分包管理的措施和办法范文

导语：如何才能写好一篇分包管理的措施和办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】建筑施工项目；分包管理；措施

随着科技的进步，各种高新技术不断应用于建筑工程施工中，为了适应专业性较强的工程项目，保证工程质量，必须对工程项目进行分包管理，以顺利完成工程任务。企业在工程项目分包程序中要加强管理，建立健全管理体系，针对分包管理中存在的问题要不断探索更加完善的分包管理措施，以提高企业的综合管理水平。

1 建筑施工项目中分包的含义和程序

建筑工程中的分包指的是总承包方将自己承包的工程的一部分发包给具有相应资质的第三方进行承包的行为。其中，将工程发包给第三方的施工企业为总承包方，承包施工工程的第三方为分包方，总承包方和分包方就分包工程对建设单位承担连带责任。

筑工程项目的分包程序包括工程项目策划、建立健全的管理机构、严格落实各项规章制度、选择合格的分包方、通过招标确定分包方、签订分包合同等，具体操作程序介绍如下：（一）工程项目策划。工程项目策划分为两个阶段，第一阶段的主要任务是确定项目的管理模式、人员构成、设备配置等，第二阶段的主要任务是项目部依照合同并根据企业实际对项目的实施与管理进行综合策划。（二）建立健全的管理机构。分包工作涉及的专业知识较多，综合性较强，因此必须设立专门的管理机构对施工项目进行科学有效的管理。一般管理机构应设置项目经理、项目副经理、总工程师、总经济师和相关职能负责人，由这些人共同构成合同管理小组来组织协调项目管理工作。另外，还要设置专门的合同管理人员负责日常工作。（三）严格落实各项规章制度。分包过程中要严格落实申报审批程序，防止违法分包或随意分包现象；严格按照分包方资格审查的有关规定对分包方进行资格审查；严格落实分包合同的签订程序，保证合同质量。（四）选择合格的分包方。选择分包方时应从如下几个方面进行考察：首先要严格审查分包方的资质证书、营业执照、法人证书等证件；其次要严格审查分包方的技术水平、人员配置、施工能力、资产状况等，掌握分包方的施工实力；第三要实地考察分包方承包过的工程，掌握其施工质量、履约情况等，判断其是否能够分包本企业的工程；第四要考察分包方是否严格遵守国家相关的法律法规以及以往的业绩情况。（五）通过招标确定分包方。分包方需购买项目招标书，并根据招标要求编写投标书，项目部合同管理小组再按照《招投标法》的相关规定对分包方进行评标。（六）签订分包合同。项目部合同管理小组要编写分包合同书，根据上级批示与中标方进行谈判并签署分包合同。

2 分包管理中存在的问题及解决办法

当前我国建设项目施工中分包管理常见的问题有：分包方施工质量差，分包方的工作人员素质低，分包方延误工期，分包方只注重自己的施工管理而忽视工程整体发展情况，总包商逃避自身义务。

针对上述问题，具体的解决办法如下：在工程质量方面，要在合同中写明施工材料的具体要求，加强材料监督与管理，同时要实行动态检查，及时制定改进计划；在工人素质方面，要对分包方的工人素质进行考察，督促分包方加大对工人的培训力度；在延误工期方面，总包商应加强施工进度监控，制定相应的奖罚措施以激励分包方按期完工；在施工管理方面，总包商应引导分包方树立项目整体性观念，并在合同中明确规定分包方应承担协调配合的义务；在逃避义务方面，分包方应该同总包商建立利益共同体的观念，共同履行义务。

3 分包管理措施分析

分包管理在建设施工项目中有着至关重要的作用，企业如何管理好工程分包，关系着整个项目的完成质量，下面就对分包管理措施提出几点建议。

3.1 建立健全管理体系

企业应建立健全管理体系，建立一支高效协调的管理队伍，制定长期规划，完善管理制度。划分好部门职能，明确工作人员的职责，实行谁管理谁负责的原则，形成制度化、程序化管理，为机构协调合作与管理以及分包工程管理提供有力的制度保证。

3.2 严格执行分包方引进程序

要想做好分包管理工作，选择合格的分包方是关键。一个合格的分包方必须具备如下条件：资质合格、实力雄厚、信誉度高、经验丰富。为了保证工程质量，在选择分包方时，必须严格按照国家有关法律法规规定的制度和程序，把好分包方引进的大门，严格筛选合格的分包方。

3.3 加强施工进度控制

项目部合同管理小组在编写合同时，应充分考虑影响工期的各种因素，并结合业主对工期的要求，合理安排工期。分包方进入施工现场后，要及时制定施工进度计划，经审查合格后严格按照计划施工。分包方还要将审批合格的施工进度计划细分，依次制定年、季、月、周施工进度计划，方便分包方及时配置施工资源，以及方便总包方进行施工动态监督和检查。为保证施工进度，项目部每天都要召开施工进度协调会，以检查分包方的施工进度情况，并及时布置第二天的施工任务。

