分包采购管理办法范文
时间：2023-08-31 17:04:04
导语：如何才能写好一篇分包采购管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：水电；管理；水电运作
中图分类号：C36文献标识码：A 文章编号：
当下，我们国家的大型水电工程主要部分的工程合同基本上都由国内的有关水电施工单位共同进行中标履约。这些联营单位往往是密切联营的方式实施管理的。紧密型联营体逐渐变为当下水电工程承包时常竞争力最大的主体。本文针对联营体章程结构内的材料、设备、雇员、分包和财务等详细运作管理进行有论述。
1紧密型联营体的理念和独特优点
1.1紧密型联营体的理念紧密型联营体就是按照一级对外、一级核算、二级管理模式所组建的履约产业活动单位。具体地讲，一级对外是指对业主和监理等外部与履约相关的事务由联营体负责；一级核算是指仅设立联营体一级的核算制度；二级管理是指联营体分联营体和作业层二级管理层次，联营体直接对作业层和分包人进行管理。
1.2紧密型型联营体的独特优点
1.2.1有利于发挥联营各方的独特优点联营各方都有自身的强项和弱项，而水电工程对施工技术和管理水平的要求又很高，特别是随着新技术、新材料和新设备的应用，施工越来越专业化，施工中科技含量会越来越高，只有紧密联营才能发挥各自的独特优点。
1.2.2有利于制止恶性竞争和迎接入世挑战上世纪oo年代以来，我国水电工程承包市场竞争日益激烈，行业整体经济效益不断滑坡；同时随着国际承包商国民待遇取得日期的临近，必将对我国的水电建筑市场形成冲击，以联营体进行竞标和履约是制止目前恶性竞争和将来迎接挑战的有效手段。
1.2.3有利于增加发包人的认同感发包人总希望将工程施工中可能遇到的风险化小，并有比较多的、有能力承担责任的主体，而且便于及时地贯彻发包人和监理人的指令，这样履约就有了更大的保障，联营正好满足了发包人的需要，大大增加了发包人对承包人的认同感。
1.2.4有利于节约管理费用和提高履约效率由于紧密联营不存在工区中间管理层，大大节约了管理费用的支出，可充分发挥联营体项目经理部雇员的作用，并且能够及时地将发包人、监理人和联营体决策层的指令直接传达至作业层，全面提高履约效率。
2紧密联营体章程
2.1总则总则的主要内容应包括:联营目的、成员及其股份、名称、经营性质和方式、核算与结算方式、注册资金及其比例分配。
2.2组织机构设t及职贵董事会是联营体最高的权利和决策机构，对项目经理部具体履约实施领导和监督。董事会由联营各方按相应的股份出员组成。董事会的职责具体包括:制定或修改联营体章程；任免和考核总经理和副总经理、三总师、监事会主席，并确定他们的权利和责任；审核联营体营业计划；制定联营体年度财务决算方案；制定联营体利润分配和弥补亏损方案；审定流动资金的年度计划和有关重大借贷款事宜；确定联营体有关雇员管理、设备折旧和费用返回等管理办法；听取和审议总经理的工作报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准总会计师年度会计决算报告；宣布联营体解体；需要董事会决定的其他重大事项。
2.3其他违约责任:联营任何一方不按联营章程和运营管理制度履行义务，由此影响项目履约并造成损失；或不履行所约定的责任，在收到项目经理部的书面通知所规定的日期内仍未纠正或不履行职责，则被视为违约，并承担违约责任。违约方应赔偿联营其他方因违约造成的损失。联营体成立及解散日期的规定等。
3联营体运营管理
3.1基本原则联营体实行董事会领导下的总经理负责制。以总经理为首的项目班子根据联营体章程确定的原则对履约项目实行统一领导，并对董事会负责；履约所需的各类资源由项目经理部统一配置和动态管理。
3.2材料管理材料管理分材料采购管理、材料保管和使用管理。
3.2.1材料采购管理材料费(含配件)是施工成本的最主要组成部分，材料的采购(特别是三大主材)是控制成本和增加效益的重要途径。联营体的大宗材料应实行公开招标，评标结果应经董事会审批。
3.2.2材料保管和使用管理材料保管和使用管理表现在:一是建立材料核算制。制定材料物资的收发、领退，以及不同核算主体之间的内部转移具体核算办法，其中作业层的材料消耗应按项目经理部根据中标价和施工实际情况调整后的材料消耗量进行承包或责任考核。二是规范材料使用。建立严格的施工工艺流程规范和现场材料的管理制度，施工过程中必须遵守。三是严格材料质量控制。按合同要求建立材料质量控制制度，坚决杜绝不合格材料流人施工现场。
3.3设备管理设备管理分投人管理、采购管理、使用管理和进退场管理。
3.3.1设备投入管理设备是履约的重要保障。项目经理部根据投标时承诺的设备配置计划，结合监理人审批的施工组织设计和年度施工计划，并充分考虑到施工过程中的变数，提出设备需求总计划和年度计划，并报董事会批准后实施。各联营方投人设备作为资源投人。项目经理部按董事会批准的计划，并结合工程施工的实际进度，向联营方提出设备分期分批进场清单和工作安排计划。
3.3.2设备采购管理项目经理部在董事会授权范围内，对设备采购权利进行严格的规范，并根据设备的价值确定相应的决策主体，任何部门和雇员不得越权进行采设备购活动。
3.33设备使用管理项目经理部制定设备使用的具体细则，并针对一些大型、专业和价值高的施工设备还应制定严格操作规范，施工过程中由相应的部门予以监督。设备由联营体进行统一投保，在设备使用阶段发生投保范围内重大机械事故，保险公司赔付不足的部分由联营体承担；保险外的责任事故损失由相应的责任主体承担。
3.3.4设备进场和退场管理各联营方必须按经董事会批准的设备计划及时地组织设备进场，设备退场应根据项目经理部的要求进行。设备进退场费用的确定不受实际运距长短影响。
3.4雇员管理项目经理的领导班子由联营各方协商推荐，由董事会任命。履约所需其它雇员主要由联营各方向联营体输人。项目经理部应确保联营方以外的雇员不得高于一定比例。项目经理部制定的雇员和薪金管理办法应报董事会批准。
3.5分包管理项目经理部应充分利用分包转移主合同中部分风险，并确保这种转移不会诱发工程质量和安全事故。分包主要是利用分包人的独特优点去履约，分包管理是合同管理的重要内容。在招标阶段项目经理部制定分包工程招标的具体管理办法和年度分包计划，报董事会批准，在实际执行中，应主动接受监事会的监督。管理办法应明确坚持公开招标和公平、公正择优选择分包队伍的原则，并要求参与投标的分包人各类证照齐全有效，业绩符合分包工程的需要，能力足以履约。
3.6财务管理财务管理包括资金管理、成本管理和财务决算。
3.6.1资金管理包括资金的来源、资金的使用及其监督联营体的运作资金来源渠道主要是联营各方按比例投人的资金、从联营方借人的资金、工程结算的资金、向发包人的借款和工程预付款等。联营体资金来源管理要根据使用成本来选择资金，尽量确保工程款能够及时收回；管理费用支出部分应实现全面的刚性预算管理；重大的借款和资金支出要接受监事会监督，同时必须向董事会提交方案，董事会批准后才可进行。
3.6.2成本管理项目经理部作为成本控制中心，应以合同中施工成本为依据，并对其进行综合评价和单价平衡，以调整后的可行价作为实际施工成本控制的标准作为控制标准值。项目经理部应制定具体的承包(或称“责任”)管理办法，将考核中具体控制指标落实到基层每一个作业队和雇员。除做好材料管理工作外，项目经理部还应注意:一是健全可行的统计和会计原始记录制度。二是将成本控制与合同管理结合起来。各基层的核算主体根据其负责工作面的施工情况，填写施工日报，通过日积月累生成供索赔和成本核算使用的大型数据库，为合同管理部门和成本控制部门提供最重要的原始依据。
3.6.3财务决算项目经理部负责制定适合本项目的具体财务管理办法和决算制度，按季、年编制财务会计报告(报告包括资产负债表、损益表、现金流量表、财务情况说明书等有关会计报表和会计资料)。季度会计报表报送联营体各方，年度会计报告公布前须经董事会审核批准。联营体各会计年度的资产、负债及所有者权益和盈亏原则上按股份比例纳人联营各方的财务决算。项目竣工决算根据总的盈亏情况按股份分享利润或承担亏损。项目经理部的所有会计活动必须遵循《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》和其他有关规章制度。
3.7其他管理紧密型联营体其他管理，如施工技术、施工质量、施工安全、文明施工、合同管理、索赔管理、科技创新、消缺和竣工结算管理等，与其他类型项目管理模式的差异性并不明显，本文不再探讨。
