分包管理细则范文
时间：2023-08-31 17:03:20
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篇1
(广东省交通运输厅20xx年5月15日以粤交基〔20xx〕634号 自20xx年7月1日起施行)
第一章 总 则
第一条 为规范公路工程施工分包活动，加强公路建设市场管理，保证工程建设质量和施工安全，根据《公路法》、《合同法》、《招标投标法》、《招标投标法实施条例》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建筑业企业资质管理规定》、交通运输部《公路工程施工分包管理办法》、《公路建设市场信用信息管理办法》等法律、法规和规章的规定，结合本省实际，制定本实施细则。
第二条 在本省行政区域内从事新建、改(扩)建的高速、一级公路工程施工分包活动，适用本实施细则。二级及以下等级公路的新建、改(扩)建工程和公路养护大中修工程可以参照执行。
第三条 公路工程施工分包活动实行统一管理、分级负责。
第四条 鼓励公路工程依法进行专业化施工分包。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。
第二章 管理职责
第五条 省交通运输主管部门负责全省公路工程施工分包活动的监督与管理工作;负责制定全省公路工程施工分包管理的规章制度、施工分包专项类别以及相应的资格条件、统一分包合同格式和劳务合作合同格式等，指导和监督检查市级交通运输主管部门对公路工程施工分包活动监督与管理工作。
第六条 县级以上交通运输主管部门负责本行政区域内公路工程施工分包活动的监督与管理工作。
第七条 发包人应当按照本实施细则规定和合同约定加强对施工分包活动的管理，建立健全项目分包管理制度，负责对分包的合同签订与履行、进度管理、质量与安全管理、计量支付等活动监督检查，并建立台账，及时制止承包人的违法分包行为。
第八条 监理人按照本实施细则规定和合同约定，负责对所监理合同段的施工分包活动的监理管理，发现承包人违法分包行为应当及时制止，并通知发包人。
第九条 除承包人设定的项目管理机构外，分包人应当分别设立项目管理机构，对所分包工程的施工活动实施有效管理。
分包人设立的项目管理机构应当具有与分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中分包项目的负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。
工地试验室应当由合同段承包人设立并独立开展试验检测工作，分包人不再设立工地临时试验室。
第三章 分包的条件
第十条 承包人可以将适合专业化队伍施工的专项工程分包给具有相应资格和类似工程经验的单位。对不得分包的关键工程和专项工程，发包人应当在招标文件中予以明确，且每一合同段不允许分包的关键工程至少一项以上。
分包人不得将承接的分包工程再进行分包。单独招标的专项工程，承包人不得再进行分包。
第十一条 分包人应当具备如下资格条件：
(一)具有经工商登记的法人资格;
(二)具有与分包工程相适应的资质等级、注册资金和安全生产许可条件;
(三)具有从事类似工程经验的施工业绩、管理与技术人员;
(四)具有(自有或租赁)分包工程所需的施工设备;
(五)具有其他资格条件(见附件1)。
第十二条 为保证工程质量和安全，规范分包行为管理，合法专业分包分为一类分包和二类分包两个类别，分类原则和有关要求如下：
(一)一类分包：对于综合、复杂公路的施工合同工程，合同约定或者经发包人批准，承包人将单座中桥、大桥、中隧道、长隧道和其他质量、安全风险较高或者技术要求较高的分项工程进行专业分包，以及分包费用总额超过承包人施工合同额30%以上的分包均属于一类分包。一类分包的分包人资质和类似工程业绩应当满足施工合同招标文件对分包专业工程对应的专业资质和专业施工业绩的强制性要求。分包工程中涉及爆破作业、钢结构制作安装、斜拉索制作安装以及其他具有特殊要求的专项工程时，还应当同时符合相应资质等规定要求。特大桥梁、特长隧道、特大断面隧道不得分包。
(二)二类分包：除一类分包以外的其他合法分包为二类分包(见附件1《公路工程施工分包专项类别和分包人资格条件表》)。
第十三条 承包人拟分包的专项工程的范围和规模，应当在投标文件和承包合同中明确。
未列入投标文件和承包合同中未明确的专项工程，承包人不得分包。但因工程变更增加了有特殊性技术要求、特殊工艺或者涉及专利保护等的专项工程，且按照规定无须再进行招标的;以及工程实施中承包人和发包人一致认为对特定专项工程实行专项分包，有利于项目工程进度、质量和安全管理的，由承包人提出书面申请，报监理人审查，经发包人书面同意，可以分包。
第四章 分包合同管理
第十四条 承包人有权依据承包合同自主选择符合相应条件的分包人，提倡承包人以招标投标方式公开、公平、公正择优选择分包人。任何单位和个人不得违规指定分包。
第十五条 承包人和分包人应当参照本实施细则配套的《公路工程施工分包合同(示范文本)》(见附件2)依法签订分包合同，并履行合同约定的义务。分包合同应当遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中质量、安全、进度、环保以及其他技术、经济等要求。
第十六条 承包人应当在签订分包合同前，对分包人的资质、业绩、拟派驻的主要技术、经济管理人员等情况进行核查。在报请监理人审查时，同时将分包人的营业执照、组织机构代码证、税务登记证、银行开户证明、资质证书、安全生产许可证和主要技术、经济管理人员的身份证、资格证、劳动合同、社会保险关系证明等提供给监理人审查。
第十七条 承包人应当在分包工程实施前，将监理人审查同意后的分包合同报发包人备案，未经备案同意的分包合同不得实施。审查、备案按照以下程序和要求进行：
(一)承包人提出分包备案申请。承包人将拟分包专项工程的内容和范围，拟选定分包人的资格、注册资金、管理与技术人员和施工设备等，拟签订的分包合同，并填写《公路工程施工分包合同备案表》(见附件3)，报监理人审查。
(二)监理人审查。监理人按照相应要求，对拟分包专项工程的内容和范围，拟分包人的资格、注册资金、管理与技术人员和施工设备等情况以及拟签订的分包合同进行审查。
(三)发包人备案。发包人将经监理人审查符合要求并同意的分包合同进行审核、备案。
(四)建立分包管理台账。发包人应成立分包管理工作小组或者明确管理部门，建立《公路工程分包人管理台账》(见附件4)，指定具体责任人和联系人，掌握分包人履约情况，并每季度报上级管理单位。
第十八条 承包人应当建立健全相关分包管理制度和台账，对分包工程的质量、安全、进度和分包人的行为等实施全过程管理，按照本实施细则规定和合同约定对分包工程的实施向发包人负责，分包合同不免除承包合同中规定的承包人的责任或者义务。
第十九条 分包人应当依据分包合同的约定，组织分包工程的施工，对分包工程的质量、安全和进度等实施有效控制。分包人对其分包的工程向承包人负责，并就所分包的工程向发包人承担连带责任。
分包单位应当服从承包人的质量、安全生产、工期进度管理。分包单位不服从承包人管理，导致质量、生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。
第二十条 公路工程分包项目应当实行合同考核确认，以此认定进场专业施工分包队伍与所签订合同承包人主体的符合性，据此拨付动员预付款。在进场初期，承包人项目部应当按照要求及时提交《公路工程施工合同考核确认表》(见附件5)，经监理人核查，报发包人确认。
第五章 劳务合作管理
第二十一条 承包人、分包人可以依法自主选择劳务合作人完成承包工程的劳务作业任务，应当参照《公路工程施工劳务合作合同(示范文本)》(见附件6)与劳务合作人签订劳务合作合同，并建立劳务合作合同台账，监理人、发包人有权进行监督检查。合同中应当附加劳务合作单位的营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证、银行开户证明等相关材料。
