现在最好的商业模式范文

导语：如何才能写好一篇现在最好的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

贝塔斯曼在门店选址、会员制管理方面都曾给中国消费者带来了新感觉。同时，它也开创了单类商品网购、邮购的模式。那么，它“水土不服”的原因到底是什么？对中国服装企业以及商业模式的创新，又有何可借鉴之处？

启示1

门店选址 最贵的并非最好

背景资料：沿街的门面、地铁的店铺，贝塔斯曼的店面基本上都在最贵的地段出现，可见，贝塔斯曼当年大力扩张门店的代价不菲，而图书本身是微利商品，过高的成本，让贝塔斯曼没有取得有天时地利的门店优势。

行业关注点：对服装品牌来说，最贵的地段是否就是最好的店面位置？

其实，最贵的地段不一定就是最好的，因为不同品牌选择的人群和渠道不同。对于那些定位比较高端的品牌，或者类似ZARA的品牌，它们在选择店面方面第一重要的就是地点。

贵的地点是很好，但可能会对企业的成本结构造成很大的伤害。品牌很讲究门店的每一平方米所能创造的价值，也叫作“平效”。贵的地点再好，也要看是否和平效成正比。服装品牌靠的是全国的网络，有些服装品牌选择的开店地方即使赔，但会有“隔山打虎”的功效，有标杆、旗舰的作用，可以辐射其他门店。比如美特斯・邦威在南京西路的将近1万平方米的大楼，虽然不怎么赚钱，但是它能强化品牌，提高品牌在行业的地位。

另外，好的地点与人群有关，人最多的地方不代表就是最好的地方，所以贵与不贵取决于品牌想要什么。如果它是在寻找自己与众不同的销售方式，可能选择就不一样了。就像上海的新天地，它的形成原来不是以服装为体系的，而是从酒吧改造开始的，因为人群的聚集，开始有I.T.品牌进驻，有一些时尚的品牌在那里出现。所以对于门店地点的选择，取决于你要的是什么样的人群。

启示2

不要让“会员制”留于形式 有名无实

背景资料：贝塔斯曼发展一个会员需要18元，但这18元不是全部的费用，而只是一个开始，对贝塔斯曼来说，接下来的维护确实是件苦差事。因为贝塔斯曼的客户多为个人，且目标群体以年轻一族为主，而这部分群体的不稳定性很明显。按照贝塔斯曼的规则，顾客买一本书可免入会费成为其会员，会员每季度至少必须买一本书，如果未买，他们就发送一本当季的“推荐书”。很多会员由于长期找不到需要的图书不得已买了不必要的“推荐书”，并未享受到“会员”的好处。

行业关注点：中国百货商场或者服装品牌推行“会员制”也是针对个人的，那么“会员制”是否适合服装行业？

其实，会员制对于服装行业不是一个新话题，真正把它做好的并不多。但有一点可以肯定：会员制对于服装业来说非常有价值，虽然现在会员制、VIP卡并没有让顾客有VIP的感觉，但服装业的会员制是非常值得重视的，特别是中高端品牌。

服装销售有两个非常重要的因素，一个是流量，就是入店率，一个是成交率。入店率就是进店的人越多机会就越大，但是有一些店可能来了很多人但不买东西，这就要看成交率。入店率里还有一个重要元素，叫作回头客。要想让一个客人再次光顾，一个办法是快速时尚，比如ZARA、H&M。品牌和消费者之间的交流就是这样的，要通过不断的提醒使消费者不会忘记你。会员制就是不断的提醒，并且提醒的方式还要区别于别的品牌，这是会员制管理中一个非常重要的环节。

启示3

网络营销不会颠覆服装行业

背景资料：随着网络时代消费者生活方式和消费行为的改变，越来越多的人开始喜欢快速、便捷、品类众多的网络消费。应该说，贝塔斯曼是中国网络书店的先驱。早在1998年，贝塔斯曼就为了提高在中国的知名度和日后营销获利，推出“书友会在线”。之后，其固有的“网上书店直邮和会员书店互动连锁”的销售模式开始在中国应用。但从后来的营销策略看，贝塔斯曼将重心移到了书友会的“直销业务”上，放弃了网络书店这一有巨大潜力的领域。

行业关注点：网络时代的到来使得服装这种传统商品也可在网上进行销售，比如凡客诚品，它的优势是否可以长期保持，并最终替代传统销售模式？

其实网络营销模式，包括电视直销模式的诞生，在中国都有一定基础。这种模式存在就必定有存在的理由，因为快捷和便利对这个时代来说相当重要。比如麦考林模式就是邮购目录加上网络订单、呼叫中心的模式结合在一起。网络和邮购的互动必须保持一致，这仍然取决于这种模式适合什么样的品牌。有一点可以肯定，这种营销模式不会成为对服装行业具有颠覆性的一种商业模式，不会出现在网络虚拟时代人们实现服装类商品的全部网络购买，它只是传统模式的一种补充。其实真维斯很早就开始做它的网络销售了，而且做得还不错，只是不像凡客诚品那样全部是线上购买。有很多中国企业建立了网站，但都是虚设的。像凡客诚品这种模式，其出售的产品都是需要标准化的，比如衬衫、休闲裤，对于简单产品它是可以实现的网络营销，但如果变成时尚化和个性化的服装产品就难了，因为服装需要心理上的体验和触摸的感觉。

启示4

不能缺乏对中国消费习惯的研究

背景资料：贝塔斯曼没有对中国书业进行详细研究，就直接把国外的模式搬进中国，结果造成了“水土不服”。

行业关注点：近年来，新商业模式进入中国、引入到服装行业的越来越多，这些新商业会遇到怎样的“水土不服”，又该如何克服？

国际上任何一种商业模式，都必须要接受中国的商业特色，因为中国人在消费等各方面的习惯有着自己的特点。如果国际商业模式与中国人的消费特点和心理以及市场特征不匹配的话，它根本无法落地，肯定会水土不服。

那么如何克服呢？对于中国消费习惯的研究，是国际商业模式所缺乏的。他们的数据都来自麦肯锡等一些大的国际咨询公司，比如“中国奢侈品消费人群达1.6亿”，但却并不了解这1.6亿人群都散落在哪里。

篇2

在微信这个大潮中，猜测其商业模式和生态系统到底如何确立，似乎成了一个显学。带来的一个副作用就是，独立科技媒体和一些科技网站，发明了各种概念，来完善自己的靠谱或不靠谱的猜测逻辑。老一点的，O2O、C2B、LBS就不说了，新一点的还有诸如“打造类App Store平台”之类。

作为媒体，赋予概念无可厚非。但这对真正身处其中的企业，尤其是创业企业并不是好事。如果定力不够，很容易受到影响，如果还要时不时要根据这些看起来虚无但有点让人心激动的概念进行业务调整，那是一件很麻烦很自虐的事情。

远的不说，就说现在最热门的O2O（即Online To Offline，将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台）模式，概念火了好几年，也有一些公司投身其中，美国的有Groupon，国内有爱帮、赶集等。连李开复也称，“O2O未来会改变中国，线上、线下一旦连起来，这是巨大的爆发式力量。”但是，这些公司算得上真正成功的，一个都没有。Groupon虽然上市了，但投资人并不看好，而国内的企业都还处在证明自己的阶段。至于“未来会改变中国”，目前还没有看到任何影子和苗头。

是这些模式和概念不好吗？显然不是。根本原因还是，这些还只是概念，还只是愿景和可能的未来，而不是真实的现在。

那真实的现在应该是什么？我认为最重要的还是产品本身。如果你是一个企业的创始人或者CEO，建议千万别去把这些概念放在心里，听听就完了。反过头来要把心思放在现有用户和新增用户上。而不要去考虑太多市场趋势、行业前景，用心通过产品来照顾好每一个用户，给他们最好的体验，反而最终会给你带来丰厚的回报。

举个例子，谷歌最初诞生时，搜索并不是一个流行的概念，而只是一些网站的一个附属功能，也没有任何人能预测搜索领域的潜力，当时时髦的理论是雅虎带来的关于门户的各种说法。但是现在，雅虎风光过后，不起眼的谷歌成为了巨无霸。而且谷歌也从来不在互联网领域找所谓的趋势，而是通过无人驾驶汽车、谷歌眼睛等一系列看起来毫不相关的产品，来增强自己的用户体验。

再如iPhone，当时乔布斯如果请市场调查公司分析市场环境，结论肯定会悲观——诺基亚依然是无可撼动的全球霸主，摩托罗拉在美国排名第一，三星、索尼爱立信和LG地位也很牢固。但据《乔布斯传》的说法，开发iPhone的动力来自他觉得所有手机都太难用了，他坚信自己能给用户带来不同的体验。结果苹果不仅仅改变了行业格局，让自己成为新的霸主，而且还开启了移动互联网的大潮。

所以我觉得科技领域真正的推动力，肯定不是那些被热炒的概念，而是一个个有雄心有想法的企业家，从用户出发，抛弃所谓的市场需求、忘掉所谓的行业趋势和未来前景，把头放低，认真研究如何从一个个细节完善用户体验。

篇3

这里的“平台”指的不仅仅是单一的应用平台，也包括对于营销决策者来讲，某个维度上可以整合使用的资源集合。2015年移动营销的主战场，主要是围绕着这5个主要的平台展开的：

1、新浪微博

作为常年来的新浪微博坚定的看好者(参看过去三年的文章，即便在新浪微博被看衰压力最大的14年底15年初)，我继续坚持看好。2015年新浪微博也终于日活超越1亿用户，用持续三年的活跃度和营收增长，终于换来了主流商业媒体和部分一线客户的一些重新认可。

我持续看好微博的原因非常简单：1)在创造内容的门槛、内容的流动性和内容的丰富程度上，目前没有任何社交媒体平台可以接近新浪微博；2)新浪微博平台事实上是数据开放度、标签数据丰富度和深度使用能力中国最好的平台，在这方面远远领先微信，充分代表了先进生产力的发展方向。

当其他大大小小的平台还在因为对开放的无知和恐惧，而在数据开放和商业化探索上踯躅前行的时候，新浪微博商业化的层次和深度已经遥遥领先，这使得新浪微博事实上在扮演孵化新的垂直的社交平台的角色：秒拍、小咖秀、粉丝通、WAX等一系列创新使得新浪微博的战略价值和竞争力会继续持续下去相当一段时间。

另一个新浪微博的价值表现，是新浪微博的信息流与数据定向能力的广告转化能力，从客户类型和平均转化效果上来看，都可以毋庸置疑的排在几个平台之首。我这几年遇到“新浪微博黑”的人都会这么解释：你可以不相信活跃度数据，你可以以你身边的人的使用习惯为判断依据，但是你要理解，广告主的增长和持续投放的数据是客观的。没人不尊重自己的预算，你可以怀疑平台，但是不要怀疑同行的智商。

2、微信平台

2015年微信平台整体上在培养内容生态和企业号上下了不少功夫，一方面是直接促成了内容创业的一个风潮，另一方面也显现了对B2B市场的想象力和企图心。但是我觉得，微信在支撑营销的体系构建上显得投入不足。

朋友圈广告从年初的数百万起投，到此时的5万自助起投，的确提升了客户数量。但是在广告频率、广告展现形式的控制上，很难满足广告主持续性的营销需求。从数据定向能力和数据开放能力的角度来看，情况就更加让人失望了。所有的数据挖掘加工对企业来说是一个黑箱，只能看到结果，没有任何能够给企业主使用他们对消费者行为理解的洞察、甚至是自有数据结合的空间。

