制造企业的成本管理范文

导语：如何才能写好一篇制造企业的成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：机械制造企业；财务成本管理；管理模式；策略

引言

伴随市场经济发展的逐步深入，机械制造企业面临的市场竞争日趋白热化，要想在激烈市场中占据一席之地，就务必要从多个不同方面增强企业市场竞争力。对于机械制造企业而言，有效的财务成本管理模式可促进提高企业经营水平，进一步提高企业经济效益。由此可见，对机械制造企业财务成本管理模式开展研究，有着十分重要的现实意义。

一、机械制造企业概述

（一）机械制造企业现状

在全球经济一体化发展逐步深入背景下，为我国制造业特别是加工企业发展创造良好契机，同时在科学技术发展推动下，使得我国制造工艺水平得到显著提升，进一步促进了我国工业领域的不断发展。现阶段，我国制造业企业主要包括两种，一种为原材料企业，也就是为工业提供原材料、半成品等的企业，诸如钢材企业、建材企业等；一种为加工型企业，也就是为社会提供机器设备、消费用品等的企业。结合当前发展形势而言，我国加工型企业即为机械制造企业保持着良好的发展势头，而原材料企业则受上游开采企业、投资周期等因素影响相较于机械制造企业面临相应束缚。自这一现状而言，在现阶段制造业领域，原材料企业大多是依托机械制造企业带动的，加工型企业的不断发展很好地促进了原材料企业的发展进步。由此表明，机械制造企业的发展是我国工业发展进步必不可少的重要源泉，伴随改革开发事业的不断深入，我国机械制造业俨然转变成国民经济增长的有力助推器。

（二）机械制造企业特征

1.分工明确特征机械制造企业具备分工明确特征，对机械制造企业而言，不同工作项目之间不仅相互独立还相互影响，在产品生产过程中，不同工作部门相互间工作要求不尽相同，由此也造就了生产产品具备结构明确的特点。另外，在产品生产实践中，不同工程流程相互间同样较为清晰明了。现阶段，我国大部分机械制造企业其生产活动主要以订单为前提，即结合订单实际需求开展生产工作，也存在一些机械制造企业同时兼顾着产品生产、产品销售的职能，对于大部分订单生产的企业而言，它们有着生产范围广泛，生产数量较少的共同特征。2.离散型特征机械制造企业是典型的离散型企业。在生产实践中，涵盖了生产配件制造、生产组装、生产构建等一系列流程，机械制造企业相互间可构建起一套科学完备的运行机制，也可独立完成对特定部件的生产制造，不过相较于集约型制造其存在生产效率不足的问题。机械制造企业工作流程由多个不同工序组成，不同工作环节相互间的交替，往往要经过一系列程序，所以对加工品质提出了十分严苛的要求。3.复杂性特征机械制造企业生产加工要应用到各式各样的设施设备，并且涉及多个安全技术领域。机械制造企业在生产加工期间，要同时肩负生产、安全双重责任，受这些因素影响，使得一定程度上提升了机械制造企业的生产成本。

二、现阶段机械制造企业财务成本管理面临的主要问题

（一）材料成本偏高

伴随社会经济的飞速发展，市场对机械产品的需求逐年攀升，由此要求机械制造企业要不断增强自身生产能力以满足市场需求。为了生产出更多质量可靠的产品，则必须要采购大量的原材料，然而受我国原材料较为有限影响，使得市场中出现材料成本偏高现象，还有一些企业为了获取原材料不得不要通过国外进口渠道，由此很大程度上提高了企业生产成本。

（二）流动性资金不足

在当前市场发展环境下，企业相互间资金流动面临极大的局限。机械制造企业对资金流动性有着特别高的要求，倘若难以实现资金的有效运转，必然会对企业发展造成不利影响，然而在现阶段金融形势的影响下，流动性资金不足现象十分多见，由此为企业发展带来了严峻考验。

（三）管理理念滞后

现阶段，大部分机械制造企业均依据订单来对生产任务进行分配，某种意义上而言，该种生产模式缩减了对生产过程成本的空间。另外，现阶段机械制造企业中一些管理人员存在管理观念滞后问题，缺乏对财务成本管理模式的有效认识，由此使得财务成本管理模式在该部分企业成本管理中难以得到有效应用。

（四）市场竞争激烈

现阶段，我国低端机械制造企业门槛普遍偏低，再加上产品种类繁多，受此影响，行业内出现了大量的低端机械制造企业，低端产品缺乏有效竞争力，难以提升产品附加值，进而使得企业面临极大的市场竞争压力。

三、机械制造企业财务成本管理模式优化策略

全面机械制造企业在现阶段社会发展形势下，要紧紧跟随社会发展步伐，不断开展改革创新，强化对国内外先进管理经验的学习借鉴，切实推进机械制造企业财务成本管理的顺利开展，如何进一步促进机械制造企业有序健康发展可以将下述策略作为切入点：

（一）加大机械制造业成品采购监督管理力度

成品采购是机械制造企业中尤为关键的一环，其成本因素很大程度上影响着机械制造企业的资金运转状况，所以，务必要提高对机械制造企业成品采购的重视度，然而现阶段制造业成本持续保持较高水平，造成机械制造企业成本居高不下。鉴于此，机械制造企业应当结合现阶段机械制造成本过高情况，加大成品采购监督管理力度，强化原材料采集控制。加大机械制造业成品采购监督管理力度，要求对机械制造企业财务成本管理体系开展优化调整，即机械制造企业要优化经营模式，推动财务成本管理理念的有序革新，不断发展适应机械制造企业的财务成本管理制度，紧随市场行业发展脚步，切实提高财务成本管理效率。

（二）提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性

机械制造企业在发展期间，需要对先进的管理理念予以引入、创新，其中财务成本管理便属于十分重要的一环。企业管理人员应当革新传统财务管理理念，切实结合财务成本管理理念增强企业财务成本管理水平。值得一提的是，企业财务部门在开展人才选拔过程中，应注重对财务成本管理人才的选拔培养，唯有综合素质高的财务成本管理人才，方可迅速结合机械制造企业实际情况，建立满足企业发展需求的财务成本管理模式。除此之外，为了缩减机械制造企业风险，应当增强企业资产流动性，即通过增强企业变现能力，有助于企业掌控大量的现金流，进一步在生产制造过程中可投入更多的资金，并且还有助于提高企业财务风险抵御能力。机械制造企业往往需要购置各式各样的生产设备，与此期间，企业大可依托金融工具缩减成本，以达到提高资产流动性的目的。经由对融资租赁手段的采用，一方面可获取各式各样的固定资产设备，一方面可缩减短期内企业的生产成本，进一步可切实缩减企业在财务成本管理过程中可能面临的运营风险。

