集团公司财务管理范文

导语：如何才能写好一篇集团公司财务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、战略管理

战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。

1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。

3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。

三、投资管理

企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。

四、预算管理

集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：

1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。

2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。

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关键词：集团公司；财务管理内控

一、集团公司财务管理内控的作用及意义

1997年1月，中国注册会计师协会实施《独立审计准则第9号一内部控制和审计风险》最早提出内部控制的定义和内容即控制环境、会计系统和控制程序，但它是从财务报告审计的角度看待内部控制，对内部控制内容的界定也停留在美国的“内部控制结构”阶段。内部控制作为一种管理制度被明确写入有关法规之中，并在管理实践中广泛地加以推广应用在中国是近几年的事情。集团公司财务管理内控机制，能确保安全有效利用企业资产，顺利开展企业经营活动，正确的评价企业经济效益，全面提高企业管理水平。

1　保证会计信息实时、准确、可靠

通过集团公司财务管理内控机制对本集团财务部门所进行的会计核算、会计记账及会计报表编制等财务工作进行的审查和监督，保证会计信息的实时性、准确性和可靠性，准确评价财务工作及综合管理工作成效，为集团决策层和管理层进行相关决策及实施重点管理，有效地计划和开展经营活动，及时发现和纠正集团在复杂的财务工作中出现的各种问题提供参考依据。

2　有效防控财务风险

通过集团公司财务管理内控机制对可能发生的财务风险及风险可能导致的后果进行合理预测，对其潜在的危害性、受益或有较大获利以及能够促进集团持续发展的机遇进行合理评估，有利于管理决策者在集团面临与风险共存的机遇时，做出既能抓住机遇，又能合理防控财务风险的正确选择。

3　提高企业的经营管理水平

通过集团公司财务管理内控机制，企业决策层、管理层及员工共同对企业各项制度进行积极有效的评估和改进，促使企业自身经营管理水平和企业员工综合素质及专业水平提高。

二、集团公司财务管理内控机制的构建

集团公司财务管理内控机制的构建，能够保证集团财务数据真实、准确，帮助集团管理层做出正确判断和决策，及时调整出现的计划偏差，保证企业内部始终处于可控状态，保证企业资产安全、完整，控制经营风险。

1　架构完善的集团公司组织结构

烟草行业全员财务内控的观念要加强。树立集团全员财务内控观念，架构财务内控体系实施成员的组织结构，形成结构合理、程序严密及制约有效的，匹配企业规模、环境、技术、特性及战略的企业管理运行机制，以落实不同层次财务内控职责、职权的基础分工，进行科学的机构与集团内部人员的分项执行与监控。

要求集团财务人员必备财务内控机制运行所需的财务专业知识与技能，以确保财务工作顺利进行；集团各级层负责人、企业供销人员及其他员工也需掌握与职务相应的财务知识，以便有效地支持、配合财务部门顺利建设和施行财务内控。

2　建立、规范集团风险管理内控体系

当前，烟草行业正处于重要的调整时期。随着组织结构的变化，企业规模越来越大，资产越来越多，业务流程越来越复杂。建立并规范包括集团决策层和管理者、风险管控职能部门、经营系统、内、外部审计等部门在内的各层级风险管理内控体系。设置专门或指定的财务内控机构，并将内部控制最高决策机构设在董事会，形成董事会控制下，适应集团组织结构、经营特点、管理风格的风险管理各部门职责分工体系。

3　建立健全财务内部控制体系和审计系统

将集团财务管理、全面预算管理、内部审计及其远程控制同归一于财务内部控制体系，形成包括控制环境、控制活动、风险评估、监控及信息传递的全面预算管理与内部会计控制契合的集团财务内控体系。

由内部审计系统担当对整个集团公司内部会计控制活动的监控，对企业内部经营管理成效进行监督与评价，并向管理当局反馈监控及其他相关信息，为纠正内部会计控制偏差、完善内部会计控制提供依据，以便集团公司对关联企业的多角度、全方位监控，保证预算控制体系实效。

4　建立职务分离控制和授权批准的财务控制体系

建立不相容职务分离控制的财务控制体系，将授权批准与执行业务的职务分离；执行业务与监督审核的职务分离；执行业务与会计记录的职务分离；财产保管与会计记录的职务分离；执行业务与财产保管的职务分离，形成相互制衡、相互监督的内控机制。

经过“自下而上、自上而下、再自下而上”的反复调整，最终形成次年全系统的总预算。预算一旦确定，便具有了刚性，原则上各单位不得突破，只有在年中时，基层企业可根据实际情况报经市局预算委员会批准后作适当调整。

5　加强全面预算监控管理

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【关键词】财务管理；统一管理；全面预算；业绩考核

目前，随着我国水务市场的逐步放开，水务行业加快了供、排水一体化的改革，已从单一的供水公司、排水公司，通过重组、联合、并购等资本运作形式组建成大型水务集团公司。但是原有的企业管理，尤其是财务管理已不适应集团公司的进一步发展，具体表现在以下几个方面：

1、各自为政，缺乏一体性。

由于集团公司在财务管理上过度分权，各子公司、分支机构各行其是，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大。体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。

2、不讲配合，缺乏全面性。

在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战。同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理难以进行。

3、内容不足，缺乏动态性。从目前的情况来看，有些集团公司的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。

4、监管不利，缺乏力度。 5、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。

以上这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团公司的整体优势和综合能力的发挥。

要彻底改变原有财务管理模式，实现财务统一管理，即统一会计核算、统一资金管理，推行全面预算管理制度，优化业绩考核体系，加强审计监督，构建适合水务集团公司发展特点的财务管理模式、加强内部财务资源的整合，建立财务信息一体化系统，统一会计核算政策。

