城乡管理条例范文

导语：如何才能写好一篇城乡管理条例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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因此，在人们日益重视环境问题的今天，可持续发展越来越成为人们关注的热点，然而可持续发展关注的热点主要集中于土地、自然资源等不可再生资源的可持续利用上，集中于经济发展的可持续研究上，忽视了对人们行为的主要对象？

项目进行可持续性研究，造成了许多项目仅仅是某些领导政绩的标志，由此造成了资源的巨大浪费和环境的严重破坏。如何从可持续发展的角度来推广和发展项目管理的组织方法和实施方法，是当今项目管理领域的一个很有意义的话题。

1、可持续发展的工程项目管理的特点及含义

⑴管理对象的泛化传统意义中的工程项目管理的管理对象是工程项目本身，是通过可行性研究报告、项目计划书、设计图纸、设计规范、实物模型等定义和说明的。而可持续发展的项目管理的对象不但包括项目本身，还包括项目所处的微观环境和中观环境，就是说作为可持续发展的管理者在进行管理的时候，要将与工程项目所有的外部关联元素全部纳入考虑和管理范围。

⑵管理目标的泛化作为一般意义上的项目管理目标，是要实现项目的质量目标、经济目标、进度目标。可持续发展的项目管理的目标则远远超出了这三个目标，它还要实现整个微观区域和中观区域的环境质量目标、经济效益的长期最大化，实现人与自然、人与社会的和谐统一。

⑶管理组织的泛化可持续发展的项目管理需要参与方的全体紧密合作，任意一个环节的失误都会造成整个管理的失败。

⑷管理方法的多样性随着电子技术的发展以及Internet的使用，现代的管理更加倾向于开放性、及时性、准确性，可持续发展的项目管理作为一种工程管理方式同样如此，尤其是ERP、CRM等系统的应用。因此，可持续发展的项目管理实际上是将工程项目放在一个微观或中观的区域内，应用现代的生产技术，实现项目的成本、质量、进度和社会、经济的系统目标，从而解决项目的环境与发展问题，实现项目和社会的可持续发展。

2、影响可持续发展的项目管理的因素

项目生命周期的各个阶段犹如串联起来的一组电路，任何一个环节出现问题就会破坏项目管理的可持续发展。

影响可持续发展项目管理的关键因素有许多，涉及项目的各个方面。对项目可持续性的影响因素包括：项目的经济效益、项目的资源利用情况、项目的可改造性、项目的环境状况、项目的科技进步情况、项目的可维护性等几方面。当然，项目的可持续性发展还要受到管理、组织的影响，另外项目所在国的政策、政治状况等都会对项目的可持续性产生影响，其影响不仅涉及项目的可持续性甚至关系到项目的生死存亡。

3、可持续发展的工程项目管理中各方面的责任和义务

在任何一个项目中，项目的参加者包括：政府部门、业主、勘察与设计单位、监理单位、承包商、材料供应商、用户等。因此每一个参与者的行为都将对整个项目的可持续发展有着极大的影响。

⑴政府部门作为项目的审批者和监督者，社会公共利益的代表者，如果政府部门在项目的立项审批、规划审批、设计审批等方面提高对项目的可持续发展的要求，同时积极开展“社会评价”，使得项目的发展有利于自然资源合理利用与生态环境保护，有利于我国的经济建设，合理利用有限的自然资源，节约有限资源，保护自然与生态环境，造福人类，实现以人为本的可持续发展。同时，政府可以对采用了可持续发展的项目管理的业主给予税收或融资方面的优惠措施，鼓励业主采用可持续发展的项目管理方式。2004年4 月中央查处了“江苏铁本钢铁公司违规建设钢铁项目”事件。虽然有部分人认为“铁本项目”的下马给国家带来了很大的经济损失，但是如果把这个事件放在我们整个国家的大的经济环境下考虑，我们可以清楚的发现，“铁本项目”的死亡正是政府在考虑了整个社会成本的前提下采取的最优的管理方式，可以说更大程度上是为了保证可持续发展。

