商业逻辑和商业模式范文

导语：如何才能写好一篇商业逻辑和商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：网络撮合 企业融资 商业银行 电子商务

中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）11-0190-02

中小企业的发展对于推动经济增长、促进就业有着极为重要的作用。目前中小企业的发展十分迅猛，数量极为庞大，已成为推动我国经济增长的主要动力之一[1]。但中小企业面临企业融资难、产品销路窄的问题一直制约着中小企业发展，网络撮合平台的出现或将改变这一现状。

网络撮合既是商业银行业务的创新，又是电子商务的创新，对国家金融、电子商务、网络经济具十分重要的创新意义[2]。网络撮合，整合了当今最热门的电子商务和网络融资，为客户提供全方位多层次的客户服务体验：对中小企业融资，提供了更加快捷、简便的融资手段；对中小企业产品推广，电子商务，提供了更加便捷的交易平台。

本文在当今互联网发展的基础上，提出了一种创新的中小企业网络撮合模式。

1 网络撮合的概念

网络撮合，是建立在Internet网络基础上的私人、企业、银行等之间的资金、产品、技术等之间的撮合交流活动，是通过网络手段对商品营销、传统线下融资过程的优化，是一种高效便捷的企业融资、商品推广营销平台[3]。客户可以在网络平台上产品销售信息，在商品采购过程中，如果客户缺少资金，可以直接在平台上向银行申请贷款，商业银行可以根据客户的授信额度及资金情况，可直接发放贷款给申请人，也可以将该笔贷款直接到网络上平台，撮合网络平台上其他有投资需求的客户，来共同参与该笔贷款的发放。

网络撮合平台的操作流程是申请人通过填写自身的企业信息等资料，生成网会员账户，会员可以自身的商品信息，也可以向其他客户采购自身所需的商品，在商品交易的过程中，如果有资金的需求，同样通过网络平台填写自身的贷款需求等相关信息，经过相关机构审批通过后，利用现代化支付手段向申请人发放贷款。

2 网络撮合模式的特点

搭建一套强大的网络平台，集成现在主流的电子商务网站和P2P网络借贷网站，向社会上需要融资的、需要采购商品的客户提供一个便捷的撮合平台[4]，在客户之间提供各类撮合交易。撮合平台客户提供两大主要功能如图1所示：

（1）商品撮合功能：网站用户可以产品信息、下订单、订单发货、申请贷款、支付货款，完成商品采购的功能；

（2）融资撮合功能：商业银行平台上客户的贷款融资需求，注册客户可以选择参与贷款发放需要融资的客户。

下面详细描述网络撮合平台的功能：

（1）拓展渠道，扩大用户来源。用户要使用平台上任何功能，都必须先注册成为网站会员。若要申请融资，则必须到商业银行就近的网点开户，并提交相关授信资料；若要参与投资业务，则必须商业银行内存入一笔活期存款，再参与共同放贷。

（2）增加客户黏性，全方位为商业银行客户提供优质服务。客户在平台上，自己的可供销售的产品信息，同时也可以提供采购其他客户正在销售的产品，在购买其他客户产品时，如果发现资金不足，可以直接向商业银行申请贷款，如果客户在商行已经有授信额度，则可以在审查相应交易真实性及相关单据后联动商业银行的授信风险系统中直接发放该笔贷。

（3）营销优质客户，拉动存款业务。商行自身客户的贷款需求，投资者可根据借款人信息、贷款期限、利率等信息，自由选择任意贷款产品，利用自身的资金共同参与借款人贷款需求，进行相关发放贷款。客户一旦想提前收回资金，则通过网站申请债权转让，商业银行一旦确认，则客户赎回贷款成功。

3 网络撮合的优势

当前中小企业的发展状况，决定了其很难获得商业银行大规模的信贷资金。随着互联网应用的拓展和渗入及电子商务的优势，中小企业利用强大的网络平台进行资金融通，具有极大的网络优势。网络融资具有以下优势：

（1）增强客户服务能力，提高客户忠诚度。传统商业银行与客户之间主要维系着借贷关系，商业银行很少真正成为客户的伙伴。在当前金融业竞争日益激烈的形势下，商业银行都在努力地寻找自己的特色业务，改变传统经营模式，深入挖掘客户多层次的需求。如果商业银行能够借助网络优势搭建一个为客户提供多样化服务的网络平台，将大大增加客户黏性，全面提高客户贡献度，大幅提升商业银行的市场竞争力。

（2）简化贷款程序，降低融资成本。传统信贷业务审核时间长，对中小企业的信用要求高，难以满足中小企业资金需求量小、频率高的要求，而网络融资服务平台，实现了银行系统与交易、资金、物流等信息的对接，因此小企业申请贷款时完全可以做到全流程网上操作如图2所示：贷款申请，网络审批，系统自动扣减授信额度进行贷款发放，大大简化了贷款申请流程，提高了贷款操作效率。

（3）解决企业与银行之间信息不对称问题，增加银行与企业、企业与企业之间的信息匹配。网络撮合平台，通过网络交易信息和融资需求，及时有效的搭建商品交易和资金供需双方的桥梁，使客户可以方便地找到自己的商业伙伴，帮助客户拓展更加稳妥的投资渠道。

（4）发挥网络效应，降低信贷违约风险[5]。由于中小企业管理信息系统不健全，其经营信息、财务信息、管理信息很难及时传递给银行。贷款银行仅仅凭借中小企提供的资产状况、财务报告、贷款用途等资料进行贷款前的信用风险评估具有一定难度和风险。网络环境下，根据日常交易记录建立中小企业的信贷档案，通过网络信用认证加强对中小企业信用的监督。中小企业为了在网络环境下能够长期稳定的发展下去，必将权衡利弊，及时偿还债务，降低道德风险发生的可能性，减少违约现象的发生。

4 促进网络撮合发展的对策

在当前发展阶段，中国网络融资的发展仍尚未能大规模展开，仅有一很小部分企业能够通过网络平台进行融资活动，发展网络融资体系，仍有许多需要完善的地方，对此笔者提出以下发展对策。

（1）突破网络开发技术瓶颈

当前，商业银行开展网络贷款存在较为明显的技术软肋，目前网贷机制尚不深入、在线信息的跟进不及时、信用评估机制不完善等问题都与目前的技术不足有关。网络融资，从贷款请、审批、发放、还款及到贷后管理等服务，都离不开电子技术的支持，离不开当前的互联网发展。我们期待信息技术的进一步发展，也寄希望于对网络融资的后续研发和投入。但在当前形势下，我们可以采用网络审批和线下人工审核相结合的方式共同开展，在规避风险的同时，又能推进业务的发展。

（2）开辟多元化网络融资渠道

目前中小企业融资，主要是通过银行信贷的方式获得，渠道过于单一，债券市场、风险投资、股权融资等其他融资方式等都尚未在网络融资模式下开展[6]，因此，开拓多元化、市场化的融资渠道势在必行，除了银行间接融资方式外，也要逐步培育风险投资基金、创业投资公司、私人股本基金、担保公司等多种主体，共同开拓网络融资渠道。通过网络融资平台提供多元化的融资渠道，供中小企业进行选择。满足中小企业不同发展阶段的融资需要。

（3）提供全方位个性化的服务平台

目前商业银行和中小企业之间的交易，主要是信贷业务的开展。信贷资金虽然在一定程度上，帮助小企业解决了企业发展的资金问题，但商业银行并没有真正从中小企业自身经营发展的基础上，为中小企业提供诸如市场推广、产品销售、资金回笼等多方位的服务，真正做到与企业共成长。利用网络技术搭建一个供商业银行客户进行市场推广、产品营销于一体的网络平台，能让客户贴心的感受到商业银行人性化的服务，提高客户的黏性。

（4）构建完善的网络信用体系

网络撮合融资模式采取了信用和网络联保形式，把网络信用作为评判中小企业的依据，大大降低了企业的贷款门槛，却给提供资金的机构带来了更大的道德风险，可能对银行造成更大的信贷损失。建立一个诚信的互联网体系不仅仅是一种道德诉求，更是关乎互联网经济发展的大事。目前中国社会信用体系不成熟，制约互联网信任环境的进一步改善。

5 结语

中小企业融资难是一个世界性的难题，网络撮合融资是建立在中小企业、资金供给者以及第三方服务平台共双赢基础上的新的融资途径，然而网络融资的发展还面临着许多的问题，我们期待技术进步和服务模式的不断完善，也期待发展环境的改善。

参考文献

[1]林汉川，池仁勇，李安渝.中国中小企业发展研究报告[C]，2012.

