生产成本的管理范文

导语：如何才能写好一篇生产成本的管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、中小企业生产成本管理现状及存在的问题

（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。当前我国中小企业发展状况如下图所示。从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金方面的问题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。（二）中小企业生产成本管理中存在的问题1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生产的产品供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。

二、中小企业生产成本管理问题的解决对策

（一）观念上树立现代生产成本管理新理念现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。（二）采用科学先进的生产成本管理方法充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。（三）加强生产成本会计核算首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有机联系的成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业财务管理的相关规章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。（四）通过激励机制创新成本管理新模式生产成本管理主体要由生产成本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使员工在工作中从技术方面、操作方面做好成本控制，使广大职工群众真正关心企业的成本。1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。2.从根本上降低成本，管理好生产。这就需要建立一支相对比较专业的成本管理队伍，在企业的各个生产车间配备成本工程师。成本工程师需要从掌握生产特点、精通生产工艺和了解设备性能的生产技术人员中选择任用，或者从生产车间的关键岗位或控制点选择任用。让他们参与到企业成本的决策、预算、控制、预测、分析、计划和考核中去，积极发挥在降低生产消耗、挖掘企业潜力等相关方面的良好作用，确保成本信息的真实性、完整性和及时性。同时，还要积极引导他们转变观念，同舟共济为降本增效、开源节流方面献计献策。3.健全组织管理机构，理清各职能部门的责任。中小企业应当根据其经营管理特点、规模、管理理念和经营战略、外部环境等诸多因素的综合分析，在职责分解的同时，搞好整合，使整个企业的组织体系在相互制衡的前提下协调高效运行。同时，明确职位层次顺序，保证信息沟通渠道流畅。这样有利于充分发挥各级组织机构和人员的积极性，也有利于分清责任，提高企业整体运转的效率和效果。

作者：何柳 贺志武 单位：西安文理学院商学院

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关键词:成本企划;全生命周期;成本管理

一、引言

从成本管理模式的演进看,1959年起源于日本丰田汽车公司的成本企划(targetcosting)可以说是代表目前全球成本管理新思潮的一种全新的成本管理模式,成本企划对成本管理的理论贡献在于将传统的以生产过程成本管理为重心的管理模式向前拓展到产品设计阶段,其核心是目标成本,通过对目标成本进行有效管理和控制来建立企业的成本优势,因其对企业成本管理的有效性甚至超过了作业成本法而引起全世界的关注。产品全生命周期成本(lifecyclecost,LCC)是成本企划模式中的重要思想和管理方法,其对成本管理的理论贡献是在成本企划的基础上,将成本管理的视野又向后延伸至产品售后的使用成本、维修保养成本、废弃处理成本和环境保护成本等,创新之处在于其涵盖的内容更为全面,融传统的成本会计、成本企划、战略成本管理、价值工程、作业成本管理等先进的管理理论为一体,它是企业价值链在成本管理上的扩展。本文拟就产品全生命周期成本在财务管理中运用的相关问题进行探讨。

二、从生产经营者角度出发的产品全生命周期成本的涵义

所谓产品全生命周期成本是指产品从形成至消亡所历经的从企划、研发、生产到客户使用、报废处理整个循环过程的总成本。产品全生命周期成本有狭义和广义之分。狭义的产品生命周期成本是指在生产企业内部及相关联方发生的由生产者负担的成本,包括产品企划、开发、设计、制造、营销、物流等过程中的成本。广义的产品生命周期成本不仅包括生产方发生的成本,而且把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本等也包括在内。

对于产品全生命周期成本的理解从不同的角度出发有着不同的内涵。从成本的直接承受方看,产品全生命周期成本包括生产者成本、消费者成本及社会成本三部分。其中生产者成本包括开发设计成本、制造成本、营销成本以及物流成本;消费者成本主要包括使用成本、维修成本、保养成本和废弃处理成本;社会成本是产品生产、使用、处置过程中产生的由社会承担的成本,如绿色成本(环境保护成本)、废弃品处置成本等。社会成本并不是一种单一成本,是贯穿在产品生产、使用、处理和回收等过程的成本,主要是环境卫生、污染处理等所发生的成本支出。

我们对产品全生命周期成本考察主要从成本管理的主体即企业生产经营者的角度展开。从生产经营者角度出发考虑产品的全生命周期成本在卖方市场条件下只需要考虑生产者成本即可,而在买方市场条件下,不仅要考虑上述生产者成本,还要考虑部分消费者成本。这是因为,企业财务管理的目标是为股东创造财富,通过降低成本属于内涵的创造财富方式,而通过扩大销售为股东创造财富属于外延的创造财富的方式,在市场竞争日益激烈的情况下,降低消费者成本无疑可以争取到更多的顾客。所以,我们认为消费者的使用、维护和保养成本也是企业成本管理需要重视的内容。至于废品处理成本和环境保护成本等社会成本,虽然企业应该承担社会责任,但在缺乏激励和约束机制的当前要企业对社会成本在多大程度上承担责任似乎不太现实,在既无动力又无压力的情况下,企业产品设计、生产时只要达到国家规定的相应标准即可,企业不会主动致力于不断降低社会成本。

我们还注意到,目前有关产品全生命周期的研究文献都把企业成本管理的对象界定为广义的生命周期成本,笔者不同意这种看法。现代意义上的产品全生命周期成本是起源于20世纪60年代美国国防部对军用物资成本控制的研究,其目的是寻求以最低的成本(包括军用物资的采购成本、采购后整个使用期的使用成本和报废处理的成本总和)获得国防所需的军用物资,从而控制国防经费的开支。我们知道,政府与企业有着不同的分工,站在政府角度看产品全生命周期成本理应包括上述的社会成本部分,但若站在企业角度理解产品全生命周期成本问题,笔者认为应遵循三个原则:一要看企业是否要承担这种成本(包括显现的和隐性的)。二要看企业本身的行为能否影响这些成本的发生。三要看这种影响行为本身是否使企业受益。显然,视角不同,涵义也是不一样的。

鉴于此,本文从企业经营管理者角度将产品全生命周期成本划分为如下几类:一是研发成本。指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的市场调研费、新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。二是采购与生产成本。指采购和制造过程中发生的料、工、费等成本。三是营销成本。包括产品销售过程中发生的广告费、包装费以及物流成本等。四是售后成本。包括售后服务成本和消费者使用成本。售后服务成本包括保质期内的维修成本、产品召回成本等;产品使用成本包括产品维修保养和使用所要付出的代价,如汽车的耗油量、冰箱的耗电量、高级电子产品必须经常更换的附属配件成本等。使用成本虽然不需要企业承担,但会影响企业产品的市场竞争能力,所以企业必须要考虑,属于企业成本管理的范畴。至于废弃处置和环境保护等社会成本,我们认为不在企业成本管理的范畴。

三、企业财务管理中强调产品全生命周期成本管理的意义

(一)企业成本构成的结构性变化对成本管理的要求

科技的迅猛发展及其在企业的应用以及市场竞争的加剧,使得研发和营销受到前所未有的重视,研发费用和流通性费用在企业成本中的比重越来越高,而制造成本占总成本的比重却日益下降。企业成本构成的结构性变化使得依靠降低制造成本来降低企业总成本的空间受到极大的限制,这就要求企业必须改变传统的以制造成本管理为核心的管理模式,将成本管理的视角转向设计阶段和销售阶段,只有加强产品全生命周期的成本管理,才能降低整个企业成本。

(二)改变了作业成本法下只注重有形成本动因而忽视无形成本动因的情况

在成本管理模式发展演进过程中,作业成本法的出现及其运用是对传统成本管理方法的一次革命,但作业成本法只注意到了有形的成本动因,并按成本动因归集和分配所发生的成本费用。产品全生命周期成本管理将成本管理的范畴由生产过程向前拓展至设计阶段,不仅仅是因为企业研发费用高、比重大的原因,还因为研发阶段确定下来的产品特性决定了其他阶段的成本,导致成本锁入(locked-in-cost)。据测算,研发阶段能够确定的产品成本占到全部产品成本的75%-90%。事实上,一旦产品设计成型,要想在生产过程中节约有关的料、工、费那是很难的。显然,作业成本法只注意到了产品设计成型后制造过程中如何科学合理的分配费用问题,我们称之为有形的成本动因,但忽视了设计阶段产品设计时无形的成本动因,此外,客户因使用成本高而选择其他企业产品所造成的损失也是一种无形成本。而产品全生命周期成本管理弥补了这一不足,在事前进行成本企划时,以“客户满意”(CustomerSatisfaction,CS)为目标,强调“源流管理”,从成本的最初起始点做事前的、周密的、全盘的分析,以避免后续制造过程的大量无效作业,从而使成本大幅度削减成为可能。换句话说,产品全寿命周期成本管理在产品设计阶段就已经关注各项成本的动因,也正是由于这一点,产品全生命周期成本管理的有效性比作业成本法还高。

