商业模式的最关键核心范文

导语：如何才能写好一篇商业模式的最关键核心，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

本文提出了一个冰山动态反馈模型用于研究商业模式演变，并应用其对“罗辑思维”商业模式三个阶段分别进行了分析。罗振宇根据其所处当时的内外部环境对“罗辑思维”的商业模式进行了迭代创新，从最开始的粉丝自媒体，到电商自媒体，再到后来的社群自媒体，都有着其深层的逻辑性。早期的“罗辑思维”是“明星+经济人”合作模式，并且是对自媒体行业的初步探索，依赖于罗振宇的个人魅力，采用优酷广告分成和会员收费的模式很自然;随着微商的兴起，“罗辑思维”找到了一条电商变现的捷径，这个时期罗振宇刚和申音分手，团队建设和产品开发都需要相当的资金，这个模式事实上也证明了确实快捷有效;融资完成后“罗辑思维”开始了新的商业模式探索，这一时期团队稳定，资金充裕，商业社群化逐渐成为趋势，罗振宇敏锐地察觉到时代的变化，积极构建社群自媒体商业模式。罗振宇表示，今后有相当一段时间，“罗辑思维”将处于社群自媒体这个阶段。

“罗辑思维”商业模式成功关键要素主要包括内容、品牌、社群，其中社群是最关键要素。“罗辑思维”商业模式的成功关键要素总结如图7所示:

2、管理启示

(1)内外部环境是企业商业模式变革的隐性知识以及内推动力。环境变革催生新的商业模式，新的商业模式导致定位、业务、盈利的变化，这些变化又会带动不同的企业设计和规划。变革的频次则取决于内外环境发生变化的方式和速度，一成不变的公司是不存在的。在本案例中，“罗辑思维”经历了三个商业模式发展阶段，每个阶段的内外部环境截然不同。每一个阶段商业模式的变革，实际都是在内外环境综合考量下做出了理性选择，而价值定位、业务模式、盈利模式则是选择后结果的具体表现、

(2)未来商业社会的核心动力在于社群，社群经济逐渐成为趋势。工业社会的逻辑是扩大规模，而互联网社会的逻辑是提升影响力。“罗辑思维”成功的本质是互联网社群经济，社群关键不在于有多少人，而在于影响力度有多大。只有客户变成用户，用户变成粉丝，粉丝变成朋友的时候，才算得上是社群。社群是任何时代、所有商业都在追求的口标，但只有到了移动互联网时代，有了微信这样的高效率工具以后，社群才得以飞速发展。一个有社群的品牌和没有社群的品牌，其竟争力是完全不同的。未来的商业可能是一个小而美的社群逻辑，而不一定必须是用户量支撑的规模逻辑。

(3)企业家个人魅力在早期起关键作用，后期则依赖于组织管理和商业社群的成熟。企业家的个人魅力往往是企业兴衰成败的关键要素，对于自媒体行业更加明显。过去电视台这样的传统媒体以内容为主，但内容是不能带来吸附，在一个过量供给的市场上，这种价值并不大。因此，罗振宇并没有像传统媒体人那样笔耕不缀，而是选择通过展现清晰的人格赢得粉丝。但企业家人格魅力的作用会随着企业的不断成熟逐渐被组织管理和商业社群替代，因为粉丝经济难以持久繁荣，而社群经济可以。真正的社群经济，可以为特定群体提品和服务，促进群员深度交互和情感体验，激发群员的自主参与度、传播力和创造力，通过有创意的运营，形成可持续性的情感价值和商业价值，如同一个自行运转不断进化的生态圈。

篇2

关键词：财务；轻资产；商业模式；家电制造业

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：基于财务视角的轻资产商业模式研究――以家电制造业上市公司为例

收录日期：2016年3月31日

近年来，企业的经营环境和运营方式正在发生着巨大变化，作为传统产业的制造业，面临着市场需求趋于饱和、利润逐步缩水、市场规模萎缩的挑战。在大多数制造型企业中，资产规模都较为庞大，尤其是固定资产及存货占比较高，形成大量的成本费用，给企业带来巨大的资金压力和经营风险；与此同时，伴随着互联网和信息技术的飞速发展，出现了许多构建在新技术、新模式基础上的新的企业形态，这些企业以其独特的资源和盈利方式获得了巨大成功，如美国的Facebook、苹果公司、PPG、Google等，它们被称为轻资产公司。给这些企业带来巨额收益的正是诸如管理经验、品牌、人力资本、规范的流程管理和优质的客户服务等轻资产，这些问题仍在不断地探讨之中。

一、轻资产商业模式概念本质

轻资产是相对于重资产而言的，主要是指企业的经验、品牌专利、客户关系、渠道和网络、人力资产、知识资产等。这类资产的特点是资金占用较少、周转速度快、获利潜力大。根据施振荣先生提出的微笑曲线，轻资产商业模式的核心在于把握微笑曲线的两端，即产品设计和销售，通过加强对轻资产资源投入和利用，增加产品的附加值，全面提升产品质量，加快产业升级，为企业创造新的价值。

轻资产商业模式的另一层含义是从优化企业的资产结构入手，降低重资产的比重。重资产主要是指存货和固定资产，这类资产占用资金较多，且流动性较差，周转速度慢。企业可以通过外包生产和渠道减少对重资产的投资，使企业变轻，加快资金周转，降低经营风险，增强企业获利能力。

二、轻资产型企业的财务特征

马瑟和肯扬（2004）指出所有经营战略的目标最终是为了增加公司的财务价值。近年来，很多企业都在探索走去制造化的发展道路，以我国家电制造业为例，作为全球大型家电第一品牌的海尔，早在2009年就确立了由制造型企业向服务性企业的转变，通过剥离部分生产业务，实施生产外包，削减生成成本，将工作重心确立为进一步提高客户服务质量和增强对市场的应变能力。与一些家电制造企业不同，海尔不做贴牌，而是立志做自己的品牌，以海尔品牌影响力、大量的客户以及营销网络、完善的物流体系为基础，专做营销和服务，构建了轻资产运营模式的发展战略。为更好地研究轻资产商业模式的特点，本文选取了家电制造业五家上市公司，分别为青岛海尔、美的集团、格力电器、TCL集团、四川长虹，基于上述几家上市公司2013年第三季度报的财务数据，深入剖析轻资产商业模式的财务特点，以进一步揭示轻资产商业模式的本质。

（一）资产规模特征。从资产规模来看，轻资产强调以小搏大，尽量缩小企业规模，减少资金占用，提高投资收益率。但这并不意味着轻资产就是小公司。对于具备了一定规模、各个方面比较健全的企业，实施轻资产运营更具优势。根据2013年第三季度报的资产负债表数据，对五家上市公司的资产总额进行比较，可以看出青岛海尔集团的资产总额为6，031，810万元，而美的电器的资产总额是青岛海尔的1.6倍，格力集团的资产总额是青岛海尔的2倍，TCL集团的资产总额是青岛海尔的1.3倍，四川长虹的资产总额与青岛海尔相近。与同行业其他几家上市公司相比，青岛海尔集团的资产规模较小。

（二）资产结构特征。从资产结构来看，轻资产公司主要表现为三大特点：一是资金流动性强，经营性现金流丰富。从五家上市公司的对比中，青岛海尔的流动资产占总资产的82%，货币资金占总资产的32%，具有较强的支付能力，在5家上市公司中资金的流动性是最强的；二是重资产占总资产比例低，存货和固定资产等重资产占用资金较多，流动性较差。在五家案例企业中，青岛海尔集团重资产占总资产的比重为20%，TCL的重资产比重达到44%，四川长虹为39%，美的集团为31%，格力集团为20%，海尔、格力的重资产比重明显低于其他企业；三是以品牌价值为代表的无形资产在总资产中的比重相对较高，而且拥有核心的技术支持、规范的流程管理、良好的品牌客户关系、优质的售后服务及人力资源等，比如海尔在这些方面较其他企业都具备一定的优势。

（三）资产使用效率特征。轻资产商业模式强调加速企业资金周转率，小步快跑。在使企业变轻的同时，企业资金运转加速，从而增强了企业资产的获利能力。总体来看，青岛海尔的资产利用效率最高。

（四）盈利性特征。通过比较5家上市公司的盈利能力指标，可以发现青岛海尔的销售毛利率为25.2%，在5家公司中居第二位，销售净利率只有6.65%，低于美的集团的6.7%及格力集团的7.5%，但是净资产收益率却遥遥领先，达到25.37%，位居第一位。这说明海尔的销售利润率虽然不高，但是资本收益性却是最好的，与同行业相比，具有较高的投资价值。

三、轻资产商业模式下的财务策略

（一）降低重资产比重，优化资产结构。将企业资产中资金占用巨大，周转速度慢，收益性为零或较差的不良资产进行剥离，一方面为企业增加了现金流，同时也节约了日常管理的费用支出。对于一些相对重要的经营性资产，企业可通过售后回租或与购买方签订长期合作协议的方式控制资产的使用权和管理权，以获得更多的资金。另外，加强存货管理，在保证生产和销售不受影响的条件下，不断减少库存占用，也是轻资产商业模式下资产结构优化的主要目标。影响企业库存管理水平的内外因素很多，但最关键的有两点：一是企业对市场变化的应变能力；二是企业供应链管理水平。通过对五家电制造业上市公司的比较，青岛海尔的存货周转率最高为8.08，可见海尔集团存货管理水平较高，在实践中也确实有很多可以借鉴的经验。如海尔集团最早提出了“市场链”理论，将市场经济的利益调节机制引入企业内部，通过把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的关系由原来的行政机制转变成平等的市场买卖与服务关系，使企业运营的每个环节直接面对市场变化，及时对其作出反应。同时，处在市场链上的多家企业，由于业务联系紧密，会相互信任，保持稳定、良好的合作关系。在“市场链”流程再造和创新过程中，海尔集团通过JIT采购及物流中心系统实现即时采购和配送，通过CRM联网系统实现了端对端的零距离销售。