[2]张艳洪.商业银行构建中小企业金融服务创新机制研究[D].首都经济贸易大学，2012年.

[3]路京京.我国中小企业融资问题分析[J].企业研究，2011年14期.

[4]张彬彬，陈茵.网络银行开辟中小企业融资新出路[J].对外经贸，2012年09期.

篇2

正如管理大师德鲁克所言“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”什么是模式?模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式?战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。

在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。

战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰・凯琳与罗伯特-彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。

如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。

战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。

营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。

根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。

因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。

当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。

篇3

【关键词】 商业模式 顾客价值 价值链 供应链 基本路径

一、引言

“商业模式”这个词逐渐成为人们耳熟能详的商业术语,正如著名管理学大师彼得・F・德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。然而,在当今信息化时代,宏微观环境瞬息万变,高科技飞速发展,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段之后,正面临着质的改变,面临着“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的状况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式不断进行创新就显的尤为重要。

二、商业模式的内涵

国外最早研究商业模式的学者之一的Timmers(1998)认为商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个系统流程,这是关于商业模式最早的定义之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基础上,考虑了市场参与者的地位提出:商业模式是对公司的顾客、供应商等相关利益者的角色与关系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)认为模式就是创造价值并能从这个价值中获得回报,他们把商业模式定义为企业在一个价值网络中创造和获取价值的潜在核心逻辑和战略选择。

在国内,埃森哲公司的王波和彭亚利认为商业模式有两种理解:一是经营性商业模式,即企业的运营机制;二是战略性商业模式,指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。罗珉认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。

三、商业模式创新路径的分析框架

商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑,那么,商业模式创新的目的就是为了创造更大的价值。Rappa(2004)认为,商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。高闯、关鑫(2006)指出,商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成。商业模式的创新是通过对各种资源的优化配置来创造更大的价值,是通过对目标顾客需求和市场竞争状况分析,区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求;对企业内部价值链分析,明确企业进行创造价值的内部核心资源能力;对供应链分析,把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力,在这四个方面分析的基础上,以顾客需求的变化为中心,找出创新的可能区域,进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新,如图1。

1、目标顾客的需求分析。企业的一切价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的,只有顾客满意了,企业的价值才能得以实现。所以,目标顾客的需求分析是商业模式创新的中心,只有洞察了顾客的需求,我们才能更好地适应顾客需求,并设计出相应的服务和产品,才能据此对企业的商业模式进行创新。随着经济的发展,社会的进步,顾客需求不断发生变化,使得企业对顾客需求越来越难以理解和把握。这就需要企业持续地对目标顾客的需求进行更深入、更广泛的分析,站在顾客的角度,来了解和认识顾客的需求,不断挖掘顾客的深层次需求,发现新的需求,这里的新需求包括全新的需求和对现有需求的细分。这些不断发现的需求就成为企业创新商业模式创新的依据。

2、市场竞争状况分析。任何企业都不可能是静态发展的,都是处在一个竞争的市场环境中发展的。虽然竞争对手的存在对企业构成一定的威胁,但是却能够增强市场的活跃度,有利于促进行业的深入发展。这里对市场竞争状况的分析,主要是以顾客需求为出发点,是针对行业的主要竞争对手的价值定位来做的分析。主要的目的是为了找出主要竞争对手对目标顾客现有需求满足了哪些方面,从而剔除这些已经满足的需求,界定那些没有满足的需求和有待引导发现的需求。那么,这些没有满足和有待发现的需求就成为企业创新的方向。

3、企业内部价值链分析。波特认为,这些价值活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动,基本活动有五种基本类型,包括内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务;辅助活动有四种基本类型,包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一种类型的价值活动又可以划分为若干个活动,都对企业竞争优势发挥作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。通过价值链分析可以识别这些起关键作用的“战略环节”,使得企业资源得以最优化组合利用,从而发挥企业的独特特性,为企业商业模式创新奠定基础。

4、供应链环节分析。商业模式创新的本质是为了创造更多价值,这是通过优化配置内外部各种资源获得的。通过内部价值链的分析,起到对内部资源的配置;那么,通过对供应链的分析,可以更深入了解企业的外部资源,促进供应链各成员和各种资源之间的相互联系,形成紧密相连的价值网络,能够使得网络内的资源得以优化配置,使得企业能够有效适应外部动态环境的变化,为企业商业模式持续创新提供保障。

四、商业模式创新的基本路径

商业模式创新的价值空间可以从三个大的方面来寻找:一是从顾客角度,如何创新顾客价值;二是从企业角度,如何来进行内部资源的优化整合,降低成本;三是放眼整个产业角度,如何进行资源优化整合,发挥最大价值。通过这三个方面的创新,企业内外各种可利用资源形成最优组合,使得企业和各利益相关者获得最大化收益。据此,商业模式创新的基本路径有三类:一是顾客价值创新;二是价值链创新;三是供应链体系创新。各种类型具体的创新路径如图2所示。当然,实际的商业模式创新可能由于变化因素的非单一性和不确定性,更多的可能是它们的各种组合运用。

1、顾客价值创新的商业模式创新路径。顾客价值创新的实质是企业通过对一种新的顾客价值的搜索和自身使命的调整实现了一种新的市场定位,扩大价值空间的聚焦半径,由此进入新的利润区。综合归纳起来可以有以下三种创新途径:第一,重新定义顾客和顾客需求。这里包含两个方面的含义,一是发现潜在的顾客,二是发现顾客的潜在需求。经济高速发展的今天,顾客需求不断发生变化,个性化、体验式需求趋势越来越明显。那么,如何来适应这些需求的变化,使得企业在同质化竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。第二,重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式。这种创新是围绕新的市场需求来对产品或服务的创新,但是这里所说的重新定义产品或服务的功能,不是指在原有产品或服务的基础上进行的改进,而是根据新的顾客需求,来重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式,体现了对现有顾客价值的提升,改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式,是对产品功能、结构和形态的创新,而不仅仅是产品和服务形式或款式局部性的改变。第三,提供新的服务方式和途径。这种创新的目的是通过降低分销过程中所增加的附加值,从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节,或者调整与分销商的合作方式,甚至提供新的分销渠道,与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道,不仅可以合理控制成本,提高分销渠道的效率,使产品和服务能更便捷到达顾客,为顾客创造更多的价值,而且也能更好地维持企业和顾客之间的关系价值,有助于直接、及时地了解顾客的需求。

2、价值链创新的商业模式创新路径。价值链创新的实质是围绕顾客需求,来通过优化企业内部资源配置,使得资源最大化利用的同时发挥成本优势。有以下两种具体的创新途径:第一,价值链组合调整。关键思想就是围绕顾客需求确定重要的部分为中心,组合调整非重要的部分来适应这个中心。也就是说,强化企业价值链条上关键环节的主导作用,非关键环节的辅助配合作用,据此来重新组合调整价值链条上资源的配置。具体的做法是以企业价值链上的“战略环节”的某一点或者几点为中心起点,相应调整价值链条上的其他环节来适应这种变化。第二,价值链优化整合。关键思想就是做优势弃弱势,提高效率,优化资源,降低总成本。并不是每个企业都具有价值链条上的每一优势环节,一般而言,一个企业仅具一点或者几点价值链条上的优势环节。然而企业创造价值需要投入大量有形和无形的资源,这必将带来高额的成本,那么优势环节可以使得资源得以充分利用,而有些弱势环节占用较多的资源却创造较少的价值。据此,可以选择具有优势的企业把弱势环节实施外包,降低自身成本的同时,优化整合出一条具有高效率的新的价值链。

