分包工程管理办法范文

导语：如何才能写好一篇分包工程管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】施工企业；工程分包；管理

0.引言

由于建筑业市场竞争的加剧，任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求。为了充分利用外部资源，工程分包是一个很好的选择，这样有利于公司的资源配置。如何加强对工程分包的管理，确保工程进度、质量和安全目标的实现，这些都是需要我们思考的问题。本文将从工程分包管理的重要性、法律法规、制度、分包商选择、分包合同、履约管理等方面浅析施工企业如何对工程分包进行管理。

1.工程分包管理的重要性

为加强对工程分包的监督管理，规范工程分包秩序，确保在建项目进度、质量和安全在控受控，提高在建项目的履约能力，提高顾客满意度，维护企业的整理利益与社会信誉，对工程分包进行规范化管理是必需的。

2.工程分包管理需遵守的法律和法规

工程分包管理必需遵守《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等有关法律法规及企业上级领导机关制定的有关管理办法。

3.确定企业内部工程分包管理的基本制度

企业需根据自己的管理目标、管理理念及方法，确定企业内部工程分包管理的行为准则和制度。

4.建立工程分包管理组织体系

（1）组织的任务：一是规定每个人的责任；二是规定各成员之间的关系；三是调动企业内每个成员的积极性。

（2）确定组织结构：根据企业总的管理体系，确定工程分包管理的组织体系，明确各级人员在职、责、权方面的结构体系。

（3）明确各级管理机构、管理部门及人员在工程分包管理方面的职责和权力，避免出现管理空缺、管理漏洞等方面的问题。一般施工企业工程分包管理涉及工程管理、财务、资金、安全等多个部门。

5.工程分包招投标

（1）工程分包招标必需遵守《中华人民共和国招标投标法》的规定，可采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判招标等招标方式。

（2）对分包商的资格审查：包括分包商的企业法人营业执照、税务登记证、组织机构代码证、建筑业企业资质证书、安全生产许可证。

（3）除了以上资质文件以外，还需进一步了解分包商人员、设备的组成情况、近三年已完工程项目情况、主要业绩和安全生产记录等。

6.分包商的选择原则

互惠互利，以达到双赢的目的；坚持长期合作；优势互补，充分利用社会资源，以达到优化企业资源配置；竞争性选择分包商。

7.分包合同相关

（1）专业分包合同可根据国家颁布的《建设工程施工合同（范本）》编写，劳务分包合同可根据国家颁布的《建设工程施工劳务分包合同（范本）》编写。

（2）分包合同中需对施工地点、工程内容、分包价格、工期、资源投入、材料供应、计量支付、质量要求、安全责任、违约责任、争议纠纷解决方式、农民工工资支付、五项保证金（履约保证金、进度保证金、质量保证金、安全保证金、农民工工资发放保证金）等关键内容进行明确。

8.对分包商履约过程的控制和管理

（1）加强与分包商的沟通联系，对分包商进行全面的交底。交底的内容包括：项目现场概况及当地人文地理环境情况、技术标准、规范、质量、进度、安全及环境保护目标以及其它需要交底的事项。

（2）严格监视工程进度和工程结算额，建立预警机制。

（3）进场验证：分包商进场后，需对分包商进行现场验证，验证的内容包括：营业执照、建筑业企业资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证；管理人员名单，核对管理人员的资质证书和上岗证书及是否跟分包合同一致；分包队伍花名册和相关上岗证书；特殊工种花名册和相关上岗证书。

（4）对分包商进行教育和培训：负责对分包商进行技术交底和质量、安全等的教育和培训。企业应对分包商质量安全教育等方面给予帮助和指导。

（5）对分包工程的进度、质量、安全、环保、文明施工等情况进行全面的动态管理，对发现的问题及时进行纠偏，防止出现失控现象，杜绝出现“以包代管”的情况。

（6）监管分包商的人员及持证上岗情况：对分包商的所有现场人员实行实名制管理，对分包商人员的的更替和流动严格控制；落实分包商人员持证上岗和劳动保护及特种作业人员持证上岗情况。

（7）及时加强与分包商的信息交换，建立分包管理例会制度，协调各方关系。

（8）对分包工程的关键部位和隐秘工程，实行施工全过程旁站监督制度，并做好质量记录。

（9）对分包合同的履约情况做好控制及检测工作，防止分包商违约。

（10）建立健全分包工程验收制度，收集工程施工过程记录和竣工档案相关资料。

（11）对分包工程的材料、设备加强管理。

9.分包工程款的支付

（1）执行分包工程现场签证、结算、支付的程序，严格按照 “先结算、后支付”的原则执行。

（2）支付分包工程款时应对分包商的应扣款项进行确认，：甲供材料款；甲供设备使用费；质量保证金、农民工工资保证金等；项目部代缴的分包商应纳税金；分包商有偿使用发包方设施和服务的费用；由于分包商的违约引起的赔偿费用。

10.主要法律风险的防范

（1）分包的合法性风险：遵守国家相关的法律规定，进行专业分包应符合主合同的要求，分包工程承包企业需具有相应资质。

（2）分包合同管理风险：工程分包合同的格式应规范、条款应严谨、内容应全面、单价应合理。

（3）分包商授权管理风险：必须注重材料领用单、设备使用单、工程计量单、财务支付单等单据上分包商签字的有效性，上次各单据的签字人员必须是分包商的合法委托授权人。

（4）为分包商担保的风险：严禁为分包商充当担保人，尤其是连带保证人。严禁为分包商与第三方签订的材料采购、设备租赁等合同的履行提供履约保证。

【参考文献】

[1]中华人民共和国建设部.房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法.

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【关键词】化工厂 工程项目 分包管理 发展趋势

近年来，化工工程项目管理出现了很大的改变，专业化分包取得了很大的发展。很多总承包方主要承担整体的管理职责，然后由分包商来完成具体的施工任务，而且分包商也越来越朝着精细化、专业化的方向发展。但是化工厂工程项目分包管理中仍然存在很多问题，如果无法很好解决这些问题，会给总承包方带来很多风险、也给业主将来投产埋下祸根，造成生产停车而造成损失。同时也不利于分包市场的发展。下面笔者主要针对化工厂工程项目分包管理中存在的一些问题进行探讨分析，并且提出了相应的解决办法及主要的发展趋势。

1 当前化工厂工程项目分包管理中存在的主要问题

1.1 并没有形成有效的专业化市场，分包管理机制有待进一步完善

当前很多化工厂的分包专业化市场并未完全建立，选择分包单位的时候，由于专业分包的工程技术复杂，只重视资质满足要求，往往工程工期紧张，而具体施工能力考察不细致。同时分包工程一些单位搞资质挂靠，导致总包管理比较混乱，这样会大大增加经营风险，同时工程施工质量难以控制。

1.2 分包商采用的材料质量不过关，施工工期延迟

很多分包商为了尽可能减少施工成本，常常会在材料上动手脚，采用的材料质量不合格，想要以次充好，这样会直接影响到整个项目工程的施工质量水平，使工程项目施工质量无法达到相应的规范标准，最终会使总承包方承担巨大的经济损失，在名誉上也会有很大的损失。同时，有的分包商因为资金、自身管理等诸多方面的原因。

1.3 分包合同条款内容存在诸多不合理之处，导致合同管理较为混乱

化工厂工程项目会涉及到很多方面的内容，特别是一些大规模的工程项目会有很多单位工程，这样也就很难准确的划分专业工程分包过程的范围，导致分包合同工程内容和分包结算工程内容存在很大出入。同时，在签订分包合同的过程中，随意定价，主要的经济条款非常不准确，而且分包合同的计价标准和计价依据并没有和总包合同保持一致。其次，化工厂既没有安排专人负责分包工程合同，也没有建立合同管理台帐，常常会出现超拨款以及重复计价等问题。

