服务类商业模式范文
时间:2023-08-31 17:03:02
导语:如何才能写好一篇服务类商业模式,这就需要搜集整理更多的资料和文献,欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文,供你借鉴。
篇1
关键词:移动;互联网;商业
对于移动互联网商业模式来说,虽然现阶段产生了很大的积极影响,但其中也存在着一些问题,比方说在商业模式下,有很多的人没有办法适应,导致大量的潜在客户流失,这对移动互联网的发展来说,是极为不利的。另一方面,人们对移动互联网的要求也越来越高,在商业模式中,对利润是有一定要求的,如何既满足人们的要求,又满足商业模式的盈利,这是现阶段的一大难题。由此可见,现阶段的移动互联网商业模式,并不是特别容易经营的,鉴于这样的情况,需要良好的解决其中的问题。本文就移动互联网商业模式进行一定的解析。
1 移动互联网商业模式分类
1.1 内容类商业模式
内容类商业模式是指内容提供商通过对用户收取信息、音频、游戏、视频等内容费用盈利,典型例子如:付费信息类、手机流媒体、UGC类应用。这种商业模式在现阶段的应用比较广泛。该模式下内容的形式是多种多样的,在所有内容目录下的内容服务都可以收费。用户愿意支付费用的项目包括视频下载、游戏下载、音乐下载、电子杂志订阅等,每个收费的网站都会提供一部分免费的内容或免费的时段。
1.2 服务类商业模式
服务类商业模式是指基本信息和内容免费,用户为相关增值服务付费的盈利方式,移动IM、手机网游、移动导航和移动电子商务均属于此类。在现阶段的移动互联网商业模式中,服务类的商业模式可以说是用户比较关注的一个商业模式,主要原因在于,用户在这个商业模式上的花费较多,而且要求也很多。就现阶段的情况而言,服务类的商业模式发展较快,能够在短时间内满足大多数的用户需求,使得服务类商业模式快速的成长。但面对用户群体的不断增多,服务类商业模式的弊端逐渐的凸显出来,虽然移动导航和移动电子商务一类的服务可以良好的满足用户的需求,但毕竟没有办法满足所有用户的不同需求,因此在现阶段的发展中,就出现了一些矛盾和分析,对服务类商业模式的发展造成了一定的消极影响。
2 移动互联网商业模式未来的发展趋势及主要问题
2.1 发展趋势
对于移动互联网商业模式来说,虽然现阶段呈现的是“三足鼎立”,但在未来的发展中,会朝向复合化的方向发展,主要原因在于,三种商业模式都有自己的优点和缺点,如果着重偏向一种商业模式进行发展,那么对于整个社会的发展来说,一定会有不利的一面,另外对于众多的用户来说,也不会产生太大的积极影响,就现阶段的情况而言,用户的需求是,需要将三种商业模式进行良好的、有效的结合,从而达到一种优化配置的境界,在社会效益和经济效益方面达到一个均衡的状态。另外,复合化的发展,可以有效的弥补三种商业模式之间的不足,对于将来的发展也有很大的积极影响。
2.2 主要问题
在移动互联网商业模式的发展中,呈现出了一些问题,其中主要的问题就是,广告商业模式充斥着大量的骚扰广告,对用户的生活和工作产生了一定的消极影响,而其他两种商业模式,在本身方面还需要进行一定的加强,由于人们的生活和工作的频率加快,必须在效率方面有所提高。这些问题都是亟待解决的。移动互联网商业模式对于人们的生活和工作需要起到的积极的促进作用,如果没有办法跟上时代的步伐,就会起到阻碍的作用,尤其是广告商业模式,必须进行严厉的整顿,现阶段的用户对其已经产生了非常强烈的怨言,如果再不进行整顿,看不到效果,那么将会对移动互联网商业模式产生非常消极的影响。
3 移动互联网商业模式发展建议
3.1 对内容提供商和服务提供商的建议
在移动互联网商业模式发展的过程中,内容提供商是一个非常重要的环节,他们需要对商业模式的内容负责,只有积极向上的内容,才能良好的促进商业模式的发展,鉴于这样的情况,必须严厉打击现阶段的一些非常不堪的内容,使移动互联网商业模式的内容充满正能量,对社会的发展具有积极影响。其次,在服务提供商方面,需要加强服务,主要原因在于,现阶段的服务让很大一部分人非常的不满意。无论是态度还是效果,都没有达到应有的标准,这就使得移动互联网商业模式在发展的过程中一次又一次的出现问题。综上所述,对于内容提供商和服务提供商而言,需要不断的进行改进和深化。
3.2 对移动运营商的建议
移动运营商可以说是移动互联网商业模式的根本因素,只有进行一定的优化才能更好的促进商业模式的发展,尤其是在技术方面,现阶段的竞争日益激烈,在技术方面进行一定的优化,可以使移动运营商达到一个新的高度,对于商业模式而言,具有很大的积极影响,在将来的发展中,也会打下坚实的基础。
总结:在移动互联网商业模式发展的过程中,一定要注意不能操之过急,否则会起到一定的消极作用,需要对用户进行大量的调查,这样才能得到有效的数据,在将来的发展中,才会稳步的前进。本文对移动互联网商业模式进行了一定的解析,相信在将来的发展中,一定会获得更好的成绩。
[参考文献]
[1]王维国.移动互联网的行业特性分析[J].中国管理信息化,2013(07).
篇2
关键词:商业模式 技术创新 创新的新模型
前,很多高绩效公司同时利用新商业模式和改善后的技术进行创新,戴尔公司的创新商业模式以及苹果公司的创新技术和商业模式就是很好的例子。价值的创造需要在新技术与新商业模式的动态关系中找到接洽点。
一、商业模式的要素构成及创新
(一)商业模式的要素构成
商业模式是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系, 它从全新的角度来考察企业的价值创造过程。研究者们从财务的角度、系统的角度、战略的角度提出了多种商业模式的定义。如Hawkins(2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系,认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构,使公司可以凭借自身的收入生存。Amit和Zott(2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。笔者认为商业模式描述了一个公司如何制造、销售产品以及如何为顾客创造价值。商业模式应该包括以下几个要素:价值主张:市场上销售的是什么?供应链:产品如何生产并进入市场?目标消费者:销售给谁?
(二)商业模式创新
商业模式创新,主要是指变化原有的价值主张、供应链或目标消费者而产生的新商业模式。
1.改变价值主张。改变产品或服务的价值主张,也就是改变市场上销售的产品,可能是推出全新的产品或服务或对现有产品、服务功能的衍生。但IBM已经放弃了以销售产品为主的价值主张,开始配合其产品提供各类相关的服务。事实上,服务已经成为其业务的主要部分。亚马逊改变了其服务方式,成为网络购物中心或零售平台,在其网站上销售其他零售品牌的产品,比如Gap、艾迪堡的服装以及3 000多个不同品牌的体育用品。企业改变价值主张,实质是要抓住和反映顾客的需求,分析市场,明确定位产品或服务针对的消费群体,只有这样才能获取竞争优势。
2.改变供应链。商业模式创新的第二个途径是供应链的变更,即改变产品如生产及进入市场的方式。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后又由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构。从价值流的角度看,供应链即价值链。相应的价值链理论认为,在企业的众多经营活动中,只有某些特定的关键环节能创造重要价值。企业要保持自身的竞争优势,重在保持其价值链上关键环节的竞争优势。随着竞争的不断加剧,企业联盟的建立和发展,今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争,也不是单一线性价值链之间的竞争,而是从独立创造价值走向合作创造价值,由多条价值链构造企业价值网。在价值网中,企业可将众多的合作商连在一起,通过有效资源整合,构成快速、可靠、便利的系统,以适应不断变化的市场环境。
实务中,变更企业组织方式、合作伙伴、产品和服务进入市场的方式都会对价值链上的各个环节产生影响。比如,20世纪80年代,美国太阳微系统公司和其他企业组成战略合作伙伴,以创造新的价值。这次合作创造了一种新的外包服务方式,为它们带来了巨大的竞争优势。供应链创新也可以通过融合供应链的各个部分来实现。比如,通用电气把服务合同与其所生产的电涡轮结合起来,为该部分供应链创造了新的综合效应和价值。这项重要创新使商业模式发生了变化,硬件和服务被捆绑在一起作为商品出售,从而保证市场竞争力。另外,商家重新定义与供应商之间的关系也能带来创新。比如在20世纪70年代,丰田改变了供应商与汽车制造商之间传统的敌对关系,建立了合作关系,使供应商得以分享或共同承担汽车商的成功与失败。
3.改变目标消费者。目标消费者是指企业在制定产品销售策略时,所选定的消费群体构成。改变目标消费者,也就是改变销售对象。在市场营销过程中,目标消费者是企业赖以生存的根本,处于营销链条的中心地位。为了在竞争激烈的市场中获胜,企业必须以目标消费者为中心,从竞争对手处赢得顾客,并通过提供更多的服务来留住顾客。在这之前,企业必须先了解顾客的需求和欲望。因此,建立健全的市场营销体系的前提是要仔细分析目标消费者。这一过程包括三个步骤:市场细分、市场选择和市场定位。
目标消费群的改变通常要求企业重新指定一类新的消费者,这类消费群原来没有得到企业的重视,因此没有受到针对性营销和销售。比如,营养棒的生产厂家一开始把运动员和极限运动参与者作为目标消费群。不久,他们对产品的原料、包装和广告进行了一些小改变后,营养棒在这个潜在市场的销量翻了几倍。虽然通过改变目标消费群进行创新不如改变供应链或价值主张这么普遍,但这仍然是创新的重要方法,因此当企业寻找创新机会时,不应该忽视它的作用。
二、技术创新
技术创新与其他创新不同,是指基于技术的,而不是基于管理、组织、制度的变动。这里的“技术”是一种广义概念,不仅包括新产品、新工艺,也可以包括对产品、工艺的改进;在实现方式上,既可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现创新,也可以将已有技术进行新组合而实现创新。从技术的发展来看,既存在技术的根本性变动,也存在技术的渐进、微小的弱变化。技术变化能够通过三种方式促进创新:产品和服务、流程技术、关键技术。
(一)产品和服务的创新
产品和服务的创新是最直观的一种创新形式。因为一种全新的产品进入市场,这种变化消费者能够立刻看到。消费者已经习惯于产品创新,以至于很多人会延迟购买,以等待一款新产品的出现。虽然这类创新非常重要,而且对公司的成功具有重大的影响,但并不是技术创新的唯一形式。
(二)流程中的技术创新
流程中的技术创新是在产品生产和提供服务的过程中发生的,这种变化将使产品和服务变得更好、更快而且更便宜。虽然通常消费者看不到这类流程的技术变化,但这些变化对产品的竞争力却至关重要。这类技术变化,包括生产工艺的变化和采用材料的变化。对于服务商而言,流程技术指那些在提供服务过程中所使用的设备,包括提供电话服务时用于收发电话信号的器材、包裹分类服务台、速递公司用于运送包裹的卡车,以及提供空中运送服务的航空公司和机场。对产品和服务而言,流程技术变化是创新过程中的一个重要部分。
企业不断努力改变流程技术,从而降低已有产品或服务的成本或改进质量,这一点对普通商品或服务尤其重要。因为对普通产品或服务而言,要与其他同类产品有所分别是很难的。因此,低成本就是竞争的唯一途径,流程技术的改进将有利于加强所有产品和服务的竞争力。
(三)关键技术创新
关键技术并不改变产品或生产过程的功能,而是使公司能够更快地执行某项策略,把时间作为竞争优势。比如,信息技术方便了价值链中不同参与者之间的信息交换速度。紧密的交流加快了从产品发展到供应链管理的业务流程。
三、新商业模式与新技术的整合
几乎所有技术革命都会使得商业流程发生变化。反之亦然。两种创新相辅相成,因此必须被当做一个整体来考虑和实施。比如,一项新技术可能要求生产部门改变其工作方式,或市场营销部门必须改变与顾客的交流方式。例如,纽可钢铁公司(Nucor Steel)所开发的从旧金属中炼出钢铁的生产技术改变了钢铁产业,同时它还改变了商业模式,以获得最大价值回报。钢铁公司新的商业模式着重于产量相对少的高价值产品,有效地改变了钢铁产业大批量生产普通产品的传统模式。该技术革命和商业模式变化的综合作用为整个钢铁产业带来了变化。
另一方面,商业模式的变化反过来也会促使技术发生变革。其中最广为人知的就是汽车产业在20世纪上半叶的发展历史。最初所有汽车都在商店里制造完成,需要大量的人力,每一辆汽车都是独一无二的手工作品。亨利・福特汽车向标准化生产的转变是汽车产业商业模式发生的第一个巨大变化。在汽车产业中,福特汽车第一个使用了生产线的概念。虽然福特使用了提高生产线和供应效率的新流程技术,但其最根本的创新其实是商业模式的改变。就这方面而言,汽车产业的整个概念发生了翻天覆地的变化――从商店生产到流水线生产、从个性化到标准化、从组装到垂直整合、从细分市场到大众市场。汽车产业的第二次转变由通用汽车完成。通用又一次定义了汽车产业的商业模式。艾尔弗雷德・斯隆在改造商业模式时所改变的技术甚至比福特还少,但他在商业模式和管理知识(或被称为软技术)方面的天赋超过了福特。通用汽车对市场进行分类,并为每一类市场提供具有不同功能的产品,同时建立更有弹性的生产流程,形成更为丰富的生产线。
成功的企业总是善于将技术变化和商业模式变化组合在一起形成创新。技术创新,与技术发明或创造不同,它不是纯技术活动,而是一种以技术为手段实现经济目的的活动。技术创新的关键在于商业化,因此,新技术需要与新的商业模式的有效整合,才能为企业创造长期价值。X
参考文献:
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篇3
[关键词]战略性新兴产业;商业模式;创新机制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
战略新兴产业以技术的重大突破为基础,通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业,将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现,商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新,可以帮助新技术产业化,弥补技术的劣势。
2我国战略性新兴产业的商业模式类型
2010年,《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布,标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言,都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2],剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。
21非主导型商业模式
非主导型商业模式,是自身商业模式做得比较好的一种类型,但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此,就会出现商业模式的其他要素方面表现较好,但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业,这些行业都属于拥有较长产业链的行业,市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。
22制造加工业型商业模式
制造加工业型商业模式,多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。
221领导型
总体上说,这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中,通过不断地完善和创新商业模式的各个要素,使得自身要素构成均达到了较高水平,占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求,能利用价值网络来合作,资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源,但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。
222追随型
