成本管理办法范文

导语：如何才能写好一篇成本管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：地铁运营 成本管理 成本控制

中图分类号:P23文献标识码:A文章编号:1672-3791(2012)03(a)-0000-00

成本管理是企业管理体系中的一项核心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。由于企业的各项工作都以企业的生存发展的战略目标为中心，而降低成本增加赢利是直接影响企业生存的保障和发展的基础。因此，成本管理就成为企业管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才会提高企业的经济效益。

地铁运营的成本费用是指地铁在为旅客提供运营服务过程中所发生的各种直接费用和间接费用的总和。是制定地铁票价、政府投资决策的重要依据。

1 地铁运营成本费用归口管理责任制

（1）生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。

（2）技术安全部门：负责设施设备、消防设施和器材的管理及劳动防护用品、工器具的发放范围及配置标准，提出年度、季度生产计划、安全生产、生产维修等计划。

（3）人资部门：负责制定劳动定额、培训计划，控制工资总额。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及培训计划。

（4）物资部门：负责制定库存限额及库存资金占用定额，协助生产部门制定生产材料消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作，提出年度、季度各类物资采购计划。

（5）综合部门：负责办公用品、印刷品、电话电信等的管理及办公类物资、后勤保障用物资配置标准的制定工作。提出年度、季度各类办公类物资购置计划及电信电话等费用计划。

（6）财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。

2 地铁运营成本费用分类及开支范围

2.1 成本费用按其经济用途可分为期间费用、运营生产成本两大类。

（1）期间费用：包含管理费用、营销费用和财务费用。

（2）管理费用：是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用。包括管理人员工资、福利费、工会经费、教育经费、社会养老统筹、工伤生育保险、失业保险、办公费、水电费、劳动保护费、差旅费、业务招待费、咨询费、公务车使用费及印花税等国家规定缴纳的各类税金。

（3）财务费用：是指企业为筹集资金而发生的各项费用。包括企业营运期间发生的利息支出、金融机构手续费等。

（4）营销费用：是指企业实施营销管理与实践活动而发生的各种费用，包括运营广告宣传费、展览费等费用。

（5）运营生产成本：是在经营生产、维护维修地铁车辆及设备过程中实际耗用的各种修理用备件、消耗材料、燃润料、水电能耗等其他直接材料；直接从事运营生产活动的人员工资、福利费、奖金、补贴等；生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，如折旧、劳动保护费等。

2.2 运营生产成本的开支范围

（1）在运营生产过程中实际消耗的能源（电力、水耗）、材料、燃润料。

（2）从事运营生产而发生的人工成本，如生产人员工资及附加。

（3）为管理和组织运营生产而发生的办公费、劳动保护费和生产用车费等。

（4）为生产而发生的修理维护费，主要包括材料费、委外修理费、车票印制费等，为运营车辆及设备完好和正常使用而发生的大、中、小修各级保养、检修、材料费用。

（5）按规定提取的固定资产折旧费用。

（6）为运营生产所发生的间接费用，如计量检测费、无线频率使用费、保安服务费、保洁服务费等。

（7）运营生产中发生的安全事故费，向保险公司交纳的乘客人身保险费。

（8）经财政部门或上级有关部门审查批准的列入成本的其他费用。

3 运营成本费用管理的基础工作

3.1编制生产消耗定额和费用定额；由生产、技术安全、财务、物资、综合等相关部门制定材料消耗定额、设备及能耗定额；各职能部门的费用开支定额和资金占用定额及库存限额。

3.2制定各项费用管理办法、公司薪酬管理制度等成本费用开支标准；并采取分级归口管理办法，各部门负责其预算内的可控费用，不可控费用由财务部统一控制。

3.3健全分公司原始记录和规范计量管理。对分公司所有物资的购进、领用、耗费、入库、出库转移等都必须有准确的计量和原始记录，并定期检查、及时传递。

3.4实行定额领料制度；按照维修修程定额领用消耗材料。

3.5健全考勤和统计制度；制定分公司考勤和统计管理办法并严格执行和报送相关统计报表，真实反映公司各项经济指标。

3.6建立相应的成本核算体系，从班组到部门要配备必要的成本控制和核算人员，对日常生产消耗、成本进行过程控制，认真做好原始数据的积累与核算工作，实行成本核算责任制。建立、健全各级原始台帐，为成本核算、预算及控制提供可靠的依据。

3.7下列各项开支不得列入成本

（1）应在基建项目中列支的各项费用，工会经费及营业外支出中开支的费用。

（2）各项赔偿金、违约金、滞纳金和罚款。

（3）基建项目借款利息和专项借款利息。

（4）与本单位生产经营活动无关的其他费用。

（5）超出国家规定开支标准部分的各项费用支出。

4 运营成本费用预算管理

4.1预算费用是在预测与决策的基础上，按照规定的目标和内容对企业未来的收入、运营、成本、现金流入与流出等方面以计划的形式具体的系统反映。

4.2成本费用预算管理。遵循“事前预算、事中控制、事后分析、考核”的原则。

4.3建立完善的运营成本费用预算、控制分析、考核管理体系。

（1）每年根据各项生产经营目标、经营预算及成本降低率，编制成本费用预算。

（2）根据运营成本预算内容，制定分公司年度成本费用预算方法，编制年度预算并上报总公司审定后，分解运营成本费用指标，实行层级管理，落实成本费用主体，考核成本费用指标的完成情况，制定奖罚措施。

（3）强化定额管理，制定切实可行的运营成本费用预算定额。

1）合理的确定设备检修作业预算，建立健全基础台账，科学合理修订和完善各项支出消耗定额，提高养护维修质量，延长设备使用周期，使资产运营状况和费用支出水平最优化。

2）注重劳动生产率的提高，根据生产任务需要，科学安排单位劳力结构，避免劳动力的闲置和浪费，严格控制外购劳务。

3）以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩。

5 成本费用审批制度

5.1建立运营成本授权批准制度，审批人应当根据运营成本授权批准制度规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

5.2下列项目进行授权审批：成本费用定额、成本费用计划、成本费用支出、成本费用分析。

5.3授权批准实行“一审一批制”为主，其他授权批准为辅的批准方式。

5.4财务部负责审核各部门的成本费用预算和计划并编制分公司成本费用预算和计划，定期编制成本费用相关财务报表，报总公司审批。

5.5各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划，对超出本部门的成本费用支出事项提出申请并上报审批；对成本费用执行情况进行分析汇总并定期编制本部门成本费用相关财务报表。