3.4 加强施工质量控制

分包方进点后，要制定质量计划书并上报项目部审批。对于关键项目，质量计划书中应详细写明具体的施工计划方案和质量保证措施。每个项目开工前，分包方技术负责人都要向施工人员进行技术交底，具体包括施工方法、施工规范、设计要求、工艺措施和工艺标准等，让每个施工人员都能够掌握相关技术，达到工程质量要求。施工过程中，总承包方和分包方的技术管理人员应随时到现场进行检查监督，一旦发现问题要及时提出解决方案，纠正施工中的偏差。另外，总承包方和分包方要严格执行“三检”制度，包括分包方完成施工任务后的自检、分包方管理人员复检、总承包方进行终检，切实把好质量关，达到工程质量标准。

3.5 加强安全文明施工管理

项目部和分包方在签署分包合同的同时，还要签订安全管理责任书，将项目部的安全管理风险转移给分包方，让其承担一定的安全管理责任。为了树立安全意识，在项目施工之前，项目部应敦促分包方对其管理的施工人员进行安全知识培训，培训结束要进行严格考试，考核结果需上报项目部，如果考核不合格，将予以辞退。

项目开工前，分包方应根据实际施工情况编写安全防护措施，并上报项目部等待审核，经审批合格后下发给分包方。分包方安全负责人要根据安全防护措施的要求对施工人员进行安全交底，详细介绍施工过程中存在的安全隐患，以及应对安全问题应才却的防护措施，确保每个施工人员都能掌握安全常识，防止出现意外事故。

施工过程中，项目部安检人员和分包方管理人员要坚守岗位，对施工现场进行监控，发现有违规操作行为要及时制止，并予以纠正。如果发现严重的安全隐患问题，可要求立即停工并进行整改，确保施工安全。另外，分包方应严格执行安全检查制度、安全教育制度等安全管理制度，项目部则要及时对分包方的安全管理制度落实情况进行检查，保证施工安全。

项目施工过程中，分包方还要做到文明施工。对于施工现场的垃圾、废料等要及时清理，保证施工场地环境整洁。施工任务完成后，分包方还要做到工完场清，保证施工现场无杂物。

3.6 加强施工材料管理

施工材料的质量关系着整个工程项目的质量，所以要加强对施工材料的管理，确保工程质量的可靠性。为了保证施工材料的质量，一般由项目部采购主要材料和设备，由分包方采购辅材料。另外，还要建立相关的检查制度，对于分包方采购的材料由项目部进行严格检查，防止不合格材料流入施工现场，用于施工建设，破坏工程质量。

3.7 加强工程结算管理

签订分包合同后，分包方要向项目部缴纳分包合同价10%的履约保证金。如果分包方不能缴纳保证金，项目部应延期支付其工程进度款，并扣除履约保证金额，直到分包方完全履行合同规定之后再将履约保证金返还给分包方。分包工程必须在质量验收合格之后才能进行结算，而且结算时要有项目部工程技术人员的审核和安全质量人员的签字。结算人员根据项目部的审核和验收签字进行结算，财务人员根据结算及合同等向分包方支付工程款。项目部和业主结算结束后再进行分包工程结算，竣工结算时要扣押一定的质量保证金，以确保分包方的施工质量达到规定标准。

4 分包管理的发展趋势

随着我国建筑行业的竞争越来越激烈，分工更加细化和专业，分包管理也更加趋向专业化。从目前我国建筑施工项目中的分包管理发展势头来看，专业化将是分包管理的必然发展趋势，具体表现在：

第一，分包管理更趋专业化。总包方的重心向管理方向转移，而分包方的重心则向专业化施工转移。因此，总包方更加依赖于分包方，很多细化的施工项目都需要专业化的分包方来承包。随着分工细化带来的激烈的市场竞争，促使分包方不断提高自己的专业施工能力，有助于未来工程质量的提高。

第二，随着分包的细化，总包也开始出现分化。针对施工任务，总包方和分包方经常会组织临时团队共同完成，使组织的建立更具灵活性，总分包方的组织界限也更趋于模糊，二者逐渐形成一种平等合作的关系。

第三，管理将更加规范。基于平等合作的关系以及严格的法制规范，合同管理的重要性逐渐提高。另外，项目信息沟通和工作程序也更加规范，各方都严格按照相关规定履行职责，不断促进规范化管理。

第四，在总包方的授权下，分包方的权力范围逐渐扩大。总包方更加关注对业主的服务质量，而分包方则不断提高自我管理水平。随着专业化程度的提高，企业之间的竞争越来越激烈，因此企业通过授权的方式缩小自己的规模，更加关注自身竞争力的提高，更多地利用专业化程度高的分包商来完成施工项目。

5 总结：

分包管理是提高工程质量的有效手段，加强建设施工项目中的分包管理，对于提高企业综合管理水平、增强市场竞争力、提高建筑工程质量发挥着至关重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常见问题的同时，还要不断探索加强分包管理的措施，包括建立健全管理体系、严格执行分包方引进程序、加强施工进度控制、加强施工质量控制、加强安全文明施工管理、加强施工材料管理、加强工程结算管理等等。通过完善建筑施工项目中的分包管理体系，不断提高企业的专业性，推动我国建筑行业的发展。

参考文献：

[1]李琳.浅析建筑工程项目分包管理[J].建筑市场与招标投标，2011，(05).