（二）利用轻资产筹资，构建战略联盟。不同的商业模式下制定的筹资战略是不同的。轻资产型企业在筹资方面要尽量减少有息贷款，降低财务费用，同时，增强企业与供应商的议价能力，增加自然性筹资在流动负债之中的比重，从而降低经营风险，优化企业的偿债能力。更重要的是，在筹资过程中应考虑将企业优势资源利用起来，依托企业优势资源寻找战略上的合作伙伴，实现股权合作，共同发展，这样既可以减少自有资金的投入，同时还可以获得更多发展所需要的资金。以海尔集团为例，2013年12月9日，海尔集团与阿里巴巴联合宣布达成战略合作，阿里巴巴投入28.22亿元，认购海尔电器旗下日日顺物流9.9%的股权及金额13.16亿元的可转换债券，另外以认购新股的方式投入9.65亿元，获得海尔电器2%的股份。通过此次合作，海尔集团不但获得了充足的现金流，而且增强了客户服务能力。而促成本次合作的基础正是因为阿里巴巴看中了海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务领域的优质资源。

（三）打造关键资源能力，优化投资决策。确定本企业的关键资源与核心能力，围绕关键资源与核心能力，从轻资产的角度优化投资策略。魏炜、朱武祥两位学者在《发现商业模式》一书中指出，资源是指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络和战略不动产等。能力是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成，具体可以划分为：组织能力、物资能力、交易能力和知识能力。只有找到企业的关键资源与核心能力，并将二者紧密结合，才能创造更大的价值。另外，轻资产商业模式下的投资点应放在收益最丰厚的产业微笑曲线的两端，即前端的设计和后端的销售。把握微笑曲线的前端，应加大研发力度，不断改进产品质量，通过提供更好的产品设计方案，提升企业品牌价值。对于微笑曲线的后端则要加大售后服务的投资，发展后市场业务，通过开展有偿特约服务和社会维修服务等为企业带来新的价值增长点。

主要参考文献：

[1]Page，Thomas.Asset-Light―Managing or leasing[J].Journal of Retail and Leisure Property，2007.6.2.

篇3

【关键词】新媒体；商业模式；转型

【中图分类号】G210 【文献标识码】A

一、博弈之下，纸媒商业模式基因重组

对于报业而言，多年来的商业模式一直依靠“发行”和“广告”这两条腿走路。但是，在以互联网为代表的新媒体诞生后，纸媒唯一的核心优势――内容，受到了严重冲击。由于经营思路和经营模式的单一，让纸媒在发行量已经触顶的现实下，面临着广告经营雪上加霜的困境。在种种因素促使下，传统纸媒商业模式的数字化转型迫在眉睫。无论是国内还是国外，全球报业对于数字化商业模式的创新都在积极进行探索，并在业内掀起了一股热潮。

从目前报业与新媒体的博弈进程来看，报业进行数字化商业模式创新的目的绝不是要取代传统报纸，也不是将报纸的原创内容移植到互联网上占领舆论阵地，其核心则是在纸媒优质内容基础上，通过多次利用和多元开发对原有盈利模式进行拓展，从而创造更多经济效益。

换言之，纸媒商业模式创新的关键在于能否很好地利用数字化深度开发技术，让纸媒原创内容能够通过多种形式的数字化服务获得多次销售的机会，从而实现传统报业商业模式的基因重组。

（一）“付费墙”的利与弊

美国及欧洲报业最早进行了数字化盈利的探索，1995年1月22日纽约时报推出网站是其代表性事件。但数字化真正进展则是在2007年金融危机爆发之后，美国最权威的发行量统计单位美国报纸发行稽核局（ABC）从2010年10月起改变了其发行量计算方式，将报纸的印刷版和数字版订阅合计发行量，

而网络时代的到来，也让人们享受到了免费的“新闻大餐”，但对报社而言，却意味着印刷版订户和广告收入的下降。为此，越来越多的报纸通过网络或移动媒体开始向读者竖起“付费墙”（Pay Walls）。1997年1月，华尔街日报网站设立付费墙，成为美国主流大报网站在内容收费方面的先驱，并在随后一年多的时间里赢得20多万订户。默多克也于2009年5月12日宣布对报纸网站停止“免费午餐”，新闻集团旗下报纸包括泰晤士报、华尔街日报、星期日泰晤士报、世界新闻等先后宣称设立“付费墙”，对在线内容实行付费阅读。

由此可以看出，改变原先内容免费的战略，通过对内容收费并让其产生效益，已经成为许多报纸不约而同的选择。但从全球范围来看，“付费墙”并非是所有纸媒的救命稻草，从目前看来，效果有好有坏，不少报纸在收费后流量大减、广告额下降，被迫恢复免费的案例也不在少数。2005年9月，纽约时报网站首次没立付费墙.然而却带来了网站访问量大幅下降，对当时主要依靠广告盈利的报纸网站来说，无疑是雪上加霜。于是存2007年9月该网站暂停了对绝大部分内容的收费。

通过梳理全球报业在新型商业模式上的探索，可以看到在与新媒体的博弈之中，几乎所有最大型报业集团都在建设付费墙之列，而且它们也无一例外地采取了一种可进可退的收费方式，以便必要时回到原有免费形式或进行必要调整。

（二）延伸价值链条，提供资讯服务

不少纸媒开始寻求与新媒体相结合的新型商业盈利模式。由于纸媒在经过多年累积后拥有庞大的原创内容资源，因此，将所有资源重新整合，在新型移动终端上，按照客户需求进行定制或是提供及时、有效的资汛内容服务成为一种新型的盈利模式。

2002年开始，日本读卖新闻就和出版印刷株式会社合作推出了“读卖PDA”业务，向无线局域网PDA用户提供24小时的新闻服务，这项业务的收费为每月600日元。另外读卖新闻还和朝日新闻、每日新闻一起与奥林巴斯合作推出“H-Studio”，向手机用户传送各大报纸新闻的语音版。这成为早期纸媒通过延伸价值链条，创新盈利模式的经典案例。

我国的纸媒也开始了以资讯服务为核心，对新型盈利模式进行探索。如在2010年广州亚运会前夕，南方都市报在iPad上推出“广州亚运指南”客户端。结合移动互联网地理位置服务，为用户提供亚运赛程、参观、赛事资讯，还有亚运场馆周边旅游、交通、餐饮、住宿等信息。根据动态位置调用GPS路线导航，有查询电话拨打，同时具备中、英、韩、日四种语言。这款资讯服务类应用在iPad上收费1.99美元。在苹果商店上架不到一周，跃升体育收费类销售榜第一位，成为南方都市报第一个实现收费的产品。

（三）分羹新媒体广告市场

新媒体广告颠覆了报纸传统的广告营销模式，报纸广告份额不断被蚕食鲸吞。在此背景下，纸媒开始打响自卫反击战。纸媒可以学习互联网等新媒体的优势，打造专业细分的网络信息平台，极力促成分类广告向网络平台的转移，或通过网络的二次传播提供增值服务，稳定客户资源，创新盈利模式。

在新媒体这一开放的网络空间中，用户通过超链接、搜索等穿梭于各大网站、各种服务和应用中。而互联网广告投放强调利用cookie等技术建立庞大的用户数据库，并针对目标受众进行跨媒体的、跨网络平台的跟踪性的、精准的整合营销。这种跨网络平台的互联网广告投放模式是与传统报业相对封闭式的广告营销完全不同的。

因此，报业流失的印刷广告大部分并未转投报业控制的新闻网站，而转向了新兴的移动互联网企业。目前，部分美国报纸已经开始与顶尖级的互联网企业、广告网络公司展开合作，如纽约时报与GOOGLE公司合作进行网上广告经营活动。但是，这种利用互联网技术、针对受众的报业数字营销才刚刚起步，数字化报业是否能在互联网整合营销平台中分得一杯羹，仍是一个未知数。

（四）基于数据挖掘的盈利模式

在分析纸媒广告收益时，不免要涉及到“二次售卖理论”。报纸的二次售卖指第一次销售中，将报纸卖给读者，读者购买的是信息，这一次销售的是信息的实效性，落脚点是发行量。第二次销售把读者卖给广告客户，广告客户购买的是读者的注意力，这一次销售的落脚点是广告量。但随着新媒体的发展，对于读者数据的处理和重视将推动传统纸媒的巨大变革。而这正是报纸的软肋。读者是谁，在哪里，有何需求，是否变化，怎样变化，变化的过程、趋势等此类问题，基本上凭借一种定性式的估计。但现在，人类社会已从信息时代进入数字时代，并向智能化时代迈进，对纸媒传统的盈利模式提出了新的挑战。

对于一些高端报纸或者专业化明确的报纸，比如金融财经类报纸，在确保一定读者数量的前提下，更需要强调的是读者的质量和边界感。因此，纸媒需要对自有的数据库资源进行深度的挖掘，通过数据库技术锁定核心读者，对行业或区域综合信息进行系统的整合，建立起分级管理使用的强大专业化数据库，可以大大提升报纸的营销能力。

而美国媒体研究机构PEJ也发现，2011年中，半数以上的报纸都开始做起数据生意，如根据报纸自身多年的数据积累，开办咨询业务，为商家、个人用户等提供网上咨询服务。盈利虽然不多，但是报纸能够借此成功盈利的比例却很高。

因此，要想通过数据库进行盈利，笔者认为纸媒首先需要构建读者数据库，要掌握详细真实的读者信息，并对行业或区域综合信息进行系统整合，建立起强大且专业化的读者数据库。利用品牌影响，报业机构在向社会提供专业数据库销售的同时，还应充分利用网络平台，与读者共享数据资源，为其提供无偿服务。

其次，运用数据库技术，可以按照地区、收入、职务、年龄等条件，分类挑选需要的目标群体，对于广告主具有极大的诱惑力。例如，杭州19楼正是通过深度挖掘数据库资源，对所有用户通过年龄和需求这两个维度进行细分，让广告主的广告投放效果更加精准，无论是对广告公司还是广告主都有巨大的吸引力。