（三）推行财务集中制管理

机械制造企业可推行财务集中制管理，在企业内部，应当构建起科学健全的财务管理制度，确保财务管理的权责分工明确，设置独立的财务监管部门，还应当配备特定的财务投资人员开展专门的资本统筹，建立科学完备的财务投资计划，充分结合企业发展目标开展产业投资，并收获可观的经济效益。另外，还可尝试推行基于互联网环境下的财务集中管理模式，构建信息化财务管理机制，增强财务管理水平，紧随新时展步伐。在企业外部，针对企业对外投资、销售部分，推进财务职能的有序管理、划分，开展科学的管理控制，为企业融资活动提供有力保障的同时，促进企业生产产品收获可观的销量，销售额度与成本投资相符，进一步在最终收益中筛选出合理的投资资本策划，实现计划中的产业投入、发展。

（四）开展好质量监控，增强企业核心竞争力

伴随市场竞争的日趋白热化，机械制造业开展了适应市场发展规律的一系列改革工作，然而传统财务管理制度却没有很好地紧随行业改革步伐，进而难以适应产业今后的发展计划，长此以往，便会对企业有序健康发展造成不利影响。鉴于此，推进机械制造企业财务管理工作改革创新，是时展的大势所趋，是推动企业有序健康发展的有力途径之一。与此同时，企业还可依托生产质量监控的有序开展，在激烈市场竞争中占据有利位置，进而为企业发展开拓发展空间。开展好生产质量监控，是提升企业竞争力的有力手段，对于机械制造企业而言，唯有质量过关，方可赢得消费者的青睐，进一步积极促进机械制造企业的有序健康发展。

四、结束语

总而言之，提高机械制造企业财务成本管理效率，有助于提升产业发展速度。鉴于此，相关人员务必要不断学习、总结经验，提高对机械制造企业现状及特征的有效认识，强化对现阶段机械制造企业财务成本管理面临主要问题的全面分析，结合机械制造企业实际情况，加大机械制造业成品采购监督管理力度、提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性、推行财务集中制管理、开展好质量监控，增强企业核心竞争力等，积极促进机械制造企业财务成本管理的顺利开展。

参考文献：

[1]蔡莉.大型机械制造企业财务成本管理模式优化途径研究[J].纳税，2017，13（24）：162－163．

[2]庄子莹.机械制造企业财务成本管理模式研究[J].北方经贸，2016，08（03）：105－106．

[3]章志明.机械制造企业财务成本管理模式研究[J].时代金融，2015，11（14）：214－215．

[4]朱彦秋.对如何改进机械制造企业成本管理模式研究[J].经营管理者，2015，09（20）：162－163．

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关键词 ERP 制造企业 成本管理 问题 必要性 措施

一、ERP理论的概述

ERP是企业资源计划的简称，是由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc提出来的，最初被定义为应用软件，之后得到了进一步的推广和发展，成为现代企业管理的重要理论之一。其以实现企业的创新发展为根本目标，将“以人为本”作为根本的竞争机制，能够将企业的各种资源进行有机的整合和管理，以现代化的信息技术为平台，在很大程度上提高了企业成本管理工作和其他各项工作的高效开展和运行。

相比传统的企业管理理论，ERP有其自身的特点和特色，可以通过现代信息技术和网络化平台实现企业各种财务资源和其他信息资源的共享和共同监督管理，包括人、财、料以及各种信息资源。其次，ERP还可以将企业各个部门和各个工作环节有机地联系在一起，包括生产制造环节、成本核算环节、质量监管环节、售后服务以及人力资源管理等各个环节。此外，ERP是现代信息社会发展的产物，在电子商务运作方面取得了良好的绩效，能够为企业的成本管理提供一个新的供应链，这样一来能够让企业在提高成本管理能力的同时促进企业其他相关工作的高效开展和运行。

二、ERP环境下制造业成本管理工作中存在的问题

（1）成本管理有待细化。就现行制造业的ERP系统中，大多采用的是标准的成本管理体系，这就要求企业要对其财务信息和其他相关的营运数据进行全面的收集和管理，还需要保证数据的原始性、完整性和真实准确性。但是就目前情况来看，一些制造企业的成本管理工作依旧采用的是基础的粗放型的成本管理模式，不能满足现代ERP环境给其提出的要求，成本管理工作模式化，而且只重视生产制造过程中的成本管理，却忽视了原材料采购、工作人员薪资、潜在风险的成本、产品运输过程中的成本管理等，导致成本管理的数据信息容易出现失真的现象，进而降低了制造业成本管理工作的效率和质量。

（2）制造业成本管理者的主动性有待提高。ERP环境下的成本管理工作需要整个企业的管理者和员工的共同配合和协作，共同提高成本管理工作的绩效。但是就目前情况来看，一些制造业的领导过多的重视企业的生产效益和经济效益，对成本管理工作不够重视，更不能积极地引进和优化ERP系统，没有做好宣传和引导的工作。甚至一些制造业盲目地调整自身的产业结构和生产结构，却没有在调整前进行成本预算和规划，无疑进一步加大了企业的风险，降低了企业资金的利用率，不利于企业的长远发展和进步。

（3）ERP运行的系统化有待提高。一些制造业在进行成本管理中虽然引进了ERP系统，但是在实际运行中却不够系统化和标准化，在运行前没有制定严格的成本管理目标和绩效考核目标，进而就导致“目标不量化、考核不标准化”等问题的发生，不仅不能充分地发挥ERP系统的价值，而且导致制造业的成本管理工作既失去了成本管理的方向又失去了成本管理的动力，进而大大降低了成本管理工作的绩效和价值。

三、基于ERP下强化制造业成本管理工作的必要性

通过上述对ERP环境下，制造业成本管理工作中存在的问题和不足的描述发现，上述问题的存在不仅降低了制造业成本管理工作效率，而且在很大程度上影响了制造业其他相关工作的顺利开展和运行。

而且，中小制造企业成本管理结构系统相对比较简单，包括成本的计划、分析、考核以及成本计算几个方面，脉络比较清晰，有利于ERP系统的高效运行。其次，中小制造业的成本控制内容相比大型的企业来说也比较少，所以制造业的管理者可以根据不同的需要有选择的优化和完善ERP系统，可操作性比较强。

此外，ERP系统的使用可以加速成本信息的反馈速度，通过信息化的平台能够从根本上提高制造企业成本管理工作的效率和质量。由此可见，ERP系统的使用能够有效地提高制造业成本管理工作。所以说，在ERP环境下，不断地强化制造业的成本管理工作显得尤为迫切和重要。

四、ERP环境下强化制造业成本管理工作的措施

ERP环境下，强化制造业的成本管理工作是一项十分艰巨和紧迫的任务，需要企业财务管理人员和领导层的共同努力，所以笔者根据多年的工作经验和相关的分析调查总结出以下几点强化制造业成本管理工作的措施。

（1）建立健全制造业的成本管理机制。健全的成本管理机制需要企业管理层和相关的成本管理者树立全局的成本管理观念，要以企业战略目标和实际运行情况出发，不要将成本管理与降低企业的资金成本相等同，而是要着眼于更多的方面，要将人力资源成本、信息资源成本管理、资金成本管理以及知识资源成本管理进行有机的结合和系统化的管理，将所有的资源进行合理的整合，在保证产品质量和生产效率的基础上降低不必要的资金和财产的损失，进而从根本上提高企业成本管理的质量，实现制造业的长远发展和进步。