广点通在微信生态里的广告形式基本一年没有任何变化。整体作为广告平台来说，创新的价值挖掘略显不足，当然这可能符合微信团队自身对于营销价值的态度，但是从微信平台在现代商业环境中的重要性来看，这方面的滞后的确令人遗憾。并且对标Facebook的发展来看，我个人不觉得广告和营销价值是微信可以长期忽略的商业模式。

当然整体上微信服务号生态中还是产生了大量的创新空间，从营销的角度来看，微信现在是中国到达率和打开率最高的数字渠道，和传统CRM的结合在2015年呈现了压倒性的趋势。时趣的客户中有相当一部分把CRM的自动化营销和管理与微信进行了深度的整合，整合之后带来的价值也是惊人的，深度整合会带来大量的IT工作，需要专业化的软件平台作为基础。时趣2015年在微信渠道上投入资源最大的客户，实际支出过千万元人民币，但是实现了有效的对百万规模消费者的自动化、个性化和数据化的管理，推动了企业商业模式在移动互联网上的实现和转型。

3、Hero APP广告资源

除了微博和微信之外，今日头条、陌陌等垂直平台，也在2015年进一步完善自己的广告投放体系，然而广告主目前更看重的这些Hero APP的所谓Hero资源，包括各种开机画面、主要广告banner。这些资源基本按天售卖，品牌广告主因为其资源的确定性和覆盖量，投入了大量预算。

4、移动DSP

移动DSP是2015年资本追逐的热点，程序化购买的确正在形成一个新兴的广告投放平台。目前的挑战是移动DSP接入的流量质量并不令人满意，数据定向能力实现难度也颇大。但是从长期发展的角度来看，依然看好。

5、从Banner到原生的移动广告联盟

其实在2015年移动广告联盟还在持续的进化，过去以“Banner+长尾流量”的打法，已经逐步被市场认知为移动广告的初级形态，更高级的形态是“信息流原生广告+头部/腰部媒体”的新兴移动广告联盟。当优质资源不愿意进入RTB交易所时，各种网络联盟和延展变形的私有交易会在2016年更加受到广告主的青睐。

今天当我们在说“移动营销”的时候，以上是我认为必须要考虑的5个特别的“移动平台”。当然，像视频、搜索、电商，也都是移动端上流量巨大的平台，但是，因为这几个平台的营销逻辑其实和PC上的逻辑一脉相承，因此某种程度上可以不把它们算成“移动平台”。另外，一批以社交账户的流量分发为商业模式的公司，也其实是不可忽视的营销资源渠道，但是因为资源雷同、交易难以实现标准化和程序化，暂时我觉得还很难说哪家已经能够成为平台的代表或者必须选择的渠道。最后，应用商店作为APP营销的重要渠道，毋庸置疑。但是因为服务客户类型单一，因此也不列为平台性的移动营销资源。移动流量模式之变

除了购买硬广之外，移动营销的魅力在于获取低成本流量的模式一直在不停的进行创新，这部分的探索往往会带来现象级的成功和成为行业内关注的焦点。

移动上的流量在哪？或者说，花钱少、产出大的流量在哪？这个问题不仅仅是营销者感兴趣的，也是各种创新型的媒体、创业公司所日夜思考的。在我看来，2015移动环境中的创新流量来源，有以下三种：

1、情绪／热点流量

所谓情绪或热点流量，指的是当社交网络上，一件事情或者其所代表的情绪，在传播量达到一个临界值时，会进一步放大成为一个流量黑洞，形成刷屏效应，席卷所有人的注意力，最终自动形成巨大的阅读量、转发量和讨论量。

举两个例子：一个是新浪微博的热点话题排行榜。这个榜已经半商业化了，它的核心价值就在于，一个参与基础不差的话题，一旦上榜，会持续产生更大的自传播效应。因此，对于一些热点性极强的商品，比如说电影、电视、游戏等，抓住这个效应获取更大规模的流量，事半功倍。

另一个例子就是，每过一段时间，各种社会性热点就会形成巨大的流量，比方说开普勒星的发现、AlphaGo的胜利、某一个节日的到来，然后各大品牌就开始出相关“追热点”的内容，然后就有各种营销人或互联网人士出来鄙视这种抓热点的行为，因为的确有些热点抓的比较生硬，大家集中看的多了，也有审美疲劳。

然而，我专门用我们服务客户的数据，去做了一些定量的数据分析。结果显示，第一线的营销人员并不完全是因为愚蠢老板的，才去做抓热点这么无聊的事情，而是因为他们的确在工作中发现，热点所产生的流量效应，使得大部分抓热点的内容，能够获得相应的情绪/热点流量效应，阅读数和互动数的确好于平时普通的内容。

元宵节潘婷“汤圆”海报

然而，如何不断的成功产出能够“劫持”热点或情绪流量的内容，其实是一个很不容易的事情。即便市场上创意最强的内容团队，实际“薅热点的羊毛”的成功率，也低于50%，宛如在黑夜中射箭，运气是更重要的成分。

2、优质内容与IP流量

营销管理的一个很大的挑战，是成功的确定性，否则天天让CMO提心吊胆，烧香拜佛总不是事。因此，2015年营销实践的智慧，使得IP结合的营销，成为了更加有钱的营销主更加青睐的一种获取移动流量的方式。

什么是IP结合的营销？简单说，就是利用一些已经有证据证明、自带流量的内容，来进行整合性的营销。这样的营销方式，只要选择内容的方向性不出大的问题，营销主就有较大的确定性享受到IP内容本身所带来的流量，行业内昵称“自来水”。

这就是为什么微信上的自媒体创业突然出现了一个火爆现象背后的原因：IP创造的成本门槛因为社交媒体信息流动效率的提升大大下降，变现周期又因为移动流量需求的旺盛大大变短。以时趣2015年的部分业务数据来看，优质的微信订阅号植入广告，价格持续走高，因为内容本身供不应求，一条内容植入上10万、20万价格的订阅号越来越多。当然，这些公众号中的生命周期也未必会持续很长，我们一年在公众号广告的投放规模超过3000万，如果看上下半年的公众号投放列表，会发现名单的变化相当之大。

IP本身的营销，由于IP价值的提升，也变成了一个2015年有趣的现象。IP的成功已经不仅仅是原来的大明星-大投入-大宣传就一定能够保证的了。时趣作为《太子妃升职记》背后的营销大脑，深深的体会到新环境下的IP要成功，风险和复杂度的确也比之前的IP营销更大，需要有细致的分析规划和实时的策略优化，再加上一定的运气，才能够取得成功，然后才能享受到高风险带来的高收益。

3、最重要的媒体是人！

终于要写到这篇文章的核心观点了，2015年，移动营销的核心本质，更加清晰的显露在了商业世界的面前：创意、内容当然是流量附着的重要载体，然而，真正规模巨大、确定性高、潜力最大的媒体，是与品牌相关的每个人身上的流量。

运营人的流量，现在市场上有三个方法，分别是：

1)微商

毋庸置疑，最先利用了移动互联网流量创新，实现了巨大商业价值变现的人，是微商。当然，其中很多微商游走在许多灰色的商业地带：二级分销和传销、劣质产品和夸大宣传、商铺货与洗脑……随着消费者理解能力的不断提升，第一批粗暴的收智商税的打法已经慢慢失效了。但是在2015年年底，中粮、蒙牛等大品牌的一些销售公司开始入场，又给这个模式带来了一些新的变化。

微商模式的创新性在于，的确找到了一种变现个人流量的方式和方法。第一批微商的成功，很大原因是低成本高效率的朋友圈流量获取变现。然而它的局限性也在此：把人当货架，和正常人在社交中的人格需求，有巨大的冲突。急功近利的微商难以处理好两者的关系。

2)社群

社群在2015年成了一个热门词汇，从品牌、到自媒体、到网红，人人都在谈社群，人人都看到了社群一旦形成的价值。

简单说，社群的价值是在于，给一个商业模式安上一个自带流量的发动机，这个发动机的价值就在于能够解决：1)商业模式的流量需求，2)还可以不断的增加流量规模，匹配商业模式的升级。

难点当然是在于社群如何能够建设起来，特别是社群的建设还需要和商业模式本身完美匹配，变成商业模式的一部分，形成一个整体的正向循环。目前成功的社群，基本上有两种，一种是依靠强内容，把高质量内容当成一种服务，来吸引和维持社群的规模，同时带动内容相关的周边产品的销售；另一种是依靠个人化的价值观，通过价值观的影响力，聚集同好人群，形成销售驱动。最牛的当然是两者兼备的社群，所以说“网红会写作，谁也挡不住”。

3)Social CRM

微商和社群，也许代表着一部分新的商业模式创新，但是对于巨大的传统商业存量来说，这两种营销模式的不确定性和局限性还是太大，但是核心思路是对的：如何找到一种新的组织方式，能够让更多的人愿意将自己的自媒体流量贡献出来，帮助企业实现自身的营销目标。

某种程度上来说，这个思路是分享经济在营销领域的一个重大机遇：当移动互联网使得我们每一个人都是流量的拥有者，这个社会需要一个有效的平台，能够把每个人的流量和企业的需求完美的匹配起来，这种匹配不仅仅只是流量规模和价格的匹配，还包括精准性、流量质量、品牌价值和社交价值的匹配，以及能形成符合各方利益的复杂的价值交换机制。

应该说，在SCRM的领域，时趣几乎是概念的提出者和定义者(关于SCRM的基础介绍，可在历史消息中查看此文《SCRM到底是个什么鬼》)，在经过几年的业务实践和产品成熟之后，我在这里简单讲讲时趣的SCRM-波纹管理方法论。

首先，时趣的波纹SCRM的核心理念，是企业和人群的关系不再按照消费者的消费习惯来划分，而应该按照企业和人群之间的社交关系动力和人群的社交影响力来划分。

时趣波纹关系图

其次，不同社交关系动力维度上的人，运营的方法是非常不同的。员工或者企业利益相关方，需要内容运营方向更偏重于企业的品牌建设，能够把企业的价值与他们的社交货币价值紧密结合。企业的KOL影响力大，有更强的利益分享的需求。普通消费者的运营，粘性的保持和权益不断的更新是运营的重点。

最后，SCRM的运营高度依赖软件，才能实现大规模的自动化，和基于数据分析的不断优化，以及应对各种强大的作弊行为。

时趣自己作为一家B2B的企业，使用了员工版SCRM并开始运营后，取得了显著的ROI。在移动端上获取的高质量点击单价仅为搜索引擎单价的20%，销售线索成本下降为之前的10%，微信文章阅读数和粉丝增长都有显著的提升。

在过去，CRM仅仅是部分行业在营销上的一种防御性的营销方法，而在移动社交时代，SCRM将会成为80%的企业必须具备的一个攻击性为主，兼具防御性的营销方式。某种程度上，没有SCRM体系的移动营销，其实还只是停留在非常表面的状态。营销管理者之变

这是营销管理者最好的时代，也是营销管理者最坏的时代。

这是最好的时代，因为在这个时代，营销管理者从来没有像今天这样被CEO所重视，CEO们也越来越没法用一种“其实我比你还懂”的口吻和心态与CMO进行对话。

这是最坏的时代，因为变化实在太快，营销管理这个岗位前所未有的变成了一个需要不断学习、不断尝试和探索的岗位。去年非常成功的方法，今年未必可行，别人成功的秘密，你未必可以照搬。

