分包单位管理措施范文

导语：如何才能写好一篇分包单位管理措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：施工企业内控；劳务分包；风险；防范

中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

引言

当前全球金融危机蔓延，建筑业投资主体多元化、参与主体多元化，导致建筑市场竞争日益激烈。谁拥有丰富的劳务工资源，将是未来建筑市场竞争的核心。加强企业内部控制，对劳务分包风险的识别与防范，减少或避免损失，保障预期目标的实现，是施工企业取得竞争优势，继而实现可持续发展的关键。

一、劳务分包的风险识别

风险识别在于收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别，加以整理，归类并做出判断，进行分析和提出风险管理的对策。只有正确地识别风险，才能正确分析风险，进而才能合理应对和控制风险带来的影响。建筑施工企业在施工全过程中常见的劳务分包风险类型主要有以下几个方面：

（一）劳务分包现状及风险分析

劳务分包目前是建筑企业普遍采用的劳务用工形式；但劳务分包挂靠现象严重，无资质及资质低的分包队伍占据相当大的一部份市场，由此给建筑施工企业造成了管理层级增加，资金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企业管理风险系数。

（二）劳务分包队伍的风险

1.劳务分包队伍选择的风险

对于劳务分包队伍的选择，很多施工企业的处理比较随意，没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招标制度的执行力度。

2.业主或行政部门强行指定劳务分包的风险

业主或行政部门强行指定劳务分包，业主为了降低成本或额外的收益，行政部门为了保障当地的劳务公司；建筑施工企业难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、工期延误，无形中增加了过程中管理成本的风险。

（三）劳务分包单位内部组织管理风险

相关劳务单位内部组织机构、单位管理制度、程序是否完善，劳务公司的内部是否存在运营风险，项目经理多处挂名、技术、质量、安全人员不健全，造成施工现场混乱，工程质量进度得不到有效保障。

（四）劳务分包合同风险

劳务分包合同订立不规范，合同的内容、形式不合法以及合同主要条款约定不明，容易双方权利与责任不清；导致分包结算产时，发生纠纷；比如：没有及时签订合同、合同文本与合同条款带来的履行风险等等；

（五）劳务分包在合同履约过程中的风险

施工企业在劳务分包进场后，由于管理粗放，缺乏过程控制，技术交底流于形式，对劳务分包的监管不到位，存在以包代管的现象；如：劳务分包再分包风险、劳务分包缺乏科学合理配置现场作业面的风险、劳务分包施工过程中的风险、劳务分包的变更，签证、结算风险；

二、建筑施工企业劳务分包风险管理策略

（一）建立劳务分包风险管理体系

针对劳务分包风险所涉及的各管理及业务流程，建筑施工企业应根据本企业的劳务分包风险偏好和风险承受度并据此确定风险的预警线及建立企业内部劳务分包风险管理体系。制定劳务分包风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。

（二）风险管理方法

企业针对不同的劳务分包风险，可以采取风险规避、风险转移、风险承担、风险控制、风险利用等方法。在制定劳务分包风险应对计划时既要考虑风险的严重性、也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇的做法。

三、劳务分包队伍风险的防范

只有加强了对劳务分包的科学管理，制定出配套的管理制度和劳务分包程序，形成一套比较完善规范的劳务分包管理模式，与优质的劳务分包单位形成战略合作关系，避免因工程劳务分包流失带来的风险，实现战略合作方“双赢”的格局。

（一）劳务分包队伍的风险防范

1.劳务分包队伍选择的风险防范措施

劳务分包队伍选择是劳分包合同履行的关键，除了对分包队伍的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件审查外，从中选择与企业有过良好合作的队伍，建立长期而稳定的合作关系；建立淘汰机制，定期进行考核，对于考核不合格的劳务队伍，及时清退；对于优秀的分包队伍，作为优质资源储备。

2.业主及行政部门指定劳务分包的风险防范措施

要求业主及行政部门大力支持施工总承包单位管理指定分包；要求签订三方协议，明确工期、工程质量、施工安全等风险所产生的违约责任；对指定分包单位宣贯劳务分包管理的相关管理制度和流程，将其纳入到施工单位的管理体系中来。

3.建立劳务分包信息化管理

建立劳务分包队伍信息库，重点收集各地劳务分包队伍的资质、专业、规模、业绩及良好的施工记录，建立企业内部劳务分包队伍的信用等级、风险系数等关键指标，能够有效对劳务分包队伍进行筛选。

（二）劳务单位内部组织管理风险防范：

重点检查劳务分包单位的内部机构设置是否完善，各相关职能是否齐全，职责是否明确。主要以劳务分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的组织机构、人员、设备与劳务分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的是否一致。

（三）劳务分包合同风险防范措施

施工企业要切实做好合同签订过程中对劳务承包人的资质审查工作，杜绝直接与“包工头”签订合同的形象。在分包合同洽谈过程中，要求劳务分包单位要为劳务工人缴纳意外保险，并缴纳履约保证金。

（四）劳务分包在合同履约过程中的风险防范措施

1.劳务分包再分包风险防范措施

严把劳务分包队伍进入门槛，选择有相应资质和实力的劳务分包企业，在合同条款中明确不得再转包工程；明确相应违约责任。

2.劳务分包缺乏科学合理配置现场作业面的风险防范措施

在施工过程中要精心组织、统筹安排，相关管理人员要督促劳务分包单位合理划分施工标段和内容，各施工班组间工作要难易结合，避免差别化对待。

3.劳务分包施工过程中的风险防范措施

在开工前，要求劳务分包单位实行实名制管理，对劳务人员实行备案制，集中培训，考核合格后方可上岗。对于特殊工种必须持证上岗，并经岗前培训、考试，合格后方可进入现场施工。

4.劳务分包的变更、签证、结算风险防范措施

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建立分包商安全业绩档案，择优选用分包队伍，强化分包商的安全管理，杜绝“以包代管”和“包而不管”现象，加强现场监督，提高施工人员的安全素质和防范能力，加大执行力度，是确保工程施工安全、高效的重要保证。

【关键词】

分包商；安全管理

在一些较大的工程项目中，分包商作为工程施工中一支不可缺少的力量，承担着劳务分包或辅助工程分包的施工任务，多年来为完成各类工程建设任务，发挥了积极作用。但是从近年来发生的各类事故看，大部分发生在分包商身上，说明在分包商的安全管理上还存在一些薄弱环节，分包队伍素质参差不齐，直接影响整个施工现场的安全，如何强化分包商的安全管理？减少和避免安全事故的发生，成为各级安全管理人员必须面对的问题。在油田开展“我要安全”和安全生产管理提升等主题活动中，我处始终把承包商、分包商人员同样对待，严格安全资质审查，认真组织开展入场安全教育和安全交底，学习贯彻石化集团公司安全生产禁令，完善安全措施，提高分包商人员安全意识，逐步实现了“我要安全”的转变，确保工程施工安全、高效运行。

1 优选分包队伍，消除后续安全隐患

工程总承包单位在实施项目分包或劳务分包时，应选择具备相应安全资质的施工单位，对于超资质和缺少有效安全证件的承包商不得使用，不得盲目将工程项目分包给安全业绩不佳的单位，并经建设方审查备案。严把分包商主要管理人员安全持证关，并与合格的分包商签定安全施工协议和安全承诺书，明确分包商的安全职责，督促他们自觉遵守国家、集团公司和油田有关安全生产的法律、法规和规章制度，加强分包工程项目的安全管理，提高操作人员的安全意识，杜绝“三违”现象的发生。对没有安全资格证的人员不得从事安全管理工作，特种作业人员必须持证上岗，杜绝无证操作，以免给施工造成安全隐患和经济损失。同时，建立健全合格的分包商名录，定期考核评价，择优选用，杜绝盲目的零散用工。

2 加强现场安全管理，降低施工过程风险

加强对工程项目各环节的安全技术和安全风险交底，是现场安全管理的重点所在，推行“管到班、领着干、站到位”活动，监督和督促总包商将各类安全技术措施及时对分包商进行详细安全交底，使工程的管理层和操作层在施工管理上不脱节、不失控，安全防范措施才能落实到位。认真落实施工现场“211安全工作法”（单位周一HSE活动和班组安全活动、作业计划书、岗位危害识别卡），坚持每天对每道工序进行岗位危害识别和风险评估，制作危险源作业公示牌，加强直接作业环节培训和跟班监控，并将岗位危害识别及防范措施，层层落实到施工现场的直接作业人员，落实“班前安全技术交底记录”签字措施，让施工人员真正明白每一道工序和作业环节中应注意的安全事项和防范措施，懂得消除安全隐患的方法和技能，做到防患于未然，提高操作人员应对突发事件的能力。同时承包商应及时制定每一工序的安全施工方案和应急预案，安排专职安全监督人员，认真履行和督促落实每个安全施工措施，对施工过程中的临时用电、进入受限空间、高处作业、破土作业等直接作业环节，督促专业技术人员对施工人员进行现场安全技术交底和安全告知，降低施工过程中的风险程度。