4结语
目前，紧密型联营体在运行当中也逐渐显露出很多的矛盾：
一是联营体管理水准需提升。不得不承认，目前一些联营体的系统经营效益虽然还可以，但经过项目浅析就会发觉，有写部分的效益并不是来自管理，而是因投标竞价低所造成的。当下联营体资源总体配备水准及具体履约中解决急性管理的水准很低，这往往是因为有的联营方没有安排优秀的管理及技术人员到联营体造成的，使得目前许多的联营体管理做的不好。
篇2
工程项目前期监督管理主要围绕项目施工准备、项目管理制度的建立和风险管理等方面进行。通过事前控制，促进工程项目建立健全各项管理制度，实现项目规范、高效运作。对工程项目前期监督管理检查的重点内容是：
1.1制度建设。
项目部要建立各项管理内控制度，管理制度要与项目的实际情况相适应，管理措施要切实有效。
1.2责任成本。
项目部要建立责任成本预算管理机制、项目经济活动分析制度和资金预算制度；要编制合理的责任成本预算。
1.3机械配置。
项目部要制定可执行的机械设备配置方案；进场的机械设备和人员是要执行企业《机械设备管理办法》的相关规定。
1.4物资采购。
项目要按照公司《物资管理办法》组织物资采购实施；制定物资采购供应策划方案；有条件要实行物资集中采购管理。
1.5风险管理。
项目要建立了合同、劳务队伍管理和材料价控、量控、质控等方面的风险管理机制；合同的签订要进行集体评估；要依据合同和现场施工条件对项目存在的各类风险进行分析、识别和评估潜在风险并制定各类风险应对措施。
2.工程项目中后期监督管理
工程项目中后期监督管理是项目过程控制的重要环节，通过对工程项目施工过程中的监督管理，发现项目管理中存在的问题，及时反馈相关职能部门和单位，以便及时整改，堵塞漏洞，提高经济效益。工程项目中后期监督管理在项目施工开始至项目竣工期间实施。对工程项目中后期监督管理检查的重点内容是：
2.1责任成本预算执行情况。
检查项目部是否按照批准的责任成本预算作为项目费用的控制基准和执行依据；是否定期进行经济活动分析，分析报告、分析会议记录和相关资料是否齐全、真实，对成本分析中发现的问题是否进行纠正，纠正的效果如何；重点检查成本组成的各项费用的及时性、真实性。
2.2机械设备管理情况。
检查项目部租赁内外部机械设备租赁单价是否合理，租赁程序及租赁方式是否履行企业规定，合同签订以及结算是否规范、及时；机械使用、修理、保养是否到位，利用率、完好率是否达到控制目标；机械设备日常检查及整改是否到位；机械设备项修是否落实；固定资产的购置、组固、处置是否规范；工号机械使用成本是否建立台帐。
2.3物资管理情况。
检查项目部是否按照企业《物资管理办法》执行；是否对供货方进行评价与考核；物资采购合同是否进行评审；是否签订供货合同，合同文本是否规范，合同条款是否完整和严谨；材料单价是否合理；物资消耗是否按期核算并进行分析；材料购、验、发各环节是否建立并执行了完善的内控制度，各岗位是否相互制衡；材料验收、支出是否与实物转移同步；材料库存是否账、卡、物相符；材料发放是否按工号限额发料。2.4财务管理情况。
检查项目部财务管理是否符合现行国家财务等规定。检查项目部经费控制情况：考察各项经费列销是否合理，支出是否控制在规定的指标内，分析节超原因。对分包队伍的资金支付是否控制在结算金额内，是否防范了超付风险；对分包队伍的资金使用是否进行了监控，是否监督发放民工工资。
2.5工程进度情况。
检查项目施工组织设计是否得到有效落实，施工形象进度是否达到业主、局指的要求。
2.6验工计价情况。
检查项目部按期向业主报送的验工计价资料是否及时、准确、完整；合同清单范围内的工程，是否按照承包合同和业主确定的验工计价办法办理验工计价；合同清单范围外的工程，根据确定的调差索赔项目，是否积极与业主协商，尽快完善审批手续，及时办理验工计价；工程结算收入是否全额入账，使用是否得当。
2.7风险管理情况。
检查项目部风险管理机制的运行情况；是否定期进行了风险识别和评估；制定的各类风险应对措施是否落实。
3.对项目的日常监控
企业对项目的日常监控主要通过收集资料和责任成本报表并对这些信息进行分析、对项目有关情况进行了解的形式进行。
结束语：
现在的建筑市场比较开放，施工企业众多，竞争非常激烈，所以施工企业要切实加强对基层项目的监督管理，随时纠正基层项目的管偏差，向管理要效益，只有这样，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
【摘要】建筑施工企业为规范施工项目的基础管理工作，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，促进工程项目的内部管理和控制，提升项目管理的执行力，必须成立专门的业务部门对工程项目进行全方位监督管理，从而提高企业经济效益。笔者从制度建设、责任成本、机械物资等方面进行了论述。
篇3
1.责任中心划分
根据项目部人员配置，建立责任成本管理体系。参照公司《责任成本管理办法》的各责任中心的划分，项目部依据实际情况成立责任成本中心。根据贵任成本“全覆盖”、“可控性”的原则对各中心进行责任划分，如：工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、安全责任中心、财务责任中心、后勤保障责任中心。每个中心须有主要责任人，并且制定相应职责。
2.责任成本预算的编制
2.1编制依据
依据招标文件、招标图纸、答疑及补遗、报价、实施性施工组织设计等文件。
2.2主要内容
(1)根据项目的规模和特点，确定组织机构、管理规模及工期，测算项目管理费用；
(2)结合施工组织设计，编制临建布置、文明施工方案，测算临时工程费用；
(3)核对工程数量，对工程数量进行分析，确定责任预算数量；
(4)确定分包模式，根据市场价格制定劳务分包及专业分包控制价；
(5)根据市场价格、运距、付款方式等，测定物资设备成本。
3.责任预算分解
责任预算经公司批准后，项目部依据“零利润”的原则分解到各贵任中心。分解时重点突出优化和“可控”，即对总的责任预算进行量化和细化。与各贵任中心签订责任状，明确具体责任人，细化职责分工，制定激励制度,明确考核频率。
4.责任成本的过程控制
4.1工程数量控制
(1)复核图纸工程量，建立“五量对比”台帐；
(2)对施工方案予以优化，优化后的工程量作为数量控制中心的控制数量，并鼓励责任中心对方案再优化，责任中心优化后的数量作为中心责任利润；
(3)如出现不可预见因素造成工程量增加，则由现场技术人员提出申请，报工程部长核实，报总工审核通过，并经项目经理批准后，才能进入责任中心成本。如因各责任中心管理或优化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考虑进成本。
4.2人工费的控制
4.2.1合同内的人工费控制
采用招标的方式，选择劳务队伍或专业分包队伍。通过市场调研，招标文件中给出合理的控标价格，更利于确定信誉良好、资质达标、价格合理、实力强的队伍。
合同文本采用集团公司、公司的统一合同文本，关键条款不能随意更改，严格执行合同评审制度。严格按照分包合同、项目部验工计价管理办法进行验工计价、付款。
4.2.2零星用工控制
与施工队签订施工合同后，凡在施工队合同承包范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工程形成主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定承包单价，并签订补充协议；合同外工程不能形成实物工程量确需使用临时用工的，由施工队与工程部、计划部在施工前现场确定用工数量，工程部填写《零星用工签证单》，施工队签字确认，完工后分管领导验收确认，报项目经理审核，月底验工计价时作为计价依据；凡一次性零星用工总量超过5000元的，确定总费用并签订总价承包协议。当任务完工后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，超过约定时间视为施工队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。
4.3物资成本控制
4.3.1物资采购计划管理