5.6编制相关申请报告或报表

（1）运营成本费用预算和计划及执行情况分析报告。

（2）各部门的成本费用预算和计划及执行情况分析报告。

（3）超出成本费用支出事项申请。

（4）其他成本费用在工作开展过程中须申报审批的事项。

6 运营成本核算方法

6.1成本核算方法有直接计入成本的费用和不直接计入成本需分配的费用。

6.2遵循权责发生制、配比原则、按实际成本计价原则、划分收益性支出和资本性支出原则，及谨慎原则。

6.3凡能直接计入的费用均直接汇集。如人员工资及福利、生产维修费、车站保安、保洁费、车票印制费、安全事故费等。

6.4凡不能直接计入成本的，按线路运行里程比例分配（多条线路情况下）。如办公费用、差旅费、修理费、消耗材料费、劳动保护费、印刷费、保安服务费、计量费和折旧等。

6.5水电能耗按实际消耗直接计入成本。

6.6维修材料费按实际消耗直接计入成本。

（1）材料成本包括材料购买价格、运杂费、装卸费、定额内的合理损耗、入库前的加工、整理及挑选费用等。

（2）材料采用实际成本核算，采用先进先出法计算材料成本。

6.7委外维修费按权责发生制原则，按已履行合同进度计入成本。

6.8工程改造费按工程完工验收计入成本费用。

6.9成本核算必须划清下列界线，不得相互混淆：

（1）应分清本期成本与下期成本的界线；分清库存材料与消耗材料界线；分清维修材料与工程材料界线；分清一次性消耗件与可维修件和呆滞件的界线；分清接管材料与自购材料界线；分清预算费用与实际成本消耗之间的界线。

（2）本期成本与下期成本：凡是当期已经实现的应按实际成本计量，不论款项是否收付，都应作为当期成本、费用；凡是属于下期的成本、费用，即使款项已在当期收付，也不应作为当期成本、费用。

（3）库存材料与消耗材料：库存材料是指企业在日常生产经营过程中持有的备用的各类材料，包括储存在仓库的各类材料、备件、辅料，或者仍然处在生产过程中将要消耗的物料；消耗材料是指为用于生产设备、运营车辆的维修、保养而实际领用的物料，包括各类材料、修理用备件、辅料等。

（4）维修材料与工程材料：维修材料是指为运营生产设备、车辆的完好和正常使用所发生维修、保养用料，即按计划修程或故障修、临时修用料等。工程材料是指为完善原有设备的功能或缺陷，对其进行改造所领用消耗的材料，或企业的自营工程、在建工程领用的材料，不计入生产成本中。

（5）一次性消耗件与可维修件及呆滞件：一次性消耗件是指直接用于生产消耗，不可重复使用的备件；可维修件是指计划修程更换下来的各种可继续使用的配件，或经修复后仍具有使用功能的配件。呆滞、废弃的物料是指已过期且无转让价值的，生产中已不再需要且已无使用价值和转让价值的，已霉烂变质的，已遭毁损不具有修复使用功能的其他已无使用和转让价值的物料，企业将作为当期损失减少存货账面价值。

（6）接管材料与自购材料：接管材料是指由总公司移交的各类材料和备件等，已在基建期工程费用中列支，不再列入运营生产成本。自购材料是指由运营分公司自行采购的各类材料和备件，领用时计入运营生产成本中。

7 运营成本控制

7.1 运营成本控制管理

（1）制定成本控制方法。公司根据各类消耗定额，确定运营目标成本，并将其层层分解，落实到各责任主体。对目标成本的实现进行全过程控制，按时编制成本、费用计划并采取具体措施，保证目标的完成。

（2）材料成本控制。建立健全验收制度，制定存货管理办法，控制材料的采购成本和储存成本。制定完善领料制度，加强库存物料管理，督促检查物料的收发、领退、调拨、盘点、保管和报废等制度的贯彻执行，切实防止物料的短缺毁损；要加强财产物资的稽核工作，对材料（含行政劳保、维修材料等）每月一次进行清查盘点，保证帐帐相符，帐物相符。

（3）人工成本控制。合理设置工作岗位，按照线路规划、人员配置定岗定员，降低人工成本。

（4）运营费用控制。制定各类生产、管理用品配置标准，归口管理部门按照职能审核并严格执行，努力降低运营费用。

（5）成本分析和考核。建立成本分析考核制度，并纳入分公司绩效考核中。

7.2 运营成本控制措施

（1）加强运营成本的事前控制。从运营生产到运营服务全过程进行成本预测、决策，确定目标成本，制定费用预算和运营成本计划，进行运营成本的事前控制。首先，制定行之有效的运营成本控制标准；其次，建立运营成本控制的归口、分级责任制度；再次，制定切实可行的目标责任成本。按分工职责实行层级管理，按时编制成本、费用计划，并采取具体措施，保证目标的完成。

（2）强化运营成本的事中控制。在日常工作中，实行定额成本核算，分析和控制生产成本差异，将生产成本指标分解落实，进行运营成本的事中控制。一是对费用的控制；二是对成本的控制；三是对特别项目的控制。

（3）运营成本费用的发生和付款要严格执行公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。应严格遵守规定的成本开支范围和开支标准，任何人无权修改扩大成本开支范围和提高开支标准，并坚持勤俭节约的原则，努力压缩成本支出。

（4）发挥成本事后控制的作用。分析影响运营成本升、降的因素，寻求进一步降低运营成本的方向和途径，拟定进一步降低运营成本的要求和措施，制定更加合理的定额标准和运营责任成本。

1）定期召开成本控制报告分析会。主要是在公司内部要定期进行生产成本分析，利用生产成本核算资料与定额成本进行比较分析。

2）分析成本差异，提出措施并纠正偏差。要经常检查定额和预算的执行情况，发现实际成本脱离定额成本发生偏差，要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，采取积极措施纠正偏差，保证运营成本计划指标的实现。

3）建立奖惩制度。以定额成本为目标，建立公司成本考核制度，以责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的运营成本信息，把运营成本考核与效益工资、奖金结合起来，有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。

参考文献

[1] 易颜新.成本管理会计,经济科学出版社,2011,8.

[2] 冯正权.非制造业企业的成本管理,上海财经大学出版社,2008(10),1.

[3] 何静.城市轨道交通运营管理,中国铁道出版社,2007(9),1.