同年4 月29日江苏省委书记李源潮、省长梁保华在向全省领导干部通报查处铁本项目违规建设情况时指出，铁本集团违规建设一案性质严重，教训深刻。江苏省委、省政府从铁本事件中总结的三条经验教训的第一条就是坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观。

⑵业主业主是项目的投资人，一般情况下在保证质量和功能的前提下，自然会考虑项目的经济可行性，但是如果采用可持续发展的项目管理方式，则意味着业主要将该项目放置在一个更高的层次，即社会和自然的角度来进行项目的可行性研究、项目的设计、筛选项目的承包商、采用新的环保材料、建造技术和环保技术，因此也需要业主预支费用，加大了成本，但是由于采用可持续发展的项目管理方式使得整个社会的收益提高，因此，业主完全有可能从政府获得相关的优惠政策，从而补偿自己的损失。在2008年的北京奥运会的场馆建设中，北京奥林匹克运动会组织委员会在项目的招标书中明确规定了投标者的环境保护责任。

在项目的标书中，把执行环境影响评价制度、防治污染的工程设施与主体工程同时设计、同时施工、同时建成投入使用的制度，和投标者应承担的经济责任写入了标书，要求投标人认真贯彻执行。同时制定了《奥运工程绿色施工指南》，对工程施工提出了环境要求。要求在施工过程中，严格执行环境管理措施，防止扬尘、废水、施工垃圾、施工噪声对周围环境造成的污染。

⑶勘察与设计单位勘察与设计单位虽然在作为业主的被委托方，必须考虑委托方的经济利益，但是在某种程度上勘察与设计单位可以利用自己的专业知识，向委托方提供有利于可持续发展的项目管理方式的设计方案、新的环保材料、建造技术和环保技术。

⑷监理单位监理单位的主要作用在于协调业主和各个项目参与者的关系，保证项目的质量、进度等公共利益。监理的成功与否，对项目的成功与否有很大的影响。监理单位在保证业主利益的同时，如果站在可持续发展的高度开展工作，实际是在行使其社会职责，因此政府应该从开发企业上缴的税收中，拿出一部分用于对监理单位的报酬。

⑸施工单位施工单位是完成项目的核心，项目在施工的过程中要使用的机械设备，会产生大量的废气、粉尘、振动、噪音，对环境产生极大的破坏，影响项目的可持续发展。如果项目中标的施工单位在业主、监理单位和政府法规的约束下，采用可持续发展的项目管理方式，采用绿色环保施工建造技术，将进一步完善现有的施工方法，提高企业自身的核心竞争力。北京城建集团有限责任公司是一个以建筑为主、多元化经营的综合性上市公司，具有工程总承包的一级资质，是全球最大的国际承包商之一。该公司之所以能够在如林的强手中中得奥运会的主场馆项目，应该说同该公司在施工中坚持采用绿色环保施工建造技术有极大关系。

⑹材料供应方工程项目的施工建造需要大量的材料，而这些材料的使用者由于缺乏相应的专业知识和不对称的信息，难以对材料做出非常准确的评价，而材料的供应方却相反，他们拥有专业的技术设备、强大的信息库，可以为业主、设计方、施工方提供绿色环保、符合可持续发展要求的新型材料。作为整个可持续发展项目管理链上的一个组成，材料供应方应该从法律上保证所提供材料符合可持续发展要求，政府需在税收上给予优惠。

⑺项目的使用者工程项目建成以后，作为项目的使用者则更大程度体现了项目的可持续发展性。因为项目使用者在使用的过程中，要消耗大量的自然资源（水、光等），同时会产生一系列的废弃物。因此如何在使用的过程中，少消耗资源，少产生废弃物或废弃物再次利用程度，则是该项目可持续发展能力的一个很重要的指标。