坚持施工全过程的安全监督。落实对施工全过程、全天候的进行安全监督检查，及时了解每天工程进度和存在问题，对存在的安全隐患及时提出并进行分析整改，树立“查除一处隐患，奉献一片爱心”的思想，以书面告知和隐患整改通知单等形式责令施工方进行及时整改，制定防范措施。对整改不彻底或不进行整改的施工队伍，则强制停工整改，直到验收合格后，才能恢复施工，将各类安全隐患消灭在萌芽状态，做到防患于未然。

加强对特种施工机具和特种作业人员的重点监管，严查特种设备的安全年检证和特种作业人员的安全操作证，严禁违章操作和无证操作。施工现场往往是施工人员多，施工机械多，交叉作业多，认真落实施工现场交叉作业安全措施，做到谁施工作业，谁负责做好安全防护。督促总承包方对分包队伍的重点现场监管，对不同施工单位在同一作业点进行的交叉施工，相互之间应签订“交叉作业安全协议”，明确施工双方的安全责任和义务，做到统一协调，统一指挥，相互配合。如：在管线穿越道路的顶管作业施工过程中，首先要求施工单位使用检验合格的起重和顶管设备，保证设备自身的安全。二是加强顶管作业基坑加固的强制管理，防止作业过程中出现塌方。三是及时办理进入受限空间作业许可证，做到劳保防护、通风设施等安全防范措施到位，确保施工人员的安全。四是严格对受限空间作业区域进行气体检测，并根据检测结果采取相应的安全防范措施。五是密切与地面施工人员沟通协调，相互监督。只有多方密切配合，避免相互影响，才能保证施工全过程安全。

严格现场设备临时用电的安全管理。对安全附件不全、没有安全合格证的设备一律不准进场使用，对没有操作证的特种作业人员禁止相关作业。临时用电设备必须到达“一机一闸一保护”，临时用电线路到达“三级”安全防护，配电箱（柜）的接零（地）措施切实有效，安全警示标志明显醒目，确保施工的用电安全。加强施工现场安全管理，严格规章制度落实，使工程施工的每个人都能自觉地遵守作业现场安全“七想七不干”（即：一想安全禁令，不遵守遵守不干；二想安全风险，不清楚不干；三想安全措施，不落实不干；四想安全环境，不合格不干；五想安全技能，不具备不干；六想安全用品，不配备不干；七想安全确认，不完善不干），从根本上消除各类安全隐患，做到安全、文明施工。

3 进行安全业绩评价，建立可靠的分包市场

及时对分包商进行全面的综合考核评价：对预防事故和职业卫生等措施的执行情况、对安全法律法规的自觉遵守情况、对遵守甲方安全管理规定以及安全监督检查提出问题的及时整改落实情况和安全措施方案的执行情况，进行及时全面的考核评价，对优秀的施工队伍，优先选用；对不服从管理，安全业绩较差的施工队伍及时淘汰，提高分包队伍的整体安全管理水平。选择分包商不能只为了经济利益而对其安全资质和安全业绩不闻不问，建设单位、总承包单位等各方面要建立连带责任，共同承担管理职责，有助于安全管理的有效运行。

总之，加强分包商的安全管理，需求建设各方切实落实安全管理制度，层层监管，杜绝“以包代管”和“包而不管”，采取有效措施杜绝“三违”现象，加强关键岗位和特种作业人员的安全教育，提高安全操作技能和应对突发事件的能力，择优选用分包队伍，促使各项安全措施得到真正落实，确保每项工程的安全顺利进行。

【参考文献】

[1]《中国石化承包商安全管理规定》

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关键词：分包；资料管理；若干问题；解决措施

中图分类号：TU71 文献标识码： A

引言：目前，在各大建筑公司所施工的工程尤其是大面积的工程，基本上都有多多少少的工程分包出去了，由于分包单位人员的相对不固定，一些需要有专业技术的人员也不得不临时招聘，资料员也不例外，这样就给所分包工程的内业资料质量留下了隐患，同时也给总包单位的资料管理增加了难度，使工程资料迟迟不能移交建设单位或档案馆，同时也直接影响了工程结算。有的资料应质量问题，在遇到因施工质量问题的诉讼案件中，施工单位往往因成资料的不合格而处于被动的局面，甚至败诉。因此作为总包单位就必须加强这方面的管理，采取一定的措施，方能减少工程资料的质量问题。

1、资料员任用问题

存在问题：资料员临时现找。首先是没有上岗证，资料员无证上岗后，为了达到持证上岗比例的要求，便一边工作一边急着考证，由于没有整理过资料，资料问题就相当较多，如资料目录滞后或没有编目录、合格证收集不全、收了过期的合格证、试验漏做、资料归类错误等漏洞百出。

解决措施：分包单位必须招用有上岗证的资料员，却有困难的，招用的无证资料员要先到总包单位实习一段时间，或者向有经验的老资料员学徒，学徒期间，无证资料员应该马上参加考证学习，获得上岗证后方可独立工作。对于刚考取上岗证的资料员，总包单位的资料员应对其做好重点指导和检查。

2、资料软件问题

存在问题：分包单位的领导对应该用什么样的资料软件并不太了解，很多情况下都是让刚上任的资料员自行购买，由于信息相对闭塞，购买的资料软件往往是是非正版的、或者是一些杂牌软件，容易与总办单位用的软件不兼容，资料表格不统一，甚至出现错误。

解决措施：总包单位在和分包签订合同中、资料交底时、甚至在招标过程中，都要考虑到这一点，要求分包单位使用的资料软件要和总包统一，购买正版通用软件或当地质量监督部门推荐的正版软件。分包单位在购买资料软件时也要考虑和总包保持统一，相互之间做好沟通。

3、使用标准问题

存在问题：分包单位最容易使用过期的规程，这一点从分包单位的各种施工方案中就可以看出，如混凝土施工方案中，所用的规范依据，很多是过期作废的，甚至依据的规范、规程有一半都是作废的。使用旧规程，也会给工程质量带来很多隐患和麻烦。

解决措施：总包单位要经常检查分包单位所使用的规范是否使现用的、有效的。注意使用的资料规程是否正确、资料规程有国标、行标、地标的不同，一般用的是地标为多。同时总包要经常把新规程、规范的信息传给分包单位。

4、资料责任问题

存在问题：很多情况下，分包单位对资料责任不清，有的认为经常有总包查看，就为做资料而作资料，资料失去真实性。

解决措施：所有资料均应执行“谁施工、谁负责、谁签认的”的原则，总包在和分包签订资料交底时要明确责任，总包只是指导性作用。因此分包单位必须保证施工资料的真实性、有效性。

5、资料范例问题

存在问题：市场上的资料范例有很多种，每个资料范例都对应者相应的资料软件，有时一个资料软件有好几种范例，问题是容易出现分包单位买的资料范例和用的资料软件不对应、或者范例已经过时。

解决措施：总包应和分包统一选择最新最完善的范例。总包和分包资料员应人手一套，以便随时参考。分包单位所有资料的第一份，报总包资料室一起确定格式及内容，分包单位应积极配合并及时整改。

6、资料签字问题

存在问题：资料签字不全、他人代签、漏签、需要双签的没有双签。遇到质量问题责任就难以追究、落实。技术交底一人带签现象也非常普遍。

解决措施：与总包有合同关系的分包资料，表格中技术负责人和质检总包与分包进行双签，所有签字均用黑色签字。在检查分包资料中，用注意资料的签字手续是否齐全、正确、有效。施工方案及交底，由分包编制审核后，再报总包进行审核。所有分项工程的技术交底应签字齐全，并附签名记录。

7、施工日志问题

存在问题：日志漏记、缺日志、记录不全、填写潦草。

解决措施：各分包单位应有相关人员及时进行施工日志的填写，要求施工日志应记录以下内容：

（1）当天的施工项目，工程部位、工程量、施工人数及负责人、大宗材料进场等。

（2）当天的会议，并简要概括会议内容。

（3）施工的验收情况，并写明参加验收的人员等。

（4）要求填写认真、内容要详尽。

8、用纸问题

存在问题：用纸不一，尤其是多家分包单位的工程，用纸也是五花八门，合格证有的粘贴有的不粘贴，厚薄不一、颜色不一。

解决措施：总包单位应对纸张做出要求，用纸大小总包应和分包统一，如所有证明文件均用A4纸，若厂家所提供的文件比A4纸小，要将证明文件贴在A4纸上，注明进场日期、进场数量、使用部位；其它资料要靠右侧粘贴，左边留出装订位置，上下要居中。分目录纸采用浅粉色，总目录采用白色，封皮纸为120克，颜色与格式同总包。