在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业,这些产业的技术创新性较差,主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型,除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重,其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求,但除此之外价值网络未能很好利用。
23不匹配型商业模式
不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好,但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种,即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为,这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素,没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式,在今天它的发展前景不言而喻,竞争也尤为激烈,那如何突出企业的独特性,构建企业的核心要素,通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。
3战略新兴产业商业模式创新的必要性
战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关,一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍,使新兴企业更具成长性。
31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式
战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业,但技术本身并没有经济价值,加之新兴产业的技术竞争又十分激烈,所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷,尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业,对商业模式的创新需要给予充分的重视。
32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成
商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如,新能源汽车产业的发展,不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关,而且需要生产、控制等设备的研发,同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场,从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化,并有可能催生一些新的产业。
33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新
经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程,降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制,形成了制造业新的全球价值链。可以预见,在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化,新的商业模式也将随之产生。
当前,战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟,我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势,通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位,主导战略性新兴产业的发展。
4我国战略新兴产业商业模式创新的构建
基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析,本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。
41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新
战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业,这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此,我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。
411企业横向边界下商业模式的创新构建
企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类,通过规模经济实现成本优势,从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素,也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业,战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求,仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。
因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点,打开企业的边界,把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中,在保证利益相关者成长、发展的前提下,将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级,从而保证创新能力的不断提升。如此一来,创新将不仅仅来自于企业内部,而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新,企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束,更多取决于企业通过交易结构设计,能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。
412企业纵向边界下商业模式的创新构建
企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动,由外给转向内给(上游供应商或者下游需求方转向企业内部),或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取(由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链)。
企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新,是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来,如同一个企业一样,但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持,投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大,造成费用较高时,这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性,像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。
42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新
商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化,是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异,本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。
421先发企业商业模式的创新构建
先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业,是行业内的先行者,并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持,要素禀赋较高,但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。
这就要求先发企业必须有战略远见。一方面,能够打破旧有产业的各种壁垒,改变原有的商业模式去克服企业的惰性,对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面,需要企业能够协调商业模式的各个组成部分,统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看,关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升,必须在一开始就要有整体价值网络的设计,依靠价值网络竞争。因此,先行者在追求自我生存与发展的同时,要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板,形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。
422后发企业商业模式的创新构建
后发企业不是后进企业,也不是新创企业,而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱,但它们能够用更短的学习时间,获得更多的技术经验和市场信息。此外,后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少,这使得它们的产品具有成本优势。
后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别,应主动出击,探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者,就需要高度关注顾客和外部市场,仅在企业内部搜索创意是不够的,应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化,主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度,通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等,通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点,形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。
43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新
核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同,背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径,也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时,原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求,促进企业的运营,需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素,重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。
431苹果模式
苹果模式的成功之处表现在:构建了半封闭的手机操作系统,同时将硬件(iPod、iPhone)和软件(iTunes、App Store)整合到一起,在给消费者提供硬件产品的同时,在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式,广告服务是其主要利润来源,提供的广告服务有 AdWords、AdSense(广告联盟)等。这种模式免费招揽大量的用户,吸引大量的广告投放者,从而实现对广告投放者的收费。
433微软模式
微软在“酷科技”上的发展不如苹果,于是专心做大众的功能性市场,扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功,就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式,为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。
同样是数字媒体平台,这三家企业采取的商业模式不同,在核心要素的构建上有差别,盈利的来源也多种多样,但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。
5结论
战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间,将技术的推广与市场的需求联系起来,它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。
参考文献:
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篇4
[关键词]网络企业;商业模式;电子商务
[中国分类号]F270.7
[文献标识码]A
[文章编号]1008-2670(2008)03-0081-04
[收稿日期]2008-04-18
[作者简介]张淑梅,女,山东泰安人,山东财政学院国际经贸学院副教授,研究方向:电子商务与网络经济。
传统的企业创新包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面,但网络经济的发展给企业创新带来了第四个方面的问题,即商业模式的创新。网络经济在中国的发展极其迅速,截止到2007年6月,中国大陆上网的计算机已经达到6710多万台,上网人数已上升到16200万人,WWW站点数超过918万多个,CN下注册的域名数为615万多个。[1]中国已成为世界第二网络大国,以百度、腾讯、新浪、搜狐、网易等为代表的大批互联网企业,推动着中国网络经济快速发展。从网络企业诞生起,关于网络企业的商业模式的讨论,就一直是经济学界和管理学界研究的热点,因为商业模式对网络企业发展的作用极为关键,它决定了网络企业从创立到成长壮大的全过程。本文在总结中国网络企业主要的商业模式基础上,对网络企业商业模式创新的方法进行研究,探索中国网络企业商业模式的实现途径。
一、网络企业商业模式的内涵及研究进展
(一)本文关于网络企业、商业模式等的界定
从互联网对社会经济的双重意义出发,对网络企业这一概念可以有不同的理解和界定。广义地说,随着互联网向人类生活的各个方面的渗透,互联网将成为社会发展的重要动力和引擎,任何企业的发展都将离不开互联网,企业网络化是趋势和潮流,正如世界企业巨头国际商用机器公司(IBM)所宣传的口号那样:“要么电子商务,要么无商可务”。因此广义的概念,网络企业就是所有的企业形态,将来任何企业都可以理解为是“网络企业”。网络企业狭义的概念范围则大大缩小,是指诞生于互联网基础之上,基于互联网提供信息产品服务和产品交易为内容,按商业原则规范运作的一种企业模式。网络企业是通过网络技术来进行商业活动、提供节目内容、电子邮件、信息搜索、以及广告传播来赢利,或者通过相关性再投资赢利;电信运营商提供的是网络的基础设施服务,如光纤通路,数据传输来获得赢利,本文研究狭义的网络企业,不包括电信运营商。 商业模式的概念,在学术界没有准确、一致的定义。商业模式是一个来自英文的概念,其原意为“Business Model”,有人也译作“生意模式”。聂正安认为,认为所有的企业行为取向都会表现为一定的“商业模式”,为此,他归纳定义的商业模式的概念是,“一种由企业的基本制度、组织架构、管理规范、业务流程、经营战略等要素组成的企业运作机制,商业模式直接决定着企业的生存与发展状况”。[2]清华大学雷家授认为,企业的商业模式应当是一个企业如何利用自身资源,在一个特定的包含了物流、信息流、资金流的商业流程中,将最终的商品和服务提供给客户,并收回投资、获取利润的解决方案。[3]汪蓉等人对商业模式的概念总结得极为直白和简单:“商业模式就是企业在其运行过程中使其收入大于投入而获得利润的方式和方法。”[4]本文把商业模式概括为企业的商务活动盈利模式,网络企业商业模式创新是指以网络企业为主体的商业模式创新。
