零售业的商业模式范文

导语：如何才能写好一篇零售业的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：商业模式创新零售

当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。

零售商业模式创新的内涵

商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：

1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。

2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。

零售商业模式创新的基本路径

成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：

1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。

2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。

3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。

零售商业模式创新的策略选择

商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：

1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。

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团购模式是近两年来发展最快的O20模式，同时也是目前应用范围最广的O20模式。而以移动互联网为载体，定位系统为核心的移动O20模式正逐渐成为O20模式未来的发展方向。

1、团购模式高速发展

市场规模快速扩张。数据显示，2011年中国团购市场全年共上线54万起团购活动，销售额总量超过110亿元，相当于2010年的5.5倍，超过3亿人次在团购网站购买了商品或服务。

企业数量爆发式增长。2011年7月，国内团购网站总数达到了5188家，是2010年的5倍。由于上半年的盲目扩张，下半年全国范围内有1968家团购网站在激烈竞争中关闭，占运营团购网站总数的三成。

用户规模不断扩大。全国团购用户规模突破了5000万人，占中国网民的12%。2011年，这一规模达到了8344万人，但退出团购的网民数量也明显上升。网民退出团购的主要原因在于团购服务质量尚不能得到可靠保证。

行业集中度较高。2011年，淘宝网旗下团购网站聚划算一枝独秀，占据市场份额50%左右，拉手网和美团网为第二梯队，分别占市场份额的7%左右。前15强团购网站占据全国近95%的交易额。

服务类团购占比较高。从细分类别看，餐饮类团购占团购总销售规模的29%；实物精品类占28%，位列第二。图1：2011年中国网络团购类别销售对比

2、基于LBS定位服务的移动O20模式逐渐成为发展趋势

智能手机和3G网络的快速普及，为移动O20模式的发展创造了基础环境。艾瑞咨询数据预测，2012年中国智能手机的出货量达1.1亿台，保有量达2.4亿台，未来几年仍将保持30%以上的速度增长。而3G网络用户也从2011年起实现了持续高速增长，到2012年7月，中国的3G用户达到1.84亿，占移动用户17.3%，是2010年的3倍（如图2所示）。

LBS定位服务的推出，拉近了线上与线下的距离。LBS即Location Based Services，又称定位服务，指通过移动终端和移动网络的配合，确定移动用户的实际地理位置，从而提供用户所需要的与位置相关的服务信息的一种移动通信与导航融合的服务形式。该服务目前已成为智能手机的基础应用，也成为移动互联网的基础功能。艾瑞咨询预测，到2013年，LBS用户规模将达到8100万户。该服务的广泛应用，极大地改变了消费者获得周边信息的方式，让消费者能更快捷、更方便、更有针对性的获知所处位置的周边信息，大大提高了消费者获得消费信息的效率和质量。而对于对线下实体店依赖度较高的O20模式，LBS的诞生无疑改变了O20传统资讯推广方式，实体店资讯搜索也从以往的针对消费类型分类，转变为针对消费者所处位置分类，实现对消费者的精准营销。目前，LBS已成为主流O20模式的基础应用。

SoLoMo是O20模式未来发展方向。SoLoMo（Social、Local、Mobile），即社会化营销+本地化运营+移动化服务。社会化营销已逐渐改变了传统电子商务营销方式，更强调精准营销；本地化运营则将线上线下的距离缩短：移动互联网则使电子商务无处不在，无时不在，极大地促进了电子商务消费发展。这三者已成为电子商务的重要发展方向，也代表了未来互联网的发展趋势。它们的结合将产生新的电子商务发展模式，从根本上改变以前的上网方式、交流方式、沟通方式，同时改变了企业与消费者的电子商务参与方式。届时PC互联网时代浏览和搜索的使用方式，逐渐会被“应用+平台”或者“应用+云计算”所替代。随着科技的进步，SoLoMo对线下商业模式的影响将逐渐显现，整合线上线下的新型商业模式也将不断涌现。

传统零售企业O20模式应用探索

加快发展电子商务已成为传统零售企业的共识。但目前我国传统零售企业更多的是关注B2C电商模式，而对于O20模式的研究、了解和尝试较少。但从特点来看，O20模式却是与实体店最为紧密的一种电商模式。要不要做O20，怎么做O20值得传统零售企业深思。

1、传统零售企业应用O20模式的SWOT分析

从行业看，由于O20是为线下带来消费的一种电商模式，其商业价值更多体现在线下，而不在O20市场本身。从企业来看，目前国内较为成功的团购企业以纯电商企业为主，受线下资源限制，使得O20模式的商业价值还未能完全开发。这些都表明拥有实体门店，尤其是拥有购物中心、城市综合体等综合商业业态的传统零售企业，更能发挥O20模式的优势。

2、O20模式在传统零售企业的应用创新

多元消费的团购模式将为购物中心带来更多客流。门店内多种商业业态的功能组合，使得拥有多种消费功能的购物中心更适用于O20电商模式。目前国内的团购产品大都是单一类型的消费产品，如餐饮团购、实物商品团购等，这是由于传统电商企业在团购产品开发上的主动性较弱所致。而购物中心自主开发或参与开发的团购产品，能将同一店内多种消费功能合为一体，真正满足消费者的一站式消费需求。多元消费功能集成的团购产品也增加了消费者在门店的逗留时间，提升了商场的消费人气。

移动O20使过境客流转化成消费客流。消费者通过手机软件，就能全面、便捷地了解所在位置周边的消费信息，包括品牌分布、活动资讯、特价信息等。电子化折扣券、优惠券、团购产品也大大提高了消费者的消费欲望，有效地将过境客流转化为消费客流。O20的点评功能也能帮助企业更快地发现经营缺陷，提高管理效率。整合了包括停车信息、电子发票、移动结算、比价等辅助功能的移动O20，将进一步提升消费体验。

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关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力

引言

商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。

在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。

本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。

研究假设

（一）市场机会与商业模式创新

商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。

（二）新技术与商业模式创新

技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。

（三）竞争与商业模式创新

竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。

（四）企业高管与商业模式创新

商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。

根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。

为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。

研究样本与模型拟合

（一）研究样本

为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型拟合

初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。

研究结果分析

根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。

（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用

新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。

（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用

市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。

市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。

（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用

竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。

（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显

企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。

研究结论、建议及展望

在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。

针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。

“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。

参考文献：

1.Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review， 2008（12）

2.Deruker.P.F. The coming of the new organization[J]. Harvard Business Review， 1998（9）

3.Lindgadt. Z et al. Business model innovation-When the game gets tough，change the game[J]. The Boston Consulting Group， 2009（9）

4.Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets[J]. Harvard Business Review， 2011（1-2）

5.Alfonso Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）

6.Timmers. P. Business models for electronic markets[J]. Journal on Electronic Markets， 1998，8（2）

7.Amit. R and Zott.C. Value creation in e-business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22 （6-7）