3、供应链体系创新的商业模式创新路径。供应链体系创新的实质是优化配置企业内外部的资源,形成整个供应链协同创新,保障企业在激变的市场环境中动态发展。可以通过以下两条途径来实现:第一,重构供应链结构。关键思想是对供应链资源的优化,加强协作关系,提高供应链应对市场变化的灵活性。这种创新是围绕顾客需求,简化供应链环节,改善企业与供应链上各成员之间的关系,建立关键环节的联盟合作关系,其他环节的灵活应变性,保障供应链稳定性的同时,又具有较强的柔性,能快速依据市场变化进行调整。第二,形成以顾客价值为中心的价值网络。这个价值网络是以顾客价值为中心,企业考虑利润产生的环节和自身的实力,选择合适的合作伙伴、供应商、分销商,并建立相互之间的伙伴关系和隔绝机制,发挥协同效应的同时,也带来难以模仿的竞争优势。通过这个价值网络,优化配置企业内外各种资源要素,为顾客提供更多的价值。

五、结束语

市场环境瞬息万变,竞争日趋激烈,对成功商业模式的模仿带来趋同化,新的商业模式层出不穷,因此,没有商业模式是一成不变的,对商业模式的创新始终会是企业所关注的焦点。企业经营的目的归根到底是为顾客创造更多价值,获取利润,才能生存和持续发展。因此,企业商业模式的创新应以顾客为中心,来调整、优化配置各种资源,以合作共赢的观念来建立各种联系,不断地对自身的商业模式进行系统的思考,采用合适的创新途径来调整商业模式,以便获得持续的竞争优势。

【参考文献】

[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).

[2] 高闯、关鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11).

[3] 刘艳巧:探析企业商业模式创新路径[J].企业活力,2008(10).

篇4

过去10年，新经济创造了许多财富神话，直接的产物就是造就了一批年轻的富豪。丁磊、张朝阳、李彦宏、陈天桥、江南春、马化腾、马云、史玉柱等，其中大部分人在10年前并不被人所知。只是在最近10年甚至5年迅速完成了巨额财富积累，并进入公众的视野。

他们被冠以“数字英雄”的前卫称号，获得无数年轻人的崇拜；尽管他们中也有不少人由于所处的行业特点以及独特的商业手段而遭遇舆论的诟病，但后来者仍然将他们视为“互联网教父”、“营销狂人”等。他们频繁活跃在镁光灯下，并在各种热播的创业节目中扮演创业者导师的角色。偶尔的社会批判对于他们就好像明星的绯闻，丝毫不会影响其声望，反而令其更加出名。

财富幻觉

“当年陈天桥刚做网游赚了钱，我们看他胖胖的，双颊红红的，奚落他像个暴发户。现在陈天桥侃侃而谈游戏产业的未来和盛大的战略。聚光灯和闪光灯下的他，依然胖胖的，双颊红红的，但头上多了个财富的光环──纳斯达克多少市值和多少亿美元身价，在你心里就感觉他不一般了，是仰望了。”某网站总编如此自嘲。

不仅仅是仰望，人们甚至开始不由自主地神化这些创富群体的经历，并将其符号化，而有意无意中忽略了真实曲折的商业过程以及其中的运气成分。

马云在卫生间6分钟搞定风险投资的故事被奉为经典，而且日后还经常被其他人借鉴演绎。人们再也不记得1995年那个四处碰壁的马云了。央视有一个新闻纪录片记录了马云1995年的一天，那时他刚开始做互联网，乘坐公交车晃荡一天，四处碰壁。当时人们根本不知道互联网是什么，也听不懂这个背着厚厚的便携电脑，四处拜访的怪人到底在说什么。

作为目前国内最成功的互联网公司之一的腾讯，早年却险些遭遇并购。“联众曾经打算买下QQ做在线玩家的聊天工具，两边基本都谈成了，联众董事会又出现了意见分歧放弃了。如果谈成了，不知道今天还有没有腾讯，至少互联网格局会不一样了。”资深互联网人士谢文回忆说。更有人这样分析说，腾讯之所以有后来的成功，就在于当时怎么卖都没卖掉。

尽管后人通过著书立作等各种途径，总结了一系列先知先觉式的成功经验、创业秘籍等，但在当时历史进程中的每一步却带有极大的偶然性。一次收购与被收购的成功与否，往往直接决定了企业未来的走向，而收购本身则带有很大的不确定性。分众传媒的历史更能证明这一点。江南春并非先天运筹帷幄的资本高手，事实上，在分众历史上，不得不说有很多幸运的成分。2004年年底，凯雷宣布注资1500万美元给聚众，分众面临从未有过的资金压力，如果分众的第二轮融资没能及时到位，就有可能被聚众翻盘，而在分众收购玺诚的案例中，直到消息的当天，江南春仍没有绝对把握能做成这个案子。幸运的是，尽管分众错失了很多机会，但在关键战役上都赢了下来。因此，分众今日的盛况，相信是包括江南春和分众团队很多人在早期都很难料及的。

很多时候，人们对商业的认识都会被财富的光环和巨大的公司市值所干扰，从而产生眩晕的幻觉。事实是，在巨大的成功背后有更巨大的失败垫脚，失败才是创业的常态。在人们热衷于探究财富背后提炼出来的商业模式等抽象概念时，不应该忽略这些创业者曾经历的一系列尝试、摸索和失败，尽管那可能是在10年前。在某种意义上，他们都是幸运者。

创新的动力，阻力？

在新经济中创富的这些群体，普遍带有创新的基因。这使得他们在过去10年，迅速跑在了时代前列，但创新却并不是一个静态的逻辑或模式。

新华社记者凌志军回忆自己曾经在清华创业园A座302房看到的混沌初开的画面：38家公司挤在这里，每个公司占居一个小方格，在通常镶嵌员工姓名的地方，贴着公司名称。电脑后面坐着的人都很年轻，身兼老板、会计和销售全部职位，因为是公司的惟一员工。花500块钱就能在这儿坐一个月，通常都不会超过半年。凌志军说：“很多人失败了，但是总会有人成长起来，扩大队伍，搬到楼上更大的办公区……他看到了勇气、智慧和激情，看到了新生和死亡。”如果寻找中国商业精神的典型象征，那这幅画面无疑应该入选，它就像惠普公司诞生的车库一样，能说明一切。

但是，现在很少有人像描述“A座302房”那样看待创新，而更多的是讲商业模式。在最强调商业模式的互联网领域，创新其实也不是那么简单的“第一”或“首创”。Google并不是最早做搜索引擎广告的，分众传媒是不是第一个做楼宇视频广告的争论也已经不重要，只是在他们向广告客户、VC和公众投资人讲述故事的时候才有价值。这些关于商业模式的故事，在最早只是他们把100说成150的有利工具，对于盲目投资的人，谈商业模式几乎是一种情绪化的语言，但效果明显。

哈佛商业史教授钱德勒曾说过，当IBM通过大规模生产和大规模分销计算机而进行第二次转型时，市场上有200家克隆企业，其中包括1984年建立的戴尔，但最后存活下来的只有戴尔。这一历史证明，戴尔直销模式并不是其存活下来的主要原因，而是戴尔多年来执行了有效的战略，重建了生产模式并向消费者开放了新的渠道。事实也证明戴尔并没有死守直销模式。真实的商业永远是一个动态的过程，而没有什么静态的逻辑和模式是可以永远奏效的。

另一个问题是，这些依靠创新而创富的群体，在未来10年还会是创新的继续领跑者吗？很多时候，这些已经成名的拥有巨大市值的前任创新者，往往又会转变成为创新的扼杀者。因为既得利益抑或恐惧，财大气粗的大公司有机会收购弱小的初创公司，然后解散它，或者用其他方式对其进行打压。正如在硅谷，有无数人在使用微软，但也有无数人憎恨它一样，国内互联网初创公司普遍对阿里巴巴、百度、腾讯等公司惧怕。珊瑚虫版QQ作者的官司以及史玉柱给网游产业带来的“新规则”，都引起了更多人的反思，人人都能参与互联网的梦想正在被大公司终结。

长期观察硅谷的美国作家布朗森里曾说，互联网经济最大的魅力就在于它不需要多么高深的技术和智慧，而是人人都能参与并有望获得成功：贝佐斯的Amazon只是通过网络卖书，杨致远的Yahoo！只是给人们提供网站地址条目，巴提亚的Hotmail也不过是开始提供免费的E-mail，梦想舞台的成功标准，并不需要特别高的聪明才智。

