商业模式与运营模式范文

导语：如何才能写好一篇商业模式与运营模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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内容简介

罗恩沙领导全球35万名18M员工密切合作，以互联网思维所带来的革命性方法，提升着社交网络软件的生产力。《互联网思维(新商业模式与运营革命的行动指南)》不是讨论诸如用户至上等互联网思维的虚妄概念，而是给出了行动指南。如：怎样分享社交网络体验？在看似由乌台之众组成的社交网络环境中，如何形成有效的领导?如何巩固已经凸现的领导者的领导力？如何完成社交网络任务?如何找准受众？如何构建社交网络的文化？如何让每一个社交网络成员具有归属感和认同感?只有熟悉这个虚拟社会中的思维方式和规则，才能在新的商业模式中如鱼得水，在运营革命中立于不败之地。作为网络社区管理者和开发者，你也许一直在孤军奋战，这本书将为你提供专业的行动指南。

目录

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所谓互联网商业模式，主要是指通过将互联网作为强有力的媒介，对一些传统的商业类型进行合理的整合，在此基础上把各种商业渠道有效地连接起来，从而创造出一种高创新、高价值、高盈利、高风险的全新商业运作和组织构架模式。互联网是信息时代的基本产物和有力推手，而互联网商业模式则是对传统经济模式的巨大冲击和根本变革，这是互联网技术积极适应时代进步和经济发展需求的直接结果，也是经济运行规律发展到一定阶段的必然选择。对于互联网商业模式本身来说，能够在一个较长时间段内具有收入大于支出特点的模式就是一个很好的商业模式。与传统商业模式不同的是，互联网商业模式需要整合和利用的资源更加复杂，对于未来的发展预测也会更加困难。在当前经济全球化的发展背景下，越来越多的企业通过运营模式上的创新来为企业的发展提高源源不断的动力，而不是仅仅着眼于单纯的产品创新。对于我国的电信基础运营商来说，以互联网商业模式为渠道和手段，对企业运作过程中的相关环节进行改良和创新，积极做好企业自身的经营转变，从而在顺应时展趋势的大背景下，达到预期的经营目标，并最终实现企业的可持续发展。

二、当前我国电信运营商主要的几种商业模式

（一）“终端+服务”一体化商业模式

互联网技术的不断发展，使电信基础运营商能够为用户提供内容和形式更加丰富的移动终端服务，同时也极大地拓宽了其经营范围和盈利渠道。一个最为典型的例子就是手机终端的使用和普及。根据工信部的相关统计数据，截止2014年1月份，我国手机使用人数已经突破了12.35亿人，而中国移动也成为了全球第一大电信运营商。手机的广泛普及和互联网的迅速发展，共同造就了电信运营商在手机终端网络化方面的巨大市场。传统的手机终端只能够提高普通的语音，借助互联网之后，终端具有了十分便捷的传送数据、图片和视频等信息的能力，变成了一个名符其实的智能化信息终端。在这样的背景之下，“终端+服务”成为了一种非常常见和普通的服务形式，同时也是当前电信运营商的重要商业模式之一。在这方面做得比较成功的就是苹果公司，该公司不仅销售其手机、平板等移动终端产品，更为重要的是还销售很多形式多样的与产品相结合的互联网应用。苹果公司生产的iPhone和ipad等移动终端，能够为用户提供非常舒适的互联网体现，同时也提供了一种非常重要的基于制造终端的固定盈利模式。

（二）“软件服务化”商业模式

以软件服务为主的商业模式是电信运营商与软件厂商合作而产生的一种增值服务。近年来，互联网行业的每一次创新和发展，都往往能够带动相关传统行业的深刻变革。在互联网商业模式的推动下，软件平台和应用服务相结合的运营模式成为了一个新的价值增长点。为了能够及时地对用户的需求做出响应，并由此迅速地占领更多的市场份额，基于手机产业链的企业大多开始搭建和构造软件应用平台，将自身的服务理念和经营模式很好地融入其中，影响和改变着用户对于移动互联网的认识程度，并吸引其他服务提供商的关注，来共同创造更加优质的服务水平。按照当前互联网行业的发展速度，手机软件平台对于电信运营商能经营范围和水平必将起到越来越大的推动作用，移动互联网产品和服务在整体经营框架的地位和作用也将进一步凸显出来。

（三）广告商业模式

广告商业模式是电信运营商当前一个十分重要的经营范围和渠道。随着生活水平的提高和生活节奏的加快，人们每天都要借助随身携带的手机来浏览海量的信息，并在其中获取对自身有价值的相关知识。根据有关市场调查结果，无线广告成为了目前大多数企业首选的广告投放形式。无线广告无处不在，能够渗透到人们生活的每一个角落，无论愿不愿意接受，用户都不可能将其完全屏蔽掉，也就是说无线广告具有一定程度上的排他性，而这也正是其具有的不可比拟的优势。在广告商业模式的推动下，电信运营商只需要提高一个平台，就能够从数量众多的广告投放中获取较为稳定的利润。应该说，随着移动互联网平台的进一步丰富和发展，这种广告商业模式所具有的价值将得到进一步凸显，成为电信运营商一个非常重要的经营手段和获利渠道。

三、互联网发展背景下电信基础运营商的商业模式转变与盈利

（一）强化技术创新意识

互联网领域的发展日新月异，其对传统商业模式的每一次革新都是相关技术创新直接推动的结果。对于电信基础运营商来说，也应该积极地做好技术创新工作，以敏锐的市场嗅觉来扑捉可贵的发展机遇。一方面，电信基础运营商要结合当前市场发展特点和用户基本需求，立足现有的技术力量和服务平台，通过改进相关服务渠道和手段，来更加及时和有效地响应用户的实际要求，进一步扩大传统语音服务之外服务的受众群体。另一方面，电信基础运营商要结合互联网领域的发展特点，深度联合包括软件开发、终端制造和平台搭建等方面的力量，进一步丰富和发展自身的服务内容，为用户提高更为广泛和舒适的移动互联网服务，从而创造出更多的价值增加点。为此，电信基础运营商重点是要做好各种增值服务的扩展和开发，充分利用现有的平台力量和客户资源，有效地将运营范围扩展到从移动终端到实际用户的整个环节当中。