2 进一步完善化工厂工程项目分包管理的对策

2.1 建立健全的分包管理机制

化工厂应该建立一套长效的分包管理机制，提高企业管理的规范性，这样有利于降低化工厂的经营风险以及项目工程的分包成本。首先应该对化工厂工程项目的分包管理工作进行市场化处理，建立科学的公开招标运作机制。同时，应该制定规范、标准、科学的分包工程招标方法以及完善的操作流程，以防选择分包单位的过程中会出现漏洞，也可以避免其他人为因素的干扰。其次，应该制定严格的分包工程管理办法，并且制定科学、完善的分包工程项目管理系统。为了避免出现分包结算漏洞，有必要制定规范、科学、完善的工作效能考核机制，并且进一步完善对外分包结算审计制度。

2.2 把好材料质量关卡，做好工程项目的进度管理

分包合同中应该具体规定分包商采购的设备、材料等技术参数、规格、品牌及质量等要求，尽可能使分包商采购的材料、设备和相应的设计规定保持一致，如果设备、材料没有达到相应的设计要求、质量要求，就严禁进场。实施工程项目的过程中，总承包方质检人员一定要严格控制分包商的过程质量，如果施工工序没有达到相应的质量要求拒绝签收，并且督促分包商进行整改。如果分包商屡教不改，总承包商有权利将合同终止，而且可以在总承包方的备选名单中永远剔除。为了有效解决分包商工期延迟的问题，总承包方应该根据具体的工程项目制定一套科学、合理的总进度计划，并且对各分包商的计划工期进行严格控制，而且应该在合同中提出明确的要求。各分包商应该合理预测可能会对工程项目工期有所影响的相关因素，并且提前制定好相应的解决方案，确保实际施工进度和事先预测的计划进度保持一致。

2.3 完善分包合同条款内容，提高合同管理的规范化

首先应该规范化工厂工程项目分包合同的条款及格式，分包合同中不仅要统一制式，也应该明确双方的权利、义务，还应该明确具体的承包方式，以及分包方的工程实施范围、主要工作内容。其次，应该明确规定分包方文明施工、安全生产、施工工期、施工质量等各方面管理目标，制定具体的资金拨付以及材料验收等要求。同时，应该统一分包项目的计价原则以及计量依据，使分包合同以及总包合同的计价标准以及计价依据保持相同，这样也有利于项目计价控制以及成本控制。其次，应该制定严格的分包结算审核审批程序，根据每项分包项目完成情况进行审核，以防重复计价或者漏项。另外，应该严格根据分包合同中提出的工程结算办法验收、计价分包方完成的合格工程量。只有完成签字审批手续后才可以拨款，不可以补办手续。

3 化工厂工程项目分包管理的发展趋势

未来化工厂工程项目分包管理应该朝着专业化更高的方向发展，具体而言总包方应该朝着管理方向发展，而分包商应该朝着专业施工方向发展。总承包方会将更多的施工任务交给分包商完成，分包商也会不断提高自己的专业核心竞争力，而分包商会外包一些重要性不是很强的辅工作，让专业性更高的分包商完成。同时，未来化工厂工程项目分包管理组织的灵活性会越来越高，组织界限也会越来越模糊，总分包更多的会根据具体的任务组建临时性团队小组完成具体的工作任务，分包商会越来越多的参与到总承包项目团队中。其次，工程项目分包管理的规范化程度会越来越高，合同管理的地位也会越来越突出，分包商的授权度也会逐渐提高，相应的也会赋予分包商更大的权力，总承包商的服务也会越来越周到、细致。

4 结语

综上所述，化工厂工程项目管理工作中应该高度重视分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的资源，使总承包方以及分包方实现双赢，促进分包市场的健康、稳定发展。

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【关键词】建筑工程；分包方；施工质量；控制管理

在建筑工程的施工管理中，分包工程由于自身的特殊性，容易使施工单位忽视质量上的管理与控制，从而出现严重的质量问题，继而影响到整个工程的使用功能。在降低了经济效益和社会效益的同时，对总包单位而言也会出现信誉危机。不管是哪个国家在其建筑行业中工程承包商都必须对其工程的质量实施控制，但是从各个国家对工程控制的法则来看有各有特色。美国的建筑行业中，大型的承包商众多，且历史悠久、实力雄厚，控制制度也十分完善。因此，美国的承包商在进行工程贷款时，可以以较低的担保获得较大数额的贷款，这也是美国队承包商资质控制的一种手段。美国的工程承包商在进行工程分包的同时还要负责制定、实施、管理工程质量的控制计划和策略，将建设企业的质量控制职能在合同进行体现。在美国的承包商当中，总承包商和分承包商之间是相对独立的，对整个工程都有一定的权利。以下根据个人工程建设的经验和体会，提出关于分包工程的质量控制见解。

一、分包工程的质量责任

工程分包，指的是一项工程项目完成招标投标后，对承包项目进行更加细化的分配。简单来说，就是在征得发包方的同意之后，承包方将工程项目的一部分交给具有施工能力和资质的第三方，从而共同完成项目建设。工程分包一般分为劳务分包和切块分包两种形式。在我国，工程分包属于合法的行为，它具有两个特点，一是要满足相关的法律法规要求，二是和工程转包完全不同。我国的工程建设质量管理、工程分包施工管理办法、招标投标法中，都有相关的规定，总结起来就是 ：工程分包之后，工程的质量责任不仅在于分包单位，同时总包单位也有连带责任。所以，总包单位有责任加强分包单位的施工质量和管理，以保证项目建设水平达到设计单位和业主方的要求。

二、分包工程质量管理中存在的问题

对于分包方工程项目的施工建设，总包方存在质量管理监督和控制上的不足之处。导致这一情况出现的原因，主要包括以下几点 ：第一，站在分包方的角度上来看，技术人员的专业水平低，管理能力弱，责任意识不强，从而使工程质量的要求无法落实到实处。第二，站在总包方的角度上来看，施工部位和分项工程繁多，专业的质量监督人员和技术检测人员数量不够，因此难以实现全面管理与控制。

三、分包工程的质量控制措施

（一）建立分包准入制度

在分包单位中，可以简单分为两类：一类是初次进行工程分包的单位，另一类是具有工程分包经验的单位。对于初次进行工程分包的单位来讲，总包单位需要对其进行工程项目建设的资格审查。如果审查过关，就可以办理相关的资格证，从而进行工程的分包。在分包单位施工的过程中，总包方应该根据项目的建设情况开展评价活动。

（二）科学合法选择分包商

工程的分包以及分包单位的选择，首先要遵循相关的法律法规，任何单位或个人都不得干涉分包活动。其次，选择分包单位要以工程的特点和工程量的大小为主要依据，从而确保分包单位选择的合理性。最后，分包单位要进行招标投标工作，通过统一管理来方便总包方的选择工作。当分包方选定之后，总包方要和分包方签订一份合同，在合同中要明确规定两个方面的内容 ：其一，分包单位获得的工程项目的范围、工程日期、工程成本、质量的检验标准等；其二，是双方的责任和义务，安全施工与文明施工的要求，资金的结算，违约处理办法等。

（三）完善分包方的质量管理体系

第一，在施工之前，要加强分包单位施工人员的培训，将其纳入到总包方的培训体系之中。通过培训，使每一位施工人员增强质量意识。

第二，施工之前质量管理人员的检查是必不可少的。一方面，分包单位的质量管理人员必须经过专业的管理学习，最好具有丰富的现场质量管理经验，做到持证上岗。另一方面，分包方的质量管理人员在施工中不能缺位、不能替换，直至工程项目结束。