物资采购计划的编制应本着统筹兼顾留有余地的原则，与施工组织安排相符。防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。物资部门必须从工程实际出发，保证物资计划的严肃性、预见性和准确性，并根据工程进展的实际情况，在计划执行过程中及时调整、总结、分析，不断提高计划编制的科学性。物资计划必须满足施工需要，未按要求及时、准确提报物资计划造成的停工或影响工期有各工长负责。计划提报后不得随意变更，如确需变更须有充分、合理的理由和时限。
物资计划的上报程序。由施工队编制，提报工长，工长审核后报项目部物资设备部、工程部和计划部共同审核，物资设备部汇总后项目经理审批后组织实施。
4.3.2物资采购管理
对于进入工程主体的物资必须实行招标采购，其它物资及器材加工一次性货款在五万元以下的以“询价、货比三家、竞标、议标”等方式进行简单程序的招标采购。任何单位和个人不得以任何方式借口规避招标。招标采购应达到本项目物资费开支的90%以上。
实行采购价格公开制，实现阳光采购。严格按照公司制定下发的招标采购相关规定，针对施工现场实际情况采取不同方式进行招标采购。在公开、公平、公正的基础上，选择质优价廉的产品。
物资供应要遵循保证重点、兼顾一般的原则，合理确定物资采购的批量、采购的时间、进场的时间，要尽量组织直达运输，减少中间环节，降低流通费用，科学经济地组织物资供应。
物资到达施工现场后，由安质部、物资部、施工队材料员进行初步验收：是否有出厂合格证、是否有质量明显缺陷、包装是否符合要求、物资是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超标等。对于砂石料含水量超标的需扣除相应重量。物资验收完成后，及时通知试验室对进场材料抽样检验。
4.3.3材料现场保管控制
项目部因地制宜设立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材料，根据不同属性按规格、品种、性能，分区分库存放，加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生。
4.4设备成本的控制
设备配置必须坚持科学合理、优化配置，既要满足施工，又要达到低投高产，做到“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全上可靠”的配用原则，设备配置必须充分利用现有设备，按需适当租赁。机械使用费包括自有机械使用费和租用机械使用费，以完成实物工程量或台班核算使用费。月末按工程预算定额所列的机械台班费与实际发生的机械使用费进行对比分析考核节超。
4.5管理费控制
项目部的办公费、差旅费、劳动保护费、水电费、业务招待费及其他间接费用，实行预算控制，由财务部根据公司有关规定制定间接费用开支实施细则，严格间接费用开支审批手续。项目部根据有关因素，分开支科目、月份核定费用预算，在预算范围内掌握开支。
5.责任成本考核及兑现
项目部根据各责任中心责任状内容，按照考核周期及时对各责任中心进行考核评价。依据贵任状约定的奖罚标准，依据考核结果，按照责、权、利相当，以及经济成果贡献大小的原则，对各责任中心予以兑现。
6.结语
工程项目是施工企业的信誉之本，效益之源，文化之根，是施工企业的根基。项目强则企业强，要把项目管理作为企业管理的重中之重来抓。国有企业工程项目要创效，责任成本管理势在必行。责任成本全员化、全覆盖，打破国有企业吃“大锅饭”的传统，给项目提供良好的创效氛围，使企业良性循环，滚动发展。加强考核、及时兑现，是推进项目成本管理主体责任落实、推动创效创誉目标实现的重要手段。通过责任成本管理，确保项目收益，提高员工收入，实现企业、员工共赢的项目管理目标。
篇4
关键词：建筑企业 营改增 对策
财政部、国家税务总局于2011年11月16日联合下发了财税〔2011〕110号文件，将建筑业纳入了“营改增”税制改革的试点范围，建筑业由原来3%的营业税率将改为11%的增值税率。“营改增”对建筑行业将带来怎样的影响，企业应如何去应对，这是建筑企业急需积极面对和探索研究的问题。
一、“营改增”对建筑企业的影响
（一）对建筑企业税负的影响
增值税的最大特点是消除重复征税，上一环节的销项税即为下一环节的进项税，环环相扣形成抵扣链条，按理应是税负的减轻。但是建筑行业是一个综合性行业，涉及行业范围较广且适用税率不同，如钢材、水泥、方木等大宗材料适用17%的税率，商砼、钎探、土方回填等按有关人员预测可抵扣税率为11%，砖、砂、石头、石灰等材料预计可抵扣率为3%，人工费预测将会进行简易征收按3%可进行抵扣，而间接发生的管理费用估计则无法取得增值税专用发票，经测算“营改增”后的综合税率为4.9%左右，超出目前执行的综合税率为3.44%的营业税，即如果国家没有相应的优惠政策出台，对于建筑行业来说，税负增加将是不争的事实。
（二）对建筑企业财务管理带来的影响
一是对施工企业记帐方式产生影响。营业税下主营业务税金及附加是以当期确认的主营业务收入为基础进行计提缴纳，而增值税下则在确认收入和成本的同时就应确认应交税费---应交增值税/销项或进项税额，月底按进销税额的差额进行税费缴纳。二是对施工企业财务管理制度产生重要影响。建筑施工企业目前实施的财务管理制度，都是以营业税为基础，在改征增值税后，相关制度和流程都需要修订。比如《工程项目财务管理办法》中应增加增值税发票管理、增值税税金承担的内容，应调整资金预扣、材料款项支付及帐务处理等方面的管理规定。并且企业应建立《增值税发票管理办法》等专项制度，明确销项票的开票流程及进项发票的取得标准等，强化公司对发票的管控能力。增值税具有“管理严、处罚重、获刑条件低”等特点，建筑施工企业必须遵守增值税相关法律法规的要求，提前制订或修订企业现有的管理制度，保证合同流、物资流、资金流和发票流的“四流”统一，以满足增值税下财务管理的需要。
二、施工企业应对“营改增”的措施
（一）招投标的组织策划
在“营改增”后国家如果没有改变工程项目的计价规则的情况下，企业应在项目招投标过程中，充分考虑“营改增”后项目总体税负的变化，积极跟建设单位磋商能否适当上浮造价，并且要注重甲供材对企业税负的影响。另外，企业经营预算部门应积极关注“营改增”后招投标的造价计算规则是否会出台新的政策，以便提前研究对策。
（二）固定资产的购买
施工企业目前尽可能的推迟购买大型的机械设备等固定资产，不妨计算一下租赁费用与新增固定资产抵扣进项税额后的入帐价值在整个使用年限内每期产生的折旧和维修保养费，做个比较，再决定购买时间。
（三）加强材料商的筛选，材料可进行集中采购管理，且将材料运输费用包含在材料价款内
建筑施工企业的材料消耗占比较大，能否取得增值税专用发票进行抵扣是其税负控制的关键。施工企业应对现有的供货商进行筛选，选择具有一般纳税人资质的企业进行采购；对于年产值较大的企业，建议推行企业内部的材料集中采购，这样不但能提高企业自身的议价能力，还能解决一些用量多但价值低或用量少但价值较高的材料取得增值税专用发票困难的问题，方便掌控企业进项税票的获得。并且“营改增”后，由于材料供应商一般适用的的增值税可抵扣率为17%，而运输业的增值税可抵扣率为11%，因此，工程建设的材料应尽量选择由材料供应商运输，并由其开具的发票包括运费来结算。
（四）建议加强对各项劳务分包资质的管理
从现在起，施工企业在劳务招标过程中，除了关注劳务公司的施工相关资质外，应把纳税资质也作为关注重点。尽可能地把劳务分包给具有增值税纳税资质的劳务公司，并在分包合同中明确要求分包方提供增值税专用发票进行分包结算；若因个别特殊原因不得不用的分包，必须把企业获利和税费留足，然后确定再分包结算价格，以消化“营改增”带来的税负增加额。
（五）积极探索 “营改增”条件下的纳税筹划
增值税是价外税，税负具有传递性和转嫁性，且当月开具的销项税票，当月必须申报纳税。这就对建筑施工企业在市场上的议价能力提出了更高的要求，议价能力强，税负才能做到真正的转嫁。这也势必会影响到建筑施工企业的现金流，提前开票必然会导致赊账期的缩短甚至全额支付货币资金，因此，增值税的纳税筹划将是建筑施工企业财务管理的重要内容。施工企业应加大增值税相关知识的普及培训，并安排专人仔细研读增值税的纳税政策，寻找合理的税务筹划空间，制订科学的税收筹划步骤，并对现有的工程项目管理信息技术和会计系统做出合理的评估和改进，最大限度的减轻企业税负。
三、结束语
总之，建筑施工企业实施“营改增”是国家税制改革的重要举措，是施工企业必须面对的现实。但从建筑行业的实际情况看还有许多问题期待解决，建筑施工企业必须尽早考虑“营改增”会给企业带来的有利或不利因素，深入分析“营改增”的政策要点，积极应对，以使这一政策惠及企业自身，实现企业的长远发展。