（2）提高制造业成本管理者工作的积极性。现阶段，ERP系统主要是通过对目标成本的量化考核和全面管理来提高企业成本管理工作的绩效，所以要求制造业在成本管理的过程中，首先，要增加成本管理人员的积极性，提高其综合素养，减少人为操作带来的失误。其次，配合ERP系统的激励机制，提高整个企业员工的工作热情和工作积极性，进而提高其工作的效率和工作的质量，在固定成本不变的情况下，产量的不断增加，企业的整体营运成本也就相对有所下降，进而促进了制造业成本管理工作绩效的提高。

（3）深化企业的创新机制。对于劳动密集型的制造业来说，要想更快更好地提高自身的成本管理能力，就需要不断地引进国际化、现代化的成本管理机制，这就要求企业一方面通过请进来，走出去的模式引进和培养更多的创新型人才，复合型人才，从本质上提高企业的成本管理能力；一方面，要自觉应用ERP管理思想、方法和工具进行业务改进和管理创新，这样一来既能够增强制造业应对风险的能力，也能够进一步提高企业的成本管理能力。

五、结语

现代化的ERP系统是基于科学和信息的基础上建立起来的符合制造业的节约成本的有效机制，对于提高制造业的成本管理能力有着十分重要的作用。但是现阶段基于ERP环境下，我国制造业的成本管理工作依旧存在一些问题和不足，所以根据企业的实际运行情况和战略目标对ERP系统进行适当的调整和创新是十分必要和重要的。只有这样才能够在提高制造业成本管理能力的同时促进其赢得更多的经济效益和社会效益，进而实现其更快更好的发展和进步。

参考文献

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关键词：中小制造企业、成本管理、成本分配

世界经济的震荡使我国不少中小制造型企业面临订单减少，成本高居不下价格无竞争优势的不良局面。如何直面内外部形势，提升企业效率，进行高效快速的成本管理，是摆在不少企业面前的一道难题。下面就来分析一下中小制造企业成本管理系统的相关问题。

一、中小制造企业成本管理系统的特点

中小制造企业本身的生产经营有许多特别之处，例如结构简单、规模较小、反映敏捷、产品种类复杂，因此中小制造企业的成本管理系统也有着鲜明的特点。

（一）、信息反馈及时

中小制造企业由于在物流、资金流等方面可以进行较快的周转，因此对于及时有效地获得整个生产经营运行过程中各个环节的信息回馈有很大帮助。这些信息的回馈可以帮助完善企业成本管理系统，帮助决策层调整成本思路战略从而发挥更大的作用。

（二）、系统结构简单

中小制造企业的成本管理系统结构比较简单。表现在成本的计划分析考核控制以及成本的计算等方面都很清晰而详实。这种简单的结构，对于整个成本管理系统有效良好的运行有很好的辅助作用，并及时有效地帮助决策层把握系统的运行。

二、案例企业成本管理的现状及评价

（一）、案例企业简介

天津天海同步器有限公司是中国最大的专业化生产汽车同步器的民营企业，企业占地40余亩，员工总数70余人，现有固定资产1.6亿元。生产主导产品为多种型号同步器系列产品，有40多种规格，年产量达50万件以上，是我国多家知名汽车制造集团的定点生产厂。

（二）、案例企业的原成本管理系统的分析

天海公司的生产组织多为订单式单件小批生产。由于这种订单生产方式的流程周期比较长，而且每一订单在各个生产环节之间的流动或间歇的状态和生产数据都成为科学管理生产活动的最重要信息支持，但是经过对天海公司的调查发现其成本管理系统中存在着较多的缺陷和不足。

1、成本管理的理论研究和观念滞后

天海公司按照其产品的生产成本习性来划分和核算成本的，这种通过提高产量可以降低单位产品的固定成本，但是这种做法容易让企业不考虑市场对产品的实际需求而仅仅通过提高生产量来降低产品单位成本，将生产过程发生的成本转移到库存存货中，提高短期的表面利润。

2、成本资料和信息的准确性不高

经调查发现，在高度自动化的生产制造过程中，生产成本中直接人工成本比重很低，而生产用的设备折旧费等非直接费用比重很高，在这种环境下继续采用直接人工成本去分配制造费用显然是不合理的。

3、缺乏应有的分析和反馈机制

所谓成本分析，即通过从生产经营中得到的数据信息来分析成本差异的真正原因，从而更有效地管理和控制成本，改善管理，提高企业效益。但是从调查中发现很多企业的成本都发现实质问题，没找出出哪些环节才是控制和削减成本的最大因素。

三、案例企业成本管理系统问题的解决方法

对于该企业目前的成本管理状况，我们提出了相应的措施：

（一）、树立成本管理的系统管理目标

在现行的市场经济条件下，企业管理的目标不仅是企业内部还要着眼于企业外部，由重生产经营管理逐步转向偏重于企业的经营决策方面管理，增加对各种决策成本，如机会成本、边际成本效益等方面的研究，并使之成为企业成本管理中一项重要的内容。

（二）、引入先进的现代企业成本核算和管理方法

目前很多企业采用的一种作业成本法，是一种比较先进的成本管理方法，它从企业整体出发协调各部门、各环节的关系，使企业内部结构优化，大大加强了企业的实力和竞争优势。它从企业制造费用的分配方法方面进行改革，并使产品成本和期间成本保持一致，增强了成本信息的真实性。

（三）、采取必要有效的措施来提高企业成本信息的准确性

从战略成本管理的观点可以看出，经过分析各种成本动因和相关成本，企业可以将分配方式由单一标准变更为多标准也就是按成本的动因，来有效准确的分配企业产生的各项间接费用，从而才能提高正产品成本的准确性。同时实现会计核算的全面电子化，最大限度地保证成本信息的真实、有效。

（四）、有效地把战略管理和成本管理相结合，并从提高战略高度的角度进行成本管理。

我国中小企业在进行成本管理工作过程中，应结合企业战略管理，重视战略成本信息，在此基础上进行相应战略的选择和组织成本管理。并在成本管理中引入战略管理的理念，保证两者高效而有利的结合。除此之外，还要加强对传统的理论和方法在战略管理和成本管理方面的功能扩展。全面考虑企业成本管理在市场环境中的实际意义，从而有利于提高企业整体经济效益。

总之中小制造企业应扬长避短，统筹兼顾，努力改变自身状况，从而适应不断变化激烈竞争的市场环境。并借鉴其他国家和企业的成功经验，发现新问题，尽量渐少对企业的不利影响。不断更新成本管理的观念和手段，寻求企业自身发展的新思路，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。（作者单位：必佳乐（苏州工业园区）纺织机械有限公司）