第三，在施工过程中，总包单位要委派专人进行施工质量的检查，最好由技术人员和质量人员担当。通过定期的抽检与巡检，及时发现问题并上报。另外，要重视分包单位的日常培训工作，在例会上讲解质量案例，从而提高施工人员和管理人员的责任心，增强工作能力。

（四）监督分包方的施工资源配置

在工程开工之前，总包单位应该检查分包单位的施工人员和机械设备，看技术人员、管理人员、安全人员、特殊工种人员是不是配备完整，看各项机械设备是不是能够满足施工需要。之所以进行检查，是因为当前的建筑领域仍有工程转包的违法行为。开展人员与设备检查的依据，是分包方制定的施工组织设计或方案。如果发现这两者不一致，就要及时向分包方提出问题，要求分包方进行解答或说明，直至符合设计要求和标准规范为止。

（五）加强分包工程的现场施工监督

第一，对进场的物料进行严格把关。施工原材料直接影响工程质量，分包单位应该严格按照合同上的规定对物料进行购买或加工，并且总包单位要对物料进行质量检测。另外，总包单位了解物料知识和市场信息，能够增强工程管理的能力。第二，加强作业人员的能力审查和资格认定。对分包单位的技术人员、安全管理人员、特殊工种人员等进行证件的检查和核实，防止出现假证或人证不符的现象。

第三，加大施工工序的质量监督力度。总包单位要对分包工程的施工工序进行经常性的监督与检查，看工序的开展是不是和施工设计方案一致，看是否满足相关的规范标准、法律法规。对于重要的施工过程，比如混凝土工程、桩基工程、隐蔽工程等，需进行全程监控，从而避免产生质量隐患。

（六）注重分包方的竣工验收

第一，建筑工程的验收。分包单位完成相应的工程建设后，首先进行严格的自检。自检合格要填写竣工报告，交给总包单位。总包单位以施工设计图纸、施工组织设计或方案为依据，对工程项目进行检查验收，发现问题进行整改，直至复检合格。

第二，施工资料的验收。施工资料包括施工前的准备工作资料，完整的施工过程资料，以及竣工验收资料等。总包单位的技术人员和质量人员以验收规范、实际图纸等为依据，进行审查与核对。分包单位要说明或解答总包单位提出的问题，并且保证资料与工程建设具有同步性。

四、结束语

纵观全文可以看出，作为工程项目的一部分，分包工程的质量好坏影响着整体工程的质量，并影响到总包单位的信誉。因此，要想达到预期的建筑效果，就必须加强分包施工的管理，对施工质量进行严格的控制。另外，总包单位应该对分包单位建立起监督体制，逐渐培养分包单位，从而共同推进工程项目的完成。

参考文献

[1] 赵志刚 . 建筑分包工程的质量责任分析和质量控制 [J]. 工程质量，2010（03）

[2] 裴庆贺，陈丽霞 . 浅谈建筑工程施工工序的质量控制[J]. 黑龙江科技信息，2009（30）

[3] 蒋昌盛 . 考虑质量失误的建筑供应链质量控制协调研究[J].运筹与管理，2012（05）

[4] 苏菊宁，陈菊红 . 非对称信息下的三级建筑供应链质量控制决策研究[J]. 西安理工大学学报，2011（03）

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【关键词】建筑工程；施工；工程项目管理；创新

中图分类号：TU74文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)01-087-01

施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程的管理，不同的项目管理阶段，有不同的项目管理方法，其任务，内容，目标各有侧重。

一、要把项目评估、合同签订。作为加强工程项目管理的基础

当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足：有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识。自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责．有科学的评估、测算指标体系。 三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证会、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

二、要把选准项目经理，建好项目管理层。作为加强工程项目管理的“龙头”

首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建没，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼。并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

其次，要坚持精干高效，结构合理、”一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项日部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求．在各项目之间合理组合和有效流动．实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁．形成独立“王国” 保证项融部管理层整体合作的有效发挥。

三、要把激励约束机制。作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：

（1）全面推行项目考核制度 要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

（2）实行严格的审计监督制度 要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项日的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

四、要把加强外带劳务管理．作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨。同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场 因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

（1）规范使用制度坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议人签订用工协议。

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[关键词]建筑市场；发包方式；管理；工程质量

中图分类号：F293.33文献标识码：A

0 引言

当前建筑工程质量问题顾客投诉量日益增多，就是产生原因来讲无非设计质量问题和施工质量问题。绝大部分设计问题是在施工过程中逐渐被解决，而施工质量问题一般认为都是总承包单位的责任，这是因为根据《建设工程质量管理条例》的第四章之第二十六条中明确规定“建设工程实行总承包的，总承包单位应当对全部建设工程质量负责；建设工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项实行总承包的，总承包单位应当对其承包的建设工程或者采购的设备的质量负责”、第二十七条中明确规定“总承包单位依法将建设工程分包其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任”。是的总承包单位对自己直接分包工程的工程质量有着不可推卸的责任。然而当前建筑市场发包方式较多，除了发包给总承包单位外，另外还有房产开发商总是将部分工程工程项目以“直接发包”或“专业分包”等名义将部分工程另行发包给其它所谓“专业队伍”；形成总承包单位没有实现“总包管理”，建筑市场发包混乱，严重扰乱对施工队伍管理，形成工程质量低劣。

1当前工程发包状况

1.1首先让我们对某一工程招标文件中部分内容和两份建设单位与总承包单位所签订合同中内容：

图1、 这是某工程建设单位与总承包单位所签订总合同中专业发包项目内容之一

图2、某工程建设单位与总包单位签订合同之二

图3、某工程招标文件中与总包单位分界点之一

图4、某工程招标文件中与总包单位分界点之二

图5、某工程招标文件中与总包单位分界点之三

图6、某工程招标文件中与总包单位分界点之四

1.2从上述六图可以看出来当前国内房地产建筑市场当前其主要发包形式以施工单位总承包为主，但受制于《建设工程质量管理条例》第二章之第七条中“建设单位应当将工程发包给具有相应资质等级的单位。建设单位不得将建设工程肢解发包”规定，将一些工程以“专业工程”、“直接发包”形式发包给一些专业单位（不包括建设单位规定甩项项目 ）。这些专业主要分为以下几类：

1.2.1总包单位中标前施工的工程。主要是桩基、土方工程、基坑支护等。这些是建设单位在确定总承包单位中标前已经确定好施工单位并已经开始施工。

1.2.2专业较强工程：消防工程、电梯安装、智能等专业性较强有工程。

1.2.3与垄断行业相关的专业工程。如：煤气、小区室外给水、排水管道、小区室外供电等。

1.2.4以专业分包形式，从总承包单位的合同剥离给相关专业公司的工程。如：门窗工程、防水、保温等。

2原因分析

为什么要进行强制性直接发包或专业分包呢？

2.1原因归纳如下:

2.1.1建设单位为了赶工程进度在确定总承包单位中标前已经确定好施工单位并已经开始施工。

2.1.2 有些专业较强的工程可能由于总承包单位在某些专业方面施工管理较薄弱。如：电梯工程。

2.1.3 为了处理好与垄断行业的关系，建设单位不得不走“专业分包”这个方式。

2.1.4 建设单位为了降低成本或出于某些权力机构人员的个人利益，将总承包单位完全有能力施工的工程强行以“专业工程”名利从总包方合同中分包出去。

2.1.5垄断部门所能控制的工程，独断独行是建设单位没有办法的将其另行发包的。

2.2产生以下不良后果：

2.2.1施工队伍素质低下。某些所谓专业施工队伍，也只是“挂靠”在某专业公司名下的，少量交点管理费而已的个人承包。其根本没有施工能力靠卖工程从中渔利；有的施工现场管理人员只是招募的，专业水平与专业素质很差，现场管理可想而知。