8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5

9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008

10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000

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【关键词】O2O；特点；现状

当今，从全球的范围来看，传统的零售业正在经历着产业的变革和新一轮的升级。我们发现，国内也是如此，特别是有不少曾经创造过辉煌的传统零售业面对当前的市场状况也在艰难的生存。而如今困境的出现并不是偶然的，因为互联网技术和移动设备技术的迅猛发展已经极大地冲击了传统的零售业。在这样的的背景下，传统的零售业必须要转型才能获得生存和发展的机会，而O2O则是商家广泛运用的一种商业模式。

一、什么是O2O

O2O英文全称为Online To Offline，简称“O2O”即线上到线下，这个概念于2010年8月由美国支付与推广平台Trialpay公司的创始人亚历克斯・兰佩尔首次提出的，在2011年11月被引入中国，并搭上了团购市场的顺风车，迅速在生活服务领域遍地开花。它的含义是商业服务通过互联网这个平台把线上的消费者带到互联网线下的实体商店去体验和消费，通过在线上支付来完成线下商品和服务的购买，再到线下去提货并享受服务的过程。

O2O这种商业模式在目前运用其实质是将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以从线上筛选服务，成交可以在线上结算，但可以在线下实体商店体验、验货和取货。

二、O2O商业模式的特点

（一）深入把握顾客

在O2O商业模式下，商户对消费者数据的把握更有优势，恰好弥补了实体店对消费者的数据分析和采集难的一大问题。在当今大数据时代下，商户通过每笔订单可以查询详细的数据，商户可以对消费者的相关信息进行分析整理，通过数据的深度挖掘，维护老顾客，同时不断地开发新的客户。O2O商业模式中销售数据的量化也是必要的客户信息商户可以根据后台数据进行掌控，而这一点是实体店商家无法做到的。

（二）实现顾问式销售

O2O商业模式中有一个特点是在线销售人员将成为消费者的咨询顾问，这些在线的销售人员利用自己的专业知识为消费者提供周到满意的信息服务，可以根据消费者个性化的需求而提供有针对性的商品和服务，从这个意义上讲在整个线上营销过程，销售人员在消费者的决策过程中将起到较大的作用。

（三）有效测定营销效果

O2O商业模式下可以对商家的营销效果进行非常直观的统计和追踪评估，这样就能规避传统商业模式的推广效果不可预测的缺陷，同时O2O模式结合了线上的订单和线下的消费，所以的消费行为都可以进行准确的统计，从而能够吸引更多的商户加入，也能为消费者提供更多、更满意的产品与服务。

（四）服务更贴心

O2O商业模式在当今运用非常广泛，特别是在服务业中优势明显，价格实惠，且折扣信息能及时获得，同时购买也非常方便。如O2O的典型代表团购中的电影院，在线上团购电影票的价格一般是线上实际购买的5折左右，同时绝大多数电影院都实现了线上购票时即可选定场次和座位。这样提前预定，免除了消费者担心买不到想观影的场次或在电影院现场排队购票的麻烦。

三、O2O商业模式的发展现状和前景

（一）网络环境

说到O2O商业模式，就不得不提移动互联网技术的突飞猛进。因为正是因为近两年突飞猛进的移动互联网技术，推动了O2O商业模式的广泛应用。根据易观智库《2013年中国移动互联网统计报告》显示，截至2013年12月，我国移动网民规模达6.52亿。艾瑞数据也显示，2013年全球手机的出货量为PC的6倍，中国无线网民增长量达15.6%，为PC的两倍有余。从这一权威数据我们发现，移动互联网正在一步步改变人们的生活，从而成为人们生活中不可替代的重要部分，同时4G网络的大规模来袭，使得随时随地接入互联网更容易。因此在这样的网络环境中，O2O又被赋予新的发展机遇，只能手机的普遍应用，不但缩短了线上到线下的距离，并且使线上到线下更加方便、快捷，因为相比互联网，移动互联网的移动性、用户使用习惯的随意性和碎片化让O2O在消费者的手机上使用的更广泛，因此移动互联网的普及为O2O奠定了滋生的土壤。

（二）支付环境

伴随着移动设备和网络环境突飞猛进发展的同时，移动支付手段的成熟也为O2O的爆发提供了技术支持。2013年，支付宝钱包的上线正式开启手机支付的帷幕，让随时随地购物成为现实，其扫码支付功能更是让电子支付从线上延展到了线下。腾讯微信5.0的推出到如今的微信6.22最新版，它从支付功能的运行，到现在可以发红包、转账等等支付功能在不断的完善。百度也推出的百度钱包，为移动支付的市场引入了更加激烈的竞争，虽然支付宝钱包有支付宝多年网络平台的支付优势，但新兴的微信支付与百度钱包力量同样不容小觑。无论是支付宝、微信还是百度钱包，它们当前的发展都不仅仅只限于简单的支付功能，同时还和商户合作，直接进行现实支付和线下服务。

从目前的市场状况来看，O2O商业模式的潜力是无限的，因为越来越多的实体商家都加入了这样的产业变革，所以从这个意义上来讲，传统的企业应用O2O商业模式是势在必行，不过，大家也不能盲目的跟风，而是应该选择好适合本企业发展的，能承载本企业线上到线下的技术载体，如是实体卡片，QR Code，App还是NFC？

参考文献：

[1]庄帅.O2O：传统零售业的救命稻草[J].IT经理世界，2013，1

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全球首家“未来商店”

2003年4月，首家麦德龙“未来商店”在德国杜伊斯堡市的郊区开张。这是一家拥有120多名员工，面积达4000平方米，经营近4万种商品的大型超级市场。它的特别之处在于，借助无线射频识别（RFID）、个人购物助理、机器人导购、动感体验等新技术，将高科技购物从实验室带入现实世界，为顾客营造科技化和便捷化的独特购物环境。

一是RFID技术。RFID技术是“未来商店”的核心，“未来商店”中的所有货物都贴有RFID标签，装有RFID系统的“聪明芯片”，通过储存产品相关信息，实现对产品的质量控制和库存管理控制。由于RFID技术的使用，完成整体店面库存工作的所需时间由120/小时缩短到15小时，服务效率提高了10%～25%，最高节省30%的劳动力，提升14%的销售额。但是，由于RFID芯片的生产成本较高，较大程度上限制了该技术的推广普及。

二是个人购物助理。在“未来商店”，购物车的传统意义被改变，它已经成为顾客选购产品时必要的信息工具。购物车上的触摸屏电脑，也叫个人购物助理，可以进行商品检索。显示商场地图和商品位置，帮助顾客准确地找到具体的货架。同时，购物者可以用个人购物助理卡扫描购物筐里的商品，电脑通过无线局域网把商品的价格信息传送到收款台。在结账出口处，收款系统就能够自动显示购物需付款的总额。

三是机器人导购。与国内超市遍布厂商促销员不同的是，“未来商店”内的服务人员较少，却有一个智能导购机器人，它可以自由移动或拐弯，顾客如果要找寻某样商品或去某个区域，只要在机器人自带的触摸显示屏上输入指令，机器人就会带领顾客前往。同时，机器人还会自动充电，保证导购工作的连续性。

四是动感体验。置身于“未来商店”，在不同的商品区域能够听到不同的音乐，如户外商品区可以听到鸟叫声，鱼类生鲜区可以听到海浪声，运动区可以看到和听到正在直播的篮球比赛等，并且能够实现不同区域的声音互不干扰。此外，顾客还可以通过皮肤测试器、智能试衣间等方便快捷的选择适合自己的化妆品及服装，让购物变得简洁而有趣。