9、工程资料组卷问题

存在问题：资料组卷格式不统一，资料盒各自购买形成样式各异。

解决措施：资料盒采用蓝色塑料盒（侧签最好宽点，便于填写盒内具体内容）。盒签及盒盖目录采用总包设计的格式，进行粘贴。工程竣工后，与总包有合同关系的分包单位，施工归档资料（含竣工图）交总包并配合汇总，总包对该资料进行检查验收，存在问题的分包应积极做好整改，符合要求后由总包交建设单位。

10、资料人员之间的协调问题

存在问题：分包资料员对总包资料员的指导和检查有抵触现象，不按总包的资料要求制作资料，我行我素，造成资料质量低劣，且不按时移交资料。让总包单位很被动。

解决措施：总包单位对资料出现的这种问题要有预见性，和分包单位签订合同时要注意增加这方面的相应内容，分包单位也要有相应的管理措施，以及对不服从管理的资料员要有惩罚措施。资料员的工作态度和工作完成情况直接和工资挂钩，甚至可以按照有关管理规定直接辞退换人。

针对一些分包单位资料员不服从管理、不认真整改资料的情况，有的总包单位采用了用资料整改通知单的方式，将资料整改通知单直接发给分包单位的资料员，并同时传递给分包单位负责技术的领导，实践证明其效果还相当不错。

11、资料移交

存在问题：工程竣工后，分包单位往往过早的辞退资料员，而资料却没有最终组卷，甚至存在资料遗失、缺损，在软件中未打印。被辞退的资料员将资料软件及资料电子版文件拷走的现象。

解决措施：提前做好准备，对资料移交做出要求。如竣工后有分包资料员及时将资料移交总包。分包单位要对提前辞退的资料员做好工作交接。

参考文献：

[1]《建筑工程资料管理规程》DBJ/T695-2009.

[2]《从建筑理论到施工实践》，于五星著.团结出版社，2003.7月第一版.

[3]《建筑长城杯工程质量评审标准》DBJ/T01-70-2003.

[4]《建筑结构长城杯工程质量评审标准》DBJ/T01-69-2003.

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关键词：配电网；劳务分包；问题；应对措施

中图分类号：U224文献标识码： A

1、现存配电网劳务分包问题

1.1、劳务分包管理中存在的问题

（1）劳务分包队伍选择不规范。长期以来，电力施工企业对劳务分包队伍选择比较随意，没有执行严格的招标制度。

（2）劳务分包队伍合同签订不完善。这在很多电力施工企业中普遍都存在，为了简单省事，电力施工企业只与劳务分包队伍达成口头协议；或签订了书面合同，担责任和义务约定不明确，约束效果差。

（3）缺乏对劳务分包管理的过程控制。很多电力企业在劳务分包进场后，管理简单，缺乏控制，技术交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪费严重，甚至造成一些隐蔽工程严重的质量问题。

1.2 资质审查不严或不进行资质审查

在劳务分包合同签订时应当是由发包人与具备相应劳务资质的企业签订劳务分包合同，由劳务分包企业组建现场施工项目部直接领导施工生产工作，而在实际中，往往是“包工头”自己挂靠一家企业，被挂靠的企业有些具备一定的资质，有些企业仅仅是个皮包公司，发包人对包工头提供的资质审查不严或者根本不进行审查。

1.3工程款结算及支付条款约定不合理或不明确

在劳务分包合同中由于对工程款结算和支付条款约定不合理或不明确，导致部分发包单位以业主还未结算、还未进行竣工验收或工程量上级还未审核完成等理由造成部分工程量不能够按照正常结算周期结算，工程款也不能够及时支付分包单位，另外许多单位在工程完工时尾款迟迟不付，造成劳务分包单位的资金周转困难。

1.4 劳务分包单位缺少对农民工的缺少保障

在大量的劳务分包单位为了能够使得到工程项目尽快完工，导致对农民工的工资保证、安全保证、休息时间保证、工伤保险等没有保障，即使有一些约定也仅仅是一些不痛不痒的条款，对劳务分包单位根本起不到任何约束作用。

1.5 施工现场安全问题

劳务分包后施工现场一般比较混乱，杂物乱放，乱接电线，不带安全帽，工器具乱放，安全措施不到位，违规操作，不听指挥

2、劳务分包管理困境成因分析

2.1政策与社会环境压力

近年来，国家先后出台了多项法律法规和管理办法，这些法规政策表现为对相对弱势的农民工的保护，而对施工企业损害农民工权益的行为处罚力度较大，无论施工企业是否处在合法的角度，一旦发生，施工企业必然受到严厉处罚，这对施工企业经营管理来说无疑增大了困难。同时，施工企业还有来自社会环境的压力。这主要是施工企业为了拿到工程，不得已与开发商（业主）签订附带合同，即指定的劳务分包队伍。或者其他有背景的社会关系的干预，使得劳务分包队伍难以管理。

2.2“民工荒”导致选择劳务队伍“饥不择食”。

特别是近两年来，随着建设工程项目的不断增多，建筑业农民工出现严重不足，相对于其他行业，综合考虑劳动强度、待遇、工作环境和生活环境等因素，用工显然没有优势。加之具有熟练技术和经验丰富的工人出现断层，优秀农民工更是数量不足。由于开发商（业主）对工期的要求都比较紧，为了抢工期，必然加大投入，这就增加了劳动力的有效需求，“民工荒”导致劳动力供不应求的现象使企业在选择劳务队伍时出现了“饥不择食”。

2.3技术管理体制不完善

劳务分包队伍在施工中出现工程质量差、工期滞后等问题，其实都与技术管理体制不完善有着密切关系，其中技术人才和过程管理不到位是其中最为关键的两个因素。随着配电网工程的飞速发展，施工企业承揽的工程量迅速增加，但企业的技术人才并没有随着市场的拓展而增加。这是目前施工企业比较普遍的现象。很多技术人员比较年轻，缺乏施工管理经验。如果技术人员指导不力，劳务分包队伍的认同感就会降低，队伍控制起来也就比较困难。同时，管理人员同劳务队伍一样，如果缺乏过程管理的动力，劳务队伍的管理就难以按照既定的计划推进。

2.4 资金统筹不易协调

配电网项目资金投入巨大，对现金流要求高。往往工程越大，向开发商（业主）交纳的保证金也越高。企业的现金流主要依靠工程进度款，如果开发商（业主）资金周转困难，那么施工企业垫资会越多。即使开发商（业主）很有实力，为了规避风险，也不可能全额拨付进度款，仅靠施工企业统筹资金协调，现金流极易出现断裂，从而影响劳务队伍的工资发放。

2.5 缺少安全隐患意识

配电网行业自身的特殊性，本来就是高风险项目，存在很大安全隐患，需要劳务分包单位特别重视，而劳务单位缺少正规的培训教育，与电力行业提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人员安全意识薄弱，没有形成良好的操作习惯，使之出现习惯性违规现象的发生，从而导致一系列的致命错误，引发相应的安全事故

3、加强劳务分包管理的对策

3.1 依法分包

学习了解有关劳务分包的政策法规；严格审查劳务分包单位的资格；规范劳务分包合同；监督劳务分包单位与其雇用民工之间的劳动关系；不违反劳务分包中的禁止性规定。在实践中，我们概括了劳务分包“十不准”，即：①不准转包、违法分包、再次分包；②不准分包给无法人执照、无资质的单位；③不准使用挂靠其他有执照有资质企业的单位；④不准使用不规范的合同文本；⑤不准在合同文本中使用非劳务分包性质的内容，如桩基工程协议、工程款、大型设备租赁、主材采购；⑥不准在书面合同中规定收取管理费；⑦不准承（总）包方 以自己的名义直接将工资支付给非直接雇用的民工；⑧不准承（总）包方以自己的名义为分包方的任何人员发放有关其身份的证件，如工作证、名片等；⑨不准分包方以承（总）包方及其项目部的名义与第三方发生经济关系；⑩不准乱刻乱盖项目部印章、乱签字。

3.2 严把劳务分包单位资质审查关，合同签订关

在合同签订前一定要选择有资质、有实力、有信誉的劳务分包单位参与投标，发包人要利用网络、实地考察等方式对劳务分包单位进行详细了解，参观分包单位以往参与建设的工程实例，保证分包单位各项硬件条件满足要求。合同必须由发包人和劳务分包单位法人或授权委托人签订，在合同履行中要定期、不定期检查劳务分包单位与工人的用工合同是否签订，劳务分包单位是否为工人办理意外伤害保险等。

3.3 细化合同条款，有效防范合同风险

在合同签订前发包方与劳务分包单位应参照国家和电力行业出台的各类项目工程劳务分包合同示范文本对合同条款进行分析研究，对其中有关质量、进度、安全、工期、奖惩制度、工程款结算与支付等条款进行细化，并邀请单位技术、财务、管理等部门人员共同配合，对分包单位的施工项目进行分析研究，从而制定出一份比较完善的劳务分包合同。同时在合同签订过程中把廉政协议书、安全协议书、保障农民工权益协议书、进场机械设备人员清单等资料作为合同附件一并交给劳务分包单位，另外明确双方往来的文件、签证等资料均要作为分包合同的重要部分。在合同签订后及时进行合同交底，进一步明确双方权利与义务。