参考文献

[1]李金泉，2006：《我国中小企业成本管理问题分析及应树立的理念》，《价格月刊》第8期。

[2]潘玲萍，2007：《中小企业成本管理研究》，《现代商贸工业》，第10期。

[3]王玉英、赵成浩、张玉，2006：《中小企业成本管理战略的思考》，《青岛科技大学学报》，第22卷第3期。

[4]袁三梅、周坚，2007：《强化中小企业成本管理的对策》，《审计与理财》，第8期。

[5]姚红，2008：《我国中小企业成本管理现状思考》，《财会通讯·理财》，第2期。

[6]易山，2008：《中小企业成本管理探讨》，《企业改革与发展理论月刊》，第2期

[7]杨哲旗，2008：《略论中小企业成本管理的问题与对策》，《商场现代化》，第4期。

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[关键词]制造企业 目标成本管理 应用

近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。

一、目标成本管理的内涵

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：

图1 目标成本达成循环图

二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题

2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。

1.成本管控周期滞后

我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。

2.专业部门对成本管理的支撑有待加强

成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。

3.标准成本管理制度缺乏市场驱动

标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。

4.成本改善工作的实效性不强

深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。

三、宝钢目标成本管理的实际应用

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。

1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期

依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。

2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进

目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表

3.建立全员、全方位的目标成本落实体系

表2 炼钢厂目标成本落实过程

以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：

其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

四、目标成本管理的效果分析

经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。

1.促进经营机制的转变和管理流程的优化

目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的

经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。

2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新

2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。

3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成

目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。

参考文献:

[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式－成本企画.会计研究，1997，（4）.

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[关键词]制造企业 目标成本管理 应用

近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。

一、目标成本管理的内涵

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：

图1 目标成本达成循环图

二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题

2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。

1.成本管控周期滞后

我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。专业部门对成本管理的支撑有待加强

成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。标准成本管理制度缺乏市场驱动

标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。成本改善工作的实效性不强

深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。

三、宝钢目标成本管理的实际应用

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。

1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期

依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进

目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表建立全员、全方位的目标成本落实体系

表2 炼钢厂目标成本落实过程

以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：

其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

四、目标成本管理的效果分析

经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显着的效果。

1.促进经营机制的转变和管理流程的优化

目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的

经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新

2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。

促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成

目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。

参考文献:

[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式－成本企画.会计研究，1997，（4）.

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关键词:机械制造;企业成本;控制管理

企业核心竞争力是先进的科学技术,企业生存与发展基础是利润,减少企业成本是企业生存的基本保障,减少企业成本有很多因素组成,但主要是如何科学进行企业成本控制管理,减少成本并不是一味减少企业职工工资,减少引进生产资料,这些有时候可能更不利于企业科学的发展。主要就是不断总结成本管理经验,需要不断创新学习新的管理模式,目的是提高企业在行业中的竞争力,激发员工正能量,让企业自身不断发展壮大。

1机械制造个业成本控制的特点

1.1可选择性

成本控制有多种因素组成,在机械制造企业采用不同的成本控制方式,根据机械制造企业特点选择合适的成本控制方法,目的就是提高企业的科学发展,让企业向优化的方向发展,提高成本控制,是机械制造企业发展的基础保障。

1.2全面性

全面性是机械制造企业的特色,在企业生产经营的过程中,各个环节都需要进行成本控制,原材料的采购,成品的生产,产品的销售等,都需要科学的进行成本控制,成本费用支出占有一定比例,必须在合理的范围内进行科学控制,要深入了解每个环节的资金支出,让每笔资金支出有一定意思,是为企业发展服务的,加强各个环节成本控制,是提高整体成本控制的基本保障。

1.3连续性

成本控制必须有连续性,就是企业在发展过程中,成本控制要与企业生产一定重要,需要成立专门领导机构持续进行成本管理总结,成本管理长期科学抓,持续到生产各个环节,要从设计、采购、生产、工序等各个环节入手,科学的进行企业成本管理,让成本管理理念渗透到企业生产经营的各个环节,要科学的指导,连续的抓企业成本管理,让机械制造企业健康科学有序的发展。

2机械制造个业成本控制管理中的主要问题

2.1成本控制管理意识不强

企业经营者一般注重生产、销售、核心技术研发等重要领域,对成本控制管理意识淡薄,企业在发展过程中,成本控制是非常重要的,机械制造企业在成本,生产、销售等各个领域都有浪费现象,长期下去,也是很多的资金支出,企业管理者在企业效益非常好的时候,不是很在意企业的成本管理,认为浪费点不是大事,但情况往往是越来越严重,想节约成本,进行科学管理,不是短时间能完成,这与企业的管理有很大关系,科学有效的管理企业,企业员工有核心力,反之企业职工没有向心力,企业长期一定要破产,企业经营管理者一定要重视成本控制管理,提高成本管理意识,这是企业长期健康发展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必须科学的进行,利用现代信息技术,企业进行信息化管理,是企业发展需要,也是社会发展需要。随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用,现代化管理信息手段得到了提高,并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后,很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足,造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销,人、财、物是一个系统的有机体,大量的信息交换存在于它们之间。然而山于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统,人工管理信息分散、各部门之间不及时共享,成本核算不及时、不准确,缺乏完善的基础数据,大大影响了管理决策的科学性。

3机械制造企业加强成本控制的对策措施

3.1树立成本管理观念,健全成本管理制度

管理制度是企业发展的准绳,企业中每个员工都必须遵守的基本管理制度,企业管理制度一定要把企业的成本控制写在管理制度上,体现成本控制的重要性。机械制造企业要加强成本控制,树立成本管理观念是解决问题的关键。应将成本管理作为一项重点工程,对成本管理的内容、方法进行分析和研究,用全而成本管理理念作为指导,加强成本的事前计划、事中控制和事后分析。

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关键字：得力集团有限公司 作业成本管理 制造企业 间接费用 材料消耗

得力集团有限公司创建于1988年，经过20余年的探索与拼搏，现已成为中国最大的综合文具制造商，并跻身国际一流的文具品牌行列。得力集团现有员工6800余人，旗下拥有4大文具品牌、2大设计研究院、8大研发中心、5大制造基地、14个生产子公司、60多家销售分公司及办事处、5000家经销商和50000家销售终端；并在全球100多个国家建立了得力自有品牌营销机构和合作伙伴。目前，得力集团已拥有总资产39亿，厂房建筑面积达50余万平方米，产品线覆盖商用机器、IT耗材、办公电子、书写工具、胶粘制品、文管产品、装订设备、办公用品、学生文具和纸制品10大类。

得力集团的快速成长与其良好的内部管理密不可分。多年来，得力集团在其财务管理中一直采用传统成本核算方法，尽管该企业在传统成本管理模式下稳中求进，取得了飞跃的发展，但作为当前社会先进的科学管理技术的作业成本管理方法，无疑代表着社会生产力的新动力和新血液，在未来的企业竞争中起着决定性的作用。同时，从笔者多年从事成本管理的经历来看，笔者认为：由于主客观等各个方面的原因，传统成本管理法在得力集团的应用中逐渐暴露出了一些问题和不足。企业若想求得长远发展，在市场中立于不败之地，就要不断的引进先进的管理技术；介于此，笔者试从作业成本管理的角度，对得力集团引进作业成本管理方法进行了思考。