（二）做好组织机构变革

在移动互联网商业模式的推动下，各个电信基础运营商都积极地制定了相应的发展策略和规划，以此来充分调动企业内外的各种战略资源，促进企业发展目标的顺利实现。在积极拓展服务渠道、改进服务理念之外，电信基础运行上还应该做好自身组织机构的优化和变革工作，从而能够更加有效地适应当前互联网领域的发展环境和特点。首先是要积极应对社会经济文化模式的变迁。互联网的发展不仅改善了人们的生活条件和生活方式，更为重要的是对生活文化和人们思想产生了极为重要的影响。电信基础运营商要进一步思考和理顺运营模式、业务发展和组织机构之间的关系，在企业总体发展战略的指导下，对组织结构进行调整和整合，以便能够更好地扩展新的市场和新的发展空间。其次是重点做好组织创新工作。当前传统的科层组织已经越来越不适应企业发展需要，其在强化互联网技术面前的生存空间和运作效率不断减小。未来电信基础运营商的组织模式应该是一种内部市场化的组织，这是一种超越传统的科层模式，能够最大限度地调动和利用企业的各种外部资源。在这种内部市场化组织模式的指导下，电信基础运营商不再将企业组织中的各个单位都视为“分部”、“部门”等带有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下将非核心部门外部化出去，既要保证各个单位对于企业整体组织的促进和推动作用，同时又促使各个单位创新的积极性得到增强。

（三）重视利润分配机制

在移动互联网商业模式中，电信基础运营商一般是处于绝对的核心和领导地位，其他的一些软件和终端提供商都是属于整个价值生产链条上的一个成员和环节。在价值创造和获取利润的过程中，电信运营商是主要的贡献力量。因此，电信运营商要作为收入分配方案的制定者，将利润和风险合理地分配到各个合作成员当中去，并且能够有力地促进各个合作成员积极地为总体利益的获取做出更大的贡献。在制定利润分配机制时，电信基础运营商应该坚持以下两个原则：一是合理分担风险的原则，电信基础运营商与各个合作伙伴都签订契约，来合理地分担整个运营过程中存在的各种风险。二是防止各方恶意地争夺收入和资源，电信运营商应该建立起一种防止各方争夺利益而损害整体效用的机制，坚持将总体利益放在第一位，鼓励产业各方一起努力将市场做大。

四、结论

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关键词：现代学徒制；商业运营管理；人才培养模式

为了适应国家产业结构调整与社会发展需要，推动商业运营管理专业人才培养模式的探索与创新，借鉴以英国和澳大利亚等国较为成熟的“现代师徒制”先进经验，湖南网络工程职业学院工商企业管理专业自2013年开始深化校企合作探索现代学徒制人才培养模式，实践并取了一定的经验。

一、现代学徒制人才培养模式改革背景

高职工商企业管理专业是湖南省的传统专业，但由于各院校所在地区经济发展平不同、工商企业管理专业的基础专业不同、办学条件如教师能力、实践条件的配置不同、专业人才培养定位不同，导致该专业的建设水平不均衡、人才培养质量参差不齐，专业布点缩减了近一半。而全省目前10所开办工商企业管理专业的高职院校，人才培养的去向复杂多样，不仅工业企业、商业零售企业、小微企业需要众多的经营管理人才，金融业（含保险与证券业）、移动互联网产业等都需要企业管理人才。其中，商业零售企业、工业企业和第三产业的所占比重最大，目标岗位大多集中于零售运营主管、行政人事专员、生产主管、商业策划、采购、销售主管、部门经理、客户经理等岗位。而部分院校出现人才培养目标模糊、培养方案大而全、专业课程设置欠佳、实践教学环节薄弱，缺乏有实战经验教师等现状。学校的专业建设很难跟上产业升级，特别是互联网+企业管理技术、应用、服务等更新速度和水平。湖南网络工程职业学院工商企业管理专业是中央财政支持的省级特色专业，近年来通过构建基于现代学徒制的“工学交替、岗位进阶”人才培养模式，与长沙通程集团和都市丽人中国控股有限公司等龙头企业的深度融合，行业企业培养了数百名商业运营主管人才，逐步形成了人才培养的特色。

二、构建校企共育人才培养新模式

在专业改革和人才培养模式实施过程中，根据企业对零售商业运营管理人才需求的特点，工商企业管理专业不断探索基于“现代学徒制”的商业运营管理人才培养模式。以“创新理念，深化机制，校企互惠多赢”为基础，探索并实施了“工学交替、岗位进阶”校企共育的人才培养模式。

1.校企共建双元育人模式

学校通过与长沙通程集团、都市丽人中国控股有限公司及人人乐集团等行业龙头企业签订校企联合培养协议进行深度合作，校企共同宣传联合招生，实现招生即招工，学生由单一的学生身份变成“学生+准员工”双重身份，被录用的学生拥有“学号+工号”并采取“校内辅导员+企业班主任”管理模式。学生进校后根据商业运营管理岗位素质及能力进阶路径，校企共同培养，采用大、小学期分段式的课程教学组织方，以真实工作任务为载体，使学生经过环境交替变化、任务情景变换、学生角色与员工角色的异减同增，实现知识与技能的阶梯式上升，构建了“工学交替、岗位进阶”的人才培养模式，实现“教、学、做”一体，企业全程参与人才培养。

2.校企共建双导师制

校企双方建立灵活的人才流动机制，建立了双导师制，实施五个共同，即共同制定人才培养方案，共建“岗位进阶、课证融通”专业课程体系，共同开发教学资源，企业派遣技术骨干与专业教师共同进行课程教学，共同制定学生职业评价与考核标准。校企共同制定人才培养标准，将企业课程嵌入专业课程体系，其中第一学年融入订单企业文化认知、员工手册培训，第二学年在校内生产性实训基地（校中店及特卖场）融入专业核心技能培养，第三学年企业顶岗实习融入基层主管岗位实战挑战训练。企业商学院安排企业培训师和相关岗位资深管理人员授课，将行业、企业在实训基地、课程教学、师资队伍等多方面的资源融入到人才培养的全过程之中。