最后，在深度挖掘数据的基础上，纸媒可以对核心信息资源适当收费，以此聚合出庞大的数据库使用人群和数据平台的影响力，在此基础上建立起完备的读者数据库，锁定核心读者，实现报纸的经营、广告商的诉求与读者偏好的三环重合。可以说，读者数据库是纸媒实现数字化盈利模式转型的一个重要方面。构建完备的读者数据库不仅可以实现基于传统的报纸发行、广告，提高报纸精准发行率和广告有效达剑率；也可以针对不同类别的读者人群，准确设计数字信息产品和网络服务项目，吸纳高粘度用户；还可以与其他行业如金融保险、医疗卫生、教育培训等机构展开信息资源合作，实现数字化背景下的精准营销，从而带来更多的利润。

但是，对于报纸来说，要想依托数据而实现真正盈利，有两个方面的问题需要面对：首先，纸媒需要整合各种渠道，为读者随时订报提供便利，提供全方位的订阅模式。其次，要解决数据挖掘的精准度问题，将订阅者信息进行细分，通过打标签的方式使数据库在构成和使用上更为方便，这对数据挖掘者有很高的要求，因为需要整合各种技术平台、数据平台，以及广告公司与广告主的需求。虽然面临两大障碍，但基于大数据基础上的盈利模式一但建立，除了广告方面的竞争优势，还具备提供更细分的增值服务内容。因此，对于纸媒而言，这条路是一条金光大道，只是有待于更好地挖掘和探索。

二、商业模式创新，悲观与乐观的争论

传统媒体的广告垄断地位已被新媒体打破，而广告主在做预算以及购买时，也更加注重多种媒介形式的组合，以此谋求传播效果最大化。而数字化是否能够拯救目前报业经营危机，最终还是要看其带来的利润是否能够弥补纸媒传统收入的不断下跌。

虽然学界对纸媒新型商业模式有不少悲观论调，如建议报纸向非营利或者低盈利的公共机构转型，但也有不同声音，认为应当将焦点放到如何促进纸媒数字化带来更多利润上。美国新闻研究所在关于报业转型的大型报告《下一代报业：转型的蓝图》认为，大部分报业的数字化转型都只是“用新技术复制旧产品”，忽视了“非媒体消费者”的需求和“媒体消费者”的不断增长的新需求。报业必须采用新技术，增加互动功能、搜索功能、可扩展功能、可定制功能等，掌握数据库、网民交流、网上社区.-三种新的基础建构能力，生产“新闻之外的内容”来吸引受众。

虽然全球报业涌现出了不少新型的商业模式，但在最关键的、最深层的数字营销层面尚未突破。目前看来，无论新旧商业模式，广告始终是最重要的组成部分。而受众付费阅读的可能性是存在的，美国皮尤数据中心的调查数据显示，微博等新兴媒体出现后，直接通过报纸等阅读新闻的受众数量在降低，但通过手机、平板电脑等获取新闻的人数却在上涨。而这类新媒体凭借新监测体系使得广告商对广告投放的精准度、收益更加关注，这也成为付费报纸发展的方向。但确定收费内容一定要慎重，要能准确判断哪些内容对核心受众来说最具价值，然后才能收费。读者细分也至关重要，既要划定核心读者，又不能将收费人群扩大化，流失潜在读者。

其次，对于传统展示广告来说，网络并非理想的传播环境。但网络也有传统媒体难以比拟的优势。比如通过强大的数据库建设，能够使广告受众定位更加精准，内容高度对象化。与此同时，广告受众还能够一定限度地自主选择广告内容，有利于减低对广告的抵触。

综上所述，对于传统纸媒而言，在激烈的内容同质化竞争的今天，必须要提高信息质量、突出报纸特色、明确未来发展定位、打造不可替代的品牌才能够克服整个报业衰退期中的收费困境，寻找到新的商业模式。而在新型商业模式探索中，也必须要有清晰的发展路线和良性现金流，才能熬过这场没有硝烟的内容大战。

篇4

后移动互联网时代，APP是最关键的工具，但是从移动互联网初兴到行业趋于饱和，其中的玩法发生了巨大转变。

后移动互联网时代来临

移动互联网不断发展，其本身在形态和实质上都发生了巨大变化。是否只有通过手机上网才是移动？一定需要APP才是移动？

今年，全球移动互联网的渗透率趋于饱和。2014年全球智能手机出货量增长接近30%，今年预测只有10%左右。欧美市场已经饱和，中国市场也出现明显放缓。

新增APP数量和用户行为也出现了明显变化。一系列数据显示，目前用户对APP获取的需求很弱，对核心APP的依赖则更高。3年前，有30%的用户没有适时下载新APP，今年，这一比例已上涨到60%。也就是说，大量用户没有更换APP的需求。而满足用户核心需求的APP更是少之又少，在几百个装机APP中，这样的APP仅有27个。美国的数据统计，1/4用户每天打开APP的数量不超过5个。

在精品APP中，以游戏为例，其生命周期远远超乎我们的想象。8月的欧美排行榜中，游戏APP的平均寿命已经超过两年，很多已经进入第3年。一个优质APP的生命周期越长，长期霸占榜单和用户，其他内容服务APP想挤进用户体验的难度就越大。

互联网巨头也是移动互联网巨头

几年前，移动互联网的兴起使包括BAT在内的很多互联网企业产生过恐慌。移动互联网是不是颠覆者？它会不会带来很多新力量，会不会使整个产品和商业格局发生非常大的变化？但在接下来的几年我们看到，无论是美国还是中国，在PC时代强势的互联网厂商、服务商，依然非常强势地延续到了移动互联网时代。最典型的是谷歌和苹果，这两家企业提供的APP虽然少，但他们通过强有力的生态系统，也就是OS级别的渗透，占据了整个互联网最关键的入口和利润分成。

所有的移动互联网除了在发展中国家的Android平台之外，苹果和Google实际上是全球两个最大的在移动互联网领域的争税者，所有移动互联网厂商，不管是哪种商业形态，首先要向他们交30%的版税，之后才有内容提供商、服务商的分成。

中国的情况非常类似。以腾讯为代表的比较强大的互联网公司占据了很大流量入口，更重要的是，以微信为代表的超级APP，占据了用户非常多时间。

信息获取成本不降反升

全球超级APP占据用户的时间是巨大的，这种时间的占据在某种程度上比PC更加集中，原因在于智能手机时代，用户获取信息的成本更高，而不是更低了。

之前，用户通过链接的方式，可以很容易从一个网站切换到另一个网站，从一个主题切换到另一个主题。而现在，很多企业运营多个APP，但APP之间的切换是不容易的。从一个APP调入到另一个APP，这本身就不是非常容易和受欢迎的事情。企业可以把链接给用户，但它并不愿意让用户从它的APP里跳出来，成为其他企业APP的用户。除此之外，应用场景的出现也是目前APP受到的信息获取的阻碍。例如，当你要吃饭的时候，用的是吃饭的APP，打车的时候用的是打车的APP，这也是O2O商业模式里最重要的假设。

构架是APP的灵魂

微信在过去3年时间内迅速成长起来，它是超级APP中最典型的代表。首先，它的内容在不断完善；其次，它的功能也变得越来越强大。现在，“刷朋友圈”已经成为很有依赖性的娱乐手段。除此之外，微信中还嵌入了各种各样的应用场景和商业模式，包括支付、红包、游戏、打车、购物、餐饮等。超级APP提供的功能越来越强大，用户离开它的成本越来越高，沉浸在里面的时间也越来越长。

从后端看，微信更承载了完整的商业链条和生态体系。微信里连接了很多用户功能和场景，使用户能够更方便地寻找需要的信息、产品和人，这背后有一个巨大的支撑体――账号体系、支付体系、广告体系、安全保障体系、云存储服务体系，等等。

后端体系的存在是超级APP存在的重要前提。构建超级APP不单涉及用户量，更重要的是是否有完整的运营体系、支撑体系、服务体系作为它的支撑。越来越多的创业者不一定需要一个单独的APP，而是可以在微信体系里实现大多数的功能和交易，即便是通过公众号、服务号等方式也可以。

APP对创业者意味着什么？

每个人都在说APP，创业者说得更多，但创业者是否真的需要APP？实际上，APP市场已经发生很大的转变。两年前，招前端工程师很难，当时能做IOS或Android APP程序的人非常少，但是现在，前端工程师的薪资已经不再疯狂上涨，越来越多的技术门类，比如设计、后端服务器工程师薪资涨得很快。

一个产品的好坏并不是以做APP能力的高低来决定的，重要的是能够提供什么样的产品和服务。首先要考虑是能否不需要通过APP就可以为用户提供服务。在支付已经十分便捷的今天，80%～90%的服务可以基于腾讯、淘宝、UC、H5等。其次，如果必须要做APP，一定要做一个打通的服务，不管是手机端、PAD端、PC端、云端，所提供的服务应该是能够随时随地呈现的，而不仅仅是基于APP优化的产品。

篇5

一、云计算的概念及其影响

云计算是一种利用网络将原有分散的计算机软硬件资源进行集中管理和调度，按需、实时为用户提供计算服务的全新计算模式。就像“发电站”提供集中供电服务那样，为用户提供集中计算的服务。

云计算能通过网络远程地提供计算服务，将减少本地计算机对计算能力和存储能力的需求。目前，云计算技术已经开始融入人们生产生活的方方面面，不断向人们提供简单、快速、强大和高效的服务。比如，搜索引擎、网络存储、社交网络、互联网视频点播等都运用了云计算的相关技术或服务模式。此外，从未来科技和产业发展的趋势来看，无论是里夫金提出的“能源互联网”还是麦基里提出的“制造业数字化”，以及当前较为热门的移动互联网、物联网、大数据等领域，都将以云计算作为重要的技术支撑。因此，云计算将成为新能源、新一代信息技术等新兴产业发展的“平台技术”。越来越多的证据表明，云计算将持续改变人们使用和处理信息的方式，并带动商业模式的变革。根据麦肯锡公司的研究测算，到2025年，受全球云计算所影响的经济规模将达到17亿―62亿美元①。