第二十二条 承包人、分包人应当按照合同约定对劳务合作人的劳务作业人员进行管理：
(一)承包人应当加强对劳务合作单位的管理，编制台账。监理人、发包人每季度对劳务合作情况开展一次检查。
(二)承包人、分包人对其所管理的劳务作业人员行为向发包人承担全部责任。做好劳务作业人员的岗前培训教育，坚持培训后上岗;特殊工种人员应当具备相应资格，持证上岗。
(三)承包人、分包人直接招用劳务作业人员的，应当依法签订劳动合同，规范劳务作业人员管理。
(四)承包人、分包人和劳务合作人应当按照合同支付劳务作业人员工资，落实各项劳动保护措施，确保劳务作业人员施工生产安全。
第六章 行为管理
第二十三条 禁止将承包的公路工程进行转包。
承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员(项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人等主要管理人员)对分包工程的施工活动实行有效管理，并且有下列情形之一的，属于转包：
(一)承包人将其承包的全部工程发包给他人的;
(二)承包人将承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的;
(三)法律、法规规定的其他转包行为。
第二十四条 禁止违法分包公路工程。
有下列情形之一的，属于违法分包：
(一)承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理的;
(二)承包人将工程分包给不具备相应资质或者安全生产许可的单位的;
(三)承包人将工程分包给个人的;
(四)分包人以他人名义承揽分包工程的;
(五)承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的;
(六)承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的;
(七)分包合同未经监理审查或者未报发包人备案的;
(八)分包人将分包工程再进行分包的;
(九)法律、法规规定的其他违法分包行为。
第二十五条 凡有下列行为之一者，均属违法劳务合作的行为：
(一)承包人未对其劳务合作人的劳务作业进行技术、质量、安全等指导和有效管理，任由劳务合作人违规作业的;
(二)劳务合作人自带施工机械设备的(指承包人合同承诺到位的机械设备)，独立完成分项、分部工程的;
(三)劳务合作人除计取劳务作业费用外，还计取主要建筑材料款、周转材料款和大中型施工机械设备费用的;
(四)劳务合作人将其承包的劳务再分包的;
(五)法律、法规规定的其他非法劳务合作的行为。
第二十六条 发包人应当在招标文件中明确统一采购的主要材料及构、配件等采购主体及方式。承包人授权分包人进行相关采购时，必须报监理人审查，经发包人书面同意。
第二十七条 为确保分包合同的履行，承包人可以要求分包人提供履约担保。分包人提供担保后，如要求承包人同时提供分包工程付款担保的，承包人也应当予以提供。
第二十八条 承包人与分包人应当依法纳税。承包人、分包人因为税收抵扣向发包人、承包人申请出具相关手续的，发包人、承包人应当予以办理。
第二十九条 分包人有权与承包人共同享有分包工程业绩。
分包人以分包业绩证明承接工程的，发包人应当予以认可。分包人以分包业绩证明申报资质的，相关交通运输主管部门应当予以认可。
发包人与承包人应在交工验收证书中明确分包人及其承担的工程内容、工程量、质量、安全等情况。经发包人备案的分包人向承包人与发包人提出业绩证明申请时，承包人和发包人应当依照分包合同据实共同出具。
劳务合作不属于施工分包。劳务合作企业以分包人名义申请业绩证明的，承包人与发包人不得出具。
第三十条 承包人、分包人应当严格遵循基建财务管理制度，加强承包工程和分包专项工程的会计核算。分包工程款项的结算支付应当符合如下要求：
(一)承包人、分包人按照基建财务管理规定，对所承包、分包的工程应单独记账，并按照规定进行核算;
(二)分包结算支付内容应当与分包合同内容相符，收款单位应当与分包人名称一致，收(付)票据必须合法有效;
(三)分包工程款项应当根据实际工程计量进度按期进行结算，不得以预支工程款、借款等名义回避结算;分包工程款应当通过承包人开设的银行账户转账支付，不得提取现金支付。
(四)承包人应当加强对分包人财务账户的监管，并签订资金账户监管协议。
(五)发包人应当建立农民工工资保证金制度，对分包工程款直付、人员工资发放实施监督检查，建立动态用工和农民工工资发放情况的管理台账，每季度末报发包人备案，确保工资及时足额发放。承包人与分包人应当建立用工实名制、人员进退场等级考勤制度，推行银行卡直付工资。当出现分包人内部人员投诉、聚众讨薪等涉及资金使用问题时，承包人在支付工程款时扣除部分款项，用于支付相关资金。当情况严重且拒绝配合承包人处理的，信用评价等级直接降低一级。
第三十一条 各级交通运输主管部门应当将分包行为的管理纳入公路建设市场监督管理范围，按照职责履行监督检查，有权依法行使下列职权：
(一)要求被检查单位提供相关的承包人、分包人或者劳务合作人的资质证书、组织机构代码证、安全许可证、税务登记证、银行开户证明、营业执照和主要人员的身份证明、劳动合同及职业资格证书等，质量、安全管理和分包管理制度、管理台账文件、资料等;
(二)进入工地现场以及与项目建设有关的场所进行检查;
(三)向被检查单位和有关人员询问相关情况，提供说明;
(四)查阅工程档案、合同、发票、账簿以及其他有关资料;
(五)责令被检查单位立即停止和纠正违反施工分包规定的行为;
(六)发现分包工程因管理混乱、财务账目不清，工程质量安全存在重大隐患且不能整改到位的，由发包人责令承包人将分包人清退出场，并将其从业行为记入信用记录;
(七)法律、法规和规章规定的其他措施。
交通建设工程从业企业及其相关人员应当配合有关行政主管部门和监督机构依法实施的监督检查，不得拒绝、阻扰或者隐匿、谎报有关情况和资料。
第三十二条 公路工程建设实行实名举报制度，任何单位和个人对公路建设工程施工中的转包和违法分包行为，有权向交通运输主管部门实名举报。交通运输主管部门应当及时受理和查处，并以适当的方式将查处结果告知举报人。
第七章 信用管理
第三十三条 承包人应当对分包人开展信用评价工作，并向发包人提交信用评价结果;分包人有义务向发包人和监理人报告承包人的严重失信行为。
承包人对分包人的信用评价每年一次，由承包人对分包人上年度(1月1日至12月31日期间)的信用行为进行评价。具体评价办法和标准见《分包人信用评价内容和标准》(附件7)。
分包人对承包人存在的严重失信行为可以直接上报给发包人，发包人应当进行核实，并作为发包人对承包人进行信用评价的重要参考依据。
第三十四条 分包人信用评价等级分类及对应分值等参照广东省公路施工分包企业信用评价的规定执行。
发包人应当对承包人提交的信用评价结果进行核定，并于3月底以前按照分级管理权限，报送交通运输主管部门，纳入信用评价体系进行信用管理。发包人上报评价结果的格式见《分包人信用评价汇总表》(附件8)。
第三十五条 各级交通运输主管部门及时在信用管理平台向社会公布公路工程建设中的转包、违法分包和违法劳务合作信息，接受社会监督。承包人、分包人的违法、违规记录纳入信用评价体系。交通运输主管部门应当对发包人上报的分包人信用评价结果进行汇总，并在信用管理平台上公布。
第八章 附 则
第三十六条 发包人、监理人、承包人或者分包人违反本实施细则相关条款规定，《公路法》、《建筑法》和《建设工程质量管理条例》等法律、法规对处罚机关和处罚方式有相关规定的，依照法律、法规的规定执行;法律、法规未作规定的，由交通运输主管部门给予通报批评、责令改正等措施。
第三十七条 本实施细则所称施工分包，是指承包人将其所承包工程中的专项工程，发包给其他具有相应资格条件的专业施工企业完成活动。