正是这些互联网巨头的成功和扩张，使得更多的商业计划书从一开始便遭遇这样的质问：“如果腾讯也来做，你怎么办？如果百度来做，你怎么办？”很多人开始惊呼：互联网行业的创业机会越来越少了。

篇5

相比于柯达的破产令人叹息，诺基亚的挣扎令人忧虑，IBM则令人羡慕。IBM的寿命已经超过了100岁，真正实现了卓越成长和基业长青。除IBM之外，世界商业史上还没有第二家千亿美元规模的企业从濒死边缘恢复生机。20世纪90年代初， IBM的亏损达168亿美元，微软创始人比尔·盖茨更是预言“IBM将在几年内倒闭”！然而，郭士纳带领的这一次全面转型，不仅让IBM回转生机，而且仅仅在10年之后，IBM就成为世界上最大的信息跨国公司。华为总裁任正非在谈华为的未来时曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

不转型是等死，转不好是找死。IBM的成功转型，是偶然的意外，还是自身基因的必然？IBM华丽转身的背后，有没有可以借鉴的一般规律？像IBM这样拥有如此“庞大身躯”的企业，都可以轻盈地成功转型，我们的企业理应做得更好。对正处于转型升级期的广大中国企业，IBM的成功转型能给我们一些什么样的启示和借鉴？曾在IBM担任高管十年见证转型历程，拥有丰富的跨国企业和本土企业管理实践经验，现任GE中国有限公司副总裁、西北区总经理、GE中国创新中心总经理的许正先生，在《与大象共舞：向IBM学转型》一书中，抽丝剥茧之后告诉我们：“我们学习IBM，但不必成为IBM。”

表面上看，IBM的这次转型，是不得已而为之。然而，在骨子里，IBM就是一家很善“变”的企业，每一次转型升级，都成为一个时代的标志。第二次世界大战后，IBM实施了第一次重大战略转型，由一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业转向大型计算机领域，当时推出的System/360标志大型计算机时代的来临。20世纪80年代，IBM实施了第二次重大战略转型，从昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统，不仅了第一台PC，Thinkpad更是成为优质笔记本的代名词。20世纪90年代，IBM实施了第三次重大战略转型，从制造商转向咨询和服务领域。

由郭士纳开启的IBM第三次重大战略转型，又包括三个阶段的升级。第一阶段是在郭士纳的带领下，通过并购淘汰，使公司脱离了困境，回到行业前列；第二阶段是2003—2008年，在现任CEO彭明盛的领导下，实现了全球整合企业，并向高价值业务转移；第三阶段是2008年年底，通过提出智慧地球目标，衍生出包括智慧电网、智慧铁路、智慧医疗、智慧金融等关系社会运行各行各业的智能化工程。纵观IBM的转型历史，它的每一次重大转型，表面上都是为了摆脱经营困境，而从更深层次来看，其并不是为适应市场的短期要求而采取的权宜之计，而是根据行业发展现状和趋势从经营理念到企业结构上的根本性转变，从而使IBM能够自如地预见并把握机会，而且使它能够抵御外部市场波动的打击，保持企业竞争力。

未济是事物的常态，未济和没有完成是企业转型的常态。一家公司现在的位置，取决于对未来的思考；一家公司在未来的位置，并不完全取决于钱的多少，很大程度要取决于战略定位与业务模式。没有未来就没有现在，企业应该时刻准备转型升级，而不应到被逼无奈的时候才开始着手实施。关于企业转型升级的切入点选择，郭士纳曾说：“要IBM这样的大象去追赶那些像兔子一样的技术狂人，既不可能，也不必要。如果不能领先，那就去对手的弱点处创造新的逻辑。”所以IBM的“拥抱客户”计划正式实施，不是为客户提供和微软、英特尔、戴尔一样的技术或产品，而是针对客户的需求配置这些设备的服务，帮助客户用这种设备去创造更高的商业价值。

许正先生在《与大象共舞：向IBM学转型》一书中表示：“实际上只有掌握了正确的思维方法，才有可能做最有效率的事情，组织里的人员都有正确的思维方法才可能做最有效率的沟通，组织的生产力才能最大限度地提高。”基于“没有未来就没有现在”和寻找“对手的弱点”的思维方法论，时刻开始转型升级，做一个因需善“变”的企业，这无疑是我国企业最欠缺的品质。所有好的企业，基本上都遵循着普遍的商业底线逻辑，如：战略远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等，在不同的企业，只是具体表现形式有差异，但本质内涵却是一样的。但基业长青的公司，特别是像IBM这样历经兴衰却仍然持续发展的公司，除了商业底线逻辑之外，还对所在产业的“产业逻辑”有着清醒的认识，也就是所在产业的游戏规则究竟是以什么为中心的领导者逻辑。如果不清楚这一点，即使我们学习IBM，想成为IBM，也不可能成为IBM。

篇6

回顾：福特制及大生产分工体系

参考福特制在美国诞生的环境，我们认为，对中国这样一个巨型经济体而言，立足本国资源禀赋和消费需求、基于“互联网+内需”的大市场，才有可能生长出中国企业在信息经济下的全新商业模式，而这也将意味着社会分工在全新层次上的一次深化与升级。

每一轮大的技术革命，都会带来“技术-经济范式”的巨变。作为工业经济“技术―经济范式”的重要支柱、也是最具美国经济模式特色的福特制，诞生于20世纪初。它的出现，是19世纪后半期至20世纪初，第二次工业革命给美国经济带来的“技术-经济范式转移”这一进程中的重要部分：

从核心投入要素与新兴主导产业来看，正如以晶体管为表征的IT是信息经济的核心投入要素，工业经济下的核心投入要素则是钢铁和石油。1899年美国的钢铁产量约占世界总产量的43%。这一时期，机械、电气、冶金等新兴产业在美国也得到了快速发展。有意思的是，美国钢铁产量的最高纪录是1973年的13680万吨，其后就不断下滑――而20世纪70年代正是以Intel微芯片为表征的信息产业开始快速发展的时期。

从商业基础设施来看，美国的交通网络、流通网络、通信网络等在当时都取得了快速发展。在交通领域，继公路和运河的大规模建设之后，铁路建设迎来了：1880年时美国铁路约9万多英里，到1890年达到了约15万英里。通信领域，1878年电话实验成功，20世纪初美国电话就达到了700多万部。流通领域，以邮购商店为代表，美国的连锁商业体系由此开始快速发展。

从“使能”因素看，电力在当时得到了广泛应用。20世纪初，美国已有3600座中央电厂，到1917年发电量跃居世界第一位。公用电厂在美国供电格局中的比重也飞速上升：1907年，40%；1920年，70%；1930年，80%。电力作为廉价、稳定、广泛适用、均质化的能源，是工业经济最主要的“使能”因素。作为代表性的基础设施（公用电厂和电网），它支撑起了流水线式的大生产；作为“使能者”，它改变了生产、消费的结构与过程。

此外，宏观政策在当时也实现了深刻变革以容纳“大生产”的分工体系。大生产给当时的美国社会经济系统带来了极大的扰动。为释放和接纳大生产的巨大能量，让流水线上源源而来的商品找到它的消费者，宏观的社会经济制度框架也需要作出相应变革。按照Carlota Perez的分析，凯恩斯主义、福利国家体制、社会保险体制以及信用贷款等――实际上都是通过收入再分配等政策和制度的创新，把一般劳动者转变为有一定消费力、乃至超前消费的消费者（所谓中产阶级）――显然，这些政策调整都极大地扩展了市场的规模，也推动了大生产分工体系的展开。

上述一连串事件的核心在于：福特制以及它所内含的一整套大生产分工体系的全面展开，或小生产分工体系向大生产分工体系的跃变，只有在一个广度和深度足够充分的大市场上才能诞生。当时的美国经济，已经摆脱了殖民地时期对欧洲出口的过度依赖，国内消费市场得到了快速成长。铁路、流通网络、现代媒体（杂志、报纸、电台等）的发展，以及西部的开拓，特别是“考虑到相对高的收入水平，1860到1910年美国三倍的人口增长使美国市场成为当时世界上规模最大的市场。这种市场规模使美国企业在这一时期发展的每一种技术水平都可能实现内在的规模经济。”