[2]陈建华.分包管理的要点把控[J].施工企业管理，2011，(10).

[3]侯红波.探析建筑工程项目分承包管理方式[J].中国城市经济，2011，(23).

[4]肖毓武.工程项目分包管理存在的常见问题及对策[J].中国招标，2011，(34).

[5]余爱妹.论建筑工程项目分承包管理方式[J].现代装饰(理论)，2011，(06).

[6]朱柱新.论建筑工程施工中的分包管理[J].现代装饰(理论)，2011，(05).

[7]余鸿钧.项目工程分包管理实践探讨[J].经营管理者，2011，(14).

[8]徐锋.工程施工总承包模式下的分包管理策略[J].港工技术，2011，(03).

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【关键词】建筑工程；分包管理；风险

1 建筑工程份分包的必要性

工程技术上的需要我们都知道在一个大的工程下我们的承包商可能是不具备所有的承包条件，即不具备专业工程的施工能力。那么通过分包的形式就可以弥补这些不足（技术、人力、设备、资金、管理等）。同时总承包商通过这种分包的形式扩大经营的范围，承接自己不能独立承包的项目，从而扩大经营的收入。是一举多得的好事。分包是经济上的需要。在某些工程上，总的承包商担心在技术上的不足和对工程没有十足的把握担心会出现纰漏，从而危及自己的利益。在这个时候总的承包商会将工程承包出去，这样做的目的不仅可以避免损失，还可以从分包商处获得一定的利益。通过分包，我们可以将总包合同的部分风险转给分包商，这样大家就可以共同承担合同压力，降低总的风险，提高工程的经济效益。分包的形式可以使专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包商在技术上对分包上的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务就要寻找不同的分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力和技术支持，同时分包商也会将一些不重要的辅工作外包，由更专业的分包商来完成。

2 分包管理的风险分析以及控制措施

2.1 在分包过程中、分包商的施工质量不佳，材料质量方面以次充好，鱼目混珠。导致整个高工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求。

对策：在合同中总的承包商应详细的指明材料的品牌、材质、性能参数等。现场严把材料关，总包方必须在此基础上深入了解相关的材料知识和市场信息，提高业务能力，防止分包商发现漏洞有机可趁。 在提高自身业务水平的同时，我们还要动态的检查、研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。达到满足工程质量的要求。

2.2 分包商的现场管理人员和技术工人的素质不高。对策：在合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质等。施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入。总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

2.3 分包商工期拖延。对策：在工程中的进行过程中我们总包商要经常派监管人员去施工现场对整个工程的施工进行相应的管理以及制定明确的管理制度，对其进行奖惩，并与各方面及时交流和沟通。以达到保质、保量的如期完工。

2.4 分包商只顾自身工程的管理，并且总是内敛的管理自身，忽而略项目整体的系统性。让整个工程的整体性能达不到预期的要求。对策：在合同中明确要求分包商承担协调配合整个工程的义务，并对现场的管理采用奖励、激励的措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。弱化分包商内敛的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

2.5 总包商逃避自身的义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务，同时建立同期的记录，并且完善书面的凭证。

2.6 确定分包商的把关不严。由于建筑行业内部的分包管理体系不健全，缺少一套严格的分包管理的制度。这样就造成一部分信誉不好的分包单位，没有经过严格要求就进入到招标程序承包工程，更有甚者是“先进场，后买票”。还有一些分包企业由于这种制度的不严密性。在工程中偷工减料，造成整个工程的质量不合格。对策：首先在总包商，在确定分包商的时，严把入口关。并且制定完善的管理制度，在投标的过程中，严格控制投标过程中的恶意竞标的产生。保证工程分包的良性竞争。

2.7 过程控制不力，试图“以包代管”。在分包管理的过程中，一些总包单位管理员思想上认识上存在误区，误以为在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。所以无论怎样总包商都要派人去分包商的现场指导和监督工作。避免发生意外导致双方的损失。

3 分包管理风险对策

在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。市场经济就是法制经济。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。在各个不同的阶层形成不同的管理制度，对不同的人员实施不同的管理制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。通过实际案例的分析、分层次的扎实推进法律知识法规以及风险防范教育的反复轮训，在他们知法、懂法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的效率和其自觉性，积极应用在法律上学习的知识维护自身和企业的利益。充分认识工程施工分包过程中的法律风险，使从业人员在思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。完成工程却没有达到预期的目的，导致整个工程的质量滞后，带来总的质量的影响。造成一系列的旁贷责任。在财务方便，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，让自身清楚的明白钱的用处和去向，达到每一分钱都知道去向。每个月对于帐目进行一次彻底的盘查。发现问题并及时解决。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。