(二)网络企业商业模式的研究进展
国内较早系统地研究网络企业商业模式的是网络经济学者吕本富,他从全球500多个商业网站中,选取了100多个商业模式,逐一归纳分析研究他们的内容。[5]他的归纳是较好的理解网络企业商业模式的素材。但是,吕本富的研究只是对网络企业商业模式创新的静态研究,动态研究较少,由于网络企业商业模式发展很快,很多已经成为历史;另一方面,他所研究的案例多是国外的网络企业,对中国网络企业的商业模式较少涉及。
Amir Hartman等认为,在网络时代正创造许多新的商业模式,其中能够改变创造价值的方式的商业模式只有五种,即电子商店、信息中介、信用中介、电子商务实施者和基础设施供应商/商务社区。他们指出,这一分类体系和归纳结果不纯粹是指网络企业的商业模式,而是包括了网络时代所有创新的商业模式。[6]
网络企业商业模式创新是网络企业实践者的一种知识创造,在国外,许多人认为,进行商业模式创新的网络企业,往往需要投入大量的资源和智力,有时候很可能比发明一项新技术还要难,现代社会对新技术是有法律保证的,比如专利,因此,他们认为网络企业商业模式创新也应该受到法律的保护,有些文献在研究网络企业商业模式创新的问题时,对网络企业商业模式专利问题进行了研究。[7]“商业模式专利”从法律的角度对网络企业商业模式创新进行鼓励和保护。由于中国还没有类似的法律和案例,目前这些中文文献多是根据国外的相关案例,尤其是美国的企业案例和法律进行介绍和分析。[8]
二、中国网络企业的主要商业模式
(一)内容型网络企业商业模式
网络内容(Internet Content)是指互联网上的信息、资讯,从事网络内容产品提供的网络企业一般被称为ICP(Internet Content Provider,网络内容提供商)。很多人把网络内容与互联网络的关系形象地比喻成车和路,网民们上网的目的是为了得到各种各样的信息和应用。从内容型商业模式来看,中国网络企业最主要的网络内容型商业模式就是门户,还包括各种网上社区和博客(Blog)等。
1.门户。门户网站类网络企业中是网民们接触最多、应用最多的网络企业,在中国最著名的网络企业新浪、搜狐、网易等都属于门户类型,被称为中国互联网的三大综合门户网站。作为网络门户的网络企业和网站,为了帮助网民更好地应用互联网,一般都具备一些互联网最基本的功能,包括信息检索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各种网络论坛)、信息传递(电子邮件等)。新浪网被认为是中国最有代表性的综合门户网站之一。新浪网目前在全球范围内超过9000万注册用户,日浏览量最高突破3亿次,是全球影响最大的中文网站之一。
2.社区。社区是网络上提供内容和信息的一种重要方式,虽然并不是所有网络社区都是经营性和
商业化的,但是由于社区会吸引到大量的人群注意力,社区拥有者可以进行商务和经营,因而具有很大的商业价值,事实上,很多网络企业都是社区发展而来,比如新浪就是由四通利方的体育沙龙发展而来。
3.博客。网络出版(Web Publishing)、发表和张贴文章是个急速成长的网络活动,也是网络上新出现的一种内容提供方式,现在出现了一个用来指称这种网络出版和发表文章的专有名词――Weblog,或Blog,中文被翻译成博客。
(二)网上服务型商业模式
1.信息搜索服务。虽然信息对每个人都异常重要,但是,进入网络时代,网上信息呈现爆炸性增长,人们发现他们遇到的麻烦往往不是信息的获得,而是信息超载。搜索引擎以及基于搜索的技术服务可以帮助网民对所需要的信息进行定位、过滤和传播,在这个领域也就诞生了一些网络企业和成功的经营方式创新,百度和3721是两个最典型、最成功的中国网络企业。
2.网络广告服务。网络广告,是指以互联网为传播媒介广告的广告方式和商业行为。根据iResearch的调查数据,2005年中国网络广告市场规模为31.3亿元,比2004年增长77.1%,并且这一市场正在快速扩大,这给中国的网络广告公司提供了巨大的赢利空间。
3.网络短信经营方式。中国网络企业能够走出网络的冬天,短信服务居功至伟,新浪、网易、搜狐等中国主要网络企业的赢利都靠短信业务,据业内人士估计,目前中国短信业务收入每年超过千万元的网络企业就有几十家。严格说来,短信的主要推动者不是网络企业,而是移动运营商,网络企业只是短信产业链中的一环,但是,鉴于短信对网络企业是如此重要,以至在网络企业的运营模式中,短信已经是一种不可或缺的业务。
4.网络通讯服务。互联网作为通讯的平台,是其三大基本功能和应用之一,在网络的通讯功能方面,网民使用最频繁、网络企业经营方式创新最多的集中在电子邮件和即时通讯(网络聊天)服务。
5.网络娱乐服务。由于互联网的迅速发展,网络接入速度的提升,不少企业开始尝试把传统的各种服务放到网络上运营,网络教育、网络银行、网络电影、数字图书馆等等都是网络时代新出现的经营模式,而最为成功的就是网络游戏。
(三)电子商务网络企业商业模式
1.网上零售。从交易的主体来看,网上零售经营方式其实是网络企业和消费者之间的交易,是一对多的关系,所以这种商业模式又常被业界称为B2C(Business to Customer企业对消费者)商业模式。在中国最早尝试网上零售业务、知名度最高的是8848网站,1999年,8848.net网站对外,之后注册成立北京珠穆朗玛电子商务网络有限公司,注册资金120万元,在网上零售15000多种商品,并在同年很快获得风险投资,注册资本超亿元,每月零售额达到1000多万元。另一著名企业是卓越网,2000年5月对外,主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品,其工作流程是:用户需求―选品―采购―编辑(销售)―订单―物流―配送―完成需求,进入下一循环,在这种流程中,网站起到沟通企业和顾客的沟通平台的作用,而商品的交付则在通过线下进行。卓越网诞生以来,凭借独创的“精选品种、全场库存、快捷配送”之“卓越模式”,迅速成长为国内最有影响力和辐射力的电子商务网站。
2.网上拍卖。市场是供求双方交易的场所,在现实生活里,由于市场的空间有限和信息沟通的不畅,供求双方都很难找到最合适的交易对象,但是网络作为交易的平台,商品信息的容量是无限的,而信息的沟通是没有障碍的,随着网民的增加和网络环境的改善,网络拍卖正在兴起,开始挑战固定价格制度。拍卖的对象可以是收藏品和二手货,也可以是企业采购和各种劳务。在网络拍卖的电子商务领域里,易趣是做的非常成功的一家(www.eachnet.com)。这家成立于1999年的网络企业,现在每天有15万件商品展示出售,有70―100万顾客光顾出价,已经成为全球最大的中文网上交易平台。易趣的发展目标是做好C2C(个人――个人)与B2C(商家――个人)的网络平台的搭建与服务。让所有易趣用户能买到品种繁多,价廉物美的商品,同时也可以处理卖出自己的闲置物品。
3.网上贸易市场。对于商业交易来说,重要的是吸引人流,只要有人流就能有销售机会。对于许多产品制造商来说,自己建个网站很难吸引到大量的人流。最好的把自己的产品交易移植到网上开展电子商务的业务,就是寻找那些在网络虚拟世界里最能吸引人流的网络企业合作。阿里巴巴作为全球企业间电子商务的著名品牌,它开创的B2B发展模式目前已成为全球顶尖的网上贸易市场。
三、中国网络企业商业模式的创新方法和实现途径
(一)中国网络企业商业模式的创新方法
(1)产业链方法:在互联网产业的链条中寻找角色。从互联网的发展来看,互联网的建设本身形成了一条完整的产业链,从大的方面来说,网络接入、域名和虚拟空间、内容提供、信息交流等都是这个产业链条里的节点。网络企业要想实现和确立自己的经营模式,必须在这个产业链条中寻找到机会和位置。一家网络企业,必须根据企业自身拥有的资源(技术、资金等)先在基础平台、技术支撑、内容提供、增值应用这样的产业层次里,确定自己的位置。然后在选定的层次里,继续进行分析,最终选定本企业自身最适合的领域,提品和服务进行经营。从中国网络企业的发展实践来看,现在几乎所有的著名网络企业的经营模式都是沿着这条产业链确立的,都能在这条产业链中寻找到角色。263网络集团在网络接入服务上建立自己的经营模式,新浪在内容提供方面确立了自己的经营方式,腾讯QQ在信息的即时通讯服务上确立自己的经营模式,阿里巴巴在电子商务平台确立自己的经营模式等等。中国网络企业先后出现的类型也基本上是沿着这条产业链相继出现的,从最初的接入服务(ISP)热潮,到后来的内容服务热潮(ICP)等等。
(2)效率方法:用互联网利器分食传统产业。互联网这一比特网络具有原子网络所不具有的许多优点,它在速度、容量、成本等方面的优势,使得它比原子网络更有效率。在许多领域,尤其是服务、出版、娱乐、金融等第三产业里,比特网络与原子网络是可以互相替代的。因此,充分利用互联网技术的优势和效率,来替代传统行业所能提供的产品和服务,是互联网经营模式创新的一种重要思路和方法,这可以称为效率方法。利用效率方法,用互联网这一利器分食、改造、替代传统企业,给网络企业提供了大量的经营模式创新机会,虽然网络企业的经营模式还不能在短时间内完全替代基于原子网络的传统产业,但是随着网络企业的发展,这一趋势已经表现得越来越明显。
(3)版本划分方法:改造网络企业现有产品和服
务。在中国已经出现许许多多的网络企业,创造出了各种各样的产品和服务,另一方面,不同的用户对产品的需求是不一样的,而对于这些大多是信息产品的产品和服务,如何把它提供给最需要和最合适的用户,也是商业模式创新的一种重要方法和角度。在这一思路上,最常见的方法重新设计产品和服务系列,进行版本划分。版本划分方法,是以不同的产品和服务版本向不同的市场和客户提供服务,从而进行经营模式创新、实现企业收益最大化的一种方法。版本划分进行产品系列规划有两个基本的原则,一是根据不同的顾客需求提供不同的版本,对网络企业来说,一个完整的产品系列会使经营模式价值最大化,二是根据版本的方法设计产品系列时要突出不同的顾客群体的需求,以便每位顾客可以选择最适合其需求的版本。经济学家把第二个原则称为“自我选择”。也就是说,网络企业在设计产品系列进行经营模式创新的时候,不必考虑顾客对产品的评价,因为顾客可以通过他的选择来体现其评价。
(二)中国网络企业商业模式的实现途径
从中国网络企业的发展实践来看,网络企业商业模式的实现途径主要有复制、并购、基于内部资源整合、基于外部合作等几种。
1.复制。复制即是网络企业学习与模仿别的企业的商业模式,形成自己企业商业模式的一种途径与过程。网络企业商业模式实现可复制的对象是多种多样的,既包括学习与模仿国外的网络企业的商业模式,也包括国内不同的网络企业之间的互相学习与模仿,复制途径在表现形式上也多种多样,既可以在不同地域复制、也可以在不同的领域复制,还可以表现在不同的语言环境中复制等等。复制是中国网络企业发展初期商业模式实现的最基本途径。
2.并购。并购是网络企业商业模式实现的重要途径,一些网络企业欲进入新的服务领域,丰富和健全自己的商业模式,往往利用自己的资金优势,对相关企业进行并购。这种途径在近两年来随着网络经济形势的好转尤其经常被网络企业使用。新浪和搜狐等门户网站企业的许多商业模式都是通过收购实现的。例如,新浪网自2003年以来就进行了数次收购,丰富和完善自己的商业模式。
3.基于内部资源整合。基于网络企业内部的资源整合是网络企业商业模式实现的一种重要途径。网络企业商业模式的创新体现在多个环节之中,不同的商业模式之间有许多相同的环节和资源,比如客户、技术等等。网络企业可以利用这些相同的环节和资源,整合到不同的领域,从而丰富和发展自己的商业模式,加速商业模式的实现。基于内部资源整合实现商业模式的案例很多。比如新浪网最初是不提供电子邮件服务的,但是,随着其内容的领先优势的确立,吸引了大量的访问人群,新浪网开始买入相关技术,向广大网民提供电子邮件服务,使得自己的电子邮件业务很快发展起来。
4.基于外部合作。网络作为信息技术的重要基础技术之一,已经渗透到社会经济的各个层面,与传统产业的结合也越来越紧密,对传统产业也有着巨大的改造和提升作用,在这种环境下,许多网络企业的商业模式跟传统企业的经营领域已经越来越密不可分。因此,外部合作也成为加速网络企业商业模式实现的途径之一。
参考文献:
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篇5
本文详细地阐述了商业模式创新的诸多因素,重点介绍了商业模式的基本概念,并且结合典型的案例探讨了如何构建和创新商业模式。文中可贵之处在于,作者结合其供职的集团公司下属单位在商业模式创新中的新建树进行了剖析,提出了一些极具实战效能的新思想和新方法,不但从客户细分和多样化研究商业模式创新,还从成本外转的层面来研究和定位商业模式创新,确实很有借鉴意义。
林左鸣
2013年1月
商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代,人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素,不是技术,而是它的商业模式。正如著名的管理大师德鲁克的那句名言:“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”研究和实践也表明,无论新兴产业还是传统产业,不同的商业模式决定了企业不同的结局。如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值,商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制,并结合典型案例,探讨如何构建和创新商业模式。
商业模式的概念
实际上,早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念,但直到20世纪90年代随着互联网的兴起,商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义,但追溯近十多年间的众多商业模式定义,我们可以发现无论国内还是国外,无论是企业界还是学术界,都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下:
(1)商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述(Stewartal.2000)
(2)商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系,是一种构造各种成本和收入流的方式,通过产生收入而使企业变得可生存(Hawkins,2001)
(3)商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系(Weiland Vital,2002)
(4)商业模式是一种简单的陈述,说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性(interrelated)的变量进行定位和整合,以便能够在特定的市场中建立竞争优势(Morrisetal,2003)
(5)商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的,用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具(Osterwalder,2004)
(6)商业模式有三个层次,一是战略层面,二是运营层面,三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题:怎样创造价值;为谁创造价值;竞争力和优势来源;与竞争对手的差异;怎么赚钱;时间、空间和规模的目标等(Richardson and Allen,2006)
(7)为了实现客户价值最大化,将能使企业运行的内外各要素整合起来,形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提品和服务,达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案(李振勇,2006)
(8)商业模式本质上就是利益相关者的交易结构(魏炜、朱武祥,2009)