二、我国云计算产业化面临的问题及制约因素

2010年以来，我国云计算服务市场规模年均增幅超过40%。百度、阿里、盛大、新浪等一些IT界龙头企业率先推动云计算产业化，云开放平台、云存储、云安全等服务初步实现商用。云计算产业体系正逐步形成，“云计算制造―云计算服务―云计算相关支持”的产业链条初具雏形。在地方政府频频提出“云”战略、打造云计算产业基地的推动下，环渤海、长三角、珠三角、成渝和晋蒙等五大云计算集聚区的发展格局已初步显现。但也要清醒看到，我国云计算产业化仍处于初期阶段，市场规模仅占全球的3%，与国外差距较大，还存在诸多制约因素。

（一）对云计算的认识还存在一些误区

准确认识和把握云计算的技术经济和产业经济特征是推进云计算产业化的前提和基础。目前，国内对云计算认识还不全面，仍然存在“云里雾里”的认识误区。比如，有观点认为云计算只是现有信息技术的包装，仅仅是商业模式的创新，没有实质性的技术创新。也有观点认为云计算产业不仅涉及信息服务业，还涉及电子信息制造业，包括所有支撑或配套云计算发展的产品和服务，夸大了云计算产业的实质核心。此外，一些地方政府将发展云计算产业等同于数据中心建设，通过“喊口号、抓基建”的思路发展了一批云计算数据中心和产业园区，并没有实质性的云计算产业。相反，典型的示范试点项目却不多，社会各界普遍对云计算的效益性认知不足，尤其是企业对云计算能带来的效益仍存怀疑。

（二）关键技术和商业模式还不成熟

能否掌握云计算的关键技术、形成新的商业模式，是确保云计算自主可控、安全高效，并具有产业化前景的关键。当前，我国云计算核心技术的自主创新和转化能力不强，商业模式创新不足，技术经济性还不强。关键技术方面，我国在大规模资源管理与调度、大规模数据管理与处理、运行监控与安全保障、海量（EB级）存储设备、高密度低能耗云服务器系统以及支持虚拟化的核心芯片等方面，还与国外存在较大的技术差距。商业模式方面，我国基本照搬了国外云计算产业发展的商业模式，并没有结合我国的信息化现状、商业环境和消费习惯形成新模式，很可能造成“水土不服”，难以形成具有一定盈利能力的发展模式。

（三）技术经济性不强

技术经济性是衡量新技术是否能够加快推广应用的重要指标，与能否培育有效市场需求紧密相关。从现阶段的需求看，我国目前信息化程度并不高，现有信息系统能基本完成对现有业务的支撑，并没有形成强大的动力推动信息系统向云计算转变。此外，我国先期已投入了大量人力、物力和财力构建了一批全新的信息系统和设备设施环境，目前运行情况良好，若盲目向云计算迁徙，不仅对现有信息系统和设施进行整合需要再次加大投入，而且把原有数据和系统迁徙到云计算系统也存在较高的成本，再加上需要重新对系统操作员工的培训，成本更加无法估计。因此，云计算的技术经济性在我国当前阶段难以体现，无法在短期内激发云计算在国内的市场需求。

（四）信任体系尚未建立

技术创新是一把“双刃剑”，在带来生产力提高、生活便利的同时，也暗藏着一定风险。对云计算产业化而言，安全性是人们最为关心的问题，也是制约云计算产业化的最关键因素。从目前情况看，国内社会各界对云计算安全性的普遍感到担忧，特别是对信息系统的数据泄露、隐私保护和服务稳定性等问题十分关注。然而，我国与云计算相关的知识产权保护、数据及隐私保护、安全管理、网络犯罪治理和垄断等方面的法律法规还比较滞后，无法适应云计算产业化发展的要求，不利于增强用户的使用信心。

（五）行业标准尚未形成

行业标准是推动新技术扩大产业规模、指导产业发展监督管理的关键因素。由于缺乏一套共同遵循的技术标准、运营标准以及行业准入标准，我国难以对云计算项目落地进行指导。虽然全国信息技术标准化委员会、IT服务标准工作组、产业联盟及部分大企业正着手开展云计算标准的研究工作，但总体来看，我国云计算标准工作还处于起步阶段，特别是在数据接口、数据迁移、数据交换、测试评价等技术方面的标准，以及云计算治理和审计、运维规范、计费标准等运营方面的标准，都缺少公认的执行规范，远远落后于云计算产业化发展对标准出台的需求。

（六）网络基础设施建设及配套服务比较滞后

网络基础设施的带宽、稳定性和覆盖面是支撑云计算产业化的重要保障。当前，国内目前的网络带宽制约比较突出，数据的长途传输延迟较长，网络覆盖面还不广，低于世界平均水平，远不能满足云计算产业化的需求。内蒙、山西等地能源充足、荒地资源丰富，适宜集聚化、规模化发展数据中心（IDC）的地区，网络基础设施建设与配套服务能力更加薄弱，无法满足数据中心对网络带宽和服务质量（QoS）的需求，导致国内数据中心难以兼顾建设营运成本和服务提供质量。

三、加快推进我国云计算产业化的对策建议

针对现阶段我国云计算产业化的关键问题和制约因素，政府应着力在以下八个方面促进我国云计算产业化发展。

（一）强化规划引领和落实

加强云计算产业化发展的顶层设计是促进社会各界统一对云计算认识的重要途径，也是推进云计算产业化健康有序发展的基础保障。一是要尽快出台国家云计算产业发展规划或指导意见，统一对云计算的认识，对云计算产业的技术重点、行业准入、产业组织、发展模式、空间布局等进行规划和引导，尤其要明确和细化产业支持政策。二是要明确政府职能和发展重点。中央政府应大力推进公有云建设，合理布局和建设集约高效的云计算数据中心，提高行业、企业的信息资源利用率，降低信息设备能耗。地方政府要贯彻落实《关于数据中心建设布局的指导意见》，按照“有所为有所不为”的思路，基于当地比较优势、产业竞争力、区域市场及市场参与主体，把握本地经济发展和社会管理对信息化的共性需求，因地制宜选择一至两个云计算产业链中的重点环节，制定具有针对性的产业政策和发展措施，构建标志性的示范性应用，推动特色鲜明的产业环节集聚发展。

（二）鼓励通过协同创新推进关键技术研发

推进研发安全可靠、自主可控的云计算技术和产品是我国云计算产业化的重点。要明确国家层面的云计算产业化技术发展路线图，设立云计算专项支持资金，支持大规模计算和调度、大规模存储和管理、云计算安全、云计算专用高端设备与组件等云计算基础技术和共性技术的研发。要依托国家重点实验室、云计算产业试点示范基地等产业技术创新平台，鼓励企业联合高校、科研院所形成产学研联盟，承担云计算关键技术的研发任务。要及时跟踪国际云计算技术的发展动态，积极与国外科研机构、企业开展技术交流与国际合作。要鼓励和支持有条件的云计算企业广泛利用开源等产业技术条件，对云计算技术和服务理念进行引进、消化和二次创新，增强技术创新能力和产业核心竞争力，避免陷入发达国家的技术路径依赖。

（三）做大做强云计算核心企业

企业是云计算产业化发展的主体，也是云计算技术创新和商业模式创新的关键。要充分利用我国互联网企业在国际上的优势地位，设立专项资金重点支持具有核心关键技术企业的研发活动、商业模式创新，培育一批具有国际竞争力的龙头企业。要设立云计算领域专业企业孵化器，培育和扶持云计算初创企业。鼓励和支持有条件的云计算企业走出去，积极抢占国际市场，深度参与国际交流与合作。鼓励企业间建立“软硬互动”的协调发展模式，通过建立产业联盟，延伸和拓展产业链的长度和广度，推动云计算产业规模快速壮大，竞争力逐步增强。

（四）促进云计算示范应用

市场培育的关键是促进云计算广泛应用。要进一步扩大云计算服务创新发展试点示范，通过加大政府购买公共服务力度，充分利用政府采购，支持政府部门采用经过认证的云计算公共服务平台，推进云计算在政府各部门的示范应用，增强用户对云计算的信心，以点带面推动面向各类用户的云计算服务。加大宣传力度，使用户了解并熟悉国内外云计算成功的实践案例。对率先转型云计算的企业进行补贴，逐步降低用户向云计算的迁徙成本。强化信息技术数据中心能耗指标的约束，推动数据中心的技术升级改造。

（五）抓紧行业标准制定

标准体系的建立是争夺产业国际话语权，提升产业竞争力的关键。要积极组织国内高校、研究院所、企业与不同的云计算国际标准组织深入交流，与云计算国际权威组织机构联合举办云计算论坛和研讨会，积极开展云计算标准的研讨交流。要鼓励国内龙头企业、行业协会积极加入云计算国际组织，参与云计算国际标准的制定工作。要加快推进云计算国家标准的制定工作，逐步建立云计算国家标准体系。鼓励行业各方面主体共同参与，确保标准制定程序和过程透明公开。针对不同级别的安全性需求，加快推进云计算企业和产品的资质分级认证。

（六）加快行业政策法规制定

健全适合云计算产业发展特点的法律法规是增强用户信心、有效监管产业发展的关键。要结合云计算应用的特点，借鉴欧美发达国家经验，进一步制定和完善相关法律法规，从制度层面保障信息安全。加强网络数据安全、个人隐私保护、知识产权保护、数据跨境流动等方面的法律法规环境建设，切实保障用户数据及隐私安全。根据云计算产业发展特征，修改完善版权法、国家信息安全管理办法等法律法规，建立云计算经营资质管理制度、云计算服务的示范合同条款和使用守则等，构建合理有序的行业管理体系。加强对云计算服务提供商的质量监管，强化对基于云计算的网络安全的监管和对网络犯罪的打击，推进信用体系建设，规范行业发展秩序。

（七）进一步推进网络基础设施建设

网络基础设施的服务能力是云计算产业化发展的重要基础和支撑。要按照网络建设适度超前于产业发展的原则，尽快解决云计算产业化发展面临的宽带网络瓶颈。要按照规模化、集约化、安全化的标准，统筹规划建设云计算产业集聚区和大规模数据中心。加大基础设施建设项目的准入审核，尤其要对数据中心建设严重过剩的地区进行撤建和整合，对网络基础设施资源不足的地区进行投资新建和扩建，降低网络基础设施的盲目投资和重复建设。