4 总结

在建筑工程的分包管理上，我们还是必须很好的规范公司的相关制度，要达到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的过程中，我们要监督分包商的材料质量以及材料的规格和性能。在各个部分及各个不同的领域都要考虑不同的因素给整个工程带来的影响。上面提及的问题及解决的办法，都需要在过程中遇到实际在实际的解决。不要光依据理论而脱离实际。

参考文献：

[1]胡占荣建筑工程分包管理的风险与控制山西建筑，2010（6）：213

[2]陈海霞 周飞浅谈业主和监理控制设计变更注意的问题，2010（6）：214

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关键词：火力发电厂，工程项目，项目管理，分包管理。

中图分类号：TM6文献标识码： A 文章编号：

一、工程项目分包管理的优势

1整合社会资源为我所用, 促进项目管理增值

（1）通过整合社会资源进行分包管理, 解决了施工人力的不足。

目前,电力基建项目较多, 短期内还会继续增加, 这势必需要大量的工程管理人员和施工安装人员。对短期的工程高峰阶段, 采取引进社会上人员或扩招毕业生的办法, 是解决不了问题的。那么, 势必要引进社会上的分包合作队伍, 整合社会上的劳动力资源, 培养长期与总承包方合作的分包队伍, 并建立战略施工合作关系, 这样可以弥补施工总承包方人力不足的问题。

（2）弥补了施工机械资源的不足。

随着电力建设任务的增多, 对一些大中型机械􀀁如吊车、塔吊、运输车、钢筋机械、木工机械等的需求还要大量增加。而作为一个电力基建企业, 面对短期内“ 点多、面广、战线长” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情况下疲于开工的。企业不可能购置许多大中型机械, 为解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 这样分包方的机械资源便自然而然地派上了用场, 可以弥补总承包方施工机械的不足。

（3）减少了施工总承包方资本金的投人。

最大限度地对项目进行分包管理, 可以减少施工总承包方工程管理和施工人员的资金开支, 更重要的是可以减轻项目工程前阶段资金的投人, 如员工、机械调动费用, 机械、办公设备采购费用, 大量临建工程费用, 初期材料采购费用, 前阶段施工费用等, 这些费用对一个“ 自行完成” 的工程项目是必不可少的。但是通过分包管理进行发包, 总承包方基本上可以省掉这些费用, 减少了前期垫资, 还可利用业主的工程款支付分包方的工程进度款, 资金投人的风险相对小了。

2增强核心竞争力, 提高专业施工能力

（1）建筑市场竞争日益激烈, 利润空间越来越小, 分工更趋专业化, 提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的, 专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变, 要求企业更专注于核心竞争力, 市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要, 促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成, 在激烈竞争的环境下, 基本值已相近, 产品价值的提高便更多体现在附加值上, 专业化生产是提高附加值的途径之一, 必然引发企业走专业化的道路。

（2）为增强核心竞争力, 火电施工企业向管理型施工总承包模式发展, 势必要甩掉低端的生产资源, 更专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说, 提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员,使用先进的机械设备, 提高专业化施工能力是必由之路。合作队伍将发生分化, 其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来, 成为固定的职业人员􀀁 合作队伍将由自身技术管理能力的差异, 分化为大大小小的专业承包企业。

（3）降低成本, 提高利润率、生产率的需求。火电施工企业一旦抛弃低端资源, 必然更多地依赖于分包队伍来完成施工任务, 分包管理能力要增强。而专业的分包队伍必须提高管理能力、技术水平, 使用新型机械设备, 提高生产率, 降低成本, 从而获得更高的生产率和利润率。

（4）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源。为提高效率, 对分包的管理将越来越重要, 专业的项目管理, 最终使项目变得更有效率。专业施工队伍在提高管理水平和技术能力的同时, 增强了自身的竞争力, 可以在市场中获取更多的业务机会, 这样其人力、机械设备等资源也能得到更多的利用, 生产效率提高, 利润增加,从而增加其抗风险的能力。对社会来说, 专业化分工使资源的利用更有效, 消耗减少, 基础的施工能力提高, 社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

二、分包管理存在的问题及管理思路

1 分包管理存在的问题

（1）分包管理加大了企业的利润分流。分包管理一般仅仅派一些相关专业和主要部门的主管即可, 也就是实行管理型的经营, 并对安全、质量、进度等进行监督和考核, 其它所有工程作业项目全部分包出去, 由分包合作队伍完成。这样分包方就要承担很多的相关经费, 总承包方企业势必要分流一部分利润。

（2）加大了企业的管理负担。如果在分包招标和过程管理中, 把握不好“ 度” , 摆不正关系, 不仅得不到理想的经济效益, 企业还要肩负起分包合作队伍的安全、质量、进度、文明施工方面的管理职能, 甚至会出现“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就会造成不可收拾的局面。

（3）分包体制和利益的冲突决定了分包合作队伍只顾自身施工管理, 并且总是内敛的, 忽略项目整体系统性。这就要求在合同中明确分包方应承担协调配合的义务, 现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包队伍主动配合总包管理的行为, 弱化分包商内敛行为, 教育分包商树立项目整体的系统观念。