综上所述,商业模式概念大致可以从几个方面来归纳:从系统方面,认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统,这些要素组成了企业体系框架,强调了商业模式的综合性。从盈利方面,认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述,是一种能够为企业带来收益的模式。从运作模式方面,认为商业模式是企业的运作模式,是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。从价值创造论方面,认为商业模式是企业价值的决定性来源。
如何认识商业模式创新
创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型,在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的,它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来;同样一项技术,采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点,商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势,是新时期企业应具备的关键能力,例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业,获得了巨大成功。
同样,创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上,因此没有一个商业模式适用于任何企业,也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代,宏观、微观的环境瞬息万变,技术发展革新飞速,给企业持续经营和发展带来了极大的挑战,原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后,正面临着质的改变,甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下,企业要想把握住市场机会,在竞争中立于不败之地,对商业模式的不断创新就显得尤为重要。
相对于这些传统的创新类型,商业模式创新有几个明显的特点:第一,商业模式创新更注重从客户的角度,从根本上思考设计企业的行为,视角更为外向和开放,更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点,是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此,它逻辑思考的起点是客户的需求,根据客户的需求考虑如何有效地满足它,这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。技术创新的视角,常是从技术特性与功能出发,看它能用来干什么,去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术,也多是和技术的经济方面的因素,技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关,而不是纯粹的技术特性。第二,商业模式创新表现得更为系统和根本,它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化,需要企业组织的较大战略调整,是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新;反之,则未必。第三,从绩效表现看,商业模式创新如果提供全新的产品或服务,那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域,即便提供已有的产品或服务,也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。经验表明,商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值,超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值,也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。
商业模式创新的动力机制
商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究,商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。
(1)技术推动。技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力,一批基于它的新型企业应运而生。例如,Yahoo、Amazon及eBay等,在短短几年时间,就取得巨大发展,并成功上市,许多人也随即成为百万甚至亿万富翁,产生了强力的示范效应。Kodama(2004)、Faber等(2003)、Yovano和Hazapis(2008)等学者的研究也表明,在更广泛的IT和ICT领域,产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新,而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外,Willemstein、Valk和Meeus(2007)的研究也证实,企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。可见,很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的,商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。
(2)需求拉动。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域,实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的,有些商业模式创新根本就没有利用新的技术,而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司(Deloitte Research,2002)在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现,推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化,而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如,美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务,星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。
(3)竞争逼迫。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力,也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM(2006)对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现,大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景,因此,他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新,其根源即在于国内企业竞争剧烈,利润普遍下滑,大家均已到了边缘,由此逼迫企业开拓新的产业领域,更新产品价值。实际上,这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前,比亚迪一直是中国的电池大王,后来,由于电池行业的天花板,比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年,比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立,并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业,大有后来居上之势。
(4)企业家精神。企业核心竞争力从某种意义上讲,也是企业家精神的一个反映或扩展,企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会,不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时,往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起:当谈到阿里巴巴的商业模式时,就会想到马云;谈到苹果的商业模式,就会想到乔布斯;谈到电脑直销商业模式,就会想到戴尔;谈到eBay时,就会想到惠特曼。同时,商业模式创新涉及企业经营的方方面面,因此必须在企业高管的支持下才能实现,企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell(2000)对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明,被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上, 有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。
如何创新商业模式
商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革,而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程,是一项系统工程。因此,创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。
由于对商业模式概念理解的不一致,造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素,商业模式构成要素主要包括:定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面(图1)。其中,定位为商业模式的起点,中间是业务系统(也是商业模式的核心)、关键资源能力、盈利模式和现金流结构,企业投资价值是归宿,是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是:企业的定位影响企业的成长空间,业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率,加上盈利模式,就会影响企业的自由现金流结构,即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度,进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。
(一)商业模式定位
企业定位是企业战略的核心,也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题:(1)企业的业务是什么?(2)目标客户是谁?(3)应该为他们提供具有什么特征的产品或服务?
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤,为决策层提供哪些机会应该抓住,哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴,应该拥有什么样的资源能力。业务定义常见的方法有:一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务,如一汽、上汽处于汽车制造行业,国航、南航处于航空服务业;第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务,如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位,中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务,例如品牌 、供应商、零售商等;第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务,如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。
商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户,识别和确定企业的目标客户,就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。客户群有许多划分方法,我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群,以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势,要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到,这必须要超越目前已有产品或服务去思考,识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准,其次就是用这个标准识别谁是目标客户,最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户,而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。
商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象,也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中,应该选什么为重点。
(二)商业模式的业务系统
一个好的商业模式定位,必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构,其中业务系统是商业模式的核心元素,商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。
业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以,业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动,这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成,包括简单的市场关系,一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统,然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色,确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络,该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。
业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。对于打算进入某个行业的新企业,必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者:第一,我拥有或可以从事什么样的业务活动。第二,行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。第三,我能为各个相互作用的主体提供什么价值。第四,从共赢的角度,我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络,同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。“不谋万世者,不足谋一时,不谋全局者,不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系,不计一城一地的得失,而着眼于全局的成功。这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台,你唱戏,变成本为利润”的商业模式创新案例。