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【关键词】煤矿企业；成本管理；班组

材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容之一，材料成本在煤矿企业成本中占有非常显要的位置，煤炭企业的大多数材料主要是用于原煤生产，材料消耗投入很大，使用这些材料单位以及人员就是采掘区队和井下员工。为此，做好基层使用材料的成本控制管理和重视材料员配备是企业材料成本控制管理中不可小视的重要问题。如何做好基层材料成本控制管理来达到降低企业的成本，是提高企业经济效益的关键之一。

1 健全各项规章制度，加大考核力度，切实做到奖优罚劣

要提高成本管理的实效性，严格落实各项制度，根据各单位的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料、电耗等指标进行层层分解，从公司领导到每一个部门管理人，每人肩上有担子和指标，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”现象，确保扎扎实实抓管理，对管理好的区队、管理好的材料员进行表扬，重奖，对工作管理差、不重视的，材料浪费严重、超支超耗、材料私用的坚决重罚。

1.1 着手计划材料成本的制定

材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。

煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，即使是同一个区队，其消耗水平、设备状况、运量等因素不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。

1.2 严格材料实际消耗的考核

对生产区队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产区队的材料消耗，非生产归口即为机电归口。保证责任明确，科学分工。为了便于对区队的管理考核，使区队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归区队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。

1.3 落实奖罚兑现

班组实际工作量与质量的考核，直接影响着班组材料消耗的高低，在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时，区队材料管理员每天将上一天班组成本考核情况进行统计汇总，报公司考核办公室，考核办公室对成本管理工作定期进行通报和分析。

对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本控制的前提，如果不做好考核实施这一步，班组材料成本控制规范化管理就会沦于形式。为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算，让职工及时了解掌握本班组材料成本的节超奖罚情况。

2 提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理

在材料成本管理上，煤炭企业对基层材料员的重视程度不够高，特别是在分析材料成本升高原因时，常常仅从材料采购上抓质量、生产消耗上找原因，但对区队材料核算的管理却重视不多，基层核算员的配备数量的也并不多。这无疑让大家感受到到材料员的任务就只不过是在领材料与发材料的范畴内，而发挥不出基层材料员真正的作用。因此，要提升基层材料员“主人翁”意识，加强对基层材料员的管理。

2.1 强化基层材料员成本意识教育

增强基层材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗。

每月都组织召开定额成本管理分析会，及时进行分析总结。主要分析公司计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤定额成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。

2.2 明确职责，建好台账

材料员要确保材料台账能够反映当天情况，便于分析于核实计算，以便班组及时准确了解当天材料的消耗，从而便于及时发现、解决管理中存在的弊端，并且进一步相关统计材料的基础工作。如制定材料成本管理的制度和办法、建立健全各种原始记录、材料消耗定额管、管理台账和报表、将材料装订成册，以便备查与从中吸取经验教训。

3 充分发挥基层区队干部的领导、宣传、带头作用

基层干部领导是班组管理的直接委派者，他们和班组相处最多，还要负班组的消耗事情，因此发挥这非常重要的作用。区队干部的成本管理的关键是开展一些材料消耗等，做事的态度是送还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在区队干部管理当中，安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高企业的经济效益。

3.1 明确责任目标，提高材料利用效率

区队干部是材料管理的第一责任人，明确职权，建立健全“区队长―材料员―使用人”的垂直管理模式，材料的领用实行区队长“一支笔”制度。合理制定材料配件领用、使用计划，督促材料员做好材料、配件等消耗记录。积极推广清理回收、修旧利废、代用及综合利用等节约用料的方法，提高材料利用效率。特别是对生产过程中，能多次使用、反复周转的工具性材料、配件和用具等周转性材料，做到妥善维护，平衡调剂，合理使用。

3.2 建立健全材料消耗的源头动态控制

区队干部应该“一竿子插到底”将材料管理理念灌输到区队每名员工心中，深入到各巷道、迎头等工作面。加强现场材料管理，建立健全材料以旧领新制度、现场材料交接管理制度，加大对生产现场材料使用的过程控制管理，从源头上杜绝材料浪费现象的发生。

4 结语

企业要成本管理需在企业中得以实现，必须以增强认知、优化观念为前提，加强管理、提升员工素质为根本，执行责任、坚持考核为关键，依附员工进行现场管理为保障。只要能成本优化和成本管理全面的抓好，就能建立一个相对完善的的成本管理模式，立足点定在依附员工的成本管理参加，重点定在成本的降低率，前提是执行责任、结果是考核兑现，这样才能有效的促进企业持续发展。

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【关键词】施工企业;成本管理;成本控制

引言

随着时代的发展，我国建筑含孤儿在面临重大机遇的同时也面临着重大的挑战。面对竞争日益激烈的市场和微利时代的到来，建筑施工企业如何实现可持续发展已成为当务之急。通过对目前的建筑施工企业管理现状的调查发现，建筑工程的施工企业在项目成本管理的实施过程中存在一定问题，有的问题如不改正，会制约施工企业的科学发展，最终在激烈的市场竞争中失败。基于此，充分认识项目成本管理的重要性并高度重视，分析项目管理中存在的问题，提出科学的执行方法确保企业的科学持续发展，保证国家基础设施的完成和经济的健康发展具有深远的意义。

1、成本控制的含义和内容

成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分，广义成本控制就是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。狭义成本控制也称成本的日常控制，主要是对施工阶段的成本控制，即运用一定的方法将施工过程中的成本耗费限制在预先确定的计划成本范围内，然后通过分析实际成本与假话成本之间的差异，找出原因，采取对策以降低成本。

2、建筑企业成本管理的重要性

（1） 企业外部环境发展的迫切要求

建筑施工企业的外部发展环境，主要的表现形式为国家及各个部委制定的法律、法规及技术标准，以及建筑工程行业的经营、发展和企业的愿景等。中国加入WTO后，建筑工程领域与世界同行业间在技术标准、管理方法等方面接轨日益完善，在管理体制方面开展并逐步完善实施了工程项目经理法人责任制、重大建筑施工工程招投标制和工程施工项目建设监理制。工程项目经理法人责任制的实施，对于明确经理人在工程管理过程中所拥有的权力以及必须履行的义务、保障经理人的权威性及对其的约束提供了法律意义上的保障;招投标制对于有效的建立建筑施工领域内建设工程的公平竞争机制提供了法律保障，从国家法律层面有效规范了施工企业工程承接的方法和方式;建设建立制的实施加速业主对企业技术水平的重视和现有技术力量的升级改造，从法律的角度避免了个别施工个体在工程进行中存在的降低工程质量、减少工程成本等违法事情的存在，从而起到维护业主正当权益。提高工程质量的效果。施工技术方面突出的效率提高事情是在近几年，计算机软件在工程管理与经济核算成本管理等全过程中的实施，通过使用计算机，项目管理的效率明显加速，数据的准确性提高;成本核算的速度和精准率增强;互联网的出现和普及。微博的流行，加之如雨后春笋般工程材料销售网站的涌现，使工程的施工成本日益走向公开和透明。这些外部环境的发展及存在家具了目前建筑工程市场的竞争。