3.校企共建校内外实训基地

校企共建校内生产性实训基地（校中店），实施共同经营，并延伸“企中校”进行服务外包开发，实现教学与科研的结合，企业进课堂，课堂与工作场所一体化。校中店以非盈利为目的，由学校提供场地和基础设施，合作企业按照品牌旗舰店和培训教室相关标准及要求装修、运营及管理，校中店将由企业派驻实习指导教师，学生自主经营为主体，除课程教学时间外，其他时间将实行市场化运作、线上线下相结合，将市场理念，职业素质理念，创新与创业理念融入专业人才培养的全过程，让学生感受到真实的职业环境，形成“教室与店面合一，学习与经营合一，学生与员工合一”运行效果，实现了教育教学与实践培训的有机结合。校企还共同设立奖学金和奖教金用于实训基地运行科研项目、人才培养模式改革、课程模式改革，开发行业技能标准、微课制作等方面。

另一方面延伸“校中企”校外实训基地，学校为企业培训在职员工和开展技术服务等多方面。教师团队为合作企业员工开设特色职业培训课程，完成相关企业职工通用管理能力培训、高管培训、各类职业资格培训。同时，为合作企业提供基于互联网+全渠道零售运营管理咨询和运营方案等服务，支持企业员工通过远程开放教育提升学历层次。

4.校企共建岗位技能抽查考核标准

湖南网络工程职业学院工商企业管理专业基于企业经营流程和管理思维创新项目设计，在职业标准化的平台上，与行业龙头企业共同开发了面向全省的专业技能抽查标准。通过行业、企业和高职学校同共开发题库，组织考核，将学校的教学课程改革与技能抽查考试内容和标准紧密结合，以期建立起技能抽查考试的激励机制与倒逼机制，提高学生技能水平和核心就业竞争力。同时面向整个零售行业校企共同开发网络课程、岗位操作标准视频、行业岗位技能标准和职业资格证书，共建零售企业区域运营主管培训基地，提升专业服务产业的能力，从而促进了专业的内涵不断发展。

三、结语

目前，现代学徒制是世界各国人才培养的重要形式之一， 在学校职业教育、社会培训以及各行业企业单位都有着广泛的应用。而未来校企双方如何不断深入推进与企业产学研合作，加强“共建三基地”，即校企共建学生实习就业基地、企业员工培训基地和科研实训基地，进一步开发移动课程资源、扩大员工学历提升规模、强化员工技能鉴定和培训等方面需要开展更为紧密和深入的战略合作，真正实现学校和企业、学生和员工四方共赢还值得我们不断探索与完善。

参考文献：

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关键词 商业模式 构成要素 路径

中图分类号：F713 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063

Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.

Keywords business model； elements； path

0 引言

商业模式（business model）一般用来描述企业价值创造过程、企业生存运营状态以及其进行商业活动的行为逻辑，①是企业竞争优势的驱动力。②自1988年Timmers③首次界定商业模式概念以来，与商业模式相关的研究成果显著增多。然而不同的研究视角，不同的研究层面往往会导致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很难相互支撑相互佐证。在此情况下，有必要厘清学者们在运用“商业模式”概念时所涉及的真正含义，并深入探讨其生成路径即商业模式实际构建问题，以促进企业实体正确应用商业模式理论，推动管理实践。

1 商业模式的内涵

商业模式一般指的是企业在向客户提品和服务的过程中形成的一系列复杂过程的简化描述，这种描述涵盖了企业运营过程中的各个方面，包括企业价值创造以及利益相关者交互两大部分。由于研究者们对商业模式理解维度与侧重不同，因此在理解商业模式内涵过程中呈现出不同的观点。

经济角度。该观点认为企业从事商业活动的终极目标是获得利润，因此商业模式描述了企业的成本结构、收益来源以及为获得超额利润所应采取的措施战略。例如，Afuah等（2000）④认为商业模式是企业通过向消费者提供更多价值的商品来战胜竞争对手从而获得利润的方法。Stewart等（2000）⑤指出商业模式是为实现企业持续收益流的内在逻辑。

运营角度。该观点认为企业正常运转所必需的层级结构与内部流程尤为重要，企业间关于价值创造过程以及价值链的传递过程是不同的，商业模式是对企业各利益相关者之间如何交易、企业如何运转的归纳总结，聚焦于企业内部结构与设计。例如Chesbrough等（2002）⑥强调商业模式是对企业运营秩序的描述。

战略角度。该观点指出，企业在进行商业活动中所展开的一系列行为，包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面，因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳，是企业实践的指导蓝图。

由此看来，商业模式本身是一个完整的系统，它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面，以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的，它是一个完整的系统，受到多方面因素的影响，因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策，这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。

2 商业模式的构成要素

从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如，从经济角度来看，成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分；从运营角度来看，资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如图1所示）。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建：产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道，获得利润的成本结构等。具体来说，商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式，为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。

这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面，比较完整的概括了商业模式的组成要素，实践性较强。因此，在设计、描述某企业的商业模式时，要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。

3 商业模式的生成路径

不难发现，商业模式是一个包罗万象的复杂系统，因此在研究其生成路径时要考虑各种要素。白宏（2012）⑧认为在设计商业模式时应运用一套科学完整的思路和逻辑，他强调商业模式的根本目标就是创造价值，原则上商业模式的形成过程应该也是价值的形成过程。由此他提出实际商业模式生成二维模型（图2所示），即依据商业模式物质基础和价值运动逻辑两个维度进行商业模式的构建。具体来讲商业模式中的物质基础为企业运营过程中涉及的利益相关者，包括目标客户，合作网络，主体企业以及股东。价值运动逻辑则是围绕价值发现、价值聚集、价值交易、价值实现这一系列活动产生的影响利益相关者相互交易和结合的规则制度（例如竞争模式、营销模式），它决定了商业模式内在要素的结构和关系。由于不同企业创造价值的过程以及偏重点不尽相同，因此该模型能解释各类行业、各种企业不同的商业模式，并能指出各个构成要素的角色定位。

商业模式作为涵盖价值逻辑和利益相关者交互界面的系统框架，其稳定性和统一性要求企业各要素之间保持内外的一致性从而来应对内外部环境的变化。因此，实际商业模式构建过程中还要考虑企业所面临的影响企业价值形成、创造、分配的内外部影响因素。

4 研究启示及意义

通过梳理国内外文献，本文从经济、运营、战略等多角度对商业模式内涵进行了探究，在现有商业模式构建模块的基础上，沿用价值运动逻辑对商业模式的生成路径进行了一定的阐述。因此，企业在设计商业模式过程中，首先应确立其独特价值链，即异于竞争对手的价值主张、价值创造过程以及价值分配方式，立足于利益相关者交互界面，确立符合企业自身价值逻辑的基本要素。换言之，企业首先确立目标客户及价值主张的独特配套的支撑结构，然后进行资源配置，运用核心资源和能力创造产品和服务，再确定相匹配的营销渠道将价值传递给目标客户。当然，独特的成本结构与关系网络也起到关键性支持作用。

注释

① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.