(三)适应市场竞争对成本管理的要求

一方面,随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用,制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。成本管理目标不再由利润最大化这一直接动因决定,而是定位在更具广度和深度的客户满意层面上,消费者的使用成本成为企业不得不考虑的问题。为了提高产品竞争力和获得更多客户,成本管理必须要从市场对产品的要求到用户使用产品的整个价值流向来考虑,形成“市场导向型”的成本管理理念。企业在确立成本战略时,必须将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的企业外部的相关因素,努力挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力,这就使得以包括消费者成本在内的产品全生命周期成本为基础的成本战略,成为成本管理发展的必然趋势。另一方面,随着缺陷产品召回制度的实施,缺陷产品召回成本成为企业成本管理必须考虑的一个重要方面。产品全生命周期成本考虑的是从产品的最初研制到市场上撤消客户服务期间发生的全部预期成本,缺陷产品的召回成本也是其中内容之一。因此,从产品全生命周期出发制定的目标成本中,就会充分地考虑召回的可能性,对召回成本进行事前的预计。同时,在进行定价策略时,如果以产品全生命周期预算成本为基数,产品的定价便会弥补因召回而带来的损失。强调对产品全生命周期成本进行管理,可从长远的、战略的角度着眼,做好成本的管理与控制。

四、关于产品全生命周期成本的确定方法问题

与传统的产品成本核算相比,产品的生命周期成本是难以准确核算的,因为特定产品的生命周期成本显然不等于该产品包含的四项成本(研发成本、采购与生产成本、营销成本和售后成本)之和。如设计成本很小时,产品的质量可能就比较差,这将会导致营销成本和顾客服务成本上升。反之,研发和生产成本的增加会带来消费者成本甚至社会成本的降低,但研发和生产成本的增加与消费者成本和社会成本的降低并不存在明显的比例关系,从而给生命周期成本的核算带来了较大的难度。实际上,这里所说的企业角度产品全生命周期成本的计算实质上是一种预算,因为很多产品或设备使用的时间都比较长,它们投入后的使用和维修成本都只能出于相关领域专家的估计,所使用的只能是近似值。目前产品全生命周期成本的核算主要有如下几种方法:

(一)滚动预算法

由著名管理会计学家霍尔格伦(Horngren)等提出,他们认为在产品全生命周期中对收益进行全面预测和估算来计算产品生命周期成本是可行的,并提出了生命周期成本计算的基本关系式:生命周期收益-生命周期成本=生命周期营业利润。

(二)成本企划法

成本企划(targetCosting)的基本思路事实从市场需求出发,在产品策划、开发和设计时,便设定出符合客户需求的产品品质、功能、价格等目标,透过目标售价及目标利润倒推目标成本,通过源流管理,达成各部门、各环节乃至与供应商的通力合作,共同去实现成本优化和降低成本目标。

(三)类推模型法

类推模型是在相似产品或零件的成本上根据其与目标产品的不同来调节成本。该方法的有效性主要取决于正确识别己有案例和那些将要进行比较的产品之间差别的能力。该方法的主要缺点是需要专家判断和完全熟悉产品和过程,以便识别和处理相似性,对不易察觉的区别进行调整,比较适合于新产品。

(四)参数模型法

参数模型是使用以往系统的历史数据,基于成本确定变量来预测新系统的成本。使用参数模型法从整体或从各种具体活动的角度预测产品或零部件的成本,新系统的成本往往通过回归分析的方法得到。参数通常包括制造复杂性、设计熟悉性、重量和性能等。参数模型的缺点是对使用新技术的产品的成本估计不太适用,它通常在系统生命周期的早期使用。

(五)详细模型法

细模型法根据生产时间、物料消耗量及其价格等来估计产品或活动的直接成本、间接成本或日常开支也折算其中。详细模型法需要有非常详细的产品和过程的知识,是最耗时间和成本的方法。通过该方法可以得到的成本估计最精确,它通常在系统生命周期晚期使用。从原理上看,详细模型法是最简单的方法:确定完成一项活动所需的时间以及人和机器的每小时价格,时间和价格相乘得到成本。对简单系统,通过它可以得到产品的精确成本估计,但对复杂系统却存在不少困难,如确定完成每项工作所需要的时间和确定每小时价格都不是一件容易的事,需要相当的经验和技能。

上述各种模型随着计算机在管理中应用可以利用软件系统进行,这样可以减少计算量,国外目前已有些这方面的成熟软件。

五、产品全生命周期成本管理运用中应注意的事项

尽管产品全生命周期成本在加强企业成本管理方面卓有成效,和其他管理方法一样,产品全生命周期成本管理也不是尽善尽美的,实际运用时应注意以下问题:

(一)谨防闭门造车

产品全生命周期成本管理虽然将管理的视角范围扩大,但它仍然是针对某一种产品的成本管理,其关注的重点还是企业内部成本和影响企业财务目标的消费者成本的控制,而没有将本企业的成本水平与竞争对手同种产品或类似产品的成本进行比较,找出差距。由于缺少与其竞争者的横向对比,也就无法确定企业是否具有成本领先优势。

(二)正确处理质量与成本、功能与成本的关系

企业在追求产品全生命周期成本最小化时,要充分考虑到质量成本,如果产品质量设计未达到规定的标准就可能产生相应的损失,从而导致的成本增加。这就要求企业应在保证可以接受的质量成本的前提下努力降低研发阶段的成本。在应用价值工程分析时,必须充分考虑产品使用者的需求,对产品进行功能分析,可靠地实现产品的必要功能。在此基础上再努力降低生产者成本和消费者成本,应避免出现为降低生产者成本而减少产品必要功能导致消费者成本及社会成本反向增长的情况。

(三)不能纯粹为控制成本而忽视战略目标

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关键词 ：汽车 物流成本 控制 管理

一、汽车生产物流与物流成本控制

汽车物流主要是针对汽车生产制造行业的一种综合性的物流管理，其综合性主要表现在集合包装、现代运输、仓储、产品加工流通以及信息处理为一体。汽车物流是生产原料的供应厂商、生产制造厂商、物流配送中心之间的桥梁，主要是为了实现产品从生产出来到销售出去的环节的沟通。主要的内容有供应方面的物流、生产物流、销售物流以及回收物流。汽车生产物流贯穿于整个汽车生产的过程的一个物流活动。

对于生产企业而言，其物流成本的控制与管理就是企业在发生物流行为的全过程的每一笔物流费用进行统计、监督并且做出适时的调整，并且对于这个环节的控制与管理的力度要不断的加强。通过数据统计分析和资源分析，找出所有降低企业生产物流成本的方法。汽车生产制造企业的物流成本控制不是单个的考虑其中的某一环节，而是需要把整个企业的供应链物流成本都要考虑在内。通过汽车产品效益与生产成本的对比，进而寻找最小化的物流成本。把汽车生产成本物流的控制与管理扩展到汽车行业的每一个部门，形成大格局的物流成本控制。

二、我国汽车生产物流成本控制原则与问题分析

1.汽车生产物流成本控制和管理的原则

首先是全面性原则，汽车成本物流控制和管理要面面俱到。具体来说，在生产物流的全过程要进行物流成本控制，每一个环节的预算都要包括在内；还要进行全方位的控制，在物流运输过程中实施全方位的监督控制，一旦发现问题，立即着手解决。此外，还有全体员工的控制，对于企业的每一个员工都要加入到物流成本控制与管理中。其次是目标控制原则。汽车生产企业的重要的经济指标是人力、物力、财力等既定目标，物流成本控制是目标成本控制的重要组成部分。要参照汽车生产企业既定的目标，对于生产物流进行全方位的监督，来达到经济利益的最大化。再次是经济性原则。提高汽车生产企业竞争力和经济效益的基础是节省各方面的投入，经济性原则贯穿汽车制造行业的全过程。最后是重点控制原则。汽车制造行业重点控制的环节是偏离既定目标的部分，管理人员可以对于重点环节进行控制，不断的把生产制造物流成本控制和管理的效率提高。