（2） 企业发展战略的需要

纵观目前我国建筑施工企业的管理理论和过程，仍旧存在许多不尽如人意之处，其中突出的一个问题是工程项目的成本管理核算工作进展不明显，与现代企业的发展不适应。分析其中的原因发现主要是施工企业缺乏战略眼光、只顾眼前利益的短视行为产生的。作为建筑工程的施工企业，只有在当前的管理中推行项目成本核算战略，建立稳定的可持续的信息资源优势，才能在适应战略管理发展的需要，在未来的市场竞争中立于不败之地。

3.建筑施工企业如何加强成本管理与控制

（1） 材料的控制与管理

材料成本是工程项目成本的主要组成部分，在工程施工中材料成本一般要占到工程造价的60%-70%，从某种意义上讲，工程项目成本的控制就是费物资消耗的控制。项目部要想对材料消耗实行有效的控制，就必须抓好物资管理，建立一套具提的操作流程和先进的管理办法。第一，严格把好物资的计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关十大关口，要加强全过程控制，有效堵塞漏洞，降低材料成本。第二，要建立材料的“逐日登记”制度，做到日清月结。第三，抓好材料采购管理。具备招标采购条件的，一定要在合格供方中实行招标采购。第四，严格控制材料采购价格。项目上场后要经常对周边材料市场进行调查，了解市场行情，把握市场脉搏，争取以最低的价格采购合格的物资。

（2）落实成本管理责任制

项目经理是项目的第一管理这，也是责任成本核算的第一责任人，对责任成本工作负全责;项目经理为组长的责任成本核算领导小组，主要负责抓好两方面的工作。一是项目部各业务部门的责任成本核算工作应制订出一套突出责任制、奖罚制和责任成本目标控制业务流程图，使各项工作有章可循。二是工程对和班组的责任成本核算工作工程对是责任成本核算的主体，因此工程对应根据人员状况、人员结构、工程任务和技术含量搭配班组，将成本指标细化到每个成员;通过运用制约和激励机制，发挥全体职工成本管理的积极性和创造性，项目经理是责任成本能否推行和推行好坏的决定因素，建立以项目经理为首的各分管领导分工负责，全员参与，全过程控制。

（3） 人工费成本的控制

主要可以从工程用工数量方面来进行控制买药根据劳动定额计算出定额用工数量，企业为长期合作的施工人员进行技术指导、监督管理，提高工人的技术水平和班组组织管理水平，减少和避免无效劳动力，提高工程施工效率。在工程施工过程中药按合同要求，向工人将清除工作界面，防止工人工作时出现搭接界面责任不清的情况，增加不必要的成本。对一些单位工程技术含量低的工程，可采取分包的方法，分包给分包商，从而降低工费。

（4）机械费的控制

加强机械设备的管理，减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。

①使用合适的机械设备。根据工程施工项目的工程特点、施工条件。工程量大小以及工期要求，从经济和工程质量的角度出发，做好设备选择。

②加强机械等设备的卫华和保养。定期对机械等设备进行检查，及时发现损耗的零件，并对之进行维修或更换，降低机械等设备的损耗;对机械等设备做好保养及时入库，避免暴晒、雨淋、冰冻。

③合理使用机械等设备。根据道路施工的总的程序，结合机械等设备的使用情况和性能，优化机械等设备的使用时间和功能的选择，提高设备利用率，降低机械设备使用费。降低机械台班价格，控制油料消耗，控制机械修理费用以及机械租赁费。

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关键词：园林施工；项目管理；管理方法

1 园林施工项目管理的内容

1.1 园林施工项目成本管理

园林工程不能只讲究质量和艺术效果，成本的控制也很重要。工程项目的成本由直接成本和间接成本构成，其中间接成本又称作显性成本，比较容易控制。然而还有3类成本是人们容易忽略的，它们就是体制成本、机制成本和素质成本，又称作隐性成本。在园林建设工程中建设方和施工方的目标是一致的，就是在追求经济的基础上，有效地建造出满足要求并且质量高等的园林作品。所以为此有必要提高工程成本，建设方要在正当的计算前提下，从预定价格的决算中形成成本意识，正当的计算就要准确无误的掌握施工状态，充分了解各项单价及作业天数，根据工程的大小来计算。施工方要在施工管理中形成成本意识，在不损害企业利益条件下，从合同规定的工价中获得适当的利润。要知道，成本管理的结果是利润，但不可以作为追逐利益的手段。从目前园林建设企业来看，成本管理需要提升重视度，不可忽视[1]。

1.2 园林施工质量管理

质量管理是为了在满足建筑方要求下经济有效地完成建设工程。为了确保质量标准，园林施工现场要确定作业标准量。通过分析和测定这些数据，并把相应数据填入管理图表中加以研究和运用。在园林施工现场，一定要参照施工说明书仔细进行质量检查，不放过任何一个可能出现差错的地方。在施工中，为了确保质量稳定，必须根据质量管理图表进行生产管理。另外，还要进行材料检查，并且这项工作必须由负责人亲自进行，若在检查时碰到意见不一致等问题，应及时向上级汇报，商议后解决问题。同时为了避免质量下降，就必须加强材料保管的管理工作。

1.3 园林施工安全管理

为了杜绝劳动伤害，创造井然有序的施工环境就必须进行安全管理。安全管理的实质就是在现场成立安全管理组织，制定相应的安全管理计划，维护施工安全。在确立安全管理组织的同时还应该进行安全教育，为每个施工人员办理相应的保险，并且在进行危险系数高的施工项目时一定要要求施工人员严格按照规定施工。要建立安全卫生管理体制，而且针对特殊作业要选特定技术人员，对于施工所用的机器设备也要定期检查，防范于未然。在工程现场，要履行建设方和公安局等单位的指示，不得违规施工；对施工人员要进行日常教育和班前教育，针对个别危险工种必须要反复强调操作要点；同时每次施工前要鼓励员工佩戴安全带、安全帽；多讲解应对紧急情况的措施，教会他们一些基本的逃生技能，防止意外发生后造成慌乱。工程中各项措施都要执行相关部门的规定，接受监督员的指示，对付各类工程施工问题要采取相应的安全管理措施，并时刻要有防范意识。