实行会计集中核算与财务人员委派制

（一）建立财务信息一体化系统，统一集团公司会计规范、会计要素与核算流程，利用会计软件信息系统，可以使整个集团公司内部信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于监控各个公司的运营情况。

（二）实行财务人员统一管理，集中会计核算。

会计集中核算使财务管理的控制点前移，突出事前预算控制，强化事中核算分析，完善事后考核监督。这种模式确保会计信息真实完整，达到加强资金调控、优化资源配置、确保资金需求、加强会计监督的目的。

如各水厂等二级核算单位统一由集团财务部核算、管理，不再下设财务人员。各子公司实行财务人员委派制，对子公司提供财务管理服务，人事管理统一归集团公司负责。通过财权的集中，避免了集团财务管理上过度分权、各下属公司财务信息不实的情况发生，集团总部对各个子公司和二级核算单位都具有了一定的管控能力。

二、加强集团资金统一管理，建立资金管理系统

资金是集团公司的血液，良好的资金流对于集团公司的生存和发展至关重要。集团资金管理的目标是以最小的成本充分保证集团公司资金的灵活性和效率最大化，并规避财务风险，使集团的利益最大化。

（一）集团资金管理要做到统一和协作

建立相对集中的资金管理模式，加强资金的使用、筹集等资金流转的控制。整个资金管理系统是由一系列资金管理政策构成，集团公司明确资金管理思路和具体执行的标准和方法。在此基础上，集团可以统筹兼顾各下属公司的资金情况，统一协作，调度资金。

如：集团内部各水厂工艺改造、污水处理设施的构建等基础建设都需要较大的投资，但是各子公司的现有资金能力却难以满足基础建设的需要。只有集团公司统一调配，才能避免下属公司中有的资金闲置、有的资金链难以维系的状况发生。

（二）资金预算与监督、控制

资金管理要从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作等都要进行监督和控制，来达到加速资金运转，降低资金风险的目的。如：以周为单位编制资金收支报表、资金预算表，每周预测，滚动更新。

（三）建立良好的外部投融资环境

集团总部与金融机构商谈，以最低的成本为集团各下属公司获得最好的结算服务和融资服务。

三、实行全面预算管理，优化业绩考核体系

全面预算管理为提高集团公司经营管理质量、实现成本控制发挥了重要作用。成为集团公司生产经营中控制、决策、考核等最有效的管理工具。

（一）充分发挥全面预算的控制职能

全面预算管理是集团公司利用预算对公司及子公司的各种财务及非财务资源进行配置、考核的事前控制，以便有效地组织和协调集团的经营管理活动，完成既定经营目标的一种管理办法。企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。

水务行业的最大优势是具有成本弱增性，唯有充分发挥其规模效益才能使总成本最低。通过全面预算管理可以进行合理调配，如：各水厂和其配套管网在设计之初，就存在一个最优化的管网调度与生产运行方式，只有按照设计要求来合理调度各水厂的配水量，才能达到最经济、合理的运行效果，从而降低成本，实现利益最大化。

（二）优化业绩考核体系

全面预算的执行与业绩考核完整的结合起来，通过实际与预算的比较，目标的完成情况的分析，衡量业绩，贯彻激励机制。如：通过系统性、体系化的评价方法来评估各公司的工作表现和业绩水平，进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值。逐步提高业绩评价管理水平，形成以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系。

总之企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的重要作用。全面预算体系把公司一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来。业绩考核为实现集团战略目标起到监督、控制作用。

四、加强审计监督

集团公司应开展多种形式的审计，把外部审计和内部审计、全面审计和专项审计、事前审计与事后审计结合起来，形成一个全方位的审计体系。

五、加大财务管理的其他职能作用

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摘 要 集团公司是一个复杂的经济组织，集团公司应根据国际、国内市场及经营环境的变化，不断进行经营管理创新和财务管理创新，以充分发挥集团公司在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，使集团公司价值最大化。本文分析了当前集团公司财务管理存在的问题，并给出了优化集团公司财务管理的建议。

关键词 财务管理 集团公司 问题 建议

随着我国市场经济和全球经济进程的迅猛推进，国内外经济运行环境越来越复杂多变，企业内外部环境变化的不确定因素急剧增加，加大了企业财务的风险，特别是集团型公司，由于其产权级次多，管理链条长，对公司的控制力“鞭长莫及”。所以集团公司不仅应表现为公司的集合体，更重要的是要使集团公司通过财务管理手段形成能够统一指挥协调的有机整体。

一、集团公司财务管理存在的问题

集团公司有效地促进了社会主义市场经济的发展，组建集团公司，实现规模效益，已成为现代企业的重要特征之一。然而，当前我国集团公司财务管理依旧存在很多漏洞和问题亟需解决。

一是财务信息反馈不及时。集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式，这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异，容易出现部分成员公司报送不及时的情况；另一方面，由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间，这些时间并不统一，报送时间参差不齐，任一公司的任何环节出问题，集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况，从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。

二是预算管理体系不完善。预算管理是对企业投资、经营、财务等活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，包括预算的编制、执行、分析与考核等过程。由于集团公司的层级建设比较复杂，部门繁多，部门之间协调不顺畅现象较为突出，预算管理的理念难以在集团内部得到贯彻。加之我国一些集团公司目前尚未建立完善的预算管理体系，信息传递效率低下，没有单独设置预算管理部门，预算管理活动也难以得到有效的开展，不利于预算管理作用的充分发挥。

三是缺乏有效的财务监控措施。我国大部分集团公司的财务监控侧重于事后监控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏预算，事中控制则流于形式，只是将年度利润规划作为监控依据，并没有把计划具体化。部分集团公司还存在这种现象：一些下属机构的会计人员为了自身利益，在进行会计处理时没有将会计法规及制度作为依据，只按本公司领导的意图办事，从而导致了集团财务管理混乱，会计信息失真。