回顾世界经济史，从规模、影响力、产业结构等很多方面看，19世纪末20世纪初的美国经济与今天的中国经济都具有较强的可比性。当时的美国经济环境，特别是当时的美国国内大市场，对于大生产（福特）、大流通（邮购商店、百货商店等）、大物流这样一整套全新分工体系的产生，具有着直接的催化作用。在今天的中国，“互联网+内需”也正在加速国内统一大市场的发育，借助互联网，中国企业在这样一个大市场上，能否探索出信息时代中国企业的“福特制”？

C2B商业模式在全球快速演化

信息经济下的企业商业模式，其核心特征是什么？我们认为以消费者为中心的C2B模式，将是未来商业模式的主要代表。

C2B模式的支撑体系主要是三个方面：个性化营销、柔性化生产、社会化供应链。

在前端的营销环节，互联网对商业的巨大改变，最先发生在这一环节。互联网提供了一个低成本、高效率、精准互动的大平台，从Banner（旗帜）广告到搜索引擎的P4P（为效果付费）广告，再到SNS（社会网络）营销，互联网极大地提高了个性化营销的效率。

在流通环节，今天的eBay、亚马逊和淘宝网等巨型网络零售平台，在信息时代扮演的角色，无异于工业时代的沃德或西尔斯，它们正在快速成为今天的零售基础设施。而且，它们也已经显示出了支撑起“多品种、小批量”的范围经济的巨大潜力。展望未来，迟早都将发生的三网融合，将支撑起更为完善的在线零售格局。同时，线上渠道也将与线下渠道实现深度融合

在生产环节，互联网上“多品种、小批量、快翻新”的消费需求越来越走向主流化，大量分散的个性化需求，正在以倒逼之势，推动各家企业在生产方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动整条供应链乃至整个产业，使之在响应效率、行动逻辑和思考方式上逐步适应于快速多变的需求。

随着上述电子商务和互联网让供应链各环节渐次实现了“互联网化”，C2B模式由此具有了越来越坚实的支撑，其主要特征也已经显现出来：

消费者驱动：工业时代的商业模式是广义上的B2C模式――以厂商为中心，而信息时代的商业模式则是C2B――以消费者为中心。

我们认为互联网的最大优势，在于它可以支撑大规模、社会化、实时化的分工与协作。它极大地提高了消费者、企业以及企业之间的协作效率，原来的金字塔结构或链状结构，正在被压缩在一个扁平化的平面上。这使得个性化需求，能够越来越直接地触发各家企业协同组成的高效价值网。当线性供应链被互联网改造成信息驱动的网状协同的价值网之时，也将意味着全新高度上的一种分工与协作体系。

除了C2B商业模式及其分工协作体系这一观察角度，另一个更显见的观察角度是“云+端”或“平台+应用”的分工/协作结构的显着崛起。具体地说：以最具代表性的商业基础设施“云”为创新平台，去支撑和推动“端”的多元化创新，比如移动互联网的应用，或电子商务平台之上的海量网店、各类服务商等，正在成为今天全球商业领域最活跃的基本创新形态。比如在电子商务平台淘宝网上，围绕数亿消费者的需求，在数百万淘宝卖家之外，IT、营销、物流、设计等形形的电子商务服务商，作为电子商务生态系统中的新物种，在近年来得到了大量涌现。还在2011年初，淘宝网商的注册合作伙伴（即服务商和开发者等）就达到了约11万家。在这里，市场广度与深度的扩大，交易费用的下降，交易技术的跃升，共享平台对前端的支撑，都是推动分工不断深化的重要原因。

随着云计算、大数据等的不断成熟，越来越多的商业流程将被数据所驱动，以消费者为中心的、高度分工的经济体系，也将逐渐在各个物种的涌现与自组织中得以持续演化。

创新主场域：从“WTO+外需”到“互联网+内需”

入世10多年来，WTO让中国企业拥有了国内外两大市场。中国在此期间成为了世界第一大出口国和第二大进口国，出口对中国经济增长的年均贡献率达20%。而在微观企业层面，尽管存在着“作为世界工厂被锁定在产业链低端”、“市场换技术效果有限”、“难以敲开发达国家市场大门”等争议，但客观而言，WTO为中国企业提供的不只是一个广阔的全球市场让“中国制造”行销全球，它更是一整套制度安排，扮演了一个制度环境和制度平台的角色，中国企业在此平台上较好地参与到了不断深化的全球产业分工之中。因此WTO也是推动中国企业技术创新、管理创新、模式创新的重要催化剂，涌现出了海尔、华为等一定数量的、在全球具有竞争力的企业。

尽管2008年以来部分发达国家出现了金融危机，影响到了中国外贸，但2011年中国进出口外贸依存度仍为50.1%。其中出口依存度为26.1%，进口依存度为24%。不过，长期来看，在出口之外，国内消费的拉动力将成为越来越重要的因素。2005年8月，中国的消费增长率连续16个月增长速度超过了12%。有分析认为，中国经济正由此逐步转入消费驱动型的经济架构，消费在经济增长中的占比也将逐步提升。2007年，国家统计局核算表明，消费对GDP的贡献七年来首次超过了投资。

在拉动内需发展的各个因素中，互联网开始发挥出它的巨大作用：它既提供了诸如云计算等代表性的商业基础设施，也发挥出了促进企业全方位创新的赋能作用。由于电子商务同时涉及到了信息流、资金流和物流，与企业的营销、销售、设计乃至于研发和生产等供应链各环节都有较强的关联，因此蓬勃发展的中国电子商务，为我们观察从“WTO+外需”向“互联网+内需”的创新场域转变所带来的影响，提供了一个很好的观察角度。成立不足10年，淘宝网已成为全球最大的网络零售市场。咨询机构IDC更预计，到2015年，中国网购交易额将占到社会消费品零售总额的约7%。为此，如何感知和挖掘市场需求，不断提供满足个性化需求的产品和服务是保持中国经济增长的重中之重。

篇7

就业压力要靠发展新经济动能纾解

据阿里巴巴集团披露的最新数据显示，2016年该公司创造了超过3000万的就业机会。而波士顿咨询联合阿里研究院日前共同的《迈向2035：4亿数字经济就业的未来》则预测，到2035年，以阿里巴巴为代表的中国新经济规模将达近16万亿美元，就业容量将达到4.15亿。总理在近日召开的国务院常务会议上高度肯定新经济，他指出：“网店是‘新经济’，直接带动了实体工厂的销售；快递业作为‘新经济’的代表，同样既拉动了消费也促进了生产。”而对处于经济新旧动能接续转换阶段的我国来说，传统产业面临淘汰过剩产能、去库存的阵痛，分流富余人员将成为必然。由此带来的严峻就业压力，要靠发展新的经济动能来纾解。

之所以说要靠发展新的经济动能来纾解，一方面，新经济可以为传统产业插上“翅膀”，用新动能带动传统动能转型升级、焕发生机。近年来，不少新经济、新业态的出现，让传统产业的生产、流通和经营模式都发生了变化，更大的市场被创造出来，新的就业机会随之产生。对很多身处传统产业的劳动者而言，他们可以通过提升自身就业技能在新岗位获得工作，他们不必到陌生的产业领域寻找出路。另一方面，新经济在蓬勃发展的过程中，创造出大量新的就业机会。阿里巴巴、滴滴、京东、小米、百度、腾讯等新经济的代表，都显现出创造就业机会的能量。滴滴的最新年度报告显示，2016年滴滴出行平台为全社会创造了1750.9万就业和收入机会，其中，238.4万来自去产能行业。新经济帮助来自传统产业的劳动者获得新的工作机会，有力抵消了淘汰过剩产能所减少的就业机会。