五是多种付款结帐方式。超市内设有传统的收银通道，商场入口处的读取器能够显示有多少购物车进入商场，帮助商场决策需要开通多少条结账通道。同时，超市内还设有自助结账设备，顾客可以通过扫描商品实现自助结账。自助付款方式可以是现金、银行卡、支票以及手机支付、指纹支付等，现金可以进行自助找零。

跨国零售企业纷纷尝试“未来商店”

随着麦德龙“未来商店”商业模式的趋于成熟，以及各项最新技术在商业领域的推广应用，沃尔玛、乐购等大型零售企业也看好“未来商店”的发展前景，致力于新型商业技术的应用及创新。

沃尔玛继在商品库存系统和零售系统中推广应用RFID电子标签之后，于2012年开始研发测试“Scan&Go'’新系统，该系统能够使消费者用iPhone手机扫描商品并进行自助结账，极大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各类商品销售及相关用户的信息。

乐购针对智能手机消费爆发式增长的趋势，于2012年在伦敦盖特威克机场开出全英国第一家虚拟商店。目前，这家虚拟商店中的“货架”有四个屏幕，一共陈列着80种类别的商品。顾客只需用智能手机下载一款乐购的应用程序，就能应用手机扫描虚拟商品条形码完成购物程序，随后所购物品将被送至消费者家中。

“未来商店”在中国的发展

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当中国的家电零售巨头在中国一二线城市激战正酣之际,汇银家电则选择布局三四线城市。通过销售及售后网络(包括自营店、自营店服务中心、特许经营店网络及授权售后服务网点)已经迅速覆盖江苏省和安徽省29个城市及地区,营业网点超过400个。

前不久,汇银家电与安徽幸福树家电连锁有限公司合资成立家电连锁新公司――“四海汇银”,共同开发安徽家电三四级市场。汇银家电与幸福树的合作,意味着汇银家电正在向华东地区更大范围的三四级市场展开作战。

“汇银家电今后主要的发展目标即集中在华东地区县级市。”汇银家电CFO王志瑾对于汇银家电的市场布局和竞争策略显得非常审慎。今年3月25日登陆香港证券交易所的汇银家电希望通过自身独特的市场定位,与家电连锁巨头差异化并存,并通过灵活的经营策略来占领农村市场的“长尾”。

再次本土化

由于城市经济发展程度较高、消费者需求旺盛等因素,越来越多的家电零售企业集中于城市拓展,从而导致卖方密度越来越大,产品差异性却越来越小,市场几近饱和。与此同时,与城市相比农村市场则一直是有待开发的“长尾”。

克里斯・安德森的《长尾理论》一书中认为,商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部;而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。长尾理论的成立有三个条件:第一, 大量的滞销产品能长期存在, 能够销往另一个市场; 第二, 产品的存储或物流成本能够降到足够低; 第三, 产品丰富, 交易额可以很小,但用户群必须很大。从目前来看,农村市场已经完全满足长尾理论的三个条件。

实际上农村市场一直前景广阔, 但限于农村地域辽阔,经济水平、消费习惯、文化基础地区差异明显,农村市场一直呈现同性消费群体相对分散,区域性需求多元化的特点。这也对供应商的渠道、产品、品牌、推广等策略提出了更高的要求,成为制约家电零售业在乡镇市场发展的主要因素。苏宁、国美曾经一度窥视三四线城市,但始终没有取得显著成效。

王志瑾表示,三四线市场非常分散,县级市的人口在县中心的人口只有20%〜30%,而剩下则散布在乡镇里面。一个县可能有七八个乡镇。“从开店的规律来看,一般开店只能到县城这一级,在乡镇地区开自营店困难比较大。”但是王志瑾表示,如果从乡镇人口的聚集度和消费能力等各方面来看,开自营店成功的可能性不是没有,但只是很低。

不过,尽管农村市场潜力巨大,且有非常大的家电消费需求,但农村消费者在面对选择时,其真正想要的产品和取得产品的渠道却非常受限,因此开发一套完全不同于前的销售模式势在必行。为此汇银家电提出――本土企业也要根据区域特点进行再次本土化,从而研发出以自营连锁、加盟连锁、售后服务连锁和品牌发展为核心的“四轮驱动”独特商业模式,针对乡镇市场展开灵活的销售策略。

王志瑾具体解释道,汇银家电销售模式的核心即:在县城开设1家核心旗舰店,在县镇开设1〜2家加盟连锁店,在每2个乡镇之间开设1家售后服务连锁,同时通过品牌,串起整个市场。“通过这样的商业模式,我们能够覆盖整个三四级市场。”

“全”商业模式

王志瑾介绍,尽管目前汇银家电规模相对比较小,但是商业模式却并不简易。家电行业进行销售环节包括三道:第一道是商品从供应商那里进货,之后到整个分销渠道,然后再到零售渠道,最后是售后服务。王志瑾表示,目前大多数家电零售企业都只做中间环节,但汇银家电三道环节都做。”

王志瑾认为,这种商业模式的好处在于能够根植于地方的商业运作模式。“在中国大部分省份,很多地方还流行着曾经二十几年前的百货商店样式,这些商店兼营家电。”他表示现在三四级经销商大部分来自三级市场的百货楼、五交化、供销社等国营商业企业。随着市场经济的不断深入,这些单位改制后,一些员工借助本身便利优势,占据原商业单位的有利地理位置等优势,做起家电生意。因此,在三四级市场经销商的现状是:客户经营规模较小,管理不科学,缺乏培训,制度不完善,信息不畅通,在做大做强方面存在发展瓶颈。

基于三四线城市的特点,供货商将品牌销售做大、品牌做强的难度很大。所以供货商也迫切需要一只优秀的分销商,进行完善的产品结构,先进的卖场管理、制度建设和人员培训的机会来发展当地市场。汇银的零售模式通过多元化的销售渠道正契合了供应商的需求。

“分销和供应商之间是长期战略合作。从供应商的角度来看,它之所以与我们合作,是因为汇银家电有当地优势。供应商希望分销商主动开拓市场,因此分销商不能做单纯的批发。”王志瑾认为,所谓真正的分销其实质是通过拓展销售网点来拓展客户。因此汇银的加盟店,还要将夫妻店、机关单位、个体批发部都涉入进来。同时汇银家电的加盟店管理中心,将提供全方位乡村电器加盟店运营培训及统一采购、统一服务、统一管理的加盟店运营支持保障。“如果做分销就要像拓展销售网点那样,很细致很繁琐的来拓展客户。”

在王志瑾看来,无论是生意也好,还是商业也好,树立一个长久的企业价值非常必要。汇银家电正是通过上游合作伙伴、下游加盟商,包括客户等等一系列的群体,让大家利益合理分配,实现多赢。