② 孙永波，陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究，2011（11）：78-85.

③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.

④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.

⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.

⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.

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在我拜访的这许多公司当中，不乏做着相同的商业模式的公司，但彼此之间在营运的结果上却有着明显差异。而在这些优秀的公司当中，我认为令他们脱颖而出的就是其运营模式。

有的公司设计了相当完整的SOP，让所有员工有着标准的作业流程，降低时间成本浪费及员工训练时间，来提升运营效率；有的公司拥有相当弹性的组织结构与资源整合能力并且将之模组化，能够迅速响应客户要求，整合所有相关资源模组，提供良好服务，来提升运营效率，有的公司制定了非常优秀的业务开发与团队运作模式，并且拥有非常完善的客户管理系统，随时能掌握客户动向，适时提供客户需要的服务，提升客户满意度，来提升运营效率。

从事互联网行业这么多年以来，一直最常听到的或被人问到的，都是商业模式，而许多投资人最喜欢问的，也是商业模式，许多创业者最常谈的，还是商业模式。在此氛围下，似乎缺乏独一无二或者与众不同的商业模式，一个新创企业是难以成功的，而在互联网行业当中，这个情况更是严重。

但，一直以来，我却有不同的看法，我认为一个企业的运营能力与运营模式比所有商业模式都更为重要。至少，在我个人所看到的许多案例中，领先开创新商业模式的企业，被后来居上者比比皆是，而以前存在已久的行业中，却仍旧能不断有新创企业诞生并且获得极大成功。

当然，能够如Facebook或者Twitte这样，创造一个全新的商业模式，对于一个企业的成功，的确是有着相当重要的帮助。但是，这些创新的商业模式，到最后能够通过市场考验并广为大众所接受的，为数并不多。而且，在一个广为大众所接受的商业模式当中，实际上将存在相当大的市场机会，并不一定只能一家独大，或者说，最初开创此商业模式的企业，到最后未必能成为市场的永久领导者。相反地，在一个几乎接近成熟的商业模式当中，后进的企业，却还是能凭借优秀与创新的运营模式，占得一定的市场地位，有些甚至后来居上，成为市场的领导者

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商业模式从某种意义上讲是企业战略的一部分，需要长远和前瞻的谋划，但是商业模式必须在短期内实现企业价值的突破，因为企业是有生命周期的，尤其是在日新周异的移动互联网时代。

商业模式的设计既要有乌龟的耐心，又要有超越兔子的短期策略和速度，所以我们把“互联网时代商业模式设计五字诀图”称为“互联网时代商业模式设计五字诀乌龟图”。

简：简单的模式就是好模式。

单：要从单族、单点、单品上面进行聚焦与突破，实施“一根针捅破天”的“针尖战略”和“针尖战术”。

轻：就是实施“轻资产”运作。

快：天下武功，唯快不破，兵贵神速，“用百米冲刺的速度跑马拉松”。

短：商业模式设计虽然要“看五年，想三年”，但实施策略要“短”，“认真做好一两年”。

“商业模式设计六大系统”

1、市场定位是互联网化商业模式的原点和起点。

它决定了：企业为谁服务？与谁结盟？盈利模式如何设计？信息化如何升级？供应链如何再造？如何输出网络化的运营系统？

2、盈利模式是企业市场定位的承接，是互联网化商业模式的中枢。

没有盈利模式，企业就会缺少造血功能，企业的寿终正寝只是时间问题，企业也就不能称之为“企业”。

3、信息化升级是互联网化商业模式的技术保障。

没有信息化升级就像军队没有雷达和情报系统，企业就会像盲人一样，在互联网世界里四处乱撞。

4、供应链再造是互联网化商业模式的产品保障。

没有供应链再造，企业就只能“新瓶装旧酒”，早晚会被消费者抛弃。

5、联盟打造是互联网化商业模式的生态系统打造。

没有生态系统，企业将会成为互联网上的信息孤岛而孤立无援。

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关键词：商业模式；大数据；

中图分类号：F713.51 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-01-00-01

在以大数据为核心的互联网经济下，企业该如何进行商业模式创新，以适应不断变化的经济形势与技术发展，是我们迫切需要思考的问题。

一、商业模式的发掘

商业模式不是一开始就能设计出来，它只能在企业运营过程中发掘出来。商业模式也不是一蹴而就的，理想的商业模式往往要经历长时间的磨合调整才能成型。就算小范围试验成功，在面对更大范围的市场时，也需要作出相应的调整，所以，商业模式虽然有型，却是动态的。不断创新、优化的信息技术革命完美的适应了商业模式动态变化的需求，与商业模式紧密的联系在一起。在我们现今所处的信息、内容爆炸的互联网时代，两者的结合是如此的紧密。

企业发展都遵循了这样的逻辑：发现需求―找到解决方案―形成产品和服务―建立商业模式―规模复制，这其中每一个环节都离不开信息技术的支持。信息技术应用于现代企业管理与商业模式创新的革命性飞跃，是基于现代企业管理理论和信息网络技术最新成果而进行的系统工程。将现代商业模式、企业发展模式、运营流程、管理方式等等，与信息技术相整合、相融合，通过丰富多样的计算机通讯软硬件系统进行确定、固定（只是相对确定、相对固定），以达到企业稳定运营、规范管理，避免员工错误与失误行为，约束员工不规范与不正当行为，从而实现整个企业的自动自发运行，让企业最高层和管理人员从繁杂的管理泥潭中解放出来。

