跨界商业模式范文

导语：如何才能写好一篇跨界商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

互联网玩金融在形式上是一种跨界营销，不仅互联网玩金融在跨界，很多行业都在跨界：快消品娃哈哈在向白酒行业跨界，恒大房地产在向饮用水行业跨界。从跨界营销的意义上说，我们可以看到互联网玩金融里面关于跨界营销的三个关键词：逐利、模式、升级。

逐利：所有的跨界都有一个清晰的指向——利润，因为所有的商业行为都是逐利的。互联网为什么玩金融？因为互联网巨头和金融巨头尽管都是巨头，但在赢利能力上，二者根本不是一个量级的。2012年，工商银行的利润达到2387亿元，而身为搜索行业龙头的百度当年净利润只有104.56亿元。面对互联网行业和金融行业的巨大赢利差距，互联网企业一旦有机会，肯定会向金融业寻求发展。娃哈哈去做白酒，也是看中了白酒行业的高毛利，恒大则是看中了饮用水巨大的市场和赢利空间，所有的这些都是逐利行为的驱使，所以我们说跨界首先是逐利的趋动。

模式：跨界必须有合适的商业模式，并且这些模式最终可以实现商业逐利的目的，所有的商业模式都建立在最低的成本满足最大的需求这一目标上。互联网金融之所以成为热点，正是找到了老百姓在投资理财方面的巨大需求。来自知名金融理财市场服务机构普益财富的数据显示，在中国，金融理财产品的数量和发行规模近年以年均40%以上的速度增长。百度的搜索数据也表明，用户搜索请求中很大一部分与“理财”密切相关，2012年至2013年，通过百度搜索引擎搜索投资理财类信息的用户规模持续扩大，今年金融理财类总搜索量每天达到3.3亿次。如此大的社会需求，加上与之相配的商业模式，如果成本还可以最低化，那么这样的跨界必然会取得最大的成效。互联网企业将金融和互联网结合，创新性地打造出面向大众客户的金融服务平台，为各类用户提供安全、高收益、简单易操作的理财服务，使需求者以最小的成本获取最大的利益，也使互联网企业跨界到金融界后找到了适合的商业模式。

篇2

MediaCross公司CEO江兰和他的团队现在每天的工作，就是通过大量的技术手段，捕捉成千上万个“张平”，分析出年龄、职业、兴趣爱好等特征，最后为品牌商提供更为精准的广告投放服务。

数字营销的概念普及后，网络广告及移动广告已经实现了从“放在那儿”到“放到那个人面前”的升级。但江兰一手打造的MediaCross跨屏联动视频广告平台，则在此基础上更进一步，将手机、电脑、PAD以及电视等多个视频屏幕的资源整合在一起，以获得更多更为海量的用户资源，以及为品牌商提供更为多样化的广告投放选择。

这一模式已经获得了来自天使投资人薛蛮子、凌代鸿的注资。

模式创新

25岁的Zoe平时喜欢跟一帮朋友们一起研究护肤品，而27岁的Ken平日里喜欢自驾游，热衷于浏览汽车品牌的信息。“我们可以通过MediaCross平台，帮广告主找到600万个Zoe，或者300万个Ken。”江兰说，在锁定营销的目标人群后，他们可以帮广告主做到信息更为精准的投放。

但这只是江兰商业计划的第一步。数字营销的概念普及后，行业里涌现出大量类似的公司，通过研究用户在互联网以及移动终端上的使用轨迹，来判断其年龄、性别、职业、业余爱好等信息，再联络相应的品牌商对其进行精准广告投放。网络广告不再只是“放在那儿”，而开始主动选择“放到那个人面前”。

江兰是国内较早研究这一广告投放模式的商业弄潮儿，他曾创办的数字营销公司，专注于网络视频广告领域。他认为，在整个互联网广告行业，网络视频广告出现的时间虽然相对较短，但却是增长最为迅速的一个类别，未来的前景看好。此外，在国外，广告网络公司早已走上垂直化、专业化的道路，这也将是国内广告网络行业的趋势。

在营运公司的过程中，行业内一些新的趋势引起了江兰的关注。首先是智能手机的迅速普及，使得移动端的内容占据了用户越来越多的碎片时间。其次是即使经过了来自互联网的巨大冲击，电视广告依旧是广告主极为青睐的投放模式。

江兰开始思索另一种商业模式，即将上述这些平台的资源进行整合，为广告主提供一个整体的视频广告投放方案。他现在创办的MediaCross，就是在这种思考下产生的。

跨屏营销

“电视的屏、手机的屏、电脑的屏、PAD的屏，用户在媒体消费上花费的时间，90%属于跨屏。”江兰表示，而只有当产品被联合在一起使用时，它们才会发挥出真正的效力。

跨屏传播能更好地拓展目标到达率，其同时利用电视、视频及移动端，更好地拓展目标群的到达率，而单一媒体则比较窄。此外，跨屏能实现更宏观的跨屏幕媒体预算分配。品牌主或广告商不再需要像以往一样通过复杂的公式去计算，广告预算中有多少比例是给电视或者是网络、移动端，而只需要考虑如何将钱分配到不同形式的视频中，视野更为宏观。

该模式还实现了跨屏幕的营销活动。不同屏幕，无论是客厅里的电视机、书房里的电脑，还是手中的电话或PAD，单个目标用户手中的不同终端，他们的使用人群都可能被MediaCross的后台系统发掘出来，实现跨多屏幕营销。不仅让投放变得更加精准，也因重复到达而使得目标用户对广告内容的记忆更为深刻。

在此基础上，江兰和他的团队设计出三个方向的产品，其中在线视频联动网络，通过覆盖绝大多数网络视频用户，根据用户行为及与其他媒体相结合精准获取用户个人、家庭或社交群体信息，从而优化广告投放效果。而移动视频网络，则根据智能手机、平板电脑使用者的不同状态，精准地针对每个终端提供多种定制广告。

“未来我们还将把跨屏的范围扩大到户外及楼宇视频中，争取利用到用户更多的碎片时间。”江兰说，他的商业模式也获得了投资方的青睐。目前，已经有好多家VC对这一模式有兴趣，并开始和江兰团队商谈融资事宜。

对标

HitBliss解决了消费者无法受益的问题：将商家的广告针对用户的偏好、所属地特征、观看时间等分成不同类别的广告，用户可主动选择喜欢品牌的广告和想看的广告。这种模式使广告主知道自己的广告是否成功，准确地掌握用户喜欢什么类型的广告；而用户通过主动看广告的行为换得“货币”，在HitBliss商店中购买电影或电视节目；HitBliss赚取的是广告主的佣金和用户购买视频的利润。

析易国际商业模式研究院点评

MediaCross整合手机、电脑、PAD及电视等多个视频屏幕，打造的跨屏联动的视频广告平台，打破单一媒体的边界，使其商业模式实现了突破性创新。现在，无边界已经成为商业模式创新的重要途径。在传统的行业、企业或产品参与竞争时，若想突破一个市场格局，往往需要较漫长的时间；但若利用无边界创新，实现颠覆的可能性会大大提高。