二、优化集团公司财务管理的建议

针对以上集团财务管理存在的问题，笔者给出了以下优化集团财务管理的建议。

第一，推行全面预算管理。在集团公司内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。推行全面预算管理，要重点体现全员、全额、全程三方面的内容。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指预算目标的层层分解，做到人人肩上有责任；另一层含义是要确保企业集团资源在企业各部门之间进行协调和科学配置。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。为了搞好预算管理，保证预算工作的顺利进行，必须建立健全预算组织机构，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。

第二，充分发挥信息系统平台的应用。集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样，而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持，各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统（ERP）的实施不仅可以及时获取信息，而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程，提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式，其选择应当遵循效益―成本原则。在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”，但在财务报告部分必须统筹设计，使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想，实施可控制的标准化和规范化的会计流程，规范会计核算，忠实记录企业各项业务活动，真实反应企业财务状况和经营成果，保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一，为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司，应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统，将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式，为了节约网络资源，对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等，同时避免网络资源的浪费，对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

第三，选择适当财务战略、保障发展资金供应。当今企业财务的功能不再局限于对资金运动的描绘和反馈，更重要的是对未来资金运动做出决策、规划和控制。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，当前集团公司规模处于快速扩张阶段，财务战略的主要目的是在权衡收益和风险的基础上，选择最优的投资方向及时机，积极开辟多渠道融资，千方百计保障资金供应，同时保持合理的资本结构，努力降低资金成本，在控制企业总体风险的基础上获得可持续性竞争优势，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

第四，完善企业集团的内部审计制度，加大监控力度。由于集团公司规模的扩大与层级关系的复杂性，外部审计己无法对子公司的全部会计事项进行详细审计，为保证财务管理和会计核算工作的有效运行，还应强化内部审计制度，及时发现集团内部控制制度的薄弱环节，报告给集团管理当局，并提出相应的改进建议或处理措施，促使集团整体效益的提高。集团公司可以建立由董事会直接领导的审计委员会来全面负责内部审计工作，有条件的集团公司，也可以推行审计人员委派制，以增强其独立性。另外，积极拓展内部审计业务领域，提高内部审计层次。我国集团公司的内部审计是从实施财务审计开始的，现在集团公司的内部审计仍处在这一层次。主要原因是内部审计人员大多是会计人员，对检查财务收支的合理合法性和会计信息的真实性最为熟悉。为适应企业组建大型集团公司的需要，随着其经营范围、规模不断扩大，内部审计要不断拓展业务领域，朝着加强集团公司的风险管理、内部制度评审、管理审计和经济效益审计发展，在改善经营管理，健全约束机制，提高经济效益等方面取得更多成效，树立集团内部审计的新形象。

参考文献：

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关键词：财务管理；信息化；实施模式；动态查询

中图分类号：F275

文献标志码：A

文章编号：1673-291X（2012）14-0127-02

一、财务管理信息化实施模式的概念

集团公司财务管理信息化是指为满足集团公司的多角化经营，而实现资源的合理调配、资金的健康管理、信息流的自由通畅，充分利用现代信息技术，建立以集团本部为中心，向其子、分公司的辐射型综合管理，达到统筹兼顾、合理经营、理念规范、制度统一的效果，进而提升管理水平和经济效益。

集团公司财务管理信息化实施模式是集团公司为实现财务管理信息化，按照信息化建设方面的需求，所采取的具体的财务管理方案、数据传输形式、业务流程、监管体系等。即公司为满足经营管理的高效完善，而采取的信息化业务管控方式，这是企业财务管理信息化的架构平台和形式核心。

二、传统实施模式存在的问题及成因分析

（一）及时性欠缺

各分、子公司通常独立核算处理日常事务。在传统实施模式下，一般存在集团数据不能实时获取，未达项目难以准确核实、报表送达滞后等问题。而现代企业经营。对市场的反应与资金的回收速度要求较高，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的，因其使集团不能对下属公司的财务状况、经营成果及现金流量做出准确及时的判断，不利集团的实时监控和管理，影响决策的有效性和实施效果。

同时，由于数据的传输滞后及核算口径的随意性，集团公司通常没有做到真正意义上的统一会计政策，而仅仅只是形式上的会计科目的统一，缺乏统一性，及时性也不能高质量的得以保证。

（二）财产管理控制不足

资产管控力度匮乏。集团公司具有层次多样、结构复杂、资产分散等特点，传统的财务实施模式很难对分、子公司的所有固定资产、无形资产、存货等的购入研况、使用状况、损耗状况、修理改造状况和闲置状况进行全面了解和监管，可能存在资产积压、停滞、挂账和重复投资等现象。

费用监管不力。集团公司一般通过预算来对分、子公司的费用进行调拨和核算，但是由于市场的不确定性、金融环境的瞬变性及公司经营决策的自发性，会产生很多突发状况和计算不周全等问题。同时，由于传统的实施模式不能提供超预算的实时提醒和费用的自动规划，难以对市场的突发状况做出灵敏的反应，不利于企业费用的合理安排和配比。

资金管理不完善。传统模式下，公司对资金的管理一般只能做到简单的资金汇总、调动、日报分析等，很难做到集中分配与监管，在资金计划上缺乏严格的资金收支项目和明细预算，对资金收支的真正来龙去脉难以掌握和了解。这样使得资金的使用和归集都具有很大的漏洞，无法准确分析资金的流动情况。

（三）经营决策监管审批不力

公司的监管不够彻底，审批力度不足。在传统模式下，即使集团公司具有很强的内部控制体系，也会由于信息的不对称，出现逆向选择的现象。由于财务有关的数据不能准确及时地传达，可能会造成监管范围的缩减和项目审批的片面化，为意图不轨的人和事得到产生和发展的机会。与此同时，集团分析的薄弱也会对监管和审批产生干扰，进而导致管理层和治理层做出错误决策。