汇银家电拥有一个2万多平方米的大物流中心,主要辐射扬州周边地区的自营店及加盟店,其他地区的自营店库房则扮演区域物流中心的角色。“汇银家电每个自营店都会有一个安全库存。通过自营店的库存管理,避免重复配送,调剂自营店商品的余缺。通过物流集中配送的方式达到集约化的效果,其一方面极大的降低物流成本,另一方面也节省了仓储管理成本,同时也可以大大缩短供货时间。”

汇银家电的加盟店也是汇银家电布局中的重要网点。汇银家电会针对各加盟店的销售情况,将商品进行有效调节。“如果在销售淡季随着商品价格下跌,加盟企业可能会出现亏损。而汇银家电作为加盟商的合作伙伴,可以代表加盟商同供货商谈判,这无形之中就增加了加盟商的议价能力。”

值得一提的是,汇银家电的加盟商中有很多曾经是汇银家电的员工。2008年,汇银家电董事长曹宽平曾提出针对公司员工的创业计划:凡是家在农村的汇银家电员工,如果回到老家开设电器专营店,汇银家电将为员工回乡开设加盟店实现自我创业提供一系列的支持政策。汇银家电的员工创业计划,不仅拓宽了汇银的营业网络,同时还构筑了一条极具特色的售后服务网络。“由于他们大多数从小就生活在这个地区,对于当地的村民非常熟悉。由于农村没有门牌号码,来自县市的业务员根本找不到,但是这些加盟商在5分钟之内就能够找得到。”

事实上,在整个供应链环节中,售后服务也是一个亮点环节。王志瑾指出,在农村地区供应商和连锁商往往做不到有效地覆盖,出现售后维修严重滞后的状况。但是汇银家电在农村地区通过加盟店体系和售后维修体系,最快5分钟之内就可以出现在客户的面前。

汇银家电通过加盟店的方式迅速建立起一整套覆盖农村的售后服务网络,“我们第一是盈利的,第二是支撑整个汇银的品牌建设和汇银的网络支撑体系。所以这个是汇银家电供应链当中非常重要的一部分。”

适机而变

曾在普华永道工作多年的王志瑾,一直关注零售业领域,之后进入传统加工制造业――金达控股做财务管理,最后加入汇银家电担任CFO。王志瑾更能深刻的感受到零售业与传统行业有很大不同,他笑言,“零售业没有高科技含量,复杂就复杂在重复和细节上。”

王志瑾表示,零售行业利润很薄,如果增加利润,就需要将企业规模扩大,但是零售企业发展最大的风险也正是来自扩大规模所导致的资金链断裂。“因此作为零售业,需要公司管理层对公司发展战略的把控要非常谨慎”,王志瑾坦言,“零售业的水很深,零售行业做好真的很难。”

为了加速产业链的有效运转,汇银家电做了一件令业界震惊的举动:一改传统零售商所沿用的长期占用供应商货款延期付款方式,回归到最原始的交易流程,实行先货后款。“先货后款,表面似乎是将现金流压力由供应商转移给了汇银家电,实际上并非如此。”王志瑾表示,这种方式自然更受供应商的青睐,能够赢得更多的让利空间。而且在汇银家电修订的新产业链中,不但自身与供应商采取先货后款的操作模式,对于加盟店来讲也同样如此,在向供应商打款时,汇银家电已经从客户、加盟店那里收到了相应的货款。“如果加盟商赊账,汇银家电的原则是,第一销售量每年达到一定额度以上;第二,双方合作时间有一定年限,且没有欠款等不良记录。”

谈及零售业管理的经验,王志瑾认为,零售业的特征实质上不存在任何诀窍,最重要就是够细致,能够沉得下心去做事情。事实上,作为企业能够取得成功,就必须在一定的时期内制定一个周密的规划。在零售行业中,规划的核心就在于商品预算,包括每个季度的预期销售额,采购商品的恰当时机,商品的采购数量,以及未来所能发生的加价和降价等情况都需要做出一个纲要。

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《中国商贸》-基本资料

《中国商贸》杂志是由中国商业联合会主管主办的国家级权威核心期刊，国际标准刊号:issn 1005－5800；国内统一刊号cn11－3443/f。邮发代号：46－84。本刊为《中文核心期刊要目总览》2008版收录期刊，“中文期刊全文数据库（cjfd)”收录期刊、“中文科技期刊数据库（全文版）”收录期刊、“万方数据数字化期刊群”收录期刊。 

《中国商贸》杂志以时效和实用为标准，探讨中外企业的经营理念和商业模式；分享高等院校研究实践和创新成果；同时，也为政府和学界提供决策和理论参考。为进一步提高我刊的学术质量，丰富刊物内容，现面向各界征集优秀稿源。 《中国商贸》-杂志简介

《中国商贸》自创办以来，一直以层次高、视界宽、商务性强、信息量大、内容具有前瞻性而得到了企业界、经 济界、政府相关部门的广泛认同和赞誉。跨入新世纪，《中国商贸》将在权威性、指导性、实用性、可读性上迈出较大步伐，以崭新的面貌出现在广大读者面前。 

自2007年起，全新改版的《中国商贸》杂志，将紧密关注全球经济一体化下的中外流通产业，权威解读国家商业政策、深入分析商贸发展趋势、提供全新商贸投资指南、突出报道国内批发和零售业的发展与变化以及对中国经济和世界经济的影响。 

在宏观层面上，依靠商务部、中国商业联合会、地方政府、相关研究机构、知名院校、中外咨询机构等，为读者提供有关商贸发展的政策解读、产经分析、市场潮流、实用信息和投资指南。 

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一是技术革命使产品和商业模式发生了根本性改变。我们从过去物质缺乏的年代迈入物质极大丰富的时代，90后思想自由，追求新的东西，然而零售业在产品的质量和内容上都没有跟上。

二是商业模式的创新没有跟上技术和产品的变化。我1993年从机关辞职下海，在南京珠江路电脑城攒电脑（卖组装机）。现在大家感觉好像一夜之间电脑城全没了，为什么？当初我卖电脑的时候，全世界有500个品牌，仅中国就一两百个，所以我们才能卖组装机。当信息化来临，标准化使品牌之间不断整合，到现在全球只有四个电脑品牌了。

三是过去30年以投资拉动GDP，大家疯狂开店、野蛮生存。我记得20年前中国有十大百货，现在竟然有8000家！这些年人口也就增长了一两个亿，供应商却增加了8000家，蜂拥而上分食这块不大的蛋糕，能不死吗？所以我认为零售业集中度极低，市场无序竞争，导致没有实现规模效应。

那么零售业如何转型升级？首先正确看待互联网。现在一谈实体零售不景气，好像罪魁祸首都是互联网。其实互联网就是一种技术和手段，线上和线下谁有优势就利用谁，线上与线下也不是竞争的关系。未来全渠道会是零售业发展的趋势。

对于电商企业，我觉得不可怕，因为今天电商的成本并不比在线下开店低。电商解决的是碎片时间刚需，随着人们对精神生活的需求越来越高，这种刚需反而越来越少。毕竟人的根本属性是社会性，需要在线下社交、体验生活等等。我觉得零售企业转型，电商不是障碍，我们还是要先做好自己的事。

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关键词：批发零售上市企业 绩效评价 DEA和SE-DEA