2.我国汽车生产物流成本控制的问题分析

随着产品生命周期的不断缩短，产品种类繁多，企业间的竞争变得越来越激烈。一个企业无论其生产物流成本控制多么现代化，在运行过程中也会出现或者可能出现一些问题。下面对我国汽车生产物流管理存在的问题进行探讨。

根据一项调查资料表明，我国的企业在生产中，只有很少一部分时间用在加工制造上，大部分时间都花费在存储、搬运等物流活动中。这样一来，可以通过缩减搬运和存储时间来提高物流成本的控制力度，这就必须要加强企业物流成本控制体系的研究。而部分汽车企业对于生产物流有着严格的考核指标。但是，在一些大型汽车的生产厂区，中央通道在货运车辆密集阶段会发生交通的拥堵，严重影响了生产厂区物流的畅通无阻。按照每天拥堵五次，每次拥堵五分钟来计算，就会有二十多分钟影响产品的生产，这在一定程度上增加了企业的物流成本和运营成本。而对于一些零部件的供应商而言，物流状况出现问题，会直接导致这些零部件无法按时到达生产车间，直接造成生产车间因供应不足而导致的生产延迟，提高了企业的经营成本。而随着汽车企业所处的外部环境的变化，内部运行管理效率有待提高，传统的物流运作模式与物流成本控制已不适应汽车企业面临的市场竞争与生产经营的需要。所以，汽车生产企业物流成本的控制和管理的新模式必须要提上日程。

三、我国汽车生产物流成本管理的新模式

汽车企业要依据自身的发展形势制定出物流成本最小化、效益做大化的生产物流模式。根绝物流成本的控制预算可以看出，运用第三方物流，可以很好的降低企业生产物流成本，增加企业竞争力。有些汽车企业的整个供应链的物流都可以纳入第三方外包物流的范围之内。汽车企业生产零部件的数以千种，可选择部分纳入第三方物流。公司在制定物流成本控制预算管理的情况下，会逐步把国外的采购业务也外包给第三方物流经营。委托合同是与第三方物流合作的关键，尤其对于一些细节问题要采取妥当的处理方式，才不至于影响合作的效果。就委托来说，有的汽车企业采取了物流的模块逐渐外包的方式，对于第三方物流采取激励的措施形成规模化物流，从而控制生产物流成本。汽车企业生产企业与第三方物流事先达成一个协议，根据企业的不同时期的不同需要，第三方物流公司均给予不同的物流方案，然后取得相应的报酬。这在物流成本控制方面，属于短期的合作项目。一旦物流放达到了汽车企业的既定标准，合作就会继续，否则，终止合作。要想达到长期的合作的目的，物流方必须为企业量身打造一个专业化的物流团队，把费用控制在汽车企业生产物流的控制的标准之内，物流公司承担一些设备和员工的培训费用，在适应汽车企业外部内部环境不断变化的基础上调整物流运输方案。这样一来，汽车企业就会与其形成长期的战略合作伙伴关系。在适应了企业不断的发展的需求的同时，把生产物流的成本也控制在可接受的范围之内，进而提高了企业的经营效益。

综上所述，我国经济的飞速发展，使得各行各业的竞争变得越来越激烈，对于汽车生产企业来说，要想在市场竞争中立于不败之地，就要全方位的考虑企业的生产制造成本。做好企业生产物流成本的控制和管理，是降低企业生产制造成本、提高企业竞争力的重要途径。

参考文献：

[1]邓丽君，孙宏声.制造业企业物流成本水平的综合评价研究[J].物流技术.2011（09）.

[3]龚雷.汽车物流成本优化模型研究[D].武汉理工大学2009.

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关键词：精益生产；成本管理；建议

1 精益生产方式下的成本管理概述

所谓精益生产方式，是指以准时化生产成熟的信息系统高效的管理模式为前提，以顾客需求为拉动以消灭浪费为核心，通过减少和消除产品开发设计生产管理和服务中一切不产生价值的活动，使得企业能够以最小的投入获取最佳的运作效益和提高对市场反应速度的一种适时制生产方式，它旨在最大限度地减少企业生产所占用的资源及降低企业管理和运营所耗费的成本，把目标定位在最大限度地使顾客满意的层面上来，快速实现顾客价值增值和企业内部增值，增加企业资金周转率、回报率和企业利润率。

精益生产方式主要使用看板管理作为生产指令；采用目标成本法对产品的目标成本进行规划；通对作业成本法对每一道生产工序的成本进行计算；实施质量成本管理对产品质量进行严格把关；把成本控制的对象延伸到产品的开发生产阶段，缩短产品生命周期，目的为消除一切不必要的浪费，以减少成本支出，为企业提高竞争优势。但是，企业所处的市场环境、销售合同的多变性和供货时间的不确定性，都给精益生产方式的实施带来困难。既然精益生产方式以市场需求为主导，满足顾客对产品性能和数量的要求。首先，应该对消费者需求进行调查，在产品研发阶段就要规划好产品的生命周期和性能，识别价值流，尽可能地减少无增值作业，以及缩短产品生命周期以适应多变的市场环境，同时为获得价格竞争优势，需要预测目标价格和锁定期望利润。其次，在生产供应链环节，企业应当采用适时制生产以保证产品数量，慎重选择供应商并且与之建立良好的合作关系，以便让供应商随时知道企业给顾客提供的产品类别数量和特性，企业对产品作出改进时，需要供应商对原配件作出什么样的技术支持，这点从短期来看会增加企业的支出，但从长期而言，这种合作关系有利于降低原配件的成本，以及保证原配件的质量。然后，必须强化企业内部的质量监督体系，每一个产成品经检验后必须由质检员签字，以减少由质量问题带来的各种不必要的支出，同时减少返修退换的概率，以免因此造成生产线停滞或库存不足最后，要提高员工素质，通过一人多机一专多能为精益生产提供有利条件，以提高生产效率。

2 精益生产方式下的成本管理存在的问题

（一）预算实施过程中与目标出现偏差

市场的多变势必导致在预算实施过程中出现与目标的偏差。精益生产方式所采用的目标成本管理作为一种预算管理，是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。既然如此，实施精益生产方式的企业往往通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支以及预测企业的现金流量和利润，因此由市场环境变化所带来的不确定风险以及资源的稀缺在一定程度上给企业增加了难度。

（二）忽视质量问题导致增加质量成本

忽视质量问题必然会增加质量成本。这是任何一家生产企业都必须重视的问题，应当将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑。而实施零库存模式的企业大多都与供应商有着长期的生意往来，供应商对企业的生产零部件的属性和数量了如指掌，像日本丰田对产品追求舒适、美观，往往对零部件是量身订造的，在丰田迅速扩展的同时，对零部件的需求大幅增加，原有的供应商无法提供足够数量的零部件，使得丰田必须与之前所不熟悉的供应商合作，此时又没有对产品质量进行严格把关，才会导致丰田召回事件的发生，造成一大笔在质量方面的成本。

（三）未引入合适的成本核算方法

基于精益生产方式诸多特点，它所适合的一套成本管理模式比较复杂，企业在引入精益生产方式往往是长期的事情，这种改革不是一蹴而就的，所以建立起一套适合自身的成本管理模式和信息系统，除了要投入一大笔资金之外，还要经过长时间的摸索。另一方面，我国加工型企业基本处于国际产业增值链的低端环节，真正体现科技水平和要素按量的设备和中间投入严重依赖进口，在这种情况下，根本无需考虑产品生命周期成本以及对目标的预算，只需要按指令进行加工生产，完成任务。传统的成本核算方法已经无法应用于精益生产方式。但国内很多企业对精益生产方式认识不到位，仅仅学到表面的看板管理和零存货模式，而没有制定一系列与之相匹配的成本管理模式，传统的成本管理模式偏向对成本进行事中控制和事后控制，归集直接材料。直接人工和制造费用，不能揭示与各生产步骤有关的成本动因，也就无法对产品生产的每一道工序辨别出增值作业和非增值作业。精益生产方式是从产品研发时期开始对产品的生命周期成本进行跟踪，从而对成本进行有效的事前控制，如果采用传统的成本核算法对产品成本进行计算，将难以达到对产品的事前控制。