参考文献：
篇5
关键词：集体企业 招投标监督工作
国有企业管理规范、私营企业管理严谨，而集体企业管理无论从规范性，还是领导责任心都与其他企业存在一定差距。管理制度和机制尚不健全和完善，市场和业务流程，特别是在物资采购及工程发包的招投标管理中，存在较多的廉政风险，加强集体企业物资采购及工程发包监督管理，是防止发生违规违纪问题，从源头上预防职务犯罪和防范廉政风险一项重要内容。但在实际操作中，存在认识、制度、落实不到位，监督工作作用衰减。如何做好集体企业招标采购监督工作，提高物资采购监督的有效性，是监督人员需要认真思考的问题。
1 当前集体企业招投标监督工作开展情况
近几年集体企业管理部门也十分重视党风廉政建设。从加强组织建设、完善相关制度、加强重点工作监督，保证企业和员工平安。如滁州东源电力工程有限公司，组建监审部对招标工作进行监督。印发《滁州东源电力工程有限公司物资采购管理办法》《滁州东源电力工程有限公司分包工程管理办法》《滁州东源电力工程有限公司外包项目委托社会审计管理办法》等制度，进一步规范招标及监督工作。
认真组织保证监督效果。集体企业招投标工作是企业、客户、员工关注热点，只要有物资采购和工程发包工作，基层单位都要按招标要求认真组织确定，并通知监督部门参加监督。通过规范组织、加强监督，保证招标工作公平、公正，达到了即维护企业利益，又维护企业形象，同时保护干部和员工平安目的。
2 集体企业招投标监督存在主要问题
一是信息公开不到位。集体企业多数是用户工程设备采购，有时物资采购参与单位没有全面推行企务公开与阳光操作，在安排物资、设备或材料采购、工程建设项目等重大事项中，事先没有广泛征求意见，公布信息不及时，没有让职工参与，没有邀请监察部门参与重大事项的决策过程，致使有关人员在采购中收受回扣，工程建设项目招标出现暗箱操作等违纪现象发生。
二是监督机制不完善。在招投标过程中，监察工作人员无法进行全方位监督，主要表现在招投标过程中的介入时间上。从介入时间上看，往往是开始进行评标时，监察工作人员才被通知参与，而且仅仅停留在评标阶段上，再加上招标活动信息来源滞后，信息反馈不及时，所以此时介入的监督往往流于形式。
三是监督力度不到位。招标活动全由业务部门一手操办，如招标信息的、招标文件的编制、评标专家的选定、合同的签订验收等，监察部门没有全过程参与，获得的招标资料和信息不完整，这样会导致招标人员完全可以避开监察工作人员的监督。有时以工程进度紧为由，用邀标、议标和续签合同形式取代规范的招投标，很难防范其廉政风险。
3 分析集体企业招投标监督出现问题原因
一是领导认识不够。对集体企业招标工作不像主业工作重视，认为只要基本形式满足上级要求，不会出什么问题。个别单位依法招标意识淡薄，不严格执行相关规定，违规干预招投标工作，给招标工作定调子，甚至给项目法人下指令，搞明招暗定，从而影响了招投标活动应遵循的公开、公平、公正的原则。
二是管理办法完善不够。相关的制度建设也不够健全、完善，制约了监察部门对招投标全过程的监督管理。招投标管理与监督的关系没有理顺。在现实的招投标活动中，对招投标工作的管理由多个业务部门负责，这种多头管理的格局容易导致招投标管理责权不清、监管不
力。
三是查处考核力度不够。有些单位没有落实“三重一大”问题集体研究决策制度，实行厂务公开民主管理力度不够，不重视发挥监察部门的监督职能作用。对招投标反映出的问题,没有进行查处。
4 对集体企业招投标工作的几点建议
一是加强宣传教育，提高思想认识。通过宣传教育，如开展警示教育和制度教育，让各级领导了解集体企业物资采购及工程发包，是高廉政风险工作。加强教育让干部员工不想、不敢去腐败。认识到加强监督是对企业负责，是对干部员工的关爱，从而主动规范行为，接受监督。
二是完善工作机制，规范工作行为。招投标工作中产生的各种违规违纪问题，大都与制度不健全和执行不严，管理不严有关。从根本上解决问题，关键是要不断完善、健全各项规章制度和监督措施规范操作。如针对上述问题，还可以建立有关招投标计划管理制度、招标结果公示制度、职工代表参加监督制度，邀请招标批准等制度。通过提前公开招标工作年度计划和月度计划，可使参与人员在事前充分了解相关信息，保证招标质量。实行招投标过程及结果公开，实行职工代表参与集体企业招投标监督工作，推进阳光操作。通过完善制度使招投标管理及监督有章可循，有规可依。
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一、组建物资采购管理机构和物资管理信息系统
在建筑工程供应与管理实际操作中首先应从管理机构上高度重视，采购管理机构对工程所需物资的采购过程、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。通过对建筑工程物资采购进行有效管理，以降低采购成本，加速资金周转，从而增加效益。其次选择合适的物资管理信息系统平台，物资管理信息系统由按功能方式组成的各种职能子系统构成，它们主要包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等。通过对物资管理系统的应用，可以加快采购人员工作效率。
物资管理机构的设立以及物资信息管理系统的应用，将大大提高采购组织内部管理水平及外部形象，以及减少无谓消耗，有助于降低采购管理成本，实现采购效益最大化。
二、制定物资采购计划
采购计划的制定是实施工程项目物资采购管理的第一步，一个完善的采购计划应包括：采购的范围、采购原则、项目采购人员及职责、采购部门与其他部门之间的接口关系、采购工作总体进度计划安排等内容。采购计划是把项目建设的物资构成、工艺流程、投资状况等全方位情况落实到各项具体物资采购计划行动中的一个过程，它是项目一切采购活动的实施依据。
三、供应商的选择和管理
供应商的选择与管理是采购过程中至关重要的一环，供应商选择与管理水平的高低，直接影响到采购产品的质量、进度，对于减少采购成本，保障工程的顺利进行也起着关键的作用。选择了好的供应商，并与之建立良好的合作关系，就拥有了好的产品和服务，同时可以在供需双方“互利、双赢”的原则下，最大限度地降低采购合同订货价格。
1.细分供应商，控制中间商数量
供应商是生产商还是流通商，对采购价格影响较大，低则10%，高则达50%以上。通过供应商细分，将供应商分为生产商和流通商，且以制度规定：生产商比例不低于70%，流通商比例不高于30%，能从生产厂家以出厂价直接采购的，不从中间商采购；关系到安全防护、环保等特殊物资，必须在经权威部门认定的定点或经营部门采购。
近年在采购某些国外品牌仪表、变送器、DCS成套设备等物资时，某些国外品牌仪表总因批量小或售后服务等原因不面向零星用户供货。在这种情况下，多采取向国内总询价、给区域商加一定点数的方法控制采购成本。另外，中石化集团公司出于工艺操作和备件互用等原因考虑，一般面向霍尼韦尔、西门子、ABB、福克斯波罗等四大DCS品牌进行定向国际招标，结合公司实际，可同时采购三五套，以便较好地降低采购成本。
2.建立物资供应商管理体系
供应商管理体系主要分为评价准入体系和档案管理体系(包括：供应商目录、历史价格库、供应商基本资质、物资采购分承包方年度评审)两个部分。目前，我们已经形成一个供应商考察─评价─审批─准入、档案化管理以及询价供应商确定等一系列较为完善的管理体系“采购分包方管理办法”，做到了对供应商进行动态管理。
3.进一步挖掘潜在供应商
通过创造或者扩大竞争采购的平台，利用市场机制，促使供应商不断提高产品的价格竞争力。对于目前处于卖方市场的资源，采购人员需不断努力，积极寻找、开发新的资源，缓解供求关系，逐渐创造出一个有利于采购的市场环境，从而控制采购成本。
四、物资采购方式、付款方式分析
1.开展价格对比、进行成本测算
一般来说 “货比三家”是物资采购中通用的法则，因货币三家可保证采购过程公开、公正、透明，可从源头上控制价格，有效防止暗箱操作、不正当竞争等现象的发生，对控制采购成本能起到良好的效果。但有时候也有可能出现供应商为挤进市场，而报出低于成本价的价格，从而导致供应商“以次充好”的现象或者出现个别供应商恶意串标的情况。因此，在分析厂家报价时，不应以厂家最低价为中标标准，而应该在比价的基础上对物资进行成本测算。任何物资的价格都由其原材料成本、制造成本等、管理成本、技术成本、利润、税金、市场因素等方面构成。这其中的大部分成本因素是完全可以追溯、核算的。相对准确地核算出物资主要的成本因素，把握技术、市场情况，即可获得较科学合理的订货价格，真正可以达到控制采购成本同时确保物资质量的目的。