引言

随着连锁经营这种商业模式的迅速兴起，批发零售业迎来了10多年的黄金发展期，行业年增长甚至一度超过6成。然而，批发零售业现在不得不面对的事实是：高速增长的时代已经或即将成为历史。人力、租赁成本的上升、单价的下降、业绩的持续下滑、管理上短期内难突破的局限、电子商务对传统批发零售业的冲击，使得批发零售业的发展举步维艰。批发零售业惟有提高商业模式的灵活性和创新性，将粗放式的经营方式、规模优势和市场优势转化为效益优势和盈利能力，进一步完善信息化、供应链，包括在卖场环境、营销创新、品类管理上的继续深化，逐步过渡到追求效率、形成差异化特色，才能在严苛的市场中继续存在。因此，如何选择一种有效的方法评价零售上市企业的经营绩效，从而为企业制定出相应的策略来提高经营绩效，使其在市场上具有较强的竞争力，具有十分重要的意义。

零售业本质上是一个多投入、多产出的复杂系统，其经营绩效由投入、产出的相关数据决定。数据包络分析（Data Envelopment Analysis，DEA）DEA 方法特别适用于多投入、多产出的复杂系统，能够对决策单元的规模有效性和技术有效性同时进行评价，是评价上市零售企业经营绩效的有效方法。目前，在国内外研究中，评价企业经营绩效的常用方法是生产前沿面分析法，该方法一般从投入和导出两个方面分析衡量企业的效率，理论界将前沿分析法分为参数分析法和非参数分析法。其中非参数分析法中的数据包络分析法（DEA）不需事先确定固定的参数模型，可简化运算并避免主观因素影响，该方法在成本收益、资源配置、公共管理部门等诸多领域得到广泛的运用。在日益激烈的市场竞争环境下，零售上市企业如何安排其投入，以及如何采取针对性的管理以提高或改善企业产出效率将变得尤为重要。

为了合理、有效地对零售上市企业的经营绩效进行评估，建立零售上市企业生产效率评价指标体系，本文采用基于数据包络分析方法的超效率 DEA分析模型，通过对23家零售业上市公司的经营效益进行科学评价和研究，来探索目前零售企业的经营状况，为提高其经营效率，实现规模收益提供有益的建议，从而促进我国整个零售业的经济发展。

文献综述

近些年，对批发零售企业的投入产出经营绩效进行评价与研究的学者越来越多。如郭立宏、张武康采用DEA模型以营业收入和净利润指标来衡量零售经营的产出，以固定资产、存货、销售费用和应付职工薪酬指标来衡量零售经营的投入，分析了我国百货零售企业进入 21 世纪以来经营效率和全要素生产率变化情况；楼文高、冯国珍、杨雪梅（2010）根据2005-2008年长三角地区不同投资主体和所有制的批发零售企业的从业人员数等5个投入指标和销售总额等5个产出指标数据，应用DEA和超效率DEA 方法，对企业经营绩效进行综合评价和生产规模效益分析；束红，谢啸（2011）利用DEA模型对泛长三角地区批发零售业上市公司2007-2009年的技术效率进行测算和分析；潘春玲（2009）以经济学中的效率理论为基础，从DEA方法提供的模型入手，对宁夏市15家连锁零售企业的经营效率进行了实证研究。这些研究采用的指标、方法均有所不同，得出的结论也有较大差异，但它们均主要从省市的区域竞争力和投入产出效率的角度进行研究，而没有涉及不同投资主体、不同商业模式对经营绩效或竞争力的影响。

对此有研究认为，对零售企业经营绩效的综合评价涉及多个输入指标和多个输出指标，常用的主成分分析法或因子分析法等综合评价方法很难取得较好的效果和可靠的结论。而数据包络法（简称DEA）是目前较为成熟的针对具有多个输入指标和多个输出指标的系统进行综合评价的有效工具和建模方法，超效率DEA（SE-DEA） 方法又能克服传统DEA方法不能对DEA有效单元进行经营绩效排序和生产规模效率分析的弊端，是在相对效率评价概念的基础上发展起来的一种新的生产规模效益和系统分析方法， 在现代管理科学和系统工程领域中获得了广泛而成功的应用，已成为现代经济学的主要分析工具之一。因此，本文尝试将DEA和SE-DEA方法引入对不同投资主体和商业模式的批零企业的投入产出经营绩效的研究中，以期能为政府和企业制定科学的发展战略提供一点启发。

研究方法

（一）DEA的应用特点分析

数据包络分析方法（Data Envelopment Analysis，DEA）是美国著名运筹学家Charnes，Copper和Rhodes在1978年首先提出来的。数据包络分析是到目前为止构造非参数效率度量的最好的方法，在管理科学中得到了广泛的应用，而且它本身也在不断的发展。该方法主要是通过保持决策单元的输出或输入不变，借助数学规划和统计数据确定相对有效的生产前沿面，将各个DMU投影到DEA的生产前沿面上，并通过比较DMU偏离DEA前沿面的程度来评价它们的相对有效性。DEA的显著特点是无需考虑投入产出之间的函数关系，而且不用预先估计参数，也不用对权重做任何假设，避免了主观因素；直接通过产出与投入之间加权和之比，计算决策单元的投入产出效率。此外，DEA方法并不直接对数据进行综合，因此决策单元的最优效率指标与投入指标值及产出指标值的量纲选取无关，利用DEA方法建立模型前无须对数据进行无量纲化处理。

但是在应用DEA模型时也有一些值得注意的地方。通常认为参考集元素（即DMU）的个数不少于输入、输出指标总数的两倍为好。数据应保证严格非负。如果输出和输入变量之间存在较大的相关关系，DEA的区分能力将会减弱。

（二）DEA模型选取

DEA最具代表性的模型有CCR、BCC、CW2、FG、ST等。CCR模型假设规模报酬不变（Constant Return Scale，简称CRS），进而计算每个DMU的相对效率。BCC模型假设规模报酬可变（Variable Return Scale，简称VRS），在CCR模型的基础上增加了凸性假设∑λ*j=1，从而将技术效率（也称综合效率）分解为纯技术效率和规模效率两部分。CCR模型可以用来衡量整体效率，但无效率时，可能是技术的因素造成的也可能是规模因素使然。DEA模型按计算方向分为投入主导型和产出主导型。本文旨在通过研究零售上市企业的利用效率进行绩效评价，即在保证产出不变的情况下，减少资源和其他要素的投入。而且，把零售上市企业当做决策单元时，对投入要素的控制要比产出要素的控制更加实际，因此选择投入主导型DEA方法。

基于DEA的CCR模型。CCR模型是DEA方法中最基本同时也是最具代表性的模型。假设该模型有n个部门或单位（即决策单元），每个决策单元都有m种输入类型，s种输出类型。我们以xij表示第j个决策单元对第i种输入类型的投入量，yrj表示第j个决策单元对第r种输出类型的产出量，vi表示对第r种输入类型的一种度量（即权重），并且其中：

xij与yrj均为已知数据，一般可以通过历史资料或者预测得到；vi及ur均为权重变量，而将权重作为变量也正是DEA方法的优越之处。由于在通常情况下，我们对输入指标与产出指标之间的信息结构并不十分了解，而且他们之间的相互替代性也常常是比较复杂的，因此，如果人为的对各项指标评定分值或者赋予权重，那么就会带有较多的主观色彩，从而可能影响到评价结果的客观性。而在CCR模型中我们可以看到，各项指标的权重系数是作为变量出现的。也就是说，我们并没有事先给定各项输入和输出指标的权重向量的具体值，而是留待在后面的分析中再根据模型原则来确定他们的具体值，从而很好的避免了主观因素所带来的影响，具有较强的内在客观性。为计算简便，引入阿基米德无穷小的概念，则DEA的CCR模型可表述为：