一、作业成本管理概述

财务管理是现代企业管理中的重要组成部分。随着我国现代化企业生产的产品品种多样化，企业生产的自动化水平不断提高，企业在间接费用和生产方面必然产生一定的联系，这就对企业的成本核算提出了更高的要求，作业成本管理法呼之欲出，并逐渐发挥着越来越重要的作用。

作业成本管理法最初是在20世纪末由美国的会计学家科勒提出来的，这一观点的提出，强烈冲击着传统的按照工时分配间接费用的成本和算法。经过多年的发展，科勒找到了更为精确的核算方法，即将间接成本和辅助费用更准确的分配到产品和服务当中，建立一个以作业为基础的信息管理系统，这奠定了作业成本管理法在企业中广泛应用的基础。

作业成本管理是在传统成本管理的基础上发展而来的，二者在对企业直接费用的分配上所采用的方法是一致的，都是根据收益性原则来对企业所产生的直接费用进行确认。作业成本法和传统成本法计算的目的也都是计算企业的最终产品成本。但是，作业成本管理与传统成本管理之间也存在着较大的差异，例如，二者所产生的环境不同，对企业间接费用的处理方式不同，其成本计算的程序也有所不同等等。

二、作业成本管理方法在制造企业中的应用分析

从作业成本管理方法在得力集团等制造企业中的应用现状分析来看，随着我国社会经济的快速发展，作业成本管理在企业生产经营中发挥着巨大的作用，为企业创造了前所未有的成绩，实现了突破性的飞跃。但与此同时，制造企业在实施作业成本管理的过程中，由于多种因素的影响，尚存在着一些问题亟待解决，可以从以下几点分析。

（一）作业成本管理在制造企业中的应用现状

首先，作业成本管理环境较为缺乏，从制造企业的作业成本管理运行来看，尽管其管理方法已经得到了切实应用，但由于作业成本管理法在我国社会经济这一大的环境下，受到了一些局限性的影响，虽然我国制造业整体上的生产技术和水平有了巨大的提高，科学技术水平也得到了较快发展，但是与西方国家相比，仍然存在着较大的差距，主要表现在：机械化程度不高，自动化、智能化系统尚不完善，劳动密集型生产的传统方式在制造业中仍然占据主导地位等等，可以说，作业成本管理法在我国制造业中的应用环境尚未成熟，在一定程度上对企业作业成本管理法的应用产生了一些不利影响。

其次，作业成本管理配套软件和相应的管理人员较为欠缺。企业纳入作业成本管理，相应增加了大批的额外计量，企业作业成本管理带来的工作量也相应增加，与此同时，企业大量的管理工作依靠人员去完成，但是由于工作效率低下，管理人员在数量和质量上不足，对作业成本管理的准确性和效率产生了一定的负面影响。同时，我国大部分制造企业并没有完善的培训机制，很多管理人员由于缺乏相关的作业成本管理理念，在实践中又缺乏足够长的时间经验积累，导致作业成本管理方法无法有效在企业实施，不单没有为企业带来成本的减少和直接经济效益，还加重了人力资源部门的负担，企业举步维艰。

（二）作业成本管理在得力集团中应用的注意事项

首先，重视对材料消耗费用的核算和分配。作业成本管理法重在对间接费用的核算和分配。材料消耗作为企业一次性的价值转移，在管理中容易控制，因此，可以使用作业成本管理，通过这种方法所核算和分配出来的结果，能够对企业材料消耗的前因后果有个明确的表现，有助于企业加强对材料消耗的控制，提高了企业资源利用率。

其次，企业在实施作业成本管理法时，由于增加了对间接费用之间的核算和分配，其程序的增加无疑增加了对作业成本管理人员的需求，同时，企业相应的工作量也会有所增加。此时，为了节约成本，提高工作效率，企业应该重视对财务人员在作业成本管理法方面的培养和教育，提高作业成本管理人员的专业素质和技能。

另外，企业在引进作业成本管理方法时要加强对人工费的核算。人工费作为企业间接费用，主要包括工资、奖金以及补贴、福利等，以用于对劳动力消耗的各项间接支出。人工费用的控制相对于材料费用的控制而言，其控制性更弱，介于此，在企业的作业成本管理方法中，应该将人工间接费用归纳到传统的成本核算方法中，坚持两种管理方法的结合。

同时，现代制造企业管理者应该清醒的认识到，21世纪是人才的竞争，只有通过不断引进先进的作业成本管理人才才能实现企业的价值。与此同时，对于新进的员工，要加大培训力度，让他们充分了解公司的实际情况，通过人性化的关怀，使他们能长期在企业扎根，从而更好的为企业服务。

除此之外，企业在引进作业成本管理中还要充分重视对折旧、摊销和预提等费用的核算和分配。这些费用在企业资产价值中需要经过多次消耗才能转为企业产品价值资源。在对这部分内容进行核算和分配时，可以根据特定产品中的特定资源或设备，通过折旧或摊销按照传统的制造成本法进行处理。

三、结束语

作业成本管理率先在先进制造企业中应运并产生显著效果，但它并不仅仅适用于先进制造企业，对于我国一些非先进制造企业，由于其生产产品数量差异大，制造费用与直接人工费用比值高，也同样适宜ABCM运行。因此，在我国制造企业中大范围推广作业成本管理已是大势所趋，只有在实践中，不断学习国内外先进管理经验，及时发现问题，解决问题，才能实现制造企业的长远发展。笔者相信，通过作业成本管理的实施，制造企业可提高其管理水平，促使管理现代化，从而达到增加企业价值的最终目标。

参考文献：

[1]张晓天.制造业企业应用作业成本法的实例研究[J].企业经济，2009，（12）

[2]平震宇.作业成本法在制造业中的应用研究[D].长沙：中南大学硕士学位论文，2007

[3]冀晓伟，罗萍.论作业成本法在企业管理中的应用[J].企业管理，2005

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[关键词] 制造企业；战略成本管理；价值链

[作者简介] 刘志祥，红河学院商学院，云南 红河州，661100

[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）07-0054-0003

一、 我国制造企业的特点

（一）我国制造企业呈现高速增长的势头

近年来，我国制造企业特别是加工工业企业呈现高速增长的势头，从而推动了我国工业的蓬勃发展。我国制造业企业分为两大部分：一是原材料工业企业，主要提供作为工业或建筑业材料的半成品的企业，如钢材企业、铝材企业、水泥企业等；二是加工工业企业，或加工制造企业，主要对原材料进行加工、装配，为社会提供消费或生产用的最终产品的企业，如从事加工或装配日用品、耐用消费品、机器设备等企业。从制造企业增长规律看，具有短期扩张能力，能够迅速进入高增长的是加工工业企业；而原材料工业企业则短期内不能迅速扩张，这是因为它既受到自身投资周期较长的制约，也受到其上游企业——采掘企业的制约。因此，凡是制造企业出现高速增长，如增长速度达到10%以上，都是加工工业企业的迅速扩张拉动的，同时也必然带动原材料工业企业的适应性较快增长。我国制造业日益成为工业的主要支撑力量，因而我国制造企业的增长持续加快对我国工业的拉动作用将会不断加强。