在我看来，营销管理工作所需要营销组织的能力的变化，有一个清晰的脉络：广告采购——创意内容——技术驱动的运营。

在最早，广告采购的能力是最关键的能力，买到性价比高的媒介资源，营销的胜算就有了80%，只要能成为标王，营销成绩基本上已经不会有太大的意外。

而后创意时代来临，big idea成为了CMO挂在嘴边的一句话：这个idea不够big。我们要bigger and bigger。

再然后CMO们突然发现，其实一个idea很big，又如何呢？在社交媒体上，没有一个热点能火过一个月，能有几天的热度就已经是不错的成绩了。关键是要有一整套内容创造的能力和体系，才能去喂饱社交媒体上的注意力的黑洞。

到2015年，另一个重要的趋势在慢慢变得明显：内容其实也不是最重要的，更多CMO意识到其实最缺的能力还是整套的营销运营能力。

篇4

1989年，清华计算机系毕业的李竹，尝试着和他的几个同学一起做起了软件开发的生意。第一套软件卖了一万多元。“当时是用户第二天要来取了，可是前一天晚上我们还在改，因为那个时候盗版非常厉害，我们还要做软件加密，一直做到了凌晨三、四点钟。”

放手

辛苦得来的丰厚回报让李竹他们异常兴奋，并一发不可收。几位年轻人凑了10万元，成立了一家小公司，专门开发当时并不多见的适用于图文数据库的软件系统，并花3.省略）的前身。半年后，悠视网正式成立，李竹出任CEO，刘怀宇则当上了CTO。

蝶变

其实在最初，这家公司只是李竹的投资之一，“当时觉得技术不错，而且将来有发展，开始我也并不是CEO，只是董事。”后来，李竹觉得这件事足够大，他有兴趣来做，于是从2005年初开始，他用半年多的时间主导了悠视网的转型，从原始的视频聊天系统，调整到了网络电视这个行业。“因为这是一种非常创新的形式，通过互联网传输视频的内容，能够实现低成本的大规模传输，我觉得这是非常好的应用。同时我也主导了与像中国网通这样的运营商、CCTV这样的主流媒体建立合作。大家都没有想到，这样的业务上线以后会这么受欢迎。”

2005年10月，悠视网上线，12月，李竹拿到了1000万美元的融资。至于说为什么悠视网能有这样清晰明快的节奏，李竹回答，悠视网从第一次融资到现在，跟投资人讲的“故事”一直都没有变。“我们要做成新媒体平台，通过最新的视频广告形式，以及用户的互动来产生收入，支持新媒体业态的发展。但与其他网络电视不同的是，我们的收入模式比较丰富。第一是视频广告，这个比较普遍，大家也都在做；第二是用户互动，我们收购了几家SP，搭建了一个完整的收费通道；第三是我们对网吧进行了覆盖，因为网吧是年轻群体对视频关注的地方，我们通过卫星宽带覆盖网吧，同时也产生了相关的收入。”

在这样的“故事”中，2006年的两次收购无疑是悠视网成长道路上的两个路标。当年5月，悠视网收购了一家名为呼啦在线（HOOLA）的移动终端技术公司，此举使得普通用户可以通过移动终端来直接获取悠视网的视频内容；几个月之后，李竹又将星线空间招致麾下，借此完成了对中国100多座城市里的5000余家网吧的网络电视解决方案的覆盖。悠视网从一个点拉长到一条线，又从一条线延展成一个面。

众多的风险投资机构再次闻风而来。2007年3月，以德丰杰成长基金、高原资本以及思伟投资为悠视网注入2350万美元，这是2007年中国网络视频行业最大规模的一笔融资，同时也使悠视网的总融资数额达到了3350万美元，成为目前国内“最有钱”的视频网站。

儒帅

从当年那个家庭作坊式的软件公司，到一家正雄心勃勃的为上市做准备的创业型公司的CEO，李竹的角色被放大了很多倍，但他自己却觉得，其实内涵并没什么变化。“两年多下来，这个行业越做越有意思，而且其前景越广阔，就跟爬山一样，爬到一定的阶段再回头看，这个事确实是没有看错。”

李竹从不觉得自己是工作狂。每天从早上9点工作到晚上12点，实际上可能更多，其中包括跟一些公司内部的员工沟通，还有跟行业里的朋友交流。

李竹长着一副很儒雅的面孔，性格沉稳却不失力度，和他交谈，你最直观的体会就是他的坦诚和开放。“悠视网在过去和媒体沟通一些事情时，不论是融资还是商业发展，都没有有所保留。因为我们觉得在网络视频这个行业要发展起来，绝对不会只有一家企业。只有这个行业能够起来，悠视网才可以得到最好的发展氛围，所以我们也乐意跟行业的同仁分享经验，当然可能也会有一些教训。”

篇5

关键词：发展模式；数字文化产业；文化和科技融合；内容产业

文化与科技融合特别是数字文化产业的发展是文化产业发展模式的一个新的方向。可以把它理解为文化融合科技，或者数字文化产业作为科技的一个很重要的方面。所以也许两年后不需要实景演出，运用虚拟的技术完全模仿出从实景演出当中看到的所有景观，达到和在现场看实景演出那么好的效果。如果某一天中国的图书全部装入在iPad里面，或者是教材装入到iPad里面，会出现什么样的情况呢？整个出版业可能会发生翻天覆地的变化。目前韩国和新加坡已经正在试点，据说上海也在开始试点。3D技术的出现使多部经典影片改编成3D版，成为经典电影复活的“仙丹”，有效地延伸了影片产业链条。在未来，经典影片改为3D版重新投入市场将成为一个重要的趋势。2011年9月3D版《狮子王》以3015万美元成为当时北美票房冠军。3D版《泰坦尼克号》也在今年4月在全球首映，展开新一轮的票房攻势。再如，未来视频的方式就是iTV这种方式，现在的视频还没有真正到互动，以后可能大家能通过iTV直接编辑一个故事就在电视上进行互动。如果iTV成为可能，对美国三大广电网的冲击将是最大的。在未来的发展中，文化跨界将成为重要的发展趋势，影响制造业升级和文化产业领域中的方方面面，并催生出新的商业模式。

一、数字化与平台产业模式

从产业链的角度来看，可以把文化产业划分为内容产业、传媒与平台产业、延伸产品和一般文化制造业的产业等三个大的模块或者部分。文化内容产业是体现文化产品精神价值和审美价值的文化产业的核心部分，它才是文化产业的重点内容。在一些国家，人们有时也把文化产业称为“内容产业”，追求达到“内容为王”的目标，以此来表达重视文化内容（产业）及其地位的意味。

在三个主要部分的产业结构中，传媒和平台产业的企业获利最多，而且多数是实力较强的企业。由于新媒体的发展，从收入结构和商业模式上看，传媒和平台产业的范围还包括了电信运营商与网络技术公司的多数业务。其中的网络技术含门户、搜索技术、视频、社交、微博、硬件等都是媒介化的内容、内容下载平台、交流和消费的终端平台等。以音乐产业为例，中国移动的无线音乐平台年收入接近300亿元，而音乐创作与制作的企业（或者个人）的版权收入仅为20亿元左右，二者相去甚远。当然，传媒与数字化平台产业的企业发展也需要内容为王，不能因为平台的模式而忽视内容产业的发展要求。

二、文化与科技的融合与驱动力

利用技术可以大大提升文化元素与艺术的表现力，也可以提升和放大对文化艺术感受的丰富性、体验性与深刻性、敏锐性。与此同时，技术跟艺术之间也是可以相互转换的。一个电子产品可以变成一个艺术的收藏品，在这里它的价值主要来源于艺术，如世界上有很多收藏苹果电子产品的人。通过对物質进行艺术上的处理，或者让物質本身变成艺术，是现在世界上产业高端化过程当中一个很重要的部分。

数字文化产业目前发展最显著的特点是电信运营商成为媒体企业。作为媒体，它的承载能力如何呢？中国宽带速度比较慢，但是仍然在努力地去支撑和发展视频产业，因为视频产业是一个发展趋势。近期有报道说中国的网络速度排在世界100位左右，韩国排在第一位，香港排在第二位，说明国有电信又贵、速度又慢，会反对垄断。但这并没有淹没如下的趋势：人民网现在已经上市了，根据国家发展文化产业的目标，未来两年还有30-40家官网上市。与这些趋势相伴随的是，电信运营商的固定电话业务的比重处于持续下降姿态，往往依靠宽带来增加收益。去年的游戏收入将近500亿元左右，预计它能够带动1000亿元的宽带的应用，这是电信业务的收入。现在传统的电信业务在萎缩，新的业务——宽带服务和内容产品带来的增长，特别是这几年视频网站的发展，给电信业带来了很大的收入，智能手机也给他们带来了很大的收人。总之，电信正在变成一个平台，支撑内容。作为媒体有两个收入来源，一个是内容的下载服务，一个是广告收入，消费者在这个平台上活动，是可以广告的。电信有第三个收入，就是它是一个宽带的服务，属于流量的服务使用，所以它有三个收入方式。目前，电信在广告领域还是做得比较弱，但是在内容的下载和宽带服务这方面做得比较好。

电信运营商成为媒体企业，就改变了整个格局，因为媒体平台是无限大的，不像之前任何传统的媒体，传统媒体都是有局限的，局限在某些特定的范围。如看电视，必须要到一个能看电视的地方。而在电信娱乐无边界时代，没有时间和空间的限制，可以随时随地娱乐。接下来的云计算，可以把全世界所有的网络空间连在一起，实行即时的桥接服务。很多流量使用比较大的公司都开始做云计算技术，根据自己的流量来调节服务。媒体企业如何管理内容就变成一个非常重要的事情，因为它已经变成了一个集合内容的平台。电信运营商需要对这些内容进行有效的管理，因为，可能所有人都会变成内容提供商，所有的用户本身既是内容的使用者，又是内容的提供商，这样就形成了一种无边界的互动方式，所以就很难管理好内容。如果善于运用这种媒体的平台来进行内容管理的，比如中国移动，比较好地去实现内容的下载服务，它在这方面的业务水平和利润收益就比联通集团做得好几倍，其一年的音乐收入可能有250—300亿元之间。因此，如果能够对内容进行有效地管理，寻找到具有竞争力的商业模式，这样的企业便会发展得很好。

三、数字文化产业模式

文化与科技融合的主要方向体现在数字文化产业的新模式上，它主要特指的是通过科技与文化的相互融合而产生的新的产业发展与经济发展模式。数字文化产业模式，主要包含如下几种——