2几点分包管理思路

（1）实行公开招标、优选综合实力较强的分包合作队伍。合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。施工前, 采用样板工程引路的办法, 实地考察, 防止低劣素质队伍进人。比如, 分包方的品牌、信誉度如何, 施工资质是否符合条件,项目管理能力如何, 机械、设备能力, 特殊工种作业能力, 合同执行能力如何等。这些条件的好与坏,对以后合作队伍的施工水准和成品效果起到非常重要的作用。合作队伍确定后, 要及时制订出安全、质量、进度等硬指标, 并进行跟踪监控。

（2）重视制度建设、完善管理体系。

在分包工程中,要围绕进度、成本、质量、安全等总承包管理的目标, 制订一系列制度和管理体系, 包括“贯标” 体系。如施工技术协调会制度、图纸协调会制度、分包施工协调会制度、安全生产制度、施工周报月报制度、交底制度、分包付款审核制度、总包内部例会制度等一系列加强总承包管理的制度。在土建与安装、安装与装饰立体交叉施工的情况下, 加强组织协调, 相互创造条件, 以体现总承包体系管理的应有作用。

（3）提高技术管理水平。在总承包技术管理中,针对工程具有设计标准高和大量应用新材料、新工艺等技术特点, 如烟囱电动翻模施工方案等, 应立足于公司长远发展, 从提升高技术竟争力出发, 组织科学管理和攻关, 把外包合作队伍的优秀技术管理经验拿来为我所用, 提高公司的分包能力和工程建设品牌。

（4）提高合同管理水平和履约能力。坚持以合同管理为龙头, 对促进项目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必须明确进度、安全、质量的风险控制硬指标, 通过加强合同管理、项目索赔等手段加强风险控制。分包商要与总包方建立利益共同体的观念, 切实履行合同, 承担各自义务, 同时建立同期记录, 完善书面凭证, 规避分包方逃避自身义务。

（5）信息基础管理工作不得松懈。要始终强调做好包括文件资料等在内的信息管理工作, 做好管理过程中各种往来文件资料的传递, 杜绝出现分包工程资料管理与总承包方不统一的现象, 确保总承包工程资料与工程交付同步。

三、分包管理的发展趋势

1专业化程度更高, 总包向管理型发展, 分包向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加, 更多具体施工任务要寻找分包队伍来完成, 总包将专注于其核心竞争力。所以管理型施工总承包和专业化分包管理相结合将是我国火电施工企业市场发展的必然趋势。

2组织更灵活, 总包和分包组织界限将模糊,项目组织将会更趋灵活地组建, 分包合作队伍会更多地参与总包的项目团队工作, 合同的联系使各方更趋于平等合作的关系, 项目会有更多的补充协议。

3合同管理的地位将更重要, 管理将更规范化, 信息沟通和工作程序会更加规范和严格。

4分包合作队伍授权度更高, 权力会增大, 总包方将更趋向于向业主提供更周到的服务。分包合作队伍将趋于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作队伍更受欢迎。

四、结束语

由于市场竞争的加剧, 火电工程项目业主变得越来越专业化, 对质量和服务水平的要求越来越高。现代项目管理有着很强的整合能力, 对完成有分包商参与的任务有着很强的管理能力。因此, 如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火电施工市场竞争的核心。

参考文献：

[1] 刘治映 余燕君《建筑工程项目管理》北京中国水利水电出版社

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（一）建筑业发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

（二）我国建筑业向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑业竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（三）建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

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关键字：项目管理 工程承包

正文

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

（一）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

（二）我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（三）建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，总包管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。总之：如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。

参考文献：

1、 现行建筑设计规范大全

The current building design norm is greatly whole

2、 混凝土结构设计规范

The design norm of the concrete structure

3、 建筑房屋学

The house building learns

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能够有效的帮助改善这些问题，有效的推动建筑工程项目分包管理的发展。

关键词：建筑工程；项目分包管理；解决措施

Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.

Keywords: building engineering; The project management; measures

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：

自工程项目管理体制改革推行以来，国内的建筑工程施工形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。不过，这样的设想并没有在工程实际施工中取得预想的成效。工程的大部分施工作业还是由建筑总承包的工程公司自行完成，仅有很少部分的施工任务是由专业施工分包企业来完成。然而这样的管理模式已经远远不能满足当代建筑工程施工的需求了。特别随着国外建筑企业的加入，国内建筑行业的竞争将会日趋激烈，这就需要我们不断的完善建筑工程项目分包管理，以适应当今建筑行业的发展，在激烈的竞争中立于不败之地。

关于建筑工程分包管理体系

在国外，有很多的大型工程承包公司，这些承包公司和我们国内的一些承包企业相比，无论是人员素质，还是管理模式方面都要远远优于我国的同一行业的承包公司。国外的工程承包公司会将工程施工中的具体任务分而划之，分别的承包给不同的施工企业，而承包公司就专心致力于工程项目的管理工作，这样一来将大大提高工程项目的建设效率。同时将工程的具体施工任务分别承包给专门做这方面施工的企业，即节省了管理精力，也能确保工程的施工质量。而一些小型的专业分包公司则会配备有高素质的员工和齐全的设备，虽然公司规模相对比较小，但是也方便管理工作。这样就形成了良性的竞争机制，一方面不断促进这些分包公司的发展和完善，同时也提高了工程施工建设的速度，也能够确保工程质量。