（二）缺乏核心竞争力、企业盈利水平较低，部分企业仍处于困难境地

企业的核心竞争力主要体现在核心技术、关键产品和核心市场上。在核心技术上，目前拥有技术专利的制造企业寥寥无几，我国所有制造企业的全部专利总和还达不到西方一个中型制造企业的专利数量，许多产品的核心技术被一些西方先进企业牢牢掌握，国内制造企业要想使用就必须向专利企业支付专利费，这样一是增加企业成本，二是容易被专利企业牵制。再者由于我国制造企业受自身管理滞后、人均生产率较低、能耗较大等因素限制，其生产的产品直接、间接成本居高不下，降价程度非常有限，使我国制造企业的赢利水平下降甚至亏本销售，从而陷入一个赢利越小——投入越少——赢利更小的恶性循环中，造成一些制造企业的科研、生产经营工作举步维艰。

（三）经营管理水平落后，缺乏长远战略目标

我国制造企业经营管理特点主要有：第一，管理不规范，随意性强。我国许多制造企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数制造企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果要么是管理制度之间的系统性不强，要么由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。第二，缺乏长远的战略目标。我国许多制造企业对企业家永续经营的最终目标未给予应有的重视，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；有些制造企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者致使企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。

二、与传统成本管理相比较，战略成本管理的优势

（一）传统成本管理的局限性

其一，传统成本管理仍着眼企业内部成本的降低，而忽略了企业与供应商和顾客的关系。传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，这会使企业容易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理由于结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。

其二，传统成本管理往往很少考虑降低成本的最终目的，单纯地为降低成本而降低成本。发生成本支出的环节很多，但不是随便降低哪一项成本都行。比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性。又如片面地降低质量控制成本，有可能导致质量下降、退货率增加，产品销售受影响。也就是说企业降低的成本环节不一定是其应该关注的重点。为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。而传统成本管理只注重短期效益，片面追求成本节约，这往往会削弱企业的长远发展能力，损害企业的竞争战略。尽管降低成本对于企业来说，任何时候都很重要，但事实上如果企业准备打价格战，成本降低当然非常关键，而如果企业是采取差异化策略，也就是通过产品独特的品质去取胜的话，成本降低就不一定是重点，这是因为有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收入。

其三，企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值，比如产品库存就不会创造价值，生产出来的废品还要减少价值，成本管理应该进行分析企业内部价值链。同时，现代企业所处的市场环境是开放的、竞争性的，所以成本管理还应该通过了解分析整个行业的价值链以帮助企业战略目标的实现，并且还要了解竞争对手的成本情况，模拟计算竞争对手的成本。也就是说，传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而很少考虑企业的供应与销售环节、对企业外部的价值链，对竞争对手的成本状况，战略成本管理则把对象确立在产品整个寿命周期的成本，不仅包括生产过程，而且包括研究开发与设计，并考虑售后服务环节，重视与上下游的联结、外部环境的变化。

（二）战略成本管理的优势

战略成本管理的核心是“成本优势”，这是其区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理和控制，采取各种有效措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和赢利。因此，现代企业管理应更加注重成本的管理。具体来说，与传统成本管理相比较，战略成本管理主要具有以下优势：

其一，实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，增强其竞争优势。

其二，实施战略成本管理，有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理更注重研究企业外部环境，重视掌握竞争对手（包括成本信息）的一切信息，从而做到知己知彼。同时，在研究目标企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“共赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到局部利益服从整体利益，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。

其三，实施战略成本管理，有助于更新传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，而忽略了和企业整体经营目标的结合。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为获取利润提供尽可能好的基础”，进而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。战略成本管理正是适应这一目的而产生和发展起来的，它一方面要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用；另一方面要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为企业整个经营管理服务。

三、在我国制造企业中实施战略成本管理应注意的问题

战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断进行相应调整以适应外部环境的变化，也即是现在所提倡的“与时俱进”。因此，我国制造企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下问题：

（一）注重企业上、下游价值链纽带之间的联系

传统成本管理主要以企业内部的生产过程为对象，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程别注重开发、运用价值链。为此，首先要了解企业内部的价值链，区分增值作业与非增值作业，尽量消除非增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理；最后，还应了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼。大多数制造企业应认识到他们的利益是与购买商和供应商紧密联系在一起的，博弈论上的双赢才是最优策略。因此，重视与上、下游企业的联系有利于制造企业实现重大战略目标，进而获取并保持持久竞争优势。

（二）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想

战略成本管理不仅要变革管理方法，更要变革管理思想。我国制造企业的现状及国外制造企业的实践表明传统成本管理的观念和方法是无法达到战略成本管理效应的。在传统成本管理中，成本管理的目的是为降低成本而降低成本。而从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现成本降低是有条件和限度的，那就是降低成本是以提高企业总体经济效益、增强企业的竞争优势或不影响企业总体经济效益和竞争优势为前提的。因此，我国制造企业采用何种成本战略取决于其整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

（三）拓宽成本管理范围

扩大成本管理范围的主要方法之一是注重开发和利用价值链。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是分析行业价值链，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是分析企业内部价值链，通过分析，尽可能消除非增值作业，改善增值作业。三是分析竞争对手价值链，通过对竞争对手的价值链分析做到知己知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求有机结合行业价值链、企业内部价值链及竞争对手价值链，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。通过分析价值链，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出将会对企业的成本管理模式产生重大影响的发展战略。

（四）加强企业文化建设

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。企业文化全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着所有的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理联系非常密切，在后危机时代，加强企业文化建设成为我国制造企业战略成本管理的必然选择。推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是在融洽的环境下，员工愉快地工作，从而自觉促进成本节约的实施。为此，企业管理当局要切实推行人性化的成本管理，员工要从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。

[参考文献]

[1]彭乃辉.新经济条件下企业战略成本管理的应用研究[J].企业导报，2010，（7）.

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[5]凌静云，苑洁.战略成本管理基本思想与国企发展中的运用[J].东方企业文化，2011，（2）.

[6]曹燕红.战略成本管理应用研究[J].北方经贸，2010，（8）.

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[8]金雪梅.完善我国企业战略成本管理的对策[J].市场论坛，2012，（3）.