3.4 健全农民工工资保障制度

企业对于合法的劳务分包单位的农民工工资支付,依法只有监督的权利,没有直接支付的义务。因承(总)包企业与此类农民工之间不存在劳动合同关系，所以在于劳务分包合同签订前要求劳务分包单位将一定数额的农民工工资保证金存入发包方的专用账户，监督劳务分包单位为每一名工人办理人身意外伤害保险。在合同签订过程中发包方必须让分包单位签订保障农民工权益协议书作为合同附件，与合同具有同等法律效力。在合同履行过程中发包方要监督分包单位农民工工资发放情况，每月工资发放表必须到发包方财务备案，确保农民工权益得到最大保障。对于工资发放不及时不到位的分包单位发包方有权停止工程款支付，特殊情况下发包方可以动用农民工工资保证金发放工人工资。

3.5建立安全生产管理制度

在电力施工过程中认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针。项目经理是安全生产、消防工作的第一责任者，建立、健全各级各部门的安全生产责任制，责任落实到人。劳务分包队有明确的安全指标、奖惩办法，做到谁施工谁对安全负责。所有参施人员上岗前都必须进行安全教育学习，考试合格后方可施工。一线工人应掌握本工种操作技能的同时，更加姚熟悉本工种安全技术操作规程。所有进入工地人员必须戴安全帽，高空作业人员系安全带，遵章守纪，佩戴标记。严禁违章指挥，违章作业。工人对领导的违章指挥有权拒绝，建立安全否绝制度。每个工作班组都应设立专职安全员，安全员每天检查，发现问题及时纠正，经理部每周组织一次检查，对查出的问题限时整改，做到定人、定措施，检查有记录。

4 结束语

劳务分包已经成为如今10kV及以下配电网施工建设的重要趋势。劳务分包和工程项目施工管理如何有效结合，使之互相促进成为一体是多经企业当前需试探的一项重要举措。主要方法为：（一）严把劳务队伍审核关。（二）强化劳务分包合同管理。（三）建立健全各项管理制度。（四）加强施工过程安全控制管理。（五）建立劳务队伍数据库和信用评价体系。综上所述，结合目前我企业实际，在配网项目管理中，执行比较好的是组织管理、安全管理、质量管理、进度管理、收尾管理。工程项目的施工管理还需注入新的管理理念，有待不断完善，应适时地引入资源管理、沟通管理、信息管理、变更管理、风险管理等新管理思想。只有这样，才能使企业自身与外部劳务合力干好每一个工程，达到双赢.

参考资料：

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1电网建设工程分包管理存在的安全问题

当前，电网建设工程分包管理主要存在以下几个安全问题。(1)对分包单位或队伍的安全资质审查不严格。一些单位受制于预算不足、工期紧张等现实压力，忽视对分包单位资质能力的动态审查，导致违规转包、层层分包、挂靠资质等现象普遍存在。存在很多招投标时申报的单位和中标后实际进场施工的单位根本不是同一家，有的甚至是无施工资质的包工队以及层层转包的现象。这些都给工程施工留下了严重的安全隐患。(2)分包队伍在安全上投入偏少。一些分包单位为了节约开支不按规定设立安监人员，一些单位不肯花钱做好施工现场的安全防范措施，存在老化、损坏的安全防护用品、安全工器具超期“带病”使用的情况，导致施工人员在施工中容易受到伤害。(3)分包队伍人员安全意识不足、技术素质较差。由于电网建设作业环境普遍艰苦，劳动强度大，尤其是线路工程，作业环境更是复杂、危险。一些工程分包队伍，在招收劳务工时，片面强调身体素质，将能吃苦耐劳、服从安排等“硬件”要求作为第一条件，而对文化素质、技能水平等“软件”要求反而不高。加之一些单位没有对这类人员进行针对性的安全教育，作业人员不知者无畏，不懂危险、不懂避险，特别是一些施工负责人或者说是包工头，不但不带头遵章守纪，反而带头蛮干、盲目冒险作业，导致伤亡事故屡有发生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度规定虽多，但执行不到位，许多规定被束之高阁、流于形式。发包单位以包代管，在安全管理上对分包单位关心较少，监督检查不力，造成安全职责不明确，安全管理粗放，甚至连基本的安全要求、安全措施都得不到落实；习惯性违章无人制止，时有发生，安全隐患不能提前消除，事故风险仍如利剑高悬。总体来说，分包队伍安全基础薄弱，安全管理水平普遍较低，加之发包单位责任不落实、安全管控不到位，分包工程安全风险十分突出。这些问题已成为当前电网基建安全的潜在隐患，只有持续加强规范化管理，才能保障分包工程的安全。

2电网建设工程分包管理措施

2.1严把分包入口关

工程分包方式不合理，以劳务分包之名行专业分包之实，分包管理粗放，分包队伍人员素质、管理能力、监督管控等方面严重不足，分包单位超能力承接工程现象突出，这些都可能导致安全事故的发生。为加强源头治理，就必须严把入口关，建立健全分包管理制度，严格分包准入管理。(1)要认真进行分包商资质审查。分包商资质审查的重点在于分包商的施工技术能力、安全质量保障能力和同类工程业绩。分包商资质条件必须符合国家建筑业企业资质管理相关规定，所承接工程必须符合相应的专业承包资质。(2)要开展分包商安全能力评价，综合评估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力评价是在公司分包商资信评价的基础上，从资质管理、安全管理、质量管理、进度管理、人员管理、机具管理等方面对分包商承揽工程能力进行综合评估。通过收集工程分包商的有关信息，评估其承接工程项目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退机制。分包商清退机制是对违法、违规进行分包作业或管理水平差、人员素质低、不服从管理的分包商以及违法、违规的个人及时予以清退的制度和措施。分包商清退机制是通过建立“黑名单”记录，实施安全“一票否决”。凡是安全管理不达标的，一律纳入“黑名单”，严禁在各类工程项目中使用；同时加强对分包商的全过程动态管理，动态掌握分包商施工管理能力、作业人员技能水平、现场施工情况，及时发现、清退不合格的分包队伍和个人。坚决清退“资质合格、实际能力不合格”的队伍。

2.2强化分包安全管理

一些分包工程，安全管理工作粗放，关键岗位人员对自身专业领域的事故风险辨识能力严重不足，风险管控失责，安全管理效能低下，“人员到岗”与“责任到位”严重背离，现场风险因素“失察”、违章行为查处不力，导致事故防范“失责”。(1)要不折不扣执行《电力安全工作规程》(简称《安规》)。实践和事故已经反复证明，确保电力生产人身安全，最有效、最直接的办法就是严格执行《安规》，不能打半点折扣。对分包工程来说，必须采取有效手段，促使分包队伍人员从内到外都能认同安全规程的重要性和严肃性，知行合一，无论从事什么工作都能严格执行《安规》，只有这样，安全工作才能得以保证。(2)要加强施工作业现场安全管理。各项检修、预试、施工等工作计划安排，必须量力而行，保证在作业力量、管理能力可以控制的范围之内。要从工作组织和管理制度上，坚决防止出现赶工期、拼设备、长期加班加点、疲劳作业现象。要按规定落实危险点分析预控、标准化作业要求，确保施工作业人员任务清楚、危险点清楚、作业程序方法清楚、安全保障措施清楚，严禁走过场。(3)要严抓反习惯性违章工作。“千里之堤，毁于蚁穴”，在实际工作中要防微杜渐，从小事抓起，及时纠正不安全行为，让反习惯性违章成为硬约束，及时处理好不安全因素，将不安全事件和事故苗头扼杀在萌芽状态。

2.3充分发挥关键人员作用

俗话说“火车跑得快，全靠车头带”。现场工作负责人或者班组长作为关键核心人员，是现场安全的第一责任人，是安全工作基础的基础，工作负责人的表现直接关系到全局的安全。具体到分包队伍来说，负责人通常也是领头人，其与作业人员有可能既是工友又是同乡的关系，往往在分包队伍中有很高威信。如果领头人能发挥正面积极作用，安全就会多一分保障；如果领头人起到负面消极作用，发生事故的机率会大大增加。国家电网公司通报的多起分包工程事故案例，就是由于负责人违章指挥，农民工兄弟冒险蛮干而发生的悲剧。因此要重点抓好关键人员特别是领头人的管理，工作负责人必须熟习安全规程，掌握必要的技术知识，提高责任心、原则性、工作能力，具备一定的指挥能力；同时要以身作则，大胆管理，引导员工加强学习，增强员工的自我防护能力，并带头遵章守纪，带领作业人员都成为安全明白人，才能做到事事安全。