MediaCross跨屏联动的项目，通过无边界创新，带来了海量的用户资源及多样化的广告投放，预示出本项目在未来发展性上有良好前景。

但本项目的不足之处也很明显，首先是几乎没有什么技术壁垒，在行业内有类似技术的公司比比皆是，有被“后发制人”的隐患。就像周鸿祎[微博]所言，大公司借助其用户群和市场力量，可以轻松杀掉很多小公司，所以，MediaCross还需要打造自己的核心能力。

篇3

[关键词]环境企业；商业模式创新；价值空间；生命周期

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038

当前环境污染问题严重，跨行业、跨领域、系统性的思考、设计治理大气、处置固废、处理污水、修复生态的商业模式，是推动环境企业可持续发展的关键。依据中国证券监督管理委员会网站2015年2季度上市公司行业的分类结果，生态保护与环境治理业（行业大类代码为77）共有14家上市企业，其中中小企业板3家，创业板6家。由于博世科（300422）、伟明环保（603568）是在2015年上市，缺少对应数据，可观察12家上市公司2012―2014年归属于上市公司股东的净利润都是正值，因此，当前环境企业商业模式运行整体比较合理，环境企业迎来一个好的时代。但不同环境企业的利润值变化是有差异的，利润值连续变大的企业有7家，即中国天楹（000035）、桑德环境（000826）、国电清新（002573）、碧水源（300070）、中电环保（300172）、永清环保（300187）和中电远达（600292）；出现波动的有3家，即凯美特气（002549）、东江环保（002672）和维尔利（300190）；连续变小的企业有2家，即国祯环保（300388）和高能环境（603588）。商业模式是影响企业获利能力或潜力的重要决定变量，通过透视这14上市企业的商业逻辑，可以洞察到环境企业商业模式的创新策略。

1 商业模式结构的分析框架

好的商业模式是环境企业成功的根本。但当前，商业模式仍然是异质性的概念，如商业模式就是解释企业如何工作的一个故事；从技术中获取价值的一个中间构造； 做生意的一个方法；企业已实施战略的一个映射；组织创造、传递和获取价值原理的一个描述；决定企业如何做生意的一个相互依赖、相互连接的活动系统[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）将商业模式视为一个核心重复的标准过程（Core Repeated Standard Processes）。[3]从本质上看，商业模式完成两大功能性任务：价值创造和价值获取。因此，李永发和李东（2015）认为商业模式由三个组件组成：顾客价值主张（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重复的核心标准过程。[4]其中顾客价值主张组件定义了顾客价值；盈利模式组件定义了企业价值，可重复的核心标准过程成为顾客价值主张和盈利模式的约束条件，界定顾客价值主张和盈利模式实现的可行值。为了更直观且更有效说明商业模式价值创造和价值获取的功能，我们提出一个价值空间的概念，将价值空间定义为顾客价值与企业价值之积。参见下图，由于组件间存在一个匹配关系，实际商业世界中，商业模式不同的组件或许存在冗余资源或活动，因此若假设CVP表示顾客价值主张组件的实际效应，PM表示盈利模式组件的实际效应，CRSP表示可重复的核心标准活动组件的实际效应，S（t）表示在时刻t时CVP，PM和CRSP产生的价值空间，即直角三角形的面积，则S（t）=CVP×PM，并且商业模式从时刻t1到时刻t2产生的总价值空间V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一个特定商业模式最理想的状态是各个组件间完美匹配，不存在冗余或不足状态。

商业模式CPC 结构框架

2 商业模式的生命周期

企业商业模式生成演化是一个迭代过程，包括四个阶段：探索阶段、匹配阶段、复制阶段和重塑阶段。企业家洞察到一个独到的、有价值的商业概念，然而在商业概念实验实践之前，都应该归属于商业模式的前生命阶段。但一旦进入实践阶段，哪怕只是刚吐芽的种子，尽管还产生不了任何实际价值，但作为真实模式的存在，进入到探索阶段。探索阶段一个重要的任务，就是找到蓝图模式，就是为这个商业模式幼苗想到理想的培养方向、目标。探索阶段之后，就是匹配阶段，此时真实模式和设计的蓝图模式相互融合、调整、修正，两者相互作用的结果是调和模式，因此调和模式不等于蓝图模式。调和模式是一个理想与现实都妥协的稳定成果，若是产生的价值空间足够大，便进入复制阶段。但是商业模式效能不可能永远维持在一个高水平，利润区会因为顾客需求、市场竞争以及政策规制等变化而发生漂移，因此，商业模式必然会从复制阶段进入重塑阶段，在位者对当前的商业模式进行迭代、转型。

商业模式生成演化的过程，其产生的价值空间在时刻发生变化，过程充满了风险和不确定性。对于一个特定企业的特定商业模式而言，其创造出的价值空间必然是一个有限值，并且从商业模式投资到实际价值的产生存在一个时滞，因此，商业模式创新必然要有足够现金流支撑到商业模式可创造出足够大的价值，支撑企业可持续发展，而且还要选择合适的时点重塑商业模式，通过不断迭代，延续企业的寿命。

3 商业模式创新策略

3.1 创新顾客价值主张

深层次洞察政府、社会、客户的环保痛点，善于描述独特的价值主张。中国环境保护部《2014年中国环境状况公报》显示161个空气监测点城市中超过90%空气质量年均值超标；4896个地下水监测点位中，较差级和极差级水质的监测点比例共为61.5%。环境问题严峻，社会十分关切。若能在改善环境层面做出大的贡献，将是环境企业提升社会声誉、口碑的关键切入点。2013年，桑德环境发现乡镇环保是政府和社会的一个重要痛点，具有爆发性成长的潜力，于是创新乡镇环保的商业模式，并在土壤修复市场提前布局。上市公司，如永清环保和国电清新，从装备制造商、环保设施运营商转向定位于综合环境服务商，本质上，改变环境企业对顾客价值的定义。

3.2 创新盈利模式

盈利模式创新策略主要聚焦于收入源、创收频率、获利时间的设计。环境产业是一个法规和政策引导型产业。2013年中央十八届三中全会，首次明确了加快生态文明体制改革，用制度保护环境和资源。2014年3月，总理在《政府工作报告》中指出将节能环保产业建设成为一个生机勃勃的朝阳产业。2015年1月1日起施行新《环境法》迄今为止最严格的源头保护制度，企业排污成本增大。法规和政策对于企业节能减排、环境保护的严格性约束，为环境企业创造了巨大的市场需求。商业模式创新的市场动力源于两类客户：一是政府类客户。环境条件成为城市评比的一项核心要素，关乎城市、当地政府及其主政者重大利益，政府诉求成为环保市场爆发的示范力。中国环境保护部《2013年环境统计年报》显示中国2013年环境污染治理投资总额是9037.2亿元，污染治理设施直接投资为4479.5亿元。二是企业类客户。2013年8月，国务院《关于加快发展节能环保产业的意见》（国发〔2013〕30号），明确未来3年的发展目标：节能环保产业产值年均增速在15%以上，到2015年，总产值将达到4.5万亿元，成为国民经济新的支柱产业。环境企业的盈利点主要在于：环保设备销售、环保项目设计与安装、总包、托管运营、建设运营。不同盈利点创造价值空间的能力不一致、价值耗散的风险不一致、从投资到价值获取的时滞性也存在差异。

3.3 创新可重复的核心标准过程

增加、减少、创造、删除、创新、整合可重复的核心标准过程中的核心活动，实际有效扩大商业模式特定时点的价值空间。环境保护是一项综合性工程，需要推动行业领军企业、相关科研院校、重点客户和金融服务组织构建产业链网，促进不同价值活动之间的相互匹配、增强活动互补性，从而创造良性循环圈。跨界协同创新将会创造惊人的生产力，比如，大量碳元素留存于空气中变成为污染物，而回归土壤中就是肥料，因此，相关领域的跨界合作可以产生企业与企业间的共赢、人与自然的和谐共存。环保产业发展到现阶段，企业间的并购行为会使得商业模式的核心活动发生改变，从而改变商业模式创新进程。碧水源模式的本质是一个整体解决方案提供商，创新PPP模式，战略引入互补性合作者，必将加速其复制扩张的进程。国祯环保从设备商向解决方案提供商转型，方向是没有问题的，但是累积经验、资源转化、人员变动、观念转型，必然会经历一个痛苦的过程。

参考文献：

[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.