【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作,实现了公司压铸产业的做大做强。十年间,由成立初期50万元的小公司,完成了由内向外,由小变大,由行业内到向全国市场配套的华丽转身,经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越,公司净资产达3000多万元。探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题,根据企业的资源能力分配利益相关者角色,构建出合作共赢的交易结构,最终实现变成本为利润。以压铸的机加环节为例,随着市场扩大,贵阳电机的机加能力捉襟见肘。公司并没有像传统方式一样,立即投入技改,以满足机加生产能力。而是向外放出风声说,公司有十几亿元的机加活儿需要干,愿意投资的请进来。合作的条件:“我搭台,你唱戏”。指的是厂房由公司修,市场由公司统,销路由公司卖,技术由公司支持,利润由他人赚,而设备由投资方出。如此的合作模式,对于贵阳电机而言,减少了2个亿的投资资金,且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势;对于投资方而言,因为有赢利点,可谓一呼百应。贵阳电机通过搭建合作共赢模式,将机加环节成功外包,把成本转化为利润,与其说是机制的转变,不如说是通过建立高效的业务系统,创新了商业模式。
(三)商业模式的关键资源能力
资源就是企业所拥有控制的,能够使企业构思和设计好的战略得以实施,从而提高企业经营效果和效率的特性,包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类:金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。
能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性,由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中,也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题,关注的并不是每个公司的能力,而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为:组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。
而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类:一是根据商业模式的其他要素的要求确定,例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的,不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式,常见做法有:以企业内部的单个能力要素为中心,寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。
对企业内部价值链上能力要素进行有效整合,以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的,它不可能拥有世界上所有的资源,所以,如何分析整个自身拥有的资源,分清各种资源能力的主从关系和不同地位,这是每个企业必须面对的问题。只有这样,才算是真正理解了关键资源能力,才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的,但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力,而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如,Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力,如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化;超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。
(四)盈利模式
企业商业模式的定位确定后,你发现了令人兴奋的客户群,也找到了怎样为他们提供独特价值的方式,构建了好的业务系统,设计了好的利益分配机制,聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业,必须获取利润,而盈利模式就是要解决这个问题。
盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益?谁可能分配投资或支付成本;相同行业的企业,定位和业务系统不同,企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同,即使定位和业务系统相同的企业,盈利模式也是多样的。
我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额,认为利润就会随之而来,而忽视了如何盈利,也许我们会想,我生产出顾客喜欢的产品,提供了这么好的服务,把它卖掉后,扣除成本,就是我们的利润,这里要注意的是,这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。
为什么呢?因为这种盈利模式的收入来源比较单调,依赖于主营业务的直接销售获取收入,主要由自己支付成本,承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化,盈利模式基本无差异;又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧,相互间在争夺客户群时多轮价格战下来,只是企业利润越来越薄,直至亏本,净资产收益率和投资价值递减。如家电行业,经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。如何构建好的盈利模式,我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。纵坐标表示成本来源,即成本谁支付,可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生了12个区域。如图2所示。
如图2可以看出,盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担,可以转移到其他利益相关者。前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理,把成本和费用转移到其他利益相关者,这里再共享成都成发汽车发动机有限公司(成发汽发)的案例。
【案例】成发汽发抓住“总装”,把涉及到的零部件基本全部外包外协,通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入, 2800万元的年利润,人均收入达到200多万元。
(五)自由现金流结构与企业价值
确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务,设计了业务系统、聚合了关键资源能力,构建了自己的盈利模式,我们接下来就要分析企业的现金流结构。
商业模式的起点是定位,中间是分系统,关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。因为投资者关注的是企业的投资价值,为什么一些企业当前资产很少,销售收入不高,利润不多,但股票市值很高?例如金风科技的案例。
【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市,以当天收盘价计算,股票市值达655亿元。而2006年,金风科技营业额只有15.3亿元,净利润3.2亿元。而联想2006年营业额1080亿元,利润15亿元,按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元,金风科技员工数量只有联想的4%,股票市值/销售额为42.8倍,而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。(注:联想营业额、市值的货币单位应是港元,但2007年人民币港币汇率基本为持平,所以不影响比值的计算。)
从自由现金流角度看,提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度,无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业,往往能够以更少的投资、更低的成本,获取更多的利益,并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值,一方面归功于行业市场空间,另一方面,则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。我们也可以看到,近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如,住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道,健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看,任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业,都可能受到资本市场的追捧。因此,企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统,而是商业模式落后。
特别要提到的是轻资产商业模式,这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆:(1)善于利用和整合存量关键资源能力,即资产/资源/能力杠杆,所以自身投入少,业务系统轻资产,包括直接资产轻,或者举重若轻或化重为轻。(2)库存低,应收账款少,自身负债少而有效利用负债杠杆,运营效率高,风险低,运营资本消耗少,甚至为负。(3)投入资本收益高,成长速度快,成长价值和价值实现效率高,能够促使获得资本青睐,有效利用杠杆价值,如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式,商业模式的创新,就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①,使企业价值最大化。
综合六个构成要素,可以看出,当前对于我们多数产业而言,商业模式创新的关键着力点都要放在对业务系统的再梳理,要在明确关键资源能力的基础上,放手、放胆、放量地设计合作共赢的模式,与其他企业合作时可以不拘泥于合作的形式,要尝试轻资产的运作方式,将企业的优良口碑转化为发展资本,把成本点变成赢利点,与利益相关者共同把产业做强做大。
商业世界是快速变化的世界,商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的,也不是一劳永逸的,即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此,企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断,利用六要素等方法主动变革商业模式,牢牢把握产业趋势和市场商机,这样才能使企业基业长青。
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关键词:网上技术市场 商业模式 要素
引言
商业模式是企业与其利益相关者的交易结构。亚马逊、阿里巴巴等一批新兴企业的崛起,以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。关于商业模式定义、模式、要素及相关关系等,国内外学者都有不少理论上的研究。关于商业模式的定义,不同领域的学者在各自研究领域基础上对“商业模式”从财务收益、系统战略、企业运营、产业链等不同角度进行扩展性定义。Timmers (1998)定义商业模式为由产品、服务和信息构成的有机系统,其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。Morris等(2003)在考察众多商业模式定义的基础上提出,商业是一种简单的陈述,旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合,以便在特定的市场上建立竞争优势。Berthon等(1999)认为商业模式是指在商业投资中不同参与者之间的利益、成本以及收入状况。郭天超(2011)认为,商业模式与战略具有相同的本质,与战略在内容上高度一致,商业模式理论属于战略理论范畴。源于对于商业模式定义不同,对于商业模式的构成和要素的认识也有很大差异。作为国外最早研究商业模式理论的学者之一,Timmers(1998)提出商业模式由产品,服务、信息流结构、参与主体利益、收入来源3个方面构成。Horowitz(1996)提出,商业模式由价格、产品、分销、组织特征和技术5个部分组成。清华大学王斌等(2012)在前人认识的总结上,认为商业模式由价值体现、盈利模式、市场机会、顾客界面、营销战略、伙伴网络、内部结构及利润屏障等八部分组成。他认为,各要素之间存在相互影响的关系。相同的企业定位可以通过不同的业务系统实现;同样的业务系统可以有不同的关键资源能力、盈利模式和现金流结构。商业模式结构中只要有一个要素不同,就意味着商业模式的不同。
虽然理论界到目前也没有对商业模式统一权威的解释,但无论从哪个研究角度出发,商业模式都描述了企业从创造价值到传递价值、获取价值的基本原理。
网上技术市场商业模式含义和要素的界定
(一)网上技术市场商业模式含义界定
根据网上技术市场交易的特征,本研究将网上技术市场定义为:以互联网为经营平台为用户(技术供、需方和技术中介机构)提供技术交易及服务的组织机构,如国外的 、Innocentive、 BTG,国内的浙江网上技术市场、上海技术交易平台、科易网及各区域的技术交易平台等。网上技术交易平台的普遍优势是技术交易具有不受时空限制、以更低的交易成本以及更公平的市场机会等,同时,网上技术交易市场具有覆盖面广、信息量大、提高技术交易效率优点。
研究网上技术市场商业模式就要先界定其含义,然后才能以其含义及其构成要素为依据去比较和分析典型的网上技术市场的商业模式。在前人研究基础上结合技术交易特点,本文认为网上技术市场商业模式就是通过互联网平台不断整合技术交易外部资源和要素,形成平台自身核心价值,并为用户(技术供需方、技术中介服务)提供技术交易的信息产品和服务从而找到在技术转移链中的位置并创造价值、获取收益的模式。
目前国内大部分技术交易平台是政府主导下建立的公益性网站,依靠政府维持运营,缺乏自我造血功能的商业模式。本文主要从国外目前完全市场化运作、且已盈利的平台中,选取了信息咨询服务模式的美国、第三方服务平台模式的美国创新中心Innocentive、大服务模式的英国BTG,三种典型代表作为研究对象,试图对国外网上技术市场的商业模式作尝试性分析,以期为我国网上技术市场交易提供有价值的借鉴经验。
(二)网上技术市场商业模式要素界定
根据对网上技术市场商业模式的定义,本文主要从企业定位及产品服务、企业价值活动、企业核心资源、盈利模式四个方面对国外网上技术市场的商业模式进行分析和比较。
企业定位及产品服务。在商业模式中,能否明确企业在进行商业活动中所处的位置,并提供相对应的产品和服务给客户,是衡量商业模式的重要指标。
企业价值活动。是指在运营活动中创造的经营价值。企业在价值链中所处不同的位置企业所产生的利润不同。
核心资源。商业模式的构建重点就是确认自身的核心资源,是企业有形或无形的资产、技术或能力。
盈利模式。商业模式的价值最终是通过其盈利模式来实现,盈利模式也是从财务收益的视角对商业模式的一种有效评估。
网上技术市场商业模式分析和比较
(一)国外网上技术市场商业模式分析
1.美国。成立于1999年,由宝洁、霍尼韦尔、卡特彼勒、拜耳和西门子等公司共同投资2400万美元创立,是全球首次利用网络平台进行技术交易的先驱,也是目前全球最大的网络技术交易市场平台。的主要业务是全球技术授权业务、知识财产专业服务。目前该在线平台的用户已超过13万。
企业定位及产品服务。是一个基于开放创新服务的全球性技术交易平台,定位为“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”,为全球的技术交易提供评估、鉴别、开发等整个交易决策过程中的咨询服务。