2.4加强安全教育培训和惩戒力度

安全教育培训能点石成金，是提高人员安全意识和技术水平的重要途径，是保障分包工程安全的治本之策。以人为本，绝不应是一句空话。对分包队伍人员的安全教育要注意层次性、针对性，要针对分包人员文化程度、技能水平各异的复杂情况，因地制宜、因材施教。要根据每个作业人员具体从事的工作来确定教育、培训的内容，内容不在于多，但要实用，重点灌输生命安全意识，使每个人都能真正掌握必须具备的安全知识，真正做到达不到要求者不得上岗。同时要发挥经济处罚的指挥棒作用，制定并执行比如不戴安全帽进入现场一次罚款多少钱，将罚款用于奖励安全表现优秀的人员等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、办法，引导和督促分包队伍人员遵章守纪。

3结束语

近年来，电力安全生产虽然逐渐步入良性循环轨道，工程建设安全管理也日趋规范，但在工程分包工作中还存在着这样那样的问题，安全事故也时有发生。对每一位电网建设工程从业者来说，对待安全工作必须常存敬畏之心、戒惧之心，要勇于正视问题、解决问题，通过对症施治、查漏补缺、持续改进，为电力工程建设安全保驾护航。

作者:童庆刚 单位:国网四川省电力公司

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关键词：建筑施工集团；增值税；筹划情况；现状；措施

随着我国税收政策的调整，“营改增”的提出对建筑施工集团的日常管理提出了新的要求，“营改增”的实施是为了帮助企业降低税负，但是因为建筑施工集团在众多管理方面存在问题，造成部分大型建筑施工集团的企业税负反而出现上升问题。

一、大型建筑施工集团增值税筹划存在问题

（一）分包结算管理不到位，无法及时抵扣进项税大型建筑施工集团在从事建筑工程过程中，通常存在着较多的分包业务，通过分包既能凸显出某一施工项目的专业性，而且有利于加快施工进度，保证按照合同要求及时完成约定的工程量。专业工程分包、劳务分包是目前大型建筑企业采用的主要建筑工程分包形式，其中专业工程分包指的是由总承包人在获取某项工程的总承包权后，在发包人同意的情况下，将整个项目工程建设中的非主要或者专业性较强工程采取分包形式，由有相应施工资质、施工经验的施工单位负责某一个分项工程的日常施工与管理。劳务分包则是由工程总承包单位提供相关的建筑施工材料，由相应的施工劳务分包单位负责日常具体施工，即包工不包料。劳务分包中主要是劳动力的输出，涉及的费用除了人工费，同时还有小型机械使用费、辅助材料费用等。劳务分包模式下工程款结算采取验工计价方式，大型建筑企业在对劳务分包管理中，会因为较多因素影响，比如结算阶段资金不足、工程核算的滞后性等，造成验工计价中存在相关问题，如超验、滞验、欠验，出现拖欠劳务费或者验工计价的滞后，这种情况下，作为分包企业无法及时提供需要开具的增值税专用发票［1］。上述问题使得大型建工集团在处理分包工程问题时，不能及时取得并抵扣进项税额，对建筑集团而言，分包工程的增值税缴纳应提前完成，不仅需要建筑集团有一定的资金输出，而且税务风险也会增加。

（二）能够合规获取发票途径与额度有限建筑集团属于增值税的一般纳税人，其在工程管理中涉及人工费、材料费、机械费。其中人工费在税改前有多种方式，如果是正规的分包单位，则可以提供增值税发票，这样可满足抵扣销项税额要求，但是部分分包如果是包工头组织的分包作业或者直接通过工资表反映出人工成本费用，此时无法提供增值税发票，不能够对进项税予以抵扣。施工过程中需要使用的辅助材料、部分机械租赁等在需求率较小的情况下会选择部分零售商购置或者租赁，此时也无法提供增值税发票或者虽然有提供发票，但是发票不正规，这样造成实际合规获取发票的途径较少，同时能够得到的额度也有限，影响到进项抵扣项，增加税负。［2］（三）企业内部关联交易增加税负建筑集团在管理过程中，总承包单位下面有二级分包单位，二级分包单位下面有三级分包单位。总承包单位在采购材料、租赁设备后，将其销售或者提供给二级分包单位、三级分包单位，不同分包单位在整个工程中负责的内容不同，造成不同单位在收入、支出方面存在不同，影响到需要承担的税负。比如某些分包单位尽管存在的进项税额较大，但是销项税额却很小，造成进项税额与销项税额无法抵消；部分分包单位则相反，进项税额较少，但是销项税额却很大，此时需要缴纳的增值税较多。注重复杂的集团内部关联问题影响到税务筹划，出现销项与进项的不平等。

二、大型建筑施工集团增值税筹划措施

（一）建筑分包内容的税务筹划针对建筑分包内容存在的问题，可采取以下管理措施：（1）专业分包结算管理税务筹划。建筑集团作为施工总承包，需要在日常管理中重视对专业分包单位的业务管理，确保分包单位在完成合同约定工程量后，建筑集团应对及时进行验工计价，并做好相关文件签署；工程款结算方面可先开票，然后付款，这样能够及时获取分包单位的增值税发票，有利于进项税的抵扣，减少建筑集团总承包单位对增值税垫付行为直接对自身资金利用产生影响。专业分包结算管理税务筹划方面，需要强化对专业分包单位工程进展的跟进，及时掌握分包单位的进度，依据合同约定及时做好相应工程量完成后的结算，帮助分包单位完成验工计价，尽早获取分包单位的增值税发票［3］。因而前期合同中可注明“先开票后付款”，并明确对应的发票类型、验工计价完成到需要提供发票的时间等，依靠合同管理以及及时跟进的验工计价相关手续，确保建筑集团在看到增值税发票后为分包单位发放工程款。建筑集团在分包单位管理中还应重视机械、材料等管理，根据实际工程情况与需要，建筑总承包单位可负责购买施工中所需要的材料或者负责租赁机械设备等，然后将采购材料、租赁设备等提供给分包单位，这种情况下，建筑企业总承包单位可通过自己购置材料、租赁设备等进一步增加进项税额度，最大程度抵扣当期销项税额，减少建筑总承包单位的税负。采用上述方式还能够避免分包单位自行购置相关材料或者租赁设备无法取得增值税发票风险，保证税收抵扣额度。（2）劳务分包单位的税务筹划。建筑总承包单位还会涉及劳务分包，劳务分包方面也需要加强进度管理，尽可能缩短劳务分包单位与总承包单位之间的结算周期，避免结算周期过长。当然关于结算周期需要总承包单位与分布单位沟通，并在合同中明确写清要求，分包单位在完成工程量后，总承包单位需要及时跟进，做好验工计价，保证分包单位可及时开具增值税发票，明确结算方式、发票提供形式、发票提供时间要求等；考虑到部分分包单位无法提供增值税专用发票，可采取纯劳务分包形式，此时，建筑总承包单位仅需要支付人工费，而辅助材料费用、机械设备费用等则有总承包单位负责，这样可保证所需的增值税发票，增加抵扣额。当然结合具体的工程，还可以选择机械操作代替人工操作，降低分包工程业务量，机械化施工既有利于管理，而且能够获取增值税专用发票，对建筑集团而言可降低税负。

（二）供应商选择的税务筹划考虑到建筑工程管理中所使用的材料或者租赁设备等部分无法取得增值税专用发票，而建筑材料费用在整个建筑工程资金投入中占比较高。对此，建筑企业需要合理的选择供应商，可优先选择一般纳税人，选择材料供应商中不仅需要考虑材料质量、材料报价等，同时还应考虑材料供应商是否具备一般纳税人的身份，通过选择具有一般纳税人身份的材料供应商或者专业设备租赁商，这样可保证合法获取增值税发票，提高进项抵扣额度。建筑集团在施工中针对部分税负较高或者业务不熟练的部分工程任务，可将其分包给专业的分包施工单位，这样能够在一定程度上增加增值税进项发票，同时对保证工程建设质量、施工进度均有益处。通过分包处理可降低建筑集团总承包单位的人工成本，增加增值税进项。与一般纳税人相关单位合作，能够确保在材料供应、设备租赁等方面获取相应的增值税专用发票与进项税额度。

（三）企业内部关联交易税务筹划针对企业内部关联交易较多，进项税与销项税不平衡引起的增值税较多问题，可采取材料采购单位与销售单位协商的方式，将交易的成交价格适当提高，这样可增加采购单位的进项税额，有更多的进项税额去抵消销项税额，这样可降低增值税税额。对于销售单位而言，本身进项税额留抵较多，进项税与销项税抵消后，实际应缴纳的税额并没有增加，对双方而言可实现互惠互利。法律允许范围内，双方通过协商方式适当调整，可促进税负在企业内部关联交易中的转移，尽可能地增加进项税额与销项税额的抵销额度。实践表明，通过上述增值税税负在集团内部成员单位之间的转移，能够帮助建筑集团降低增值税税负，达到节约成本目的。