2.2.2专业分包队伍不服从总承包单位管理。这些所谓的分包工程都是直接从建设单位发包给专业施工队伍；有时为了迎接建设行政部门的检查，披上合法的“外衣”，由建设单位出面与总承包单位签订所谓“分包合同”或“三方合同”，但对其管理及工程款支付根本不经总承包单位同意，因而形成总包管不了“分包”。特别是一些垄断行业的施工队伍，更是如此，根本不把总承包单位放在眼里。

2．2．3 插手总承包企业合同内工程管理，将利润较大的工程从总单位承包范围内强行拿走分包。《建设工程质量管理条例》第九章之第七十八条中“（二）建设工程总包承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的”属违法分包。建设单位一些权威人员，千方百计插手总承包的劳务作业层管理，一些“关系”劳务队伍进入总包的承包范围。把一些利润大的分项工程全部拿走。如：某工程外墙装修做法为：由内向外依次为：填充墙---粘贴50㎜聚苯乙烯阻燃保温板—玻纤网、抗裂砂浆---刷外墙防水涂料，施工中建设单位将节能保温分项中途提出由建设单位直接分包给一关系户进行，即将粘贴50㎜聚苯乙烯阻燃保温板拿出，另行发包，还强行要总包单位与其分包单位签订所谓的“分包合同”。

2.2.4政府监管不到位，查处难度大。一、政府部门难以发现。政府部门执法检查时，一般从合法性入手，往往建设单位为了走合法道路提前将自己发包的工程已经通过与总承包单位的分包合同形式实行“合法化”，与总承包单位签订“阴阳合同”；即：一为“阳合同”是为了到政府部门备案办理手续的合，其中工程施工承包由一个总承包施工单位没有其他分包或专业发包单位；另一为“阴合同”其中总承包单位施工内容就大大减少，不包括非专业发包或直接承包批发部分。二、执法人员检查时不可一一到施工现场进行核实，因而形成“漏洞”；三、不排除某政府官员执法检查时，可能认为已经司空见惯，睁一只眼闭一只眼。

2．2．5总承包单位管理难度大。表现在一是管不到：一些在总承包单位进场前已经施工或施工完成工程，这是任何总承包单位无法管到的工程；二是不服管：对业主指定的“分包”工程承包方管理，一般来讲大部分分包单位是比较服从总承包单位的现场管理，但总会少部分分包队伍不服从总包的管理，他们自然依靠“后台”、“靠山”，既不用担心质量验收相关验收过不去，又不担心拿不到工程款；如果今天你总包敢对其管理，明天就有人过来对总包单位“穿小鞋”。三是根本不能管：对于一些垄断行业的施工队伍 ，建设单位都是采取直接发包的形式。他们是自有一套独立管理体系、自有系统管理部门、专业强，进入施工现场后，甚至连建设单位都要为他们“鞍前马后”的服务，总包单位对其根本不能管，只能全心全意地做好服务，否则建设单位就会轻则批评，重则处罚。

3整治建议

建筑工程是一系统工程，由若干专业工程所组合而成的既独立又相关联系的“集合体”，为了确保工程质量，必须从各检验批、分项、子分部、分部、子单位、单位工程一一抓起，才能确保整个工程质量。建设单位这种工程肢解分包工程，是不可能向使用单位提供出一个优质工程，因而就必须会出现质量问题投诉。如何解决这个问题呢？

3.1建设行政执法部门要加强建筑市场检查、处罚力度。工程开工前必须进行招标手续，确定好总承包单位；同时要严格审查其招标文件内容，严禁将工程进行肢解分包。在工程施工过程中，特别工程主体完成后，深入施工现场采取 “明查暗访”等手段切查建设单位的肢解分包行为，发现一起惩处一起，决不能走过场；对执法人员进行责任追究制、问责制，制止执法不严、接受贿赂的现象。

3.2 建立健全以总承包单位为主体“管理体系”，实行真正总承包管理模式。如何才能做到总承包单位负责制“总包管理”呢？首先建设单位要扭转经营思想，不能以自身经济利益为主，而放弃客户的利益。必须认识到：向用户提供一个优质产品，等于产生一个无形的“广告”；实行总承包单位“一体化”管理后减少建设单位协调的物力、财务，精减建设单位现场管理人员，从而降低管理成本，提高整体工程质量、减少相互推诿，更有利于质量问题追究制；其次要彻底改变“建设单位是老板、施工企业是打工者”的观点，建设单位和施工单位是相辅相成的；施工总包单位不仅是为建设单位服务，同时也是一独立法人，只有他履行合同向你提供一优质产品，才能有更多用户购买你的产品，市场才能不断扩大。

3.3加大对分包队伍或直接发包队伍的管理，严防层层转包现象出现。对分包管理分为两方面，一是总包单位的劳务分包管理，二是业主“直接分包、专业分包”单位的管理”。着重检查施工单位：是否具有相应资质、管理人员配备和管理能力，有无 “层层转包”、“以包代管”的现象；另外还要检查对劳务人员工资发放情况，防止工人因工资待遇问题，引起工作情绪对工程质量敷衍了事、甚至破坏。

3.4对于垄断行业所承担工程直接实行建设单位直接管理，相关施工单位配合制，质量检查由建设单位或其委托的监理公司负责。因为这种“发包”形式有其优点：一是其专业性较强避免了由于总包单位现场相关管理人员对其专业知识掌握较少，对其质量管理是“名存实亡”；二是更利于处理与其关系和职责追究。

3.5切查“”插手工程发包，扰乱正常施工质量程序相关单位、个人。建筑工程质量是一系统管理，是层层相联、环环相扣，对于那些为谋私利，将本为一家施工的分项工程，进行强行拆分分包、并给工程质量造成隐患的单位、个人，要制定相关制度进行惩处。

4 结语

建筑工程质量管理是一系统化管理，总包单位如何从一“弱势群体”成为一工程真正总施工管理者，除配备一套精干、高水平的项目管理队伍外，还需要从政府各行政管理部门、建设单位、甚至监理单位要严格执行国家相关法律、条例相关规定，加强工程发包管理，切不可因为分包工程或直接发包的工程施工方的质量管理能力差，留给用户低劣的质量产品，造成用户投诉，给社会造成不良影响。

参考文献

[1]《中华人民共和国建筑法》[Z]

[2] 《建设工程质量管理条例》[Z]

[3]《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》[Z]

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关键词：建筑施工；项目管理；项目经理责任制；激励与监控机制

随着建筑市场的不断完善，科学进行建筑施工项目管理已经成为建筑企业的必然选择。近几年，我公司在规范项目管理方面，下了很大功夫，取得了一定成效。但在具体实施中仍存在着一些问题：公司内各生产经营单位的月、季经济活动分析大多流予形式；公司对于项目经理授权不充分，责任目标欠明确，利益不直接；部分单位日常监控与考核相对滞后；多数单位所签工程(劳务)分包合同不够规范和完整。对此，我从以下几个方面谈谈自己对进一步规范建筑施工项目管理的一些粗浅认识。

1建筑施工项目管理的关键

落实项目经理责任制是规范项目管理的关键。因为项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物是项目经理。要把项目经理责任制真正落到实处，公司必须与项目经理签订《目标管理责任书》，并在其中明确项目经理的责、权、利，其内容可概括为以下4个方面：