（八）加强行业统计和形势分析

统一云计算产业化的统计口径有利于了解和掌握云计算产业发展的动态，为进一步预测分析云计算产业化发展的情况提供支撑。要积极推进云计算产业行业目录制定和统计监测等基础性工作，尽快确定云计算重点企业、龙头企业的定期调查和申报方案，完善行业统计调查制度，切实做好业务统计和财务统计工作。要加深统计部门与行业主管部门、企业的工作联系，及时了解交流所掌握的信息，进一步完善云计算企业名录库，实行动态管理。要加强云计算产业形势分析，及时跟踪和产业发展信息。

注：

篇6

但是，宜家却好像是异类。在2013财年，有大约13亿网民访问了宜家的网站，同比增长将近20%。与此同时，其线下实体店的客流量则下降了1%，尽管宜家在该财年里还新增了5家店面。

电子商务似乎也正在逐渐侵蚀到这家瑞典传统家居零售巨头的领地，不过，宜家新一任首席执行官彼得・阿格内夫贾尔却在2014年初表示：看到了电子商务的快速发展，但是至少在未来相当长的一段时间内，拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店，因此公司仍将把战略重心放在新店的扩张上，而不是电子商务。

彼得的论调好像与这个时代的发展格格不入，宜家的业绩却似乎证明这种策略至少在短期内是有效的。伴随着线下店的扩张，宜家的销售额在过去10年实现了翻倍增长。2013财年，公司的销售收入达到了285亿欧元，同比增长3.2%。除此之外，2013财年宜家几乎在进入的每一个国家的市场份额都在上涨。显然，这样的商业现象令我们深思。

宜家何以置身电商浪潮之外

虽然宜家的业绩仍旧在稳定地增长，但其一直以来对待电商不置可否的态度和缓慢的行动却饱受诟病，不过，宜家看起来也确实有骄傲的资本。

家居品类的特殊优势

在线下传统商家遭受电子商务摧毁式打击的情况下，忽视这一趋势的宜家业绩不但没有下降，反而仍旧在按照既定的节奏增长，这与其经营品类的特殊性有莫大的关系。

从品类特性的角度出发，家居电商面临着两大难题。首当其冲的是购物体验，与3C、图书以及服装鞋帽等标准品或者相对标准品相比，家居显然更加注重现场的体验，一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里的其他物品能有机搭配在一起，很多时候消费者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心购买。家居购买一般也属于家庭的重大资产添置，使用的年限会比较久，因此购买也会相对谨慎。其次是目前难以解决的“最后一公里”问题。家居属于大件货品，需要走特殊的快递物流，不过目前能够提供这一专业服务的公司并不多。除了配送外，很多商品还有安装、维护以及保养等其他需求，这是单纯线上销售难以解决的问题。

总之，因为家居产品更加注重购物体验，一方面大部分消费者还没有网购的习惯，另一方面即使网购，退货率也会比较高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居电商可以说举步维艰。从全球范围内来看，家居电商目前也都没有成为主流，线上的渗透率并不高。

全产业链的商业模式

2013年“双十一”前夕，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、欧亚达等在内的国内外19家家居卖场联手抵制天猫促销，一时间炒得沸沸扬扬，而宜家却并不在此之列。这背后反映的是自营和平台两种商业模式在面对电子商务冲击时的不同生存状况。

从本质上来说，居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式，就是“商业地产”，本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻，以租金或者佣金作为主要的盈利模式。因此这两种商业模式实质上是冲突的，而电子商务对前者的冲击非常大，所以有了上面的抵制事件。

宜家的商业模式则是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容，所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商，但并不成功。除此之外，宜家还通过垂直一体化掌控了产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势，这是上述卖场更难以企及的。

电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，而是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。

别具匠心的运营策略

相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家可谓是别具匠心，打造了差异化的运营优势，这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。

首先来看低价。宜家始终以做“老百姓买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每一个环节削减成本的机会，而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。

其次是购物体验。宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴，而是营造了一种生活方式的购物氛围，增加了消费者在店内的体验时间和额外的消费。依靠这种方式，宜家实现了与线上购物的极大差异化，吸引着越来越多的消费者频繁光顾。宜家每年大概有3000多款新品，消费者每次到店都会有新的发现，也都会购买不少计划之外的东西，“冲动性购买”占据了其销售额的很大一部分比例。

最后来看会员营销。宜家一直非常注重会员体系的建设，建立了名为“IKEA Family”的会员俱乐部，在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。在此基础上，宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性的帮助，并提供个性化的促销方案。而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升，将他们牢牢地绑定在了自己的销售平台上。

小心求变，宜家也在路上

虽然目前电子商务对家居行业的冲击并不十分明显，而且经过了70多年的经营，宜家也建立了自己的核心竞争优势，但是科技的浪潮滚滚向前，没有一个行业能够完全的置身事外，在这方面宜家也在小心求变的路上。

电子商务

虽然宜家坚定地认为家居这种讲究体验的产品最大的舞台还是在线下，电子商务永远也不会成为宜家的主流，但是宜家还是在逐渐地拥抱这一趋势。

截至2013年8月31日，宜家在全球的26个国家或地区拥有300多家分店，其中在13个国家或地区提供了电子商务服务，相比2012财年增长了3个。不过宜家在很多市场上提供的网购品类是不全的，而且会针对消费者的网购订单收取价格不菲的配送费用。

宜家并没有公布过其电子商务的销售额占总营收的比例，但是其德国分公司的负责人在接受路透社采访时表示：在2013财年宜家德国分公司的线上销售额达到了9200万欧元（约合1.28亿美元），不过这一数字只占其整体销售额的2%，增速却高达27%。他预测，线上销售的占比最终能达到10%。

对于宜家来说，开展电商业务除了我们上面提到的这一品类的两大天然难题之外，家居也是一种非常态的消费，购物的周期较长，用户难以持久留存，因此会加重企业的营销成本，这也是宜家未来在不断尝试电商业务时需要克服的难题。

移动互联网

对于电子商务，宜家确实有难以克服的障碍，目前也难以做加大投入的决心，不过移动却是一个应该张开双臂拥抱的趋势，移动互联网的存在可以使宜家随时随地实现与消费者的连接。

宜家的年度产品目录是其实现与消费者沟通的一个非常重要的方式，年发行量达到2.11亿册之巨，号称是除了《圣经》之外散布最为广泛的书籍。现在通过移动应用，宜家可以很好地将这一产品数字化，并通过加入了一些互动和增强现实的功能提升使用体验，用户可以非常方便地在手机上设计家具摆放，并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。除此之外，宜家的移动应用还发挥了很好的门店导购的功能，用户不仅可以从应用上查看产品信息、获取优惠、查询商场的营业时间、具体地址、地图和驾车路线等，还可以使用其中的店内购物路线图、创建购物清单等功能。截至2013年8月31日，宜家的这一移动应用已经被下载了1000万次。

社会化营销

宜家是社会化营销的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的经典营销案例。家居是与生活息息相关的一个行业，围绕这一主题宜家生产了大量具有特色的内容，利用社会化媒体的快速传播效应，不仅将很多的消费者吸引到网站或者实体店转化为了交易，更重要的是通过对产品亮点的挖掘打造了独特的品牌形象，占领了消费者的心智。

看未来，宜家在相当长的一段时间里都很可能会延续对电商这种一贯谨慎的风格，而将线下作为战略的重心。也有人说宜家的策略应该是O2O，不管是通过网站、移动应用或者社会化媒体，线上仅仅承担营销和宣传的功能，将人流导向线下形成交易闭环。我则认为对于宜家来说，电商和O2O本质上并不冲突，应该给消费者的是一种多样的选择，而且通过线上线下交易的打通，宜家显然可以提供更好的服务，例如沃尔玛正在大力推广的线上交易、线下提货（Site to Store）的服务。此外，虽然从目前来看家居电商的线上渗透率并不高，但是很多研究机构也同时指出，未来这一品类在线上还有比较大的发展空间，电商毕竟是一个发展了不到20年的新生事物，未来会如何演变，没有人能够预测，只是不知道今天对电商的漠视会不会成为他日巨人的阿克琉斯之踵。

宜家告诉我们什么

篇7

圈地市场：用户增速远超预期

去年2月，农历兔年春节刚过，腾讯微博抢先了注册用户过亿的消息，新浪微博当时态度低调并未跟进披露数据，但按照业界预测，新浪微博当时的注册用户数在9000万左右。不过新浪微博方面释放的暗战信息是：“关键还是要看用户活跃度。”

回过头来看，2011年的第一次数据交锋只是双方攀比式圈地用户的初试水。因为很快，双方以财报为节点，展开了逐季度的数据抗衡。

十几天后的3月中旬，双方竞相2010年财报，汇报的微博数据分别为：新浪微博注册用户数过亿，腾讯微博注册用户数过1.1亿。之后的时间里，每一季度对比财报研究新浪微博和腾讯微博用户数据几乎成为媒体和业界2011年雷打不动的习惯性行为：一季度，新浪微博1.4亿用户(如非特别注明，文中用户数均为注册用户数)对上腾讯微博1.6亿用户;二季度，新浪微博2亿用户对上腾讯微博2.33亿用户;三季度，新浪微博2.5亿用户对上腾讯微博3.1亿用户(因四季度和2011全年财报尚未公布，这是江礼坤截至目前最新数据)。

于是在双方官方措辞和不少分析者口中，腾讯微博用户数力压新浪微博和新浪微博用户活跃度高于腾讯微博成了对垒分明的两派观点，由于用户数和用户活跃度一直是业界判断微博竞争走向的最关键两大因素，这两派观点也一直极具争议性。

值得一提的是，无论新浪和腾讯如何竞争的你死我活，大家都在为过去一年微博的爆发惊讶不已。2010年11月，新浪微博曝光当时的用户量是5000万，而就在那个微博元年年中，投资银行SIG调研报告预测，“到2012年，新浪微博用户数量有望达到1.2亿”。这份报告在当时已经被认为是“相当看好微博发展”了。