2 园林施工项目管理的基本方法

园林施工企业项目管理的基本任务是控制项目的进度、质量、安全和成本。而它们的基本方法就是目标管理，也就是指让所有人都参与目标的制定，并且运用现代管理技术来实现目标的一种方法。目标管理是围绕被管理活动为中心，把经济和管理活动任务转化为具体目标来实现，借此能很大程度上调动人们的主观能动性，最终达到完成经济活动任务的目的。也可以说目标管理的实质就是用目标指导行动。目标管理是一种面向未来的管理方式，它运用了与现代科学管理相联系的管理方法，能够在保证施工质量的前提下提高施工效率。由于它可以确定人们的努力方向，所以在很多工程中都有运用。在园林施工项目中的运用分为以下几个阶段：第一，要明确各层次各部门的分工，提出相应的施工要求，使得各部门协调工作，保证施工效率；第二，不仅要明确目标的成果性还要明确目标的效率性，把项目任务转化为具体目标，通过逐步实现具体目标的方式最终完全完成项目任务；第三，要落实目标，先要落实责任主体并明确责任主体的责任权利，在实行时要做责任范围内的事，接着要落实责任人实现目标的手段及目标保证条件；第四，协调目标执行过程，及时纠正偏差，保证目标的实现过程不受阻；第五，评价目标执行的结果，把它和计划目标进行对比，做出客观评价，并做好相关记录[2]。

3 总结

园林施工项目管理是一个全方位的管理方式，它需要管理者按照正规和标准的要求对项目的质量、安全、进度、成本等进行全面的管理。除去对整体的全面管理，项目负责人也应给单项工程制定严格的施工管理措施。由于园林建设与人们的生活息息相关，所以施工地往往与居民住宅相邻近，所以这也需要施工管理者对居民做好相应宣传和解释工作，保证施工的顺利进行。同时园林施工管理作为一种管理方式也需要顺应时代步伐，需要适时而变，所以这也需要管理人员在不断实践中积累经验，不断改进措施，逐步找到成功的项目管理方法和经验，完善管理理念。成功的管理不仅对项目和企业有好处，它也可以推动建筑市场的发展。所以不断完善园林施工管理也是一种带动国家建筑业发展的方式。

参考文献

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第二条  凡外国建筑企业（以下简称外国企业）在本市行政区域内承包房屋建筑、室内装修装饰、设备安装、市政设施建设、勘探等建设工程或与国内企业合作承包工程（以下统称承包工程）的税收管理，均适用本办法。

第三条  承包工程的外国企业及其雇员，均应依照中华人民共和国税收法规的有关规定缴纳工商统一税、外国企业所得税、车船使用牌照税和个人所得税、个人收入调节税。

工程发包单位应督促外国企业及其雇员照章纳税。

第四条  外国企业应自注册登记、领取登记证之日起15日内，持承包工程合同（协议）和工商行政管理部门核发的外国企业承包工程登记证，到市税务局对外税务分局（以下简称税务机关）办理税务登记。

外国企业的雇员应自随同其在所在企业从业之日起7日内，到税务机关办理个人税务登记。

第五条  税务机关根据实际情况，确定外国企业及其雇员适用的税种、税目、税率、纳税期限和征税方式等事项，核发纳税鉴定书。

第六条  外国企业办理税务登记后， 凡变更企业名称、迁移驻地、终止业务活动或其它需要改变税务登记内容的，应自有关主管部门批准之日起15日内持证明文件（副本）到税务机关办理变更或注销税务登记。办理注销税务登记的，应先缴清应纳税款，税务机关在批准其注销税务登记的同时，核发结税证明。

第七条  外国企业及其雇员应按期向税务机关填报税务申报表，并持税务机关核发的完税证（或缴款书）在规定的期限内到指定的银行缴纳税款。

税务机关可以指定工程发包单位为外国企业应纳税款的代扣代缴人和指定外国企业代其雇员办理申报缴纳个人所得税或个人收入调节税。

第八条  外国企业或其税款代扣代缴人， 必须依照有关税收法规和下列规定，计算申报其应纳税的收入额、所得额和车辆情况。

1.外国企业每期应纳工商统一税的收入额，以当期实际取得的收入为准。申报纳税时，应提交向工程发包单位开具的请求付款书和中国银行对外付款凭证。

2.外国企业的应税所得额，分别不同情况计算。在本市行政区域内设有财务核算地点，有健全的企业会计帐册，能提供全部结算凭证并采用中文或中外两种文字记帐的外国企业，按实际收支计算；不具备上述条件的，采用核定利润率办法计算。

外国企业分别承包几项工程，并设有管理机构统一核算其各项工程收入的，可由其管理机构汇总申报缴纳所得税。

3.外国企业每期应纳车船使用牌照税的车辆，以领取车辆牌照并实际使用的车辆为准。第一次申报时，应提交本市公安交通管理部门核发的中华人民共和国机动车行车执照。

第九条  外国企业向工程发包单位结算工程款之前，应到税务机关办理结算凭证的使用批准手续，凭税务机关批准的结算凭证向工程发包单位结算工程款。

工程发包单位不得凭未经税务机关批准的结算凭证支付工程款和列支企业费用。

第十条  工程发包单位代扣代缴税款的， 在支付工程款时，应按照税务机关开具的完税证，从工程款中扣除税款，并向税务机关填报税务申报表，在规定期限内到指定银行代缴税款。

第十一条  违反本办法的， 由税务机关根据情节轻重，依照税收法规的规定，给予5000元以下的罚款；偷税、抗税的，由税务机关追缴税款，并根据税收法规的有关规定予以处罚；构成犯罪的，移送司法机关依法处理。

第十二条  香港、澳门、台湾地区的建筑企业在本市承包工程的税收管理，参照本办法执行。

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第二条、本办法所称的定点医疗机构，是指经统筹地区劳动保障行政部门审查，并经社会保险经办机构确定的，为城镇职工基本医疗保险参保人员提供医疗服务的医疗机构。

第三条、定点医疗机构审查和确定的原则是：方便参保人员就医并便于管理；兼顾专科与综合、中医与西医，注重发挥社区卫生服务机构的作用；促进医疗卫生资源的优化配置，提高医疗卫生资源的利用效率，合理控制医疗服务成本和提高医疗服务质量。