（四）建筑企业合同管理税务筹划建筑企业需要重视合同管理，通过合同管理避免其中存在漏洞，合同管理方面可对设计采购施工总承包合同（EPC合同）进行拆分，总承包单位经建设单位同意后，对EPC合同予以拆分，按照业务类型，为其选择最佳的税率，从而形成设计合同、施工合同、物资采购合同、设备租赁合同等，总承包单位与建设单位签署拆分后的合同，这样可规避合同价款按照高税率计算缴纳增值税风险。合同拆分后根据不同合同选择不同的税率，如设计价款增值税税率选择6%，建筑施工价款增值税税率选择9%，材料价款增值税税率选择13%，通过合同拆分，确定出不同业务对应的收入、销项税额。而EPC合同在合同不拆分的情况下，所采用的税率均为9%，直观的可以看到通过合同管理，利用价税分离能够降低部分价款税率，实现增值税税负的下降。［4］

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【关键词】总承包管理；分包管理；协调管理

一、总承包管理模式下分包管理现状

施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。

目前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。

二、施工总承包中的分包管理

总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。

（一）分包合同管理

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。

从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。

（二）分包的进度管理

对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。

（三）分包的协调与沟通管理

在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。

三、分包管理中的总包要素

分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。

（一）前瞻性的总包管理

（1）决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。

（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。

（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工之间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。

（二）总承包管理单位的服务意识

一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。

（三）总承包单位的队伍建设

在积极推行总承包管理模式的同时，必须要高度重视项目管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。

（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。

（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。

（3）提高合同管理水平和履约能力，增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。

（四）总承包单位的制度管理

总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位， 对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。

四、本项目在总承包管理模式下的分包管理

本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项目门诊，医技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、ICU 及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。

本工程门诊，医技，病房楼，是由南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231。

项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同，与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全、成本、文明施工承担连带责任。各家的施工任务有总承包单位负责，对业主负责。

各项目进场后，针对项目的实际情况展开项目策划，从施工技术方案的合理性、经济性、安全性、可操作性、实用性等方面做了工作专项策划；高大模板支设、加速器超厚混凝土施工、邀请专家做了专项论证；针对陕西省优质结构工程、陕西省长安杯、鲁班奖这三个奖项，项目总承包管理部派专人做创优资料、编制专项施工方案、创优策划、工序工艺策划。借鉴以往成功的经验，项目部针对各级奖项的要求标准，制定了专项检查措施、验收措施、纠偏改正措施。做到问题消灭在施工过程中，及时解决了各种工程的通病，确保一步一步通过各级奖项的验收。

项目总承包管理部下设十几家分包单位。针对这十几家分包单位，结合项目特点及各专业进场时间，针对项目总承包管理，项目所有管理人员参与编制完成了总承包管理制度、总承包进出场管理制度、总承包资料管理制度、总承包生产例会制度、总承包质量验收制度、总平面管理制度、施工奖罚制度、冲突协调制度等制度。内容涵盖了总承包管理组织机构、各部门职能划分、总包方及分包方的权利和义务、总包方对分包方的管理、来往函件的管理、工程资料管理、对分包单位处罚管理规定等。

项目部通过等劳务分包管理制度对分包单位进行管理。

要建立为分包解决问题同时也是在为自己解决问题的思路给各分包单位解决问题。通过办公条件提供、材料堆放协调、垂直运输、工序协调、成品保护、施工条件创造等服务，协助分包单位提高管理水平，同时在分包单位心中建立威信。

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1引言

目前，施工总承包模式在国内工程建设领域已有一定的应用历史，积累了大量实践经验，基本形成了完善的管理体系，这为施工总承包模式在变电工程中的应用奠定了良好基础。在变电工程项目中引入施工总承包模式可以有效加深各参建单位的协同合作，提高项目建设效率，缩短施工周期。施工总承包模式下，项目实施过程中以设计单位专业化指导来代替业主单位对项目实施的非效率干预，在严格遵循国家相关法规及建设标准的前提下，可以高质量、高效率地完成项目。

2项目概况

国网新疆电力有限公司克州供电公司生产综合用房、倒班房及配套用房建设项目位于阿图什市产业服务区（劳动路），总建筑面积19928.83m2，生产综合用房地下1层，地上11层，总建筑高度49.8m。生产倒班用房1号、2号，建筑面积8876m2，地上9层，单元式住宅形式。每栋布置3个单元，每个单元每层均布置2套生产倒班用房，共108套。总建筑高度26.8m。项目还包含室外管网、供排水、绿化、消防、道路、围墙、监控视频等。项目计划工期为528日历天；计划开工日期为2020年04月25日；计划竣工日期为2022年8月30日。项目质量管理目标为：生产综合用房创“天山奖”；科技目标为：创“新技术应用示范工程”；安全文明目标为：创自治区级“安全文明标准化工地”。

3施工总承包模式下变电工程项目质量管理要点

质量是工程项目的生命，也是项目管理的重点环节。施工总承包模式下变电工程项目质量管理要求坚持质量第一、以人为本、预防为主以及全过程、全员控制的基本原则，重点对施工招投标、施工准备、正式施工以及竣工验收阶段进行管控，以切实保障项目整体质量，达到项目质量目标。

3.1招投标阶段质量管理

本项目采用邀请招标的方式，因此，在招投标环节应重点关注2方面：（1）关于施工方的评价。由项目部负责组织对施工分包方开展资格审查，并建立审查合格的施工分包方名单，以此作为邀请招标的基础。资格审查的重点应放在施工经验、技术水平、管理能力以及施工设备安装能力等方面，要求必须符合项目施工标准。（2）邀请招标。根据项目部编制的审查合格的施工分包方名单初步筛选符合本项目施工要求的分包方，然后上报招标管理机构审核，经机构批准后邀请相关单位参与招标，要求参与招标的单位不少于3家[1]。最终根据技术评审与商务评审的评审结果确定施工分包单位，评审内容包括相关技术文件资料是否完备；技术经济指标是否具备先进性；是否符合项目标书要求。

3.2施工准备阶段质量管理

本项目施工准备阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商分别与业主单位、分包商、监理单位建立起组织接洽与协调关系，共同制订项目质量监控计划并拟定实施。（2）项目总承包商对施工单位编制的质量管理文件资料进行审查、确认，具体包括质量管控程序、质量管控关键节点等[2]。（3）各项目参建单位尽快熟悉项目施工图纸，在施工设计会审的基础上，根据项目实际情况明确质量管控及创优目标，项目总承包商、业主单位及监理单位对施工方编制的施工组织设计方案进行审查。（4）根据项目设计、施工工艺、机械设备配置、智联管控目标等相关要求，组织项目参建人员进行岗前培训。（5）项目总承包商根据项目实际情况制订质量管控计划以及实施方案[3]。（6）项目总承包商、监理单位以及分包商提前介入，针对项目中采用的新材料、新技术及新工艺开展调研、试验，并开展相关人员培训工作。

3.3正式施工阶段质量管理

本项目正式施工阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商对分包商编制的重大施工方案进行审查、确认。（2）项目总承包商审查施工方特殊工种（焊接、高空等）的上岗证书及完成的作业技术项目是否符合要求。（3）项目总承包商参加施工方质量控制点的检查和确认。（4）参加施工质量事故的调查分析。（5）项目总承包商检查施工机具的配置和质量状况。（6）实测实量管理。项目总承包商每月结合现场进度编制现场实测实量月计划，每月根据实测实量月计划实施。目前，针对现场现浇结构、砌体结构进行实测实量，如图1所示。通过实测数据分析质量问题，制定针对性措施，保障现场实体质量。（7）质量专项治理。项目每周召开一次质量周例会，每月召开一次质量月例会，针对现场出现的质量问题，制定针对性措施，杜绝质量通病频繁出现。

3.4竣工验收阶段质量管理

本项目竣工验收阶段主要采取以下质量管理措施：（1）做好成品防护以及资料管理工作。对成品采取针对性的防护措施，防止因人为或非人为因素造成损害；检查项目施工记录、技术文件、质量检验报告等文件资料是否完备。（2）项目各分包商完成自检工作并确认合格后按照合同约定向总承包商提供竣工资料并申请开展竣工验收工作。项目总承包商收到竣工验收申请后联合监理工程师对分包项目进行验收，如发现质量问题应及时要求分包商整改。（3）竣工验收通过后，项目各分包单位应按照合同约定向总承包商移交相关资料、手续。