2.战略框架协议采购
战略框架协议采购是在国际大型企业集团普遍采用的采购方式，目前在国内规模化企业中也陆续开始采用，中石化集团公司也采用这种采购模式。它是对那些工程项目常用物资，选择一些在质量管理体系、产品业绩、产品价格、信誉、服务等方面较为优秀的企业作为战略合作伙伴，签订长期的供货框架协议。由于供应商相对固定，在产品质量和交货周期上有了可靠的保证，最重要的是由于形成了规模化采购，订货价格有了很大幅度地降低。
3.选择合理的付款方式，建立良好的付款信誉
付款形式的灵活多样为降低采购成本提供了更广阔的空间。当预测钢材等常用物资市场价格将会上涨时，笔者认为，采取预付款的方式，以当期价格“锁定”资源不失为一计良策。这在原材料价格过快上涨时，有助于控制和降低采购成本。
付款周期的长短直接影响采购成本的高低，付款周期越长，供方回笼资金就越慢，其成本核算中利息所占的比重就越大，相应报价就会越高。同时，良好的付款信誉也是企业的一笔巨大财富,如果采购资金不落实，长期拖欠供应商的材料款，造成企业信誉较差，采购工作将变得被动。
五、采购人员素质培养和引导
1.物资管理及采购人员必须对行业相当了解，具有专业的素质和高度的责任心。对所采购的物资要了解。由于工程项目中各专业采购物资的种类和数量庞大繁杂，要对所有物资都能认知也是很困难的，这就要求采购人员必须不断注意学习和积累。在日常工作中应参与（组织）设备、材料技术协议的洽谈全过程，对特殊物资，也要先学习有关知识，做到心中有数。
2.物资管理及采购人员需要随时了解市场行情，对市场变化要做出及时的反映，多方了解市场变化的动态行情，分析、预测价格变化趋势，及时调整采购方法和策略。
3.物资管理人员要认真研究合同，不断学习新知识，与时俱进，不断学习相关法律、法规，在签订合同时用词严谨规范，考虑周全，避免合同漏洞，造成不必要的损失。
4.采购人员必须具备较高的职业素质，遵纪守法、树立爱岗敬业的工作理念，以公平、公正的心态对待自己的各项采购业务活动。
六、结束语
总之，工程建设项目物资采购管理以及成本控制，所采取方法，根据因其行业特征，不同于一般生产企业。只有认真研究工程项目物资采购特点，组建强大的采购管理机构、制定合理的物资采购计划、综合有关工程建设项目中物资采购的各个方面，才能确保所采购的物资价格最为合理，以达到控制、降低采购成本的目的。
参考文献：
[1]如何获取与选择报价 [M]．
[2]许鹏.浅析控制和降低物资采购成本的方法 [J]．
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1、认真履行监督检查职责，认真开展对中央扩大内需、促进经济增长政策措施执行情况的检查，重点针对项目立项审批、建设质量和安全、资金管理使用等方面加强监督检查，保证中央政策措施落实到位。
2、切实加强对固定资产投资政策落实情况的监督检查。围绕移民工作，加强对移民安置、移民政策兑现、征收征用土地、城镇房屋拆迁等专项监察。严格执行移民安置及政策兑现的相关规定，坚决查处少数干部工作方法简单粗暴、作风不实、办事不公等损害群众切身利益的行为。
3、切实加强对农村产权制度改革政策执行情况的监督检查。重点督促有关部门建立健全集体林权制度改革相关配套政策和工作机制，会同有关部门认真开展集体林权制度改革执法监察。坚决查处假借改革之机变相侵占集体林产、侵害林农利益，违规违法低价转让林地、乱砍滥伐林木、领导干部参股入股等违纪违法案件。
二、进一步加强对“四项制度”执行情况的监督检查，防止违纪违规问题发生。
1、继续加大对建设工程招投标的监督工作力度。一是抓好我县出台的招投标管理办法的贯彻落实。二是制定招投标行政监察规定。三是配合和督促有关部门加大对招标机构和监理机构的清理和监督管理，规范中介机构从业行为。积极推行招标文本规范化建设，严格规范规模标准以下政府投资项目比选程序。四是进一步理顺工程建设招投标举报投诉处理机制，继续推行重大工程项目建设“廉政合同”制度，加大对政府投资工程建设项目招投标中虚假招标、围标、串标、层层转包、违法分包及低价中标高价结算问题的查处力度。
2、继续加强国有土地使用权出让系列制度落实情况的监督检查。一是督促有关部门进一步完善国有土地使用权出让招拍挂的操作规范及监督管理措施，积极推行划拨、协议出让国有土地公示制度。严格执行国家土地调控政策，认真落实国务院关于加强土地调控和促进节约集约用地的要求，会同国土部门开展节约集约用地专项执法监察。二是督促有关部门严格执行土地利用总体规划，严格土地征用和出让程序，积极探索经营性基础设施用地有偿使用办法，进一步规范国有土地使用权出让收支管理。三是严肃查处土地违法违规案件，重点查处非法批地、以租代征、非法低价出让国有土地使用权等方面的问题，坚决纠正违反耕地保护制度的行为。
3、继续监督和改进政府采购工作。一是督促有关部门根据省、市的相关要求，制定我县政府集中采购目录和采购限额标准，编制和执行采购预算和采购计划，不断扩大政府采购的范围和规模，扩大定点、协议采购的品种和范围。二是督促有关部门完善政府采购制度，严格采购方式审批程序和使用专家库进行评标，提高公开招标采购的比例，制定非招标采购方式管理、分散采购管理办法，规范非招标方式采购评标行为，严格执行采管分离。三是逐步推行政府采购招标文件范本，规范采购人行为。加快政府采购信息建设步伐，探索引入政府采购网上招标、评标，缩短采购周期，提高采购效率。
三、加强对节能减排和环境保护工作的监督检查，建设资源节约型、环境友好型社会。
加大对节能减排工作落实情况监督检查的力度。按照《国务院关于印发节能减排综合性工作方案的通知》（国发〔20*〕15号）要求，加强对重点区域和行业节能减排工作的监督检查，督促落实节能减排工作责任制，积极推进关停和淘汰落后产能工作。严肃查处违反国家能源管理和环境保护法律法规的案件，重点解决各单位各部门不严格执行国家产业政策、违规审批或核准立项等问题。加强对节能减排指标体系、监测体系和考核体系落实情况的监督检查。
四、加强对安全生产政策法规贯彻落实情况的监督检查，保护群众生命财产安全。
会同安监等相关部门对全县落实安全生产开展执法监察，对20*年以来全县范围内生产安全责任事故责任追究落实情况进行检查，督促有关行业和部门认真落实监管职责，抓好安全生产。加强协调配合，坚持推行联席会议制度，规范和完善事故调查处理和责任追究工作机制和程序，着重查处安全生产监督管理中行政监察对象存在的不依法行政、不履行或不正确履职的问题，对失、渎职行为要严肃追究责任。严厉打击生产安全责任事故涉及的刑事犯罪和瞒报、逃匿等违法行为，依法依纪严惩事故责任人，坚决查处事故背后涉及的腐败问题，积极发现、及时移送案件线索。
五、继续推进专项工作的监督检查
1、加强对春季造竹的监督检查。会同有关部门加强对苗木的采购、验收进行监督检查，杜绝暗箱操作。
2、加强对特殊党费项目设施的监督检查。加强对特殊党费项目设施中项目立项、使用等情况的监管。
3、加强对义务教育经费的监督检查。确保国家“两免一补”政策的落实，切实减轻中小学生学习、心理、经济负担，从源头上治理教育乱收费。
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关键词：建筑工程；施工；现场管理
Abstract: the construction site is the formation of a construction enterprise products, construction site project management level, representative enterprise management level, also is the construction enterprise production and operation management of the overall performance. This paper, from the project preparation, raw material, quality, safety, schedule, cost management of project construction control to the project all-round, achieve the expected purpose construction project.