第一，如果θ0=1，则DMUj0为弱DEA有效。

第二，如果θ0=1，并且S-0=S +0=0，那么DMUj0为DEA有效。

第三，如果θ0

对于CCR模型，其生产可能集由平凡公理，凸性公理，锥性公理，无效性公理，最小性公理确定，用一个公式（1）进行表达。

（1）

基于DEA的BCC模型。1984年，Banker，Charnes和Cooper三位学者对CCR模型进行了改进，增加了对最优解λ的约束，从而将规模效率的影响从计算当中剔出去，得到了测算纯技术效率的BCC模型。该模型从生产可能集所满足的公理体系角度来讲，实际上是去掉了在CCR模型中生产可能集所满足的第三条公理即锥形公理的假设。于是其相应的生产可能集可用公式（2）表达。

（2）

仿照关于CCR模型的论述，下面直接给出以对偶规划形式表示的带有剩余变量和松弛变量的BCC模型：

超效率DEA模型。超效率评价模型与DEA模型的数学形式相似，其形式如下：

这里各数学符号的意义同前。超效率DEA模型同前面模型的不同之处是在进行第k个决策单元的效率评价时，第k个决策单元的投入和产出被其他所有的决策单元的投入和产出的线性组合替代，而将第k个决策单元排除在外。一个有效的决策单元可以使其投入按比例增加，而效率值保持不变，其投入增加比例即超效率评价值。

商贸流通企业投入产出经营绩效的超效率建模

（一）评价单元的确定

选择DMU 就是确定评价参考集，须遵循两个基本原则：一是参考集中的DMU 应该具有同类型的特征，即相同的目标和任务、相同的外部环境和相同的输入输出指标；二是为了避免DMU的同类型受到影响，其个数不应过多，以不少于输入输出的指标总数的2倍为宜。三是在选择决策单元时应该有先进的决策单元，这样便于寻找差距，提出改进。因此，本文根据证监会2001年的《上市公司行业分类指引》的规定，以在沪深证券交易所上市的23家批发零售业A股上市公司作为决策单元（即研究对象），对其经营效率进行评价。

（二）投入产出指标的选取

应用DEA的关键之一是选取合适的输入、输出指标，在选取输入、输出指标时要尽可能避免有较强的线性关系。杨子刚等（2013）选取固定资产净额、财务费用、管理费用、营业成本、员工人数五个指标作为输入变量，选取净利润和营业收入两个指标作为输出变量。李兰冰，李春辉（2012）选取应付职工薪酬、固定资产净额、主营业务成本、管理费用和应收账款净额为投入指标，选取主营业务收入和净利润为产出指标。

在分析批发零售业的绩效问题上，考虑到零售贸易必须依靠周转速度取胜，必须注重提高成交率，提高贸易资本的周转速度，尽可能在同一时间内使贸易资本周转更快、更有效率，做到薄利多销，快买快卖，选择了应收账款、流动资产作为投入指标。零售贸易的特点是交易量零星分散，交易次数频繁，零售商必须严格控制库存量，因此选择主营业务成本作为投入指标。对于零售百货上市公司，企业的规模需要用固定资产净额来衡量；由于零售百货业点多面广、比较分散、门槛较低、进人比较容易，薪资结构两极分化严重，从业人员的数量不能很好的反应成本，为了体现从业人员的工作效率，选择应付职工薪酬、管理费用作为投入指标。为了更好的反应输出结果，本文选择了主营业务收入和净利润为产出指标。

为提高DEA 分析的可靠性和有效性， 须剔除投入（产出）指标中高度相关的指标。经相关性分析， 流动资产与应收账款密切相关，所以，本文删除了应收账款指标，实际采用5个投入指标、2个产出指标进行经营绩效分析，样本数量满足大于输入与输出指标数之和的两倍的DEA 和SE-DEA 建模要求，分析结果有效。

（三）资料来源

为了使模型的评价结果真实可靠，本文截面样本选取了在沪深证券交易所上市的往年历史数据没有发生重大变化的23家零售百货公司，采用实施新会计准则的样本时序区间2009年至2012年。对各年的绩效评价结果做算术平均，作为每个公司的绩效值。

实证结果分析

把上述投入、产出指标数据整理好，导入DEAP2.1软件，得到不同的零售上市企业的CCR相对效率值。为了进一步评价与比较零售上市企业的绩效，将数据导入My DEA软件，对DEA中有效的决策单元进一步排序。

（一）综合效率分析

根据表1的DEA和SE-DEA基本模型评价结果，上市企业平均综合效率在2009-2012年一直保持在0.9～1之间，说明整体经营效率较高，但是不稳定，处在波动状态。其中，广州友谊、华联综超、天虹商场、徐家汇、豫园商城、翠微股份、搜于特这7家企业连续四年均为DEA有效，占全部企业的30.43%，非DEA有效的占69.57%，也就是说，国内目前大部分上市公司的运营结构存在不够合理的现象，有待改进；其次，大东方、汉商集团、苏宁云商、永辉超市、新华百货、杭州解百、欧亚集团的综合效率水平相对较高，汉商集团、新世界、永辉超市、银座股份、新华百货、杭州解百经过波动后2012年仍达到了DEA有效。

超效率DEA模型评价中，2012年23家公司的超效率值最高为2.267，最低为0.875，平均为1.174，超效率值大于1的公司有13家，占全部公司的56.52%，超效率值小于1的公司有10家，占全部公司的43.48%。对四年经营绩效DEA平均值排序，容易比较效率值低于1的企业，然而对于效率值均为1的企业则无法进行排序。运用SE-DEA很好的克服了这一缺陷，进一步对23家上市企业进行评价和比较。根据评价结果如表1所示，非有效公司的超效率值与DEA基本模型的效率值一致，但DEA基本模型中相对有效公司的超效率值出现了差异，表明超效率DEA模型能够对DEA相对有效的决策单元进行进一步的评价。

（二）技术效率和规模效率分析

根据表2结果可以看出，上市公式中纯技术效率非DEA有效的数量占26.09%

～34.78%，大部分上市企业的技术都是有效的，说明我国大部分上市零售企业都在积极提高经营管理水平，打造核心竞争力。从规模效率角度看，我国大部分零售上市公司综合效率的无效是由规模无效引起的。2009-2012年规模收益不变的上市公司平均每年都有12家，约占样本总数的50%，余下的大多数表现为规模收益递减。规模收益递减一般是由于其产出达不到技术意义上的最优规模，即投入过多而利用水平较低，因此导致运行效率下降，需要减少投入缩减规模来改进效率。这体现了零售上市企业通过粗放式扩大规模提高效益已经不再适应生存发展的要求，提高管理水平、注重品牌文化、创新商业模式进而提高效率才能有效应对严苛的市场。