[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.

篇4

购买推荐

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内容简介

《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》把握移动互联网时代的产业发展趋势及最新动态，从终端、应用、平台、管道、云、流量等关键要素的角度对移动互联网进行了系统的内涵和趋势分析，并基于这些要素考察移动互联网时代的商业模式新特征。同时，《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》各部分都结合国内外移动互联网产业现状及实践案例进行了适度的剖析和对比。

《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》内容丰富，资料翔实，适合于移动互联网产业领域设备制造商、终端厂商、电信运营商、互联网公司及内容提供商的战略策划、市场营销、产品开发及运营管理工作相关人员，以及关注移动互联网的高校师生和社会各界人士阅读。《移动互联网成功之道：关键要素与商业模式》也可作为移动互联网相关企业的培训用书，还可作为关心移动互联网行业读者的入门读本。

目录

第1章　移动互联网：全新的游戏规则

1.1　互联网的移动化

1.2　移动互联网的乘法效应

1.3　移动互联网改变了我们的生活和工作方式

1.4　移动互联网的方向--SoLoMo模式

第2章　移动互联网发展的驱动要素

2.1　终端：用户价值实现的引擎

2.2　应用：持续激发用户需求

2.3　平台：商业模式创新的助力

2.4　管道：提升用户体验的基础

第3章　终端：移动互联网的突破口和推动力

3.1　终端市场及产业发展现状及趋势

3.2 "终端+服务"成为移动互联网时代重要商业模式

3.3　跨界竞争趋势

3.4　运营商终端引领模式的构建

第4章　重点应用--应用商店

4.1　应用商店发展现状及趋势

4.2　产业链及商业模式

4.3　典型应用商店运营案例分析

4.4　移动应用开发者概况

第5章　重点应用--社交应用

5.1　社交化的移动互联网世界

5.2　移动社交应用发展趋势

5.3　移动社交应用的商业化路径

5.4　社交应用典型商业模式

第6章　重点应用--位置服务

6.1　位置服务概念及分类

6.2　位置服务发展现状及趋势

6.3　产业链及商业模式

6.4　典型位置信息服务案例分析

第7章　重点应用--移动支付

7.1　移动支付概述

7.2　移动支付发展现状及趋势

7.3　移动支付价值链及商业模式

7.4　典型移动支付运营模式分析

第8章　平台：开放与合作的基础

8.1　从围墙花园到平台花园

8.2　开放平台案例

8.3　多样化能力集生态系统

第9章　管道：智慧的力量

9.1　智能管道提出的背景

9.2　智能管道的内涵

9.3　建设智能管道的4大策略

9.4　国际运营商的智能管道探索

第10章　云：不再缥缈

10.1　云计算模式及关键技术

10.2　云计算对产业的影响

10.3　云计算发展现状

10.4　移动云计算

第11章　流量经营：关注两个转化

11.1　基于两个转化的流量经营CTR模型

11.2　移动互联网的流量变现挑战

11.3　流量转化典型案例

11.4　电信运营商的流量经营

篇5

刘德良：新元文智创办人、首席战略咨询专家、清华大学新经济与新产业特约研究员、文化部中央文化管理干部学院特邀讲师。曾在上市公司、投资界和创业型企业担任高管，2009年创办新元文智集团和新元文化产业俱乐部。近年来一直从事文化产业战略和商业模式研究，并提供投融资咨询服务，目前担任10余家文化企业战略咨询与资本运营顾问。

文化产业正处于大变革时代

目前，文化产业处于一个大变革时代，新媒体、新介质、新形态、新平台正推动整个文化产业，进行一场翻天覆地、脱胎换骨的变革。

出版产业：纸质媒体的出版逐渐下降，网络文学这种数字内容出版的形式快速上升，来自于包括苹果、声纳文学、扎客等一些数字出版公司快速崛起。

传媒领域：以报纸、杂志为核心的传统媒体的影响力和经营收入都在下降，包括微博、微信等新型的网络传播形式的快速普及成为潮流。

电视产业：受到智能电视和互联网电视快速出击，OTT电视技术正在应用当中，网络视频影响力提升。2013年度，被认为移动视频的元年，移动视频这一天早晚会到来，传统电视的广告销售收入和收视率在逐渐下降。

电影工业：3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，海外片冲击力大，院线超速发展。

文化旅游产业：大型项目投资快速增加，动辄是几十亿，万达在北京的一个综合文化旅游娱乐项目投资规模高达260亿元。

演艺产业：个别企业在连锁经营的模式上取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技运用也在增强。

竞争变化：随着产业的不断发展变化，有些企业走在潮流之前，有些企业则逐渐被淘汰。现在苹果、三星、谷歌、亚马逊这些巨头，已经在整个全球的文化娱乐产业当中，占据了一个非常高的高度。文化产业从内容到渠道，到平台建设，到大的生态链，其竞争已经发生了根本性的变化，竞争的要素、核心已经从单一的产品或业务的竞争，转变到集中化产品生产体系，再到跨领域综合多元化经营，以及大产业链的生产生态体系的竞争核心。

未来数字娱乐传媒的核心特点：第一是科技平台的集成化；第二是APP化，就是应用；第三是跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成一个大的平台，这个平台可以实现无缝连接，每个人可以在你的平台上，可以随意收藏喜欢的东西，随意在不同的平台上看喜欢的影片、听音乐。

数字化流程管理：在生产体系和传播体系起到核心作用的是数字化的流程管理。文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，我们的企业大多数采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播，但美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，从内部生产到传播到营销的数字化流程已经完全建立起来，所以未来文化产业要贴近人们消费需求的四屏进行合一，实现跨平台无缝衔接，通过企业内部的数字化流程管理手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，同时也能够通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。

文化企业商业模式的困惑与败因

类型

文化产业商业模式可以被分为内容创作型、渠道销售型、现场娱乐体验型、活动主办型、产品生产销售型、经济业务型、广告公关展示服务型、媒体经营型、平台运营型和教育培训型。