国内虽然还没有形成这样的竞争机制，但是随着市场经济的发展，市场机制的作用效果将越来越明显，日趋激烈的竞争和企业生存发展的压力都将推动我国建筑市场必将走上专业化分包体系发展的道路上来。社会在发展，时代在进步，我们总是想着最优的发展道路上走，所以建筑市场也必将走向这种高效合理的分包管理体系。而且，国内的承包公司想要谋求进一步的发展，在激烈的竞争中有足够的发展空间，就要不断的完善自身的管理制度和体系，一方面满足市场的需要，一方面也要不断的提高自身的竞争力。

随着建筑行业的相关领域的进步和发展，做工程的客户方面也会对工程的管理和施工有着更高的要求，从而有效的推动承包公司向专业化管理公司的转变，同时也会促进专业分包公司的发展和完善。而且，我国的《建筑工程项目管理规范》中也明确的规定了这方面的要求。

2.国内分包管理工作中存在的问题和解决方式

（1）分包出去的工程存在质量问题。这一现象在国内的分包公司中是普遍存在的。这主要是由于这些分包公司为了在投标竞争中取得头筹，会将将相关的投资预算做到最低程度。而这些分包企业都对自身所在行业的相关信息有着充分的了解，这些都会在做投资预算时计算在内，这样一来投资预算固然是低了，但是其所拥有的利益空间却已经很小了。为了追求最大的利益，采取一些不正规的手段也就不足为奇。这样既符合工程预算要求，也为公司追求了足够的利益，但是工程的质量方面就无法保证了。其实分包工程中，这些质量问题是很平普遍的，这将严重的影响整个工程的质量。

应对措施：将工程具体的施工任务分抱出去时，在相关的协议书或合同中明确的规定工程施工所需用到的材料品质、性能等，做工程实际施工的材料管理工作，严把质量关，作为总承包公司也要对分包出去的工程任务的相关内容进行了解，做到心中有数，不能被动的挺承包公司介绍，要主动的去了解这些内容，提前挡住这些分包商的投机心理。

在工程施工方面也会出现质量问题。在这一方国内还是比较重视的，这方面的相关研究也比较充分，这里就不在进行阐述。这一问题的处理办法是：严把工程质量关，做好监督管理工作，从问题出发寻找原因，实施和敦促承包商进行改进。

（2）现场施工工地的管理人员和技术人员素质度。分包出去的工程中，会存在一些相对比较简单工程，而承包这一工程的公司的员工普遍素质比较低，这将有可能导致工程的施工效率和施工质量。

应对措施：①工程总承包商在进行工程分包时，要对分包工程的承包公司有足够的了解，并对相关的施工人员的素质和技术水平有所了解；②严格管理施工现场的人员的出入问题，避免素质低的人进入工地，影响工程进度；③作为总承包商也可提出让分包公司做好其公司人员的培训工作，提高其员工的技术水平和人员素质；如果总承包方认为需要其直接进行介入，那么也可向该公司安排专业人才进行管理施工，以确保工程质量。

（3）分包公司拖延工程工期。这方面的问题可能总包和分包都有原因：工程的综承包公司在进行工程建设施工的整体规划时存在设计缺陷，存在着协调调度问题，没有给分包公司足够的施工空间；也可能是分包商没有做好相应的准备工作，出现了施工人员和施工设备不足的现象，也没有形成系统的管理，因而拖延了工期。

应对措施：作为工程的总承包方应加强对施工的监督管理工作，提高工程施工效率，尽量减少影响工程进度的因素，从而有效地缩短工程工期；可结合施工现场和施工单位的实际情况，综合考虑各种影响因素，并制定出合理的赶工方案，总承包方也可适当的给予技术支持和相应的奖惩制度。其实关于工期问题，还是有很多相关方面的研究的，这里就不在一一介绍。

结论：本文通过对工程分包管理工作的探讨研究，详细介绍了相关领域内存在着的问题，并结合这些问题提出了一些解决方案。这些问题分别是分包工程质量问题，施工管理人员和技术人员素质不高问题以及分包商拖延工期等问题，要有效的解决这问题，总包公司就要做好其管理工作，严格监督管理这些分包公司的施工，把好人员素质关和工程质量关，本文中提到的内容稍显不足，但是依然希望能够有效的解决建筑工程分包管理工作中存在的问题，从而推动建筑承包公司的发展。

参考文献：

[1] 王银虎. 试论建筑工程项目分包管理[J]. 内蒙古石油化工, 2009,(05)

[2] 高影. 浅析建筑工程项目分包管理[J]. 黑龙江纺织, 2009,(01)

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【关键字】工程劳务分包；劳务招标；合同签订；验工计价；战略合作伙伴