而真正到了2012年，1.2亿这个数字早就被甩在了一年之前。“从未有一款互联网社交应用有如此快的圈地速度，”有从业人士给记者列举了同行数据：人人网(前身校内网)发展到1亿用户用了4年时间，开心网用了3年时间，社交霸主QQ发展到7亿用户也用了12年时间，而单个微博平台用户数从零到1亿(以新浪微博为例)，不过1年半时间，且增速越来越快。“微博没有QQ的升级诱惑，也没有偷菜潮的助推，单靠140字内容就支撑其成为一项互联网主流应用，确实是个奇迹。”

营收能力：商业探索吞吞吐吐

但微博的用户增长奇迹在商业变现“焦急”情绪下变得尴尬。一般而言，大量用户+可行的商业模式是互联网常规营收方式。而微博在圈地用户后似乎也到了变现的节点。市场分析机构易观国际在去年二季度微博行业监测报告中就指出，微博的注册峰值已经过去，竞争重点将转向活跃用户体现的内容价值和商业价值。

而该机构分析师董旭在刚刚做的年度社会化媒体盘点时进一步指出，微博活跃账户规模达到2.54亿，“用户活跃度的稳定，从另一层面证明和体现微博的商业价值”。她认为，用户将微博作为信息获取的稳定渠道后，最直接的商业价值体现在社会化营销层面，“广告主越来越认同社会化协同营销而非纯粹的硬广告投放”。

事实上，董旭所言的社会化营销只是外界热衷探讨微博可行商业模式的一种。依赖用户量的自信，新浪CEO曹国伟也预言了可行的六大微博商业模式：互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。

不过寻找核心的商业模式似乎不是一件简单的事情。早在2010年底，腾讯微博、新浪微博都宣布了自己的微博开放平台，接入一系列第三方应用，无论是需要用户付费的游戏还是使用免费、广告营收的其他应用，新浪微博和腾讯微博都能从中抽成营收，但一年后，双方对开放平台的营收状况讳莫如深，在他们眼里“接入的应用还应该更多才会考虑大规模营收”。

而融合互联网精准广告和电子商务平台，双方推出了类似的“微商城(新浪微博)”和“微卖场(腾讯微博)”模式，将之与主流电商企业的官方微博打通。据悉，由于横跨最热门的电子商务和社交应用这两大领域，该模式在双方社会化营销布局中均占有重要地位。

在增值服务、内容收费等领域，新浪微博去年下半年上线虚拟货币“微币”，并试水“微号”(以数字代替昵称的特色账号)收费。“在用户付费等领域，才试探支付渠道的新浪微博可能不具备腾讯微博的优势，后者的财付通以及Q币体系已经成熟，”有分析人士告诉记者。

尽管有上述尝试，双方截至目前仍未透露任何微博商业营收的数据，这也让资本市场颇为着急。《21世纪商业评论》主编吴伯凡分析，新浪股价重归微博开通前水平的原因为，新浪微博媒体属性太强，难以注入太多的商业营收模式，始终无法形成盈利模式让投资者减少了想象空间。据悉，新浪股价曾因微博业务被看好一路疯涨3倍，现在又恢复到微博开通前水平。

社会价值：双刃剑属性待解

过去一年，内容和信息传播为导向的微博在初探商业价值之余，最重要的还是在展现它的社会价值。百度不久前的年度搜索热词天宫一号、乔布斯、卡扎菲等无一不是微博热议话题，而排名第二的年度社会焦点“郭美美事件”更是直接缘起微博。

评论、转发、收听……创新工场CEO李开复认为微博具有“改变一切”的力量。知名媒体人、民间爱心人士邓飞感慨“微博网友在免费午餐的项目中，贡献是最大的，参与人数是最多的。”免费午餐是一项让贫困学生吃上免费午餐的公益计划，由邓飞联合500余位爱心人士于去年4月在微博上发起并为微博网友甚至整个互联网和社会各界熟知。而诸如此类的公益活动只是微博无数正向社会价值中的一个。

拒绝冷漠、随手拍照解救乞讨儿童、随手拍照解救单身青年、救助流浪小动物……这是百度搜索风云榜年度十大网络助力中为网民熟知的话题，而百度搜索数据统计相关负责人介绍，2011年搜索量最大的网络话题几乎全部由微博上发起或最终以微博作为了最主要传播平台。

篇8

一部分传统的企业试图摆脱缘之已久的组织风格和结构，延揽合适的人才，在快速塑型、快速决策和快速变化的环境中不断磨练他们，让他们能与新兴的“数字化商业颠覆者们”竞争。

快速演变的消费者需求为企业家们带来了新的商机，传统的商业模式往往不再适用于日益复杂多变的市场动态，就算知名的公司亦需要自我改革。很多公司追随潮流，引入了数字化能力和解决方案，如设置“首席数字化官”，推出新的公司网站或是开始利用社交平台。

然而，成功的数字化企业采用的方法并非如此，而是首要注重商业模式。技术是推动力，但并非成功的关键。初创公司和小公司在起始时处于有利地位，因为它们无须摆脱成规或是再造。企业传统的空白使它们更加灵敏快速地响应外界变化。相比之下，很多传统的公司需要克服组织惰性，市场策略和决策需要更加敏捷迅速。快速原型法将成为主要手段，通过与商业假设试验、迭代产品发行和验证性学习相结合，缩短产品开发的周期。除了数字化变革，真正颠覆性的创新产生于对消费者需求变化的理解、利用和快速准确的把握。

活跃的互联网企业有能力在短期内将既存的价值链破坏，而且在抢占主要的市场份额之前，这个过程往往很隐蔽。

同硅谷的模式类似，中国也孵化了不少类似的数字化企业。百度、阿里巴巴和腾讯等较大型的企业形成了各自互助的生态系统。它们利用相互的能力互补，将业务扩展到各类产业并拓宽了它们的范围。这类平台试图通过形成协同的关系和共同的价值，产生额外的价值。

当上述的商业模式和产业共存于同一生态环境时，这些公司会形成很高的行业准入门槛，其他公司难以对它们产生干扰。这些数字化企业往往具有轻资产、信息量大的特征，运用大数据分析技术，在其核心业务周围不断建立其他与之互补的业务。另一做得不错的公司是小米。众所周知，它不仅是手机生产商，还是创新型的互联网企业。它正在构筑覆盖各种智能设备的全球物联网生态系统。

不同于五年前名不见经传的小米，知名公司在数字化转变的过程中面临着更为严峻的挑战，老牌家电零售业巨头苏宁电器就是例子。2009年，苏宁意识到了零售业数字化的重要性，开展电商业务。与此同时，小型的创业公司京东也开始了网上零售业务。2010年，苏宁电器在中国零售业排名第一，销售额达800亿元，京东同期的销售额仅为100亿元，相形见绌。2014年，苏宁的销售额增长至1090亿元，京东则超过苏宁达到1150亿元。如果计算第三方交易，京东的实际销售额为2600亿元。

既然制定了正确的战略，是什么导致了苏宁的落后？首先，等级森严的公司结构很难改变，而数字化企业要求全新的结构和企业文化。在“砖头时代”，军事式的管理方式或许可以让企业获得成绩，但在数字经济里它却会阻碍公司的改革发展。此外，新型业务和传统业务在文化、方法和标准各方面的统一相当困难。员工的参与方式和激励方式也需要改变。这就是苏宁遇到的鸿沟。

数字化商务还扩展到B2B领域，影响着供货商和服务提供者之间的关系。合同开始采用按使用次数付费的灵活模式，取代固定年限的合同。从外部角度，企业与合作伙伴、供应商、顾客和其他股东的信息交换更加深入综合，包括商业计划和生产数据、作用于供应链、减少浪费并使资源协调更加高效。从内部角度，“共享式经济”使数字化经济更加灵活，与顾客以及其他公司的联系更加紧密。功能互补的企业相互合作，即时的人员配置和资产利用带来了更高的运营效率。

在数字时代里，企业最关键的因素是拥有人才和正确的思维模式。大胆授权、摒弃等级意识同样重要。创业公司在这方面有天然的优势，这方面成功的企业往往全体人员都具有主人翁意识，主动承担责任。

对于大企业，设置分散的实体是摆脱大企业组织结构的一种方式。大型企业设立派生公司成为趋势。海尔鼓励雇员创立自治的微组织，快速应对消费者的需求。小米则通过投资新型初创公司进行能力互补，推广物联网生态系统。这些做法不一定成功，但却规避了在传统架构下的一些毛病。

很多行业出现了颠覆的现象。在汽车业，福特和大众之类的生产商正受到“即时交通”软件的挑战，比如优步打车、快的打车、滴滴打车。它们顺应分享式经济的潮流，充分利用了车辆。出版业也是另一个受到很大影响的行业，数字化版本的报纸和社交媒体正在替代印刷的出版物。博客使文本的出版和传播变得简单，智能手机的用户滑动手指就可以使用社交媒体。大学也在推动数字化商业模型。如哈佛和斯坦福之类的顶尖学府将更多的课程放在Coursera和Edx之类的开放式网络课程平台上，以满足不断增长的网络学习者的需求。

篇9

强国的“三步走”战略，是第一个十年的行动纲领，战略意义将极为深远。中国制造与美国（高度信息化）、德国（高度自动化）、日本（汽车及电子）差异大，应选择更适合国内客观情况、成本回收期更短的方式，对国内制造进行局部优化和升级。

我们认为，互联网化智能制造是未来升级的最优方向，融合软件、电子、控制、机械四个领域，将彻底改变中国制造。“制造2025”要推动的是智能化和信息化升级，不仅仅是自动化。自动化设备的更重要意义在于将产生大量数据，有助于当期决策和未来预测，在产品开发和制造、产品设计和制造、产品质量和管理体系三方面形成有效闭环。依靠工业互联网和大数据应用，人、机、料、环、法五大要素更加透明化和可预测，实现生产效率大幅提升。

未来十年将是中国制造业升级的最关键期。原因是：1）提高用户体验和实现定制化将是制造业未来的最重要目标，“物美价廉”不再是竞争最有利武器。2）人口结构、劳力成本、产品竞争力、汇率四方面决定，中国制造传统扩张模式正落下帷幕。