4、可持续发展的工程项目的实施管理

⑴资源管理项目资源管理主要指项目运营所需原材料和项目废弃物的处理和再利用的管理，以及项目报废后资源的再利用情况。原材料的可再生性和对环境的影响直接关系到项目的可持续性。

由于项目的废弃物处理和利用关系到项目对环境的影响，关系到项目的存在与可持续发展能力，所以项目的可持续必须考虑项目的废弃物利用和处理状况，并对其作出评价，通过它进一步评价项目是否具有持续发展能力。只有这样，才能全面保证项目的可持续发展。

⑵环境管理对环境的管理包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面管理。

对自然环境的管理对自然环境管理是指可持续发展的项目管理要能够防止或减少项目造成的环境污染，如光污染、噪声污染、废气、污水污染等，达到项目与周围自然环境具有相容性、协调性。管理的措施包括：在项目的可行性研究阶段就要确定可持续发展的主题；在项目的设计、施工阶段，要采用绿色环保的施工技术和材料；在项目的使用阶段，要对产生的废弃物采用分类、无害处理。只有当项目达到污染治理的标准，并且与周围自然环境相协调，项目才具有持续发展的可能。

对社会环境影响的管理对社会环境的影响管理包括对周围居民生活的影响管理、对社会文化的影响管理、对社会经济环境的影响管理等。管理的措施包括：保证项目与社会文化相容；与人们的生活习惯相协调；与经济发展相吻合，并具有一定的前瞻性。一个项目只有符合社会文化要求，不影响居民生活，与经济发展协调，才有存在的可能和继续发展的必要。以举世闻名的三峡工程为例。

有材料表明，该工程建成后，将保护长江中下游广大平原湖区，使国土开发长治久安；能够充分利用原有农业基础设施，加强农田水利基本建设，大大提高长江流域粮棉生产水平，促进农业生产的发展；可利用水库1084km2 水域面积和上百条大小支流库汊，发展渔业、养殖业、林业及畜牧业等，为食品加工和轻工业提供原料基地；万吨级船队可大半年直通重庆，宜昌以上航道将大大改善，促进长江流域和西南地区的开发和对外交流，使长江成为名符其实的“黄金水道”。

对生态环境影响的管理项目处在一定的环境中，都或多或少地对生态环境产生影响，对生态环境影响的管理需要各个参与方的共同努力，尤其是政府部门应该通过相应的法律、法规明确规定对生态环境的保护，同时对破坏者给予严厉的处罚，对于主动进行保护的给予奖励。同时要培养全社会的环保意识，使环保的观念深入人心，形成全社会爱护环境、保护环境的风气。

⑶技术管理技术管理主要考虑两个方面：项目设计的先进性和技术本身的先进性。项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。设计时除了要考虑人们现在生活需要，还要考虑未来需要，使项目具有一定的前瞻性，能与以后的经济、技术、文化发展相衔接。设计的先进性还表现在尽可能利用已有的新技术、新材料、新工艺，并具有一定的超前性，为以后发展留出接口。技术本身的先进性主要指项目实施技术和运营技术的先进性。项目的技术先进性表现在已09资源环境与工程有先进技术成果的应用上，表现在为以后技术发展留出的接口上，项目的技术先进性使项目能经得起时间考验，同时具有可持续发展前景。

⑷项目参与人员的管理作为整个项目建设的核心主体，项目参与人员在实施建设过程中的每一个动作都会对项目本身产生直接的作用，直接对项目的可持续发展产生影响。项目可持续发展的资源管理、环境管理和技术管理都直接依赖于项目参与人员的实施。因此，行业主管部门很有必要在项目参与人员上岗之前对其进行相关的政策法规培训，对其进行技术指导，提高素质，并在项目的实施过程中不定期的进行检查，使可持续发展观深深植根于项目参与人员的头脑中。