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关键词：ERP系统 制造业 成本管理

“实现价值最大化”是企业的经营目标，而利润最大化是价值最大化的集中表现。成本管理对于制造业企业能否完成其目标利润任务，进而实现其价值最大化显得尤为重要。然而，传统的成本管理模式下，因其管理理念、成本核算方法、成本管理技术等方面的欠缺，已不能满足现代企业管理的需要。ERP管理系统则对企业的“物流、人流、财流、信息流”等方面进行有机整合，形成一个强大的成本管理系统，从而对企业特别是制造业企业的传统成本管理方式进行有效变革，具有划时代的意义。

一、ERP系统的概述

ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。ERP系统是集物资、人力、财务、信息等资源管理于一体的企业管理软件。ERP系统其实质是以企业的信息管理系统为平台，将企业生产经营过程中的“供、产、销、储、人力、财务”等方面有机结合起来，形成一个立体化、交互式的管理系统，以便为决策层及相关人员提供对企业的生产经营的决策及管理建设性的、有针对性的建议。ERP管理系统包含以下几个模块：成本管理、财务会计、生产制造、质量管理、供应链管理（采购管理、销售管理、委外管理、库存管理）、人力资源等。

二、传统模式下制造业企业成本管理存在的问题

（一）成本管理手段落后

首先，成本核算中人为因素占主导地位。从制造业企业的成本核算方式来看，主要有手工计算和财务电算化处理两种方式。但这两种方式都是以人工计算为主导的，对于企业产品基本生产成本及制造费用的归集、分配、推销、计算等方面，会计人员的主观性较强，容易造成产品成本计算的不合理。以企业的制造费用分摊为例，大多数企业采用的是按产品工时系数分摊制造费用的方法。会计部门依照企业产品设计工艺及生产特点设置产品的标准工时，并且根据实际产量估算工时，最后按照工时分摊制造费用。这种依靠会计人员的经验及职业判断力，进行分摊的方式不能完全客观地反映产成品应该分摊的制造费用，也就由此不能反映产品真实的成本信息。

其次，成本核算周期较长。传统成本计算模式下，制造业企业的财务人员大多数是月末开始归集产品的材料成本、人工成本及制造费用，如果有在产品还需要将相关的人工成本及制造费用在产成品与在产品之间进行分摊，企业产品成本的计算结果一般都是在次月初才能算出。由于成本核算周期较长，使得企业对于产品成本控制缺乏一定的时效性，对企业产品成本的监管不利。

（二）企业内部管理信息传递不畅

我国的制造业企业为了自身经营管理的需要，在企业内部管理过程中设立相关的职能部门，进而形成了条块分割的管理局面。在这种局面下，有利于企业内部各个职能部门分清职责，使得责、权、利明晰。然而，在传统模式下，企业产品成本管理过程中容易有内部管理信息传递不顺畅的情形出现。通常情况下，企业的采购部门、生产部门、营销部门各自独立，相关的信息仅限于在本部门内部流通，部门间信息交互量小。详细的物流信息、资金信息是成本核算和控制的数据基础，然而信息孤岛使得生产成本管理无法获取准确的基础数据。

（三）企业传统成本管理与ERP成本管理的比较

与ERP系统下的成本管理相比，企业传统模式下的成本管理无论是在管理理念、计算方法还是在管理技术、意义上均存在着一定的劣势，这种劣势对于企业的成本管理是较为不利的，影响企业的核心竞争力，企业有可能因此难以实现其经营目标。ERP系统与企业传统模式成本管理方面的比较，具体参见下表。

三、ERP系统下制造业企业成本管理的应用探析

制造业企业的产品成本控制一般要经过产品设计、原材料采购以及生产三个阶段，可以说这三个阶段缺一不可，哪一个阶段出现问题都将影响企业产品成本的控制，最终会使得企业的产品由于其成本过高而缺少市场竞争力。如果企业在ERP系统下，对上述三个阶段实施充分的成本管理，将会产生一定的积极作用。

（一）产品设计阶段

一个新产品的成本往往是在设计阶段，就已经有了它的雏形，因而设计阶段的方案、用料以及工艺，对于企业的成本管理至关重要。不同的方案、用料、工法、工艺将会产生不同的结果，产品的成本也会因之不同。企业可以运用ERP系统，对不同产品的设计方案进行模拟，从而产生若干个产品所耗用材料、工法及工艺流程。在运用ERP系统模拟计算过程中，可以设置不同的成本率及成本动因，从而对模拟出来的各个成本方案进行比较，并运用价值工程理念分析出各个设计方案的优劣。同时，在产品的设计阶段，应该确定各个设计方案产品的标准成本，只有这样才能为产品的下一步投入生产做好铺垫。最终，企业的决策层对于各类产品设计方案进行优中选优，在保证产品质量的前提下，优化用料成本以及产品的生产、工艺流程，实现从成本的角度优化产品的设计功能。

（二）物资采购阶段

材料的采购成本主要是由材料成本及采购费用两方面组成，由于产品在其设计阶段已经确定了定额成本，因此其定额成本则是由材料标准定额及采购定额费用构成，用以控制实际采购成本及实际发生的采购费用。企业在制定采购定额成本时，应该考虑来自政府限价及当下市场价格等方面的因素而进行必要的考量，采购费用可运用作业成本法制定。材料采购成本与定额成本产生差异是极为正常的，即节约差与超支差的问题。对于材料的超支差，企业在查明详细原因的基础上，应该充分考虑性价比的因素，合理选用质优价低的材料；对于采购费用的超支差，可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，使得企业用最少的仓储成本、最合理的材料存储量，来保证企业生产的正常运转。

（三）产品生产阶段

（1）定额生产成本的制定。在ERP系统中，产品的定额成本是由产品结构清单所表示的，产品结构清单是产品所需要物料、人工及制造费用的标准，因而在ERP系统下的成本管理过程中，定额成本显得非常重要。

（2）实际成本的计算。实际成本是将资源成本及资源动因分配到整个产品的制造过程当中，从而最终形成产品的成本，将这一核算过程构建成二维模型，可大大简化计算过程。

（3）定额成本与实际成本的差异。定额成本与实际成本的差异是客观存在的，同材料采购成本差异一样，如产生节约差则自不必讨论。如果产生超支差，应该从材料的用量及价格差异两方面进行考核，账务核算系统可按照所用材料的标准价格将材料用量差异直接记入到各产品之中，通过定义相关的事物处理汇总生成凭证。月末，直接材料成本差异按标准成本的比例或其他分配标准在完工产品和在产品之间分摊，结转完工产品的差异。

四、结语

制造业企业运用ERP系统进行成本管理与传统成本管理方式相比较其优势是显而易见的，因此建议制造业企业应该利用ERP系统先进的管理方式进行成本管理，从而对企业实现其经营目标发挥ERP系统应有的作用，为企业的生存、发展贡献应有的力量。

参考文献：

[1]何诗兴，邵学梅，张吾胜.马钢信息化系统集成分析与探讨[J].冶金自动化，2011（1）.

[2]曾建光，王立彦.ERP系统的实施及其盈余质量效应[A].第六届（2011）中国管理学年会――会计与财务分会场论文集[C]，2011.