Keywords: building engineering; The construction; Site management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
建筑业是一种分工细致及劳力密集的行业。建筑工程管理具有施工人数众多、工序繁复、分散性、移动性和一次性等特点，建筑物产品的位置固定、形式多样、结构复杂和体积庞大等基本特征决定了建筑施工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高，涉及面广工作量大，制约性强，信息流量大等特点。 建筑施工现场是一项复杂的技术活动，具有点多面广，流动性强、协作性高、受外界干扰及自然因素影响大等特点，同时涉及到众多的社会主体和多变的自然因素，技术条件的制约。建筑施工的目的，是形成具有一定功能的建筑物产品。对建筑施工过程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制，是建筑施工项目管理的主要内容。因此，如何根据建筑施工的特点，加强施工现场管理、将施工各要素进行科学、合理地安排，在一定的时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展施工，实现工程项目快速、优质、低耗，已成为施工项目管理的重点。
对于建筑施工企业来说，天天要跟“施工现场项目管理”打交道。施工现场项目管理实际上是建筑企业生产经营活动的基础，也是确保建筑工程质量、安全生产和文明施工的关键。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分，换言之，建筑施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须搞好施工现场项目管理，对施工现场实施科学管理，树立企业形象，提高企业声誉，获取经济效益和社会效益。工程项目采用行之有效的项目施工管理体制，以实现本工程建设的优质、高速、安全、文明、低耗的目标，而项目经理部就是对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责的部门。项目经理部以现场管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。下面从从工程前期准备，施工过程准备、材料、质量、安全、进度，成本管控入手，从项目全方位对项目施工管理和控制。
一、进行充分的施工准备，合理配置施工资源
“施工准备”是每一个建筑项目施工的一个重要阶段，是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标，资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，赢得社会信誉都有重要作用，要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。一个工程项目从开始到竣工，需要耗用大量材料，使用许多机械设备，组织安排各工种人力。并且涉及广泛的社会关系，而且还要处理各种复杂的技术问题，协调各种配合关系。因而需要通过统筹安排和周密准备，才能使工程顺利开工，开工后能连续顺利地施工且能得到各方面条件的保证。只有认真做好施工准备工作，才能取得良好的建设效果。
二、组建一流的项目施工人员
要想管好一个施工现场，前提必须有个好的项目管理班子；要想建造精品工程，前提必须有一支素质和技术好的建筑队伍。所以，项目一开始的选人是非常重要的。现场项目部要根据项目的大小，配备施工员、安全员、质量员、材料员、资料员、机管员等管理人员，并根据实际情况，配备后勤人员。选用的人员，最好能一专多能，更大限度发挥管理人员才能。
选择一个好的劳务分包，是干好一个项目的关键。现在的建筑市场，建筑工人大多数都是来自全国各地的打工者。这些人良莠不齐，班组之间协调不好，就容易发生冲突，影响整个项目工程的进行。所以在选择劳务分包队伍上，尽量选择以前合作过的劳务公司，这些以前合作过的劳务队伍之间容易沟通、配合。
三、材料采购成本的管理与控制
对施工现场地点建设所需材料进行选择，这一环节至关重要。如果材料选择不合适，就会给以后的现场管理带来无穷的后患。材料采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。
做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程管理；针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。
一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；拿施工现场临时用电所需用的配电箱、电缆来说，坚决不能贪图小利购买不合格产品。在现场管理中，各个建筑施工企业应该从企业实际和工作环境出发，制定一系列实际可行的规章制度来规范各种行为。对施工现场起点建设所需材料进行选择，这一环节至关重要，如果材料选择不合适，就会给以后的安全文明施工管理带来无穷的后患。各使用单位每月应提前将所需材料清单按物资种类报送质量科组织采购。其次，材设科接到需用材料清单应结合库存情况，统一策划，分别编制材料采购计划；重要材料采购计划须经公司经理或各施工项目部负责人进行审核批准后实施，主要材料及其它材料采购计划由各施工项目部负责组织实施；物资采购后要准确、及时、迅速地验收物资，做到合理保管，妥善养护，减少保管损耗，使物资安全存放。
四、搞好施工现场项目管理，要做好安全控制
安全是每个施工项目管理的重中之重，施工现场的安全，更是现场项目部的第一个管理目标。项目部要确定 “以安全管理为重点，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主。安全事故存在偶然性，也有必然性，施工现场安全管理在施工现场中的安全控制，要强调一个“严”字，主抓一个“细”字。杜绝“以包代管”，或“已包不管”的局面。通过识别和控制施工过程，达到预防和消除事故，防止或消除事故伤害，是施工安全管理的根本目标。在安全管理的主要内容中，虽然都是为了达到安全管理的目标，但是对生产过程的控制，与安全管理目标关系更直接，显得更为突出。因此，对生产中人的不安全行为和施工的不安全状态的控制，必须列入过程控制管理的节点。要坚持目标管理；坚持预防为主；坚持全员管理；坚持持续改进；坚持文明施工与环境保护。安全寓于生产之中，并对生产发挥着促进与保证作用，对生主中的人、物、环境因素状态的管理，在有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”，安全管理是在变化着的生产经营活动中的管理，是一种动态管理需要不间断地摸索新的规律，总结控制的办法与经验，指导新的变化后的管理，从而不断提高安全管理水平。
五、以质量为中心，创建精品，质量为主
施工项目的现场质量管理是一个系统工程，涉及项目管理的各层次和施工现场的每一个操作工人,再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。施工现场的质量管理方面要始终注重“过程控制”和“细部处理”。一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部，按照“策划先行、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理，才能实现一流的工程质量的目标，最终建成精品名牌工程。
根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。项目在开工时，根据公司的质量目标，确定项目工程的目标。要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的义务，使干好工程质量责任到人，并制定详细的质量管理过程奖罚措施。施工过程中，要加强技术指导工作，策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。
项目部技术、质量负责人要根据工程总的质量目标，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工员要对工人进行详细的操作技术交底，对施工班组工人要进行指导。特别是对后期装饰阶段的分部、分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程观感不但要达到设计和规范要求，力求质量可靠，观感美观。
施工现场项目管理应注重抓好“早、实、严”，组织项目班子深入一线，切实抓好现场安全，坚持倡导质量一步到位环环紧扣。
施工现场质量管理保证工程质量的重要环节提高工程质量是一个十分艰巨的任务。最重要的一点是树立质量第一的思想。坚持按图施工的原则,建筑设计是对拟建建筑物的具体要求，施工单位必须坚持按图施工，不得擅自修改。如果因为设计不合理或代用材料等原因必须修改图纸时，则应及时提请设计单位修改，而不能擅自改动，盲目施工，而必须严格执行工程施工及验收规范施工及验收规范，其中规范应该是国家和有关部门、行业所制定的针对建筑工程施工及验收的法规、标尺。再次，坚持施工操作规程严格执行技术交底制度操作规程是根据设计要求、施工技术规范、施工条件、施工方法和工人的先进操作经验制定出来的，是施工技术客观规律的反映。并且严格遵守操作规程，这是保证工程质量、进一步提高职工施工技术水平的一个重要步骤。因此,施工单位必须组织工人认真学习有关操作规程，使之贯彻于施工全过程。