总之，虽然一些财务软件已实现了一些自动记账、算账、报账以及一些简单评估的功能，但是应付集团公司的发展和运营是远远不够的。集团公司的总、分、子公司之间的关系是分中有联，联中有分，这就需要建立起一种财务管理信息化实施模式，使其具有足够的协调性和可操作性，使集团公司之间更好地维系这种微妙的关系。

三、解决对策

（一）建立完善的网络信息管理体制

财务管理信息化实施模式的建立首先需要有良好的网络信息环境、合理的财务制度、优化的人员结构，以便实现业务的标准化，流程、组织、信息的整合迅速化，资源、服务、知识的共享化，业务与战略的协同化，提高公司的应变能力，加强企业绩效管理。

网络信息环境不应仅仅着眼于本企业的内部，而应在加强内部建设的同时，综合考虑市场的环境变化、国家政策的出台与倾向、税收的调整等这些宏观环境因素与行业特点和动向等中观环境因素，以及集团企业的组织结构与框架、人力资源的整合、物力资源的主要流向与分配等微观的环境因素。

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关键词：集团公司 财务管理 问题 对策

企业财务是指企业再生产过程中的资金运动，企业财务管理即为资金运动过程价值管理。美国著名经济学家路易斯·加潘斯基在谈及财务管理时说过：“良好的财务管理对于一个工商企业、一个国家、乃至整个世界经济状况都是至关重要的。财务管理是一件较为复杂多变的事情，给人以挑战，也令人迷惑”。随着集团公司越来越多，如何更好地进行财务管理，使集团公司长盛不衰是企业管理者亟待解决的问题。

一、集团公司财务管理的特点及模式选择

（一）集团公司含义

集团公司是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并在许多其他企业中占有股份。

（二）集团公司财务管理的特点

1、产权关系复杂

集团公司有多种持股方式，如垂直持股方式、交叉持股及交叉持股与垂直持股混合的方式，导致集团内部的产权关系十分复杂。

2、财务决策层次多

集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，上级财务管理部门对下级财务管理部门有监督、控制的权利，在此权利结构下，集团财务自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。

3、关联交易经常化

通常情况下母公司与子公司（甚或孙公司之间）、子公司与子公司之间都会发生关联交易。这些关联交易出于避税或利益输送的考虑一般都不会以市价作为交易定价，而是采取协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于集团公司间利润转移的需要。

4、财务管理模式多样化

依据不同的分类标准，集团财务管理模式有很多种。从企业承担资金管理业务的组织机构划分，有财务公司、内部银行、结算中心等模式；从资金管理的账户管理职能划分，有现金集合库、收支两条线、统收统支、拨付备用金、独立账户等模式；从资金管理的业务划分，有集中监控和三算合一等模式；从母子公司授权划分，有集权式、分权式、混合式等模式。

二、集团财务管理存在的问题

（一）观念陈旧，意识不清

长期以来，财务部门在公司各职能部门中的地位不高，这主要是由于大多数公司的经营管理者都是市场或运营背景，在他们的观念中，“财务”与“会计”不分，对财务的功能认识不清，更不能理解财务管理工作对于企业的重要性，基于这种状况，很多优秀的财务管理人员纷纷转岗从事市场或运营工作。

（二）财务战略目标不明确

部分集团财务战略目标不明确，导致企业投资决策失误，难以防范财务风险。同时还会造成集团公司下属子（孙）公司或其他参股公司从各自单位的利益出发，忽视集团公司的整体战略，造成集团公司力量分散，降低了财务资源的利用效率和抗风险的整体能力。

（三）财务管理模式的选择不能契合财务战略的要求

财务战略是企业发展战略的子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划，财务战略要服从和服务于公司整体战略。目前许多集团公司不顾企业的实际情况盲目地选择财务管理模式，只追求形式的“新、奇、特”而不考虑所选择的财务管理模式是否符合集团公司发展战略的要求，从而导致财务管理效率低下，偏离财务管理目标，甚至对集团公司的战略发展起到负面作用。

（四）资金管理松散或无效率

集团公司多级法人的存在，使各子公司或控股公司多头开户成为必然。由于集团公司的资金管理没有全面合理的预测与控制，缺乏统一的财务资金调控制度，造成部分子公司或控股公司出于自身利益考虑，不断开立其他账户，使集团公司的资金分散在各个账户内，资金大量闲置，致资金使用效率低下。其结果一方面影响了各子公司或控股公司营运资金管理，增大了各子公司投资决策的随意性，片面追求自身利益、不顾集团整体的发展能力和战略目标而盲目投资，出现投资失误；另一方面集团公司的合并报表中，资产方显示出大量的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而使集团公司的财务费用居高不下，企业的盈利能力下降，失去应有的竞争力。

三、财务管理问题的解决对策

（一）以财务战略为导向，构建科学的财务管理体系

为了实现集团的财务战略，必须首先考虑构建科学的财务管理体系。

1、组织体系

由于集团公司内部存在多元化的财务主体，如果每个财务主体都从各自子公司利益角度组织财务资源，进行财务决策，就必然大大弱化集团财务资源的配置和利用。因此，为发挥集团优势，可以根据集团业务特点或区域特点成立集团的大财务，集团公司财务部直接参与各子公司的财务决策，这样既可使集团财务集中统一，又能够发挥各子公司的积极性。

2、制度体系

组织体系建立以后，需要建立一套与之相适应的管理制度，包括筹资、投资、营运资金、收入、耗费、分配等各环节的制度体系，确保财务管理有章可循。

3、业务体系

除了组织体系、制度体系之外，科学的财务管理体系还应当包括财务业务体系，以便使财务管理高效化。具体可分为预算管理系统、资金管理系统、成本管理系统、会计核算系统、财务分析系统等等。