2015-2025 年适龄劳动人口每年或减少约1000 万人，能否在此期间完成升级至关重要。3）标准体系是未来全球制造“战争”争夺的聚焦点，中国必须加快行动。

目前已具备产业升级三大坚实基础：1）技术、品牌小有积累，中国企业意图弯道超车站上“微笑曲线”更高端；2）C 端需求（Consumer）被互联网化，推动M端（Manufacture）的互联网化改变；3）经济不好压制升级需求？其实，需求和投入都更迫切了。近期大量草根调研反馈，经济下行压力下，制造企业改造升级需求更旺盛，迫切希望从效率中要盈利。

“罗马不是一天建成”，升级大致将经历四个阶段：自动化升级、信息化升级、工厂内互联网化、产业链整体互联网化。最先可能实现互联网化智能制造的是三类企业：1）现在装备自动化水平高，如汽车制造；2）需求将被互联网改造比较充分行业，如家电制造、纺织服装等；3）互联网改造后效率弹性大的或急需效率提升的行业，如摩托车等低毛利产品和军工制造等。

这是未来3 年最强劲的“风”，三大领域最具成长潜力且将相互融合，投资机会绝对不容错过： “云”：工业大数据及云计算；“网”：工厂内物联网及产业链整体互联网，行业覆盖广和具备核心技术的公司将是最好投资标的；“端”：智能生产终端是核心，最先受益且弹性巨大，包括智能机床、机器人、传感器、机器视觉、无人机等智能生产设备，AGV、服务机器人等智能物流设备。

工业4.0？？No，中国要做“制造2025”！

“中国制造2025”提出中国制造强国建设的“三步走”战略，是第一个十年的行动纲领。

“制造2025”要推动的是智能化升级，而非仅仅自动化，更重要的是推动信息化升级，通过传感、机器视觉等系统的应用，形成大数据的采集、反应和对未来的预测，在产品的开发和制造、产品的设计和制造、产品的质量和管理体系三方面形成有效闭环。

解读“中国制造2025”计划，可以概括为一条主线、四大转变、对策和十大领域。

一条主线：以体现信息技术与制造技术深度融合的数字化网络化智能化制造为主线。

四大转变：一是由要素驱动向创新驱动转变。二是由低成本竞争优势向质量效益竞争优势转变。三是由资源消耗大、污染物排放多的粗放制造向绿色制造转变。四是由生产型制造向服务型制造转变。

八项战略对策：推行数字化网络化智能化制造；提升产品设计能力；完善制造业技术创新体系；强化制造基础；提升产品质量；推行绿色制造；培养具有全球竞争力的企业群体和优势产业；发展现代制造服务业。

十大领域：重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域。

无论是中国的智能制造2025，亦或德国的工业4.0、美国的工业互联网，其目的都在于通过深化信息技术与互联网技术对制造业的改造，以提高制造效率。据GE 估算，1%的效率提升将带来10 万亿美元的全球GDP增长。

制造业将更关注用户体验和定制化需求，“物美价廉”不再是万金油。过去30 年，全球制造以技术推动，强调的是速度、精度和使用寿命，但新一代消费者对快速迭代产品需求在持续上升，不断更新的Apple 手机风靡全球就是一个非常好的佐证，因此在新的需求趋势下，商业定价模型从原先基于成本定价，转变为基于交易定价。

根据自身客观情况，中国必须选择合适方式推动制造业升级，“制造2025”将是理性的选择。中国制造业的基础和比较优势与美国、德国、日本都存在非常大的差异，具体来说：德国生产设备自动化程度高且极度专注于技术；美国制造的信息化水平领先全球；日本制造以汽车、电子等产业见长，工业体系相对不丰富。

在这样的趋势下，生产方式会趋于扁平化，依靠工业互联网采集大数据，人、机、料、环、法五大要素更加透明化和可预测，从而达到生产效率提升的效果。

智能制造业未来有可能改变世界，下一轮的财富将基于互联网化的智能制造，融合软件、电子、控制、机械四个领域并“魂”、“体”合一，智能终端一定是核心。

互联网化智能制造模式：“制霸全球”，近千年来中国制造首次赶超的机遇

自动化、信息化升级，中国制造或将重回世界巅峰。

借助“制造2025”，中国制造获得赶超世界的绝佳机会，同时也是极为迫切的。第一次、第二次、第三次工业革命，中国均处于乱世。未来十年，可以借助中国领先的互联网应用和技术，同时又为了经济转型的成功，传统制造业向互联网化智能制造升级具备成功可能性也非常迫切。

中国拥有完整的工业制造体系和庞大的市场，我们的前面有目标，即以美国、德国、日本为代表的先进制造业国家；后面基本没有追兵，印度和非洲的制造短期都难与中国制造抗衡，自动化和信息化升级将使中国制造更加强大，甚至有望重回世界巅峰。

为工业插上互联网的翅膀，中国制造已做好再次跃升的准备。

三重动力――制造升级的坚实基础。

技术、品牌小有积累，中国企业意图弯道超车站上“微笑曲线”更高端。

过去30 年的经济发展，国内很多企业已经实现了技术突破和品牌建设。如果叠加制造业的智能化升级，可以提高产品质量和定制化程度，就可以向微笑曲线更高端方向发起挑战，实现弯道超车，获取更高利润率。

C 端需求（Consumer）被互联网化，推动M 端（Manufacture）的互联网化改变。

中国互联网发展水平领先全球，大量终端消费需求已经或即将被互联网化，这种趋势下就会倒推企业加快制造端的互联网化和智能化改造。 2015 年是互联网进入中国21 周年，迄今已有6.5 亿网民，5 亿的智能手机用户。根据CNNIC 的数据，2014 年底，网民规模达6.49 亿，互联网普及率为47.9%，其中网络购物用户3.61 亿，网民使用网络购物的比例升至55.7%，在全国居民中的渗透率也达到了26.67%。中国网购人群数量已经超过英法德意四国人口的总合（2.7 亿）。

互联网 “无时无刻地连接”使消费者从孤陋寡闻变得见多识广，从分散孤立到相互连接、从消极被动到积极参与，最终扭转了产消格局，占据了主导地位，不断参与各个商业环节中。互联网将过去消费者孤岛聚集成强大的消费者集群，从而形成B 端不可忽视的影响力，消费者中心时代已经到来。

传统商业模式下的生产制造与同时代的市场消费需求、分销渠道、大众营销等固有特点密不可分。生产与消费之间隔着重重的批发、分销、配送环节。而且生产商都通过设定折扣、运费政策鼓励分销商、零售商一次性大批量订货。信息传递缓慢而零散，生产商往往数月后才能从订单中看到消费者需求的变化。这即是生产过程中的牛鞭效应：生产厂家需要以“猜”的方式进行库存和生产。而信息的失真和滞后，导致猜测的准确率非常的低。

互联网大大削减了产销之间的信息不对称，加速了生产端与市场需求端的紧密连接，并催生出一套新的商业模式：C2B 模式，即消费者驱动的商业模式。C2B 模式要求生产制造系统具备高度柔性化、个性化，以及快速响应市场等特性。这与传统B2C 商业模式下的标准化、大批量、刚性缓慢的生产模式完全不同。因此，传统制造业在消费者驱动的商业模式下，必须进行产业改造与升级，以更加紧密地与消费者需求端连接，满足市场个性化的定制需求。

制造业生产方式改革的方向是需求拉动型的生产，互联网、大数据技术将生产企业和消费者紧密联系在一起，使消费需求数据、信息得以迅捷地传达给生产者。生产商根据市场需求变化组织物料采购、生产制造和物流配送，使得生产方式由大批量、标准化的推动式生产向市场需求拉动式生产转变。

近期大量的草根调研都反馈同一结果，经济不好的状况下，制造企业更迫切地想通过改造升级获得效率提升和成本下降。

我们认为，中国的互联网化智能制造大致将经历四个阶段，分别是自动化升级、信息化升级、工厂内的互联网化、产业链整体互联网化。

具体分析如下：

第一阶段：制造自动化。改造现有自动化水平比较低的设备，降低成本并提高效率。更重要的是借助设备的自动化来产生并传输大量工业制造数据。

第二阶段：制造智能化。通过传感器或机器视觉等多方面，让机器人更加智能化。

第三阶段：工厂内互联网化。建设工厂物联网，让互联网因素正式介入生产制造，实现生产管理数据的实时采集、汇总和分析。

第四阶段：产业链互联网化。这是未来的一种理想状态，建立整个产业链的互联网化，包括智能物流、定制化生产、零库存生产。

我们认为，中国制造业企业差异较大，大体上会是先自动化后信息化升级，率先会进行互联网化智能生产升级的行业有以下三类：

1. 现在装备自动化水平高，如汽车制造；

2. 需求将被互联网改造比较充分行业，如家电制造、纺织服装等；

3. 互联网改造后效率弹性大的或急需效率提升的行业，如摩托车等低毛利产品和军工制造等。

未来3？年最强劲的“风”，寻找最受益的成长领域

互联网化智能制造将集软件、电子、控制、机械为一体，以智能生产终端为核心。我们认为需要重点投入和受益的领域可概括为三大方面：

1. “云”：工业大数据及云计算。对数据进行采集、反应和预测，形成可行为的大数据（Actionable Data）。尽管现在一切都还没有真正开始，但未来工业互联网的“BAT”或将在此领域诞生。

篇10

此前，广东省工商部门检出五粮液旗下一款名为“自园春（特酿）”的产品酒精度等指标不合格。14年前的贴牌产品仍在出售，并被查出质量问题，旗下子品牌管理混乱、五粮液控制力缺失问题再次凸显。此前，五粮液在白酒界首创OEM贴牌扩张、买断经营的方式，在高、中、低端各个细分市场形成了众多子品牌。在高峰期的2002年，市场上曾有上百种不同档次标称“五粮液股份”生产的不同品牌产品，并为五粮液带来了丰厚的利润。但是，这些数量众多的“超生”子品牌稀释了五粮液的高端品牌价值，拖累了五粮液的高端形象。