第三十八条 本实施细则所称劳务合作，是指承包人、专业分包人在工程施工过程中，与其他劳务分包企业合作完成的以劳务作业为主的施工活动。
第三十九条 本实施细则所称发包人、监理人、承包人、分包人、劳务合作人、本单位人员、专项工程等术语含义如下：发包人，是指公路工程建设的项目法人或者受其委托的建设管理单位。
监理人，是指受发包人委托对发包工程实施监理的法人或者其他组织。
承包人，是指由发包人授标，并与发包人签署正式合同的施工企业。
分包人，是指从承包人处分包专项工程的专业施工企业。
劳务合作人，是指具有劳务作业资质的劳务施工企业。
本单位人员，是指与本单位签订了合法的劳动合同，并为其办理了人事、工资及社会保险关系等相关手续的人员。
专项工程，是指本实施细则附件1《公路工程施工分包专项类别和分包人资格条件表》中规定的相应工程内容。
转包，是指承包人承包工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部工程或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位或者个人施工的行为。
违法分包，是指承包人承包工程后违反法律、法规和规章规定或者施工合同关于工程分包的约定，把单位工程或者分部分项工程分包给其他单位或者个人施工的行为。
篇2
[关键词]灰色关联分析；风险评估；人力资源外包
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0061-03
企业选择将人力资源外包的动因主要有从外部获取专业的人力资源管理服务、降低企业经营成本、减小企业用人风险和提升企业核心竞争力。不论企业是出于何种动因进行人力资源外包，都需要对外包商实力进行评估，这就要求评估方法具有科学性和有效性。市场环境是复杂的，指标参数处于一种部分已知，部分未知的状态，具有一定的灰色性，而灰色系统理论可以通过对灰色信息白化处理和灰色关联分析方法来处理这种问题，很好地解决了常用的数学方法对于“贫信息”问题的处理难题。本文正是运用灰色综合评价建立了人力资源商选择模型，对外包企业挑选外包商合作伙伴具有一定的参考价值。
1 数学模型的建立
1.1 确定比较数列
即可计算加权关联度，然后根据计算结果就可以排出i个外包商在n个评估指标下的优劣顺序。
2 模型的应用
2.1 指标权重的确定
本文的评价指标体系各个指标的说明如下：
（1）市场环境。市场环境包括4个二级评价指标，分别描述了外包商与国家产业政策对接能力，它所面临的市场壁垒高低和市场竞争的强弱，以及它所拥有的市场资源。
（2）技术实力。技术实力主要包含两个指标：专业化程度的高低直接决定了外包商所提供的人力资源外包服务的质量好坏；技术创新能力则决定了外包商适应人力资源外包技术更新的能力。
（3）管理能力。分指标包括管理制度与完善、组织沟通协调能力、员工素质能力和组织结构的稳定四个分指标。
（4）财务状况。外包商具有良好的财务状况才能保证项目运作过程中的资金输出，包含偿债能力和资产管理能力两个分指标。
（5）企业信誉。在交易过程中存在着信息的不对称，外包企业在挑选外包商的过程中，不可能了解到所有的信息，挑选了错误的外包商很容易造成商业机密的泄露和隐藏服务成本的产生导致外包项目的失败。
风险指标权重通过专家打分构造两两判断矩阵，指标权重分配如下图所示。
外包商评价指标权重分配图
2.2 指标参数值的获得
评价指标包括定量指标和定性指标，其中设施投资额、技术人员学历、研发人员比、技术创新投资额、资金流动比率、资产负债率、资金周转周期和不良资产率为定量指标，企业通过做市场调查可以直接获得（结果见表1），而定性指标通过白化处理，处理方法如1.1中所述（结果见表2）。
最后可以计算出四个外包商的加权关联度分别为0.640、0.440、0.653、0.704。对他们得分进行排序，依次为外包商Ⅳ0.704、外包商Ⅲ0.653、外包商Ⅰ0.640、外包商Ⅱ0.440。所以，应优先考虑外包商Ⅳ，而外包商Ⅱ则作为最坏的选择。
3 结 论
（1）运用灰色关联分析法对人力资源外包商进行评估，可以解决评价指标量化的问题，确保评价结果更准确；
（2）运用灰色关联分析法建立的模型，不仅可以计算出外包商的每个指标与最优参照数列的关联系数，还可以计算出每个外包商的综合得分，并对外包商进行优劣排序，为人力资源外包决策提供依据。参考文献：
[1]邓聚龙.灰色预测与决策[M].武汉：华中理工大学出版社，1986.
[2]罗庆成.灰色关联分析与应用[M].南京：江苏科学技术出版社，1989.
[3]吕锋，崔晓辉.多目标决策灰色关联投影法及其应用[J].系统工程理论与实践，2002，22（1）：103-107.
篇3
劳务分包管理是公路建设中最为常见的一种形式，而劳务分包管理和施工企业成本的管理具有紧密的联系。首先对劳务分包的管理中还存在的问题进行研究。然后从管理模式不合理、用工不规范等方面进行分析。最后以劳务分包的规范化管理为前提，对劳务分包引进、合同签订、分包体系和成本控制等提出有效管理措施，为施工企业成本管理提供有效依据。
关键词：
劳务分包；成本管理；分包引进
0引言
劳务分包主要用于解决社会劳动力的资源问题。近年来，我国公路建设中因为劳务分包管理而产生的问题不在少数，其中包括违法分包和拖欠民工工资等情况，为行业的正常秩序造成了巨大影响。所以我国相继出台了有关于劳务分包的相关政策，以有效控制并解决这些不良现象。
1劳务分包管理模式存在的问题
1.1没有正确意识劳务分包管理的理念
没有有效落实各种管理规章制度，其很大原因是国内没有正确认识到分包管理工作的思想，所有实施的管理都是通过治人的方式来拟定的。同时，在整个公路工程施工管理中，施工单位没有重视到分包管理的重要性，仅在成本管理和施工进度上花费精力，导致该环节出现很多问题。
1.2管理职能形式化
管理职能主要分为六个方面：目标、计划、实行、检馈、控制、调整。在实际管理过程中，很多劳务分包管理只是形式化的存在，没有实际发挥出真正作用，特别是在技术服务和后期保障服务上的欠缺。
1.3劳务分包管理模式不严谨
目前，我国很多施工企业采取的劳务分包管理，主要通过管理人员来进行操作，对于劳务分包队伍全员的管理有所忽视。同时，管理不够严谨，缺乏精细化的管理细则，而且缺乏实际执行力，这些都是普遍的问题。
1.4缺乏规范的劳务用工体系
现阶段，订立分包合同是施工企业最为重视的环节，但却没有有效监控合同的具体实现情况。同时，很多施工人员在进场工作之前并没有签订相应的劳务合同，施工人员缺乏管理，十分随意。这些导致了后期屡次出现拖欠工人工资、随意用工和安全事故纠纷等相关问题。
2劳务分包模式下施工企业成本管理的措施
2.1入场进行严格把关
引进劳务分包队伍是很重要的环节，而基于公路建设的特殊性，其必须在招标过程中严格审查竞标的队伍。同时，禁止使用不合格的分包队伍，其中包括：盗用他人资质的；采取挂靠的；经营范围不合格的；没有正常进行营业执照年检的；资质出现造假和涂改的。总之劳务合作队伍必须选择有技术能力、口碑较好且合法的单位。
2.2劳务分包合同的签订
目前，企业利润低微是管理者需要面临的问题，所以在实际劳务分包过程中，他们采取“拦标价”的方式来提高自身利益。在这种情况下，劳务分包方利益受到限制，要实现中标只有采取低价竞标的方式，但为了追求利润却在合作过程中采取不良手段，这将直接影响到总承包企业的信誉，更有可能承担更大的经济损失。所以在劳务分包过程中，双方必须建立在平等合作、互利双赢的关系上。在对劳务分包合同进行定制时，一定要明确权责利，合同界面需要通过实际公路工程来确定并详细建立台账，通过动态跟踪的方式来管理分包范围。基于公路工程可能会在实际建设中出现的变更项目，劳务分包范围需要在双方协商下及时进行调整。
2.3劳务分包管理体系的建立