3 精益生产方式下的成本管理对策

（一）加强成本管理信息化的实施

精益生产方式作为一种新的管理理念，消除浪费的思想自然是涉及到企业运作的方方面面，因此生产企业应该建立和不断完善一套适合自身发展情况的成本管理信息系统。首先，在采购环节，生产企业应该通过信息系统来实现信息的传递，通过建立管理信息化，供应商可以即时知道该企业对各种原材料的消耗数量和库存情况，随时准备对该企业供货，遇到生产企业订单大增时，供应商也能做出对策。然后，在成本核算方面，管理信息化有助于实时跟进目标成本管理的实施，发现和计算得出预算实施过程中与原目标的偏差，同时对目标的分解一目了然，也能随时掌握各项作业的实施情况以及对产品增值所作出的贡献。此外，管理信息化有助于强化组织内各部门成员的沟通和工作完成情况。

（二）及时调整目标成本法实施过程的目标

在面对企业的内外环境变化时，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时必须当机立断、及时调整，比如市场需求发生变化时必须及时根据市场要求改变产品的数量和品种；企业内部资源发生变化时迅速调整人力、设备、组织等多方要素以达到预期生产；增补临时预算，为避免短缺增加库存、为尽快上市加大研发力度等。如果企业无法迅速解决突发的外界不利因素，一味坚持原定预算，很可能会导致与目标偏差更大，精益生产方式从产品研发的源头就对产品进行规划，对目标实施进行的跟踪调整是实施工作的重中之重。

（三）加强对产品质量的监管

首先，质量成本等于预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本之和。预防成本主要是为预防不合格品与故障发生所产生的成本，鉴定成本则是用于评估产品是否满足规定所付出的相关费用，内部损失成本主要是由返工、停工、故障处理等方面导致的支出，外部损失成本则主要是由售后服务方面支付的相关费用。这几项质量成本方面的支出本身就是紧密相连的，随着预防成本和鉴定成本的增加，能够有效地减少将来内部损失与外部损失的相关成本。精益生产方式下采用适时制生产，订单要求按时、按量完成，由返修、故障处理带来的生产线变更和生产线停滞都对生产企业有着非常大的负面影响。要想通过实施质量成本管理降低质量成本，必须强化企业内部的质量监督体系，制定成本目标，把目标分解到各个部门和各个生产工序，在质量问题产生的源头了解情况、收集数据、做相应的分析，每一个产成品经检验后必须由质检员签字，以减少由质量问题带来的各种不必要的支出，同时减少内部损失成本和相关售后服务的支出。

参考文献

[1]吴泷.精益生产成本管理模式及启示[J].西北农林科技大学学报（社会科学版），2010（05）.

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关键词：效益 成本管理 制度建设

 

一、企业成本管理的特点

    企业成本管理是企业管理的重要组成部分，在市场经济条件下，竞争日益激烈，企业利润空间逐步减少，在这种情况下，企业成本水平的高低直接影响着一个企业的兴衰成败。因而加强成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。企业就必须重视成本管理中的制度建设有显得尤为重要。然而药品是一种特殊的商品，他的质量好坏也直接影响到人民群众的用药安全和身体健康，所以一点也不能马虎。必须从原料的采购开始，确保其质量符合生产的要求。

二、药品生产企业成本管理中存在的问题

    药品生产中所涉及的原辅材料达百种以上。如果对供应商的审计不能及时发现问题，或者存在舞弊现象，就可能对采购的原辅材料有点质量问题，能给企业带来灭顶之灾。甚至可能殃及生命。所以企业在降低成本的同时，必须要加强质量要求，不能降低用药安全。同样在生产环节，对药品含量品质达不到生产要求，或者生产者偷工减料，以致产品质量下降。也同样不能给企业带来经济效益，销售环节的支出如果不加以控制，也必然带来销售成本的增加，同样带来经济效益的下降。必须在鼓励增加销售额的同时，也要加强销售费用的控制，增加市场竞争力和占有率。

三、药品生产企业采取成本管理的对策和措施

南通百益制药有限公司根据实际情况，主要采取以下几个环节加强成本管理模式：

一、采购环节的成本管理

    由于药品是一种特殊的商品，他的质量好坏直接影响到人民群众的用药安全和身体健康，所以采购每一个原辅材料都必须严格把关，做到不合格的材料坚决不能入库进入到生产环节。我们的具体做法是：第一，采购人员做好供应商的招标审计工作，及时了解供应商的资质、信誉、生产规模以及市场行情变化，从中筛选中质量好、价格低、信誉高的供应商作为长期合作伙伴，并且为各个供应商建立诚信档案，就拿麝香追风膏为例，生产一片贴剂，需要几十种中药材，如果选用了一种不合格的中药材原料，就会影响到整个批次的产品质量和疗效，而不是一个产品不合格，而是成批产品不合格，还不包括人员工资、折旧、动力等，直接损失达到3.5万元以上，又如医用橡皮膏，采用质量好的中药材生产出来的产品质量粘性就好，正常情况下还能提高产品的一等品率，有效降低产品单位成本。因而说每一种原料质量的好坏直接影响到整个产品的成本和质量，所以必须在源头抓起。保证进货渠道透明、正规，以确保原辅材料符合药品生产规程要求。

二、生产环节的成本管理

    药品生产企业是个特殊行业。对软硬件设施有着特别规定，药品含量不能随意变动，因而对生产成本直接影响的是员工的成本意识和降低成本的主观能动性。树立员工的节约意识和成本的可控意识很重要。实现成本的事前控制分析，首先做到理论成本和实际成本的对比分析，进行成本的实际消耗和理论消耗的差异分析，找到最佳控制点，实现成本的后期分析和比对，找出薄弱点进行改正。生产计划和采购计划要协调，两者不协调就会导致生产不连贯，导致生产效率降低。加强市场竞争力。南通百益制药把市场占有力、经济指标定位在同行业先进水平，把单位成本降低目标和管理人员的业绩考核挂钩，同时也同职工的收入紧密联系起来，调动广大员工的成本管理的自觉性和积极性。使企业投入同样多物质成本、可以获得更多更大量的产出。同时员工的责任心和技术水平也是提高产品质量和降低成本的重要因素，要严格按照规程进行实施操作，重视每个生产环节，对生产报废品也要加强核算和管理。

三、销售环节的成本管理

    销售成本是企业为了完成销售过程而发生的辅支出，包括差旅费、办公费、运输费、广告费等费用。随着销售额的增长，必然也会伴随着销售成本的上涨。当然这二者之间并不是成正向关系的。第一，南通百益制药为了控制销售成本的增长，加强对广告费的支出控制，强调业务量和广告业务宣传费用成一定比例关系，使广告费用的支出控制在预算范围之内。从而有效控制费用支出的增长。强调业务员的销售费用同本人的销售业绩挂钩，因为销售额达到一定规模以后，并不是随着销售成本的增加而成比例变化的，甚至有可能达到一定的点后随着投入的增加而下降。演变成效益下降。第二，为了扩大销售渠道，适当增加赊销力度。增加利润。但是随着赊销数量的增加，伴随着应收账款的风险所带来的信用风险。从而增加坏账成本，南通百益制药为了控制坏账损失，在赊销之前对客户的资信做好全面调查，对赊销企业管理决策建立在对客户的客观分析和科学预测的基础之上。同时鼓励客户现款销售，扩大现金折扣，降低机会成本，加速资金回笼。从而节约销售成本。进行企业成本控制管理的同时，也要同行业的成本进行对比分析。使找出差别加强改进措施。增加市场竞争力和占有率。

四、成本管理中的制度建设

（一）树立完全成本管理理念。

    第一，应在企业长期战略下，应该全面分析企业现状，全面控制成本支出，对预算编制、执行、控制、分析以及调整等，作出制度规定，做到目标明确，责任清晰。其次，将所有经济指标汇总归类，深入研究各个指标之间的关系，构建完整的成本分析体系。最后建立长效跟踪追查制度，对日常工作的成本支出进行考核，严防超预算的成本支出。

(二)制定周全的成本执行计划

    成本管理并不是一味的压缩支出，而是在保证质量的前提下。如何在市场中利于发展和盈利。企业需要根据现状，制定周全的成本计划，否则会在降低成本过程中犯下盲目的错误。造成无法挽回的损失。如研发成本、营销成本、广告成本等。这些领域看似节约了成本，但是对企业的中长期发展不利。不利于企业的长期战略目标。企业应该找到一个短期节约成本和长期发展之间的平衡点。