第四条、以下类别的经卫生行政部门批准并取得《医疗机构执业许可证》的医疗机构，以及经军队主管部门批准有资格开展对外服务的军队医疗机构，可以申请定点资格：

（一）综合医院、中医医院、中西医结合医院、民族医医院、专科医院；

（二）中心卫生院、乡（镇）卫生院、街道卫生院、妇幼保健院（所）；

（三）综合门诊部、专科门诊部、中医门诊部、中西医结合门诊部、民族医门诊部；

（四）诊所、中医诊所、民族医诊所、卫生所、医务室；

（五）专科疾病防治院（所、站）；

（六）经地级以上卫生行政部门批准设置的社区卫生服务机构。

第五条、定点医疗机构应具备以下条件：

（一）符合区域医疗机构设置规划；

（二）符合医疗机构评审标准；

（三）遵守国家有关医疗服务管理的法律、法规和标准，有健全和完善的医疗服务管理制度；

（四）严格执行国家、省（自治区、直辖市）物价部门规定的医疗服务和药品的价格政策，经物价部门监督检查合格；

（五）严格执行城镇职工基本医疗保险制度的有关政策规定，建立了与基本医疗保险管理相适应的内部管理制度，配备了必要的管理人员和设备。

第六条、愿意承担城镇职工基本医疗保险定点服务的医疗机构，应向统筹地区劳动保障行政部门提出书面申请，并提供以下各项材料：

（一）执业许可证副本；

（二）大型医疗仪器设备清单；

（三）上一年度业务收支情况和门诊、住院诊疗服务量（包括门诊诊疗人次、平均每一诊疗人次医疗费、住院人数、出院者平均住院日、平均每一出院者住院医疗费、出院者平均每天住院医疗费等），以及可承担医疗保险服务的能力；

（四）符合医疗机构评审标准的证明材料；

（五）药品监督管理和物价部门监督检查合格的证明材料；

（六）由劳动保障行政部门规定的其他材料。

第七条、劳动保障行政部门根据医疗机构的申请及提供的各项材料对医疗机构进行审查。审查合格的发给定点医疗机构资格证书，并向社会公布，供参保人员选择。

第八条、参保人员在获得定点资格的医疗机构范围内，提出个人就医的定点医疗机构选择意向，由所在单位汇总后，统一报送统筹地区社会保险经办机构。社会保险经办机构根据参保人的选择意向统筹确定定点医疗机构。

第九条、获得定点资格的专科医疗机构和中医医疗机构（含中西医结合医疗机构和民族医医疗机构），可作为统筹地区全体参保人员的定点医疗机构。

除获得定点资格的专科医疗机构和中医医疗机构外，参保人员一般可再选择3至5家不同层次的医疗机构，其中至少应包括1至2家基层医疗机构（包括一级医院以及各类卫生院、门诊部、诊所、卫生所、医务室和社区卫生服务机构）。有管理能力的地区可扩大参保人员选择定点医疗机构的数量。

第十条、参保人员对选定的定点医疗机构，可在1年后提出更改要求，由统筹地区社会保险经办机构办理变更手续。

第十一条、社会保险经办机构要与定点医疗机构签订包括服务人群、服务范围、服务内容、服务质量、医疗费用结算办法、医疗费用支付标准以及医疗费用审核与控制等内容的协议，明确双方的责任、权利和义务。协议有效期一般为1年。任何一方违反协议，对方均有权解除协议，但须提前3个月通知对方和有关参保人，并报统筹地区劳动保障行政部门备案。

第十二条、参保人员应在选定的定点医疗机构就医，并可自主决定在定点医疗机构购药或持处方到定点零售药店购药。

除急诊和急救外，参保人员在非选定的定点医疗机构就医发生的费用，不得由基本医疗保险基金支付。

第十三条、参保人员在不同等级的定点医疗机构就医，个人负担医疗费用的比例可有所差别，以鼓励参保人员到基层定点医疗机构就医。

参保人员在不同等级定点医疗机构就医时个人负担医疗费用的具体比例和参保人员转诊、转院管理办法，由统筹地区劳动保障行政部门制定。

第十四条、定点医疗机构应配备专（兼）职管理人员，与社会保险经办机构共同做好定点医疗服务管理工作。对基本医疗保险参保人员的医疗费用要单独建帐，并按要求及时、准确地向社会保险经办机构提供参保人员医疗费用的发生情况等有关信息。

第十五条、社会保险经办机构要加强对定点医疗机构参保人员医疗费用的检查和审核。定点医疗机构有义务提供审核医疗费用所需的全部诊治资料及帐目清单。

第十六条、社会保险经办机构要按照基本医疗保险的有关政策规定和与定点医疗机构签订的协议，按时足额与定点医疗机构结算医疗费用。对不符合规定的医疗费用，社会保险经办机构不予支付。

第十七条、劳动保障行政部门要组织卫生、物价等有关部门加强对定点医疗机构服务和管理情况的监督检查。对违反规定的定点医疗机构，劳动保障行政部门可视不同情况，责令其限期改正，或通报卫生行政部门给予批评，或取消定点资格。

第十八条、定点医疗机构申请书和定点医疗机构资格证书样式由劳动保障部制定。

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经省政府研究同意，现将省劳动厅、省体改委、省财政厅、省经贸委《关于贯彻〈福建省城镇企业职工基本养老保险条例实施细则〉若干问题处理意见》转发给你们，请遵照执行。

关于贯彻《福建省城镇企业职工基本养老保险条例实施细则》若干问题处理意见省劳动厅／省体改委／省财政厅／省经贸委（一九九九年三月二十三日）

为更好贯彻《福建省城镇企业职工基本养老保险条例》及其《实施细则》（以下简称《条例》、《实施细则》），现对执行中遇到的若干具体问题提出如下处理意见：

一、1997年底之前参加基本养老保险省级统筹，1998年1月1日后达到法定退休年龄的职工，其缴费年限（含视同缴费年限）满10年不满15年的，经本人申请，并按《实施细则》规定的补缴标准补足15年后，方可予以办理退休手续，并享受相应的基本养老金待遇。

二、《实施细则》下达之前已按原规定标准补缴的，可不做变动；《实施细则》下达之后，补缴基本养老保险费的企业和参保人员应严格统一按《实施细则》规定的标准补缴，否则，不能享受相应的基本养老保险待遇。补缴工作在1999年12月31日终止。