劳务分包管理体系的健全是保障工程顺利完成的基础，确保管理科学化和规范为。同时，项目管理人员的执行力和个人素质都要不断提高，不能在劳务分包管理中采用被动的心理去管理，而是要主动去加强执行力度，全身心投入到工作中。
2.4加强分包劳务人员的管理
2.4.1每个劳务人员进行实名登记
在确认使用劳务人员之后，需要在登记资料中详细记录人员的个人信息，第一是姓名；第二是身份证号；第三是劳动合同标号；第四是岗位技能证书号等，要对每个劳务人员的实际情况有清晰的掌握，利于施工时的调配工作。同时，施工企业必须遵循合法用工的原则，切实做到维护劳务人员的个人权益并可以通过褒奖制度来提高劳务人员的工作热情。
2.4.2劳务人员的工资结算
在劳务分包管理过程中，结算劳务人员工资是一项重要的工作。为了有效维护工人的合法权益，分包单位不能对劳务人员的工资进行挪用，可以通过总包单位的形式来进行。当劳务人员正式进入施工场地时，劳务分包单位可以向总包单位劳资部门提供该劳务人员的个人信息，包括劳务人员工种；工资标准；银行账号等，利于总包单位结算和发放工资。同时，劳务人员的工资需要结合个人的考勤来进行，再通过分包和总包单位确认后发放工资，为了规避合同风险，可以采取影像等相关资料的留取来避免。
2.5提高劳务分包管理的安全性
在整个公路工程施工管理中，安全是管理者必须重视的内容。在实际施工过程中，可以对劳务人员进行相应的培训，比如辨识危险源和相关的安全教育培训等，管理人员需要积极监督并提醒施工中可能产生的危险因素，并定期进行排查和整改，避免出现不稳定因素。施工中的安全需要从每个细节考虑并以保障施工人员人身安全的前提进行考虑，强化劳务分包管理安全制度，通过施工企业成熟的安全管理制度和理念等有效提高劳务分包安全管理。
2.6政府部门对劳务分包单位的监管
劳务公司本身属于合法企业，其是总分包关系中的重要一方，而事故和聚众滋事等不良情况也屡次发生在劳务分包单位。但在通过政府部门进行处理时，劳务分包单位所需承担的责任远远轻于总承包单位，这样导致劳务分包单位并不惧怕产生违规行为，因为最终需要承担主要责任的是总承包方。所以，政府部门应当加强对分包劳务单位的管理，通过实际情况来进行惩罚，有利于提高劳务分包单位的管理制度，能起到提高劳务人员个人素质的作用。
2.7劳务分包模式对施工企业成本产生的影响
施工企业获取自身利益是最重要的目的，在实际施工过程中，施工企业需要有效控制自身成本。根据相关资料显示，在公路施工工程中，劳务成本仅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占据了48%～54%左右，而机械成本占整个施工成本的20%左右。施工企业要有效控制自身成本，可以从劳务管理中进行，其可以采取几种方式：提高劳务工的技术水平和个人素养；进入工程的材料由总包方进行定额发料；科学编制施工组织设计；规划合理的保养机械设备等，其都能为施工企业的成本管理提供作用。施工企业要节约自身投入成本，很大部分都需要通过劳务作业来实现，比如节约机械和材料成本。所以施工企业成本管理会因为劳务分包管理产生直接作用，成本的控制需要建立在劳务分包模式的有效管理基础上。
3结语
综上所诉，本文主要分析了劳务分包模式下存在的常见问题，并提出相应的策略。施工企业成本的管理会因为劳务分包而产生直接影响，明确劳务分包管理细则是很有必要的。同时，施工企业需要在引进劳务分包队伍、签订分包合同、管理劳务人员等各个环节进行精细化管理，定期培训劳务人员的安全意识，保证工程的顺利完成。
参考文献：
[1]张爱芳.“营改增”模式下对施工企业工程分包管理的探索[J].现代经济信息，2016（4）.
[2]汤深忠.企业劳务分包管理模式的优势分析[J].企业改革与管理，2016（3X）.
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目前，随着公司业务的扩张，协作分包已成为了公司转型升级的基石之一！协作分包也成为了各个主战场必不可少的一部分，项目工程的分包管理，占据了公司很大的份额，协作分包在公司又快又好的发展过程中，用“不可或缺”四字来形容，毫不为过，或有甚之。如此而言，锻造一批“长期合作、诚实可信、技术过硬”的优秀协作队伍，是公司“实现跨越式发展”的形势所需。
对于现状的项目分包管理来说，各项目管理层采取较多的管理方式是“包”与“罚”，“帮”与“扶”不常被人提及。在我们大多数管理人员的主观意识中存在着“分包队是求我办事的，而我是他们的管理者”这种片面的观念较普遍，殊不知，“相互扶持，共同进退”的道理却意义深远。“包了就不管或者少管，出了问题就罚”，这种现象在各项目管理中或多或少甚至普遍的都存在着，少有看到项目部对协作队伍安全、质量进行系统的培训，少有看到协作分包负责人与项目管理者在工作上心与心的相互沟通交流，也少有看到项目管理对协作分包的帮扶。对项目管理者来说，“罚”的方式较为简捷方便，容易操作，安全出现了问题，整改、罚款；质量有了缺陷，整改、罚款；进度没有跟进，罚款。当然，这对项目制度化的管理来说，是无可厚非的，可随之而来罚款所带来的结果，便是常常出现协作分包在施工过程中，出现个别与项目管理者对抗甚至暴力相向的局面。这种局面，似乎与公司的跨越式发展格格不入。在分包管理中，是否可以尝试变换角色，实现兄弟般帮扶？
协作分包中，其实有许多希冀与我公司长期合作的队伍，甚至也有靠“湖南火电”这块牌子赖以生存直至“发迹”的协作分包。协作分包存在的问题相当多，最共性的问题归纳为：安全意识相对淡薄，质量水平控制较低，协同作战意识不强。相当一部分协作分包员工安全“零”意识，无视安全工作的存在，违章的概率偏高，对项目安全管理，完全是一种对待“狼来了”的态度，没有主动自觉的“我要安全”意识；同时，分包的安装、焊接水平也与我公司员工存在一定的差距，“过得去就行，想当然、没问题”占据着分包员工的主观意识；在工程进度方面，协作分包更注重于“独自为政”。这是协作分包的缺点，但是，也有他们的独特优点，优点就在于：肯学、精干、成本意识控制强。是否可以利用他们的优点，来进行帮扶？如，在安全工作中，对协作分包实行系统化、多方位安全培训，诸如：事故案例放映、规章制度宣读、安全细则讲解同步进行培训，同等纳入班组三交，增强全员的安全意识；在质量工作中，多增加“以师带徒”的方式进行培训，多创造“以技会友”的技术比赛机会，多进行工程质量中的难点、疑点讲解释义，大力提高全员的施工技术水平；在进度控制中，多交流，多灌输共同进退的道理，建立一种诚实、互信的朋友关系。当协作分包在工程建设过程中出现了问题，我们应当在要求整改的同时，尝试找出问题的根源在哪里，找到问题的根源，对症下药。安全如果有问题，重点对问题进行教育，质量如果出现差错，着重对差错部分进行局部培训。日复一日、长此以往的对协作分包进行帮扶，相信终究会锻造出一支支优秀协作分包队伍。
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关键词：国内EPC总承包管理模式；课题
Abstract: The EPC general contract management mode is conducive to give full play to advantages of the technology and management, the pursuit of maximum economic benefit, has become the international project contracting market is widely used in engineering project contract, a contract model is also being vigorously promoted in china. How to avoid the risk of EPC management mode has become an important topic in the current working face.