内容创作型：大多数影视公司、演出公司

渠道销售型：媒体销售公司、电影院线、剧院、网游运营公司、亚马逊、当当网

现场娱乐体验型：主题公园、KTV娱乐中心、电玩城、体育场馆

活动主办型：演唱会、体育赛事、选秀节目

产品生产销售型：奥飞动漫、消费品企业及大多数娱乐设备企业

经纪业务型：艺人经纪、票务、版权等

广告公关展示服务型：大多数广告公司、公关公司、技术制作服务公司等

媒体经营型：大多数电视台、报纸、杂志、户外媒体

平台运营型：大多数网游平台网站、苹果APPSTORE、亚马逊

教育培训型：培训公司

困惑

文化企业在发展中面临不少困惑。第一是文化产业每年以很大幅度增长，但企业规模却难以同步扩大；第二是如何整合分散的外部资源；第三是如何抓住真实的消费需求；第四是有的公司做很多事情，但是没有一个事情是能够做核心竞争力的；第五是文化产业好像很大，其实不然，比如，动漫产业号称是600多个亿，但是实际上动漫企业的总收入估计不到50个亿；第六是自己认为自己的产品很好，但消费者并不买单，政府支持，市场不认帐；第七是与投资机构在沟通的时候，很难向投资机构说清楚自己的业务结构和商业模式，结果企业往往抱怨投资机构不理解自己的商业模式。

困境

文化企业商业模式的困境有八点：第一是创意的不确定性，第二是资源有依附性，第三是文化项目的创作很多是长期的但收益却是短期的，第四是外部资源不稳定，第五是政策的变动对企业带来的影响，第六是新技术带来的破坏性，第七是消费需求的波动，第八是消费者的偏好把握难度较大。

失败

正是由于上述原因，文化产业界发生了很多失败案例。在商业模式上失败的原因，大致可以归纳为如下的十点：

一、技术痴迷导致忽视市场真正需求：某某地铁隧道广告公司

二、需求不真实、议价能力过低且投入产出严重失衡：某某酒店杂志媒体经营企业、某某户外广告公司

三、产品过于简单且快速被模仿并被超越：某某网络社区游戏公司、某某博客网站

四、虚无夸大的模式而缺少核心竞争力：某某网络课程销售平台

五、产业链和市场不支撑：某某体育赛事网络视频经营公司、某某3G影视制作公司

六、需要大量资金投入但产出不确定性太大：某某互联网公司

七、多种业务的拼凑而缺少业务整体的把控能力：某某资源整合型媒体经营公司

八、对某几个客户依赖过强：某某互联网视频节目制作公司 九、运营体系过于复杂导致无法实现规模化收入：某某电子商务公司

十、严重依赖政策资源或非市场化渠道：某某电视节目及影视制作公司

文化企业一定要真正理解并精准把握市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面能够适应市场需求，同时产品一定要有门槛，如果轻易被别人模仿超越，你的核心竞争力就体现不出来。一定要基于产业链、行业发展规律和前瞻性的分析判断，作出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。有的商业模式需要大量的资金，但产出不确定。早期的互联网公司快速烧钱就产生了很多问题。很多公司认为把多种业务拼凑起来就能上市，但这种成功案例都是昙花一现，最后被证明是失败的。还有公司对于一些客户依赖性非常强，比如说广告公司容易产生这种情况，还有运营体系过于复杂，以及严重依赖政策资源，或者一些渠道，这些都是文化企业在商业当中可能会产生失败的原因。

商业模式创新的路径和方向

八个共同特征

优秀的文化企业商业模式有着几个共同的特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系系统运转效率高；第三，可塑造比较高的竞争门槛；第四，收入驱动性强；第五，客户价值最大化，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强，在产业链中站在相对龙头地位，能够把上下游的企业形成一个链条，使这些企业形成利益共同体，企业生命力很强；第七，企业价值最大化，核心竞争优势明显；第八，复制难度大、复制成本高。

文化产业商业模式由六个模型组成，分别为资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型以及财务模型，严谨的商业模式解剖图，用于做商业模式咨询的时候，给企业咨询分析的时候用。

文化企业商业模式的产生来自于内部因素和外部因素，内部因素就是企业家创始人的精神追求和价值观念，创始人和高管的结构与能力匹配。企业内部运营的模式，尤其是高层在整个经营决策到产品生产，到产品营销是怎么一个模式，创业企业的资金规模、技术水平、以及创始人和高管的核心创立资源和核心能力。外部因素受到行业的行政管制、体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成及格局、外部资金的投入规模与偏好因素相关。 九个核心要点

文化企业商业模式成功的核心要点可以分为八种，接下来做一个较为轮廓式的说明分析。

第一，市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。市场中有很多分散性的资源，通过有效整合，形成标准化的流程管理体系。比如华谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，比如导演、编剧、演员、作家等等，通过内部形成一个严谨的标准化体系，能够形成一个稳定的生产结构、生产体系，确保每年度稳定作品的产值产量，保证了作品生产的质量。

第二，品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。

第三，散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如像分众传媒、快客电视传媒等。

第四，贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系的完美结合。杭州金海岸在全国二十多个剧院、二十多个剧团，山水盛典在全国有十几场大型的实体演出。

第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学，盛大游戏、完美世界等等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权和创意的价值最大化。创意是稀缺的，如果一个良好的创意没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光，明日阳光把篮球培训、英语口语培训和舞台表演完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味地移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。

第七是市场渠道建设和多元化经营业务务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。

第八是技术为先，打造新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播，带来苹果iPod、手机等为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台的例子。

第九是技术工具化的数字广告或媒体传播平台。互联网广告公司和移动互联网广告公司通过技术变成一种工具，然后工具提升媒体管理平台，为客户提供综合的服务，管理客户在数字媒体上的广告投放，提供最佳的数字媒体推广的解决方案。

分析完成功商业模式之后，可以发现文化产业商业模式有几个核心点，第一是资源整合，第二是内部管理系统的打造，第三是技术的工具化和技术的平台化，第四是产业链综合经营，第五是上下游产业贯通，第六是好的创意如何产生最高价值，一定在整个产业链当中能够贯通，产生多元化作品，形成不同产品的形态，面对大多数消费者多层次立体化的营销，才有可能产生最高价值。

四个思考方向

新元文智经过大量研究，也为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：

第一就是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并能够敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。敢于突破现有产业制约的企业一定有大前途，所以，产业链价值和结构的重构，是文化产业大变革时代一个重要的课题。

第二是价值模型的颠覆替代。价值模型是指以消费者的视角去思考问题，比方说奇虎360，从收费的杀毒软件到免费的网络杀毒，转变到一种依靠在先的广告收入，这就是价值模型颠覆。

第三是用户和工具模式的替代。改变用户和工具模式的替代。改变用户的消费习惯，用新的工具、新的模式去为客户服务。

篇6

社交化正在改变传统的信息系统的体系结构，使传统中心节点式结构，转变成为动态的网络结构。基础设施的分布式和云服务化，使各种终端都可以接入服务，不再受到位置和终端类型的限制，服务的提供和接入彻底去中心化。

社交化带来的开放式体系正在使原先很难实现的系统互联互通变得越来越可行。数据的开放，使得长期以来难以实现的资源共享和互联互通成为了可能；基础架构的开放，尤其是开源硬件，正在成为即开源软件之后的新的开放趋势。

社交化极大地推动了学校的教学模式、教学方式、教学环境等的创新发展。教学组织从以班级授课制走向分散式、数字化、网络化、个性化的学校教育、家庭教育与社会教育相结合的模式；教学方法由传统的单一灌输式、一刀切式，变为互动式、翻转式、项目案例式；学习环境则由原来的课堂、学校、定点、定时，转变为全社会、全网络、随时、随地；以云端环境为依托，实现了家校互联、资源互通、师生互动、生生互助。