1985年至1995年期间补缴年限缴费指数均统一按0.75计算。

三、参保人员1984年底前的缴费年限（含视同缴费年限）的缴费指数统一按1计算。

四、1998年新纳入统筹企业已退休人员应按《实施细则》的规定补缴，补缴后缴费年限（含视同缴费年限）满15年的，按每月255元的待遇标准计发基本养老金；缴费年限满15年以上的，每超1年，其基本养老金在上述待遇标准基础上增发5.6元。企业原发放的待遇高于本标准的，高出部分由企业按原渠道开支。

1999年1月1日至6月底前新纳入统筹企业的已退休人员，可享受1999年7月1日基本养老金调整额。

1999年底前，新纳入统筹企业的已退休人员或在退休时办理补缴手续的职工，必须一次性补缴结束，在计发基本养老金待遇后，不再办理补缴手续，不得再重新计算基本养老金待遇。2000年后新纳入统筹企业的职工和退休人员均不再办理补缴1997年前基本养老保险费，其工作年限不计算缴费年限。

五、从事国家规定的有毒有害等特殊工种的职工，其计算折增工龄的年限截止到1992年6月底，其增发待遇按《实施细则》第十五条规定执行。

六、职工到达法定退休年龄的，应及时办理退休手续。符合国家和省有关规定，确实需要办理延期退休的，应经当地劳动行政部门审批同意。其计发基本养老金待遇以职工办理退休手续时的本省上一年度职工月平均工资为基数计发，经批准延期退休的年限可以计算缴费年限，计算个人帐户养老金。

凡未经批准延期退休的职工，达到法定退休年龄不办理退休手续的，超龄的年限不计算缴费年限，也不计算个人帐户养老金，超龄期间缴纳的养老保险费不退还。其基本养老金按《条例》及其实施细则规定，以职工到达法定退休年龄时的本省上一年度职工月平均工资为基数计发，可增发到达法定退休年龄至办理退休手续期间的历年7月1日基本养老金调整额。退休金从办理退休手续的次月开始领取。

七、统筹企业中复员转业军人、原国家机关、事业单位固定职工1995年底以前在部队、机关、事业单位的工作年限，按规定可视同缴费年限的，其缴费指数按1计算。

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关键词：抓好 集团 成本管理

兖矿集团东华有限公司（以下简称东华公司）是隶属于兖矿集团有限公司的大型企业，目前已经形成兖矿东华重工、东华建设、东华置业、东华物流四个子公司及东华商贸分公司的框架结构，融机电装备制造、建筑安装、房地产开发、物流运输、餐饮商贸等于一体的大型企业。资产总额130亿元，年营业收入140余亿元，下辖29个成员单位，员工1.1万人余人。要在激烈的市场竞争中利于不败之地，加强成本管理，推行全面成本管理，抓住各行业关键成本控制点成为重点工作，通过全面预算管理、对标管理、产品定额管理、成本费用管理等手段不断加强成本管控，成本管理基础不断夯实，管理水平和经济效益持续提升。

一、东华公司成本管理架构

东华公司实行三级成本管理模式，即计财处作为总部成本管理职能部门，各厂、处财务部作为二级成本管理部门，各车间、项目部作为三级成本管理部门，各层级成本管理部门各司其责，负责所属成本单元日常管理工作。

（一）计财处成本管理职能是

负责东华公司成本管理体系构建，制定成本管理规章制度，出台分行业成本核算办法，指导所属单位开展成本管理工作，下达成本费用考核指标，开展成本费用预算管理等。

（二）各厂、处财务部成本管理职能是

制定本单位成本管理办法，构建办单位成本管理体系。东华重工单位加强产品成本费用管理，指导各车间开展成本管理工作，通过成本管理实现提质增效；东华建设单位加强工程施工成本管理，细化单位工程核算，强化成本费用控制；东华置业单位抓好房地产项目成本管理，从项目立项到完成土地增值税清算，实行全过程成本控制；东华物流单位抓好车辆运输和贸易业务成本控制，确保实现预期毛利；东华商贸单位抓好餐饮、零售、疗养、租赁业务成本核算。

（三）各车间、项目部成本管理职能是

车间、项目部制定车间、班组成本核算制度，抓好成本核算基础管理，规范车间、班组成本核算，抓住成本关键控制点。

二、东华公司成本管理实施

（一）制定成本管理制度

立足于三级成本管理框架，自上而下出台了一系列成本费用控制制度，制定了《成本管理办法》、《预算管理办法》、《对标管理办法》、《降本增效实施意见》、《机关经费管理办法》等文件，对成本核算、成本费用控制、成本分析等工作的开展，做到了有章可循、有据可依。

（二）细化行业成本核算

根据东华公司产业整合的要求，重工、建设、置业、物流、商贸等分产业逐步制定统一的会计核算办法，与个性化预算管理相结合，划小核算点，细化会计核算。产品生产单位建立定额管理制度，核算产品单耗成本，完善计量基础，规范成本费用归集；施工单位按照单位工程核算成本，建立单位工程预算、成本分析制度，完善成本核算基础记录，建立单位工程台帐；房地产单位做好项目整体投资测算，借助房地产信息管理系统对成本费用支出进行控制，核算准确划分开发成本与期间费用，降低税务风险；物流贸易单位按运输、仓储、贸易等分类核算，以准确反映单笔业务盈亏情况；商贸企业按照超市、餐饮、租赁等业务进行单独核算。

（三）推行全面成本管理

东华公司推行实行全面成本管理制度，在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，实现产品成本过程控制，保证企业经营目标的最终实现。

（四）加强成本预算管理

东华公司自2004年起推行全面预算管理工作，在提升经营管理水平、加强成本费用管控方面发挥了有效的作用。建立多层次多行业的个性化预算体系，通过开展个性化预算管理，对各产业板块重点成本要素进行细分，划小成本核算单元，按照年度编制成本费用预算，并分解至季度、月度预算指标，通过信息化系统进行支出控制，实行预算与总账联动，无预算、超预算费用不能列支，有效降低了成本费用支出，提升了经济效益。

（五）开展成本费用对标

东华公司出台了对标管理办法，确定了成本费用对标指标，在各产业板块内部开展行业对标，主要对主要材料消耗、成本费用利润率、管理费用占收入比、销售费用占收入比、主要产品毛利率、可控费用等指标就行量化对比，找到了成本管理中存在的问题和不足，各单位根据薄弱环节和不足，制定切实可行的工作措施，积极落实追标措施，对推动管理创新和经营创效，加强成本控制，优化管理流程方面发挥了积极作用。