其一，娱乐体验模式。存在几种力量驱动数字文化产业，驱动的核心力量就是娱乐内容体验。众所周知，娱乐最主要的本質特性是最好能够实现互动，如果能够体现同时互动，其体验性便更强。娱乐体验模式最核心的形态，一种是以技术为主的，比如动画电影；另一种是以技术和体验互动为主的，比如游戏。所以，这些方式的体验，可以通过动画电影和游戏来达到。动漫产业发展做不上去，其中一个很重要的原因是国外的动漫、尤其是动漫电影早已进入到3D时代，而中国还处在2D、二维阶段。中国的动漫基地或者动漫园区是很怪异的事情，因为动漫是属于漫画，是属于出版业，动画是属于影视业。国外电视台的人基本上是不做漫画的，做动画电影的人也不做漫画的，那是两码事，以前可能有关联，现在关联度已经很弱了。如果建立一个动漫基地，事实上漫画和动画都不能发展起来，因为整个产业链条和产业环境根本就不是和这个基地相关联的。未来的动漫也好、电视也好、电影也好，基本上都数字化了。为此，核心的形态就是影视行业和游戏。以后的游戏的形式会发生巨大的变化，以前是网络在线游戏，在日本主要是单机电视游戏，中国的游戏主要是网络在线的多人游戏。但是最近最风靡的就是在iPad和手机上的游戏，叫小游戏或者单机游戏，以后可能会有很多游戏针对平板电脑，这是一个很大的变化趋势。还有很多体验式的，比如数字虚拟演出。在这里面就出现了娱乐无边界和数字综合化的娱乐两种趋势，一是不受时间和空间的限制。娱乐综合化的趋势明显，比如有一个iPad在手，什么样的娱乐基本上都可以拥有。所以为什么电子阅读器除非很想阅读的人才专门买电子阅读器，否则就是流行iPad，这就是一个趋势。而且，其中的综合化的娱乐会给所有做娱乐的人们带来竞争，除非你的娱乐特别好，否则人们会跳到另外一种环境去消费。在这里面我提出了一个概念，叫应用美学，一种新的美学形态，应该去关注这种数字技术环境下的一种应用。信息技术现在实际上已经把它变成一种技巧了，在应用美学里面，信息技术可能就是一种不同的技巧，可能就不是传统意义上的高科技。信息技术跟应用美学结合，怎么样来促进娱乐体验，这就是未来最重要的方向，即娱乐体验这种模式会大行其道。

其二，延伸产业链模式。数字内容可以对传统产业链进行延伸。比如音乐，究竟是因为数字音乐的下载冲击了唱片呢，还是因为唱片本来就是在下行？或许两方面都存在，但数字音乐肯定对于传统音乐来讲是一个巨大的补充，因为人们可以更深地去体验音乐。传统的唱片业，大概是在2000年的时候达到高峰，高峰的时候它的总产值是440亿美元，现在可能下降到不到一半，大概40%左右，接下来会更惨淡。但数字音乐现在就比较灵活，比如像中国移动的数字音乐基地，它就对传统的产业进行了延伸。现在从图书到电影、到动画、到游戏，它都可以去延伸。换句话说，对所有传统产业都可以加上数字化的色彩，而且这个数字化非常快地促进了品牌积累。像Google、脸谱网等都是在很短的几年之内，品牌都排在世界顶级了。现在有很多艺术授权的延伸产品也是数字化的，比如游戏《愤怒的小鸟》，可能要上市了，其实很多人替它生产了很多种产品，《愤怒的小鸟》在全世界正在玩的人是2.3—2.5亿人次每分钟，所以它一下子就成名了，包括以前的《植物大战僵尸》。凡是形成品牌、有黏性的都是可以艺术授权和延伸的产品。包括现在的体育娱乐等的数字转播也是一种延伸。总之，可以延长产业链，对传统的产业链也好，或者是在某些产业领域，它的链条延长。

其三，平台模式。平台模式分为这样几种平台：一种是完全以广告为收入的平台，比如“360”，基本上是以广告收入为主。一种是广告与内容平台，像腾讯基本上是广告加内容平台，而百度是以广告为主的平台。还有一种是像中国移动音乐基地属于内容下载平台，像盛大文学可能要打造成一个内容下载的平台。盛大学其实如果在国外是可以赚非常大的钱的，因为国内的盗版太多。还有在线文化产品交易平台，如现在的文交所。还有电子娱乐终端平台、在线互动娱乐平台。总之，平台模式通过技术发展很快。

其四，消费模式。通过数字技术带动了消费的模式，如围绕互联网和移动互联网，可以下载很多内容，这里的消费是非常大的，包括现在的电子产品就变成了时尚电子产品。电子产品时尚化，时尚消费，从原来的时尚业转向电子业，作者把它称之为电子时尚业，或者叫时尚电子产品业。硬件和软件一体化，硬件和软件一定要做到很完美，不断淘汰旧的东西。其实这几年发展速度非常快的一个行当就是平板电脑和智能手机，实际上就是很快地把过去的东西抛弃了，这就拉动了消费。大家很好奇的是，安卓系统安装在那么多手机上，仍然竞争不过苹果手机，因为苹果公司虽然系统比较封闭，但是它能保障两件事情，第一，是提供内容的人有足够的回报，只要提供好的内容；第二，它的内容是可以管理的，很难被盗版，它能保证价值实现。而其他的手机系统是无法实现这两件事情的，因为这两件事情与系统的关系不是很密切，手机系统更多地强调一种技术开放性，让使用者能够便利，但是技术的开放性并不意味着内容的丰富、内容的好品質。所以说，好的内容是非常重要的。此外，还有数字内容的体验消费、数字内容产业和广告的增长，以及电子商务的发展，也都是可以带动消费的。

其五，技术支撑模式。因为数字技术对内容有很好的拓展，如音乐的数字技术或者是音乐的平台技术，也包括游戏的新的平台。通过自身技术的硬支持，苹果公司现在才使得其最好的形态是软件商店。实际上，技术的提升，也在拓展一种云计算的技术。亚马逊这几年发展得不错，网上书店经营得很好，电子阅读器的销售量也取得了不错的成绩，前一段时间，还开辟了一项新的业务，绕过传统的出版社直接跟作家签约。随着现代网络技术的发展，笔者在好几年前就提倡一个概念叫“全民创作”，其实国外的人都是自己试出来而成为一个畅销作家，根本不受任何限制，想写什么就写，写到最后说不定真的很厉害。Google实际上形成了一种真正的技术支撑，现在的脸谱网最重要的形式是属于内容互动的形式，变成一个内容平台，几乎在互联网上很多种应用的内容它都有了。谷歌不一样，它一直是以技术见长的，包括搜索技术，这是一种技术支撑。做平台的时候，对技术其实有相当大的需求的，包括网站本身，比如苹果、亚马逊、谷歌，他们对技术有很大的需求。就像IBM开始转型为做解决方案之后，它实际上需要并购非常多的咨询公司和软件公司，包括技术咨询公司。像脸谱网也是，它要整合其他第三方的服务。在整个的过程中，技术的支撑是必要的。

其六，文化与技术融合的营销模式。现在有一种娱乐广告，其实它本身是娱乐的，但是里面可以是有广告内容的。其实植入式广告的种类或者方式是非常多的，过去是由故事通过直接对应植入广告，而现在不这样做了，而是针对一个对象，比如给腾讯做一个形象宣传，可能不会去讲腾讯公司本身，而是通过讲一个娱乐的故事，受众仍然能够对腾讯公司留下印象，甚至更为深刻，只不过这个故事本身就很娱乐，而这已经不是传统意义上的那种植入广告了，而是娱乐广告。娱乐广告有什么特点呢？娱乐广告由于本身的娱乐性受众都会去转载，所以只要娱乐广告创作出来，它本身就有自然传播的力量，不需要再去传播。网络成长速度真的很快，2011年手机的广告增长了85.6%，网络广告已经首次超过了平面媒体广告。微博现在也有很多应用的营销，还有应用动漫，这是我提出的一个新概念，就是无处不在的应用动漫。比如医院里要做一个宣传，用动漫的方式来做所有的传播。

数字化的展示营销，就是营销模式的改变。这几年的发展情况表明，针对16—36岁的受众人群，或许只要掌握网络营销技术就行，别的都不需要，因为它的人群非常集中地在使用这样一个平台，一个共通的、无边界的平台，但是它又有一些共同的话题、共同的兴趣和互动点，所以营销的方式可能也会发生很大的变化。以前的营销都是一种炒作式营销，恐怕现在的营销要更深地去掌握文化跟技术融合的方式。如果在网上要做营销，最好就是能够在其他传播领域先给受众留下印象。比如，从事明星经纪工作时，不要尝试先在网络上成名，因为这样引起的负面东西很多，可能需要在别的领域先成名然后再在网络上传播；如果迅速在网络上“成名”，便很容易盖上很深的网络烙印，就像以前把一个产品定位在中低端，后来要把它改到高端，难度就很大。

四、文化产业升级转型

与新技术相关联的文化产业之所以能够对传统产业带来冲击，主要是因为新技术的文化产业具有这么几个特性：一是丰富性的表现，如立体化等艺术表现力。还有多样性的表现，包括有远程体验的形式和共同体验如游戏等类型和模式。还有一种体验性表现，各种各样的东西都可以体现，而不是用眼睛来看，而是变成一种身心的体验。还有创新性的表现。丰富性表现、多样性表现、体现性表现、创新性表现，这就使它超越了传统的文化产业的发展路径。

它的冲击对象是几乎所有传统的文化产业和电子产品、广告创意设计等，纸質媒体首当其冲。纸制媒体数字化阅读和内容下载的转型，必须同时满足五个条件：第一个条件是要有海量的内容。从这个角度来说，所有的报纸都不能转型为电子阅读，像《深圳特区报》、《广州日报》平时看起来都做得不错，但是你放在网上的话，就发现每个领域就那么一点点。第二个条件是海量内容还必须是专业化的海量内容，比如搞体育的，体育有巨大的海量内容，专业性的海量的内容，这是跟第一个条件合在一块的。加上这个条件以后，单张的报纸跟单个的出版社基本上不可能实现转型到电子阅读。第三个条件是海量的内容和专业化的内容还必须是前沿性、新潮化的。汉王现在有海量的内容，但是第二个、第三个条件都没有。第四个条件，还要有专门针对特定的专业和主流消费者。第五个条件需要具有企业自身某个核心竞争力要素及商业模式的持续提升和改进。中国的门户网站扭亏为盈是在2002年和2003年的时候，有一个SP，我们通过这个网站去下载音乐，然后网站跟移动分成音乐收入。换句话说，平台模式不是具体的商业模式，平台模式是指大的方向的商业模式，不是指具体的商业模式。具体的商业模式像腾讯是平台、百度是平台、新浪是平台，但是像新浪这样的商业模式其实是很多商业模式构成的，它里面有游戏、有体育、有财经、有广告，它是组合式的。就是平台的收入可以是组合式的，像广告那样依靠广告其实是很少的。我认为腾讯将来是一个伟大的公司，腾讯比较会做应用，但是在技术的领先性上不够前，它有很多创新，可以把技术做得特别好，但是我觉得如果它再把搜索技术做上去，搜索技术是我们最常用的工具，以后包括图片，所有的东西都可能离不开搜索技术。搞网络的人转型很容易，搞网络的人转型过来做出版很容易，搞出版的人转型去做网络很难。所以对我们传统的纸質媒体来讲可能还可以存留五年，五年之后基本上就惨淡了，整个纸質媒体都会被冲击得七零八落。

在新技术平台下的新的文化现象：微博、舆情。舆情的传播速度非常快，各种各样的舆论很快会到达，而且会互相影响，我把它叫做一种强化的过程，甚至谣言的传播也很快。文化传播形态也发生变化，娱乐化趋势非常明显，而传统的传播不太受重视，所以新闻的分量正在下降。新闻在最高峰的时候大概占整个媒体产业的18%左右，所以媒体还是以娱乐为主。现在我估计下降到10-12%左右，总之，新闻所占的比重在减少。