另有数据表明，在互联网行业中，每1个岗位消失，就会新创造出2.6个新岗位；每部署1个机器人，就会创造出3.6个新岗位。这意味着，新经济的发展带来了新需求和新产业链，更多的就业领域被激活。因此，在信息化时代、在数字经济时代，只要立足创新驱动，并为之创造便利条件，新动能的蓬勃发展和传统动能的焕发生机才会实现，每一个为梦想而努力的劳动者也才会得到属于自己的就业机会。更为重要的是，今后一个时期，“平台化、数据化、普惠化”是数字经济2.0的核心特征。20年后，中国总劳动力的50%将通过网络实现自我雇佣和自由就业，即八小时固定工作制将被打破。

2017年1月7日，由阿里研究院主办的“远见2046――第二届新经济智库大会”在北京举行，波士顿咨询现场了题为《迈向2035：4亿数字经济就业未来》的报告。阿里研究院院长高红冰在场详细解读了数字经济特征。他认为，根据这份报告，随着技术的发展，经济进入数字经济时代。2035年，中国整体数字经济规模近16万亿，总就业容量4.15亿。其中，以阿里巴巴为代表的中国数字经济规模将达到近16万亿美元，就业容量将达到4.15亿，包括新零售板块以及服务、物流、云计算等在内的整个阿里新经济生态体系将创造超1亿的就业。

数字技术在带动新商业模式中激活就业

BCG合伙人兼董事总经理阮芳表示：“在数字经济下，数字技术深入改变了传统行业的商业逻辑和运行方式，使新的组织内外协作模式顺畅运行。同时，数字技术对人类劳动的可替代性越来越强，‘数字原住民’们还拥有新的底质贝工作价值观。”在这样一种趋势下，数字经济对就业生态施加了“新增、强化”及“弱化、消失”的二元影响。

其具体表现是，在就业人群上，掌握特定的专业技能 （尤其是应用数字技术），以及具备机器智能尚无法大规模取代人类的人际交互、创造性等素质成为重要就业壁垒。机器智能化及平台就业使就业者的身体素质、所处地域不再构成制约，带来全球化的广泛协同和对劳动者的一视同仁。在就业领域上，数字化基础服务以及传统产业数字化的跨界机会大量产生；数字技术还带动新商业模式，从而激活新领域就业。被数字技术改变商业逻辑的部分行业及职能领域就业机会面临转型、锐减、甚至消失；部分标准化、程序化的非脑力工作也将被技术低成本所取代。在就业方式上，产生平台型就业和创业的新途径――自由人相互联合、“按需聚散”、履行契约，拥有多份零工的斜杠青年亦能展现价值。而“数字原住民”一代成为就业主力军，他们的新就业文化和价值观也对传统组织雇员关系构成挑战。

在未来很长一段时间，数字经济就业生态与传统就业生态将保持并存发展、融合促进的良性互动关系。有关人士举例称，在出行行业里面，工业经济出租车公司共有200万出租车司机，今天以滴滴披露出来的数据，注册司机已经超过1500万；快递物流方面，邮政时代达到10亿件次已经触顶，今天看到整个电商包裹达到300亿，互联网分布式计算让整个商业组织形式发生翻天覆地的变化。金融领域银行卡支付，形成交易峰值就是1.5万笔每秒，双11的时候12万笔每秒，每年都在刷新这个记录。

篇8

X说“我是做供应链的”，Y说“我是搞大数据的”，Z弱弱地说“我就是个搞销售卖酱油的”。都说男怕入错行，X和Y真的比Z有行业优势吗？其实供应链和大数据并不神秘，对我们营销人来说，供应链和大数据都是一种新的思维逻辑和方法论，秉承与时俱进和拿来主义精神，新零售时代，借助供应链思维和大数据方法，营销人可以把销售做得更好。作为商业研究者和实践者，拿两个实际案例抛砖引玉，跟各位看官说道说道。

案例一：“酱油党”的最高境界：借钱给你打

“酱油党”的痛点和需求

在为X酱油企业做营销升级的咨询项目中，我们分别访谈了他们的销售总监和B省的总经销。我们总结了他们提出的四大需求：

1.深度配送需求――面对酱油等调味品行业激烈竞争的局面，X酱油企业和总经销渴望实现直达零售终端的深度配送，以提升终端的物流服务质量和标准化水平；

2.资金垫付需求――酱油是快消品，属于流动的资产，无法抵押，不能获得银行等金融机构的信贷支持，区域经销商想加速资金周转和流动，希望获得第三方垫付资金，扩大区域覆盖网络和销售规模；

3.降低流通成本――面对天猫超市和京东超市等电商的跨界冲击，希望降低渠道流通成本，使得门店商品采购成本降低；

4.销售数据需求――X酱油企业和经销商希望打破信息孤岛和壁垒，获得实时动态的销售数据，从而为快速高效决策提供数据支持。

“卖酱油的”到“搞大数据的”四个步骤

第一步：成立X酱油主导的供应链管理公司

由咨询公司设计商业模式，软件公司提供系统支持，在B省试点新的商业模式，厂家与B省总经销成立合资公司――X酱油B省供应链管理公司，由厂家控股，省代和软件公司参股。

第二步：设立B省云分仓，整合社会车辆进入供应链云平台

在B省东西南北设立四大分仓，整合常年为X酱油服务的社会车辆进入供应链云平台，为车辆装GPS，司机装载手机端APP；免去分销商的仓储和物流压力，使其专心服务终端网点。

服务流程改成：分销商在云平台下单采购，产品进入就近四大分仓；分销商为终端服务，协助终端在云平台补货下单；平台接到配送订单，自动计算一车多点配送的最优线路；距离仓库最近的空车司机接到配送任务，按照规定的路线为多个终端网点进行配送；司机出库和交货到终端网点，拍照并输入订单数据到手机APP，将数据实时上传到云端（司机以交割单据为结算运费的依据）。

第三步：积累3个月的物流交割大数据，切入供应链金融业务

平台稳定运营3个月后，积累B省300个分销商和4000个终端网点的物流交割数据，对分销商的能力和信用进行评价，推出供应链金融服务（仓单质押和配资），为销售能力强而资金不足的分销商配资；若其在承诺的销售期内达成销售额，配资方则获得合理的利息；若到期无法达成销售额，平台启动风控措施。由于所有的货物都在平_公司的仓库里，并且平台公司掌握了300个分销商的销售数据，平台公司可将剩余货物按照9折出售给其他经销商，快速实现货物变现。

在传统银行眼里，房子和车子由于容易变现，是较好的抵押资产；而快消品不受掌控，且银行没有将其变现的能力，所以银行等传统金融机构不将其作为抵押品。而供应链平台公司能够掌控物流交割大数据，掌握了销售大数据，容易将抵押快消品变现，所以在供应链公司眼里，快消品是合格的抵押品。

第四步：横向发展，区域模式复制；纵向发展，同一区域品类复制

横向发展，基于“贸物金一体化”的供应链管理模式从B省试点成功后往其他省份复制；纵向发展，在B省，除了本身的产品之外，由于掌控了区域运输网络和云仓库，X酱油供应链管理公司在B省拓展了味精和食用油等相关产品，将供应链管理公司的业务逐步独立，使其成为X酱油商业模式升级和产业互联网革命的重要组成部分。

案例二：“钢铁侠”的重生――钢铁巨头A如何通过物流大数据重构商业生态

“钢铁侠”的痛点和需求

1.“钢铁物流”食之无味，弃之可惜

钢铁巨头A是华南钢铁龙头，管理层关注的核心是钢铁冶炼工艺和钢材市场价格，数十年的发展，接近500万吨的规模体量，属于行业巨无霸级别，但是即使到了今天这样的规模，对于复杂而沉重的钢铁物流业务，管理层的态度依然是 “食之无味，弃之可惜”和“太麻烦了，能不碰就不碰”。

2.A钢无销售供应链管理，窜货现象严重

A钢销售价格只有出厂价，销售价格不含物流费，无物流管理职能，钢贸公司存在严重的窜货现象。

举个例子：广州是南方钢铁交易中心，A钢给发货到广州的钢贸公司有30元/吨的运费补贴，由于货出厂之后A钢无法监控流向，这就给钢贸商留下了钻空子的机会，A钢当地的贸易商在广州注册公司，由广州公司向A钢下单，由于是贸易商自己找车拉货，因此贸易商可以直接就地把钢材低价销售，只赚取A钢的运费补贴。因为在钢铁行业不景气的时候，一吨钢材的利润不足30元。但由此可见，无法监控物流去向的大宗工业品货主企业在跟下游的博弈过程中处于劣势。