结论

综上所述，本文运用DEA和SE-DEA方法对选取23家沪深上市零售企业的近4年的效率值进行了测算和比较。结果分析表明，零售上市企业的技术效率相对较高，超过一半零售上市企业达到DEA有效。说明零售企业经营管理水平较高，技术能力较强。但大多数上市公司的规模效益表现为不变和递减，规模经济不明显，说明规模扩张不再是零售企业的主要方向，而应该通过创新不断推出新的业态，不断以新的业态组合吸引消费者，实施从“价格战”向“创造新市场”的战略转变。从样本期来看，零售业上市企业的总体技术效率水平呈上涨趋势，但有几家公司的技术效率水平不稳定，处在波动状态，主要是因为在投入和规模方面不合理，需要做适当的调整。

相关建议

结合以上结论，提出如下对策建议：

（一）企业需结合自身经营管理活动的特点科学提高经营管理能力

现代零售企业需要建立和健全一整套适应企业自身生存和发展的管理模式，包括对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理等能力。同时，企业管理者的经营思想和发展战略要在最大程度上获得员工的认同和执行，最大限度调动广大员工的积极性，提高员工满意度，不断提高企业经营管理能力。

（二）从粗放式增长到精细化管理

前台收入已经不可持续，开店扩张已经失去魅力，渠道下沉已经不具优势，意味着粗放式的经营方式进入了彻底淘汰期。而通过精细化管理提升效益，通过后台提升利润，通过管理挖潜增效，将成为零售行业在竞争中求生存、求发展的不二选择。在精细化管理方面，零售企业需要解决的主要问题是如何将规模优势和市场优势转化为效益优势和盈利能力。包括对信息化、供应链方面的进一步完善，包括在卖场环境、营销创新、提升用户体验、品类管理上的继续深化。

（三） 提高商业模式的灵活性和创新性

传统零售巨头们纷纷与电子商务企业合作：沃尔玛正式入股1号店；国美网上商城与支付宝达成战略合作关系，全力进军电商，另外花数千万收购了库巴网；苏宁建立网上零售平台苏宁易购，还尝试与当当网联手合作，现改名苏宁云商。尽管传统零售企业的线上业务服务能力也很初级，网络业务平台及设施也不都是建设完备，59家开展线上业务的零售企业中配送覆盖全国的为32个，占54%，而支持货到付款的企业为34个，也刚刚过半，但是提高商业模式的灵活性和创新性对于应对复杂多变的环境提供了可靠的保障。

（四）持续推进技术创新

加速普及电子价签、自助结账、RFID技术的全面应用，引入自助收银系统、全自动生鲜打包机等。进行技术上的全面创新是一条不错的出路，可以肯定，未来能够利用技术设备解决问题的岗位，零售企业将不会吝惜投入，因为技术设备的投入是一次性的，只是外加一部分维护费用，相较而言，比人力成本要低，且更可靠。

1.郭立宏，张武康.基于 DEA 模型的中国百货零售上市公司效率及生产率研究[J].西安理工大学学报，2011，27

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3.束虹，谢啸. 基于DEA模型的批发零售业上市公司经营效率研究—以泛长三角地区为例[J].科技和产业，2011，11

4.潘春玲.基于DEA的连锁零售企业经营效率分析[J].农业科技与信息，2009（16）

5.魏权龄.数据包络分析[M].科学出版社，2010

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7.张娇，殷群.我国企业孵化器运行效率差异研究—基于DEA及聚类分析方法[J].科学学与科学技术管理，2010（5）

8.王卓，王金祥.生产前沿面的参数方法与非参数方法及应用[M].西南交通大学出版社，2009

9.杨子刚，于海鹏，毛文坤.运输物流上市公司经营绩效评价—基于数据包络分析[J].技术经济与管理研究，2013（4）

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篇10

关键词：社区；零售业；SWOT；建议

一、引言

大河沟社区的零售业主要以社区内的居民为服务对象。其优势在于与消费者的近距离接触，在作为社区居民采购日常生活用品便捷场所的同时，更为社区居民提供有价值的生活和放心商品的信息。

总之，当下社区零售业正处于发展转型的重要阶段，大河沟社区的零售业以后会有更好的发展前途。

二、相关概念的概述

（一）零售业简介

零售业――是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接卖给所需者的商品销售行业。

（二）社区简介

社区――是指聚集在某一个地域范围内的人群所构成的社会生活共同体。

（三）零售业与社区的关系

1、相依存、共发展

零售业对社区：零售业需要社区的那片土地来建设营业场所和仓储场所进行经营管理；还需要社区为其提供水、电以及利用社区的交通设施，需要社区为其提供良好的治安环境，需要社区为其提供劳动力甚至原材料、需要社区提供各种生活服务等。

社区对零售业：社区也需要零售业为其提供就业机会，社区的居民日常生活所需往往也需要在零售业中购买。

因此，零售业与社区之间是一种相互依存，共发展的关系，二者相互依靠、不可分离。

2、相矛盾、互制约

零售业与社区的利益存在这冲突，其中社会成本问题是零售业与社区冲突的重要方面，一般而言，社会成本的形成总是与不适当的零售业行为有关，如果零售业的决策与行为是以自己的利益为出发点和判别标准，那么企业管理层就会社会责任的忽视，社会成本的问题也就不可避免的出现。很多公司把本应该自己所处理的成本问题往外推卸给社会，从而造成一系列的社会问题，这些都给社区居民的生活带来严重的危害。

三、大河沟社区零售业的SWOT分析

（一）优势

1、地理位置优势

大河沟社区中的各小型零售商店的最大的优势就是距离消费者近。主要体现在三个方面：一是空间上的便利性。大河沟社区零售业基本离业主在150米左右，居民只需步行5到10分钟便可到达。二是时间上的便利性。其营业时间基本都是早上8：00至晚上21：30，能满足大河沟社区居民即时的消费需求；且居民消费多是少量的，省去了慢长的排队等候结账的时间。三是服务上的便利性。这些零售业都把自身塑造成大河沟社区的服务中心，为社区居民提供多层次、多元化的服务，如提供送货上门服务，便民交水电气费，提供应急雨伞等，赢得顾客信赖，培育顾客忠诚度。零售业是以消费者需求为中心的行业，满足消费者需求是企业生存之道。

2、大河沟社区零售业发展的市场前景优势

大河沟社区作为有着岁月的社区。在七八十年代，大河沟社区的零售业已经初具小规模。从以前的小散户（当地种庄稼）买卖交易到现在的菜贩子集中收集销售，但现在也还存在小散户买卖交易（不多了），也有小散户做成菜贩子的。随着时间零售业从“散户”也成功转型。并且，随着零售业发展水平的提高，社区零售业市场潜力巨大。