1)明确目标。即基本目标(包括工期、进度、质量、安全、成本、上缴利润额度)、管理目标(包括施工现场的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)、控制目标(包括扣除风险抵押金的额度以及对工期、进度、质量、安全、成本、上缴利润所采取的控制措施)。

2)充分授权。即生产指挥权，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，审查和批准重大技术措施和技术方案；人事权，对项目班子组成人员的选择、考核、聘任和解聘权，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退权，选用和辞退劳务队伍的权力；财权，拥有承包范围内的财务决策权，有权安排承包费用的开支，决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配；物权，按市场配置资源的方式，选用机、料、物。

3)直接利益。按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到合同要求的，年度奖励可按风险抵押金额度的倍数进行奖励；待项目终审，盈余时可按利润超额比例提成予以奖励；如果承包指标未按合同要求完成，可分类进行处罚，依据年度工程项目承包合同奖罚条款同比例扣除风险抵押金：如属个人责任，致使工期拖延、质量粗糙、成本亏损、不能如期上缴利润或造成重大安全事故的，除全部没收风险抵押金外，并处以一次性罚款和下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。

4)其他事项。各业务部门与项目部之间的关系；项目部使用作业队伍的方式；项目所需材料和机械设备供应方式；在制度规定以外的、由公司领导向项目经理委托的事项；项目部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险；项目经理解职和项目部解体的条件及方法。

2 建筑施工项目管理的核心

项目成本核算制是项目管理的核心。实施项目管理有多方面的管理要素，不同的项目又有不同的管理重点。项目成本核算的落实与否，决定着项目管理的效果与成败，重在严把四关上下功夫，即投标关、分析关、分包关、材料关。

1)投标关。必须科学合理地计算投标价格，标价的降幅，应当确定在不亏损的限度之内，并要把投标工作中所发生的一切费用，一并计入项目成本进行核算，对未中标项目所花费用，也应当计人相关项目成本中。

2)分析关。坚持月季经济活动分析制度，重在查找自身管理漏洞和问题，实施责任追究，制定整改措施。具体内容可为：a．对工段预测成本与实际成本相比较，确定成本超支和节约的情况；b．对项目部费用控制情况；C．现场已完和监理已签字工程量；d．人工消耗及费用；e．材料消耗、运输费用，周转材料修旧利废，材料节超情况及原因；f．机械费用发生额，维修折旧及租赁费用。

3)分包关。目前，各单位在很大程度上采取单项或整体工程(劳务)分包的方式施工，因此，降低分包费用就成为成本核算的重要一环。要通过用甲方对待我们的一系列管理办法来对待外部工程(劳务)分包队伍，要签订工程(劳务)分包合同，除了严格对分包队伍的资格审查外，还要科学、合理地确定分包工程价格，在合同中要明确工程概况、工期和质量要求，承包方式、工程包价、预付款和工程款的支付方式，安全规定，材料供应方式，双方责任和权利，奖惩办法，合同变更和解除，违约责任以及双方约定的其他事项，以及履约保证金和质保金的扣留情况等。

4)材料关。在现有工程项目造价中，材料费占很大比例，因此，管理好材料，是搞好成本核算的又一重要环节。在材料管理中，可实行分类管理，按不同的金额标准区分为A，B，C三大类，即：将A类材料作为重点控制的对象，坚持从“廉”分期分批采购，防止超储积压，并编制生产耗用计划，实施限额领料制度；B类材料则实行一般控制，采用定量或定期采购，及时登记收入与发出情况；C类材料不是控制的主要对象，只需采取简单的控制方法。

3 建筑施工项目管理的内在动力

激励与监控机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”，只有全面有效地进行激励和监控，才能保证项目管理的规范实施。

1)建立健全激励机制。首先是思想激励。要加强对项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感和责任感，激励他们干名牌工程、精品工程。其次是评价激励。每一项工程完工交验后，各施工单位都应该进行认真的总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价，这种评价不但是对该项目管理人员的激励，也是对其他项目管理人员的激励，以此来促进大家参与项目管理的积极性。

2)建立健全监控机制。

a．人事监控，加大对项目部的人事考核力度，严防项目部出现内部小团体现象，避免项目经理的短期行为，公司在直接任命项目经理及其他人员时一定要慎重，否则，极容易挫伤其他员工的工作积极性；

b．成本和财务监控。公司应设立专门的项目部成本员，负责经手项目部的一切费用，并做好记录，其行为直接对公司负责，公司应随时分析，堵住管理中的漏洞，决不能以包代管，放权于项目部而企业不承担应尽的管理责任；

c．决策权的监督。在项目实施过程中，对项目中的一些重要行为，如施工组织方案，关键性施工技术，机械、材料的选购，分包商的确定，公司应规定项目管理的一般方法和原则，以便项目经理参照执行，这样可以有效地防止项目经理在管理过程中利用职权谋取私利，更可以减少可能出现的工程质量问题，保证了公司的信誉；

d．分包工程的监督。公司要参与选择和审批分包队伍，监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格，要监督质量、进度和工程款的支付，项目部对分包工程所建立的台账，以及按合同号、分包单位、工程总价和记录结算等情况，要账目清楚，使分包工程管理进一步规范。

综上所述，建筑施工项目管理的好与差将直接影响一个公司的经济效益，直接关系着公司的兴衰与荣辱、生存与发展。因此，在项目管理中，明确项目经理的责、权、利，并在具体项目管理中落到实处，也是企业挖掘内部潜力获取最大利润的根本途径，是建筑施工项目管理目标、成本目标能否实现的关键。

参考文献：

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（甘肃路桥第五公路工程有限责任公司，甘肃 兰州 730000）

【摘　要】公路工程施工过程中的合同管理对于企业经济效益达标、建设质量的完成至关重要，通过分析现阶段公路工程施工合同管理存在问题，提出了相应的规范合同管理，规避风险，提高经济效益的建议。

关键词 公路工程；合同管理；问题；建议

0　概述

一般来说，公路工程项目具有投资额度大、施工周期长、涉及范围广的特点，所以管理难度也相对较大，而只有规范的管理才能够保证施工的质量和经济回报。其中的施工合同管理作为工程管理的基础性内容尤为重要，因为公路工程施工合同是明确发包人和承包人在工程建设项目中的目标和任务具体内容的文字性合同，它是订立合同的当事人在工程建设中的最高行为准则，它明确了合同各方在工程建设过程中的权利和义务，明确了施工的技术内容和经济内容，只有重视施工合同，并做到规范管理，有序运行，才能在施工过程中顺利协调各方的关系，合理妥当的规避或解决各类纠纷，减少不必要的纠纷和扯皮，避免经济损失，顺利的完成工程管理的目标，并保证工程施工质量、工程工期和投资回报的达标。

但是在具体的项目工程实施过程中，由于对施工合同管理的重视程度不够、管理人员缺乏合同管理经验、或者管理制度尚不完善等多方面因素，导致很多承包单位在签订工程合同后，执行过程较为困难，甚至出现违约情况或应索赔但无据可依的现象，不但造成不必要的经济损失，严重时甚至会影响企业声誉，所以我们很有必要对合同管理出现的问题进行分析，并提出相应的解决办法。