3.物流黄牛党降低了大宗工业品运输的效率

在大宗工业品的运输中，以“信息部”形式出现的黄牛党是导致物流刚性成本居高不下的因素之一，“信息部”以每车货100―150元的价格撮合司机和贸易商，由此造成中间费用的刚性物流成本，而大多转嫁到下游客户。

另一方面，“信息部”通过电话和QQ群等方式撮合交易效率较低，经常造成厂家出货仓库区域物流堵塞，降低了整个钢铁物流的运输效率。

“鸡肋”到“香饽饽”，只有三步

第一步：设立A钢物流供应链管理公司，实现钢价“一票制”到“两票制”

原来钢铁价格只有出厂价，实行钢价“一票制”，从生产基地到客户仓库的物流由贸易商通过黄牛党找车辆负责，物流运费由贸易商与司机具体商议，黄牛党拿司机的 “信息费”。

A钢设立物流供应链管理公司，从贸易商手中收回物流职能，钢价从“一票制”变为“两票制”，物流运费由供应链管理公司根据实际运输情况与司机结算。

第二步：利用A钢区域物流市场的优势地位，整合社会车辆进入运网平台

A钢作为区域龙头的钢铁企业，每年从总部城市有超过400万吨钢铁往外发运，是当地司机的主要客户，在厂家和司机的博弈中，A钢具备优势，有能力要求司机安装GPS（司机交300元押金，统一按照GPS），并下载使用A钢自有的App。A钢整合了2200辆卡车进入A钢物流运输平台，实行就近抢单制度。

从产品出库到下游客户入库的全流程需要司机拍照上传到云平台，结合物联网的磅单数据作为给司机结算运费的依据，若司机不负责，拍照不清晰，或不按规定路线行驶，云平台自动报警，司机面临重金处罚。因此司机有动力采集供应链全流程的交割数据。

第三步：新的产业互联网业务板块――“A钢运网”升级为“F省工业品运输网络”

篇9

最终，广东宇博电商园协助当地产业转型的案例在2013年底参加暨南大学经济管理学院发起的“E战成名”大赛，被评为优胜奖，入选学院的EMBA实战案例。

很多人都说2014年是传统产业转型元年，但是根据目前我在江浙和胶东半岛等地获取的信息看，我对未来一年半传统产业转型速度有点“捉急”，总觉得时不我待！

因此，特拟此文，与诸位身处传统产业和在（移动）互联网风口中央急于求变的企业家共享。

【第一伤】

传统产业转型第一难，难在“思维”不易转！面对挑战和第三次工业革命的到来，产业巨头、行业骄子的思维要转变很关键。经过了电商的“看不懂、看不起、学不会、拦不住、跟不上”的教训和震动后，大多数传统企业老板也会讲“我们要转型”吧啦吧啦之类的话。然而，转型第一难其实就在企业主身上。我一直分享一个观点，传统企业主之所以提转型，只是因为从上（政府）而下（公知）都在谈，加上现在生存环境改变，迫使他们布局。然而，因为他们没有被其他领域切入自己行业的“雷军”兜头兜面打上一巴掌，他们不知道疼。因为小米的几巴掌，中兴醒了，华为懂了，联想也学乖了。也因为现在“小米”还不多，所以“狼来了”意识并不强。

同样，基于意识，导致在转型的过程中，容易和第三方服务机构或运营合作方产生磨合的困难。有一位新生代实业家曾和我交流过一个观点：“在广东，要改变一个成功过的实业老板，非常难！因为过去的成功让他们太强势了！”确实，任何一个地方的传统产业（包括品牌企业），改革开放前期的种种红利（包括政治待遇）他们都享受到了。当过去的成功加上自己对转型的理解和实际运作不一致时（很多人前期讲愿意投入，但是对投入的理解没有实际规划或者预期太低），我们可以发现，“三不管”（不揽权、不插手、不放心）成为“都要管”（不再是扶上马，送一程）！这种现象的出现，在中国内地曾发生过两轮家喻户晓的事件。第一个是20世纪90年代后期，很多从外企或者知名企业出来的高级职业经理进入民企不久后落荒而逃。第二波就是2010年后期，很多传统品牌企业进入电商领域烧钱请“电商运营高手”，结果多数闹得不欢而散。其结果是出现了一大批TP运营公司，A家不接甲品牌，B、C两家立马抢得不亦乐乎。

有问题不可怕，没问题才最难受。我的经验告诉我：

1.上策是学会沟通和洗脑。面对比你成功的对象，搞定TA的唯一手段就是事前洗好脑，约法三章，一定要白纸黑字，落在纸头。在执行过程中，要如同热恋中的情人，让对方知道你的进展和成效。否则，80%以上的转型搞到一半一定会出现变故。

2.要想获得平等对话的基础，是获得信任并展示你的赚钱能力。不要听信传统企业主对你拍胸脯说的话，信任永远是讲条件的。不赚钱就是耍流氓！记住：不会下蛋的鸡永远不是合格的母鸡。

3.找对商业模型，让所有人都知道我们最终去哪里、怎么去，大概要花多长时间，需要什么工具或者相应能力的人。确定目标和执行点后，要快速形成以下几“化”：内部管理制度化、可控化；业务产品化、成果可快速复制化；团队分工化、可协作化、可扩大化。只有有了这三板斧，才有可能把既定的战略执行下去。

【第二伤】

传统产业转型第二伤就在企业转型定位的深刻研究，换句话说就是商业模型。商业模型的概念源于这几年广州暨南大学经管学院教导EMBA学生的一个重要方式，其强调的不是简单的盈利模式（现在很多人把盈利模式=商业模式/模型），关键是对整个商业模式逻辑和关键要素进行立体建模，做出分析判断。

为什么说建立商业模型很重要，其实只要分析一下就了然于心了。传统产业之所以要转型的最大问题是时代变了，营销工具、手段也进步了，同时，客户越来越不好找到了。在计划经济时代或者改革开放初期，大量的制造企业或国内品牌企业（海尔、联想、七匹狼等）遇上了最好的产品销售时光。在供需不对等的年代，在改革开放前十年，国内老百姓是你给我什么我全都要。国外客户呢，进入广交会或到浙江、广东等制造业基地一看，乐了，人工好便宜，东西还不错，单子交给你们，放心。如果要套用理论的话，1964年西北大学杰瑞・麦卡锡教授的《营销学》一书中就提出了产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。

到了改革开放第二阶段，供应逐步多了，为了抢夺消费者，内销企业开始做广告、整CIS、抢终端、搞促销。外销制造企业开始主动走出国门找客户、设立分公司、拼产品质量和信用。从2000年起，随着电子商务兴起，供需越来越透明，交易越来越便捷，利润越来越低。所有人都认为是电商冲击所致，企业开始拼供应链、拼价格，最后变成拼所谓的“互联网思维”。

2012年我开始研究小米，但是当初我的关注方向错了，我只看到小米靠微营销起来了，我忽略了背后的很多东西。直到去年我在广东利用电子商务方式，在推动当地传统产业转型的过程中，我才明白一个事情：我的产品谁在用？而小米，很聪明地把这关键的问题，藏在了所谓的互联网思维7字诀中。很多人知道小米关注用户需求、满足用户体验，但是所有人都忽略了小米为什么能获得用户，而不是消费者（现在消费者这个词已经不吃香了）。传统企业、产业之所以患上转型焦虑症，核心是看到自己被莫名其妙的一群外来人（泛指非同行）打败了，所以着急啊，我要突围，我要让我的东西（产品）卖掉。甚至于国内的产品不行，我们找国外的产品卖，但是，但是，怎么卖？卖给谁这个问题解决不了，企业永远走不出被诅咒的怪圈。

商业模型是每一个传统产业、企业要思考和解决的问题，如果你解决了你的用户在哪里，如何让TA来的话，实际上你就成功了一半。而这一半，需要付出什么，怎么保障这条船能平稳地驶向最终目的地，非常考验掌舵人的功底。所以，我要分享学界总结出来的商业模型九大关键要素。