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。

一、工程劳务分包管理现状

1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。

2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。

3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。

5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。

二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。

①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。

②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。

③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。

④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。

⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。

2、履行合同评审制度，抓好合同签订。

工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：

①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。

②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。

③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。

⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控

随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。

4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理

工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：

①实行党、政联签制度。

②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。

③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。

④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。

5、积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展

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相较于我国的工程公司来讲，国外大型工程承包公司中高素质的管理人员较多，进行项目建设时，承包公司将全部的施工任务分包给专业的施工单位，由其负责项目管理，该举措能使项目建设效率大大提高。中小型的专业分包公司虽然规模不大，但拥有齐全的专业设施，具备过硬的专业素质，也能全面、具体的进行专业划分。

2我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

2．1建筑市场的迅速发展，市场竞争愈演愈烈，利润空间被一步步缩小，也开始推行专业化分工，各建筑企业的竞争逐渐发展为专业技术水准的竞争。企业开始注重提高自身核心竞争力，同时也在客观上提升了市场的专业化程度。

2．2顾客的需求是市场的主体，不断扩大的市场需求使分包企业的管理更加专业化。基本值及附加值共同体现了产品价值，其中产品的附加值更能折射其使用价值，可通过专业化生产来增加产品的附加值，这也是企业发展的必然趋势。

2．3相关法律法规有助于健全专业化的分承包体系。重新划分的建筑业资质，体现出分高管理高层次朝着专业化的发展趋势，低层次的向各专业化的分承包企业发展。

3建筑企业的专业化趋势

3．1大型建筑企业为提升自身核心竞争力，更加注重项目管理水平的提升。从专业的劳务队和分包队伍来看，就必须不断提升自身管理水平，培养一批素质过硬的技术人员，引进先进的机械设施，施工技术水平也要向专业化方向改进。

3．2减少成本投入，提高生产率和利润率的要求。有的大型建筑企业不再采用低端资源之后，大部分项目建设会交由分包商管理，所以要加强分包管理水平i专业劳务队及分包队伍一定要提升自身技术和管理方面的水平，引进先进的机械设施，使生产率得到提高的同时，减少成本投入，以获得利润率的最大化。

3．3提高效率及应变能力的需求。小型专业劳务队伍及施工队伍增强技术及管理能力，以及核心竞争力的提升，有助于扩大其业务范围，以充分利用企业内部设备和人力资源，提高生产效率，获得更多的利润，进而使其抗风险能力得到提高。

4现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

4．1分包商现场管理人员和技术人员素质不高。对策：侧重合同报价环节对分包商员工素质及专业水准调研：开始施工时，先通过样板工程引路的途径进行实地考察和分析，以确保施工队伍具有良好的专业水准。

4．2分包商只顾自身利益，在具体施工过程中，不为整体工程着想，工作缺乏系统性。对策：帮助分包商树立项目整体的系统观念。在合同中明确要求分包商承担协调配合义务，强化分包商主动配合总包管理的行为，现场管理采用奖罚等激励措施，调动其工作积极性、责任性。

4．3分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4．4分包商施工质量差。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠：施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子：提高自身业务水平动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

4．5总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务i同时建立同期记录，完善书面凭证。

5对未来建筑工程项目分包管理的展望

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关键词：建设项目；成本管理；原则；方式

对于主营业为基础设施建设的企业，基本有个共同的观点，经营是龙头、成本是基础、施工技术是保障，三者之间相互配合、联系，任何一个环节或过程存在缺陷，对建筑企业来说，都是一种致命伤，现单就项目成本管理原则和方式谈谈个人的浅见。

1 用科学发展观认识成本管理

1、成本管理意义

科学的成本管理方式是一个企业持续、又好又快发展的关键，这其中任何一个项目的成本管理好坏，决定着企业在这个项目上的预期效益和目标能否实现，因此对企业来说，成本管理的基本意义就是确保所有项目能够始终处于成本的可控状态。

2、成本管理原则

任何一种管理在符合国家法律法规、行业规定的基础上，都应该建立一套针对本企业行之有效的体系和办法，所谓无规矩不能成方圆。就建筑行业来说，在竞争激烈的今天，企业开展成本管理原则包括：

1）以合同管理的方式开展成本管理；

2）针对不同行业，建立健全一套适合本单位现阶段发展需要的成本管理体系、办法、程序和原则；

3）针对不同行业、地区，编制、颁布企业定额；

4）切实加强经济、技术比较；

5）加强变更设计、工程索赔管理；

6）建立成本管理人材库，以及有效的人材使用机制；

7）以人为本，提高成本管理人员执行力；

8）建立健全成本管理监督、管理、考核、奖惩机制；

9）成本管理成果的总结和共享等。

3、成本管理要素

就微观的成本管理而言，一个项目成本控制和管理的要素包括劳、材、机的管理；从宏观上来说，其要素很多，意义也就更为广泛。如果合同管理是贯穿整个项目管理的主线，成本管理便是其中的核心，施工技术、安全、质量、进度、变更设计、索赔、人力资源、物资、财务等管理与其紧密联系，相互印证，并围绕企业在本项目的预期目标而服务，其基本要素如下：