1　公路工程合同管理中存在的问题

1.1　对合同管理工作不够重视，缺乏合同管理制度

部分施工企业只重视项目的前期投标，中标后就忙于工程建设工作，疏于对合同管理工作的重视，没有制定健全的合同管理制度和办法，也存在企业有制度但是却形同虚设不予执行的情况。当出现问题时，不是按照合同办事，而是习惯于找领导协调帮助，不但费时费力，而且不能完全保证自己的权利，即使是有索赔的情况出现也不能理直气壮的找发包单位提出。流于形式的合同管理导致部门之间全责不明，分级管理不到位，也没有对合同进行必要的审查和监督。另外，没有专业的合同管理人才，就不能在项目实施过程中动态的管理和跟踪合同内容，极大的影响了施工企业管理水平的提高。

1.2　项目实施过程中存在违法的转包和分包

我国公路合同法规中有规定，承包人不得将其承包的全部建筑工程转包给第三人或者将其其承包的建筑工程变相肢解后以分包的名义分别转包给第三人。禁止承包人将工程分包给不具有相应资质条件的单位，也禁止分包单位将其承包的工程再分包，建筑工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。在实际的工程建设市场中，我中标，你施工”，是工程建设中的一大顽疾，一些施工企业将中标工程转包、违法分包，或出借资质给其他企业投标，造成工程质量低劣、安全事故增多，导致一些腐败行为的发生，严重干扰了交通建设市场良性发展，给我省交通运输行业的社会形象带来不良影响。

1.3　公路工程难索赔

公路工程索赔通常是指在公路工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行、未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。在工程建设阶段，有可能发生索赔，但发生索赔最集中、处理难度最复杂的情况发生在施工阶段，索赔是合同执行阶段一种避免风险的方法，同时也是避免风险的最后手段。工程建设索赔在国际建筑市场上是承包商保护自身正当权益、弥补工程损失、提高经济效益的重要手段。许多工程项目通过成功的索赔，能使工程收入的改善达到工程造价的10%—20%，有些工程的索赔甚至超过了工程合同额本身。由于公路市场行政干预过多，给索赔工作造成了许多干扰因素，导致合同索赔难以进行，承包人往往是受损害者。

2　改善公路施工合同管理的建议

2.1　加强合同管理意识，设立专门的合同管理部门

施工企业必须制定和完善合同管理工作制度。合同从签订到履行完毕涉及到许多法律问题，也涉及施工生产的专业技术部门，某一环节的缺失或重大失误都有可能导致严重后果。因此，必须制定规章制度对其予以保障。一是要建立法律顾问部门的职责和权限，确定合同主管与协管关系和责任；二是要建立合同评审、起草、会商、审核、审批制度；三是要建立合同监管人、合同报表、合同执行期和规定事项报告制度；四是要建立企业法律事项的内部审核制度；五是要建立一些程序制度，如法人授权制度、合同证据的收集、保管制度等；六是合同签署、履行过程中的责任制度、奖惩制度。

合同管理工作应适当分工。大型施工企业管理层次相对较多，既要充分发挥整个合同管理系统的作用，调动各级合同管理部门的积极性，又要根据不同的情况，调整具体管理权限。一般来说，企业应通过授权，一次性把大量的合同管理事务交由部门及下属单位，进行常态管理。但对一些标的较大、风险较大、涉及部门或单位较多的合同，都应由企业总部合同管理部门直接管理。企业合同管理部门负责合同宏观的、总体的、原则的、重要的合同管理和全面的监管工作，而部门和下属单位则负责专业的管理及合同的履行工作。

2.2　提高认识进行专业化分包，杜绝工程转包和违法分包

根据规定施工单位只能将非关键性工程或适合专业化队伍施工的分部工程分包给具有相应资质的单位，同时对分包工程负连带责任；工程分包必须在招标文件中明确允许分包的工程范围，且分包的工程量不得超过总工程量的30%；分包工程不得再次分包，严禁转包；任何单位和个人不得违反规定指定分包、指定采购或分割工程。作为施工单位，应充分认识工程转包和违法分包给公路建设工程质量、安全带来的危害，要增强责任感和紧迫感，要提高依法管理意识，认真贯彻执行交通运输部近期印发的《公路工程施工分包管理办法》及相关的法律法规。

2.3　积极开展施工合同风险管理，加强施工合同索赔管理工作

公路工程施工合同中引入了工程担保制度，可适当转移合同当事人的风险。施工合同是索赔的依据，索赔则是合同管理的延续，是解决承发包双方合同纠纷的特殊方法，也是制约合同双方认真履约的强有力的约束手段，在合同整个履行过程中，要随时结合施工现场实际情况，结合法律法规进行分析研究，以合理履行合同，保护好自己的合法权益。首先，应该根据项目的实际情况熟悉、掌握工程索赔的类型，在索赔事件发生时，承包人应在规定时间内向监理工程师提交其索赔意向书，并抄送业主，意向书中应包含索赔事件涉及的工程项目（结构物名称），索赔事件发生的依据，索赔费用估算。索赔依据中包括在建工程技术规范、施工图纸、业主与施工单位签订的工程承包合同、业主对施工单位施工进度计划的批复、业主下达的变更图纸、变更令及大型工程项目技术方案的修改等。

参考文献

［1］沈竹,俞建海.加强施工合同管理规范工程价款结算[J].教育财会研究,2005（03）.

［2］李怀银.加强工程合同管理提高施工建设水平[J].江苏交通,2001（02）.

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关键词 国际化 工程 管理

一、第一是领导重视

领导在一个企业是把握大方向、进行决策的关键人物。所以，必须高瞻远瞩，并且能制订出长远、可持续发展的目标计划，从而能培养出一大批认同公司文化、具备国际化视野和职业化管理水平、能征善战、敢打硬仗的骨干核心管理队伍。“细节决定成败”，领导要经常深入基层，了解工程项目的方方面面，多听意见，对任何偏差及时纠正，才能制定出优良的目标计划和管理制度。

二、以本土化推进国际化人才队伍建设

公司以国内工程项目为依托，自主招聘大中专毕业生，提高队伍文化层次。开展国内项目现场岗位锻炼，提高实战水平和竞争本领，并且实行导师带徒制，签订师徒合同，通过师傅的指导培养，帮助其尽快适应环境，提高技能水平，实行“以老带新”。公司要与国内知名大学进行合作，邀请专家学者对其进行培训，重点加强对现代企业管理、合同、财经金融、外语等培训。制定全年培训计划，始终重视对年轻员工的培养，并且有一整套新员工入职培训体系，公司高层领导也必须进行MBA学习，并取得MBA学历，这有利于公司建设国际化人才队伍。