二、大数据与商业模式的结合

一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在到来。商业模式的创新离不开大量经营生产的数据作为基础，大数据以及利用信息技术对其进行知识管理成为现代企业需要认真研究的一个问题。从各种各样类型的数据中，快速获得有价值信息的能力，就是大数据技术。明白这一点至关重要，也正是这一点促使该技术具备走向众多企业的潜力。

大数据挖掘商业价值的方法主要分为四种：

1.客户群体细分，然后为每个群体量定制特别的服务。

2.模拟现实环境，发掘新的需求同时提高投资的回报率。

3.加强部门联系，提高整条管理链条和产业链条的效率。

4.降低服务成本，发现隐藏线索进行产品和服务的创新。

在云计算出现之前，传统的计算机是无法处理如此量大、并且不规则的“非结构数据”的。以云计算为基础的信息存储、分享和挖掘手段，可以便宜、有效地将这些大量、高速、多变化的终端数据存储下来，并随时进行分析与计算。通过云计算对大数据进行分析、预测，会使得决策更为精准，释放出更多数据的隐藏价值。

大数据时代的到来，必将对现代企业运营管理与商务决策带来前所未有的机遇和困惑， 基于大数据的商业模式创新则聚焦于在商业活动和管理模式中的综合性作用与影响。基于“大数据”的商业模式创新有三个方面：

（1）“大数据”产业链。整个数据服务产业链由数据生产、传播、获取、存储加工和分析出售等环节组成，各个传统行业将分门别类地属于一个和数个产业链的环节。云计算、物联网、社交网络、移动互联的快速发展让各类数据量急剧增长，面向海量数据的数据挖掘孕育着更多的商业模式创新，数据存储、数据处理与分析、数据应用等大数据产业将快速发展。

（2）平台式商业模式；电子商务中的大数据挖掘将进一步拓展服务商的业务范围，传统商业将充分挖掘大数据的价值，开展精准营销。信息内容服务商将利用大数据开展个性化服务。云平台及移动与CRM的融合将是必然趋势。

（3）数据驱动跨界模式。比如移动互联网将结合LBS 与大数据技术，开辟新型业务就海量数据，提供高附加值的数据分析服务，将数据封装为服务，形成可对外开放、可商业化的核心能力，实现商业模式的创新，才能真正实现流量经营。

具体创新商业模式如下： ①数据存储空间出租。利用存储能力进行运营， 满足企业和个人将面临海量信息存储的需求。具体而言，可以分为个人文件存储、针对企业用户两大类。②客户关系管理。对中小客户来说，专门的CRM显然大而贵。③企业经营决策指导。将用户数据，加以运用成熟的运营分析技术，有效改善企业的数据资源利用能力，让企业的决策更为准确，从而提高整体运营效率。④个性化精准推荐。通过用户行为数据进行分析后，可以给需要的人发送需要的信息，就成了有价值的信息。⑤建设本地化数据集市。运营商所具有全程全网、本地化优势，会使得运营商所提供的平台上，可以最大程度覆盖本地服务、娱乐、教育和医疗等数据。⑥数据的搜索。数据检索是一个并不新鲜的应用，然而随着大数据时代的到来，实时性、全范围检索的需求也就变得越来越强烈。⑦创新社会管理模式。对运营商来说，数据分析对政府服务市场上更是前景巨大。

三、知识管理与商业模式创新

知识管理突破难点一直是三个问题：如何把隐性知识显性化，如何在海量信息里面优先推荐出有价值内容，如何解决持续分享动力的问题。知识管理对分享的要求更高更快，因为很多新理念，新商业模式需要快速分享，快速尝试，快速调整，快速扩散。

新型信息技术以及移动互联网的发展，使得这一知识管理过程更加利于操作，便于实现。使得企业知识管理、知识分享的成本进一步降低，更加高效的利用了大数据的价值，使得企业对时刻变化的商业形势有更敏捷的应对能力。

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移动电子商务是我国重要的新型产业发展内容，它为社会经济带来了更多的发展机遇。作为电子商务的重要一部分，移动电子商务的开发和发展，不仅丰富了电子商务的应用，对我国人民的日常生活水平带来了巨大的改变。与电子商务相关的产业，基于移动电子商务商业模式的构建和创新，带动相关产业进行转型升级发展。

一、移动电子商务商业模式的内涵简析

（1）什么是移动电子商务

移动电子商务的开发和应用基于人们经济科技的进步和电子商务应用的普及和壮大的背景下，移动电子商务的出现满足了社会人民对便利性生活的追求。移动电子商务主要是指通过手机、平板电脑以及个人数字助理等移动通信设备与互联网结合进行的各种电子商业活动，如信息查询，商务交易，商务服务以及商品的价值交换等，移动电子商务具有极大的便利性特点，是当今社会重点发展的产业。

（2）移动电子商务商业模式概念

移动电子商务商业模式指的是在移动技术的条件之下，相关经济实体通过商务互动的开展实现价值的创造与实现，最终获取利润①。在移动电子商务商业的价值链中对价值的传递和转移进行分析，从中找出可最大创造价值的利益环节。其商业构思主要有两个特征，一是能够产生收入和利润的商业机制，二是企业运营业务、创造利润模式。

二、研究移动电子商务商业模式的重要性

良好的电子商务商业模式是企业在整个电子商务行业中站稳发展脚跟的重要内容。研究电子商务商业模式对企业发展具有重要意义，一是能够在竞争激烈的行业中谋求生存发展的机会，二是促进移动电子商务行业竞争格局的创新改革，加快移动电子商务行业的相关产业的转型升级。移动电子商务商业模式与传统的电子商务商业模式相比，前者的发展之路更为广阔，研究移动电子商务商业模式有利于丰富其商业模式，实现不同电子商务商业模式之间和融合与创新，开拓更宽广的发展道路。