(三）扩大成本控制范围

    市场经济条件下，随着全球经济一体化的进一步发展，企业加强内部成本管理的同时，也要接受市场的考验。产品的成本也只有通过市场的检验，并低于市场的价格，才能在市场竞争中取得有利地位，也才能转化为经济效益。所以说企业的成本管理不能局限于生产成本的管理， 也要讲成本管理贯穿于决策、投资、生产以及销售的全部过程。只有讲成本管理贯穿于企业的整个生命周期考虑，并根据企业的实际情况出发，才能实施真正意义上的成本管理，才能降低成本，也只有全过程的实施成本管理，才能对成本实施有效的控制。

（四）引进科学的成本管理方法和手段

    首先企业负责人要对成本管理的作用必须有充分的认识，把成本管理的具体要求落实到实处，其次在企业内部选用必要的具有能胜任能力的管理人员开展成本管理工作，创造成本管理的重要条件。再其次按照企业的生产特点和要求，选择科学使用的成本管理方法，结合专业分析和群众智慧，发扬民主。充分挖掘降低成本的潜力。南通百益制药在充分调查认证的基础上，利于会计电算化的优势，采用定额比例法管理成本，初步解决了成本管理中的日常问题，并有利于产品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效结合。

    当然，随着经济的高速发展，会对成本管理提出更高的要求，成本管理也要随着环境的变化不断创新，管理理念要不断更新，从企业实际出发，积极探索控制成本的新途径，为企业取得长期发展打下坚实的基础。

参考文献：1吴媛媛。浅谈企业如何加强成本管理  办公自动化杂志 2010，12

2.郭玉梅  浅谈生产成本管理   北方经济  2009.10

3. 李杰 吕杰  浅谈企业成本管理的几点误区   财会通讯  2011.10

4.刘晓雁    浅谈企业成本管理   现代商业  2010.12

5.ERP系统下的成本管理探讨    现代商业   2010..12

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关键词：合同成本控制；生产管理；措施；重要性

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

加工单位中的定作合同是一种协议，它负责定作单位与承揽单位在生产中的责任和义务，是生产加工中不可或缺的文件，因此要进行科学化的管理。只有管理得当，才能对加工成本进行有效的控制。

一、合同成本控制在生产管理中的重要性

随着经济的发展，加工市场的激烈竞争，使加工费用越来越低，同时对生产加工质量也提出了更高的要求。加工企业为了生存与发展，不得不压价让利，导致企业经济效益下降。在这种情况下，加工制造业不得不把注意力转向内部的成本控制管理，当前大部分的加工制造业的合同成本管理制度尚不完善，所以，加强合同成本控制成为加工制造业日益关注的焦点。

一个加工规模的大小，技术水平的高低，加工的效率等影响着生产管理的方向，也影响着企业对成本的控制。为了避免加工生产中一些问题的发生，就要从加工现场管理的自身找原因。因此提高管理中的工作效率是管理中的重点项目。也从另一个方面反应合同成本控制与生产管理的制约。一个与实际不相符的加工方案将给加工带来一些不必要的麻烦。比如加工中调理的不清晰会使加工的效率大大降低；加工现场监督不足会使加工中原材料的配备和存储达不到加工中所要求的，对产品的质量和进度都将产生影响。这样一来，合同成本得不到控制，生产管理就无从谈起。

合同成本控制要结合实际具有科学性。合同成本控制必须把加工不同阶段的标准统一化，加工生产的顺利进行都会严格遵循所指定的规范。因此要想解决加工合同成本控制中所存在的弊端，就要先明确加工的工艺。加工中的工艺可以制约生产管理，让其不会脱离正确的轨道。

最好在生产加工中建立生产管理成本控制平台。在平台上可以对生产中的相关技术进行交流，可以较为方便的参考一些加工的资料，制定一些加工流程和加工的标准。这样既可以将管理的思想清晰明了，公开透明，在加工的实际中也能够减少加工技术的偏差，对问题能及时准确的分析和解决，达到成本控制的最佳化。

二、合同成本控制在生产管理中的应用

生产管理是生产加工中的重中之重。生产加工中的原料管理，工期的制定，现场施工的监测都离不开生产管理。它影响着生产加工的科学化和系统管理的多样化。生产管理包含了合同的管理、进度的管理、统计的管理、安全质量的管理以及成本运行的管理。我国生产加工行业中所体现出来的管理理念就是资金的节约和质量的保证。

要想做好合同成本的控制就要做好生产前期的策划、加工的准备、项目的加工以及完工后的验收。其中，在加工前期要拟定协议书，对整体的要求有个具体的概括，要进行产能的考察和评估。加工阶段对原料的管理，存储至关重要，现场的加工也要进行严格的监督。质量的控制、成本的控制、进度的控制都要认真做好。在完工后产品的验收中要积极配合相关部门，保证验收工作能够顺利进行。

三、改进加工制造业合同成本控制的措施

(一)强化加工制造行业工作人员与加工全过程的成本控制意识。1.强化加工制造业工作人员的成本控制意识。在加工业务承包制中，全体员工要统一思想，普遍接受成本管理意识，把“一切为了效益”的经济意识贯穿于工作的始终。除了对员工进行经济教育之外，还要加大宣传力度，使每一名员工都能够把成本控制放在重要的位置；与此同时，组织专业的员工培训活动，使员工具备更专业的成本管理知识。2.强化加工制造业全过程的成本控制意识。要实现合同成本的全面控制，就必须经过加工前的成本核算、加工中的成本控制、加工后的成本考评机制来实现，这三个阶段相辅相成、缺一不可。

(二)改变“闭门造车”的现状，全面实现信息化。加工制造业的管理层应加强对合同成本管理机制的学习，深入了解成本管理理论体系，对其组成结构有全面深入的了解，用先进的知识来衡量各个加工工序中成本降低的潜力。与此同时，扩大对比成本控制的范围，实施“走出去”战略，学习同行业的先进管理水平，找出自身的缺陷与前进方向。

(三)在加强合同成本管理控制中，要建立完善的合同控制管理机制。合同主管是定作单位合法的责任人，也是合同成本控制管理的主要责任人，其主要负责加工过程固定的成本以及可变成本的管理，是定作单位与承揽单位在合同实施过程中的考核与检查人员。

(四)合同成本控制管理要有层次感。定作单位主要负责招标工作以及加工项目承包合同中的管理任务。是对固定成本以及可变成本优化配置管理进行负责。同时还对加工中的固定成本和分包合同进行审批，对生产成本进行组织设定，明确生产加工中实际的成本目标。要做到实施中先进行决策、加工中的检测以及完工后的评估总结。企业的层次才是主要的利润来源。生产加工层次是加工项目承包的责任人与实施者，生产加工层次是企业成本的核心。

(五)要加强合同成本控制责任制体系。在进行责任制体系的实施中，要落实好合同成本管理责任层的建立，完善好合同成本管理责任机制，把合同成本责任划分到项目中的各个部内。加强职能部门与所属部门进行核算以及合同负责人对合同成本的分级管理，健全企业职能部门与企业上下之间的检查制度以及要建立互相制约的合同成本管理体系。要突出合同成本控制在生产管理中的重要性，就要坚持合同体系中以收定支的原则来进行实施考核。

四、总结

生产加工的科学管理是企业效益的基础，合同在生产管理中很好的起到了成本的控制。只有对成本的有效控制，才能减少企业在加工中不必要的损失，为企业带来更大的经济效益。

参考文献：

[1]王爱军.对艺术设计专业基础教学的几点建议[J].广西轻工业,2008(11).

[2]房江琪.浅议科技查新在科研立项工作中的作用[J].甘肃科技,2010(02).

[3]杨若男.做好未上市企业保密工作的几点建议[J].甘肃科技纵横,2006(04).

[4]李兵琴.浅议人事档案管理[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2009(12).