三、以海外分包工程锻炼管理人才，探索管理模式，为EPC工程打好基础

领导秉承“借船出海”的原则，陆续中标香港、泰国和越南电力工程施工分包项目。公司高层领导将年轻干部和技术人员派遣到这些项目点上，同时将外聘的当地工人、专家都合署办公。这样就能充分交流并吸收当地的管理经验和模式，在极短的时间内得到极大的提升。项目部管理不设专业分公司，项目部有项目经理、项目副经理、总工程师组成的领导班子，各部门负责人和专业负责人实行聘用制。项目部严格按照公司干部聘用程序对聘用人员进行选拔任用。根据国际工程的需要，有针对性的培养国际人才，依托现有项目有意识培养专业管理人员。例如，要求专业技术人员加强外语学习，熟悉国外工程管理程序，目前绝大部分技术管理人员已经可以直接和外方管理人员交流；招聘了6名外语翻译按不同专业等进行分工，培养翻译的专业性。项目部按照公司要求推行了项目部全员绩效考核，成立了绩效考核领导小组，根据目标任务、业绩绩效、行为绩效，按专业、部门、分管进行逐级考核，对考核中出现的问题考核小组及时与被考核人约谈、调整。并根据职工填写的自我评价表，了解大家对生活、学习、工作等方面要求及建议，有针对性的改进管理方法，有效地提高工作效率，增加团队的凝聚力。避免让每位职工产生心理落差，带情绪工作，充分体现项目减员增效和多劳多得的目的。采用劳务和工程分包两种模式，每个专业及协作队伍都根据自身需求在班组中安插了外籍员工，以中方技术施工人员为骨干，带领外籍工人施工。也有以纯外籍工人为班组完成单项施工任务。招聘外籍工人有很大的困难，通过找劳务公司、张贴招工简章、发放宣传单的形式均无收效。最后，由招聘清洁工开始，展开人性化管理，重视信誉，逐步建立起外籍工人对我们的信任，用他们作为宣传，逐渐的聘用了包括外语翻译在内的20余名工人。后期通过自主招聘、与劳务公司合作，陆续招聘当地劳务人员429人次。为他们了提供劳动保护用品，并为现场工人办理了社会保险与工伤意外商业保险。为提高外籍员工的劳动效率与积极性，先后制定了外籍员工管理办法和外籍员工薪酬、休假管理办法。针对外国工人的工作特点，实行满勤奖、绩效嘉奖等措施，很好地杜绝了外国工人打短工、劳动纪律差、工作散漫等情况的发生。中方协作人员基本按照国内的管理模式，通过公开招投标确定协作队伍，签订劳务合同，为所有外派劳务人员购买了海外伤害险。

外籍劳务人员通过当地的劳务单位聘用，工资及缴纳各类保险，并且购买了意外伤害险。对劳务单位缴纳一定比例的劳务管理费用，但未与劳务单位签订用工合同。项目部高度重视项目部员工的文体生活，充分利用各种设施，积极开展丰富多彩的文体活动，激发员工保持良好的精神状态，并组织已婚职工的家属到项目部探亲，提高了凝聚力。

四、项目部每一个人都要发挥主人翁精神，积极开拓市场

开拓型和创新型，主要指从事国际工程的高级管理人才所应具备的思想素质。首先，管理人员要具备较强的判断决策能力。具有战略发展眼光，能把握国际工程市场的发展趋势，从而对企业和项目进行目标管理。从事国际工程管理不仅要熟悉了解本行业的知识，更要有敏锐的洞察力，保持对新事物的敏感，善于抓住机遇，主动寻找机会开拓新的市场。国际工程情况复杂，瞬息万变，此种能力显得尤为重要。其次，要具备拼搏奋斗精神。国际工程是一项充满风险的事业，不仅常常在不熟悉的国家和地区，而且还要和完全陌生的合同各方以及外国政府机构、群众团体打交道，因而会遇到许多想象不到的困难。这就要求具备善于管理风险、利用风险、百折不挠、不怕困难的精神。同时，还要心胸开阔，遇到挫折时要有很强的心理承受能力，具有较高的情商。再次，要具备组织管理能力。由于在国外实施项目的复杂性，就更需要依靠领导班子的集体力量，发挥各级人员的积极性民主决策、科学决策、虚心好学和顾全大局的精神。

五、公司总部及各部门要做好全程支持

海外工程涉及签证办理、设备运输等诸多事宜。各职能部门要熟悉相关法律规范、外交事务、政策文件。统筹规划，为海外工程的开展做好支持工作。公司对待项目部要保持一种服务的态度，摒弃别人求我办事的傲慢态度。公司机关是二线，而各项目部才是生产一线。因此，机关各部室必须摆正位置，把项目的事当成自己的事来办，树立服务于基层的观念。对项目部更要树立协作意识，发挥团结互助精神。对于一个新成立的项目部，都是由公司机关各部室第一时间主动与项目部负责人联系，通告公司和本部门的日常管理流程、制度、职能范围等。这样能使项目部尽快熟悉公司的管理模式与运行机制，为一个项目的组建、工作开展奠定基础，同时也给他们一种亲切感。

六、我国对外承包工程经验尚显不足，总体实力不够强，融资能力、管理水平、企业规模、市场占有率等与国外大承包商相比还有很大差距

我国工程承包范围仅涉及亚非市场，欧洲、美洲市场所占份额很小。国际工程承包市场竞争日趋激烈，对承包商、咨询公司的技术水平和管理水平提出了更高的要求。而我国各施工企业由于文化背景和思维、观念上的差异，管理水平参差不齐，某些企业的管理水平和配套设施，在短时间内还难以适应国际工程市场的要求，有待于进一步改进和提高。施工企业领导特别是决策层，要解放思想、转变观念、深化改革，同时要加大一些配套设施的投入力度、引进各类人才、加强各类人才的培训工作，是企业由劳动密集型逐步转变为，能够进行国际承包的工程管理及咨询公司的关键。

（作者单位为安徽电力建设第二工程公司国际合作部）

参考文献

[1] 何伯森.论国际工程管理人才的培养[J].天津大学学报，2002（12）：46-47.

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关键词；建筑施工；企业成本控制；现状

改革开放以来，建筑施工企业与其他行业一样都得到了长足的发展。但由于建筑施工企业较多且良莠不齐、工程数量有限的原故，建筑工程市场竞争激烈且不规范，工程竞标时的让利幅度已经到了令人难以致信的极限。因此，建筑施工企业应在挖掘内部潜力、节能降耗、以管理促效益方面苦练内功。本文就建筑施工企业应如何加强财务管理、会计核算，特别是成本控制方面展开讨论。

1 建筑企业成本控制

1.1 对成本控制工作重视不够、工程管理以包代管严重

很多建筑施工企业都是将大部分精力投到工程投标上，总以为只要能中标，将工程项目内部发包给有建造师资格的职工，就会给企业带来效益的；而对会计核算、财务管理、成本控制工作不够重视。殊不知形式上的内部分包是不可能免除企业的责任的，很多企业就是因为对内部发包工程疏于管理，施工现场管理混乱，以至于发生工程质量事故或工程伤亡事故，其结果，不但收不到预期的工程管理费，还增加了企业的额外费用负担，而且给企业带来难以挽回的声誉损失。

1.2 财务力量薄弱

财务机构只是企业中的钱袋子角色，企业对财务管理与财务监督工作不够重视，财务人员素质参差不齐，有的根本无法胜任本岗位工作，无法为企业的生产经营活动提出有价值的相关财务数据供给领导决策参考。

1.3 内部审计监督有待完善

很多建筑施工企业为了在激烈的市场竞争中占有一席之地而需要压缩行政开支时，第一个被裁的往往是企业内部审计监督人员甚至是整个审计监督机构。

2 造成建筑施工企业成本控制现状的成因

2.1 投标成本居高不下

工程投标工作是施工企业生存和发展的首要环节。由于建筑市场尚不规范，又存在着僧多粥少的局面，建筑施工企业为了承揽项目，总是忙于找信息、拉关系，见标就投、见“神”就拜，投标中搞恶性竞争，标价越压越低。投标环节发生的标书制作费、差旅费、办公费、招待费等费用支出约占施工企业当年完成产值的1%左右，这已是一个相当可观的数字。