三、基于价值链的移动电子商务商业模式

移动电子商务的产业价值链参与主体是一个很庞大的团体，主要参与主体有：1.包括产品供应商，包括实物类、服务类、虚拟产品类、内容类等；2.硬件供应商，指的是终端设备与基础设备；3.软件供应商，例如商务软件、终端操作系统、应用程序等；4移动数据服务商，指的是中国三大移动网络，中国联通、中国移动、中国电信，第三方企业以及个人三个方面；5.金融服务供应商，指的是银行与券商、第三方支付（支付宝、微信支付等）、中国银联提供的结算服务等；6.消费者；7.平台供应商，如阿里巴巴、慧聪、TOM等。移动电子商务价值链的模型如图1所示。

四、不同主体主导下的移动电子商务商业模式

（1）以运营商为主导的商业模式

以运营商为主导的商业模式主要是指移动通信运营商与商业客户或用户建立直接的练习，利用用户的SIM卡对用户的身份进行识别，参与用户的商业交易环节。其商业模式的优势包括以下几个方面：1.以用户绑定的SIM卡为基础，有相对成熟且明显的发展渠道；2.经过长时间的运行发展，拥有庞大的固定用户规模，用户信任度高；3.对用户的消费数据有一定的了解掌握，可以进行有针对性的产品推广。劣势方面有：1.运营商之间长期处于竞争多与沟通合作的发展状态；2.主要针对用户的移动通讯进行发展，发展范围狭隘；3.运营商的金额范围受到移动设备易丢失的特性以及月消费额度的限定的影响，集中在小额微的支付额度。

（2）以金融机构为主导的商业模式

以金融机构为主导的电子商务商业模式主要是以银行作为代表，在移动电子商务商业模式中，银行对商家的审核比较严格，很大程度上保证了产品的品质和质量。银行为信用卡商城的用户在电子商务中资金较大的交易中提供了免息分期还款等服务，增加了资金较大的商品交易量。

（3）以设备制造商为主导的商业模式

在以设备制造商为主导的商业模式中，其发展取得最大成功的代表是美国苹果公司的苹果商店（App Store），苹果商店提供了一个虚拟商品交易的平台，此交易平台更加方便客户进行软件下载，促进终端软件开发行业创新发展，为满足用户的软件需求加大创新力度进行软件开发。

（4）以新兴商务平台为主导的商业模式

新型商务平台主要有B2B、O2O等，新兴商务平台是基于传统的电子商务发展而来的，其发展的重点在于创新，主要的发展之路是移动电子商务，其主要特点是为用户提供更多有移动特色的服务和产品。当今，深圳谷登科技公司，将农产品的批发交易已经发展成O2O的交易模式，开发“农商友”、“农速通”APP，创新了农产品传统的电子商务销售模式。

篇9

商业模式是利益相关者的交易结构。在工业时代，产品的原材料供应、生产及销售的结构比较简单，涉及的利益相关者不多，关系也不太复杂，因此商业模式相对简单，企业勿需面对持续的商业模式竞争。

进入互联网以及移动互联网时代，新技术层出不穷，创业型企业不断创新，利用自身资源能力与广泛的利益相关者建立合作，形成较为复杂的交易结构。商业模式的持续竞争就成为不容忽视的管理问题。

然而，大部分企业在商业模式设计、管理和创新方面缺乏清晰目标。企业家可以通过移动互联网实验室提出的商业模式三角形模型（图1），掌握移动互联网时代的竞争规则，在商业模式设计、管理和创新三个层面做出正确决策，在纷繁芜杂的竞争环境中把企业资源能力投入到能获得竞争优势的领域。

在商业模式设计阶段，以生态化视角考虑利益相关者的交易结构，可以为企业未来获取竞争优势奠定基础。企业应确定一个多方有利的合作政策，引导利益相关者提高总交易价值。开始落实商业模式，企业应注意管理体系与商业模式匹配的问题，加强商业模式的一致性管理，就显得尤为重要。竞争环境不断变化，企业还需围绕自身资源能力创新商业模式，保持与竞争对手的差异化优势。衡量商业模式创新效果的标杆是原生性。这也是避免山寨和模仿的最佳方法。

设计生态化商业模式

当企业计划进入新领域创造价值时，首要考虑的是商业模式设计。传统的商业模式设计大都围绕产品进行，而对利益相关者考虑不足，要么把利益相关者作为简单的供应商或渠道商，要么对利益相关者的利益考虑不够充分。生态化商业模式可以避免简单交易结构带来的不稳定性，为企业带来较为持续的竞争优势。这一点在移动互联网时代尤为突出。

一般来讲，企业设计生态化商业模式，需要考虑以下两点：

围绕生态系统核心价值设计商业模式，而不仅仅是自身单一产品的价值

通过设计生态化商业模式，强化自身资源能力在生态系统中的地位

迫于苹果超薄笔记本和平板电脑压力，电脑芯片制造商英特尔2010年推出超级本解决方案，负责解决方案中的CPU提供。不过CPU价格过高，跟进英特尔超级本解决方案的PC制造商并不多。从英特尔推出的超级本解决方案看，它确实考虑了合作伙伴的利益，但仅仅以供应商及OEM（代工）厂商的方式去看待合作伙伴，而没有考虑生态链全部合作伙伴的利益。据最新消息，英特尔正在调整，以期设计出更加符合PC制造商利益的生态化商业模式。

与此相反，苹果自2007年推出iPhone以来，精心设计生态化商业模式，在智能终端领域的竞争优势一直未受到挑战。苹果创始人乔布斯认为对于硬件产品，产品设计及体验是最重要的因素，消费者愿意为够“酷”的产品多付溢价；对于软件产品，丰富的产品才是成功之道，因此拥有大量软件开发者必不可少，建立软件开发社区就成为其商业模式关键一环。

于是苹果把供应商、渠道商及其他利益相关者都包含到生态系统价值创造中。一方面，苹果跟供应商签订长期合同，锁定供应商原料供应；另一方面，苹果加强对渠道商管理，特别是运营商渠道。苹果并没有牺牲长期利益与运营商妥协，而是有效维护所有渠道商的利益，而国内一些手机厂商（例如中兴通讯）通过低价增加运营商采购量，影响了自己的盈利能力，陷入价格战泥淖。

在微软软件的时代，开发软件并销售给用户是最基本的软件商业模式。开发者可以基于某种开发平台，例如微软的.NET平台或者ORACLE的JAVA平台等，开发用户所需的某种应用。开发平台提供者大都要求开发者购买其开发平台产品，但不关心开发者开发了什么产品。开发者开发了应用，还需找到营销渠道去销售。