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随着我国经济的不断发展，越来越多的企业已经走上了专业化生产的道路，企业之间则分工合作，形成了主机厂――供应商/生产商的金字塔结构。这无疑是符合现代工业社会要求的高效的生产制造模式。但由于历史和政策因素，以及产品转型不及时，仍有少部分中小企业沿袭了多品种、小批量的生产模式。显然，多品种、小批量生产模式下的生产组织、原材料组织、物流组织等各方面的复杂度比专业化、单一生产模式更高，因此在同等的利润率要求和竞争强度下，前者需要比后者付出更大的努力。在为某多品种、小批量生产模式工厂建立集成质量控制信息库的生产装配线时，根据工厂要求，对部分需求较迫切的生产管理流程与质量信息流的整合进行了尝试，并取得了较好的效果。

2 生产管理信息的低成本整合

该工厂产品种类多、批量小，且产品种类还有增多的趋势。其中部分产品生产周期长，涉及的专业多、零件种类多。由于地理条件的限制，该工厂为一场两地生产模式，两生产单位间距离几十公里，存在相当数量的厂内远距离物流要求。因此生产任务的下达、生产过程的控制、质量信息的传递等，都面临着头绪繁多，不易梳理的困难，而采用大型ERP软件则需投入较大的单项成本。针对上述问题，在建立质量信息流时，针对生产管理各环节，主要在信息化、作业计划、物料供应和设备维护方面进行了信息和流程整合。

2.1 信息资源共享

工厂在物资、财务、人力等部门都有自己的一套专业管理软件，但没有集成到一起，资源没有共享性，为工厂经营管理增加了许多无谓的管理成本。信息资源共享从节约成本的角度出发，各部门依旧采用原有软件，但针对各套专业管理软件的数据库信息，编制了数据提取和转换专用程序。专用程序分为两部分：运行在各管理部门单机上的客户端，负责各专业管理软件信息库数据的提取、上传以及从服务器端的数据读取；运行在工厂服务器上的服务器端，负责前述各数据库信息的格式转换，转换后的各数据库信息以统一格式存储于服务器中。根据工厂对各部门管理信息的权限要求，各客户端更新数据时，相关数据将自动上传到服务器；而客户端提出读取非本客户端类别的其他数据库信息时，服务器端软件将只把符合权限要求的信息按字段提取并转换回原数据格式后，发送到提出请求的客户端。采用这种方式，以较小的成本整合了现有的各类数据库信息，也最大限度降低了员工重新学习软件的时间成本。

2.2 作业计划编制优化

由于前述信息资源共享已将库存信息库链接至生产计划部，生产计划部门对库存信息库拥有相关的访问权限，因此作业计划的编制主要针对各种产品争夺生产资源以及工序衔接的矛盾，特别是工厂两地间的工序间流转问题，以库存资源种类和工序种类为设计变量，以同期生产产品种类为约束，以库存资源消耗量最小和工序衔接数量最少为目标函数，建立多目标离散优化数学模型。作业计划以优化模型的优化结果作为主要参考源，实施计划编制。上述优化模型中的目标函数之一，即工序衔接数量函数，受到工厂产品种类多的影响，很难建立一个统一的高质量模型。因此实际建模时对产品种类划分了大类，按照大类分别预先确定了设计变量和相应的约束，并建立了目标函数。在具体使用中，由使用人员根据当期需要生产的产品大类，调用相应的目标函数即可。更改设计变量和约束，与优化模型的其他部分组装等工作由优化程序后台自动完成。

在信息资源共享模块中，由于整合了物资部门的数据库信息，因此完成的作业计划将同时下达至采购部门，采购部门据此提前拉动采购计划的编制，确保物料供应。

2.3 质量、进度信息整合

针对工厂产品各工序之间的产品流转主要还是批量流转的现状，对过去分别属于两个部门的生产质量信息和生产进度信息在信息流的存储、流动以及反馈各环节进行整合。信息流动以生产进度为采样节点，生产进度信息主要包含批次和批次件数，质量信息在规定的工序处采集。当某工序完成后，相关的质量信息、检验信息即时进行工序检验和数据采集。当数据采集完成后再进入下道工序。为此对各工序检验配置检验结果的信息采集模块，具体为：一般工序主要采用气动检具等自动化的专门检具，检验结果直接通过检具数据线传递至车间级服务器；少数重要工序检验配置台式或便携式计算机，以便于使用精度更高的传统检具。为实现质量信息跟随工序流动，质量和检验信息除上传一份至工厂服务器外，同时将某工序每批次的质量和检验信息，在生产进度信息的相关工序项下建立两个单独的表单，供生产调度部门调用查阅。

实际中可能发生生产进度与生产计划不符的情况，主要包括生产进度因质量、物料等达不到生产计划要求，和生产计划因客观原因不再适用两种情况。对前一种情况，由于资源信息共享的建立，生产进度在生产计划部门可直接监控，并根据影响进度的原因采取对策，例如安排加班、加急采购等。同时针对与质量相关的问题，除监控外还建立了专门的反馈环节，对出现的质量和进度问题进入专门建立的限时上报流程和周报流程进行处理。周报内容中涵盖所涉及问题的发生时间、地点、主要内容、处理情况、后续安排五个要素。对处理情况和后续安排两项要素，同时反馈至车间信息监控平台。对后一种情况则由生产计划部门修订计划后，按正常程序下达至生产单位和采购部门。

3 结论

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关键词：工程项目；成本管理；精益生产理论

中图分类号：E271文献标识码： A

工程项目核算是成本管理一个关键环节，工程项目的施工进度和施工项目的成败都与成本高低有着很大的关系，成本的核算在工程项目管理中占据着重要的位置。目前，我国的多数企业在项目施工过程中，存在着各种问题，其中最主要的问题是成本管理，由于成本管理方面的问题，导致工程项目的实施受到严重的阻碍。本文首先对项目成本管理中出现的问题进行具体分析，并将精益生产理论运用到成本管理中，为了解决成本管理过程中出现的问题，以便促进企业经济效益的提升。

一、精益生产理论

1、概念：精益生产理论是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。

2、主要特征：精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。

二、成本管理的概念和特点

1、工程项目成本管理的概念：工程项目成本，是在工程项目实施过程中各方面投入的所有费用的总和，主要是为了保障工程项目的顺利实施，工程项目成本管理主要是针对成本管理中的计划、领导、组织、控制以及协调等所有工程项目成本管理方面的工作进行科学有效的管理活动的集合，在保障工程项目的基础上，通过技术、经济管理等活动，按照合同要求对项目顺利实施的基础上降低成本，从而使企业获得好的经济效益。工程项目成本管理贯穿于工程项目中的项目准备、中标签约、项目执行、验收和反馈等过程中， 包括了工程项目成本预测、计划、控制等多方面内容。

2、工程项目成本管理的特点：有较强的综合性。对生产企业来说,成本管理不仅包括项目的成本预测、项目成本计划和项目成本控制，涉及面较为广泛，还包括成本核算和成本考核等多方面内容。同时工程项目成本管理要想保障工程项目的质量，降低损失，就必须依靠各个部门之间的互相配合协作。管理的单一性：生产企业的成本管理的管理对象不单一，主要管理是在生产过程中各种材料的耗费。而工程项目成本管理的对象主要是特定的一项工程在施工过程中的材料消耗。因此,只对某一特定的工程项目而言，工程项目的成本管理对象具有单一性。成本管理的约束性：工程项目成本管理，对于项目项目成本外的相关财务费用和管理费用无法进行管理，只能够对项目实施过程中间接生产和直接生产的消耗费用进行管理。此外，在项目工程施工过程中，还会受到来自管理者管理水平和施工环境地点等方面的相关因素的制约，而无法全面进行管理。

三、成本管理中存在的问题

1、缺乏成本管理意识：在工程项目的实施中,由于管理人员的成本管理意识不强，在项目成本管理过程中有很多管理漏洞,不仅增加了企业成本的消耗，还浪费了许多人力、物力和财力。在工程项目的实施中，工程项目成本管理需要各部门之间的相互协作，许多部门各司其职分工明确，但部门管理间缺乏团队合作的精神。管理者由于部门间的沟通协作以及缺乏成本管理意识，盲目增加施工人员、使用设备等等现象，最终不仅增加了施工成本，而且在很大程度上影响了工程的施工时限和施工质量。

2、缺乏成本预算：在工程项目实施之前，对工程项目成本进行的科学预测和估算就是项目成本预算。工程项目的预算是进行成本预算和业绩考评的基础，对工程项目的实施具有约束力。但是,目前很多企业往往是根据以往的经验估算,对工程项目成本预算往往不够重视,是企业项目成本管理只是个形式，对施工环境和施工条件的情况都不能全面的考虑，只是凭经验做成本预算,不具备科学性，导致项目工程成本管理失去了其应有的经济成本约束和指导意义。