（二）以“人本管理”为抓手，建立高素质的财务管理人才队伍

财务管理人员应具有全局性、战略性的眼光。目前全国虽然有1200多万会计从业人员，但具有国际视野的财务管理人才少之又少，因此，以“人本管理”为抓手建立高素质的财务管理队伍显得尤为急迫。应积极造就人才成长的文化氛围，建立留住人才和人尽其才的机制。在选拔上要不拘一格、任人唯贤；在使用上要用其所长；在培养上以存量培养和能力培养为重点；在激励机制上，通过薪酬激励、精神激励、提高福利等多种形式，加大对人才的激励力度。同时应建立财务专家管理制度，培养专业带头人。

（三）以现金流管理为核心，实现企业价值管理

“利润至上，现金为王”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济发展看，集团公司财务与资金管理趋向高度集中是历史的必然。因此，集团应以现金流管理为核心，实现价值最大化。具体操作上，尽可能减少集团内资金账户开户数，同时在集团公司层面建立“资金池”，将集团下属企业的资金引入到这个池子里，以提高整个集团的资金利用率和流动性，减少资金账户管理成本，提升集团资金筹划、调度配置及投资决策能力，增加金融机构的授信额度，提升总部集中统一的对外融资能力，在提高资金运用效率的同时防范资金安全。

（四）以预算管理为基础，合理配置财务资源

在集团内部实行预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确母子公司各自的责、权、利，实现集团的整体战略目标。集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，使预算真正起到的刚性约束作用。

（五）以信息化管理为手段，加强财务管理创新

集团财务管理应通过信息化促成集团财务管理的集成化、智能化、网络化，并通过信息系统构建集团财务管理组织架构和业务流程，使集团财务决策透明化、近程化、精准化、高效化。利用现代网络技术和信息集成方法形成ERP系统，通过远程处理、在线管理，将业务管理融进财务管理中，实现集团物流、资金流和信息流的高度统一。集团财务部应根据动态会计信息及时做出财务安排，并通过网络传达，实现财务实时管理，以适应生产柔性化、组织架构扁平化和产品个性化的要求。同时借助“智能化管理技术”（AM）平台使财务数据、非财务数据，历史数据、现实数据、预测数据在极短的时间内形成财务分析报告，满足企业决策层掌握和了解企业经营状况、历史业绩、未来市场方向及企业资源分布，从而提升集团决策效率和市场反应速度。

（六）以内部控制管理为保障，确保财务管理的安全性

内部控制是企业发展的重要保障，为提升集团风险防范能力，确保集团资金、资产安全完整，建立健全内部控制制度尤为必要。因此，集团财务管理要有强烈的风险管理意识，通过内部控制制度的建立，从程序和方法上加强风险识别、风险分析及风险应对，以提升集团公司可持续发展能力、创造更长久的价值。

四、结束语

集团财务管理关系到集团公司和各利益主体的利益以及财务资源和其他各项经济资源配置，对企业发展起到重要作用。由于我国市场经济尚不发达，体制、机制仍不完善，因此集团财务管理依然任重而道远。本文分析了集团公司财务管理存在的问题，探讨了解决办法。集团公司应根据自身业务特点及不同发展阶段选择适合的财务战略，并运用现代信息技术整合集团资源，以实现集团公司财务目标。

参考文献：

[1]张文贤.中国会计案例选 [Z]. 上海：复旦大学出版社， 1998（8）

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【关键词】集团公司；财务管理；内部控制

随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，与此同时，在这些集团公司中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的。

一、集团公司的定义

集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的，是由若干个企业组成的多功能经营联合体，是企业联合的高级形态。

二、集团公司财物管理的特点

显然，作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既定的经营战略。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点：

（一）财务管理目标的双重性

集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。

（二）关系复杂化

企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。

（三）职能两分化

在一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司（母公司）作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。

（四）财务管理内容决策化

从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。

（五）管理活动层次化、体系化

集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下， 自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。

（六）领域多元化

企业集团可凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。

三、我国集团公司管理的现状

在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。

   （一）我国目前集团公司的管理缺陷

1.我国集团公司阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。

2.财务控制中集权过度与分权过度并存，集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。

3.经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向，导致集团公司的财务管理混乱。

（二）造成目前这些状况的原因

1. 观念落后，缺乏科学性。市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》颁布实施后，集团公司面临着一个全新（下转第7页）（上接第17页）的财务管理环境。目前，我国还有很多集团公司的财务管理，局限于“并账并表”和“统一结算”的“一套账”工作。

2. 各自为政，资金管理松散，缺乏一体性。在国内，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往就因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。

3. 不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微；同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。

4. 内容不足，预算管理困难，缺乏动态性。从目前的情况来看，集团公司在财务管理上缺乏全面的预算管理。部分集团虽然能结合实际情况，提出全年度的生产经营计划，提供给子公司作为指导性大纲，但子公司在执行过程中会片面地追求局部利润，满足各自需求，放弃执行集团公司的经营计划，导致预算执行困难。

5. 监管不利，缺乏力度和时效性。从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“会计”的含义，但在会计的基本职能——核算和监督中，监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性，资金管理有章无序，存在体外循环现象；事中缺乏实时监控，事后审计监督走过场。

6. 集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，集团管理者通过某些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，经营风险难以有效控制。

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关键词：零售连锁；集团公司；财务管理

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）19-0080-02

一、零售连锁集团公司财务管理的特点

1.产权关系复杂化。集团公司通常以母公司为主体，通过投资控股形式，形成以产权关系为纽带的集团公司。其产权关系错综复杂，既有母子关系垂直持股方式，也有子子关系环状的相互持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式。