社交网络的产生改变了企业与消费者的供需关系、产品理念及行业界限等一系列工业化生产的传统法则，催化出一系列新的商业模式，逐步推动着企业组织的重塑和商品市场的变革。

社交化趋势下的新兴商业模式具有三大显著特征。一是“粉丝经济”，企业以消费者为核心，聚集起自身的粉丝团体，并借此开展企业的研发、生产营销等活动。二是极致体验，产品与文化、价值观相融合，为消费者提供极致的产品和服务体验。三是跨界融合，不同行业以互联网新概念、新技术、新产品和新模式为基础，融入自身行业内容，实现跨界融合。

篇7

毋庸讳言，传统媒体，包括报纸杂志、电视广播在内，其基于特许经营权之上，以内容衍生广告的商业模式已经崩坍。这种模式属于互联网普及之前的工业时代，依靠行政赋予的特许经营权与大资本的投入构筑了垄断竞争的信息渠道。但在互联网，尤其是移动互联网普及之后，这种模式根植的社会基础发生了根本性的转变，每个人都能低成本地在互联网上发表意见，意味着传媒领域的垄断格局被彻底打破，传统媒体不再是商家连接公众的唯一渠道，因此，商家也就没有了投放广告的理由。

按照商业逻辑，媒体只需要证明自身在新时代仍然拥有吸引广告主的能力，就可以在商业上立于不败。但令人感到遗憾的是，媒体被赋予了“公器”属性，以守护公共利益为使命，并不是为了获得由广告带来的商业利润而生的。

毫无疑问，我们打算保持媒体人的社会角色，所以，我们计划以众筹的方式重构媒体的商业模式，重构《中国财富》与利益相关方的交易结构。

在这一期，《中国财富》杂志与北京师范大学中国教育创新研究院、深圳市创新企业社会责任促进中心，及公益星火3期培训班等非营利机构联合发起了《创客教育》的报道众筹，以筹人力、筹智慧、筹成本的方式来生产一组报道。参与这组报道的，有公益基金会的带头人，有教育专家、有投资界人士，还有来自其他媒体的编辑记者。

在传统媒体的商业模式里，记者编辑在垄断的渠道里行使着公权力，为避免其，在内容制作的层面，采编人员是与外界相互隔绝的，他们如同检察官一般，既密切联系群众，又刻意与之保持距离。但在垄断被打破之后，我们发觉，编辑部实际上已然处于没有围墙的舆论广场之中，对社会最有利的做法，是融入其中，以专业精神服务于有传媒精神的人群，并将这些渴望表达的力量引流到编辑部之中。

尽管这种“报道众筹”的模式仍在探索之中，其游戏规则还有诸多可以完善之处，其商业模式仍可搭载更多的、令人有兴奋感的模块，但我们已经能感觉到，这个方向是可行的，《创客教育》是一组前所未有的报道，这组报道让专业人士在传媒的框架上进行采访与编辑，同时让媒体人员直接参与并服务于公益领域的某个专业话题，这是一个跨界合作与社会创新的范例，而且具备可复制性与反复演进的空间。

篇8

《华夏时报》：大数据的根本性作用是什么?

据说研究院：人类长期所处的物理世界中，一直受制于时空限制，产生的数据极为有限，导致信息不对称的现象十分严重。信息不对称成为人类的根本性困局，人类不断地为这个困局而搏斗着。知情权权利声索、博弈论理论衍生、信息经济学创立等，都是人类与该根本性困局难题进行斗争的体现。随着信息技术的深入发展，地球上的任何人、任何事、任何物都可能时时刻刻产生大量数据，传统的物理世界将可以通过数据世界来展现，人类可以透过数据世界更加清晰真切地认识熟悉而陌生的物理世界，信息不对称的难题将因此获得破解。因此，应该说，大数据的根本性价值是破解人类信息不对称的千年难题。

《华夏时报》：对于大数据，普通大众最应该关注什么？

据说研究院：大数据包括的范围比较广泛，如果必须按照传统产业链的思维来划分，可以包括以技术为中心的平台层(并行构架和资源平台，即硬件层面)、系统层面(大数据存储管理和并行编程模型与计算框架)、算法层(基础算法和应用算法)和应用层(应用开发和行业应用)，以及以数据规划、数据采集、数据清洗、数据标注、数据挖掘、数据分析和数据应用为基础的数据产品层面。当然，数据产品层面又包括数据交易、数据应用和数据服务等方面。事实上，数据产品层面，是大数据产业最具价值的环节，也是与我们普通大众比较接近的部分，普通大众关注这一环节就足矣。

《华夏时报》：大数据为何会改变人类思维？

据说研究院：几千年来，人类都是“因果性思维”，这是小数据时代的有限数据所致，面对数量有限的结构化数据，人类不仅能够知道“是什么”，也能够知道“为什么”，相关性思维仅仅留存于侦察思维和中医思维(《易经》)的狭小领域里。但是，当面对日益剧增的海量数据和绝大部分都是非结构化数据时，人类的因果性思维显得更加苍白无力，仅仅靠人脑，人类不仅不知道“是什么”，也不知道“为什么”。因此，人类必须从几千年来“因果性思维”的桎梏中解脱出来，转变为“相关性思维”。同时，由于大数据时代的来临，企业间边界、产业间边界、线上和线下的边界等都正在快速消除，跨界融合正在成为主流，因此，人类也只有转变为“跨界”的相关性思维，才能够适应时代的变化。

《华夏时报》：怎么理解“数据驱动一切”？

据说研究院：“数是万物的本原”，事物的本质和规律隐藏在各种原始数据的相互关联之中。对同一个问题，不同的数据能提供互补信息，通过相关性思维，让不同“维度”的海量数据“关联”起来，从而实现对物理世界的真实认识。大数据通过“量化一切”而实现世界的数据化，并由此改变人类认知和理解世界的方式，同时带来全新的大数据世界观。因此，当地球上的一切将可能产生数据时，数据将成为未来重要的生产资源甚至战略资源，未来所有的行业都会是“大数据+”，人类必须适应“数据驱动一切”的改变，并且，这个未来并不遥远。

《华夏时报》：大数据真能创造一个“多维世界”吗？

据说研究院：人类目前同时处于物理世界、网络世界和数据世界之中，只不过每一个人在不同世界的“存在感”不一样罢了，也正是三个世界将人类重新分割开来，有人仅仅能够理解物理世界的事情，难以理解网络世界和数据世界的事情；也有人仅仅能够理解物理世界和网络世界的事情，对于数据世界往往并不理解。当然，处于不同世界的人，其思维方式和行为方式都是有差异的，所导致的结果往往也是完全不一样的。很显然，既然三个世界是同时客观存在的，我们就应该真切拥抱这三个世界，不可偏废，更不可拒绝。我们应该在三个并行世界中游走、思维、管理、创新、构建商业模式和产业模式。

《华夏时报》：在大数据时代，商业模式为何都会发生变革?