Key words: general contract management mode of domestic EPC project;
中图分类号：TU文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
EPC总承包(Engineering，Pr。一eurement and Construetion，简称EPC)，是指业主将工程项目的设计、采购、施工全部委托一个工程公司来完成（仅对建设工程产品建造而言的总承包方式），EPC总承包企业按照合同约定，承担建设工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质最、安全、工期、造价全面负责。EPc模式项目管理特点是充分发挥市场机制的作用。
一．从国内工程承包单位实际运行看，EPC管理中存在一些尚待解决的突出问题：
1、管理体系不健全
项目管理体系有待完善，项目管理水平较低。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等7大管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。EPC模式必须是委托专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等管理工作，才能保证各个环节的顺利衔接和加快工程进度。目前不少项目业主仍存在“家长制”作风，代行总承包商的部分职能，如直接组织工程招标或“暗中”指定分包商，使得EPC总承包商无法择优选择分包商，由此造成延误工程进度，降低工作效率，使EPC总承包商形同虚设，难以有效发挥EPC总承包优点。
2、EPC项目管理不规范。
人们对总承包管理的概念认识不清，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。总承包管理型公司是“皮包公司”。业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。目前在推行EPC总承包模式过程中，有的业主项目管理很不规范，如在项目开工前还未确定合同价款，有条件直接委托系统内或原改制单位的施工单位参与投标，形成了施工单位之间无序压价竞争。有些工程项目结算滞后，对总承包企业造成了巨大资金压力。 3、EPC总承包掌握深度不够。
一些项目业主的强势常常导致EPC总承包商自主性不够，在操作中难以组织起有效的管理，出现随意提高设计标准、增加工程数量以及多结算、重复列支等现象，产生许多结算争议。在质量管理方面，由于EPC总包商无法有效对业主指定的施工分包单位进行管理，难以保证工程质量。逐步规范业主行为。
4、工程施工管理法律制度不完备。
加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。要在我国推行应用符合国际惯例的EPC总承包模式，必须解决我国法律、规章中的诸多法律障碍。如EPC总承包商的法定资质问题，主体工程分包的相关法律法规存在冲突，对项目经理任职资格的要求不明确等，都是必须要通过立法解决的问题。
5、EPC总承包各类人才短缺。
21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。推行EPC总承包模式，不仅需要大量能够组织大型工程项目投标、合理确定报价、熟悉承包合同的高素质项目经理人才，还需要能够按照国际通行项目管理模式、方法、标准进行管理控制的复合型高级项目管理人才，更需要熟悉EPC项目工程管理、工程造价以及工程运作的审计人员。这些人才目前国内都比较缺乏，在一定程度上影响了我国EPC总承包的顺利推广。学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进我局高层人员同世界最新管理趋势接轨。继续组织抓好对工程总承包项目经理的培训。原来意义上的项目经理和总承包项目经理在素质要求上有很大不同，局有关部门应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、HSE控制等方面的人才。
二．EPC总承包应健康、良性、快速发展的对策：
1.建立和完善项目管理法规制度体系。建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。《建筑法》中应明确工程总承包的法律地位，抓紧出台《工程总承包管理办法》及实施细则，制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
2.培育规范的工程总承包市场。政府要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。促进市场对工程总承包的认同，支持工程总承包企业的发育和推动工程总承包相关法律法规的建立和健全。
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一是热爱本职工作，认真履行岗位职责，模范遵守现场安全生产法规和各项安全工作要求。作为分公司安全管理员，对现场的安全行为规范遵守和安全生产要求执行均起到表率作用，在其工作岗位上，带头认真落实公司安全生产工作的各项规章制度，认真落实公司的各项安全工作部署及要求，严格按照标准化站队要求开展现场的安全管理工作。
二是始终把安全工作摆在工程管理的重要位置，强化安全职责，狠抓安全落实。作为一名安全管理人员，对安全工作重要性的认识水平直接影响着机组的安全管理水平。学习事故案例，提高安全责任。通过学习公司下发的《事故案例视频课件》，直接的感官刺激，血淋淋的事故，惨痛的事故教训，警示员工牢固树立“违章就是违法、违章就是犯罪”的观念，并要求员工观看事故案例后写观后感和“人人写风险”。参加事故案例视频学习126人，参与人人写风险活动80人，分公司安全组对员工写的风险重新整理筛选20项，并纳入《分公司二季度职业健康和环境危害因素识别》表中，从而提高了全员的安全责任。
三、组织员工安全培训，提高员工安全意识。3月31至4月3日分公司开展开复工安全培训，参加培训人员131人；6月11-12日分公司按培训计划，组织关键岗位人员培训由分公司领导授课，共30人参加培训。5月份、10月份由分公司领为讲师开展了标准化站队安全培训和机组安全培训活动，组织全员参加集团公司的“安全生产意识和安全知识与能力”及“安康杯”答题活动在册员工70人参加，并全部考试合格。
四、组织开展应急演练，提高应急能力。根据分公司应急演练计划，认真组织了各项应急演练活动，通过演习提高机组和员工对突发事件的应急能力。
五、根据分公司每周的高危作业管控表，组织对施工现场进行监督检查，对查出的违章行为依据《分公司质量安全环保事故隐患处罚与问责实施细则》进行处罚，对违章人员形成震慑，大大减少了安全低老坏现象。
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关键词:建筑工程；成本预测；预算；施工成本；成本控制
工程项目成本（ProjectCost），是指工程项目项目施工过程中产生的各种耗费的总和，是一项综合性的指标。按照支出性质，工程项目成本由合同成本、目标成本、实际成本三个部分组成。对工程成本地控制体现了企业管理的综合水平,是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键所在。现行的招投标模式当中,各施工企业在激烈的竞争下使投标价格已经趋于符合市场。而要在有限的价格当中,在圆满完成施工任务的前提下谋求更多的利润,就必须更有效地降低施工成本,提高施工效率。