2.管理对象多元化。集团型公司与一般中小型商业企业不同，不只是一个单一零售卖场，集团公司的经营涉及百货、家电、超市等多种业态，集团公司内部含有诸多职能部门和分子公司，组织机构日趋复杂，集团财务管理对象主要是各子公司或成员企业，而各分子公司遍布各地，具有独立的经营管理机构并独立核算，形成多元化管理格局。

3.管理决策综合化。在企业集团中，母公司作为核心企业，作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅限于其自身的商品经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础，从事资本经营和管理，同时充分考虑不同业态、地区、管理层次企业不同情况，合理处理集权与分权的关系，调动各成员企业的积极性，保证企业总体战略的顺利实施。

4.关联交易业务普遍化。由于集团公司采用集中采购、统一配送的商品采购模式，内部母子公司之间、子子公司之间存在较多关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，交易价格的高低在一定程度上取决于集团公司的需要，使得利润得以在各公司之间转移，也就是说，关联交易已成为集团公司实现其发展战略与经营战略的手段。

二、现行零售连锁集团公司财务管理的模式

零售连锁集团公司财务管理的模式主要有以下三种类型：

1.集权式。集权式财务管理模式是指财务决策权集中于总部，集团内各项决策均由母公司制定，财务资源由母公司统一调配，子公司主要执行其指令。

2.分权式。分权式财务管理模式是指管理权限分散于各子公司，母公司不干预子公司的经营活动，子公司在人、财、物及采购、销售等方面拥有决定权，只保留对子公司的重大事项的决策权。

3.混合式。混合式是集权与分权相结合的财务管理模式，这种模式强调分权基础上的集权，将重大决策权集中于母公司，而将日常经营权下放到子公司。母公司制定统一的内部管理制度，明确财务权限，子公司可在制度的框架内，自主制定相应的经营决策，开展营销活动。母公司在对子公司日常事务强调的是结果控制，而不是过程控制，既强化了母公司的财务调控职能，又调动子公司的积极性，克服了过分集权与分权带来的弊端。

三、目前零售连锁集团公司财务管理中存在的问题

1.不能正确处理好集权与分权的关系。一部分母公司管理决策层对于公司的生产、经营及管理的每一过程几乎一手包办，极大影响了子公司开展业务的主动性和灵活性。与之相反，另一部分企业集团在实施财务控制时，权力高度下放，给子公司自由权，采取松散的财务控制，集团发展战略难以在子公司得到有效贯彻执行。

2.全面预算管理难以发挥应有的作用。尽管预算管理受到越来越多的公司重视，而多数集团企业公司的整体预算采取的仍然是十分简化的方式，有的虽然制定了年度、月度财务预算，但可操作性不强，随意性大，使预算管理在实际工作中流于形式。

3.缺乏行之有效的考核体系。目前大多数企业集团均是在制订计划的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏客观的考核标准，再加上受企业会计信息失真和各种外部经营环境变化的影响，导致对财务控制的考核带有一定的片面性，并不能客观反映财务控制效果的真实情况。

4.绩效考评不能落到实处。有激励没有约束，难免出现“内部人控制”的风险；有约束而没有激励，既降低效率又影响人积极性。中国企业集团暴露的许多问题，在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。

四、加强零售连锁集团公司财务管理的具体措施

1.统一集团内部会计核算制度与财务管理制度。集团公司必须在保证执行国家颁布的《企业会计准则》和《企业财务通则》前提下，制定与本集团实际情况相适应的内部会计核算制度与财务管理制度。由于零售企业的核算特点是单据处理工作量大、业务烦琐、核算科目及项目非常明细等，因此需要总部对公司所有可能发生的收入、成本、费用项目，均需做出统一具体的规定，保证整个集团公司内各核算单位的核算口径一致，为集团财务管理规范化、标准化提供制度保证。

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［关键词］ 建筑企业集团；财务管理；信息化；建设

一直以来，建筑行业都是采取粗放经营，信息化技术相对落后。加之它本身具有分散性，横跨多个市场，远离集团总部异地进行生产活动，这些都决定它将比其他行业更需要信息系统的支持。随着建筑市场的放开与竞争的加剧，如何在财务方面进一步降低企业的运作成本，如何同国际规范化、标准化的财务管理模式接轨，如何提高财务业务水平及响应速度，根本的问题就是在新环境下进行财务管理信息化建设，提高企业的核心竞争力。因此，建筑企业集团公司建立一个高度集中的财务管理信息系统是十分必要的。

1 建筑企业集团公司财务管理信息化现状及存在的问题

随着市场经济的发展，大型施工企业集团在我国日益呈现出规模，企业发展越快规模越大，在当前企业财务管理模式的问题也日益表现突出。突出表现在以下几个方面。

1.1 财务信息失真，资金管理失控，使用效率低下

当前施工企业集团财务沿用总部—子（分）公司—（二级分公司）—项目部三级或四级核算方式。由于现行的财务管理未实现集成和统一，集团公司制定的财会管理制度难以切实得到贯彻。子（分）公司可能会通过编制虚假会计信息隐瞒当期利润，拖欠管理费的上缴。更严重的是，对子（分）公司（项目部）财务收支疏于管理会造成集团巨大的经营风险。当前很多集团总部面临信息不畅、信息失真、信息滞后、监控困难等问题。

大多数建筑企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，资金分散在各子分公司，各子分公司资金分散在各个项目上。缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传输渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来。无法实时掌握了解整体资金情况；无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。

1.2 财务管理信息化基础薄弱

目前大多数的建筑企业集团公司已成功运用了会计电算化或处于以会计核算为导向的会计电算化阶段，但这种使用只是解决会计核算问题，缺乏从集团企业总体角度对财务工作进行网络化设计，财务管理的主要职能依然是事后核算管理，会计电算化网络也基本上局限于财务部门内部，预算管理、资金管理、会计报表信息管理缺乏有机联系，没有真正实行财务业务一体化，更没有实现财务信息资源的共享，迫切要求财务管理模式的改革。