五、苹果公司的启迪

苹果公司是个经典的案例，有人把它叫做iGod。现在大家最期待的就是iTV出来。据说iTV是简单的全互动体验，如果产品出来，电视包括有线电视和无线电视会受到巨大的冲击。现在的视频还没有真正的互动，真正的互动是iTV，以后可能大家能通过iTV直接编辑一个故事就可以在电视上进行互动。

乔布斯的一生有一个很大的特点，从原来制造电子产品变成塑造世界电子产业，还改造了媒体，让所有的硬件都变成了媒体，而且还把电子产品变成最时尚的产品，改变了时尚业。所有这些冲击力，与乔布斯经营皮克斯公司的经历有很大的关系，皮克斯到现在为止大概生产了14部动画片，没有一部是失败的，基本上没有电影公司能做到这一点。苹果公司的手机采取的是跟电信运营商合作的方式，把手机送给电信运营商，电信运营商把手机送给消费者，条件是预付两年的话费。那苹果公司获得了什么呢？它跟电信运营商分享收入，分享在手机上产生的所有的收入，既包括预付的话费的收入，也包括今后要在手机上娱乐的流量使用的收费。当苹果公司把手机扔给电信运营商时，自身已经变为电信运营商了。当苹果手机进入市场时，便迅速地跟诺基亚区别开来了，而诺基亚还是卖硬件，苹果公司已经变成电信运营商了。如果消费者使用苹果手机，便永远跟电信公司分成，成为苹果公司的终端消费者，既改变了消费方式，也改变了苹果的商业模式。苹果手机是智能手机，还可以下载很多东西来玩，玩的时候就产生了流量，便可以继续分享流量使用费。还有第三种收入，为了让顾客有更多玩的东西，苹果公司开设了一家软件商店，全世界的软件开发商给它开发软件，现在大概有超过60万款软件，当用户每下载一个软件，它都收取30%的服务费。换言之，全世界所有的软件开发商，即提供下载内容的开发商，加起来才是总收入的70%，而它一家就占总收入的30%。所以下载越多，苹果公司的服务收入越多，下载越多，流量使用的收入分成越多，两头大。一台手机变成有很多个盈利点，完全改变了原有的商业模式。

拿苹果跟索尼公司比较，索尼公司生产的随身听曾经创造了世界的辉煌奇迹，跟iPod差不多，改变了音乐的消费方式。只不过苹果公司是围绕着互联网，而且是尽量让产品非常时尚，苹果公司的产品让消费者爱不释手。所以什么是好的产品？是能够唤起感觉、唤起情绪波动的。所以，索尼公司跟苹果公司最大的区别就是对艺术的追求受制于工程师的思维。索尼公司的人把自己定位成世界上最伟大的工程师，能够做出最好的电子产品，但是苹果公司是要做世界上最好的艺术产品，把工程师变成艺术家，用艺术家和工程师这两类人的不同思维融合在一起，叫二合一。乔布斯不管是在理念还是在方法亦或在商业模式上有很多新的突破，都值得我们去学习，所以去看看《乔布斯传》肯定会有很多收获。我对于乔布斯印象的开始还是在日本留学的时候，那种流线型的电脑，能够改变颜色，后来是他的动画电影；如果看过皮克斯所有的电影，会发现他把世界上所有没生命的东西都变得特别有灵性，连机器人谈恋爱那种感觉都会让人感动。所以这就是一种用艺术的精神去做产品，确实是很有特色的，值得大家去反复研究。影片《功夫熊猫》做得很好，看起来老外不懂中国文化，但是《功夫熊猫2》里面处理的太极球和太极推手，都处理得很有创意。

如果乔布斯当年没有把皮克斯公司卖给迪斯尼，只要再发展一段时间就可以买下迪斯尼，因为他只卖了74亿美元。两年以后，皮克斯公司本身就值300亿美元，而迪斯尼也就市值300—400亿美元。可以假设，如果没有在苹果公司获得成功，乔布斯靠皮克斯电影公司与迪斯尼合并，成为迪斯尼公司的CEO，绝对是没问题的。当然很多人都说他的性格很怪异，一会儿很理性，一会儿很感性。大多数人得出一个结论是：乔布斯是不可学的。中国很多人都在讨论说为什么中国出不了乔布斯，我觉得美国出了一个乔布斯以后也出不了第二个乔布斯，他就是一种很怪异的存在。

但是，他是把世界上很多资源都全部融合在一块儿才做出如此优秀的产品的，所以当奥巴马问他为什么把工作岗位放在亚洲、中国时，在他看来，美国人没有人愿意做。他举了一个例子，说只有中国人才能够满足他的要求，比如，苹果手机在组装结束24小时之前而改变了创意，所有东西要重新装，需要半夜12点把所有工厂里的员工唤醒而开始重新做，24小时之后开始以一万台的速度装配。为什么要重新装配呢？因为不够满意，发现了一个更好的类型。这样的举措，在美国是不可能出现的，员工会到法院去索赔。所以他实际上是把管理的理念延伸到世界。从中可以得出如下的结论：现在很多公司定位于世界公司，而不是某一国的公司，原因在于，不管是生产还是创造、消费都是没有国界的，很多时候是无法准确地说它是哪一国的，像IBM在世界上获得的收入已经远远要超过在美国的收入。

六、转变发展模式的视角与对策

从文化与科技融合的数字文化产业角度来看待文化产业的发展模式，无疑需要注重转型与创新。例如“双重化”的转型。双重化转型就是“内容为王”和“平台为王”并重或者同步发展。因为平台的发展需要海量的内容。此前中国从未达到过内容为王，而在近年一下子进入到平台为王之后，就出现内容生产弱化的趋势。因此，现在需要重新回归到向内容化的转型，至少实现内容为王和平台为王的统一。

当然，数字技术化的转型也是很重要的方向和方法。目前，有四种基本力量在驱动文化产业的数字化发展，即青少年消费者成为数字产品的核心消费群，人们的生活方式越来越依赖数字化，信息数字技术与文化内容的融合度增强，电信企业逐步成为媒体公司。由此，我们发现，文化产业的平台化和数字化趋势是一体的，今后文化内容的传播和影响，必须通过与数字化有关的移动互联网的平台和像苹果公司的娱乐终端等的数字硬件产品平台来实现。

此外，娱乐化与数字化融合的转型也很重要。现在娱乐化存在两个大的趋势：一是娱乐无边界，人们的娱乐不受时间和空间的限制，随时随地进行娱乐，促进了更多的消费；二是内容娱乐综合化，大家在一个pad上面可以实现综合化的娱乐。而且，如果今后把所有教材放在pad上的话，那么纸質图书出版业将遭受到很严重的冲击。娱乐化和数字化的特点对很多传统产业带来很大的挑战，只有进行转变才会跟上形势的要求。

篇6

“在最困难的时候，我们确实想到过放弃。但自从我们来到微软创投加速器，转机出现了，我们坚持了下来。”在今年1月初举办的微软创投加速器三期初创企业展示日上，来自37degree的创始人兼CEO赵乾坤曾意味深长地感叹，“我们在微软迎来了第一个客户，希望就这么重燃了。”

从2011年开始创业，现在，37degree团队已经拥有14人。37degree通过大数据分析和比对，来帮助企业发掘内、外部数据资源，并加以关联和测算。通俗地说，一个顾客的信息可通过传统的填表方式由商家进行收集，但这些信息的再挖掘则是个尚待开发的资源。37degree所做的就是将这些传统信息与顾客在诸如社交媒体上的个人信息进行分析和比对，给看似毫无关联的数据寻找蛛丝马迹的联系。

这一业务对37degree的要求不仅是技术和资源，更重要的是时间和耐心。“对于初创企业来说，最怕的就是熬时间。如果再没有强有力的后盾支持，坚持下来的难度可想而知。”赵乾坤说。“是微软坚定了我们走下去的决心。”

微软创投加速器于2012年7月在中国启动，为初创企业提供了免费可靠的云计算资源、优越的办公条件和无缝的市场客户资源对接。不仅如此，微软创投加速器还向创业者提供了基于商业模式上的创新和技术运用，并对团队建设和销售市场等方面能力进行培养和指导，更为企业面向资本提供对接帮助。

截至目前，微软创投加速器已为入选企业提供了60位顶级创业导师、150小时的创业培训、并向企业输送了100多位备选技术实习生，700多份有经验人员简历。加速器成员平均每家得到价值人民币100～150万元的资源。

“微软带给我们最好的资源就是MVA的平台和微软的客户资源。在微软的帮助下，我们已经成功对接了万达、国贸这样级别的大客户。对于初创者而言，在把握技术趋势方面的提升和学习，以及在客户人脉资源方面的拓展，特别是在与客户、投资人的沟通和交流方面，都得到了实质性的帮助和提升。”谈及在微软的六个月，Likeshow始人兼CEO冯伟这样点评道。放置于橱窗内的Likeshow的手势互动系统，可24小时全天候服务顾客的购买需求，从而使销售时间没有限制，还可让商店的商品曝光度增加。

“我们在云技术的应用上得到了微软专家的帮助，尤其是CTO沈强的亲力指导，为我们解决了很多困难，让我们少走了很多弯路。”Trinity鼎翠CEO郑健强说，“在资源方面，微软的Windows Azure云服务使我们能够快速构建云服务，从而节约了服务器的维护成本。”

微软亚太研发集团首席技术官孙博凯表示：“在不远的未来，移动、企业社交、云计算和大数据将给传统模商业模式带来巨大变革机会，改善人们的生活方式。通过微软的云服务，我们将全面推动和加速创业企业所带来的改变。“

据悉，在短短的一年半时间内，已有47家初创企业获得了微软创投加速器的深度创业扶持，行业涵盖金融、互联网、旅游、零售、石油、农业、教育等诸多领域。在这47家通过层层选拔成功晋级的优秀创业团队中，90%的学员已得到投资机构的认可，获得不同程度的融资，同时实现业务快速发展。

“未来，我们将不断扩大招募范围，从而为中国以及亚洲的创业生态系统注入新力量。”微软创投加速器中国驻企执行官高欣欣表示。据悉，微软创投加速器第四期创业团队名单已正式宣布，入选的19家初创企业已于1月中旬入驻微软亚太研发集团总部大楼。

篇7

第一，海外并购趋势更加活跃。中国企业国际化的并购在过去若干年都是上升趋势，这表现在从过去以国企为主导发展到国企民企齐头并进的状态。原来国企主要做大型并购，民企多做小规模并购。而今年民营企业，如双汇等，在金融机构的支持下也可以做一些大规模的并购。

第二，并购的行业多元化。原来主要是以资源类为主，现在除了资源类，还出现了消费品、科技、制造业等行业的并购。

第三，并购的结构多元化。这个趋势过去几年一直比较明显，这表明中国企业在全球的地位和信心增强。

同时，中国企业跨国并购的动力也开始多样化：一是获得资源，如一些国企的并购。第二是获得市场，如万达的并购从某种意义上是想获得美国电影屏幕的市场。第三，获得技术和品牌。中国企业海外并购的目标越来越复杂，原来主要只是获得资源或技术，现在也会考虑管理的合力效应。如中国医疗设备企业迈瑞收购美国一家公司就是看重了它的销售团队。迈瑞的产品很好，但是它若要在美国建立自己的销售团队需要很长时间，过程也会很复杂，而且不一定能达到最好的效果，所以它就通过收购那家公司，获得其销售网络，从而为自己的产品打开美国市场。