1把准备工作做足,严把成本“入口关”
1・1加强成本预测,搞好工程项目评估
在工程施工前,总队、支队成立评估小组,立足中标工程的实际,按照施工组织设计确定的施工进度和施工强度,分解工程项目,细化成本单元,一直分解到工序,对投入的人员、机械设备、材料计划、目标成本等进行全面预测和评估,科学确定项目的目标成本、上交管理费用和利润指标,从经营指标的角度找准项目各个阶段的生产经营难点、风险点、突破点和有效控制点,达到预测风险、规避风险、控制成本的目的,为抓好成本管理,创造良好效益打下了基础。例如某项目部的砂石混凝土项目中标报价为5275万元,合同评审结果显示该项目存在较大经营风险。经过对风险点进行评估分析,重点把住设备采购“入口关”,通过公开招标,节约采购资金800多万元,有效规避风险,使该项目由潜亏变成盈利。
1・2加强预算管理,搞好成本分析
加强施工预算管理,把施工预算、内控责任成本、项目内控成本进行对比,使目标成本“看得见、摸得着、能操作”。施工项目成本应根据工程项目的具体情况进行分析,成本测算应考虑各个方面的因素,主要依据是:(1)工程中标价,投标工程量清单。(2)以前年度工程成本资料。(3)工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格。(4)单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。按照“量入为出、综合平衡、目标控制、分级实施”的原则,根据项目评估结果,结合成本控制措施,编制项目财务总预算,分解年度预算,把项目部所有的经济活动均纳入预算管理范围,明确成本责任目标,层层分解至班组。每月定期召开成本分析会,一方面制定当月成本计划,另一方面对上月成本计划与实际执行情况进行比较,重点分析成本节超原因,从中寻求降低成本的措施和办法,为控制成本提供科学依据。
1・3完善制度建设,规范成本管理
总队每年召开经营管理会议,完善各项经营管理规章制度,把成本管理工作制度化、常态化。先后制订了《成本管理实施细则》、《单机核算实施细则》等11项管理规定,有效规范了成本管理,为项目实行经济核算、加强成本控制提供了管理依据和制度保证。严格制度落实,建立项目目标管理网络图,签订《项目成本目标管理责任书》,与经济利益挂钩,奖罚分明,确保了项目经营管理工作的良性运作。
2把具体工作做细,落实成本“执行关”
实现成本管理效益的最大化,就要在精细化管理上做文章,学会“斤斤计较”,把精细化管理工作落到实处,紧抓细管、精打细算。工程成本大致由人工费、机械费、材料费、综合管理费四大块组成。
2・1强化成本管理意识
近年来,针对员工存在的成本意识不强、参与成本管理的氛围不浓等问题,加强成本管理意识尤为急迫。将控制成本实施细则制作成小册子,供管理和施工人员对照实施;组织经验丰富的专业人员授课,进行面对面经验传授和交流;利用教育时间和各种宣传方式,大力弘扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良传统,使员工牢固树立成本意识,充分认清加强成本管理的重要性和必要性。在施工过程中,自觉做到先算后干,边干边算,会干会算,把成本核算贯穿于施工全过程。
2・2加强施工成本控制
在成本管理具体落实上,严格按照下达的各项经济指标抓好成本控制,合理配置资源,取得了良好的施工生产效益。
2・2・1人工费控制
人工费用是从事工程施工的生产人员的各项开支费用,在工程的直接费用当中占有相当的比例,搞好对人工费用的控制对降低工程项目成本有很大作用。人工费可分为项目管理人员人工费与具体施工人员人工费。项目管理人员按岗位需要配置,合理安排,加强对人员的管理,减少人员冗肿,杜绝人浮于事,严禁因人误事。针对管理人员和施工人员都有着不同的方面,对于施工人员着重提高施工人员的素质,进而提高劳动生产率实现高效生产,以实现工程项目成本的降低。要建立科学的奖罚制度,提高人员的积极性,提高工作质量。
2・2・2机械费控制
机械费用一般占到工程成本的20%左右,项目对机械成本控制的关键是提高机械设备的完好率和利用率。首先根据需要,科学、合理地选用机械,充分利用现有机械设备,内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,充分挖掘机械的效能,要合理化地安排施工段落,提高现场机械的利用率,并保持其完好率。总队每年在内部调配设备100余台套,有效地盘活闲置设备,缓解了装备保障压力节约大量的设备采购资金,取得了良好的经济效益,节约设备采购资金600余万元。外租机械的租金、用油、维护也计入成本,因此要注重效率,应当及时安排好机械所要施工的对象,减少租赁机械的等待时间。在机械的使用过程当中应当采取全面的维护的方式,减少机械施工当中的损失,通过全面的维护及时排除机械的小故障,防止故障累积造成更大的损失。通过全面维护的方式延长机械的使用寿命进而降低工程项目施工的成本。
2・2・3材料费控制
材料是施工中的重要组成,材料的费用约占工程直接费用的60%~70%,由此看来对于材料费用作好控制对提高施工企业的经济效益有着相当重要的作用,而且有较大的节约潜力。首先要做好材料的采购,应经常关注材料市场价格的变动,并积累系统翔实的市场信息,货比三家或采取招标采购的形式,降低材料的采购单价,保持合理的数量;其次要加强施工过程控制,落实“限额领料”,降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗;再次要做好库存管理,并且坚持余料回收,降低堆放、仓储的消耗。
2・2・4综合管理费控制
综合管理费,即非生产性开支,控制得好坏与否直接影响经济效益的提高。它包含管理人员费用、人均生活用水、用电费用、临时设施费用等,这些目标比较易定,容易测出具体指标。而有些项目如接待费及其他意外发生的费用,事前难以预料的,比较难测定,一般在工程施工中完善,采用过程控制,如以审批程序来控制。坚持从宏观大局上掌控,从细微处着手,不断挖掘非生产性费用开支的控制点和盲点,把非生产性开支管控住,防止不必要的浪费。首先制定非生产性开支计划,防止日常开支的随意性、盲目性;其次加强经费开支过程中的监督、控制,有效地控制经费支出。实行上月预算下月开支,不预算不开支,没有预算或超支预算不签批,严格执行一事一批一报制度,办公费、招待费、差旅费等易超支难管理的费用得到有效控制,非生产性开支逐年同比下降5%。
3把业务工作做精,提升成本“效益关”
注重发挥人才优势,有效利用人才资源,整合精英队伍,在管理上下功夫,在业务上求精细,不断拓宽业务管理能力,谋求效益上的新突破。
3・1向分包管理要效益
在分包管理上,始终坚持“互惠互利”双赢原则,建立分包商资信数据库,不断完善考核机制,与信誉好、有实力的分包队伍建立长期合作关系。严把合同关口,对需要分包的项目,采取先规划后竞标的方式选择协作队伍。严格落实预谈判、批报、领导会签、主官审签等制度,并对金额超过50万元的报总队审核,严格执行“一合同一授权一签订”,确保分包合同的规范性,实现了所有的分包合同都在受控范围内。严格分包结算,做好减法,落实审批和审计制度,规范结算程序,避免超结超付和后期债务,减少合同纠纷,维护部队利益。