1） 劳务分包管理

包括劳务分包队伍的选择，分包合同拟订、签署，劳务分包价格确定，履约信誉评价，以及日常劳务分包管理工作等。

2） 专业分包管理

就现阶段企业管理模式所对应的法律法规来说，可尽量不避免采用专业分包方式。

3） 物资管理

包括建立适合项目本身的物资采购供应方案，供应商的确定，采购供应合同拟订、签署，物资市场价格的调查、跟踪，物资保供措施和预案的建立，履约信誉评价，各项物资管理综合台帐的建立健全，以及日常物资管理工作等。

4） 设备管理

包括设备采购、租凭计划及实施，采购、租凭价格分析对照，合同条款设定、谈判、签署，设备日常维护，以及设备日常费用管理等。

5） 施工技术经济比较

在确保安全、质量、进度的前提下，各种临时工程、设施方案的确定、比选，以及永久工程措施方案的选择，都应建立较为完善的经济技术比较方案，或者至少应在两种以上的技术方案上进行经济比较，以达到成本最小、方案最优。

6）变更设计和索赔管理

对项目成本管理来说，主要方式是开源、节流，合理、合法的变更设计和索赔工作，正是开源的重要部分。

7）工程保险管理

作为风险转移的方式之一，工程保险索赔管理是较为重要环节，应尤其重视保险（保单）条款的设立，保险理赔的程序和原则，其中最为重要的是工程保险的及时性、有效性、合理性。

8）其他

主要指项目日常管理费、经营费、办公设备费等的控制。

2 ××项目成本管理思路

1、××项目土建工程情况概述

××项目土建工程线路长约97公里，土石方3252万立方米，桥梁单幅长277748米，涵洞长11206横延米，隧道单洞长9126米，合同价27.8亿元（含10%的不可预见费）。本工程具有线路长、工点工程多、工作面广、领域齐全、工期紧、施工队伍组织复杂、管理跨度大、成本控制难等特点。

2、项目成本管理基本情况

1）本工程由上级管理公司中标承建，属公司直管项目，公司组建项目经理部负责工程的管理、协调、指挥，具体管理工作由项目经理部负责实施。

2）根据上级公司有关文件，本工程划分为六个施工任务管段，并分别组建六个项目队负责各管段具体施工任务管理。其中项目一队至四队分别由内部子公司组建，项目五队、六队分别由外部专业分包单位组建。

3）本工程项目五队、六队分包工程采用竞标方式确定并签订相应专业工程施工分包合同，工程成本即为分包合同价格；内部子公司成本单价由经理部和上级公司成本部共同分析确定，并与各子公司谈判后签订相应施工承包合同。

4）本工程主要材料由项目经理部统一采购，统供材料供应厂家通过招标、询价等方式确定，物资公司组建项目材料厂负责供应过程中的具体实施。

3、项目成本管理模式

本工程成本管理各项制度、办法按上级公司相关文件执行，项目经理部负责成本管理的具体监督、控制和实施。其基本模式为：

1）编制、测算内部施工承包静态价

根据公布的统供物资固定供应价格，测算各子公司内部施工承包静态价，该价格是以暂定统供材料价为基础编制，包括前期规划和确定的临时工程、设施，以及上级公司审批的重难点施工方案、措施等。

篇10

[关键词]合法的工程分包　总包　风险管理

工程分包普遍存在于大中型建筑工程项目施工中。总包单位成功地进行分包管理，不仅能使企业降低成本、提高经济效益，还能提高总包单位的市场竞争力。根据分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切块分包；3、专业分包；4、劳务分包。就我国目前的现状，在分包管理上大致是具有专业施工资质的工程队是专业承包的主力军，而大量农民工则是给劳务分包队充数，在工程施工的实际操作中占有绝对主导的地位。这样，事实上导致了我国目前与法规不相对称的分包现状，与国外先进的管理比较，我国的合法的分包管理还存在很大的问题。

一、工程分包管理存在的风险：

1、分包人主体资格不合法的风险。

在工程实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，为分包合同的履行埋下了巨大的潜在危机。由于分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。

2、分包合同内容、形式不合法的风险。

《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。

3、非法转包及肢解后分包的风险。

在工程实践中，少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程非法转包或肢解后再转包给他人，就是所谓的“一脚踢”。给以后埋下了巨大的风险和隐患。一是难以保证总包合同工期、质量、安全。二是往往造成总包单位的损失远远大于收取的几个点的管理费。

4、以包代管的风险。

在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。

二、工程分包管理的对策与措施：

1、创建分包管理台账，列清楚明细。

管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。

2、细化合同文件，实行动态管理。

完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。

3、严肃分包过程中的进度监控制度。

工程建设项目一般都是投资大、工期长，影响工期的因素多，进度监控风险大，以至于一些工程工期一拖再拖，建设工期成为了工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下，工程建设各方都要是千方百计地促使工程按期建成。