中国公司国际化收购开始越来越丰富，领域逐渐扩大，结构变得更加丰富多彩，收购主体也逐步多样化。未来还会有更多机会，比如最近东南亚货币的波动和危机，有可能给我们带来新的机会。

机会永远青睐做好准备的人，企业跨国并购也需做好充足准备。

首先，要有明确的战略思考。对公司的发展战略一定要有明确的想法，而不是盲目收购。要做好准备，对行业要有深入研究，决策的时候会更有信心。

其次，要有人才储备。机会永远是有的，但是人才不是现造就能造出来的。收购以后，不同的企业会有不同的管理方式，有些会向并购的企业派遣管理人员，有些则不需要，这与企业类型相关。如复星可能只在董事会派人，不参与管理层；而联想则把管理层全盘接收。有很多PE，他们有一批有影响力、有经验的管理者，这些人叫Executive–in-Residence，即“驻企高管”。一旦PE完成了有关的收购项目，就会派这些人进入帮助提升管理。很多VC也都有Entrepreneur-in-Residence，即“驻企创业家”。VC看到一些技术不错的创业企业，需要有人去提升管理、开拓市场、提升品牌，他们便派这些人进去做董事或高管。大的PE和VC都是这样，一直有储备人才。同样，企业也需要有储备人才。这些人可以在收购前帮助企业看项目，研究行业；在投资收购的时候，帮助企业做决策和整合；在出问题时帮助解决问题。

最后，在财务上要有所准备。不能看到机会再去融资。以前中国的企业都会遇到这类困难：在全球名声不大，没上市，没有市值，去国外竞争人家可能连标书都不卖给你，因为对方不觉得你是个有竞争力的选手。这时候企业可以借助融资机构的力量。在近期国际上具有里程碑意义的并购中，摩根大通都有重要的参与，比如摩根大通在诺基亚向微软出售其设备和服务业务的交易中是诺基亚的独家财务顾问。

中国企业在标的物的选择上总的趋势是越来越进取，与战略的结合越来越明确。与过去比较盲目的收购相比，现在民营企业能做到几十亿美元的收购，是经过了比较慎重的思考，也做了比较精密的融资安排的。

判断并购是否成功也不能以一时一事论英雄。比如，某家医药公司收购一家同行，可能主要是想买其正在申报的药品的知识产权，收购之后就停止申报。这样做并不产生效益，但为什么收购呢？因为对方的药品申报停止后，买方的现有药品可以继续在市场上销售若干年。从这个角度来说，买方的收购没有产生直接效益，但它现有的药每年能获得更多收益，这对制药企业来说总体是很划算的投资，这就是战略思考。以前国外对中国的并购也一样。如，曾有国外的洗化企业来中国收购了中国的洗衣粉品牌，买后慢慢就把它关闭了，这样做本身是没有回报的。但因为停掉了这个中国品牌，这家外国企业在中国的市场份额就提高了。对收购者来说，这是很大的回报。

所以，针对不同的目的，管理层有不同的做法。不能只关注收购对象直接带来的投资回报率。并购结果也会受客观环境变化而发生转变。如前期的收购很成功，执行得完美无瑕，但后期由于市场环境变化，后续拓展资金跟不上，很难说这个并购是否成功。像中钢曾并购了国外的矿产，2008年经济危机之后中钢的资金跟不上了，到现在那个矿还停在那。你说这是成功的收购还是不成功的收购呢？其实当年的执行基本没问题，但5年之后市场环境发生变化了，不能据此就说这次收购是失败的。

那么依据什么来判断企业的收购是否成功？要看收购对企业的价值。比如美国思科做过很多并购，从今天的评估看大家会觉得花钱很多，但思科想得很明白，它可能通过收购来增加客户黏度，提升其全部产品的市场占有率。这是不能用单一收购的市盈率来判断的。不同的收购有不同的目标，不能单纯地看回报率。如果是策略投资，要看总体的战略定位，看企业的市场地位是否提升，现有产品销售是否扩大，公司股东价值是否增加。

避免错误的并购也是一种成功。比如康佳集团曾与法国汤姆逊公司谈判，但在最后时刻康佳撤出，因此躲过一劫。再比如，中信证券当年有计划投资贝尔斯登，也在最后时刻决定取消，从而躲过一劫。躲过一劫的企业决策过程是怎样的也很值得深思。 2012年中国有影响力的跨国并购案

中国的互联网行业是个特殊群体，它们在商业模式上有很强的本土创新力。互联网行业的商业模式是与中国国情相结合的，海外收购的模式不一定能行得通。而且中国互联网发展很快，增长很快，投资者会觉得企业仅把中国市场做好就已经是世界最大，何苦再去收购国外企业。所以中国互联网企业在海外并购不多。如腾讯的微信，它面对的是消费者，它的业务拓展性很强，技术也是自己的，分销是通过系统自身的增长，通过网络效用来进行的。所以看起来不需要收购其它企业来发展自己的业务。如腾讯想拓展外国市场，可以只进行投资，做些广告推介，而不一定非通过在外国收购公司来推广腾讯。网游公司也一样，所以并没有到海外进行大型收购的网游公司。

篇8

2017年4月13日，京东又有一大波福利来袭――京东员工可以带娃上班啦！这是互联网巨头公司第一家，阿里巴巴、百度、腾讯三巨头的员工也只有羡慕的份！京东在造福员工上又迈出了一大步，羡煞旁人！

其实，中国“带娃公司”还有沪江网、携程等，“沪江宝宝房”、“携程职工亲子中心”、“初然之爱托幼中心”的设立，让公司员工可以带着宝宝一起上下班，彻底解决了上班族子女接送问题。深究背后更有深意，在这里反映出的不仅是公司对于人才的需求，更是家庭对于孩子教育的重视。在孩子婴幼儿时期有许多家长为了孩子宁愿放弃工作，也要陪伴孩子成长的每一步。

“起跑线”上的竞争

早期教育是全民终身教育的开端，并不单纯指知识的教育，包含对孩子知识、思维、心理、身体各方面的综合早期训练。百度百科对于早教的定义为“广义是指从人出生到小学以前阶段的教育，狭义是指这个阶段的早期学习”。早期教育核心在于提供一个教育营养丰富的环境，对孩子的大脑发育和人格成长进行“激活”，从而为其日后的发展打下一个坚实的基础。根据敏感期和大脑发育理论，人类对各种信息和各项能力发展的敏感期都集中出现在生命的最初几年，这个时期是人一生中独特和重要的发展阶段，也是孩子发展的“机会之窗”，就是宝宝获得智慧的最佳时机。联合国儿童基金会执行主任卡罗尔・贝拉米曾说：“0～3岁是孩子成长的关键时期，任何负责任的政府都应该把早期儿童教育放在最优先考虑的位置，并在法律、政策、项目和资源配置等方面给予重视。”

最早把早教提升到国家层次高度的，是英国国家早期教育纲要（Early Years Foundation Stage简称EYFS），是英国政府于2008年以“给父母最好的选择，给幼儿最好的开始”为宗旨提出的早期教育方案，是评估英国所有幼儿园的国家级课程标准。EYFS，是世界最权威的婴幼儿教育标准之一。由英国教育部历时12年编纂完成，超过7000名专家、学者和教师参与制定，耗资1.5亿元。通过对数以千计的低龄儿童进行长期追踪研究，确认了早期教育能够更有效地促进婴幼儿童的成长，并总结出最科学的早期教育方式。

虽然中国早教行业起步较晚，但是中国自古以来就有重视孩子教育的传统。从“孟母三迁”“画荻教子”等成语中便可窥见一斑。在先秦时期的典籍《周易》中就早已提到“物生必蒙，古受之以蒙，蒙者，蒙也，物之智也，物智不可不养”的早期教育思想。汉代著名贾谊的早期教育思想，以及宋明时期的朱熹、王守仁等从不同角度阐述了幼儿教育等。

俗话说“教育从娃娃抓起”，早教尤为重要。根据迪杰特2011年度上半年的数据统计，中国大陆地区有早期教育机构12450家，其中外资投资占比17.8%。目前中国早教市场最活跃的是上海、北京、广州、深圳四个城市。多家机构联合的《2016在线教育趋势报告》预测，早教行业未来发展将呈现五大趋势――线下内容商往线上延伸更有优势，得益于线下品牌优势积累；“互联网+教育”催促传统线下内容商转型，拓展线上；民办幼儿园近年增速低于公办幼儿园，需要不断整合；品质提升、扩大辐射面是幼儿园市场和早教机构发展大趋势；线上家园互动APP颇受投资者青睐。

早教是一种“投资”

储蓄是一种理财方法，人们定期往银行里存储一定金额但并不十分影响生活的钱，长此以往，这将是一笔可观的数额。在西方，有一种“早期银行论”，指对幼儿实施早期教育就好像是往他们的神经银行里储蓄，积蓄越多，将来受益越大。

中国是一个人口大国，从不缺聪明的“投资人”，越来越多的家长希望通过早期教育让孩子树立正确的价值观，初步形成比较健全的人格。

国家统计局公布统计数字显示，2015年全国出生人口为1655万，比2014年小幅减少32万。根据数据分析，2015年出生总量中，一孩生育减少85万左右，二孩生育增加45万左右。在“单独二孩”政策已经实施，并且有一部分单独两孩在2015年已经出生的情况下，出生人数不但没有继续上升反而略有下降，这是人口结构的新变化。主要家庭成员结构为爷爷奶奶、外公外婆、一对父母加一个孩子的4-2-1结构或者是“二孩”之后的4-2-2结构，孩子毫无疑问地就成为了家庭的核心，对孩子的教育和培养，无疑也成为了每一个家庭的重中之重。而“单独二孩”政策的开放，让经历过一孩教育的父母更为重视第二个孩子的教育起步，甚至可以说“劣则改之，优而更优”是所有家长们的心愿。他们在早期教育过程中不局限于对基础知识的传授，更希望通过一些延展活动，激发孩子的想象力、创造力，使其在未来成长、竞争的道路上不至于“输在起跑线上”。

探索3.0时代

早教“教什么”、“怎么教”、“谁来教”等是一种持续探索。如果从1998年北京第一家早教机构红黄蓝成立算起，早教行业也不到20年时间。在这些年里，先后诞生的各个品牌在不断寻求市场，到2014年为止，逐渐形成这样的市场格局：综合类以积木宝贝国际早教为代表；外语类以瑞思少儿英语等为代表；艺术类以创艺宝贝为代表；产品类则以东方爱婴的抱抱熊为代表。

据了解，早教从1.0时代到3.0时代有着不同的侧重和发展。在1.0时代，早教还处于萌芽状态。早教机构规模小，市场呈零星、散乱的分布状态。缺乏完整理论支撑，沿袭中式传统教学模式，教师为主角，主要关注孩子的身体保育加简单知识灌输。到了2.0r代，西式早教理论浸入，孩子成为主角。随着西方脑科学的兴起和发展，市场上普遍强调“智能开发”，不仅缺乏本土化有效整合研究，而且进一步陷入“单一维度强调智能”的泥淖。而发展至3.0时代，国家政策开始干预介入，早教规范化、科学化趋势明显。科学早教将家长、孩子同时纳入教育范围。强调尊重孩子发展的整体性，追求孩子早期的全面发展，尤其是将“心理能力”的培养提升到了与体能、智能培养齐平的高度，关注孩子“体能、智能、心理能力”的三维平衡发展，具有里程碑式的意义。华夏蒙诺（北京）科技有限公司（简称“华夏蒙诺”）董事长张景祥对《中国连锁》记者说：“教育未必是上学、读书、学才艺，这些都只是具体的方式，玩游戏也是教育、聊天也是教育、孩子看到我们如何说话做事也是教育，教育无处不在，生活是教育最好的载体，关键看我们如何从生活中挖掘素材并加以引导。”