4施工总承包模式下变电工程项目安全管理要点

4.1总承包方安全管理措施

本项目中，为保障施工安全，项目总承包商主要采取以下措施：（1）项目部建立以项目经理为第一责任人的安全生产监督管理体系，项目经理与全体管理人员签订安全生产责任目标书，以做到安全管理全员参与，通过明确有关岗位的安全管理职责、安全工程师的安全监督职责，做到监管分离。（3）项目部安全观察员对施工现场内遵章守纪、作业行为安全的一线作业人员发放表彰卡。表彰卡可用于兑换相应奖品，也是评选“行为安全之星”的依据。每月底项目部组织开展月度教育大会暨行为安全之星表彰大会。（3）为进一步提升员工的安全意识，增强应急处置能力，加强现场安全管理，项目部每月组织开展应急演练；签订应急协议医院；将应急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位进行公示、宣贯。

4.2施工分包商安全管理措施

本项目中，为保障施工安全，项目施工分包商主要采取以下措施：（1）项目总工制订危险源辨识计划，组织专业工程师、机电工程师、安全工程师等管理岗位人员开展危险源辨识活动，针对存在的危险源进行评价并制定控制措施，以形成危险源清单，通过项目经理审批后危险源。项目现场管理人员每人每天一条隐患，整改一项安全问题，消除一类安全风险，将隐患及整改情况通过扫描二维码上传。（2）每日分班组召开安全晨会，并将晨会情况通过二维码上报公司安全生产监督管理部；对新进场的工人进行安全教育交底工作；每周组织各班组长开展周安全教育培训活动；每月月底项目部组织召开月底教育大会暨行为安全之星表彰大会、特种作业人员月度教育大会。

5施工总承包模式下变电工程项目进度管理要点

进度管理是整个项目管理的核心与关键点，直接关系到项目其他环节工作的开展，同时有效管控施工进度也是保障项目经济效益的重要途径之一。因此，必须从组织体系、技术层面以及管理层面等角度采取进度管理措施，确保项目能够如期完工交付。

5.1组织措施

为保证工期，本项目采取以下组织措施：（1）项目实行经理负责制，构建以经理为核心的管理组织体系，项目部所属成员应服从经理管理，相互之间明确权责，加强沟通，且要形成具体的问责制度。（2）积极做好包括资金、人员、物资、机器、技术等的施工前期准备工作，按照计划组织人员进入现场，做好设备的安装组建。另外，要加强物资及设备的管理，避免因其造成进度延误。（3）项目总承包商要加强与设计单位、施工单位以及采购单位的联系，及时解决出现的问题，定期组织各单位召开协调会议，定期进入施工现场巡查，及时发现问题并解决问题。（4）落实文明施工管理，尽可能改善参建人员作业、生活环境，定期举办业余活动，丰富参建人员业余生活，使其保持良好的工作状态；定期组织各种竞赛活动，充分调动参建人员积极性与创造性。

5.2技术措施

为保证工期，本项目采取以下技术措施：（1）项目施工单位根据设计方案编制具有可行性的施工技术方案，并就施工技术方案中各道工序以及设计图纸进行审查，最终在图纸会审过程中提出问题并商议解决措施。（2）施工过程中注重技术总结与探讨，尽可能实现各道施工工序一次性完工、一次性验收合格，做到零返工。（3）针对项目中首次采用的新材料、新技术或特殊工艺，应在综合考量后制订完善的施工方案，落实技术交底制度，同时还应组织施工人员开展培训工作。

5.3管理措施

为保证工期，本项目采取以下管理措施：（1）利用P3软件实现信息化管理，根据项目工期要求编制进度计划，计划实施过程中应严格执行，严禁随意改动，进度管理部门应定期向总承包商汇报项目进度情况。（2）项目针对次疫情影响，已调整完成施工总进度计划、一级、二级节点计划。根据总进度计划，编制月进度计划、周进度计划并及时上报监理单位及业主单位，每月、每周审批后执行。项目每周开展生产例会，及时解决现场问题。（3）实施动态化管理，每月对实际施工进度进行检查，对比检查结果及项目进度计划，若存在较大偏差，应及时分析原因并采取调整措施，确保项目施工过程处于可控状态。6结语综上所述，施工总承包商模式下，项目设计、施工及采购环节衔接紧密，有效避免了传统项目管理模式下存在的问题，因此，项目管理重点应集中在施工质量管理、进度管理及安全管理3方面，严格落实各项管控措施，确保项目保质保量如期交付。

【参考文献】

[1]林一鹏.EPC总承包模式下的工程项目管理问题研究[J].建材发展导向,2020,18(2):1-2.

[2]孙卫锋.EPC电力工程施工总承包项目管理及其措施探讨[J].经济与社会发展研究,2019(14):1-2.

篇9

关键词：分包工程；成本控制；财务部门；作用

在市场经济大潮中，由于社会化生产分工的细化，以及国内建筑市场竞争的日趋激烈，建筑工程项目也越来越专业化，对工程质量和服务水平的要求也越来越高。片面追求建筑企业的大而全已不符合市场经济下建筑市场的发展趋势，现代建筑企业应当做的是努力提高竞争力、做精专业化的水平，把企业做强，以获得最大的经济效益。目前国内的建筑市场中，工程项目一般都是由多个承包商承担，特别是在一些专业化程度较高的行业以及在工程项目需要某些特殊技术时，对于建筑企业最好的解决办法就是选择专业队伍实行分包，这样既可以解决企业技术缺乏问题，同时还能保证工程质量要求，这类分包就是我们说的专业分包，还有一种是将劳务作业依法分包给相应资质的劳务分包企业进行施工作业，就是劳务分包。

现代工程项目管理需要项目部有较强的整合能力，尤其对有分包工程的项目更要具备较强的管理能力，因为分包工程会涉及项目部内部工程技术、法律、财务等部门的配合与协作，从工程角度上讲，要选取具有资质、工程质量意识强、技术力量优的分包队伍；从法律角度上讲，要遵循分包合同的合法性；从财务角度上讲，要做到有效控制成本，保证企业合理经济效益的获得。在实际工程施工中，由于缺乏对分包工程进行科学合理的控制，没有制定有效的成本控制措施，导致整个分包工程项目成本的增加，给建筑企业的经营带来风险，甚至导致施工企业在该施工项目中亏损，所以说，财务部门对分包工程的成本控制是非常重要的。

一、工程分包的定义

工程项目的分包是指总承包人或者勘察、设计、施工承包人，在承包建设工程后，经过发包人同意，将其承包的某一非主要及专业性较强的部分工程，再另行发包给具备相应资质的其他承包人，并与其签订分包工程合同。

工程分包不同于工程转包。转包是指工程承包单位承包工程项目后，不履行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以营利为目的，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解，以分包的名义转给其他单位承包，并且不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。转包与分包的根本区别在于: 转包行为中，有的是承包人将其中标工程全部转给他人，自己并不实际履行合同约定的义务；而分包行为则是承包人只是将其承包工程的某一部分或几部分再分包给其他承包人，承包人仍然要就承包合同约定的全部义务的履行向发包人负责。转包会对工程的质量造成很大风险，所以，在《建筑法》以及《合同法》中对工程转包行为做出了禁止性的规定。

二、确定工程分包的程序与重要环节

工程分包首先是选择分包单位，选择分包单位时，总公司层面应在源头上进行控制。在招标过程中，应进行详细的了解和考察，选择有资质、有能力，符合条件的分包单位，这可以有效解决很多后续管理问题。

（一）分包工程的成本控制措施

项目部对外签订分包工程合同前应先进行自评，然后报总公司合同主管部门审定，财务部门应参与项目部与分包队伍的合同评审工作，这也是为控制分包工程成本所必须的程序与措施，评审时应注意以下内容：一是当事人的名称或姓名和住所；二是工程地点及工程内容，合同中应明确分包工程的地点、范围和工程量，并附工程量清单；三是承包方式及合同价款，合同中应明确承包方式、合同价款及价款内容，单价合同应明确合同单价及价款内容，注明是否含税并明确税种税率，还应明确合同变更索赔的条件、方式等；四是合同工期，合同中应明确开工日期、完工日期和总工期（日历天数或月），分包合同中还应明确阶段工期目标，并在合同中明确工期延误责任的划分与奖罚措施；五是质量标准，分包合同中要明确分包工程验收的质量标准，一般不低于业主要求的标准；六是严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要与分包单位有关的业务部门是否扣款出具意见。禁止分包单位以项目部或总公司的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，因需要出具用途的证明要造册并做好登记。分包工程结算工程量时，应编写分包工程结算书，报工程计划部门审核后，报工程项目经理审批，经项目经理批准后，最后送达财务部门办理工程款支付手续，分包工程未办理工程进度结算的，财务人员应不予办理付款手续，工程在没有办理竣工手续前，不能全额拨付工程款，还应按不低于分包工程造价的5%的比例扣留质量保证金，待保修期满后，再按规定结清。

在实际工作中还应注意明确双方的责任、义务、权利等。如明确对方的施工机械投入、人员配备等，以及安全措施、施工技术资料、文明施工、服从管理、工程不得转包、民工工资的及时支付、资金的管理与工程施工的配合等等。还有其他如人力不可抗拒因素及免责条款等。