3、忽视对质量的管理 ：造成工程项目成本管理的另一个因素是工程项目的质量管理。如果工程项目的质量得不到很好的管理，就会导致工程项目质量的低劣，在给企业造成重大经济损失的情况下，严重的话可能会导致安全事故的发生。然而，目前我国的不少企业在思想上还不能够把工程项目成本与工程质量联系起来，还不能充分地认识到质量管理的重要性。有些企业在提高项目质量的过程中，不关心工程项目成本，也会导致工程成本的增加，经济效益得不到相应的提高。还有一部分企业过于重视工程项目成本，牺牲了工程项目的质量，结果不仅增加了维修成本，也大大地影响到企业的经济和社会效益。

四、精益生产理论在工程项目成本管理的应用

1、要保证工程项目的顺利实施，首先必须要对工程项目的实施进度、项目检测、成本预算、项目质量、项目验收等方面制定一个科学合理的工程项目计划。由各部门专业人员互相配合协作对项目计划进行合理的制定，工程项目必须要严格遵循项目计划来实施，保证计划的可行性与科学性。从而减少不必要的损失。

2、制定严格的库存管理：由于工程项目和生产企业不一样，工程项目具有一次性的特点，所以，对工程项目的库存管理,可以采取安全库存和提前定货的方式，与供应商建立长久的合作关系。在对库存进行管理时，按照实际情况和计划设置安全库存,并记录好订货时期，在订货期、安全库存、施工用料时间三者间找到平衡点,从而减少库存材料因缺少材料造成的延误施工时间或者占用资金造成的损失。

3、实施全面的质量管理：对于工程项目而言，一旦项目质量不合格，会造成工程项目被返工或者巨额赔偿，甚至造成安全事故问题，而不是我们平常所见的退货，因此，质量问题显得尤为重要，所以，在工程项目中推行全面的质量管理是必须实行的内容。

4、精简机构，加强部门间的合作：工程项目部门的不想管人员太多，造成很多人员浪费问题，这也是导致工程项目成本过高的原因,因此,减少多余人员,精简机构,才能提高企业工作人员的工作效率。在施工过程中,培养工作人员的团队精神，增加部门之间的合作,可以将一些功能相近的部门进行精简或合并,将相关责任由精简后的部门承担，增加各部门之间的协调合作,从整体上考虑工程项目的成本。

结束语

精益既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，是一种理念，也是一种管理思想，其自身是一个自治的系统，人员、环境、理念都是该系统的一个体系，只有坚定这个理念，才能确保全部体系的正常运转，系统才能发挥优势。在工程项目成本管理过程中，需要对全体人员进行培训、实践、交流、学习等，还需要全体参与人员增强理论、参与精益生产的改善、取长补短，树立节约型意识。

参考文献

[1]左常裕,吴建华. 精益生产理论在工程项目成本管理中的作用[J]. 山西高等学校社会科学学报,2009,02:64-66.

[2]李瑞进. 精益建造理论及其在工程项目中的应用研究[D].天津大学,2006.

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中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3791(2012)04(a)-0000-00

什么是房地产的成本?房地产开发企业在城市规划区内土地上通过基础设施建设、房屋建设，进行商品房销售等生产经营活动，以达到盈利的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所耗费资源的货币表现称之为成本。也就是说要想盈利，就必须要进行生产经营活动，而进行生产经营活动就必然带来成本的消耗。

什么是房地产成本管理？充分调动和组织公司全体人员，在保证工程质量的前提下，对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理，力求以最少资源消耗来获取最大的利润。成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费，花得少不一定就节省了，我们要的是价值的最大化，花多花少不是重点，花的有效才是关键，就是我们通常说的“物有所值”。

建立成本管理体系，就是按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的工作运行职责进行分解，分解到执行主体，落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

目标责任成本管理体系中主要的要素是目标成本和对应的责任人，明确工作目标成本，目标成本是公司基于市场状况、经营计划及产品的市场定位，根据预期市场售价和目标利润进行预先确定的，分解到各阶段和各部门的目标成本。明确责任人，责任人就是各阶段工作运行中动用资源的各个部门或员工，成本管理体系建立的目的：令全员实施自觉的成本管理行为，其要素：（1）目标成本和责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人。

目标责任成本管理体系是在“组织架构”建立时就形成的基本框架，这样各部门的工作流程可以根据各自的目标成本自我约束地运行。成本控制过程中要有专门的部门跟踪检查其他各部门目标成本的执行情况，及时反馈动态成本，通过实时反馈的动态成本和目标成本的对比，找出偏差，拿数据说话，用运行的结果和业绩评估进行优奖劣罚，最后我们还可以协助有关部门及时发现问题，并解决问题，实现对项目总成本的控制。

目标责任成本管理可以充分调动项目各职能部门及全体职工降低工程成本的积极性。是实现全员参与、全过程、全面管理控制成本的一种管理方式。

房地产项目的工程造价控制贯穿于项目运作的全过程。即项目的决策阶段、设计阶段、施工招标及合同签约阶段、施工阶段、结算及后评等阶段都关系到房地产项目的总成本；所对应的全过程成本控制是指包括项目投资估算、概算造价、预算价格、承包合同价、结算价、竣工决算价的控制管理。

项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。

下面简述一下各阶段的成本控制的要点：

1 项目总投资估算阶段

项目总投资估算是项目开发前期的重要经济比较性成果控制文件，是所有的经营活动的经济数据的估算，是项目的总投资控制性文件。 实事求是地搜集相关数据，杜绝为了论证可行性而脱离实际，盲目设定相关成本经济技术指标；成本指标的设定必须以事实和数据为依据，科学的反映相应指标。项目总投资估算的内容是指基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用的制订和投资估算相关数据的汇总计算等。项目进行了初步构思，初步确定了产品的类型、结构型式、建设标准及相关收费标准等。工作程序是投资估算制订的基础为项目定位方案以及相应的指标；从项目意向开始，跟踪、配合集团相关部门进行调查相关资料，准备、收集项目总投资估算的相应数据指标；按照项目的实际情况进行汇总编制。

2 项目总投资估算深化

项目总投资估算深化方案是项目开发产品定位时的重要经济比较性成果控制文件，是项目开发期经济数据的估算，是项目的总投资预算控制性文件。全面客观、满足开发大纲确定的利润要求。项目总投资估算深化方案的内容是土地成本、前期费用、基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用、开发间接费、营销费、开发期税费、财务费用、销售收入等内容。项目总投资估算深化方案的编制根据，总投资估算、项目总体规划方案、产品类型、结构形式、建设标准及相关收费标准。

3 工程概算与设计

工程概算与设计一同制定，完整的反映扩初设计的内容，实事求是的反映扩初设计阶段建安造价的原则。工程概算的内容是建设项目内各个单项工程的综合概算书和其他费用概算表，包括制订说明、总概算表、各单项工程综合概算书、工程建设其他费用概算表、主要建筑安装材料汇总表等内容。工程概算的制订标准及依据，符合国家及行业的规定，客观反映方案阶段建安成本。如果概算结果影响项目投资收益与成本指标，成本管理部可提出扩初设计修改建议。

4 项目施工阶段成本管理

施工过程中的成本控制是工作人员投入时间及精力最多的阶段，也是成本控制过程中最重要最繁琐的阶段。参与主体工程招标、分包工程招标、甲供材料招标，提出合理化建议，保证工程在投资预算限价内招标。抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。通过加强过程成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到过程结算及时、有效反映项目成本。 项目施工阶段成本管理的原则，准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。项目施工阶段成本管理的内容，施工过程中的设计变更、现场签证的计算、审核，材料价差调整、材料认价、审核工程进度款、动态成本分析、成本数据整理及招投标工作；

5 工程竣工结算

工程结算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。工程结算要有准确、及时、有理有据、全面的原则。工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程竣工结算资料进行工程结算。严格按照工程结算计划进行结算，结算过程要向公司领导及时汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和施工单位分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。