企业价值活动。价值活动可以体现在以信息为核心开展战略目标搜索、知识产权组合上市、专利交易等业务上,其色业务是战略交易流服务,每年向客户提供多达400条经过预先筛选的潜力公司及技术的推介。
核心资源。作为全球最大的技术交易平台,目前用户已超过13万,其中包括许多世界500强的企业,如福特、飞利浦、宝洁等,这无疑是平台的核心资源。这批“忠实”的大顾客将自己的一些技术独供于平台。此外,拥有一支由科学家和工程师构成的团队,成员大多具有博士学位和相关技术领域专业背景,为开展知识产权组合打包上市和促成技术交易提供专业的服务。
盈利模式。盈利方式主要是收取信息费、交易费和增值服务费。技术供给方和需求方1条信息,均需缴纳1000美元的费用;对于交易费,每笔交易收费费用在总交易额的15%,不低于1万美元;对于增值服务费,则视客户服务需求不同而不同。
2.美国创新中心。美国创新中心成立于2001年,由礼来制药公司创立,是全球第一家旨在利用先进技术和网络将难题与其潜在“解决者”相连接的虚拟咨询企业。经过10年的发展已经成为享誉世界的创新服务中介中心。
Innocentive企业定位及产品服务。Innocentive明确定位为全球的企业所面临的各类科研难题与顶尖科学家搭建的沟通和对接的平台,促成难题需求者与供给者的快速配对,帮助企业低成本、高效率地实现创新活动。
Innocentive企业价值活动。通过这个开放式创新平台,客户公司(技术需方)在平台上张贴挑战,通过网站张榜悬赏,由网站注册的“解决者”(技术供方)来提交解决方案,方案最优者将得到5000美元到100万美元不等的现金奖励。Innocentive开放式创新模式日益成为企业科技创新体系的重要补充,宝洁公司通过这种模式聚集全球科技人员,企业研发生产力提高了近60%,35%新产品来源于公司外部。
Innocentive核心资源。该网站自2001年创立至今,注册用户遍及世界200多个国家和地区,拥有全球超过25万名科技精英。到2013年6月底,平台上张贴有1600多个难题挑战,涉及40个学科,平均获奖率为74%,已颁发奖金达4000万美元。Innocentive凭借Web2.0信息技术的强大交互功能积极发展网络众包创新模式,巧妙设计服务机制,并建立内部信用保证、质量控制、知识产权保护机制保证平台服务质量。
Innocentive盈利模式。Innocentive作为第三方平台,客户公司(技术需方)的会员费和成交项目佣金是公司的重要盈利来源,其盈利模式如图1所示。
3.英国BTG。BTG原属英国政府所有,成立于1949年,1991年被改为私有的商业机构。目前BTG主要服务于医药科学领域,通过收集、评估世界各地的大学、研究机构在医学以及药物配方等领域的一些新发明,并将具有市场发展潜力的技术转化为现实的产品。
BTG企业定位及产品服务。BTG致力于从市场的实际需要出发挑选技术项目,并通过最有效的手段将技术推向市场,主要目标是实现技术的商品化。
BTG企业价值活动。BTG提供主动寻找、筛选和获得技术、评估技术成果、进行专利保护、协助进行技术的商业化开发、市场包装、转让技术等一条龙专业服务,在产业化过程中与客户建立利润共享,风险共担的机制,成为联结开发成果转化为现实生产力之间的重要桥梁和纽带。如图2所示。
BTG核心资源。BTG内部大部分员工拥有科学家、工程师、专利、律师和会计师等专业背景,且具有丰富的工作经验,都有在科研机构或企业工作的经历,有很强的技术、市场(商业)、法律知识背景和丰富的实践经验,在评估产品或技术的潜力等方面,独具慧眼,成功率较高,在申请专利、处理专利侵权等方面得心应手。BTG运用自身敏锐的捕捉未来市场技术并从中获得回报的独特能力,获得了英国国内各大学、研究院所、企业集团及众多发明人的信任,并与其开展了广泛的紧密联合,建立了长期的合作关系。
BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元,其在技术获取、评估到技术被许可直至商业化过程中,不仅通过转让技术使用获取价值,而且通过建立新的风险投资企业,在获得巨大报酬后,利润则在BTG、技术提供者、商业合伙人和股东之间进行分配。
(二)商业模式比较分析
1. 企业定位及产品服务的比较。无论信息模式的、第三方平台模式的innocentive还是大服务模式BTG,都共同体现了对群体智慧、科研资源的聚合价值,同时根据各自的目标市场定位提供各自特色服务。在行业领域里,更像综合型的平台,任何技术都能通过这个平台进行交易;innocentive和BTG则都在某一技术领域重点聚焦,innocentive主要以化学和生物学领域为主,BTG则专业发展医药科学领域,通过专业性垂直细分,深化该行业技术交易中的特色服务。各要素比较如表1所示。
2.企业价值活动的比较。为了更好地实现企业自身价值和客户价值,网上技术市场平台都选择通过不断整合资源要素来提升服务能力。整合“供需”双方资源,通过评估客户知识产权的投资组合情况,鉴别出客户技术需求,并为其提供咨询服务和技术交易预备服务。相对于,BTG的服务贯穿于从主动寻找新技术新发明直到实现商业化的全过程,其强大的专业工作团队,在各个环节提供全面而专业的服务。与、BTG相比,Innocentive的最大区别在于的信息都是尚未解决的技术难题,通过平台“悬赏”招标方式,吸引来自全球的各领域科学家来解决难题,形成独具特色的 “技术需求拉动技术供给”的开放式众包模式。
3.企业核心资源的比较。所拥有的庞大注册会员使其成为目前全球最大的技术交易平台,这些用户群也是的核心资源。通过不断的拓展业务和服务,所带来的收益也是巨大的。Innocentive作为“技术供需双方”的第三方平台,运用先进的网络技术和云计算,激发智慧力量的“悬赏”、“招标”机制和精确巧妙的内部管理等制度设计,吸引了全球科学家队伍,为难题对接提供了安全、可靠且高效、低成本的对接平台。BTG具有敏锐的捕捉未来市场技术和获得丰厚回报的独特能力,并能获取英国国内各大学、研究院所、企业集团及众多发明人的信任,这些能力的取得都得益于其专业的服务团队。可以说强大的专业工作团队就是BTG最大的核心资源。
4.盈利模式比较。企业的最终目的是盈利,在企业活动中注重开展增值服务。作为信息模式的代表,信息费是其重要收入来源,此外拓展各类增值服务;第三方平台的Innocentive收入相比较为单一,主要来自会员费和项目成交佣金;比较之下,大服务模式的BTG盈利模式较为多样化,从技术获取、评估、技术开发到实现商业化过程中的各个环节,通过提供增值服务来获取价值,实现盈利。
结论与启示
目前,综合性网上技术市场是我国目前网上技术市场的主要形式,大多数网上技术市场提供的服务大致雷同,缺乏有价值的增值服务,许多市场还没有形成相对稳定的核心用户。通过上文分析可以知道,国外网上技术市场的成功并非偶然,他们的经验值得我国各类网上技术市场很好的学习并借鉴经验。分析比较国外网上技术市场商业模式关键要素,本文得出以下结论和建议:首先平台要有清晰定位,根据其商业定位来设置相应的功能,提供特色而专业化服务;其次,国外网上技术市场都非常注重开展有价值的增值服务,实现企业盈利;并在企业活动中,建立相互信任机制,形成相对稳定的核心用户群;从主动寻找有价值的新技术到技术商业化,这是一门系统复杂的工程,需要有一支复合型、高素质且有经验的技术交易服务的人才队伍,包括高端研究型人才和从事交易决策的人才;最后,相对综合性技术交易平台,发展特定技术领域或行业的专业化技术交易平台,更易于纵深化发展,强化服务内容,树立行业领域内品牌优势。
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[摘要]本文在简要介绍商业模式内涵的基础上,重点分析了中小企业经常采用的几种商业模式存在的主要风险,同时强调要防范和应对商业模式本身的风险,中小企业必须从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来,积极探索能够助力企业快速、稳健、跨越式发展的新商业模式。
[关键词]中小企业;商业模式;风险分析;创新
[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2013)42-0060-02
1商业模式的内涵
商业模式是一个非常宽泛的概念,在日常生活中与商业模式有关的说法有很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等。
所谓商业模式,是指为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优的实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。客户价值是企业通过其产品或服务向消费者提供的价值,盈利方式是企业为股东创造价值的方式,企业资源和能力是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。简单地说,商业模式就是关于企业“做什么,如何做,怎样赚钱”的综合体,其外在表现形式就是企业的运营模式或经营模式。
好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性,这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的确定是企业发展模式的起点,决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。
2中小企业不同商业模式的风险分析
下面,我们结合中小企业经常采用的几种商业模式来分析不同商业模式存在的主要风险。
21分工协作模式
分工协作模式是中小企业把为大企业提供配套服务作为企业发展的方向,通过生产或提供配套的产品和服务来获取利润。他们不是直接与大企业竞争,而是尽可能采取与大企业合作,做大企业发展中必不可少的伙伴。
分工协作模式存在的主要风险包括:
211协同关系的风险
在这种模式中,中小企业的业务主要是由大企业提供的。因此,中小企业与大企业之间的协同关系就直接决定了大企业是否愿意把相应配套的业务交给中小企业来做,这也直接决定了中小企业业务量的大小和盈利水平。当然,影响协同关系的因素有很多,如双方领导者的感情、过去合作的情况、中小企业配套产品和服务的成本、中小企业配套产品和服务的差异化程度等。一旦双方这种协同关系出现裂痕,对中小企业来说也就意味着要失去相应的配套业务,也就失去了利润的来源。
212大企业经营状态的风险
在这种模式中,中小企业承接大企业相应配套业务量的多少不仅取决于二者之间的协同关系,而且还取决于大企业的经营状态,只有大企业经营状态好、业务量大,中小企业才能获得足够的配套业务量;否则,中小企业只有坐等业务,在这种情况下中小企业会经常处于待产状态。所以,大企业经营状态的好坏也是中小企业采用这种模式存在的主要风险之一。
213成本的风险
在这种模式中,中小企业盈利的水平不仅取决于从大企业那里获得相应配套业务量的多少,而且还取决于自身配套产品和服务成本的高低。如果中小企业提供的配套产品和服务成本很高,不仅降低了自身配套产品和服务的竞争力,而且也相当于压缩了企业自己的利润空间。
214差异化的风险
市场竞争是非常激烈的,在现实生活中,愿意与大企业提供配套的中小企业有很多,除了前述因素外,中小企业能否从大企业那里获得相应的配套业务量还取决于自身配套产品和服务是否有差异化的优势。所以,中小企业如果采用这种模式还应该注重建立差异化的优势。
综上所述,中小企业在为大企业提供配套产品和服务时要在成本领先的基础上寻求差异化,要主动研发不同类型的产品为多个大公司提供配套服务,以分散自己的经营风险。
22特许经营模式
特许经营是连锁经营的一种重要形式,它是指特许经营机构将自己拥有的商标、产品、专利和专有技术等,以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。特许权经营模式有助于中小企业在不需要大量资金的基础上快速拓展业务;同时,特许经营机构还会为中小企业提供必要的培训,弥补中小企业在管理上的先天缺陷并获得经营上的支持。
特许经营对于中小企业而言固然是一种不错的商业模式,然而中小企业家选择该种模式时应当考虑以下主要风险:
221特许经营成本的风险
特许经营的成本,特别是知名企业的特许经营费用更高,这是中小企业采用这种商业模式首先要考虑的。当然,和特许经营费用较高相对应,可能与知名企业合作中小企业能够获得更多的业务和更高的利润水平。
222经营规模被限制的风险
在这种模式中,许多特许经营协议限定授权企业只能在指定区域销售,这在一定程度上限制了中小企业发展的空间。因此,中小企业因此会面临经营规模被限制的风险。
223独立性丧失的风险
在这种模式中,授权企业在获得支持和辅导时,往往会丧失企业的部分独立经营和控制权。
当然,和特许经营一样,很多中小企业也采用直营连锁或加盟连锁的商业模式来扩大企业规模,这类连锁企业有一个优势:它的可复制性很强,基本上只要把一个成功的样板店的经营模式复制到其他全国各地,基本上没什么太大的经营问题,这也就是麦当劳、肯德基能在全球遍地开花的原因。当然,一旦由于经济不景气或其他原因需要关闭连锁分店、削减企业规模时,中小企业面临的风险也是非常巨大的。
23利基经营模式
在市场上,中小企业大多是市场补缺者。作为市场补缺者,他们应该精心服务于市场的某个细小部分,不是与主要竞争对手竞争,而是通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分,企业选择一个特殊的利基市场,集中力量或重点经营一个产品和服务,创造出产品和服务优势,从而获得相应的利润。
与大企业相比,中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。这种模式存在的主要风险在于差别优势容易消失,或者由于经营模式被模仿,或市场结构变化使得差别市场不复存在。正是由于利基经营模式不能保持持续的竞争优势,所以中小企业生存、发展的目标并不在于保持长久的竞争力,而在于创造出一连串的短期竞争优势。
采用这种模式的中小企业必须不断增强竞争实力,充分运用“创造性毁灭”效应,即在现有竞争优势丧失之前,将公司的战略竞争优势转移到新的领域或产品上。
3中小企业商业模式的创新
对于中小企业来说,可供选择的商业模式有很多。一般来说,由于处在不同的行业、不同发展阶段的中小企业所具有的规模和所拥有的资源是不一样的,所以中小企业选择并采用的商业模式也应该有所不同。在“钱荒、人荒、电荒、高成本、高税收”的重压之下,传统商业模式对利润空间的大幅度挤压使中小企业的发展步入困境。中小企业要想突破发展困境,就必须从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来。通过对大量中小企业商业模式案例进行研究,商业模式的创新可以分为以下几种类型:
31收入模式创新
收入模式创新是一种利用客户体验、选择和喜好来进行创新的模式,它主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型来实现创新,这种创新方式一般与产品的后续服务有关。例如,我国目前很多婚恋网站除了通过提供婚恋服务来向会员进行收费外,还会通过向会员提供增值产品、无线增值业务和开展会员收费活动等方式来扩大收入来源,当然,网站广告也是很多婚恋网站收入来源的重要组成部分。
32行业模式创新
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业,并创建全新行业,实现行业模式的创新。例如,九阳股份结合中国人的饮食习惯,融合榨汁机以及电水壶功能,建立了小家电行业中新的细分行业——豆浆机行业。
33协作模式
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析,重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。例如,美特斯邦威将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上,而将生产全部外包给其他企业。
近年来,部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计,以及价值链后端如渠道、服务等延伸,也是协作模式创新的主要形式。
在实际生活中,中小企业需要围绕企业的核心能力来进行资源整合,并根据环境的变化进行商业模式的创新,中小企业商业模式的创新往往不是单一的,而是上述几种方式的有机融合。
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篇8