3・2向变更索赔要效益
在变更索赔上,紧紧抓住项目立项、资料整理、过程跟踪等三个关键环节,把平时工作做细,把准备工作做好,把索赔的钱要回来。一是干好工程,树立形象。干好工程是变更索赔的前提,始终把完成好任务计划、把好工期节点目标、抓好工程质量作为管理一个项目的首要任务,使工程让业主满意,树立部队良好形象,获得到业主、监理的认同和理解,为变更索赔埋下“伏笔”。二是完善资料,有理有据。收集资料是变更索赔的基础。平时工作中,及时做好有利项目变更索赔的工程报量、签证等相关信息的收集整理工作。坚持做到事实与变更相符,防止在变更索赔过程中,技术人员只搞技术,合同管理人员只搞合同,导致可能出现的变更理由和立项不成立问题。三是协调关系,有礼有节。协调关系是变更索赔的关键。注重发挥“第三张嘴”的作用,在与监理、设计日常工作交往中,主动与他们沟通和联系,建立良好的人际关系。总队每年变更索赔金额大约1亿多元,有效地解决了中标单价低、利润空间小的问题。在一系列项目中通过变更索赔,取得了很大的实惠,扭转了项目部的被动局面。期中一个项目部更是自开工以来完成变更索赔116项,累计金额1・2亿元。
3・3向技术革新要效益
为了有效降低项目成本,提高经济效益,积极鼓励员工进行小发明、小创新,把工地当阵地,把施工现场当练兵场,广泛利用发明创造和技术革新,积极探索节约成本途径。每年我部小发明、小创新就有十几项,技术革新项目更是屡获殊荣。例如某水电站项目中,在大坝进水口的曲线模板和胸墙模板安装施工中,自行研制拦污栅,抢回滞后近12个月的工期,受到工程业主的高度赞誉,取得巨大的社会效益和经济效益。项目更是先后荣获“碾压混凝土国际里程碑工程”和“国家科技进步二等奖”,并达到免装修质量标准。
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【关键词】长输天然气管道；工程监管；管理
1 工程监管模式取得的经验1.1工程建设中推行“受控”管理，用体系思维来防范工程建设中的风险
工程管理首先要建立起标准清晰、操作性强的标准，做到凡事有章可循、凡事有据可依。管理制度标准方面编制了管理细则、管理技术手册及工程质量中高度风险清单，便于现场工程监管人员深度开展现场监管工作。
1.2 重视源头控制，从可研、设计阶段解决问题
从工程现场实际情况看，工程管理中因设计不足而导致的问题较难解决，在可研、设计阶段进行审查，结合生产运行情况，组织运行部门专业工程师详细审核可研和初设及施工图，提出意见并进行讨论，最后将比较完整的设计内容讨论意见汇总并提交公司专业处室。
1.3 清晰问题责任界面，有效解决工程检查出的问题整改
一是对检查出的问题，要明确各方职责及问题归属。首先确定问题存在原因，是否符合设计或规范要求范围；其次针对问题，明确责任单位，分清是施工质量问题、产品质量问题、设计不符合问题或设计漏项问题，还是需要增加设计的问题。
2 建管模式下工程管理的研究和探讨2.1 尽快完成建设单位的职能转变
认真执行工程项目建设建管合一模式，转换角色全面落实代表业主履行建管职责。在工程项目建设实现从建管分离模式向建管合一转变后，在明确业主主体责任的基础上，要及时转换角色实现从工程建设施工监管向工程项目实施建管的转变，以切实代表业主履行建管职责；针对中靖联络线工程建设管理，在进一步完善目前成立两个现场监管小组职能的基础上，及时筹备成立该项目的建管领导小组或项目部，以全权代表业主履行建管职责。围绕工程项目建设“质量、安全、合规、工期”四大风险管控内容，重新修订完善工程建设主体管理规定、细则、技术手册切实为质量划底线、为安全划红线、为合规划界线、为工期划终线。
2.2 业主方的工程质量管理
在建管管理的模式中，业主必须按照质量体系，编制科学的质量计划，要对工程的质量进行严格的控制，要对质量管理在整个项目中的重要性和地位进行把握，对设计、采购和施工的全过程进行质量的有效管理，重点对乙供材料、分包商严加管理，将业主的质量体系贯穿到分包管理之中，杜绝“以包代管”保证建筑项目的质量并且按期完成。
2.3 业主在设计的阶段对质量管理的要点
设计的阶段是保证项目的质量中最关键的一步，设计是建设项目中的基础，准确的绘制好设计的图纸和施工的流程以及工艺图并且对重大的技术问题进行解决是保证工程的质量最关键的一步，设计要根据工艺的技术和业主对项目的特殊要求，避免因为设计方面而造成的返工。要重视对不同的业务接口和界面的管理。在设计的阶段还要兼顾采购和施工方面的要求，为以后的工作顺利开展提供一定的积极帮助。
2.4 采购环节的质量管理
健全和执行驻场监造，选派技术过硬、经验丰富的驻场监造工程师，从源头做好质量控制。在产品的制作过程要将质量放在生产的第一顺位，对产品的制造过程进行全程的监督，保证制造的过程处于受控的状态，对原材料的进货渠道进行规范，并且这样可以在第一时间发现制造中存在的质量问题，从而可以及时的对其进行解决。在对原材料进行选择的时候，要充分考虑产品应用业绩及生产资质，可以对一些提供关键设备和仪器的企业进行实地的考察。在材料和产品进出厂的时候要再一次的进行质量检查，包括材料的尺寸、力学性能以及外观的完好等。
2.5 施工阶段的质量管理
为保证施工的过程中的质量，新的模式下公司职能部门需要编制新管理规定和技术规范，项目管理部门对每一个施工的环节进行质量的控制，施工开始之前就要组织专门的技术人员对设计的图纸进行审阅，对采购的原材料进行再一次的质量监理，对于一些特殊的工作人员，要对其进行考试和审阅，保证合格之后才可以准许其进行现场的施工。在施工的过程中，明确各个岗位各个层次的职责，业主要严格的对质量的监督和质量的把握起到关键把关作用，充分发挥监理代表业主开展现场质量、安全、进度控制职能，监理单位在订立合同的时候要对业主负责，并且负责与总的承包商进行协调。
2.6HSE 管理
围绕业主的 HSE 体系来让项目施工风险受控，业主要与主要承包商签订安全协议，确定 HSE 目标、确定控制措施。在作业机组推广作业前安全分析（JSA），风险预控的重点要放在施工机组，监理和业主重点检查落实执行情况，保证风险在现场能识别，能预控，能消除。
2.7 进度管理
提前落实物资需求，重点协调永久用地和临时用地，有计划性的和沿线地方对接，做好地方协调，和临时用地协调，对进度进行管理的好坏直接的关系到该工程能否在合同规定的时间内完成项目，并且合理的加紧进度还可以在一定的程度上控制工程的消耗。在进行进度管理时，首先要制定好进度计划、严格的按照进度的计划进行项目的施工。其次要对项目进度的计划进行编制和审批。将经济性的原则贯穿始终，保证工程按期按量的完成。
3 结语建管工程施工管理模式下运行单位提前介入、深度管理，相对来讲工程遗留问题会及时发现在施工过程之中，给以后的运行奠定了更加安全的基础。同时也为其带来了很大的挑战，业主方的管理人员不仅具有专门的管理学知识，还要具有全面的对工程进行管理的素质和能力，并且此外还要具备一定的交易方之间的协调能力，保证工程的顺利进行，业主方要在工程的前期策划、项目设计、原材料的采购以及施工进行时对其进全面的管理，保障以最小的消耗得到最大的效益，为企业的绩效提高增添动力。
参考文献：
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[2]袁生亮.浅谈 EPC 总承包管理模式[J].项目管理.2010，05（06）：25-26.