六、加强施工进度控制，按合同工期履约交竣工
计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行反馈调整。要从高度重视按合同工期要求编制施工进度计划、项目施工进度的优化等方面对施工进度控制。按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理部的基本职责和主要工作内容。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证工期计划合同工期的完成。编制进度就是决定什么时候做什么事情，或者什么时候工程进度到什么程度。无论是项目自身的各道工序，还是与施工有关的其他工作，都应纳入进度计划之中去，或者说，都要对其进度做出计划安排。
七、以成本为核心，降低消耗，增加企业利润
成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径，而一个施工现场的项目部是企业利润创造的源泉，追求效益最大化是施工现场管理的永恒课题，要坚持成本控制开源和节流并重的原则，最大限度地挖掘成本控制的潜力。
在成本管理方面，现场管理人员应实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，并根据成本管理的目标与班组签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。正确选择施工方案是降低成本的关键所在，施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。其次是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后还要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，优化安全管理方案，牢固树立“安全就是效益”的理念。
项目部定期定阶段进行成本分析，根据清单报价为综合单价法，对每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施，控制成本支出加强成本管理。
成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。
公司的财务部门也是成本控制的重要组成部分，要通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目部管理层，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
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北京有限公司成立十余年来，在“诚信、执行、创新”企业精神的带动下，经历了多次几何级的增长，经营规模从2个多亿增长到30多亿，公司近5年来生产规模与经济效益稳步增长，累计承担任务额约10.76亿元，完成产值约83.96亿元。经营格局由北京地区发展辐射到华北、东北、西南、华南、华东等区域市场，建设项目由原来单一的房建施工发展为铁路与房建施工并举的发展格局。业务遍及工业与民用建筑、铁路工程、房地产开发与经营、建筑装饰装修等领域。尤其在城市交通枢纽综合体建设领域施工总承包经验丰富，项目管理能力先进。
近年来成功实施的北京南站、北京北站、太原南站等中国高速铁路大型站房工程，已成为铁路建设的经典之作。
多年来，中铁航空港建设集团北京有限公司承建的工程项目多次获得国家级、省部级荣誉，是行业内领先企业。其中福州高级人民法院审判楼、深圳市民中心、青藏铁路拉萨火车站荣获中国建筑业最高奖
鲁班奖，北京南站荣获鲁班奖、建设部科技示范工程、詹天佑大奖、北京当代十大建筑荣誉，左安西里3#楼荣获全国用户满意建筑工程称号。
中铁航空港建设集团北京有限公司还先后获得了中央企业先进集体，中国建筑业百强企业，质量管理先进集体，企业文化建设优秀单位，国家科学技术进步奖，铁路建设工程部级工法证书等多项荣誉。
承接重大民生工程，开拓市场谋发展
中铁航空港建设集团北京有限公司先后承建了一大批高、精、尖和关乎国计民生的具有重大影响力的大中型工程项目，得到了各界的认可。曾多次荣获国家级优质工程：省、部级优质工程；“文明安全工地”等荣誉称号：多次通过北京市“结构长城杯”检查并获金奖。公司施工项目代表性工程有：获得2007年度国优鲁班奖参建奖的青藏铁路拉萨站站房工程：国家重点工程、2007年建设部科技示范工程，获得北京“十大建筑”称号、詹天佑大奖的北京南站工程：获得建设部第六批全国建筑业新技术应用示范工程、省优良工程的山西阳泉文化广场工程：既有铁路改造工程最具代表性的是大秦线2亿吨扩能改造工程：新建铁路工程项目最具代表性的迁曹铁路济南至曹妃甸段综合LC3标段工程，获得铁道部火车头优质工程二等奖；北京北站工程，新建石太铁路客运专线太原南站站房工程、新建铁路天津至秦皇岛客运专线滨海站房工程、哈大铁路客运专线鞍山站、哈大铁路客运专线辽阳站、北京地铁10号线二期工程土建施工13合同段工程。
在不断的开拓市场中，中铁航空港建设集团北京有限公司锐意创新，不断将触角向全国延伸，成绩斐然。特别是在城市交通枢纽综合体建设领域施工总承包经验丰富，项目管理能力先进。新建石太铁路客运专线太原南站站房工程，石太铁路专运线工程是我国铁路“十一五”规划石家庄至太原铁路客运专线上最大的客运站，是山西省城十大建筑之一，太原南站建设标准化工作得到铁道部卢春房副部长的肯定。北京地铁十号线慈寿寺站工程的建设，实现了企业在城市铁路市场的新突破。京津城际铁路是中国首条具有自主知识产权、国际一流水平的高速城际铁路，北京南站是目前全世界最大的火车站、世界客流量第三的客运火车站，有“亚洲第一火车站”之称，作为京津城际铁路及京沪高速铁路的起点站，是集普通铁路，城市轨道交通，公交出租等市政设施于一体的大型综合交通枢纽站，中国首座高标准现代化的客运专线大型客站。世界海拔最高的铁路、青藏铁路的终点站拉萨站，位于拉萨河南岸，海拔3641米，于2006年7月1日启用，该站为青藏铁路上最大的车站，屋顶有目前中国大陆铁路车站中最大跨度的架空穹顶，该工程荣获2007年度中国建筑工程鲁班奖(国家优质工程)青藏铁路，是实现西部大开发战略的标志性工程，是中国新世纪四大工程之一。
全面管理保安全，务实求精促发展
中铁航空港建设集团北京有限公司秉承“诚信、执行、创新”的企业精神，业务遍及工业与民用建筑，铁路工程、房地产开发与经营，建筑装饰装修等领域。涉及面广，管理衔接容易出现问题，公司从制度建设入手，规范项目管理，强化成本控制，通过公司内控模式的调整和加大管理力度，提高执行力建设，实现了对项目管理和成本控制的有效监管，确保公司经济运行质量处于可控状态。通过标准化管理和“经营生产推进会”，有效的提高了公司劳动效率和执行力。近两年，公司先后下发了《预结算管理办法》、《大宗物资招标采购管理办法》、《工程安全管理办法》、《工程质量管理办法》、《标准物资合同范本》、《劳务、专业分包合同范本》、《成本管理实施细则》、《科技奖励办法》、《项目管理考评办法》等多项管理性文件，并编制《北京有限公司管理制度汇编》，对规范项目管理，提高项目管理团队积极性，堵塞管理漏洞起到了指导、激励和约束作用。2009年，公司注意强化项目管控，将生产调度会与成本分析会合并召开，更名为“经营生产推进会”，为提高公司执行力建设发挥了积极的作用。
“项目管理，安全第一。”这是公司项目管理中常讲的一句话。中铁航空港建设集团北京有限公司善于积极抓取项目管理的关键环节，把规范项目管理作为各项管理工作的重中之重，从规范制度、完善机制入手，通过强有力地贯彻实施，取得了积极效果。在安全和质量管理中，加强了安全管理体系和质量管理体系建设；更新了《安全生产管理办法》，明确了各项奖励、处罚的标准，增加了劳务队伍管理细则；重新修订公司《安全质量奖惩办法》，使项目部各项工作有章可循，有据可依，调动了项目部创优的积极性，在加强安全生产管理、控制分包队伍安全质量上发挥了重要作用；出台《工程施工现场临时设施建设安全及使用规定》，提高对临时房屋建设及使用的安全意识，加强了对房屋建设和使用期间的安全管理；公司实行了红黄牌制度，对月联合检查进行排名，张榜公示，增强了安全管理情况的透明度；对每个月的安全检查工作制定了详细且实用的安全检查表，内容切合实际，有效的控制了各项目的安全管理。通过这些管理制度的落实执行，安全生产处于可控状态，没有出现挂牌
项目，有效地保证了施工生产的顺利进行，实现了公司安全生产目标。