（六）使用信息化管理手段

东华公司大力推广财务管理信息化，目前使用用友NC财务信息化系统和全面预算管理系统，财务系统对规范成本核算，准确归集成本费用，提高会计信息质量等方面起到了关键性作用；各项成本费用控制指标全部录入全面预算系统，并进行系统预算控制，通过信息化手段强化了成本费用实时动态监控，规范了管理流程，提高了经济效益。

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关键词：工程项目；成本；管理

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

1 工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了若干万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4 项目管理人员经济观念不强

目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.2 从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

2.3 从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

2.4 强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。

2.5 完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.6 完善合同文本，避免法律损失

篇10

制度完善应遵循的原则：制度内容要完整，突出对支出事项的全过程管理。这些制度至少应涵盖以下内容：支出管理原则、支出标准、申报审批流程和权限、采购流程、结帐支付方式、费用分摊原则、年度计划管理、考核通报等方面。管理部门要通过对支出事项过程的监控达到控制费用的目的，治标更要治本，要通过制度的设立及其内在的约束力起到标本兼治的作用。条款要具有很强的可操作性。制度制定出来就成为员工的行为依据，所以制度一定要明确、便于操作、尽可能不产生歧义。制定过程要有利于统一认识。要通过制度制定过程中充分的讨论和酝酿，达到认识统一的目的，推动制度落到实处，执行有力。比如，按照“厉行节约、勤俭办行”的指导思想，严控行政性和公务接待等支出。压缩行政运行成本，对基础性费用实施上限管理，包括水电费、办公机具和其他维修及零星办公机具、行政会议费、行政差旅费、营业办公电话费及其他通讯费、办公用品及耗材（含计算机、出纳用品）、印刷费、书报及其他等八类费用，要求各支行不得突破预算。严格控制庆典、会议活动。各类开业、奠基、庆典、论坛等活动原则上取消，对于必须举办的活动，要求提前半个月上报市分行审批。会议管理坚持“预算管理、精简时效、节约开支”的原则，尽量减少会议数量，严格控制会议规模和标准，缩短会议时间，节约会议费用，严格实行计划管理，原则上不得在行外和赴异地召开会议。严格公务接待管理，认真按照接待标准执行，从紧编制公务接待费用预算。加强集中采购管理，进一步降低采购成本。严格执行集中采购制度，做细做实集中采购工作，对于应纳入集中采购的项目必须纳入集中采购，不断扩大集中采购范围，提高竞争性谈判采购的比例，发挥采购效应。

（2）改进非人力费用配置办法，实现分类费用和总量的有效衔接

为全面落实成本管理实施方案，有效控制高弹费用、行政性费用和部分基础性费用，在同比总量压缩较大的情况下通过结构调整安排部分费用资源，重点支持战略性业务发展。嘉兴分行改进层级非人力费用配置办法，制定全科目费用预算标准，将业务管理费总量核定到全部科目，结合分类费用不同管理要求和年度压缩目标，将全部费用分为分项预算控制类、上限管理类（主要是行政管理类成本）和指导计划类等进行管理和控制，使分类费用和总量有效衔接，费用结构调整落到实处。

（3）结合责任中心预算编制方案，充分发挥了归口管理部门的作用

一方面将本级作为成本控制的重点，将本级全科目费用核定下达到分行管理部门，另一方面召开本级归口管理费用预算下达及责任中心成本预算编制会议，加强沟通，由计划财务部就年度业务管理费预算和管理要求向分行归口管理部门负责人和报账员进行详细的政策解读，以打造嘉兴分行成本管理核心竞争力为目标，高起点，高要求，对各自管辖范围内的费用，要求分别制定分项费用管理办法和节支措施，尽可能提高资源的使用效率。

（4）提高重视程度，明确成本管理第一责任人

各支行、分行各部门和城区各机构的主要负责人对本单位的成本支出预算标准、支出范围、真实性和合规性负责，同时是本单位成本支出管理的第一责任人。

（5）深入开展节支建制工作

目前分行本部为加强分行办法大楼和营业场所的使用和管理，规范大楼内部运行，节省运行成本，制定了《分行办公大楼运行管理办法》，办法明确大楼和营业场所等用水、用电、空调、电梯等日常运行节支管理要求。《分行资本性(费用)投入成效跟踪评估办法》，以进一步优化资源配置，健全激励约束机制，提升“管理创造价值”和以效益为中心的经营理念，建立科学有效的成本开支决策机制。为进一步压缩无效占用，制定了《关于对分行各实物归口管理部门核定库存物资限额的通知》。修改完善《分行本级车辆管理办法》、《分行中心仓库管理办法》、《分行本级会议费管理办法》、《分行本级宣传用品费用管理办法》、《嘉兴分行本级招待费管理办法》等多项费用管理办法。

（6）将成本管理纳入年度考核

对于支行，将成本使用效率与资源分配直接挂钩，并在KPI考核中专门设置减分指标，对发生违规行为并受到责任追究、擅自超支等行为直接进行扣分处理。对于本级部门，对上限管理的归口管理费、部门预算包干执行以及库存物资限额管理等成本控制要求的执行结果直接纳入部门年度考核，对于擅自突破预算的部门，还将双倍扣减下年度费用预算。

（7）完善大额经济事项支出决策和财务预算审批管理办法

为进一步扩展财务管理视野，将财务管理视角不断向经济事项前端延伸，强化对经济事项的事前管控能力，逐步按照战略成本管理思路打造我行成本管理领域的核心竞争力，不断提高资源配置效率，根据“制度先行、流程跟进、效率提升”的成本管理思路，酝酿制定了《大额经济事项支出决策和财务预算审批管理办法》。该审批办法的出台主要目的是理顺支出事项决策过程和财务预算审批过程的关系，体现“事项授权”和“财务授权”相分离的思路，通过进一步改善流程，明确职责，严格执行授权管理，将对经济事项的管理触角延伸到事前决策，从源头上进行管控。财务投入的有效性很大程度上取决于支出事项责任部门事前的判断依据是否充分、决策是否科学、对投入的必要性把握是否合理。所以要从根本上解决投入产出的效率问题，我们管理的着眼点就必须回归到对“事情要不要做、怎么做”等这些基本问题的判断上来，要知道决策失误是最大的浪费。

（8）结语