在开发者价值链中，影响开发者利益的关键环节，是开发平台产品的价格以及销售收入。如果把开发平台产品以较低价格提供给开发者，降低开发成本，开发者就愿意在平台上进行开发；如果平台可以免费或者采用分成方式，销售开发者开发的应用产品，开发者就可能赚取更多利润。

苹果创始人乔布斯深谙此道，设计开放的开发、销售一条龙服务平台，推出App Store，帮助开发者实现最大价值。此前开发者还无一可靠的开发销售一条龙服务平台依靠。重要的是，苹果在App Store上的销售分成模式是3：7，苹果只拿30%的销售分成，这是此前任何平台都没有过的分成比例。调研数据显示，即便苹果竞争对手跟进推出类似平台，开发者也更愿意选择App Store作为自己的主要服务平台。

苹果的App Store是一个多方共赢的平台，也是一个具有生态化商业模式特征的平台。不过，一些模仿苹果App Store平台的企业，忘记生态化商业模式的要点――结合自己的资源能力，才可能是最佳的生态化商业模式――难免陷入东施效鼙的困境。

为了把握移动互联网发展机会，中国移动尝试推出OPhone和Mobile Market平台（现在改为“移动MM”），期望可以模仿苹果在移动互联网方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移动MM暂无作为。这主要是因为中国移动没有充分考虑自身资源能力的限制，设计出来的商业模式看似拥有生态化特征，但在实际运营中难以发挥优势。

移动MM商业模式，只是简单模仿苹果App Store的销售分成模式，但这样的分成比例是否符合自身的价值创造需要，并没有进行充分考虑。虽然中国移动与苹果考虑类似，都期望增加其移动互联网生态系统的价值，然而苹果是为了增加其终端产品（iPhone、iPad、Macbook等）的价值，而中国移动是为了增加什么价值呢？从移动MM运营情况看，它既没有帮助中国移动赢得更多智能手机用户，也没有明显提升移动通信网络（所谓智能管道）的流量，更谈不上提升中国移动核心产品移动通信网络的价值。

这种现象在商业模式模仿者中普遍存在。大部分模仿标杆企业商业模式的企业，只是简单“拷贝”标杆企业商业模式的显性内容，而对商业模式背后的自身资源能力或产品服务思考不足，导致模仿过来的商业模式跟自身价值创造目标南辕北辙，达不到借鉴商业模式的目标。

加强商业模式一致性管理

企业经营者设计好生态化商业模式，将面临如何把商业模式纳入到企业管理体系的挑战。仅仅设计生态化商业模式，而缺乏与企业现有管理体系的融合，商业模式难以落地。

大型企业一般对新技术带来的商业机会感兴趣，但对于如何把握这些商业机会大都缺乏有效手段。这也是保持领先地位的企业屈指可数的原因。据摩根士丹利在《移动互联网报告》统计，在数字时代的四个周期中，大部分IT企业没有成功跨越周期，只能成为周期内的赢家，不能成为真正的数字时代赢家。但IBM成为大部分IT企业中的例外，它是唯一跨越四个数字周期并获得成功的企业，目前看来它也有机会在数字时代第五周期移动互联网阶段获得成功。

其实在数字时代第四周期互联网阶段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC时代通过开放平台进入PC领域，成为全球最大的PC制造商，但由于惠普、联想和戴尔等新型竞争对手介入，持续的价格竞争导致PC行业利润锐减，IBM开始推动转型策略，期望实现新的利润增长点。

IBM看中一体化IT解决方案的机会，推出“智慧地球”解决方案，期望因此保持竞争优势，实现利润增长。IBM一方面为PC业务寻找买家，另一方面并购能够提供IT咨询服务的公司来补充能力，最后把PC业务出售给中国联想，通过收购普华永道咨询补充BCS（Business Consulting Services，商业咨询服务部）能力，为一体化IT解决方案的商业模式实现提供可能。

不少IT企业纷纷模仿IBM一体化解决方案商业模式，但一些模仿并遭遇失败的企业也许不知道，IBM为了落实其商业模式，保持商业模式与管理系统的一致性，多次进行组织重组和流程梳理。据移动互联网实验室观察，真正洞察IBM商业模式成功之道的企业并不多，其中华为介入IT一体化解决方案的做法值得称道。2008年，华为通过专业猎头寻找“商业模式管理专员”，期望通过专业的商业模式管理人士来整合内部资源能力，为客户提供一体化IT解决方案和价值。

其实一些创业企业也会面临类似挑战。企业经营者如果忽视商业模式与管理系统的一致性要求，只是重视商业模式的设计，充分考虑外部利益相关者的要求，而忽视内部利益相关者可能造成的阻碍，也可能使一个好的商业模式陷入困境。经验丰富的管理者会在企业管理体系中充分考虑商业模式要求，设计满足内部利益相关者的管理制度和流程。

小米手机是国内采用一体化商业模式的移动互联网企业。通过一年多低调准备，小米手机在推出一代之前就拥有手机操作系统MIUI和移动聊天工具米聊，雷军为小米手机设计类似苹果的商业模式。与苹果不同，小米手机是从软件应用开始，然后再介入硬件领域。

雷军为了使商业模式适应中国的竞争环境和自身资源能力，对管理体系进行精心设计。小米手机模仿苹果，只推出少数明星手机，把管理体系重心放到产品成本和质量控制上，避免庞大的管理体系。与大部分把重心放到营销渠道的企业不同，小米手机的营销渠道初期主要以互联网渠道为主，销售方式也是以电子商务方式为核心。与电子商务销售渠道匹配的是小米手机定位于手机发烧友，这是很容易接受电子商务渠道的用户，与一些主要以大众用户为核心的手机企业不同。这样渠道管理流程就变得比较简单，符合一个创业型企业的需要。