据介绍，早教行业主要的商业模式包括直营模式、模式、加盟模式三种。

单一的B2C模式的企业有大千教育、维童教育、青青藤和维特科思，四家企业把研发的重点放在特色课程体系等的搭建上，通过直接开办培训机构来把控品牌质量，目前并没有采取加盟或连锁的方式向其他教育投资机构输出品牌以实现扩张。这种业务扩张模式发展相对缓慢，对企业的自有资金要求也比较高。

华夏蒙诺主要业务是3-15岁创客教育，覆盖空间创设、硬件设备、软件平台、课程培训和评价系统的STEAM教育整体解决方案。据了解，华夏蒙诺在幼儿园板块的业务模式主要是，其主要赢利点来源于科学教育产品线，同时，华夏蒙诺在早教板块拥有四大竞争优势。第一，国际化视野。华夏蒙诺全球化采购最优教育资源，并将优质中国化内容输出国外，加速“一带一路”布局。第二，市场精准定位。瞄准国内二到五线城市，全国拥有200家渠道商。第三，完整的系统体系。通过SGS认证的教玩具、1分上手的1000节游戏课程，以及“线上直播+线下培训”等体系。第四，打破技术壁垒。华夏蒙诺拥有三个高新技术企业，40余项知识产权，让早教更专业。

国际上排名比较靠前的金宝贝、美吉姆等，多是加盟模式。金宝贝是中国最早一批涉足早教行业的机构，以全套美国教学理念及教程为其特色，对婴幼儿进行音乐、艺术等方面的情操培养，特别是其中的育乐课和音乐课较有特色。美吉姆是美式早教的代表机构，主要开发孩子的运动天赋。美吉姆最大的特点是其硬件设施的先进、新颖，利用其在儿童早期教育、运动机能学、体育、舞蹈以及体操领域的专业经验，研发出了一套完整的符合孩子天性的课程体系和教学设备，主旨在通过每周一次的结构性课程，帮助孩子构建强健的体魄。

张景祥分析，不同的商业模式各有优劣，总结来看，直营模式的优点是对产品、服务、售后、用户的把控力强，缺点是受地域、人力等因素制约较强，推广速度比较慢；模式的优缺点和直营相反，公司总部容易对产品、服务等把控力不足，但是地域开展较为方便；加盟模式优点是现金流出色，加盟者享有品牌使用权，有着专业的服务体系和服务理念，还有专业的指导，可以更快速地走向高端产业，同时也是需要在此进程中有着流程的效率和运作的优势，这些方面是其他商业运作模式所不具备的。缺点是对体系化和品牌知名度的要求较高。

互联网“基因”

早教在一哄而上的高速发展背后，短板也开始慢慢浮现。一方面是广大家长对孩子教育的重视和早期教育意识的觉醒，一方面则是缺乏成体系、有标准的科学早教内容，中国早期教育市场正处于一个迫切需要科学化、规范化的阵痛时期。早期教育的特殊性要求必须有强大、持续的科研力量做后盾，而“互联网+”浪潮下早教发展似乎又多了一种可能。

中国婴童教育市场属于朝阳产业，2014年中国早教市场规模达1198亿元，同比增长21.01%。若保持该增速，2017年早教市场规模将有望突破2000亿元，市场潜力巨大。有业内人士认为，随着中国早教覆盖面增加，将来3～5年内早教O2O的市场规模将达到千亿元。

篇9

企业只有寻求到一种不受固有产业链变化影响的商业模式才能够立于不败之地，吉列靠卖刀片而不是剃须刀赚钱，惠普打印机的利润来自于墨盒而非打印机本身，汽车4S店不是靠卖汽车挣钱而是售后的延伸服务，而凯晟生物科技有限公司（ProGenTech，以下简称凯晟生物）就是通过其研发的检测平台带来了源源不断的耗材需求。“如果要为凯晟生物定位，它们是属于设备加耗材的行业。”德同资本合伙人田立新表示，“他们销售检测平台只是一次易，但是带来的却是后续长时间的耗材需求。”正是由于凯晟生物这种与众不同的盈利模式使得德同资本与Bay City Capital（以下简称BCC）在2008年4月3日正式为其注资2100万美元，完成了凯晟生物的第三轮融资。

从NASA到生命科学

也许凯晟生物的创始人、现任总裁兼首席运营管余家昌（Steve Yu）从来没有想到一则报道会对他产生如此大的改变。曾在美国国家航空航天局（NASA）工作过的余家昌在2001年通过电视上的报道得知美国邮局遭受到了炭疽热病毒的攻击，而美国有些公司所研发的产品能够在半小时之内将生化武器中具有危害性的物质检测出来。“当时我就对自己说，这就是我想要做的产品。”余家昌告诉本刊记者，“生命科学是为了人类的健康和安全服务的，这比高科技更加有意义。”于是余家昌一头扎入了完全陌生的生命科学领域，并于2005年3月与其合伙人Jesus Ching共同创建了凯晟生物。同年5月余家昌单枪匹马回到中国，开始他在中国创业的道路。

尽管凯晟生物是一个生物技术公司，但是其所研发的产品涵盖了化学试剂研制、电子控制、软件应用、人机界面、嵌入式软硬件开发、结构设计等与工程自动化相关的技术，想要找到能够同时具备这么多门类知识的研发人员相当困难，于是余家昌决定将每种工作按照不同知识领域划分开，寻找每个领域中的专业技术人员，在技术团队组建完善之后，余家昌带领其团队用了将近一年的时间就将初期的产品研发出来。回想当初的创业过程，余家昌感慨万千，“尽管我们的研发团队在每一个领域中都是精英，但是核酸提取对于他们来说是一个完全陌生的概念，直到他们真正看到我们初期的产品才明白了这个产品的概念，了解了这个产品的实际应用原理。”

众所周知，美国在生命科学领域的发展比中国要发达几十年，试验经费上百倍的差距、研究人员数目的缺乏，以及实验仪器和试剂的落后造成了生命科学技术在中国的发展步履维艰，然而余家昌却依旧选择了中国，是为了利用全球不同地域的不同优势而调整战略结构。“我们在中国上海与美国加州都建立了公司，这样我们就可以一方面应用国外优秀的技术进行扶持，另一方面也可利用国内低成本生产的优势。”余家昌表示，“目前中国市场规模大约为6000万美元，仅仅占到全球整个行业市场的10%，因此占领了90%左右市场份额的国外市场是我们的销售主战场。”凯晟生物在加州的公司主要负责其在销售、专利申请以及客户开发的规模，而上海的总部汇集了所有的核心研发团队进行研发和国内市场销售工作，2006年底在苏州建成的工厂则是为凯晟生物的耗材及仪器进行组装。

选择中国市场除了降低研发、生产成本之外，资本也是相当重要的一个原因。据了解，凯晟生物在接受此次投资之前，曾经获得两轮天使投资，然而天使投资的资金比较有限，而高新技术产业又需要大量资金，因此，将有限的资金带到中国就能够创造更多的价值。“在美国的一元钱到中国可以当作八元钱用，所以我们的资金在中国可以做更多的事。”余家昌表示。“另外，中国有很多优秀的工程师，他们工作的努力程度是你所无法想象的。”在国外，很多机构为了开发一个产品要开三个月的会议；在凯晟生物，一个新方案在出台之后只需要经过几个小时的讨论就可以开始启动，开发的速度是海外机构所不能比拟的。

最Top的技术

生命科学领域的“瓶颈”问题就在于技术，只有拥有了先进的技术核心才能够拥有至高的“门槛”，让竞争对手无法望其项背。“我们首先看重的就是凯晟生物在技术上的优势。”田立新表示，“这项技术在中国没有，在全世界范围内也是非常先进的。”凯晟生物专注于核酸（蛋白）的纯化及分析技术，而这些技术最关键的就是核酸（蛋白）提取纯化。核酸主要包括脱氧核糖核酸DNA、核糖核酸RNA以及部分蛋白，而核酸因为能够自我复制被认为是最本质的生命物质，而要获得任何一个事物的信息都要从基因提取系统开始，基因的提取关键就在于核酸（蛋白）的提取。这项技术几乎伴随着整个分子生物学研究过程，从最初的目的基因提取到PCR产物纯化或“胶回收”，以及基因克隆中质粒的提取等实验过程都离不开核酸（蛋白）提取纯化。

传统应用的核酸提取方法主要包括沉淀法、螯合树脂、玻璃粉吸附法。尽管这些方法能够对核酸进行不同程度的提取，但是却存在操作繁琐、耗时效、环境污染、提取纯度不高等缺点。而凯晟生物在进行核酸提取时所采用的则是磁珠法，“这是自动化领域中非常实用的技术，我们就是利用这项技术进行产品开发。”余家昌表示。磁珠的主要原料为铁氧体，有很高的电阻率和磁导率，等效于电阻和电感串联，具有更好的高频率波特性，并在高频时呈现阻性，利用微性微粒及偶联技术能够快速将DNA提取出来，可应用于蛋白纯化、免疫学检测、核酸纯化和核酸杂交检测等领域。

凯晟生物的产品所具备的最大优势有两点。首先，精简操作的步骤及检测的时间。传统的实验操作普遍是通过手工或半自动化完成，利用移植箱对试剂盒进行手动操作，根据不同的样品，整个提取过程在两至三个小时左右；而凯晟生物的智能盒根据不同的实验要求，已经预先灌装好所用的试剂，因此，操作人员只需要将样品放入智能盒，再将智能盒放置到检测系统上即可以操作。其次，能够避免样品之间及样品与操作人员之间的交叉感染。现在最常见的“集中式”仪器是一种开放式检测仪器，采用这种仪器进行实验检测的最大问题就是样品会被污染，智能盒是完全密封的，因此，只要放入样品就可以在盒子外部进行操作。“凯晟生物的产品的主要优点就是能够消除用户遭遇无保护和样品交叉污染的可能性。”田立新表示。以病人验血为例，医院采用的是48孔或者96孔板的开放性设施，而检测操作的第一步就是加热样品，加热所产生的挥发势必使得样品之间产生交叉污染。如果检验样品含有SARS或者禽流感病毒，对于在开放式环境中进行操作的检测人员来说是一个相当大的危险。因此，凯晟生物能够解决该问题的技术和产品真正吸引了投资者的目光。

打印机模式

拥有了领先的专利技术，开发出竞争力十足的产品，盈利模式就成为了投资人最为关注的焦点问题。“凯晟生物的商业模式并不算新颖，但是用在生命科学领域却是十分巧妙的。”田立新认为，“通常来说，产品的硬件卖掉一件就是一单生意的结束，但是凯晟生物在卖掉一件基础检测平台之后，却能够带来若干年稳定的耗材需求。”