五粮液也意识到了这一问题，并在10年前开始瘦身，提出“1+9+8”的品牌战略，即发展1个世界性品牌、9个全国性品牌和8个区域性品牌，并在2002年后削减了38个市场表现差的子品牌。近期，五粮液有关负责人表示，原有的品牌战略要调整：全国品牌不一定是9个，区域品牌也不一定是8个，会减少。然而，五粮液一方面在收缩贴牌产品，另一方面仍有新的贴牌产品出现。与茅台的品牌战略相比，五粮液现在的整体品牌发展策略仍显模糊。

另外，早在2006年，由泸州老窖牵头，以泸州600余家酒类生产企业为基础，采取市场化运作，实行OEM贴牌式生产，吸引全国各大酒类生产企业进入集中发展区共同发展。有专家认为，从长远发展来看，国内除少数大型名酒企业外，多数中小白酒企业都将走OEM贴牌式生产之路。OEM对于品牌商而言，可以节省上千万的建厂资金和在酿酒科技研究、生产人才培养方面的巨额支出；对于生产商，既能为自己的产品找到相对稳定的销售渠道，又可以从品牌商那里学习市场营销和品牌运作的经验。

通过上面两个案例，我们看到了白酒贴牌模式利与弊两个方面的现象。白酒贴牌模式尽管在很大程度上被认为是对主品牌价值的透支、稀释和销量上的分流，但事实上，这种模式在将近二十年的质疑声中，一直在持续不断地推动着市场整体业绩的跨越式增长。

为什么会出现这种局面呢？我们可以从三个方面思考：

首先，强势名酒品牌的价值潜能仍需要通过多点布局形成规模渗透，打通多种形式的销售通道进行培植和释放。若强势白酒品牌的价值潜能只聚焦于核心主品牌上进行单点突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推动，销售业绩增长的规模必将受到很大限制。可以说，众多白酒主品牌的品牌价值成长，在很大程度上是在贴牌模式下成长起来的品牌族群共同的力量支撑起来的。

笔者曾经参与了西凤·华山论剑酒项目的前期策划，对西凤酒崛起的模式有过一些研究和思考。笔者以为，贴牌模式是推动西凤早期业绩成长的主要引擎。随着西凤6年、15年成为强势贴牌产品，继而成为西凤品牌的核心战略产品，激活了西凤主品牌的品牌势能，从而进一步带动了诸如西凤·华山论剑、红西凤等品牌族群的集体发展。今天百亿西凤战略蓝图的底气其实就是源自于贴牌模式的成功运作，通过多个贴牌产品的布局形成规模渗透的力量，共同推动西凤品牌价值的成长和潜能的释放。

其次，厂家在品牌战略的发展规划上，不断地进行总结、修正，规范贴牌模式的成长路径和方法，尽量减少品牌间伤害，重新制定新的游戏规则。贴牌模式下的品牌体系在厂家整体品牌规划下，正在逐步形成一个合理有效的品牌梯队。贴牌品牌必须要做好主品牌的配衬角色，不能对主品牌形象、渠道、价格体系等产生负面冲击，厂家应尽量把风险控制在能够掌控的范围之内。

应该说，五粮液是贴牌模式下成长起来的最大受益者，也是引起争论最多的核心焦点。尽管五粮液出现了上面案例所描述的品牌乱象，但五粮液近些年也意识到贴牌模式的负面效应造成的品牌管理上的混乱，开始在子品牌开发战略上作出调整，主要侧重在厂商联盟一体化和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合两种模式上。

一方面，提高贴牌商进入品牌开发的壁垒，通过制定一个合理的品牌开发规则优化品牌结构。从目标销量、资金、网络匹配程度、资源配置状况、品牌运营商的商业模式创新等几个重点指标上进行考核评估，淘汰掉理念落后、资金实力弱和存在浑水摸鱼、打擦边球心理的贴牌商。另一方面，重点扶持像华泽集团、银基集团、粤强酒业集团、金榜题名集团等这样的超级品牌运营商，与其形成战略联盟一体化。对在贴牌模式下成长起来的品牌，厂家根据企业品牌战略要求、贴牌产品市场运作情况和销量贡献程度，在合作的期限上有一个把控的时间限度。还有就是，贴牌模式下的品牌与主品牌五粮液的渠道、价格等方面一定要做好区隔，不能相互冲突，形成一个有效互补的品牌架构，贴牌产品的主要任务就是占领主品牌五粮液不能顾及到的细分市场和目标消费群体，为五粮液的品牌集群构建一个健康有效的防御壁垒。

最后，企业、经销商、资本和市场布局以及产品细分的战略需求决定了贴牌模式长期存在的价值和意义。

重新审视白酒贴牌模式

从上面三个方面的思考我们可以看出，白酒贴牌模式经过近二十年的发展，从性质上已然发生了根本性变化。

白酒贴牌模式发展的第一个阶段，是粗放型经营管理阶段。也就是单纯以业绩为导向的结果模式，以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，以及业外资本的跨界经营模式。在这个阶段，从厂商双方的角度来看，更多的是获取到品牌和产品资源的占位，以利益驱动和销售业绩的成长为关键核心，短期行为比较严重，没有真正从品牌价值成长的角度去思考企业和品牌更长远的未来。

白酒贴牌模式发展的第二个阶段，可以讲是白酒贴牌模式的品牌战略营销时代，是品牌价值创新和商业模式升级并行驱动发展的阶段。在这个阶段，厂家和贴牌商的角色定位都发生了很大变化：一是贴牌模式下的产品成功晋阶于厂家的战略性品牌范畴，成为战略性的核心产品，由厂商共同打造品牌。比如，华致酒行的年份五粮液和以此品牌为核心的华致连锁酒行。二是针对消费需求环境的变化，厂家要及时优化产品结构以满足、占领越来越细分的目标市场，以品牌集群战略驱动市场发展已成为必要的选择。厂家开始与超级品牌运营商进行资源整合，升级和创新商业模式，真正成为助推品牌价值成长的品牌战略联盟体。比如，西凤计划在2012年成立一个新公司，进行战略资源整合，由西凤厂家和贴牌商共同持股，把部分贴牌产品纳入到新公司的经营体系中。

由此笔者认为，现阶段白酒贴牌的操作模式主要有五种类型：第一种是以业绩为导向的结果模式，第二种是以关系资源为主导的产品和渠道的分化衍生模式，第三种是业外资本跨界经营模式，第四种是厂商品牌战略联盟一体化模式，第五种是以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式。参与各方的利益和风险

不管是哪一个阶段、哪一种类型的贴牌操作模式，在既定的游戏规则下，厂商双方都存在各自的利益和风险。

厂方的利益在于：第一，贴牌模式会成为厂家业绩增长和利润赢收的主要策略之一，是企业规模性增长的核心动力和主要捷径。第二，贴牌模式能够整合贴牌商的资本力量、市场网络资源和贴牌商所在市场的关系资源，通过贴牌商的管理平台和销售队伍弥补厂家能力不及、精力不够等短板。第三，通过贴牌模式的发展，可以扩大厂家的产能，实现低成本扩张，锁定更多有实力、有规模、有理念的核心经销商一起把企业和市场的盘子做稳、做大。第四，通过贴牌产品的市场运作，可以发现市场上的机会点，规避市场上存在的问题，进而可以看到厂家自身品牌战略发展方向的优劣势，探索和完善更有价值的解决方案。第五，如果厂家品牌战略清晰，品牌格局规划合理，渠道价格管理规范，这种模式会对核心主品牌的价值成长起到正面的强化作用。

厂方的风险在于：第一，如果贴牌模式的规则出现漏洞或者某个环节控制不好、管理跟不上，很容易给品牌的发展造成隐患。在透支和稀释主品牌价值的同时，造成品牌管理体系的混乱、产品结构上的不合理，会进一步弱化主品牌的核心竞争优势和能力。第二，如果贴牌产品和主品牌的价格政策体系没有明显区隔，或者与目标市场和消费群体的主流接受价格带背离太远，很容易使贴牌产品成为问题产品，问题产品会直接冲击到主品牌渠道体系的稳定和品牌价值成长。第三，如果贴牌商市场运作不力，厂家支持政策达不到其要求，会产生破坏市场、砸价、窜货的行为，冲击和扰乱市场正常运行秩序。第四，如果厂家缺少强势的核心品牌，只通过贴牌模式发展副品牌策略，一旦管控不力，对品牌价值的提升会存在很大的长期隐患。

贴牌商的利益在于：第一，成功实现了从单一经销商的身份到品牌运营主导地位的战略角色转换，使经销商企业品牌的价值得以倍增式成长。第二，在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下，贴牌商与厂家在某种程度上都会体现出行业价值的聚合力量。贴牌商不仅仅只是一个品牌运营商的角色，同时也承担了厂家在品牌战略推广、市场布局规划、市场管控等多方面的职能，最终形成双赢局面。第三，通过贴牌模式，经销商可以构建一个有影响力和话语控制权的营销价值链，可以更有效地控制下游分销体系，控制终端网络，左右上游的关键资源。更重要的是，在这种模式下，贴牌商可以在更广阔的市场疆界建立起自己最关键的核心资源：网络资源、管理资源和营销团队资源。

贴牌商的风险在于：第一，贴牌模式下的产品与厂家主品牌在品牌力、渠道、价格政策方面相比，没有主导优势，只有很少的相对优势，为贴牌产品的市场招商和市场的细化运作带来一定难度。第二，厂家的政策不稳定，厂家设置的渠道壁垒、品牌使用的限制措施等诸多因素，是贴牌产品普遍存在的隐忧，是不可把控的主要风险来源。第三，贴牌商的产品赢利能力不足，品牌号召力不像主品牌那么强势，来自同品牌间的众多厂家自有品牌和贴牌产品竞争冲击以及其他品牌竞品的挤压，很容易让贴牌商陷入经营陷阱。对品牌和市场的不利影响

由于贴牌模式对厂商双方都存在利益和风险，如果不能在厂商战略联盟一体化模式和以品牌集群战略驱动为核心的资源整合模式下达成一致的战略愿景和战略行动，贴牌模式的力量就会反作用于主品牌，出现以利益驱动为主的短期运作行为，这样就会对主品牌的价值成长、形象塑造和市场管理带来不利影响。