价值主张（Value Proposition）：即公司通过产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够针对这些共性创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径，涉及公司如何开拓市场，以及公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司与消费者群体建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

价值配置（Value Configurations）：即资源和活动配置。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

价值链（Value chain）：为了向客户提品和服务价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。

成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）创造财富的途径。

P.S：营销学大师菲利普・科特勒后来结合4Ps理论，升级了一个11Ps概念。我曾研究了一下，后来发现，所有的补充，其实是因应环境变化而来，核心还是4Ps。因为产品不是横空出世，必须有人愿意用，不管是只服务一个人还是一群人。而价格需要考虑需求、产品周期、竞争和成本，所以即使我们可以使用所谓的免费策略，最终还是会从别的地方收回成本。而这种模式，来自于吉列的剃刀+刀片理论。至于促销，TA不是一种单向行为哦。

SO，希望所有和传统产业打交道或者正在转型路上的传统企业，请先想清楚你的种子用户在哪里？怎么找到他们？如何把他们汇集在一起？如何用好他们？如何让他们在不知不觉中把钱掏出来，塞到你的口袋里！

【第三伤】

前面谈了转型首先要看思维，其次看商业模型。最后让传统产业伤透脑筋的就是技术转型难的问题。计划经济和市场经济初期，所有企业需要运用的技术是生产技术、产品研发技术。在精益制造管理时代，流水线、机器人、动销软件、ERP和OA系统开始逐步替代一些手工活时，技术还是尚能被理解和可控的，不会超出人类意识形态。然而，当以数字化为基础的第三次工业革命来临时，所有的传统企业开始听不明白也看不懂什么是“大（数据）云（计算）平（台）移（动互联网）O（2O）”了，因为好不容易他们才叫嚷着企业转型要做电商才有出路，突然间新的名词铺天盖地而来，彻底乱了。

最后，所以人们选择了买服务器开发企业APP，选择整平台或开个微信商城卖自己的产品，逼着自己线下渠道要捆绑Online渠道一起玩O2O。所有人忘记了，核心是什么？

有两个故事，和大家分享。

其一，2月底看到一则新闻，美国上市公司淘米网为旗下摩尔庄园的用户定制了一款益智类玩具，消息一宣布，立刻有数百万的成交。一个儿童社交游戏公司，短时间内推出一款益智玩具能迅速被用户买走，这是为什么？国内那么多做益智类玩具的企业，都很难实现一天7位数的销售业绩（OEM或ODM不计算在内）。答案很简单：因为淘米根据社区内用户的交流关键词提炼出用户的显性（潜在）需求，迅速提供相应玩具，引起抢购。

其二，3月底，阿里推出娱乐宝，网民只要出资100元即可投资热门影视剧作品（有上限封底），预期年化收益7%，并有机会享受剧组探班、明星见面会等娱乐权益。一下子，微博和微信朋友圈内“我投资了XXX”、“我是几部电影投资人”的炫耀贴随处可见。

难道阿里没钱吗？难道仅仅是阿里在玩营销吗？绝对不是，这一次只是测试，测试的关键在于对电影制作方而言，娱乐宝不仅可以带来资金保障，用户们的“用钱投票”行为将成为评判对某个影视项目导演、演员、剧本的喜好程度，最终有可能打造出N部中国版的《纸牌屋》。

由此可见，如果传统企业依然和过去一样，不晓得谁买了自己的产品；TA们是点赞还是抱怨产品，危险将如影随形。反之，如果你拥有种子数据，并能通过数据带来新的数据，通过清洗和留存后，得出相应的因果逻辑，我相信，海量或精准的用户访问行为数据信息虽然看似零散，但其背后必定隐藏着必然的消费行为逻辑。企业只要通过数据分析产品在不同区域、不同时间段的销售情况和库存情况，就可以以此为依据调整运营策略，从而成为传统产业、企业的转型利器。

1.意识为王。在IT互联网圈内，所有的人都说技术很重要，但技术永远不是最难的。真正的技术是要看懂和想清楚所有程序开发后面的达・芬奇密码是什么，要拿到什么数据。

2.核心资产。后互联网时代，数据基本上可以成为一个企业的核心资产。数据运营团队应该是利润中心，而非传统意义上的成本中心，因为，他们是创造利润来源的点。

3.核心价值。大数据价值不在广度，而在于深度。只要理解数据的价值，小企业也能通过核心数据，创造出巨大的商业价值。

关于传统产业、企业转型难的问题，苏州某土豪通过他的朋友跟我说：“说说容易！想想可怕！实做找死！转型成功的人是天才！死在路上的是好汉！原地不动的是人精！”

篇10

一、基于云计算的信息安全主要风险

1、特殊用户的接入。如果信息工作人员在公司以外的地方处理一些相对比较敏感的信息，这就使得企业有关部门不能对信息进行“人工、逻辑和物理的控制”，极有可能发生风险。所以就需要云服务的提供者对信息员进行充分的了解，并提供信息管理员进行可能详细的信息，从而降低风险。2、数据的位置。如果用户要想使用云服务，他们可能并不知道数据存储的位置，甚至不清楚存在哪个国家，那么用户首先就应该咨询云服务的提供商，了解他们的数据存储是不是有特定的位置，是否履行了相关的隐私要求。3、数据的恢复。如果用户不清楚自己的数据存在什么地方，那么云服务提供商就应告知用户在发生危机情况时，用户的服务和数据也会随之产生严重的情况。用户需要做的就是充分了解服务提供者对用户数据的恢复程度与能力。4、数据是否加密与隔离。云服务是一个共享的平台，任何用户的数据都会保存在云服务环境中。必须对数据信息进行加密，以防止在加密系统出现故障时，数据信息丢失，所以用户必须清楚数据的加密是否是由相关专家亲自设计并经过测试。数据与数据之间是否隔离开也是影响数据风险的一个重要因素。5、长期生存性。假如云服务的提供商即将面临着被收购或者破产的风险，那么用户极有可能面临着多种风险，比如说用户怎样从提供商那里拿回自己的数据的风险、自己的数据是够被影响的风险等等。

二、降低信息安全主要风险的相关措施

1、对存储的数据进行加密。采用加密技术对信息进行加密,在加密的情况下，只有密码才能破解。借助加密的手段，即使自己的数据上传到其他人的数据中，用户也可以保护自己的数据。只要用户使用不能被破解的密码,那么除了知道密码的人，就没有人能够访问用户的隐私信息。2、使用有较好信誉的服务商。即使用户对数据进行加密，那么一些在线活动仍然很难被保护。这就使得用户必须认真思考自己应该使用哪些服务.有关专家建议用户使用哪些相对比较有名的服务，因为那些服务提供商是不可能拿自己辛苦建立起来的品牌来冒险的,不会对数据泄密情况放任不管,也不会与那些营销商进行共享数据。3、考察互联网应用的商业模式。在确定哪些服务提供商比较值得信任时，首先应该考察这些服务商是如何盈利的，也就是他们采用的是哪种商业模式。相比较来说，以广告收入为主的互联网应用服务的信任度低于那些以收取费用为主的服务。广告投资给服务提供商带来较大的经济利益，从而把那些收集来的相对较为详细的用户资料用于网上广告，这样就使得用户的资料信息极有可能落入居心不良的人手中。4、详细查看隐私阅读声明。与互联网服务有关的各项隐私政策中几乎都是有漏洞的，这样就便于在一定情况下进行共享数据。大部分的云服务提供商都认为如果执法人员要求阅读相关数据,那么服务商就会交出来。用户应该清楚了解哪些信息有可能被阅读,这样用户就可以选择把那些数据存储在云服务环境中，而哪些数据是可以放到桌面上的。5、对邮件加密。Turecrypt和PGP都可以在数据离开用户控制范围前对其进行加密,从而有效保护数据。然而，在这种情况下,电子邮件就会产生新的危机,电子邮件在到达用户邮箱的过程中仍然能够被不法分子偷窥。为了保证电子邮件的安全性,用户应该使用一些加密程序,这些加密程序可以自动地对用户所接受或者发出的邮件进行加密。

三、结束语