据说研究院：传统的物理世界，因为时空限制信息是严重不对称的，我们以往所有的商业模式都是基于信息不对称的物理世界而建立的，很多商业模式都是因为赚取信息不对称的钱而存活，如电视台、报纸、网络等广告模式，再比如工厂以企业为中心生产各种商品出售，还有传统金融机构仅仅依赖于抵押贷款，以流量驱动下的传统电子商务等。当地球上的人、事、物都因为产生大量数据而构建起“关系”，让人类顷刻间获得了无限的信息对称，一切基于信息不对称的物理世界而建立的商业模式势必获得变革，这也是不得不面临的变革。未来，主流的商业模式将是以大数据为基础的产业互联网。主流的创新模式将是在物理世界、网络世界和数据世界中自由穿行的创新，未来会有一种主流的商品，那就是数据应用商品。

《华夏时报》：数据世界究竟离我们有多远?

篇9

“在过去，土地、矿产、资本等有形的资源是推进一个国家、一座城市发展的主要因素。但如今那些无形的文化资源，比如创新、创意、创造，也应当被纳入经济发展的要素范畴，而且未来这些要素很可能被人类更为倚重，从而成为主要的经济发展资源。”梅松指出，“之前人类社会曾从资源经济走向工业经济，而现在，正在走向文化经济。”

文化经济的发展离不开政策支持，这首先需要各级政府从意识上把文化经济提升到重要经济发展方式的高度来对待，并积极地推出相应的经济支持政策。梅松指出，目前已有一些相关的政策出台，但还远远不够。比如，一些地方有意支持文化产业发展，但由于没有相关政策依据，只能采取变通介入的方式，通过借用高新技术企业的相关优惠政策来加以扶持。“有可能的话，不妨在地方政府层面先安排一些政策创新的试点，先行先试。”梅松说。

新领域

“2002年之前，‘文化’是和教育、科技、卫生并列的概念。那以后，‘文化’被提升到了与经济、政治、社会相提并论的高度。”文化体制改革和发展办公室副主任、中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室副主任高书生说。

在高书生看来，从文化发展的内涵和外延看，可以从四个方面对文化产业的概念加以理解：

第一，文化产业是与文化事业相对的概念。2002以前，“文化产业”这个词已经产生，有些中央部委中还专门设立了文化产业司，但那时所探讨的文化产业实际上是如今所说的文化事业与文化产业这两者的结合。2002年，党的十六大对公益性文化事业和经营性文化产业进行了区分。所谓公益性文化事业，主要着眼于社会效益，以维护人民群众的基本文化权利为目的，而经营性文化产业主要是利用市场机制，通过生产公众喜闻乐见的文化产品来繁荣文化市场，满足人民群众多方面、多样化、多层次的精神文化需求。

第二，文化产业不同于娱乐产业。社会上有些人认为，文化产业就是娱乐产业，这一观点并不正确。无论在理论上还是在实践中，娱乐都只是文化产业中的一个相关领域。《2009 年联合国教科文组织文化统计框架》中明确提出，娱乐是文化的相关领域之一。在2004年国家统计局颁布的《文化及相关产业分类》及其2012年修订文本中，也都明确提出娱乐服务是文化产业的一个类别。正是在“娱乐产业等同于文化产业”的错误概念导向下，现在一些影视剧、电视节目、动漫和网络游戏中存在着过度娱乐化的倾向，如果任由这种倾向发展下去，将挤压文化产业本身的生存空间和发展空间，从而不利于文化产业发展。

第三，文化产业根植于文化传承。文化的传承和传播是一个循环往复的过程，也是一个文化再生产的过程。物质再生产可分为生产、交换、分配、消费这四个环节，而文化再生产的四个环节则是创作、生产、传播和消费。文化再生产的客观规律是：文化创作的成果形成作品，作品通过生产环节变为产品，通过传播环节变为商品，最终进入到消费领域，其中一些作品经过实践的检验最终还将成为精品。文化再生产的这四个环节相互关联、先后继起，既能保证文化传承的连续性，也能实现传承的最终目的。

第四，文化产业是融入国民经济体系的。文化再生产的四个环节都离不开国民经济体系的支撑，当我们将文化产业融入整个国民经济体系来考察，会发现其中产生了三个新的文化产业类别：一是文化装备制造业。文化和科技融合，最佳的切入点就是文化装备制造。2011年，《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》中首次提到了文化装备制造业这个概念，涉及装备包括印刷设备、广电设备和演艺设备，等等；二是文化消费终端制造业，包括电视机、收音机、录像机等传统业态以及手机、电子书包等新业态。同文化装备制造业一样，文化消费终端行业也和制造业紧密相关。从这个角度讲，如果没有国民经济体系的支撑，文化的再生产就会受影响；三是生产性文化服务业。从文化产业内部发展规律来看，文化产业不仅仅是像过去那样生产最终产品，还在生产中间产品，这是一个以文化创意为代表、以设计为载体的新行业。“这样的行业在中国的前景应该非常广阔。”高书生说。

新趋势

在各级政策的推动下，中国文化产业的产值以每年10%～20%的增幅快速发展。在市场扩大的同时，业内的企业想要扩大自身收入规模还面临着很多亟待解决的难题，包括如何整合外部分散式资源、如何抓住消费需求等。以动漫产业为例，目前整个产业的市场规模已达到上百亿元，但很多动漫企业的效益却不如人意。达晨文化旅游投资基金执行总裁赵小兵认为，从目前情况看，我国的文化企业，无论是原有的还是新创办的，无论是国有的还是民营的，存在的一个共性问题是缺乏规模。

“大部分企业可能设计不错、内容不错或者产品不错，但是企业规模不大，将来能否上市、上市以后能否高速稳健增长等等都是问题。”赵小兵表示。如果想建立一个大型的、具有高度成长性的文化企业，就必须实现工业化生产、实现新技术与产品的融合、实现大文化概念统领下的行业跨界融合。一个文化企业要做大做强，就必须同时具备以上三个特征，具体来说：

一是工业化。从趋势上看，文化企业和传统制造类企业之间的边界正在变得越来越模糊，但很多已经做出了一定成绩的文化企业并没有看清这个趋势，它们的某些产品可能有着良好口碑，在全国甚至全世界有非常大的影响力。但其整个企业的生产方式还是传统的、保守的，并没有建立起现代的工业化流程架构。

在赵小兵看来，大型出版社、报业集团等老式的文化企业已近乎处于被现代化市场淘汰的边缘。要摆脱这样的危险局面，文化企业就应该向工业企业学习，从研发、生产、销售、品牌建立、团队建设等方面入手来设计、实施企业架构。比如，从生产一个传统产品变成生产多个适应现代市场需求的产品，以已经老化的产品为基础开发出一些新产品，从产品生产型企业提升为有销售能力的企业，等等。如果现阶段企业的渠道优势很强，还可以考虑在保持这种优势的基础上不断增强前端的内容生产能力并拓展新的渠道。

二是技术。目前，很多文化企业过分注重内容本身，在技术的应用方面非常薄弱，而很多技术型企业则对产品内容的重视度不足。在传统媒体企业向新媒体企业跨越式发展的过程中，只有实现技术与内容的完美融合才能真正有所作为。如果企业已经有了好的文化产品，那它可以考虑更多地利用互联网技术、视频影像技术以及各种新型的文化装备技术，以使产品能够实现标准化、规模化复制，实现快速扩张，从而使用户呈几何级数增长。