（二）切实加强合同管理

分包合同可以有效约束分包单位，对协议双方均能有效化解风险，保障自身权益。在整个分包工程施工期间，严格执行合同中约定的内容和事项，监督合同双方认真履行合同义务，准确、及时、完整、真实、连续地核算反映分包成本。尤其是对工程工期、工程质量目标等引起的违约赔偿，要具体明晰。项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束。在分包工程成本控制中，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。应严格按照合同进行工程结算，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他与外单位或个人的经济往来以及技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

另外，无论是项目部与建设单位直接接触中标的工程项目，还是项目部通过其他单位与建设单位间接接触中标的工程项目，或者是其他单位与建设单位通过各种关系中标、但需要企业挂名的工程项目，必须由总公司直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让分包单位以本单位的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。

三、分包工程需要重点防范的几个问题

在分包工程施工中，作为项目部和财务部门要严密防范分包队伍出现问题，做好工程成本控制。分包队伍易出现的问题主要有：大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿分项工程开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去形成巨额亏损；有的分包单位在单价得不到满足时，以撤人员、拖工期来要挟，以达到提高分包单价的目的；有的分包单位，为了早日把利润拿到手，甚至拖欠、不支付工人工资或材料款，更有甚者，有的分包单位在拿到工程预付款后一跑了之，这就需要财务人员在工程分包中实时掌握情况，有必要的话，可监督工程资金的流向。

四、加强企业财务人员培训，提高队伍结构水平

对企业而言，拥有一支高素质的财务人员队伍至关重要。要建设一支高素质的财会人员队伍，就要不断加强财务人员的培训与学习，不断提高财务人员的业务素质。对有志从事财务工作、有较强的进取精神的财务人员，要为他们提供机会、创造条件，进行系统的财务知识培训，强化对财务管理工作的认识和理解，最终实现财务理论知识与实际工作的融会贯通，以更加清晰地把握财务管理的关键点，最大限度地发挥财务管理的监督与服务作用，更好地服务于施工企业的壮大与发展。

对财务人员，一方面要严格财经法规，使企业的财务管理始终处于制度和法规的约束之下；另一方面还要充分发挥奖惩机制的作用，奖勤罚懒。在工作中，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对整个工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

在总公司条件允许时，财务人员应实行总公司委派制，受委派财务人员在经济、人事、晋升及职称等方面都由总公司统一管理，受委派财务人员对总公司和项目部同时负责，在进行会计核算、实施单位管理职能的同时，还要承担监督反映职能，及时向总公司汇报项目部的资金收支、成本核算、财务状况，财务人员可以严格行使监督和管理职责，从根本上改变事后监督所存在的缺陷和不足，在很大程度上减少了违规违纪行为的发生，这也是一种杜绝职务犯罪的有效机制，还可以防止财务人员在分包工程成本控制中，受项目部经理或其他人员的授意，违反规定，不按章办事，对施工企业造成经济损失。

在分包工程施工过程中，作为项目部只有努力加强分包工程成本控制，突出分包工程成本管理的中心地位，不断强化财务部门及财务人员对成本控制全过程的参与，努力加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能切实降低分包风险，不断适应市场竞争的激烈形势，实现成本控制的目标，来实现企业经济利益的最大化，使施工企业得到健康、可持续发展。

参考文献

篇10

【关键词】勘察 设计 分包管理

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

一．前言

分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。建筑工程设计分包则是建筑设计企业之间的专业工程设计项目或劳务项目发生的承、发包关系，作为发包一方的建筑设计企业是分发包人，作为承包一方的设计企业是分承包人。勘察设计分包是随着劳动生产率的提高和社会分工发展的必然产物，是人们追求市场效率，实现有序竞争的迫切要求。分包工程的管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，从而达到合作双方的双赢，所以加强对分包过程的管理就显得尤为重要。

二．目前在勘察设计分包管理中存在的问题

（1）分包商良莠不齐, 整体素质不高，选择难度大。

（2）分包商管理水平低。在工期进度方面存在不严格执行进度计划,仅从自身成本控制角度考虑问题，不肯投入足够的人力、物力。

（3）勘察分包商内部作业人员素质参差不齐，现场人员素质不高，或缺少有效的上岗培训和安全教育，导致现场施工质量不高，工期拖延。

（4）个别分包商存在质量意识不强。存在方案不合理、图纸审核走过场、施工中变更数量庞大等现象，致使投资增加，工程使用功能不能最大限度地发挥，造成很多遗憾。

（5）分包商只顾自身项目管理,没有前瞻性，缺乏与总包商的有效沟通，忽视项目的整体系统性。

三、加强分包过程管理，提高勘察设计质量

1、分包方的评价与选择

根据工程设计的需要，在项目负责人提出分包设计申请并得到主管领导的批准之后，分包活动就进入到设计单位的质量管理程序中，设计单位要对分包商进行考察、评价、选择和确定，对设计分包方考察和评价的因素包括：

(1)分包方是否具有法人资格、企业资质、营业执照、市场准入资格证等；

(2)分包方的设计能力及已完成的代表工作、从事类似项目的经验、项目实际完成绩效等；

(3)分包方财务状况，是否具有承担分包合同风险的能力：

(4)分包方的人员资格要求和基础设备情况；

(5)分包方的质量体系是否有效运行，是否具有质量保证能力。

2、严格控制过程中的质量关

质量控制的过程一般可以分为事前、事中、事后控制。事前控制是对分包商的人员组成、设备资源、技术方案以及企业资质和业绩进行全面的审核，确保所选择的分包商符合分包工程的需要。事中控制是通过对技术文件、报告、报表的审核与分析，对工程质量进行全面控制，通过勘察开工前的检查、取样、标贯、现场试验等工序检查、室内土工试验检查、分项、分部工程完工的检查、成品、试验设备等的检查以及质量控制关键点的控制与检查，来确保质量有效控制。事后控制是对质量事故的处理、勘察设计文件校验整理等工作的控制，保证勘察设计质量的终身责任。

质量控制监督是以勘察设计规范为标准，对完成各个工序、分部项目的质量进行定期和不定期的检查验收，对于不合格的坚决不给予验收，由分包商造成的质量问题由分包商承担责任及费用。

质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查制度。 分包方的设计成果及设计文件，必须经设计总包单位相关专业的负责人和审定人验证和会签，然后作为该设计单位正式设计文件加盖有关印章交给顾客。

3、保证工期及进度的控制

工期是合同履行的重要内容，如果工期滞后会给总包单位带来很大影响，为了让分包商按期完工，总承包单位首先要如期提供完整的输入性技术资料和图纸；及时拨付工程结算款。其次，在安排总进度计划时,各分包商的主要负责人员均应参与,对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、进度等问题,事先制定方案,确保总进度计划的顺利实施。在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间,同时注明关键工序的节点工期。分包商的工作可能是间断的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包应先加强勘察设计实际进度的检查监控,缩小进度更新周期,只有动态的检查进度,才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上,应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。根据实际情况,制定赶工措施,包括激励和惩罚措施,同时充分沟通,谋取业主和相关各方的理解支持。最后，要严格按照合同要求进行管理，对无力保证工期的分包商，随时有权解除合同。

4、人工时控制

在分包设计中，由于设计工作基本上是以人工时来定价的。因此，在项目执行中对各专业的工作进行分解，定额人工时，并要求专业负责人严格按照分解工时进行实耗人工时控制。

5、协调管理机制

总包商在合同中要求分包商有协调配合义务。总包商需要建立总包的权威地位,以便使分包商做出与总包或其他分包商之间协调一致的努力。现场管理要通过日常协调事件的处理,如通过每周的协调会,各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会,无故不来或迟到者,将进行罚款处理,监理、业主一同参加,解决施工中存在的问题。采用奖励惩罚等激励手段,强化分包商主动配合总包商管理的行为,弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

6、合同措施

在设计分包合同中加入相关条款，使设计分包合同总价与主合同总价挂钩，如设计分包合同总价为主合同总价的5％，则项目最终造价超出主合同总价的部分金额，设计分包商也要承担其中5％的超支部分。同时，设置奖励机制，在项目总造价没有超出主合同总价的情况下，给予设计分包商基于合同金额一定比例的设计奖励，从而促使设计分包商重视设计总量控制。

四．总结

随着我国工程建设的迅猛发展，总包单位降低成本、提高利润和增强竞争力的需求，工程勘察设计分包越来越多。总包单位要建立和完善分包管理制度，利用更多有效的外部资源，加强分包管理，提高勘察设计质量，保证工程安全质量。

参考文献：

[1]何佰洲，刘禹．工程建设合同与合同管理[M]．大连：东北财经大学出版社。2004．

[2]吕绍庭．我国建筑市场呼唤工程总承包[J]．建筑经济，2003(2)．

[3]王冠雄，王洋．管理型EPC总承包商的设计管理难点探讨．项目管理技术，2012，10（2）．