中国移动为了推动移动互联网业务发展，在全国各地建立一些创新基地，但真正成功的并不多。商业模式跟管理体系的分离，是其难以成功的根本原因。无线音乐基地是一个成功案例，根本原因是无线音乐的商业模式对管理体系要求不高，利益相关者也相对较少，这就避免中国移动复杂的组织架构和管理体系造成的影响。而物联网基地的业务，涉及较为复杂的业务管理流程，难以通过一个物联网基地来统一管理，导致各省市公司各自为政，重复投资建设大量M2M管理平台。不过这种情况正得到改善，中国移动已计划通过独立的集团客户公司来避免商业模式跟管理体系的不和谐。

推动商业模式原生性创新

一般来讲，企业设计生态化商业模式，并跟管理体系结合，可以形成较长周期的竞争优势，但这并不代表企业可以一劳永逸，任由竞争对手侵蚀自己的商业模式价值。企业经营者应根据竞争环境及自身资源能力的变化，不断优化改进自己的商业模式，保持商业模式的原生性。

通过大量案例研究，移动互联网实验室总结了三条关键要素：

已经确定基本商业模式的企业，应注意原生性创新在保持竞争优势中的重要性。不应该简单模仿竞争对手的创新，而应重视原生性要求

选择原生性创新点，企业应从洞察用户需求入手，通过整合生态系统各种资源满足消费者的潜在需求

移动互联网时代不应该满足于所谓微创新，而应该利用新技术推动自身商业模式原生性创新，避免同质化带来的负面影响

苹果是推动商业模式原生性创新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，苹果不是简单地升级产品，而是伴随产品推出软件平台。在其他核心产品中，苹果也是如此，比如借鉴iOS平台上的信息管理机制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也构建社交信息管理机制，实现与竞争对手不同的商业模式创新，因为这个信息管理机制跟原有平台结合很好，形成一个原生性创新。

小米手机2011年下半年推出第一代手机，销售渠道只有自有的电子商务渠道。随着手机放量销售，小米手机开始将其营销渠道扩展到电信运营商和独立的电子商务平台（例如京东商城等）。小米手机设计初，米聊在业务体系中占据重要地位。腾讯迅速介入该领域，为了避免直接跟腾讯竞争，小米手机显然在降低米聊在商业模式中的地位，采取逐渐培养寻找机会的策略。

如果一个企业在产业发展过程中不能洞悉消费者需求变化，及时进行商业模式原生性创新，保持其商业模式的竞争优势，就很容易陷入价格竞争的困境，最终也难以保持市场领先地位。

PC领域的戴尔，是商业模式创新的受益者，也是商业模式原生性丧失的受害者。在PC时代，戴尔通过直销模式颠覆美国PC市场，并在全球推行。戴尔缩减销售渠道在产品价格中占比，比传统销售具有更大价格空间，因此可以提供性价比较高的PC及笔记本。这迫使PC行业价格急剧下降，也成为IBM退出PC市场的重要原因之一。但随着PC领域企业纷纷采用直销模式来完善自己的商业模式，戴尔具有“原生性”的直销已经被弱化。一旦新的销售渠道（例如电子商务网站）出现，戴尔的直销模式就不再具有竞争优势，转型势在必行。

篇10

廖建文：商业模式解决价值创造和价值摄取的问题，具体有四个板块组成（2W2H）：第一是价值主张（what），要先思考一个核心问题，到底在给用户提供什么价值，其后才是产品或者服务。也就是说产品或服务是价值主张的彰显，只有在清晰的用户价值的前提下，我们对产品或服务的设计才知取舍。因价值不同，资源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在卖咖啡，而是提供一个第三空间的体验。商业模式及其竞争关注点也因此不同。

第二，营销模式（who）。这产生三个相关问题，首先，谁是目标客户以及不同的细分市场；其次是渠道问题，即通过什么样的渠道接触目标客户；再其次是如何建立客户关系。

第三，运营模式（How），即企业内部价值链的组合如何创造价值。实践中往往有一种趋势，即希望形成的价值链越完整越好，结果做得特别“重”，企业要思考如何抓住价值链关键环节，其他环节与战略合作伙伴“嫁接”，进行企业能力的匹配。所以，在运营模式中谁是企业的战略合作伙伴非常重要。最终，企业不仅要有效地将价值创造出来，并且要形成自己的独特的竞争优势。耐克“轻资产”模式是典型的运营模式创新。

第四，盈利模式（How）。在运营模式优化的前提下，尽可能降低成本；在设计营销模式的同时，尽可能增加收入，这就形成了企业的盈利模式。

综上所述，首先是价值主张的创新，当价值主张不同时，与其相匹配的其他三个板块也会发生相应的变化。其次，在同样的价值主张的前提下，营销模式，运营及盈利模式也都有各自创新的空间。

21CBR：商业模式成功的关键在哪？

廖建文：一个好的商业模式往往有几个特点：1.轻 ；2.易放大(scalable)；3.难模仿。“轻”是指在保证有效地创造用户价值的前提下的资金投入量越少越好。“易放大”是指企业规模的增长与资本和人力的投入不成正比例。“难模仿”往往是因为商业模式可能有独特的优势（如渠道、资源等）所形成的进入壁垒，或者开放的商业模式所形成的生态圈。

未来的商业模式将是生态圈的竞争。传统商业模式拼的企业内部的核心竞争力，能不能比别人做得更好，当上升到生态圈竞争的时候，就不是问“是否比别人玩得更好”，而是问“在和谁一块儿玩”，这比自己玩得好更重要。建立在生态圈上的商业模式变得更加难以模仿，此时核心竞争力由企业内部转移到企业外部，由单方变成多方。

21CBR：任何好的商业模式，在中国很容易拷贝，比如团购，怎么办？

廖建文：商业模式在磨合和固化之后，成功与否取决于你是不是比别人跑得更快，在中国的市场，执行力以及其相关的速度比任何都重要。即使拷贝别人的商业模式，也要结合中国独特的社会人文方方面面的特点。 比如早期的携程（Ctrip）和腾讯QQ都有其拷贝的成分，但两者在落地中国用户时，商业模式上做了很多独特的创新。

我个人认为，O2O模式会是未来一大方向， 即如何利用互联网、移动互联网以及社会网络改变传统行业（衣食住行、生老病死）。

21CBR：中国公司资源越是丰富，走的方向经常越跟你说的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，对此你怎么看？

廖建文：企业的成长有很多方向可以选择，回答不做什么往往比回答做什么更难。