“根据目前一些企业的探索，技术与内容完全可以实现更好的融合。这样，传统媒体就不会被新媒体所压倒。毕竟传统媒体有人才优势、内容优势和渠道优势，这些优势一旦与新技术实现融合，将产生商业模式的突变，企业将发展得更快。”

三是跨界融合。现在文化创意企业的业务范围通常都比较有限，但资本市场谋求的是航母型文化企业的出现，像话剧公司、音乐剧公司等专业的文创企业在未来是很难上市的。因此，要在竞争中立于不败之地，只成为细分市场的龙头是远远不够的，而应当不断突破业务的边界，将企业发展成为跨界的大文化概念企业。在具体实现手段方面，可以通过并购、新建业务及战略合作等方式，来突破企业现有的依靠单一的门票收入、票房收入、卖片收入或者创意产品收入来生存的方式。

赵小兵认为：“企业家需要善于倾听一些不同的意见，向不同的企业学习并与之融合，这样才有可能形成更大规模的文化企业集团。”对此，方源资本的董事徐慧持同样观点：在文化产业的扩张过程中，融合和交叉是必然趋势，这也是商业模式的一种创新和尝试。

在梅松看来，文化创意发展需要商业模式的创新。这包括两方面：一是融合创新，实现文化与科技、旅游、教育等其他产业的融合发展。其中，文化与科技的融合发展是当前文化创意产业商业模式的一个重要类型。二是跨界创新，跨界不仅仅包括融合这样的“大跨界”，还包括通过产业细分来实现二级产业、三级产业等不同级别产业间的“小跨界”。梅松表示，现在出现的文化金融化、金融文化化是非常重要的融合创新，即大跨界创新。

虽然过去几年文化产业的经济效益和社会效益越来越明显，但总地来看，在中国的文化产业中，除了传统的文化传媒，比如出版、发行、影视已经发展相对成熟以外，新兴的文化产业，如演出、动漫等行业仍在迅速发展的过程中，而且还需要解决好人力资源的缺口，尤其是创意产业领域，创意人才、金融人才的缺口都很大。

君联资本董事总经理刘泽辉认为，现在文化产业本身的发展还没有碰到“天花板”，还有很大的发展空间，这时候企业最好能先立足自身优势来谋求发展。在发展好本企业的同时，也需要在商业模式的跨界、融合和交叉上做一些准备。浙江快克电视传媒有限公司首席战略官熊晓威也说：“文化产业的边界很大，企业应该安心从基础开始做，耐心等候。未来的空间还是非常大的。”

新探索

文化产业的商业模式类型繁多，包括内容创作型、渠道销售型、娱乐体验型、活动主办型、产品生产销售型、经济业务型、广告公关展示服务型、媒体经营型、平台运营型、教育培训型等。

在新元文智总经理刘德良看来，可能导致文化产业商业模式失败的原因有很多，包括创意的不确定性、对一些客户的依赖性过强、运营体系过于复杂、严重依赖政策资源或者一些渠道的公司、政策变动、新技术带来的冲击、消费需求的波动以及消费偏好把握不准等等。另一方面，由于商业模式的持续时间、消费群体的审美时间都有一定的周期性，文化企业也必须通过不断创新来维持自身的吸引力。

方源资本董事徐慧认为，文化产业的商业模式创新，就是给客户群提供新的价值，客户希望获得这种新的价值，而且愿意为这个价值买单。

“从形势创新来说，我们率先在北京推出音乐剧，包括率先尝试原创音乐剧的演出，这个是必须的，是市场逼着你做的。”开心麻花创始人张晨说。经过多年的经营，开心麻花已经成功地让看喜剧成为白领的一种时尚活动，在北京地区更是如此。目前，除了做好喜剧外，开心麻花也开始拓展其他剧种，“从市场容量来说，中国是一个大市场，有很大发展空间。”

“创新最难，但也是文化产业最需要的。从某种程度上说，每一个项目生产的文化产品，都是一次创新的成果。不创新就没有生命力，就得不到大众的认可，也得不到投资商的青睐。”天创国际演艺有限公司副总经理曹立民说，“根据文化部门的调研，百老汇地区70%的投资是失败的，但是那成功了的30%投资，其投资回报超过了几千倍。”

据曹立民介绍，天创最早的业务是综合经纪业务。天创曾投资了民族村、世界之窗两个景区，当时发展遇到了瓶颈，后来通过创设景区广场表演文化，靠演艺才实现盈利。之后，天创的商业模式又发展到第二步——除在独立景区内部组织剧场演艺之外，开始在旅游中心城市举办剧场演艺项目。

“旅游演艺实际上是一个比较大的概念。现在的旅游经济已经发展到第四代，即休闲度假。度假本身包含很多文化元素，休闲度假区里也相应有很多剧场演艺、景区娱乐方面的服务项目。”曹立民说。现在国内旅游中心城市的旅游演出，无论内容提供还是经营策划，都还处在发展的初级阶段。从发达国家的经验看，舞台剧的观众有两大群体：一个是本地居民，另一个就是旅游客源。国内的问题是虽然旅游客源发展比较快，但是游客的层次不齐，造成剧场演艺难以产生更大的规模效益。

文化企业一定要精准把握市场的需求，运用综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面适应市场需求，同时还要提高产品的竞争门槛，否则就会被别人轻易地模仿超越，体现不出核心竞争力。

据山水盛典文化发展有限公司总裁黄兴介绍，他们在产品方面有很多创新。在文化演出的形式上，除了原有的实景演出之外，又进一步扩展到舞台剧、音乐剧、带餐商演、现代舞国际巡演等等，并开始涉足大景区的规划策划、与旅游地产商对接、开发衍生资源等等。

在黄兴看来，在商业模式创新过程中，企业可以选择的方向有很多。“要记得你是谁，这是你的核心竞争力，但是有的时候，也要忘记你是谁，也就是说在这个过程当中，不要拘泥于你原来的思维。”单纯拘泥已有经验可能会束缚企业的发展，而比较理想的方式是将公司打造成为一个兼收并蓄的平台，并探索出与之匹配的商业模式。

新元文智总经理刘德良提出，文化产业中的商业模式来源于六个模型：资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型、财务模型。他认为，一个优秀企业的商业模式有如下特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系运转效率高；第三，竞争门槛比较高；第四，收入驱动性强；第五，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强；第七，企业核心竞争优势明显。

新领军

一般而言，企业对商业模式的选择要同时考虑内部因素和外部因素。内部因素是指企业家的精神追求和价值观念。同时，产品生产和营销的模式、创业企业的资金规模和技术水平，高管的结构和能力也都是重要的内部因素。外部因素则包括行业的行政管理体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成和格局、外部资金的投入规模与偏好因素等等。

在文化企业进行商业模式创新的过程中，有两大因素至关重要：

一是公司的领军人物。文化产业和一般的制造业、金融业有很大区别，其创业者或核心人物大多出身于文化产业，他们在工作方式、团队建设方面，带有很强的文化思维，对资本的理解和认识不足，同时对外部资本的进入又心存芥蒂，担心其干涉自己的创意，从而影响企业经营。虽然这个问题在其他产业中也存在，但在文化创意企业中更为普遍。