1.3 缺乏健全的预算控制体系

目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行实际效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照，预算的控制作用无法真正实现。既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。

2 建筑企业集团公司财务管理信息化建设的整体思路

2.1 指导思想

企业财务全面信息化的指导思想是一个集团信息化的基础和出发点。它决定一个集团将建立什么样的信息系统，怎样组织、实施、控制与管理。充分认识财务管理信息化在集团企业管理系统中所处的核心地位，树立以财务管理信息化为核心的管理思想和理念。

2.2 信息化的目标

信息化目标是集团组织的信息化要达到的目的，其一，总体目标是为了构建一个集中管理或控制下的分权管理的集成化管理平台，实现财务信息共享。其二，具体目标是在总体目标的指导下，针对某一阶段、某一企业、某一个系统、某一项目甚至某一环节处理所要达到的目标。在这一目标的指导下，推动财务管理信息化工作的进程。改变过去信息孤岛，子企业各自为战，财务各自为战，管理数据支离破碎的局面，实现集团财务资源的全面整合。

2.3 信息化模式

信息化模式是对信息化的规划、组织、实施、控制和管理的方式和途径的规定，集团信息化模式主要取决于集团管理模式，是集团管理模式信息化中的具体化，目前常见的财务管理模式有3种即相对集权型、相对分权型、相对平衡型。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。

2.4 信息化环境

信息化环境是对建筑企业集团公司所处的对其信息化的影响的各种要素的总称，集团财务控制目标、模式及企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力及企业规模和结构，整个集团及下属企业内部控制的建设信息技术水平、社会信息化程度等等都是信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。

2.5 关键技术

建筑集团公司要实现财务管理信息化需要技术的支持，计算机集成制造系统（CIMS）技术，计算机网络和通讯技术、电子商务（EC），电子数据交换（EDI），数据仓库与数据挖掘，中间件技术都是构建信息化平台必不可少的技术基础。

3 建筑企业集团公司财务管理信息化建设的解决方案

3.1 总体规划，科学决策，有序实施

财务管理信息化规划是集团企业财务信息化的指导纲领，是对集团企业利用信息系统提升集团竞争力的战略思考 。对集团企业当前形势进行分析的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模、成本做最合适的信息化建设，进一步设计财务管理信息化的总体架构，拟定集团企业财务管理信息系统实施标准，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。

3.2 建立集团企业财务管理信息平台

按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。用友NC集团财务管理方案可供参考。其总体架构如图1。

3.2.1 建立集团企业资金管理体系

集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。采取结算中心的管理模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分（子）公司现金收付和结算业务的专门机构。根据建筑业分散的特点可以考虑依托网络技术实现“虚拟结算中心”。这种现金控制方式具有以下特点：

（1）分（子）公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号），进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。

（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转率，节约资金成本，集团公司划定区域对各分（子）公司的现金实施统一结算。如某集团公司在长沙地区项目实行统一结算，资金集中管理。这种管理职权赋予子公司来管理。在其他地区也实行集中，管理职权在结算中心。通过结算网络实时将资金动态反馈到结算中心数据库。结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到总部，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司又不失经营权和决策权。

（3）应用流程。这样可以充分利用商业银行的网上交易系统，虽然集团资金分散在各分子公司及项目部账户上，通过商业银行的网上银行系统，可以在最短时间内筹集到必须资金，缓解突发事件对集团公司压力。发生应收、应付款项后，按正常结算程序确认应收应付，形成应收、应付单，通过网络直接传递到集团财务结算中心。

3.2.2 建立集团企业财务核算体系

集团企业内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，其母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。

3.2.3 建立集团企业全面预算管理体系

集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到下及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性、可以加强预算的执行控制与管理、可以方便预算的执行情况反馈与分析。

3.2.4 建立集团企业财务分析体系

该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。

3.3 财务、业务一体化，实现信息集成

财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，用统一的信息管理软件，统一的信息编码标准，提高信息的利用率和整合程度，从而建设有效的信息系统。逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。通过建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享，管理统一，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业财务管理工作规范化、高效化。以财务管理为核心，以成本控制为重点，建立产、购、销、存一体化的内部信息系统，做到“信息集成、过程集成、功能集成”和数据共享，真正为决策服务。

4 结 语

建筑企业集团财务管理信息化建设是一项非常艰巨的系统工程， 建设时还应注意提高集团公司总部的控制能力，积极营造良好的内控环境，加强内部审计的作用，建立良好的企业文化氛围，建立一套行之有效的激励约束机制构建财务管理信息化的安全保障体系。

主要参考文献

［1］徐春阳.施工企业财务信息化的探索与实践［J］.施工企业管理，2004（5）.

［2］张明明.企业的信息化建设对内部控制的影响［C］//企业内部控制高层研讨会论文集. 北京：中国财政经出版社，2003．

［3］高秀兰，张香霞.企业集团财务信息系统建设与会计流程再造［J］.沿海企业与科技，2008（2）.

［4］刘玉廷.论我国会计信息化发展战略［J］.会计研究，2009（6）.