在加强成本控制中，公司以降低项目的实际成本、实现效益最大化为重点，树立了精细管理和“重在执行、赢在细节”的理念。通过采取加强规章制度、规范的落实；建立和完善公司成本管理体系；建立项目施工过程中成本分析制度；对在施项目加强过程审计及合同履约检查，加强过程中的成本控制和纠偏，及时发现问题进行补救；科学合理地运用技术标准和技术规范，最大限度减少成本、增大经济效益，提高管理效益；强化施工组织落实，公司机关积极组织和加强对中标项目的实施性施工组织设计的核查和审批工作，优化了施组方案，提高了施组质量，不断加强对审批后的实施性施工组织设计落实情况的检查；采取措施，集中专业资源，科学测定项目投标利润与项目管理利润，加强责任成本核定；强化重点、难点项目和大项目工程造价、成本测算、核算、效益评估、概预算定额编制等工作；强化物资消耗管理、机械租赁工作的监督、指导；强化调概索赔等措施，紧紧围绕努力降低项目成本取得良好经济效益和社会效益来开展各项管理工作。
十余载风雨兼程，中铁航空港建设集团北京有限公司致力于技术创新，管理创新，坚持追求卓越，勇于跨越，铸造着属于自己和这个伟大时代的恢弘篇章。在新的历史时期，公司全体同仁将一如既往的开拓进取，积极履行企业社会责任，全力投身国家基础设施建设事业，致力于高速铁路、城市轨道交通、城市建设的发展与完善，竭诚为社会各界提供优质满意的产品与服务。
不断改善环境，持续创造幸福
企业重组，为公司发展带来了新的契机。中国中铁航空港建设集团是我国航空港工程领域的优势企业，重组后的中国中铁航空港建设集团，成为全国最具竞争优势的交通基础设施建设集团，为其下属公司的发展提供了更加广阔的发展平台。北京有限公司领导班子对重组工作高度重视，全面贯彻落实股份公司视频会议精神及有关重组工作的各项要求。各单位领导班子从“大局、大势、大利”出发，积极做好员工队伍稳定工作，积极向分包方、供应商等有关单位、部门做好解释工作，确保项目稳定，确保工程安全、质量、进度不受影响，确保平稳过渡。
篇10
关键词：施工企业;营改增;财务管理
随着社会主义市场经济的发展，传统税收体制已经逐渐不适应发展需求，在这一背景之下，国家加快了税收体制改革步伐，营改增也逐渐以热点词汇进入人们的视野之中。建筑业作为关系国计民生的行业，关联行业广泛，是税制改革的重点对象。对施工企业来说，营改增的实施不仅带来了机遇，也带来了挑战。
一、营改增政策概述
国家财政部与国税局在2011年下发了财税[2011]110号文件，决定2012年起在上海首先开展营业税改增值税试点，2012年7月，国家决定继续扩大试点范围，由上海市扩大至广东、浙江、福建、深圳等10个省级单位，并在此后继续扩大试点地区。110号文件中，虽然暂时没有将建筑业划入营改增范围内，但是，文件中明确规定，建筑业将实施营改增，且营改增之后的施工企业适用税率与交通运输业一样，为11%。营改增的实施，虽然在理论上能够降低企业税负，但是在施工企业当前粗放式管理下，由于存在许多无法取得增值税专用发票项目，极可能导致税负增加，为施工企业带来强大的税收压力。
二、营改增对施工企业财务管理的有利影响
（一）有利于避免重复征税
按照过去税收体制要求，施工企业应当按照计价收入的3%向国家缴交营业税，而在施工企业的项目作业中，各类原材料及设备在购买环节已经缴纳了增值税，体现在施工企业的成本费用中，这部分费用无法抵扣。在营改增之后，这一问题得到解决。同时，营改增也为工程分包重复征税提供了解决方案。按照营业税征收方案，在多单位联合投标方式之下，如果企业不具备分包合同，那么纳税总额就无法实现抵扣，营改增后，施工企业纳税总额为销项与进项税之间的差，这就会为企业减少税负带来契机。
（二）有利于施工企业生产方式升级
施工企业属建筑业，为劳动密集型行业，劳动力成本占比极大，技术含量普遍不高，在劳动力成本上涨的经济形势之下，施工企业的发展已经受到了限制。营改增之后，虽然在劳动力成本方面依然无法抵扣，但营改增政策的优惠项对施工企业更新固定资产及设备起到了明显的激励作用，能够促进施工企业生产方式转型升级，提高施工企业竞争力，为企业树立良好品牌形象做出努力。
（三）有利于施工企业管理水平提升
营改增之后，施工企业应税额与抵扣项关联性大大加强，组织结构、采购管理、业务模式、凭据管理等方面要求显著提高，对施工企业进行倒逼，这就会促使施工企业提高经营管理水平，强化内部管理，从而获得更多的进项税抵扣及销项税额，实现税负成本减压。
三、营改增为施工企业带来的挑战
（一）可能增加施工企业税负
理论上看，施工企业在营改增之后会实现税负降低，但是，营改增目标为结构性减税，并不代表全面减税，决定施工企业税负高低的因素是销项税转移能力及进项税获取能力，从这两个方面看，施工企业压力还是很大。以销项税为例，施工企业销项税转移压力极大。目前，我国施工企业整体生产力水平还不高，在激烈的竞争条件之下，多数企业并不具备明显的竞争优势，处于完全竞争状态，上游企业地位强势，向上进行税负转移根本无法实现。同时，目前国家在进行工程项目预算时，并不将工程项目预算以增值税为基础进行考虑，转移难度尤为明显。在进项税抵扣方面，由于市场及企业管理原因，施工企业项目作业中存在大量无法取得增值税发票的成本费用，如零星材料、机械使用费等，无法实现抵扣。因此，营改增可能为施工企业带来更强的税负压力。
（二）对经营成果及财务状况产生负面影响
完全竞争模式中，施工企业只能取得正常利润，税负增加会直接导致企业利润下降。在盈利水平普遍不强的环境中，施工企业盈利水平会进一步下降，经济不景气的环境之下亏损风险极高，威胁企业生存。此外，施工企业前期投资较大，工程款回笼周期长，而营业税属即期负债，这就会为施工企业带来现金流压力，可能造成企业资金周转困难。
（三）提高施工企业涉税项目管理难度及成本
施工企业业务地域范围广阔且分散，流动性也强，管理上一般选择具体项目的部门管理方式。营改增之后，就地申报与汇总申报两种纳税方案存在明显的差异，若企业采用就地申报，很可能造成税额抵扣不对应，会计处理极为复杂。若企业采用汇总申报，会计工作量会变大，因此，营改增之后，施工企业涉税项目管理难度及成本会明显提高。
四、营改增背景下施工企业财务管理主要应对措施
（一）确定纳税主体
营改增后，纳税主体变为独立核算且进行工商注册的分公司。目前，多数施工企业管理模式为大区域管理，各分公司并不进行实际的工商注册，同时，施工一线通常设置的是施工项目部，不具备法人资格，又不适合设过多分公司。因此，施工企业应将分公司进行法人注册，考虑子分公司下属各项目部如何统一在具有法人资格的子分公司统一纳税。
（二）变更相关制度流程
营改增前，施工企业财务管理各项制度都以营业税为基础，在营改增之后，企业应对制度流程进行相应变化。虽然，目前营改增还未真正在建筑行业开展，但企业必须为制度调整做好充足准备。首先，要对《工程项目财务管理办法》进行适当调整，在办法中增加增值税发票管理、税金承担等内容，调整资金预扣、材料款项支付、成本支付账务处理等方面管理内容;第二，要调整《目标责任书》规范;第三，变更财务信息化处理方案;第四，制定《项目增值税管理办法》;第五，调整会计核算;第六，调整项目预算办法。
（三）建立相应台账
由于施工企业增值税缴纳为分公司注册地，并非工程所在地，增值税总额并非各项目税负总和，包含多地、多项目申报，多工程互相抵扣。因此，施工企业项目核算必须由工程项目部承担，必须建立项目相应进项、销项税台账，从而实现企业税负确认，切实落实经济责任。
（四）投招标
营改增之后，发票管理、财务管理水平会直接影响到施工企业税负，各类施工企业的税负也存在很大不同，若企业存在发票管理混乱、财务管理水平不高等问题，会大幅提高企业税负，削弱企业竞争优势。因此，在投招标过程中，施工企业应当充分重视营改增的影响，可在投招标中明确自身管理优势，适当上浮工程造价。此外，营改增实施后企业投招标造价计算规则也会发生变化，因此，施工企业应当对造价方面提前进行研究。
（五）合同管理
营改增对施工企业影响较大，会强化业主与施工企业的联系，而项目合同是企业与业主之间经济、责任关系的法律体现。因此，在合同管理上，施工企业必须予以重视。首先，对于合同内容，企业应明确自身缴纳地位，不得将税收交由甲方代缴。第二，甲供材料方面，企业必须避免发票直接开予甲方，而应由材料供应方开给施工方。第三，发票条款及管理上，企业必须明确各方责任及发票开具时间、类型等。
（六）材料采购
材料采购将直接影响企业进项税抵扣及销项税获得。材料采购方面，施工企业应当着重注视甲供材料、钢材水泥材料、商品混凝土材料、砂石及辅助材料、设备等方面的管理。避免假发票、无发票、租赁发票流失等，建议采取集中采购、集中运输、甲供材料、甲指乙供等关键性材料采购方式，从而实现进项税抵扣及销项税获得。
（七）特殊考虑
目前，营改增尚未真正开展，但其开展已经成为必然趋势，由于施工企业生产周期较长，因此，建议施工企业在税制改革尚未开启时尽可能提前将营业税发票开足，将材料费发票开具尽量延后，以抓住营改增机遇，避免损失。此外，根据上海、北京试点经验，大部分试点都会采取一定优惠政策，而大部分企业都不了解营改增优惠政策，没有获得税负增加后财政补助，所以，施工企业应当充分、及时了解相关政策，以获得优惠或补助。
五、结语
随着社会主义市场经济的不断发展，我国税制改革正不断深入，营改增已经成为税制改革的必然趋势，施工企业应当充分重视这一问题，对试点地区进行研究以获得经验，对自身管理、会计、业务流程进行预调以适应改革，对未来发展及风险进行判断以实现持续发展。
参考文献：
[1]邓忠良.营改增背景下施工企业财务与税收管理探讨[J].会计师，2014，10：56-57.
[2]傅多.“营改增”对建筑企业影响研究[D].重庆大学，2014.