创新是冒险的事，人是最重要的先决条件。在商业模式的创新过程中，企业核心层需要发挥两大作用：一是宽容失败。对于创新性的开发，要做好承担失败的准备，要有宽容的心态；二是负责任，必须能承担起风险。在公司的创新过程当中，高管应该首先意识到公司发展的方向，可能每个人具体针对的业务的专业情况不一样，但是在自己的领域要做透。

风险投资人在选择文化企业投资对象时，大的原则往往是“事为先，人为重”。他们对于高管、CEO的判断标准主要有两点：一是将企业做大做强的冲动和追求。企业有大小之分，但企业家的理想和愿望不分大小；二是企业家的学习能力。这一点更加重要，因为企业家不是天生的，需要在创业过程中不断学习成长。此外，企业家个人的道德能力和职业操守也非常重要。投资人会通过交流和接触，判断企业家的财富观、人生观、价值观，看他愿不愿意与团队成员分享财富，愿不愿意为社会做贡献。如果这方面有大问题，最后投资失败的可能性很大。

二是机制问题。经营模式和经营机制对文化企业的发展非常重要，企业家仅仅从主观意愿出发思考企业的经营是远远不够的，还要基于产业链和行业的发展规律，进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备的发展战略。

要解决这个问题，企业在发展中不妨借助外力。基金的介入不仅能为企业带来资本，还会带来品牌资源，并从文化产业的基本规律出发，从法人治理和公司发展战略方面，从资本市场的角度，给企业带来全方位的帮助。

新经验

在这个大变革时代，我国传统的六大文化产业领域都发生了巨大变化：在出版行业，纸质媒体的出版量在逐渐下降，数字化出版快速增加；以报纸、杂志为核心的传媒领域，其影响力、广告收入、发行量都在下降，而微博、微信等新型互联网传播形式正在快速出击；在电视行业，受到智能电视和互联网电视的冲击，传统电视的广告销售收入和收视率在逐渐下降，网络视频的影响力不断提升，移动视频时代已见雏形；在电影工业，3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，引进影片对中国电影市场的冲击很大，院线扩张正在超速发展；在文化旅游产业，动辄几十亿的大型项目投资快速增加，例如万达集团的北京文化旅游城项目投资高达260亿元；在演艺产业，个别企业以连锁经营模式取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技的运用也在增强。

从报纸时代到电影时代、电视时代，再到互联网时代，文化产业从内容到渠道，再到平台建设的竞争已经发生了根本性变化，竞争的核心也从单一的产品或服务，转变到集中化产品生产体系、跨领域综合多元化经营以及大产业链的生产体系上来。

新元文智总经理刘德良认为，在目前已取得不同程度成功的文化企业商业模式中，值得广大企业借鉴的经验主要有八个方面：

第一是资源整合。在有效整合市场中众多的分散性资源方面，华谊兄弟、光线传媒在这方面颇有收获，比如将一些导演、编剧、演员、作家等通过内部整合，形成一个严谨的标准生产体系，这不仅使得每年的作品产量可以保持稳定，同时还确保了作品的生产质量。

第二是内部管理系统的打造。目前，美国迪士尼、新闻集团等大型的跨国公司，已经在内部建立起从生产到传播、再到营销的完整的数字化管理流程。数字化的流程管理将在生产体系和传播体系中起到核心作用。它不仅可以提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，还能在生产体系中带来创新。与国际领先企业相比，中国国内的大多数文化企业还在用传统的生产、传播模式进行内容的生产和传播，企业的内部信息化管理也还是空白。尽快形成标准化的流程管理体系，是国内传统文化企业首先要解决的问题。

第三是技术的工具化和技术的平台化。盛世中国、华盛传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，都是以技术为先，通过技术手段实现传播平台、内容发行平台的打造，从而实现数字内容的转播，并为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，比如唱吧、欢聚时代等。此外，一些广告传媒也开始把技术变成一种工具，通过提升媒体管理平台，为客户提供综合的服务。

第四是产业链综合经营。以杭州金海岸、山水盛典为例，它们打造出了贴近社会需求的连锁化经营体系，实现了产品创造体系、连锁运营体系、经营管理体系的完美结合。

第五是跨界产品开发和综合运营的管理体系，比如万达产业集团，走的是市场渠道建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。

第六是上下游产业贯通。想让一个好的创意实现价值最大化，就一定要贯通整个产业链，从而生产多元化作品，形成不同的产品形态，实现多层次立体化的营销，这样才有可能产生最高价值。华谊兄弟、盛大文学、完美世界等在整个产业链当中实现了上下游贯通，从而能够使版权的价值最大化。

第七是品牌产品打造。亚洲联创、深圳华强科技集团等企业都通过其优质高端的产品实现了品牌打造。

第八是强力营销体系。现在的一些传媒公司以技术为基础，内部的流程为核心，把原有的分散的广告媒体资源打造成了一个高价值的广告网络。

在文化企业探索商业模式创新的过程中，有如下几个方法可资借鉴：

第一是认真思考产业链的结构。目前中国的产业正在发生快速变革，产业链价值和结构的重构是当前文化产业大变革时代的一个重要课题。凡是对未来的产业链有清晰的认识，并敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的企业。

篇10

就像《从0到1》所言，商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔.盖茨不会再开发操作系统，下一个拉里.奇或是谢尔盖.布林不会再研发搜索引擎，下一个马克.扎克伯格也不会去创建社交网络。

苟日新，日日新，又日新。不创新，毋宁死。所以在6月份由《二十一世纪商业评论》作为独家媒体主办的“Topdigital上海创新大会”，一天的活动持续到晚上9点，会场的大部分人都认真倾听没有离开。

这次重点在TMT领域的数字化营销创新，吸引了约900家企业报名参选，圈内大腕云集，各式Idea脑力激荡。深入把脉行业创新、律动、趋势的大数据研发和线下圈子活动，《二十一世纪商业评论》还有很多，也一直坚持一点一点地做。

比如我们做了多年的“中国最佳商业模式”评选，聚焦于中小企业的产品设计、流程再造和经营模式创新（顺便说一句Uber已经报名参选了，你还不抓紧）；比如我们的“金融体验设计尚典”，聚焦于业界尚未充分关注的体验式金融消费，将冷冰冰的金融数字转化为有温度的客户体验？？

改变总是从一点一滴做起，从一个个细节做起――

我们细心的读者和客户，会从本期看到一些变化，比如导读栏、文章结尾符（你看清楚设计传递的意思了吗）、专栏版、漫画版、“上市公司跨界创新路”等。

我们朴素地认为漫画是轻松的、更高层次的阅读体验，我们朴素地认为传统行业的上市公司转型创新做强，对于激活全民创业、万众创新大有启发。当然，我们也会调性很高地带你去纽约、香港，如何混艺术圈，如何看印象画？

本期的商业模式系列文章，挑选的“到家”O2O几个案例推荐阅读，如何做最后100米的生意？本期的文化、创业特写蛮有趣，看看男色经济学，看看曾任职华为荣耀总裁刘江峰的再次创业。

除了重阅读的杂志与O2O整合营销传播，《二十一世纪商业评论》全媒体集群还在顶层设计微信公众号矩阵。新媒体活泼可爱的同事，创意无限，“要你好看”。