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一、相关概念及其现实意义

1.人力资源成本的概念解读

在简单劳动力市场模型中，通常把付给工人的小时工资视为劳动成本。人力资源成本概念于1966年日内瓦举行的第十一届国际劳工统计大会首次提出。20世纪70年代美学者弗兰霍尔茨将人力资源成本定义为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本。具体而言，人力资源成本可以界定为一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益而获得、开发、使用、保障必要的人力资源以及人力资源离职所支付的各项费用的总和。按照人力资源在组织中的流向，可将人力资源成本分为人力资源取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本。

2.人力资源成本管控在制造型企业中的重要性

人力资源成本的管控不是要减少人力资源成本的绝对值，因为绝对值必然随社会进步而逐步提高。而是要降低人力资源成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力；降低人力资源成本在销售收入中的比重，增强职工成本的支付能力；降低人力资源成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力，进而从根本上减少人力资源对制造型企业生产成本的影响，最大限度地降低无效成本，保障制造型企业经济效益大幅提升。

二、制造型企业人力资源成本管控的缺失

制造型企业大多采取传统的以生产产品为对象的成本管控模式。随着社会经济水平的发展，人才缺乏与激烈竞争，人力资源成本逐年攀高。面对如此情况，传统的管控模式已不合时宜，对人力资源成本的管理与控制存在着诸多缺失。

1.人力资源取得成本管控的缺失

许多制造型企业在人员招聘时没有合适的“标准”，这种做法不但没有按照“缺什么，补什么”的原则引进人才，而且在很大程度上造成了人力资源成本的大幅浪费。具体表现为：（1）人才高消费误区。一些单位片面追求高学历，对聘用人员学历职称要求过高，如职业技校毕业就可胜任的工作，非要聘用本科生甚至研究生；（2）人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高技能人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求随意招聘，不但影响工作质量与工作效率，而且造成人力资源取得成本居高不下。

2.人力资源开发成本管控的缺失

目前很多制造型企业存在职工学历结构低下、年龄结构老龄化现象，一些职工有的没有系统的理论知识，有的不懂生产技术。虽然一部分职工取得了相应的职业资格证书，但是由于检查、考核力度不足，许多职业技能/技术培训质量参差不齐，部分职工不能够完全掌握操作技能、专业技能，导致所生产的产品质量难以保证。虽然人力资源开发成本体现在当期生产成本中，但其衍生效益却能持续很长时间，特别是员工之间的传、帮、带作用会使开发成本的效益持续衍生。另外，有些单位对人力资源的开发不愿意增加投入，担心人员流失造成得不偿失。其实只要采取适当的措施，完全可以避免人员流失造成的损失。

3.人力资源使用成本管控的缺失

在计划经济时代，不但人力资源的取得成本低，使用成本也很低，而且各行业都有固定的人员使用成本标准。随着市场经济的发展，用工形式发生了根本变化，人力资源使用成本也呈现出只升不降、大幅上涨的趋势。职工薪酬是人力资源使用成本的主要组成部分，而一些制造型企业管理者缺乏对现代薪酬管理理念、技术知识，将薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，没有建立与制造型企业特征相匹配的薪酬体系，薪酬标准、发放程序带有一定的随意性和主观性，缺乏公平与透明，导致职工对企业满意度低下、人员流动性增大，企业人力资源使用成本长期处于比例失调的状态。

4.人力资源离职成本管控的缺失

人员流失不仅带走企业的技术、市场及其他资源，甚至还会影响到其他员工的士气和整个组织的氛围，企业人力资源成本严重流失。制造型企业人员流动性最高的群体是具有高学历和专业技能的企业核心职工，由于他们掌握丰富的管理知识、行业内较为先进的技术、企业核心机密或营销渠道，他们的流失直接导致企业运营陷入短期甚至长期困境。

三、人力资源成本管控在制造型企业中的实现路径

企业为获得人力资源和优秀人才而进行的投资即体现为人力资源成本。制造型企业要实现自己的战略目标，创造最佳经济和社会效益，就要建立与企业发展相适应的人力资源成本管控模式。

1.构建适合制造型企业人力资源取得成本管控的人才选拔模式

在人力资源成本管理中，加强对取得成本的预测是合理控制人力资源成本的前提。根据制造企业战略总体规划和人才实际需求，采取定向定量获取的方式，锁定和引进适合的人员。在引进高端人才方面，可积极与科研院所联合，采取谈判工资或技术入股等办法引进人才，“借脑发展”，不求所有，但为所用。另一方面通过压缩管理人员和后勤辅助岗位编制，增加一线生产岗位编制，引导落聘管理人员和后勤辅助人员向一线生产岗位流动，借助全员竞聘常态化，空岗既聘，促进岗位结构不断优化。减少简单劳动人员配置，积极推动社会化用工机制，降低企业用工指数和人力资源使用成本；减少生产服务性人员配置，如经警、司机社会化配置，保留少部分经警、司机负责日常必要工作，从而打破大而全的用工模式；销售人员属地化招聘，努力降低人力资源使用成本。

2.完善适合制造型企业人力资源开发成本管控的培训开发体系

开发成本主要体现在职工的外部培训与内部培训中。本着“外训在前沿，内训在现场”的原则，通过多渠道、多形式开展职工培训工作，不断创新培训手段。同时，为更好落实培训开发工作，根据公司发展需要筹办“企业大学”，使职工培训成为制造型企业人才培育、新产品、新工艺、新技术开发的不竭动力。外部培训坚持参培人员负责将外部获得的知识和技术在企业内部进行分享和推广，将此项规定纳入培训管理规范，由公司培训部门直接组织，确保外培取得最好的效果。内部培训尽量选取技术人才、技能带头人、技能能手为技能实作企业内训师，以公司现有设备设施及场地为 “实训基地”，一方面可用于公司职工循环培训；另一方面可面向社会有偿开放，在提高人力资源开发成本率的同时，获得一定经济利益与社会效益。

3.建立适合制造型企业人力资源使用成本管控的薪酬激励机制

人力资源使用成本具有较强的时代特色，制造型企业必须与时俱进地进行管理和控制。（1）建立经营管理人员、专业技术人员、辅助生产工人的工资与企业经济效益、生产单位效益挂钩的联动机制，推行灵活的宽带薪酬制度，将任职能力与薪酬等级直接挂钩。对于公司急需的少数特殊岗位，制定特殊的薪酬政策，实现职工收入能高能低，促使薪酬政策充满活力，充分发挥薪酬的激励与约束作用。（2）以价值创造为导向，让每一道工序的操作者都是上道工序的检验人和监督人，实现全价值链体系化精益管理战略。建立一线生产工人按生产合格产品的直接价值结算工资的方式，激励其在单位时间内生产出更多合格产品，避免产生消极怠工、延误生产、增加不合理人力使用成本的不利影响，促进劳动效率不断提升。

4.推行适合制造型企业人力资源离职成本管控的有效管理措施

人力资源离职给企业带来巨大的显性与隐形成本。对人力资源离职成本的分析可以使企业明确认识到职工离职可能给企业造成的不利影响，从而采取有效管控措施以提高人力资源离职管理水平。（1）设置相关会计科目，加强人力资源离职成本管理。（2）完善人力资源离职沟通管理。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与职工、领导者与职工、职工与职工之间的关系，着力建立反馈机制，了解职工需求，把职工消极影响降到最低，从而提高工作效率，降低职工离职率。（3）强化人本文化，重视职工、关心职工、尊重职工、信任职工，用优秀的文化留人。

参考文献：

[1]刘仲文.人力资源会计[M].首都经济贸易大学出版社，2006.

[2]万寿义.现代企业成本管理研究[M].东北财经大学出版社，2004.

[3]刘锁.对企业人力资源成本管控的研究[J].商业文化（学术版），2008（12）.