张慧(1980-),女,湖北孝感人,云南经济管理学院,硕士,讲师,研究方向:人力资源开发与管理。
摘 要:商业模式创新有助于企业赢得竞争优势,为企业创造长期的经济利润,越来越多的企业管理家和学者开始关注和研究商业模式创新问题。究竟怎样才能实现商业模式创新,最终达到企业经济利益的增长呢?本文从商业定位、业务系统和盈利模式三个途径出发,探讨了商业模式创新的具体方法,同时用大量的实例论证了这些方法的科学性和合理性。
关键词:商业模式;创新途径;创新模型
一、前言
面对经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展,创新日益成为一个国家、民族兴旺发达和长治久安的关键因素,企业是国家创新主体的重要组成部分,创新是企业生存和发展的灵魂,也是企业发展的持久动力。一直以来,人们比较重视企业的技术创新,但是随着竞争的加剧,单靠技术创新所取得竞争优势越来越微弱,也很容易被超越。例如,最先将数字音乐播放器推向市场的并不是苹果公司,上世纪90年代,一家名为钻石多媒体的公司(Diamond Multimedia)推出MP3随身听Rio,不久另一家叫最佳数据的公司(Best Data)又推出了Cabo64。这两款产品均性能优良,既可随身携带,又新颖时尚,可是最后获得巨大成功的是iPod,而不是Rio或Cabo64,这是因为苹果公司不仅做了技术创新,而且还将技术创新与商业模式创新有机结合,苹果公司创建了融合软件、硬件和服务于一体的商业模式,让数字音乐下载变得简单易行,从而成就了苹果公司的王者地位。技术创新很重要,但是将技术和商业结合起来更重要,21世纪初的一项调查显示,超过50%的公司经理人认为,在所有的公司成功因素中,商业模式创新比产品或服务创新更重要。企业的本质是创造需求、满足需求,在这个过程中,只要你想创新,都有创新的可能。成功的企业会将技术创新与商业模式创新有机结合,形成相对持久的竞争力。
二、商业模式定义及商业模式创新途径模型
什么是商业模式?理论界一直没有形成统一的权威解释,张其翔(2006)对商业模式定义进行了归纳和总结,大致分为三类:盈利模式论、价值创造模式论和体系论。盈利模式论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式,代表人物迈克尔・拉帕(2004)认为,商业模式就是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式,一种能够为企业带来收益的模式。价值创造模式论认为商业模式就是企业创造价值的模式,代表人物阿米特和左特(2001)认为,商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。体系论则认为商业模式是一个很多因素构成的系统,代表人物马哈迪温(2000)认为,商业模式是对企业至关重要的价值流、收益流和物流的混合体。
本文更倾向于价值创造模式论的观点,认为商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴和客户等创造价值并不断创新的一种模式。在这个定义的基础上,我们提出了企业商业模式创新的三个途径,并构建了商业模式创新途径模型(图1)。
图1 商业模式创新途径模型
企业商业模式创新途径模型由三部分构成,具体包括商业定位创新、业务系统创新和盈利模式创新,为了达到企业商业模式的创新,从其中任何一个途径出发,都可以找到创新的方法。其中商业定位创新,主要解决企业做什么、为谁做以及产品特色的问题。业务系统创新主要解决企业采取什么方式去做,以及产品有何价值的问题。盈利模式创新则是解决企业如何盈利,如何持续成长,以及如何控制和规避风险的问题。
三、企业商业模式创新途径
(一)商业定位创新
企业最关键的是找到客户,通过帮助客户解决问题、赚取收益或者提供良好体验而获得业务,因此商业定位包括三部分:目标消费者,我们把产品销售给谁;价值主张,我们销售什么产品;产品特色,我们的产品有什么与众不同之处。从这三个角度出发着手创新,才可能实现商业定位的创新。
1、目标消费者的创新
销售对象的改变通常要求企业重新选择一类消费者,该类消费者可能是以前企业所不重视的,或者是不聚焦的,或者是企业新技术能够满足的新的潜在消费者,因为企业没有进行针对性的销售,潜在客户不知道企业产品和服务的价值所在。在中国动向集团接手Kappa品牌之前,Kappa在中国强调的是产品的运动特性,是作为一个运动品牌出现的。中国动向集团发现很多中国人本质上不会去运动,但是会选择运动品牌来体现自己的运动。于是,中国动向集团对Kappa品牌进行了新的定位:“运动+时尚”,这一定位成功地将产品使用范围从运动类人群扩展到各类人群,公司的销售业绩迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功应归功于企业对目标消费者的及时创新。
红牛饮料最初定位的目标销售群体是倒班工人和卡车司机等蓝领,产品的功效是帮助这些消费群体在通宵熬夜工作时保持清醒。后来红牛饮料不断创新,努力拓宽消费群体,在中国逐渐成为汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的上班族、青少年运动爱好者的最爱,同时公司还将产品引入产房、考试等特殊领域的消费者,消费群体的扩宽,让红牛饮料销量大增。红牛还通过赞助极限运动、汽车运动和飞行运动等建立品牌声誉和影响,产品行销全世界。
美国万宝路香烟的初始定位是女士烟,消费者绝大多数是女性,其广告口号是:像五月天气一样温和,可是,事与愿违,尽管当时美国吸烟人数年年上升,但万宝路香烟的销路却始终平平。而后在著名的广告创意大师李奥・贝纳的建议下,万宝路香烟改变定位为男子汉香烟,变淡烟为重口味香烟,增加香味含量,并大胆改造万宝路形象:包装采用当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩。
2、价值主张的创新
产品或服务价值主张的创新通常会带来产品的创新,具体做法包括:一是利用新技术推出新产品或增加新的服务,更好地满客户的要求;二是在现有常规功能特性的基础上,对现有产品增加新的功能,从而更好地服务于特定目标群体。
很多时候目标消费者和价值主张的改变是同步的,即两者同时发生了变化,从而使得企业更加强化针对目标消费者价值主张的诉求,例如,上面万宝路的改变是产品的改变,从淡烟到重口味香烟,在重新定位客户的基础上,产品也作出了调整。再比如,凉茶王老吉的发展过程,也是王老吉凉茶从传统凉茶的“清热解毒祛暑湿”到现代凉茶的“怕上火”诉求的改变,同时口味上有所调整,相对偏甜。
(二)业务系统创新
企业是通过不断地发现需求、满足需求从而获得发展机会的,业务系统是满足目标客户价值主张的主要凭据,要实现业务系统的创新可以从两个角度做好工作:首先是流程创新,即通过生产加工过程的创新使得产品和服务的提供更为快捷、低成本;其次是供应链创新,就是通过上下游环节的密切配合实现快速反应。
1、流程创新
很多人一想到创新,就会想到改变企业业绩表现的各种炫目的新产品、新服务,实际上这只是创新的一个方面,更多创新是在产品和服务的生产加工过程中产生,这些创新使得产品和服务变得更好、更稳定、更快或者更便宜,消费者可能不关注这些创新,但是这些创新对企业却极为重要,可以使企业即使提供差不多的产品和服务也能业绩卓越、与众不同。这类创新包括各种加工技术、工艺,也包括企业业务的开展方式等。
2、供应链创新
现代企业间的竞争,实际上是供应链与供应链的竞争,杰克・韦尔奇曾说:“如果你在供应链运作上不具备竞争优势,就干脆不要竞争。”企业要在竞争中赢得胜利,需要整体供应链的顺利运作。戴尔公司凭借直销模式风生水起,与优越的供应链管理能力密切相关,通过“坚持直销”、“与客户结盟”,戴尔紧紧抓住了客户,通过“摒弃库存”和外包,戴尔实现了供应链的高效运作,实现了企业的快速发展。
消费者并不关心企业内部流程或企业整体供应链的创新,但通过流程和供应链创新,企业能够更快地抓住客户需求,更好、更快、更低成本地满足客户需求,从而帮助企业在竞争中胜出,内部流程创新可以通过行业对标或者跨行业借鉴的方式得以实现,供应链创新则要求企业与供应链伙伴建立长期合作关系,理顺双方的沟通合作机制,实现链条内部的快速响应和互动,提高效率,降低成本,实现共赢。
(三)盈利模式创新
企业经营业绩的好坏最终通过企业的财务数据来体现,盈利模式创新就是站在最终财务的角度来考虑企业的商业模式创新。第一个角度是利润率,不同的利润率,对应不同的商业定位和业务系统。第二个角度是现金流,不同的现金流,对应不同的企业运作方式。
1、利润率
企业经营的失败,先是利润表上没有了利润,然后是现金流量表上没有了现金流,不同的利润率,企业的业务运作方式有着较大的区别。从根本上而言,企业的业务运作方式有两种:卖得多或者是卖得贵。一般产品利润率低,必须卖得多,卖得快,通过高周转率来弥补较低的利润率,沃尔玛超市正是通过“低毛利率、高周转率”来实现较高利润的。奢侈品或稀有物品则是卖得贵,卖得慢,通过高利润率来弥补较低的周转率,所谓“三年不开张,开张吃三年”就是高利润率、低周转率的极端表现。
2、现金流
企业通过为客户提品和服务获得收入,为了取得收入,企业需要投入资金购买设备和原材料、雇佣人员进行生产,实现企业的收入大于支出是企业经营的关键,任何企业都希望通过较低的投入而获得较多的回报,资金来源一般是股东自有资金、企业销售收入和利润、银行借款、企业债券等,因此企业现金流的创新无非是增加企业自身的现金流入,减少企业的现金流出。因此,在商业模式构建过程中,企业可以通过降低下游客户的现金支付压力而增加对客户的吸引力,从而增加企业的现金流,提高企业的竞争优势。
吉列剃须刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通过降低初始剃刀的价格和提高刀片的价格而获得盈利的,同样利乐包装也是通过降低初始生产设备的价格和提高后续包装材料的价格而获得利润的。这一模式的关键在于刀片对剃刀的惟一性,通过大量的刀片专利,吉列有效阻止了其他厂商提供与自己剃刀相对应的刀片,保持了自己的高利润水平。
另外一种现金流创新的模式则是国美、苏宁的类金融模式,通过大额资金的收入和支出的时间差额来进行投资或者扩张为企业谋取利益,保险公司的业务模式本质上就是利用保险金收入和支付存在的时间差所产生现金流存量进行投资而获取收益的。
四、总结
迈克尔・波特在《什么是战略》一书中写到,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动,战略就是通过有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。因此,要实现可持续的竞争优势,企业要有明确的商业定位,并根据商业定位的要求选择合适的盈利模式,并在此基础上定制运营活动,实现各活动之间的有效匹配,最终企业的竞争优势来自于明确的价值主张和强大的价值主张实现能力,企业经营效益是一个结果,而商业模式的构建则阐明了这个过程。因此,从某种意义上来说,商业模式是企业的DNA,是企业成功的基础。这也是商业模式创新日益受到人们重视的原因,希望更多企业能够重新审视自己的商业模式,结合内外环境的变化,优化、升级自己的商业模式,为企业赢得更大的竞争优势。(作者单位:云南经济管理学院商学院)
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篇9
关键词:价值视角;互联网企业;商业模式创新路径
一、 引言
21世纪以来,商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上,商业模式是指企业做生意的方法,是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体,是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展,越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough(2007)认为,企业的商业模式不仅具有价值创造的作用,还具有价值获取的作用;高闯和关鑫(2006)也指出,企业的商业模式创新要优化选择价值活动,创新核心价值活动,并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。
当今互联网经济时代,从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展(Amit & Zott,2001)。互联网消除了时间限制和空间距离,为商业模式创新开辟了广阔空间:在通信领域,互联网+通信有了即时通信,改变了传统运营商所提供的单一沟通方式,促进了运营商的业务转变;在金融领域,互联网+金融孕育了余额宝,既方便了人们的生活,又促进了金融经济的发展…..可以看出,这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新,即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。
然而,通过文献回顾,本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新,但大都从一般企业出发,缺乏针对互联网企业独特特点的讨论,更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此,本文立足于互联网经济背景,从价值视角出发,对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定,并在结合互联网企业特点的基础上,从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径,以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。
二、 商业模式及商业模式创新的概念界定
在商业模式的概念方面,有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排(Zott & Amit, 2007);或是企业实现战略的一种反应;抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致(龚丽敏等,2013;高闯、关鑫,2006;田志龙等,2006)。众所周知,商业模式的目的在于创造并捕获价值(Zott et al.,2011;郭毅夫、赵晓康,2009),它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润,而且也描述了企业如何通过识别关键资源,能力,和过程来产生价值(Guo,Zhao & Tang,2013);另一方面,商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络,它将企业与利益相关者紧紧相连。因此,商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络,从而有效地利用机会和捕获价值(Shafer et al.,2005;Zott & Amit,2007)。
基于上述两方面,并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念,本文为商业模式提出了一个价值网络基础(Value-network Based)上的概念。根据价值网络的观点,企业并非线性的创造价值,而是在一个更加复杂,精巧结构化的商业网络中创造价值(Guo,Zhao & Tang, 2013)。因此,本文将商业模式定义为:一个由价值主张(Value Proposition),价值创造系统(Value Creation),价值捕获机制(Value Capture)这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中,价值主张定义了企业的供给(产品或服务),所确定的目标客户;价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度;而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面,即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新),商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”(Zott & Amit,2007)。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式(Guo Zhao & Tang,2013)。因此,基于Zott和Amit(2007)对商业模式设计以新奇为中心的定义,本文将商业模式创新定义为:企业通过提出新的价值主张,设计新奇的价值创造系统,以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。