3、企业文化优势

大河沟社区的零售业虽说没有大企业，大公司那样强有力的企业文化，但他们做到了最好的文化就是用心为大河沟社区的居民提供优质的服务和放心的商品。

（二）劣势

大河沟社区地域面积不是很广，达5000多户人口，这也导致了零售业市场的激烈竞争，商家都想在这块大蛋糕中分一杯羹。反观大河沟社区零售业的现状，各个零售业商店都是围绕社区而建立，又都是附近的居民为了生计而自发组建的，单店形式较多。如果某人具有地理优势或是经济能力便会开一家几十平方米的零售店，而不会想着以此在各个社区遍地开花，基本上就是守着这家单店经营，实现不了规模经济效益。没有广告宣传或是店面经营特色，只是单纯的买卖交易。由于观念的未转变以及之前对于零售业的不够了解和不够重视，零售业商店的从业人员的普遍素质不高，经营管理能力低下。缺乏差异性与精准地顾客定位，一味地陷入价格竞争中。

另外，社区零售业经营分散，没有强有力的联合，相对于大超市、百货大楼而言，没有发挥出自己独有的优势和特点。因而，在现在竞争激烈的社会下，只能被市场挤占得越来越小，重新定位突破势在必行。

（三）机遇

1、政府的政策支持

自从改革开放以来，我国的经济一直迅速腾飞。一方面在国民经济和社会发展“十二五”计划中，零售业已经被作为重点支持和发展的服务产业，扩大内需在未来几年内是国家政策的重心。政府的鼓励和支持，市场需求的稳中有升，为大河沟社区零售业的发展提供了有利条件，预示着零售业美好的发展前景；另一方面随着沙坪坝区的创卫，大河沟社区作为沙坪坝区的一部分也必将承接一部分城市功能，又将城市的发展注入新的活力。借助政策的东风，零售业市场将也有较高的增长速度，零售业务在我国的发展也会朝着好的方向发展，那么我国社区零售业无疑是个良好的潜力股，鞭策下就能快速增长，成为我国市场经济的重要指标。

2、消费者越来越青睐

中国正步入年轻化时代，他们的消费需求和购物方式发生着很大的改变，而这一系列的改变也对企业的未来发展方向起着决定性的作用。而随着80、90后步入婚姻组建自己的新家庭、打拼事业，他们已成为中国社会消费的主导力量。然而他们基本都是小家庭，平日里没有大量购物的需求；他们的生活节奏很快，常常不愿意发大量的时间在超市里，如果结婚后离父母家近的，有些年轻人则要求父母为其购买日常生活用品，不是与父母家住得很近的，他们更倾向于在网上购物。这两者年轻人也很少去大卖场购物，因为大卖场嘈杂的购物环境、拥挤的人流和结账时长长的队伍会使他们疲倦；而随着收入的增加，他们在购物时更重视商品质量、食品安全、有机新鲜及绿色低碳，个性化的产品与服务会越来越受到中国80后、90后新生代消费群体的青睐。而社区零售以其就近、便捷等独有的特点已优先迎合了这一新生代消费者的喜好。

尽管未来十年中国的人口结构将趋于老龄化，但是随着国家退休金等各种社会保障制度的完善，未来社区老年人的消费潜力不容忽视。老年人购物需求主要集中在水果、蔬菜、粮油及生活日用品等方面。由于大部分的老年人行动没有以前灵活，体力也有所不支，为了方便节省时间，老年人大多倾向于就近购物。所以即可节省交通费且便于老年人购物的社区零售店将会受到老年人的欢迎。

（四）威胁

社区零售业的发展空间受到便利店和大超市的双重挤压。大超市有价格和品种的优势，几乎对消费者有求必应。便利店以其网络式的布局和24小时不间断营业的特点对社区零售形成冲击。一方面在离大河沟社区不到四公里的地区有着三大超市，他们有着优越的购物环境，品种的丰富占据优势；另一方面未来杰出的便利店会植入大河沟社区，并凭借着自身较为先进的以信息处理为手段的商业自动化管理模式、较高的资金水平、完善的物流配送系统、现代营销理念、和区位优势，对新兴的社区零售业会产生一定程度上的威胁和排挤。

四、对社区零售业未来发展的几点建议

（一）加强对社区零售业发展管理和规划

社区商业发展管理和规划是为了社区商业能够有序的发展，政府有关部门应该大力支持社区商业的发展。推进社区商业建设要坚持规划引领的发展思路，按照先规划、统一管理、合理搭配、行动到位的原则推进社区零售业的管理和规划。

就目前我国的国情下，很多不善者独断行事，只看眼前利益，不顾长久的发展，缺乏站在社区零售业的整体角度来看待社区零售业规划的重要性。因此政府有必要站在首领的位置上指导和管理社区零售业的发展。

政府要细化社区零售业的规划，对居住区的商业服务设施实施定量控制，还要根据不同的居住条件，确定不同的商业配置。社区零售业的规划可以适度超前，但社区零售业的发展也必须得符合城市经济发展状况、社区规模、社区消费群体的多少和购买水平高低等各方面因素。要判断社区商业适合什么业态、零售商规模多大政府可以组织政府人员、专家、消费者代表进行商讨，取得可行性方案进行实施。

（二）坚持多样化的社区商业业态类型

社区零售业的业态选择应该是以服务社区居民为首。所以成功的社区商业综合体在于项目的功能齐全和合理的业态组合，而并不在于项目建筑规模的宏大。

所以应把社区配套做成“三菜一汤”，其中“三菜”包括购物、娱乐、餐饮，这三类与社区居民的日常生活息息相关，而“一汤”是指全心全意的服务。这样的功能布局才能满足社区居民的需求。同时，需要注意的是，社区商业有与其他的商业有区别，这完全是为社区服务的功能。在商业业态的选择，要考虑服务业态的比重，如餐饮、药店、超市、干洗店、维修店、社区活动中心等，从而为社区居民提供生活上的便利。

（三）引进优质的零售业

从大河沟社区目前的情况来看，社区商业的经营管理者都是一些管理能力非常弱的家庭队伍。这些管理者的管理力量薄弱，而且他们注重的是否盈利，而非是社区零售业的整体布局的合理性。要想社区零售业有一个美好的明天，因此建议有关职能部门在社区零售业形成和经营的过程给予一定的指导和帮助。同时可以引进一批专门经营社区商业的组织，把先进的管理理念和商业模式植入到居民区，使得社区零售业更有规范，也更有效的为居民提供优质的产品和服务。

五、结论

对各大零售企业而言，寓大于小，只有将传统的购物中心转变为全功能的社区服务中心，才能更好的赢得消费者、继续生存发展。零售业一直强调以服务为中心，深耕社区零售市场，可以将这种服务的特性发挥到极致，进而促进我国社区零售业的快速、稳定的发展。

社区周边人群聚集最集中，每个家庭都有基本的生活用品开支，这是刚需。在社区这块“净土”上，商业形态正在悄然发生变化。

总之，社区的“价值模式”会先于社区的“盈利模式”。社区或将成为未来商业的一片蓝海。（作者单位：宜宾学院经济与管理学院）

参考文献：

[1]郝思源，浅析中国零售业发展的现状及其对策[J].现代经济信息，2010

[2]陈立平，中国零售业环境变化和社区商业发展趋势分析

http：//.cn/web/archives/2015/334057.shtml