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伴随着房地产业这几年的快速发展，各种房地产开发公司如雨后春笋般发展起来。经过国家政策的调控、市场的洗礼，具有一定的开发实力，符合市场需求，管理科学的公司逐渐生存下来。由于企业自身扩张和盈利追逐的内在动力，比较大的房地产开发企业并不满足一定区域的开发，开始在全国范围内拿地开发项目。随着开发交付楼盘越来越多，如何对这些项目进行物业管理，如何在房地产开发链中发挥物业公司的作用，使物业公司品牌树立为开发项目服务，是这些开发商面临的问题。对这种涉及开发区域比较广、楼盘数量比较多的情况下，房开企业一般会设立物业集团公司，然后在各个开发区域设立子公司或分公司进行物业管理。

物业公司在集团模式下如何进行风险控制，如何进行分、子公司的管理是物业公司财务管理中需要解决的问题。笔者结合自己的工作实际，从以下几个方面谈谈对这方面的认识。

一、建立符合物业公司业务特点的核算模式

有别于房地产开发企业资金密集型的行业特点，物业公司属于人力密集型行业。根据《物业管理条例》及《物业服务收费管理办法》的相关要求，物业公司要定期向业主公布收支情况。物业公司在设置账套、组织核算的时候要考虑到这些特点。组织架构上，物业公司一般设立子公司或分公司，下面的项目上设立管理处进行管理。无论采用那种方式，一般都要核算管理处的收支，子公司或分公司本级的收支情况。实务中会出现以下两种会计核算方式：

（一）不分项目会计核算方式

采用此方式下公司本级和管理处的收支都在一个账套上核算，公司本级和管理处的收入、支出不分别列示。物业公司所有的收入都在营业收入中反映，公司所有的成本在营业成本中反映，公司管理部门发生的费用都在管理费用中反映，公司整个经营成果在利润中体现。资产负债表中的应收账款反映公司整个物业费的挂帐情况。此方式的优点是简单方便，缺点是不能对管理处进行考核，各种管理数据需要在账套中十分繁琐的提取，增加财务人员的工作量，有时也不能满足管理的要求。

（二）分项目会计核算方式

此方式就是公司本级和管理处的收支分别核算，公司本级和管理处之间资金往来通过设置“内部往来”科目核算。期末通过汇总本级和管理处的报表形成公司对外或报送上级公司的报表。该种方式下，在本级和各管理处的账套中可十分方便的看出各个责任中心的资产状况、经营成果和现金流量情况，汇总后也可得出整个公司的财务状况；可以十分方便的对公司本级、管理处进行考核，也可根据业主的要求公示项目或物业公司的收支情况。该方式的缺点就是核算的时候要针对不同项目的业务在各自的账套中进行，期末的时候要做汇总报表。从以上分析可以看出，分项目会计核算比较符合物业公司管理实际，能真实反映物业公司经营状况。

二、发挥预算在物业公司经营活动中的控制作用

预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划，反映企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。预算目标必须与年度经营目标一致，预算是企业绩效评估的一个重要依据。预算具有规划、沟通与协调、监控、绩效评估等作用。预算管理由编制、执行与控制环节、考核等三个方面组成。在物业公司经营活动预算中发挥着重要的作用，预算可对物业经营活动进行控制。预算的编制要全员参与，物业公司编制预算需要分、子公司各部门及下面的管理处共同参与编制。物业公司可在集团公司及各分、子公司层面设立预算管理委员会，分、子公司的预算委员会可由各管理部门及管理处组成，各财务部门在预算编制中发挥着沟通、协调、平衡的作用。预算编制可根据以往年度的经营情况及下一年度的经营目标为基础，具体编制上可根据客服、工程、秩序、保洁等各业务板块及管理部门的数据自下而上汇总编制。集团公司根据各单位上报的预算汇总平衡，确定各分、子公司下一年度的预算。预算一经确定后，集团公司可与各分、子公司签订责任书下达预算。预算下达后不能随意调整，由于经营情况发生变化确需调整预算，必须上报集团公司财务部审查，经集团公司审批后方可调整。分、子公司根据和集团公司签订的责任书，层层分解预算指标，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位绩效考评的依据。预算执行过程中，分、子公司需要定期（月、季）向集团公司汇报预算的执行情况，并对预算执行过程中发生的差异进行分析。年末集团公司可依据预算的执行情况对分、子公司进行考核。

三、加强资金管理，保障物业公司资金安全

资金是企业运转的“血液”，企业经营活动离不开资金的管理，资金管理是企业财务管理的核心内容。资金管理在物业公司经营活动中有着十分重要的地位和作用。如何增加资金来源，保障资金安全是物业公司在资金管理中要解决的主要问题。物业公司维持运转的主要资金来源于收缴的物业费，物业费是物业公司生存和发展的根本。物业费的核算及催缴是物业公司资金管理中比较核心的工作。

物业费的核算包括台帐建立、记录、帐务处理等。建立台帐是物业费收缴的基础，台帐在物业费收缴中发挥重要的作用。物业费台帐应包括业主名称、单元明细、收费面积、收费单价、应收金额，以及业主补交、预交、欠缴的明细等信息。物业公司应在收房时向开发商取得业主的明细资料，建立台帐，台帐建立后应根据业主信息变化及时更新。物业公司收到业主缴纳的物业费时应登记台帐，同时在财务账中进行帐务处理。物业公司应建立资金管理制度，明确物业费收缴过程中收款、记账、复核各个环节的责任，保障资金安全。

如何提高物业费收缴率是物业公司资金管理中另一个重要环节。根据签订物业服务合同所确定的服务标准，物业公司的支出基本上比较固定，物业费收入的多少基本上可决定物业公司的利润情况。实际工作中衡量物业费收入的一个指标是收缴率，收缴率的高低决定着物业公司的盈亏。根据年度预算确定的盈利目标，收缴率应该保持一定的水平，完成收缴率指标，是物业公司在提供物业服务基础上的一个重要任务。由于楼盘的质量问题、物业公司服务以及业主对物业服务的不理解等各方面的原因，业主缴纳物业费的进度参差不齐，欠缴情况经常发生。物业公司应根据财务部门提供的应收物业费账龄分析表，制定催收策略，确定催收力量，采取有效的方法进行催收。为了顺利收缴物业费，物业公司也要根据物业服务合同确定的标准提供优质的物业服务，同时也要为业主缴纳物业费提供方便。物业公司可采取短信提示、多种结算方式、延长服务时间、上门等多种方式进行催收。

四、对分、子公司定期或不定期进行财务检查