三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径
1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈,企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观(Demand-side perspective)这一强调从价值捕获中区分价值创造,聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面,并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注(Adner & Snow,2010b;Priem,2007;Priem et al.,2012)。在互联网企业商业模式创新路径方面,以顾客需求为导向,致力于发现新顾客,满足新需求,从而实现顾客价值创新,具体路径包含以下几种:
(1)现有顾客分类,定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的(方志远,2012)。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户,由付费用户承载企业的所有收入来源,从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入驻企业作为付费用户,而其他商户和用户则是免费用户,以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务,并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如,猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求到网络平台上,然后通过“威客”(卖方)将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式,不仅降低了劳动力成本,也为企业创造了价值。
(2)产品服务更新,创新提供方式。市场环境的多变,顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言,由于产品或服务的更新速度非常快,能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新,取得了该领域公认的市场领先地位;华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员,缩短专利研究时间,其产品创新速度远超国内同行,成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主,因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合,绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作,既实现了现实产品的销售,也提高了产品的附加价值,创新了产品的提供方式。
2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的,即价值的源泉是什么的问题。一般来讲,互联网企业进行价值创造主要采用以下途径:
(1)解构企业价值链,实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如,Magretta(2002)认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整,即对基础和辅助活动的进一步创新;高闯和关鑫(2006)则以价值链理论为基础,对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释,提出了相对应的商业模式创新;赵绘存(2014)则从价值链和商业模式构成要素的角度,提炼出了商业模式创新的路径。
对于互联网企业而言,很难在价值链上的每个环节都实现价值创造,因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构,以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面,互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块,使价值链以此为基础被重新组合设计,从而创造出新的价值;在价值链的重构方面,互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术,将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起,成就了亚马逊独一无二的网上书店模式;戴尔则通过取消分销商这一营销渠道,将价值链进行精简整合,取得了“直销”这一独特商业模式的成功;在价值链的延展方面,腾讯公司则是从即时通讯入手,逐渐发展其价值链,如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。
(2)整合价值网络,发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体,强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值,而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东(2007)认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是,对于互联网企业而言,该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中,而非价值链(纪慧生,2013)。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上,合理选择合作伙伴,建立合作伙伴机制,发挥协同作用,以价值网络为顾客提供更多的价值。因此,建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式(王琴,2011)。
需要指出的是,互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开,这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力,联合外部利益相关者构建网络平台的基础上,在协同共赢的目标下构建价值生态系统,实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业,“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视,初具生态系统雏形,正以“颠覆”思路,以乐视生态的模式整合顾客需求,实现商业模式创新的进一步跨越发展。
3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造,价值捕获主要解决企业的盈利模式问题,是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言,互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径:
(1)免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品,以求短期内增加用户数量,之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率,以此来向商家获取广告费用;还有的互联网企业不仅获得广告费用,还在一般产品的基础上,依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯,之后随着用户数量的不断增长,使用范围的不断增大,腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。
(2)企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性,将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如,小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友,通过与手机顾客不断进行互动,从而实现产品的迅速更新换代,将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值,以最快的速度生产出满足顾客需求的产品,达到与顾客一起实现更大价值的目的。
(3)供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造价值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我,通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如,2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟,将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场,从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应,也为海外产品的销售提供了理想的平台,将供应链联盟整合进一步开发,为实现价值创造、利益共享创造条件。
四、 研究结论
本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点,从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径:互联网企业的价值主张以顾客需求为导向,在将现有顾客分类,定位顾客需求,以及进行产品服务更新,创新服务方式的基础上,促进商业模式创新活动的开展;价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程,价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发,促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链,整合价值网络,发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径;而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动,以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是,由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性,互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中,会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此,未来研究可从多方面整合出发,深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。
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基金项目:中国人民大学科学研究基金项目(中央高校基本科研业务费专项资金资助)(项目号:16XNH085)。
篇10
移动电子商务是我国重要的新型产业发展内容,它为社会经济带来了更多的发展机遇。作为电子商务的重要一部分,移动电子商务的开发和发展,不仅丰富了电子商务的应用,对我国人民的日常生活水平带来了巨大的改变。与电子商务相关的产业,基于移动电子商务商业模式的构建和创新,带动相关产业进行转型升级发展。
一、移动电子商务商业模式的内涵简析
(1)什么是移动电子商务
移动电子商务的开发和应用基于人们经济科技的进步和电子商务应用的普及和壮大的背景下,移动电子商务的出现满足了社会人民对便利性生活的追求。移动电子商务主要是指通过手机、平板电脑以及个人数字助理等移动通信设备与互联网结合进行的各种电子商业活动,如信息查询,商务交易,商务服务以及商品的价值交换等,移动电子商务具有极大的便利性特点,是当今社会重点发展的产业。
(2)移动电子商务商业模式概念
移动电子商务商业模式指的是在移动技术的条件之下,相关经济实体通过商务互动的开展实现价值的创造与实现,最终获取利润①。在移动电子商务商业的价值链中对价值的传递和转移进行分析,从中找出可最大创造价值的利益环节。其商业构思主要有两个特征,一是能够产生收入和利润的商业机制,二是企业运营业务、创造利润模式。
二、研究移动电子商务商业模式的重要性
良好的电子商务商业模式是企业在整个电子商务行业中站稳发展脚跟的重要内容。研究电子商务商业模式对企业发展具有重要意义,一是能够在竞争激烈的行业中谋求生存发展的机会,二是促进移动电子商务行业竞争格局的创新改革,加快移动电子商务行业的相关产业的转型升级。移动电子商务商业模式与传统的电子商务商业模式相比,前者的发展之路更为广阔,研究移动电子商务商业模式有利于丰富其商业模式,实现不同电子商务商业模式之间和融合与创新,开拓更宽广的发展道路。
三、基于价值链的移动电子商务商业模式
移动电子商务的产业价值链参与主体是一个很庞大的团体,主要参与主体有:1.包括产品供应商,包括实物类、服务类、虚拟产品类、内容类等;2.硬件供应商,指的是终端设备与基础设备;3.软件供应商,例如商务软件、终端操作系统、应用程序等;4移动数据服务商,指的是中国三大移动网络,中国联通、中国移动、中国电信,第三方企业以及个人三个方面;5.金融服务供应商,指的是银行与券商、第三方支付(支付宝、微信支付等)、中国银联提供的结算服务等;6.消费者;7.平台供应商,如阿里巴巴、慧聪、TOM等。移动电子商务价值链的模型如图1所示。
四、不同主体主导下的移动电子商务商业模式
(1)以运营商为主导的商业模式
以运营商为主导的商业模式主要是指移动通信运营商与商业客户或用户建立直接的练习,利用用户的SIM卡对用户的身份进行识别,参与用户的商业交易环节。其商业模式的优势包括以下几个方面:1.以用户绑定的SIM卡为基础,有相对成熟且明显的发展渠道;2.经过长时间的运行发展,拥有庞大的固定用户规模,用户信任度高;3.对用户的消费数据有一定的了解掌握,可以进行有针对性的产品推广。劣势方面有:1.运营商之间长期处于竞争多与沟通合作的发展状态;2.主要针对用户的移动通讯进行发展,发展范围狭隘;3.运营商的金额范围受到移动设备易丢失的特性以及月消费额度的限定的影响,集中在小额微的支付额度。
(2)以金融机构为主导的商业模式
以金融机构为主导的电子商务商业模式主要是以银行作为代表,在移动电子商务商业模式中,银行对商家的审核比较严格,很大程度上保证了产品的品质和质量。银行为信用卡商城的用户在电子商务中资金较大的交易中提供了免息分期还款等服务,增加了资金较大的商品交易量。
(3)以设备制造商为主导的商业模式
在以设备制造商为主导的商业模式中,其发展取得最大成功的代表是美国苹果公司的苹果商店(App Store),苹果商店提供了一个虚拟商品交易的平台,此交易平台更加方便客户进行软件下载,促进终端软件开发行业创新发展,为满足用户的软件需求加大创新力度进行软件开发。
(4)以新兴商务平台为主导的商业模式
新型商务平台主要有B2B、O2O等,新兴商务平台是基于传统的电子商务发展而来的,其发展的重点在于创新,主要的发展之路是移动电子商务,其主要特点是为用户提供更多有移动特色的服务和产品。当今,深圳谷登科技公司,将农产品的批发交易已经发展成O2O的交易模式,开发“农商友”、“农速通”APP,创新了农产品传统的电子商务销售模式。
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