2.2 工程项目以包代管、项目部管理力量薄弱，缺乏必要的成本控制措施

建筑施工企业的项目部大多是以项目而临时组建。导致项目部的管理力量不能满足管理需要，尤其是在工程项目成本管理、控制、分析方面很不到位。具体表现在：

⑴人工费支出较随意，人工费占整个工程造价的比例越来越高。

⑵材料浪费惊人，企业缺少必要的材料消耗内控制度、材料采购计划，发生较多的材料二次运输费用。

⑶施工机械配置不当。

⑷一线施工队伍良莠不齐。

2.3 成本管理与成本控制基础薄弱

项目成本管理与成本控制的基础工作包括：合同管理、信息管理、定额与预算管理、原始记录等，但是，很多企业的工程项目部根本就无暇顾及到这些工作。

3 加强建筑施工企业成本控制

3.1 投标工作要有的放矢

对项目的真实性进行全方位的了解，在工程竞标中，企业要有足够的耐心，万不可见标就投，要投就要有足够的把握，标书制作要经过精心组织和充分的论证、测算，再对具体的投标工作反复测算其可行性，要规避风险。对投标报价要精确计算，标价降低的幅度，要以本企业在正常管理能力条件下不发生亏损为原则。同时对投标费用采用与标价相关联的总额控制，规范其开支范围和数额，并且责任落实到人。

3.2 做好人工成本的有效控制

项目部要组建一个有核心竞争力、有团队合作精神的项目部领导班子，择优筛选技术素质较高且工作稳定并且作风顽强、敢打硬仗的成建制的劳务队伍，工程劳务价格要适中，并实行动态管理。

2.3 加强材料成本管理

材料成本是施工项目成本的主要组成部分，约占总成本的58-70%，因此，控制好材料成本是降低工程成本的关键。首先要推行限额领料，对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约给予奖励，超标则由其自行承担；其次是要推行三级收料制度，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。

2.4 提高机械的使用效率，盘活机械存量

施工企业对必需的施工机械要量力而行，适时购置，在充分了解其性能的基础上加以精心保养以最大限度地发挥其作用。可以通过专业机械租赁公司，长期或短期地租赁钢管、塔吊、围栅等设施，并在现场加以合理安排利用，防止闲置浪费。

2.5 建立合格供应商、分包商名录和档案

要严格对工程分包队伍和材料供应商的资格进行审查，材料采购要货比三家，科学、合理地确定分包工程价格。建立合格供应商、分包商名录和档案，对材料供应商、工程分包商，要及时根据最新情况加以增减，把不合格的供应商、分包商拒之门外，以确保工程材料质量和工程质量。

2.6 抓好成本管理的基础工作

当今社会是信息化高度发达的时代，企业要在瞬息万变的市场行情中立于不败之地，就要充分利用现有的办公设备及时收集、整理、利用各方面的信息，如施工项目招投标信息、建筑材料价格信息、工程定额和工程预算信息、劳务用工信息等。企业要要分门别类地对各类施工合同、材料购销合同、用工合同设专人保管，定期整理，并作为工程管理的依据和成本支付凭证。对工程定额和预算管理在施工企业中更是头等大事，因为工程最后决算，是盈是亏，全在于此。此外，对各种原始资料，如原始发票、领料单等，要及时收集、整理、分析、利用。

4 建立工程项目成本预算和成本分析制度

4.1 “凡事预则立、不预则废”

预算是企业经济活动计划和控制手段、是涉及公司施工生产、结算、财务及相关部门的系统工程，要根据企业经营管理实际情况，分别对各个工程项目编制零基预算。即以中标工程合同中分项工程量清单与计价表来编制分项工程成本预算，并以此来控制工程成本支出。

4.2 认真执行财务预算制度

对各工程项目的资金实行月度资金使用计划申报管理制度，以收定支，没有上报资金开支计划的，无特殊情况不予支付。严格按照工程项目的施工进席情况、工程成本预算、工程项目资金结存状况，并根据签订的施工合同条款、材料采购合同条款，认真细致地审核各种款项的支付凭证、审批程序及手续是否齐全，严格把关，超过现金结算数额的开支一律以银行转账支付。

4.3 实施成本的动态管理和控制

财务部门要主动为各工程项目对工程成本指标进行层层分解，依托电算化网络系统，实施成本的动态管理和控制，对施工各环节的成本情况进行全方位的跟踪，定期分析成本指标完成情况，并针对成本管理中出现的问题制定整改措施，严格执行成本控制制度、指标。

4.4 在成本分析中明确分工

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1、认真学习上级下发文件，协助建立健全公司工程质量、进度、造价等各项制度。

2、在本集团现有的制度前提下，结合自己的工作经验和本公司的实际情况，编制部门的工作联系单、工作流程、工程管理表格并指导实施。

3、整顿、整理、收集与工程造价部门相关的内业文件、资料建档工作。

4、制定集团的管理方针，针对原工程造价遗留存在的实际情况和困难逐步解决，设计现有部门与部门之间的沟通管理方案并指导实施。

5、接任本集团的工作以后，对现有人员进行初步调整，有了一定的改善。

6、面对各部门的工作情况不同，和集团原有存在不够完善的因素，加以协调沟通。结合本公司的具体情况，本着轻重缓急的原则开展工作，取得明显的成效。

7、加速办理一期土建及水电工程的结算收尾工作，和对原有的签证单结合现场认真细致的核实。

8、加强形象进度款的把关和控制，制订《现场签证管理办法》的相关程序。起到监控、核算工程造价及控制工程成本的作用，发现问题做到及时向总裁汇报。

9、对原有的工程合同、工作联络函、工程承诺书、现场签证单、设计变更通知单补充结算，进行重新核实把关，增强了造价部门在工作中真正起到了监督和审核的职能作用，确实减少公司的经济损失。

10、 结合公司现状提议新项目的招投标，的有效管理方案及流程管理，并在继续做进一步的改进和完善工作，降低工程造价节约成本给公司带来效益。

11、 编制本公司财务工程款的支付管理、结算程序。

13、工程部的签证单时常出现一些不负责任的现象。如有些工程的工艺过程需要记录的数量、规格、工作内容均不详就要求造价室确定单价。现场设计变更或现场增减变更项目，现场施工没有及时确认，过后补签证单并要求造价工程师一起确认，不按施工管理流程。我及时的配合工程部、工程监理及时给予纠正和办理签证手续。

14、争取将二期工程总包以外的分包工程项目，抓紧于年前给予办理工程量的核实签证工作或初步结算和验收工作。由于因人员的特殊变动，以免影响现场的经手交接工作，给工程量的核实真实性受到影响。同时能够更好的把握、控制年底的进度款支付的准确性。

二、存在不足

1、一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是思想解放程度不够，组织、沟通能力有欠缺，和其他同事之间还有一定距离。二是涉及工作多样复杂，需要时间上的相互学习、沟通。三是工作中不够老道加上脾气燥，容易犯上主观意识形态的错误。要在不断的努力、学习过程中改变工作方法，不断创新完善。在今后工作中认真总结经验，克服不足，努力把工作做的更好。

2.后期办公室招聘部门的工作人员存在各种因素问题，造成人员管理不善不合理的调配工作，以致影响各部门的日常的各种工作。

三、明年工作计划

1、认真学习，努力提高自身素质及工作能力，尽职、尽责、尽快地完成各项工作。

2、做好本集团的工作，对各项决策和出现的问题。及时提出合理化建议和解决办法供集团参考，并努力配合各部门完成公司下达的任务。

3、工程招投标报价程序不能满足公司的管理要求存在严重不足，希望能够有新的措施。

4、做好二期的结算准备工作，同时配合工程部做好三期开工前的前期准备工作。

四、建议：

1、三期工程建议以大包干的形式发包，减少市场价格变波动的风险，同时成本也会得到更好的控制和有利于投资资金的统筹安排。

2、工程大包干的形式同时对现场 “质与量”的管理会得到有效的控制，又能够杜绝现场的工程签证舞弊行为的通病，节约成本。更重要的是减少办公费用和其他开支，减少结算费用和缩短办理结算时间，更多快好省的有效节约建安成本。