6 项目总投资决算

篇10

一、虽然成本管理在珠三角的企业中得到了高度的重视，但是，不管是大型还是小型的电子产品生产企业中，成本管理一般存在以下一些问题：

1.成本管理的观念落后、成本管理内容僵化。目前，很多电子产品生产企业成本管理的范围只限于生产耗费活动，而对企业的研发、供应、销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视；将成本管理的目的简单地归纳为“减少支出、降低成本”，强调节约和节省，而不将产品成本与其为企业带来的效益进行比较以实现企业整体的更大收益。同时成本管理的模式是以计划价格为基础，只考虑财务成本，以事后核算为重点，简单分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏有效的事中成本管理和监督，以及事后分析的考核与激励机制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企业成本管理对象复杂性、多样性日益加剧的今天，大多数企业却还停留在传统的成本核算、控制方法上，不能够紧密结合企业生产经营特点开发成本管理软件，从而导致企业各阶段的成本管理和核算功能不能有机地结合起来。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，而只凭主观印象算大账，将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。或是过多倚重ERP（MRP）中的BOM来控制成本，而未对间接费用进行合理的分摊和控制。对成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的价值链分析和全面的成本信息，只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略对竞争对手价值链或成本链的分析。同时，传统成本管理沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用，过分地强调有形成本动因，如材料、人工、制造费用等，而忽视了对企业影响深远的无形成本――结构性成本的管理，如企业的规模、整合程度、产品的复杂性、生产设备布局等。

3.成本管理制度不健全，多数电子产品生产企业中参加成本管理的人员仅限于成本管理的专职人员（财会部门及下级核算人员），未涉及到生产技术和经营管理各职能部门的管理人员。虽然也制订了成本费用开支的审批制度、降低消耗指标等，但缺乏成本的全过程控制。

4.忽视库存成本。多数企业忽视电子元器件易氧化、电子产品细分型号多、多数电子产品生命周期短的特点，在研发阶段过于标新立异而选择特殊的材料（产品之间不通用），造成原材料种类繁多；在原材料采购环节不注意适度控制，从而造成库存数量过多；在质量控制严格的企业，3～6个月即要报废处理一批元器件，给公司造成损失；另外因为数量增加而增加了仓库租金成本、仓管人员工资成本。

二、成本管理是一个复杂的体系，是理论和实践不断影响的领域，没有100%优秀的方法，只有不断改进的方法。笔者以实际工作中的成本管理之经验，结合时下一些成本管理的方法，对如何做好成本管理做以下探讨：

1.树立全员成本管理的意识。企业成本管理的成败源于管理者及员工的成本管理意识，因此，企业不但要提高企业高层管理者和财务部门的成本管理意识，还要注重培养与提升企业中层管理者及员工的成本管理意识。

2.制定合理的成本管理制度，建立适合于企业的成本管理流程。企业制定的控制制度规定企业成立成本管理委员会（或其他名称），由财务负责人担任主要负责人，市场、研发、制造等部门领导任副职，组员要包括成本主管会计、销售管理人员、研发技术人员（结构）、工程部人员、制造经理等；制定成本管理委员会的权限和议事规程，明确成员的权利、义务及奖惩制度。根据企业业务流程，建立产品成本管理评审的流程，在产品各阶段，如市场定位、外观设计及包装、产品研发阶段选料（主要部件和结构件）、产品试产、产品量产、包装、运输等做到事前介入评审，从而敦促各相关环节在保证质量的前提下选择成本最低的方案，从而最大化地增加企业的利润。成本管理流程应该与企业的其他流程相结合，但必须独立出其他流程。

3.成本管理必须要在有归集的准确数据和业务流程比较齐全的基础上，积极应用信息化手段，建立合适的信息化管理系统，充分利用信息化的、先进的管理系统来进行成本管理。企业必须在采购环节、库存环节、生产环节、出货环节及管理环节制定合适的数据归集口径，口径必须具有一致性、一贯性；企业可以在前期多花费用、重点加强基层单位统计人员的素质，提高统计数据准确性，同时可以通过经营部门和财务部门不断地核对数据，从而不断地提高统计数据的真实性、准确性。珠三角外向型电子企业的业务模式主要包括：OEM、ODM和上述两种模式与自有品牌共同存在的模式，多是以订单为主线进行生产经营活动的。因此，开发管理系统时，必须基于订单主线模式来编写程序的，以订单为主线来进行控制和核算。在ERP的设计过程中，要从订单评审、订单生产、订单出货各环节减少特殊情况的发生，从而真正地控制和管理企业的生产经营活动；企业只有设计了企业合适的ERP才有利于成本管理，否则也会有碍成本管理。

4.电子产品生产企业的成本管理必须基于企业的各个经营活动，先合而治之，后分而治之。电子产品生产企业的经营活动可以细分成以下几块：新品研发、产品试产、市场拓展、接单、采购材料、生产产品、物流、日常经营管理等，在实际中各环节是相互联系的，成本管理应先着眼于不断改善、简化各业务流程，减少流程反复的次数，力争做到高效率；简化流程就像是挤海绵里的水，行为应一直持续。在每个经济活动的业务流程中加入成本管理的环节，这样才能在整体上进行控制。具体阐述如下：

（1）在新品研发阶段，采购人员、财务人员和销售人员、市场开拓人员等企业相关人员都应参与早期的评审。这里重点要关注三块：①材料（电子元器件）成本管理，技术人员选料的原则应是除了特定功能的原料外，其他的原料全部选用通用材料；在类似的材料中，应选择质优价廉的材料。②产品尺寸控制，研发人员应与外观设计人员充分沟通，确定企业产品的尺寸，尺寸应限定只有少数的几种，切勿五花八门，因为这直接影响到产品的物流费用、产品的结构件和包材，又因结构件和包材有最小定货量限制，如果处理不好，会直接增加库存成本和材料报废损失。③模具类型的控制，销量预测应该是市场部门在新品评审时就应确定，销量预测直接影响模具费用，模具费用直接影响产品成本。做好研发阶段成本管理的前提有三个：①企业应建立齐全的供应商库，材料价格等能及时得到更新；②研发技术人员应熟悉相关领域各种材料的价格，或者进行内部询价；③有一个懂产品结构的成本会计来主导评价研发人员选料是否适当。笔者个人认为：在一般的电子产品的生命周期里，研发阶段的成本管理是最关键的，是整个产品成本管理的源头。

（2）产品试产阶段的成本管理应做好两块：①初步统一产品成本数据归集口径，建立产品成本数据归集的模式；②对产品上马前的各项成本预测数据的检验，根据数据比较、分析结果，确定量产成本管理的关键点及产品生产交货的周期。

（3）日常管理活动成本管理应利用预算控制的方式进行，企业应想尽一切办法来提高效率、精简人员，只有人员减少了，降低成本才会有可能。市场拓展成本的控制的关键就是用最有效益的手段来取得最大的市场反应，总的来说，采用先预算再发生后比较的手段来控制。具体来说，就是做好以下几个控制：①加强对国内、外展会费用的控制；建立展会效果跟踪机制，有选择性地参展，控制参展次数。控制展位面积，实际经验表明：除了是奢侈品外，参展面积过大的实际效果很小。②加强对宣传手段（途径）的控制。③加强对宣传用品的控制，做到少量多批的印制和发放宣传用品。

（4）材料采购成本的控制是企业成本管理的主要内容之一，要做好材料成本的控制应主要把握以下几项工作：①选择诚实的采购人员，建立采购部门的成本节约激励机制；建立内部监督、举报制度，加大对职务犯罪的打击力度。②建立健全企业供应商库，建立供应商、材料价格定期评审制度，让公司财务部人员、研发人员、制造核心人员参与，对供应商的资质、材料价格、材料质量、诚信、合作态度等进行评审。③优化采购流程，提高计算机管理的程度，提高采购效率。④降低安全库存量，提高材料周转速度，降低库存成本。珠三角地区电子产品的产业链条齐全，一般的电子元器件的供应周期短，完全有空间将安全库存量降至零。而包材体积较大，又有最小采购量的限制，如果企业不在产品研发阶段做好计划，企业往往会因包材过多而不断扩充仓库，从而增加库存成本和资金占用成本。

（5）物流费用控制的影响因素有产品的尺寸及重量、交货方式、运输方式和物流外协商的选择。控制措施如下：①在研发阶段，尽量减少产品的尺寸和重量。②外销时控制货物交期，多做整柜，争取海运避免空运；内销时，多做铁路运输。③外协商选择时，一定要多家比价，不同的物流公司的价格差异很大。④财务核算时，要分物流费用的明细种类进行核算，做到数据明晰。