篇9
关键词：工业设备安装 总承包 管理
中图分类号：[F287.2] 文献标识码：A 文章编号：
改革开放以后,在政府主管部门政策推动之下,我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践,越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。下面笔者就EPC总承包模式下的工程项目管理进行简单阐述。
1 EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式,其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候,业主在招标和订立合同时以总价合同为基础,选择EPC的总承包商,EPC总承包商对整个项目的总成本负责,它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计,然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商,亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。此模式的特征:(1)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战,因为承包商需承担更多的风险责任。(2)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由,而业主只对承包商的工作进行有限的控制,一般情况下不应进行干预。
EPC模式的优势在于,业主只需要进行一次招标,选择一个EPC总承包商,不需要对设计和施工分别招标,这样既减少了招标的费用,又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少,而且由于设计和施工是一家单位,就可以进行有条件的边设计边施工,工程变更也会相应减少许多,工期较短。而且对业主来说,另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛,对于那些工期紧,技术复杂,而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。另外,EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主,大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势,追求最大经济效益;业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度,必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性,对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金,提高投资效益,维护有关各方的经济利益。
2 EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题
2.1 理念上的误解
大部分人对总承包管理的概念认识尚不清楚,甚至走向了误区。主要原因是计划体制之下各系统都有自己的基建队伍,在行业垄断、部门分隔的情况下,实施总承包阻力比较大。甚至有人认为,实施总承包管理是施工费用再加上管理费,是一种加大了管理费用的总承包,而总承包管理型公司是皮包公司。另外,在我国目前国情下,业主类型比较多,而且业主的建设目的各不相同,对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同,有些业主为了避开有关法规的限制,把大工程解肢,进行分块,分段招标,这种情况很不利于开展工程总承包管理。
2.2 机制方面的不完善
目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构,开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时,依然沿用的是以前的施工模式。而且项目管理体系也不完善,在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全,多数还是运用传统手段和方法进行项目管理,缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。另外,相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。
2.3 相关法律法规不健全
虽然EPC总承包工程项目管理模式已推行多年,但由于观念上的分歧,目前除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》以后,就再也没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定,而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式,在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上,国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》,没有工程总承包招标投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等,导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理,这些都制约了工程总承包的发展。
3 如何完善EPC总承包工程项目管理模式
3.1 加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度,使人们正确认识此模式的本质内涵。工程总承包之所以推行难度比较大,是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度,一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例,使工程总承包逐步得到社会的认可;二是与有关部门以及企业管理协会等单位,开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班,对业主进行培训。
3.2 完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。对于企业自身来说,应当重整组织结构,建立适合EPC管理的组织机构和管理体系,并多多学习国外经验,大力培养满足EPC管理需要的复合型人才,积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训,以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起七大控制体系,通过规范项目管理运作,提高工程总承包管理水平,形成标准化管理。
3.3 建立、健全项目管理方面的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,“无法可依,有法不依,执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠,遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。在《建筑法》修改时,明确工程总承包的法律地位,增加相关内容;抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则,规范对工程总承包的市场管理,这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法,积极培育工程总承包招投标市场;参照FIDIC条件,制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
总而言之,EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题,但其前景是非常广阔的,它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场,EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献
篇10
关键词：送变电；施工安全；剖析；对策
中图分类号：TV7 文献标识码：A
1 送变电工程施工安全工作特点
送变电公司施工项目包括变电站和线路工程两大类，受建设环境限制和电力工程的固有特性影响，送变电工程施工安全管理主要特点如下：（1）工种复杂、安全技术涉及面广：涉及高处作业、电气、起重、运输、防火、防爆、防尘、防毒等工种和专业。（2）工程工作面广点多：尤其是线路工程往往一个项目几十公里甚至上百公里同时施工，监控难度大。（3）流动性大：施工人员多为季节工、临时工等，技术水平低安令意识淡薄；施工设施和防护设施多为临时性的，标准化和常态化工作难度大。（4）受环境、气候的影响较大：多数是露天作业，丁作条件差，安全管理难度大。（5）改扩建工程、交又跨越施工多：临近带电体作业及带电作业频繁，安全风险大。
2 送变电施工安全工作薄弱环节
通过对送变电施工安全工作的特点分析，事故案例统计分析、工程安全管理现场调研和长期安全管理工作总结。送变电施工安伞工作薄弱环节有如下几点：（1）人员素质参差不齐，安全技能差异大。送变电施工人员呈多元化结构，有职工、合同工、临时工、分包工。尤其是临时工、分包工工作阅历浅，工作技能低下，安令知识欠缺.识险、避险、排险能力较低，而这些人往往因文化基础差安全技能不能在短时间内得到改善，标准化作业难以推行。（2）安全意识差异较大，规章制度执行力不足。施工人员多且来源复杂，整体安全意识低。一些人员不熟悉安全工作规程规定盲目瞎干，一些人员图方便、抢进度无视规程规定冒险蛮干。还有一些人员自以为经验丰富，艺高人胆大，抛开规程规定违章险干。导致规章制度束之高阁，有章不依，导致违章屡禁不止。（3）施工点多面广，监督难以到位。送变电施丁现场工作面众多，多工种并举，交叉作业盛行。一个变电站常常几个点十几个点同时作业，建筑安装交叉进行；线路工程更是几十公里甚至上百公里同时施工，个别塔位山高路陡，往返一趟得好几个小时，工期紧张时基础、铁塔和架线三交叉流水作业。众多的工作面导致监督难以到位，巡查频次降低。这些都是造成监督力度不够，违章屡禁不止的原因。（4）人员高度流动，安全管理难度大。安全及技能培训工作难以做到系统，持续，安全管理难度很大。
3 针对施工安全工作薄弱环节采取对策
3.1 抓好安全培训工作，扎实员工安全基础知识。为了增强施工人员的安全意识，应该定期地对员工进行专业知识的培训，全面提高施工人员的安全技能。根据不同岗位人员安排不同程度的培训，制定短、中、长期的培训计划。针对培训内容可以使用传统教学手段和多媒体教学相结合的方式，针对不同岗位的需求，细致地对安全规程进行分类，建立覆盖面比较广的考试题库，对相关岗位内容必须做到百分之百了解。施工企业应该和政府有关部门相联系，保证特殊工种的取证工作。
3.2 开展警示教育，完善应急机制。虽然文字教育可以提高施工人员的安全意识的，但是我们还需要展示一些事故例子来警示人员。施工企业可以制作事故展示牌，并通过网络来转发社会上的事故通报。定期地组织学习各类安全事故条例，对我国新颁布的法律法规应该及时地组织人员了解并掌握，积极强化人员的安全意识。为了尽可能地保证施工人员的人身安全，还应该有计划地进行紧急预案演练，使施工人员的安全意识在实践中得到提升，建立健全安全事故紧急预案机制。
3.3 大力推行风险管理，完善风险管理机制。企业必须认识到员工安全管理的重要性，在实际工作过程中应该保证做好每项工作的危险点评价，特别是一些特殊作业或者是改扩建工程。根据工程施工现场实际来开展风险评估并制定科学合理的具有针对性强、易于操作的安全风险规范，尽可能地让所有员工都能够接受和掌握。特别是那些从事特殊工作的人员，加强他们专业的危险意识辨识，采取有效的风险管理措施，最大程度的消除风险管理，提高建筑企业施工安全管理水平。
3.4 推行标准化管理，完善监管体系，促进监督管理到位。在公司大力推行有股管安全标准化管理规定，不断的完善项目工程安全管理工作。定期的召开以工程施工安全管理为主题的座谈会，加强安全监督人员的专业能力和职业道德素质，企业应该加强监督力度，充分发挥施工中安全第一的保证和监督有机结合。在保证施工质量的同时，对工程建设中每个细节都认真对待，特别是特殊工作的细节，安全监督人员要积极地发挥自身的管理职能，保证工程建设的施工安全。
3.5 选优汰劣，加强分包管理。送变电工程建设企业在进行招投标时实行分包管理，企业应该严格的审查投标公司的资质和信誉，随着企业不断的发展，可以建立分包公司信息库，对不同的公司进行相关的调查，确保其综合实力强，安全业绩好，直接淘汰那些不守信用，施工技术差的分包单位。招标单位应该根据我国相关规定进行签订安全协议。在审核分包队伍时应该检查对方是否具有国家承认的安全培训合格证，并对分包公司进行监督并指导其员工做好相关施工技术的安全培训工作，对那些分包人员提出工程建设需要的相关要求，尽量不要使用那些理解能力差的人员，即使是使用也应该分配一些基本的劳务工作。
3.6 完善和规范施工机具设备的管理。有一部分的工程安全事故是由于工程设备管理疏忽导致的，所以送变电工程企业应该严格地制定相关的设备管理制度并落实好，机械手操作人员、维修工人应该持证上岗。工程机械设备租赁公司应该制定相关的设备管理和维修细则并在租赁时贵使用单位进行详细的讲解。做好定期设备维修和保养工作，做好跟踪记录和调查，在使用过程中尽可能地不要超负荷使用。在工程开始之前准备好机械设备，并做好设备检查工作，避免因为机械设备而导致的事故发生。
3.7 深入开展反违章活动，狠抓安全规章制度的落实。为了进一步加强工程建设安全管理，施工单位应该根据自身的发展情况制定安全生产违章活动组织实施方案，认真地开展反违章活动；搜集工程事故案例定期做好安全警示教育，利用多媒体制作幻灯片等形式进行深刻教育。认真贯彻执行我国颁布的关于安全施工生产的违章条律，进一步审图开展事故隐患排查工作。在对人员普及工程建设安全信息的同时可以把相关法律法规形象化，加深员工的印象。企业应该提高自身的安全规定执行能力，执行切实可行的方案解决当前建筑施工违章问题，尽可能地消除工程事故隐患问题，保证人员的安全。