这种商业模式完全复制了惠普打印机“机器为饵，耗材钓鱼”的盈利模式，将其打印机以极低的利润甚至是亏本卖给使用者，但是用户在后续阶段所使用的墨粉才是真正为厂商带来巨大利润的关键。“凯晟生物的模式甚至比惠普的模式更好，他们的墨粉要用完之后才需要更换，但是我们的智能盒却是一次性的，不可能再循环利用，我们的耗材更换周期更短。”余家昌说。据介绍，凯晟生物每台仪器的使用寿命在5－20年不等，如果第一年销售100台，第二年依旧销售100台，那么第二年的耗材需求量就是200台仪器的消耗量，如果第三年再销售100台，则耗材用量就增加到300台，以此类推，耗材的用量将会逐年增长。另外，随着市场的快速发展，凯晟生物的仪器销售量必定是呈上升状态而不是水平状态，因此耗材的需求量就更大了。据统计，目前这个行业在国外每年需求量的增长率大约为20%，而中国市场需求量的增长率却高达40%，所以这个领域的发展空间将是非常大的。

篇10

夹在商超与个体户烟酒店的缝隙之间的酒类连锁，有没有可能成为下一个“品类杀手”？

虽然不少地方都有当地的酒类连锁品牌，但大多难以靠零售业务维持经营，盈利的主要来源还是靠看不见的销售——团购。以南方某酒类连锁店为例，零售只占其总营业额的三四成。

最近，三公消费限令严重打击了高端白酒的政务消费，而政务消费正是不少酒类连锁所谓“团购”销量的重要组成部分。

摆脱连锁店对政务团购的依赖，转向更加市场化的运作，或许酒类连锁能找到成为“品类杀手”的路径。

于是，有些人将重点转向非政务团购，而另一些人则在寻找零售的盈利模式。

实际上，已经有一些行业的先行者，其零售业务已经可以盈利。C先生负责运营的桐徽酒汇就是其中一家。

出师不利

在去年2月份加盟酒类连锁行业之前，C先生是一个广告人。之所以从高薪的广告行业，跳到尚不算成熟的酒类连锁行业，是因为他认为这个行业“有搞头”。

“这个行业还没有出现大商。”C先生所说的“大商”是指大的零售商。

零售商如果集中，将改变产业链的竞争格局。家电行业中，以前的厂家利润高而商家利润低，现在则相反。医药行业中，虽然药店连锁还只是区域性地集中，但也瓜分到不少利润——一般的品牌，如果零售卖100元，进店最多50元。“现在最好的商铺位置，就是药店、银行、肯德基。”

与家电、医药等行业相比，酒类行业的零售商规模都比较小，在行业中的地位也不高。与行业龙头企业两三百亿元的销量规模相比，最大酒类连锁零售商一年也就10亿元左右的营业收入；白酒企业毛利30%以上很正常，而最优秀的酒类连锁零售商综合毛利最高只能在25%左右（不含香烟）。

“这个行业在进化中。”这是C先生进入行业之前的判断。

C先生受命负责桐徽酒汇时，该连锁店在安徽省会合肥市已经有了30家门店。在C先生的设想中，一个省会城市，白酒的市场容量大概有30亿～40亿元，假设其中仅有三分之一是通过门店零售出去的，那也是10亿元的市场；通过30家连锁门店在这10亿中占10%的份额，那也有1亿元；分到30家门店，每家完成300万元的销售即可。也就是说，一家门店一天只要卖出1万元的酒即可。

“再怎么差，一天卖1万元总可以吧。”C先生觉得，只要店面足够多，形成一定的品牌影响力，连锁门店抢一些小烟酒店的生意是没问题的。

所以，他的思路是，开新店，通过门店占领市场；做促销，吸引客流。

不过，事情并没有想象中的那么简单。

“我的价格再便宜，也便宜不过旁边的夫妻型烟酒店。”价格是个硬伤，只能用正规、保真的连锁形象来弥补价格方面的不足。

因此，他用各种促销吸引客流过来，让顾客体验到店面的大气、规范。“逮到机会就促销。”去年他们几乎每个月都做一次促销活动。父亲节，端午节……找到机会就促销；送礼品，抽奖，啥花样都玩。

但效果却并不明显。酒类连锁店不像超市，其品类单一，购买的频次也不高，促销很难形成人气，只是对提升店面的知名度有一些帮助。

有客流，但却没有多少销量。原想着单店一天卖一万，结果一个月才卖三五万，毛利不到一万。再除掉房租、人员工资等成本，开新店就意味着亏损。

开新店就亏，促销也留不住客人。咋办？

半年之后，通过与同行学习与交流，C先生慢慢地琢磨出一些“秘诀”。

零售要盈利就两个方面，一是提高销售额，二是提高利润率。

销售额怎么提高？无非是增加客流量、下单率、及购买频次。

价格：转换参考坐标

其实，一个城市30家门店已经足够形成一定的品牌知名度，频繁的促销活动也能吸引一些客流。只是，顾客进店了却不下单。为什么？

“应该还是因为价格问题。”C先生这样分析。顾客很容易用旁边小烟酒店的价格拿来与桐徽酒汇的价格相比。“与路边烟酒店之类的价格杀手相比，价格上我们很难有优势。不过，我们可以改变顾客的参考坐标系，用我们的价格与卖场比较，这样就能显得我们比较便宜。”

以前，桐徽酒汇的每一款酒品的价格标签上有两种价格，一是“市场价”，一是“桐徽价”。实际上如果把小烟酒店的价格作为市场价，桐徽价是没有什么优势的。于是C先生重新设计了价格标签，在每款酒品上标注三种价格：“本地卖场价”、“桐徽价”及“会员价”。

“本地卖场价”的依据是当地的家乐福、沃尔玛的零售价格，“桐徽价”肯定能比“本地卖场价”便宜，而如果你加入会员了，还能享受到更多的优惠。

“让顾客进店感觉到我们这里装修和陈列都比卖场专业、正规，品项也比卖场多。”C先生介绍说，“但价格又比卖场便宜。”

其实很多消费者清楚，卖场的酒一般要比烟酒店要贵，但卖场的品项要比小烟酒店多一些；更重要的是卖场更正规，能够保证卖的都是真品。从这个意义上来说，桐徽酒汇其实抢的是卖场的销量。

将顾客的参考坐标由小烟酒店变为卖场，不但能体现出品类店的专业性，同时也解决了“价格更贵”的问题。

一旦消费者认为这里“更便宜”，下单购买便不再是问题。

“价格标签换掉之后，下单率有明显提高，每个月新注册会员的数量也比之前提高了30%左右。”C先生说。

抓住“忠诚大客户”

有了下单率，下一步便是如何提高顾客的购买频次。

“顾客以前是零散的，偶尔过来买而已。但如果忠诚度高了，只要买酒就到我这来，或者打个电话我给你送过去。”C先生发现，提高购买频次就是要让顾客更忠诚，把零售散客变成忠诚大客户。

为了留住客户，C先生想了不少招：“服务要学海底捞。”

只要顾客进店，店员就必须给他端茶倒水，除非只是买包烟就走。这已经成为门店的标准化服务之一。

进店的顾客，只要店长觉得会是潜在客户，不管是否买酒，都可以给他送点小礼品。比如纸抽，打火机，甚至一瓶酒都可以。

所有开车来的客户，买了酒之后，必须由店员端着放到车上，不可以让客户自己拿。这也是要求门店强制执行的标准化服务之一。

类似这样的服务细节还有不少。“我们甚至试过免费洗车，效果非常好。”不过可惜的是，在几家门店试点时，就被城管叫停，理由是影响周边环境。

“店面的销售都是这样的细节，没有什么战略性的东西。”C先生总结道。

对进店的顾客来说，酒总是要买的，无非是在哪里买的问题。看到这里装修、陈列都比较正规，服务又很热情，总会有机会在这里买一次试试。只要有了第一次，就会有第二次、第三次。

“老顾客多了，销售就稳定了，有了老顾客，我每个月肯定都是上涨的。顾客进得来，出不去，肯定只会越做越多。”

产品组合提升利润

另一个秘诀则与提高利润率相关。

对连锁店而言，酒类产品一般分为两类：一类是毛利低的畅销产品，另一类是高毛利的非畅销产品。大多数烟酒店或连锁店卖得动的都是畅销产品，非畅销产品卖不动。所以虽然有销量，但不能赚钱，盈利还是要靠团购；也有一些连锁店主要卖非畅销产品，虽然毛利高，但消费者不认，而且缺少畅销产品还会让消费者觉得这个店不正规。

怎么让消费者更多地购买高毛利产品？

秘诀就在于产品组合。

畅销品牌产品要多而全

消费者买酒很多是冲着品牌去的。但普通的消费者只记得这个品牌的广告产品、畅销产品，对其他产品并不了解。这时就需要通过产品和价格的组合来增加消费者购买高毛利产品的概率。

比如某地品牌的“原浆”系列是畅销品牌的广告产品，售价388元。但旁边放着一款同品牌不同系列的“至尊”产品，包装看上去更精美，名字感觉更高档，价格也高一些，要399元。

不过，如果你是会员，“至尊”可以打八五折，而“原浆”只能打九五折。消费者掐指一算，“至尊”看上去更高档，而打折下来比“原浆”还便宜30块钱，还是买“至尊”划算啊！

你猜对了，“至尊”就是高毛利率的产品。

如果只有“原浆”，没有“至尊”，门店会有销量但利率少；如果只有“至尊”没有“原浆”，消费者就会觉得，我认识的产品你都没有，你这个店不正规！所以必须两个都有，而且让消费者自己选择，让他觉得占了便宜，买那款你想卖给他的产品。

非畅销品牌产品少而精

外区的区域性品牌，可能在当地不畅销，但在全国也有一定的知名度的品牌，也会有人买。消费者购买非畅销品牌一定有特定的原因，要么是他对该品牌有特定的关系（比如是他家乡的酒），要么他要和与这个品牌有特定关系的人吃饭或者送礼。

但非畅销品牌的总体销量是比较固定的，不会因为店内的产品丰富而增加销量，所以非畅销品牌的产品要少而精，以减少库存成本。

少而精的原则有三：一是不同的价格档位只要一款产品，不需要给消费者太多的选择；二是广告产品必须要有，否则消费者会觉得你不正规；三是用高毛利产品填补广告产品以外的价格档位。

比如在安徽，江西的四特酒算是非畅销品牌。其广告产品是四特东方韵系列，所以东方韵弘韵、雅韵一定要有；其他价位，则由四特的其他产品来补充。

“光是这一招，就使我的毛利率增加5个百分点。”C先生称。

切入老市场的新模式

文/中央人民广播电台广告经营中心主任 周伟

现代管理大师彼得·德鲁克说过，当今企业之间的竞争，实质是商业模式的竞争。因此企业进入一个传统的市场，要想获得竞争优势，就必须在商业模式上进行创新。比如海底捞，就是将文化、休闲、互动等传统餐饮行业所缺少的项目融入自己的商业模式，形成自己独特的竞争优势。

但商业模式的创新不仅仅是单项的创新，也不是点状创新累加，而应该是整体模式的创新。C先生在产品、价格、服务、等多个方面都做出了与众不同的尝试，拉开了与同行们的距离。

然而，这些创新是否基于一个独特的定位点，并以此定位为中心，从整体上重新设计其商业模式，以便满足消费者新的需求？是否形成了别人无法模仿与复制的核心竞争力？这些都应该是C先生和其他创新者所需要重视的问题。