5、结束语

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关键词：海洋石油工程；机械完工；预调试

调试海洋石油平台是一个比较复杂的系统，内部有发电机组、高压气罐、中控系统、UPS系统、呼吸系统等等，所有的小系统又是来自不同的厂家，要想让这一系列的大小系统按照设计正常工作，需要系统化地对所有系统进行专业的机械完工检验检查，预调试检查和调试测试。因此，在进行机械完工之前，我们要提前准备一套系统化的管理程序和相关软件辅助，才能在具体实施过程中少出错，少出故障，进而达到能够顺利投产的目的。

1基础数据准备

一般情况下，一个最小的石油平台也要有5000~6000个检验检查主体，可能是一个大的发电机，也可能是一个小的针阀，为了能够唯一辨识这些设备，设计者把这所有的设备编号，统称“位号”。在开始机械完工工作之前，所有的位号信息及其附属的规格、图纸号、尺寸等信息要全部收集成统一的表格，以便于后期具体检查工作的开展。图1是实际项目中使用的具体流程。项目组质量管理团队起到了总体组织负责的作用，项目组质量工程师要根据自己的专业知识收集设计图纸、数据表，整理成统一的基础数据表，然后由调试团队进行系统划分，同时出具调试系统红线图。机械完工团队和现场负责人要给出自己的合理化建议。

2机械完工

海洋石油工程中机械完工的定义：机械完工指工艺装置和设施内全部生产系统或单元都已经完成检验检查，相关文件表格齐备，具备进行预调试调试条件。机械完工检查表格按专业可以分为：机械、电气、仪表、暖通等QCF(QualityCheckForm)。项目开工之初，质量管理人员要出具对应的机械完工程序文件，具体描述机械完工要如何开展，需要哪些表格，由谁审核等等。图2为实际工作项目中使用的机械完工工作流程图。图2为大体示意图，省略了图纸更新后质量管理人员更新基础信息的环节，省略了现场检验时业主、第三方参与的环节。

3预调试调试

在调试工程师看到签字的机械完工证书之后，调试工程师才能够进行相关系统的预调试调试工作。在实际工作中，在完成系统中一部分机械完工工作之后，往往可以根据实际系统的大小灵活进行系统中另一部分的调试工作。而前提是这一部分是一个功能相对完整的罐体、撬块等。一般情况下，预调试工作是在调试工作之前，在对机械、电气、仪表、通信等系统进行系统性的预调试检查之后，才可能进行正式的开机调试工作，图3对预调试调试工作流程进行了示意。图3为基本示意图，同样省略了图纸更新后质量管理人员更新基础信息的环节，省略了现场检验时业主、第三方参与的环节。值得注意的是，建议在实际工作中让工程项目组中的质量管理人员主导所有工作，更新基础数据，同时对所有机械完工和预调试调试工作进行监督跟进。

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现代工程项目中参加单位较多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就使项目管理中沟通与协调显得更为重要。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理中应着重做好以下几项沟通与协调工作。

1.项目经理与技术人员的沟通

技术人员对基层的具体施工情况了解较少，项目经理应积极引导，同时注重全局及实施方案的可行性。

1.1建立完善、实用的项目管理系统

明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，使大家按程序、按规则办事。

1.2建立项目激励机制

由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人，公开、公平、公正；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

1.3形成比较稳定的项目管理队伍

尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考评业绩方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评。

2.项目经理与企业管理层关系的协调

项目经理与企业管理层关系的协调应严格执行项目管理目标责任书。项目经理与企业主要领导既是上下级关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理要尽职尽责，全力以赴地抓好项目的具体实施。

3.项目经理与发包人之间的协调

发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要反复阅读合同或项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，从而理解总目标和发包人的意图。让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

4.项目经理部与监理机构关系的协调

项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5.项目经理部与设计单位关系的协调

项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。

6.项目经理部与材料供应人关系的协调

项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确规定。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与卡于料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

7.项目经理部与分包人关系的协调

项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

8.项目经理部与其他单位关系的协调

项目经理部与其他有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程进行协调。具体内容包括：要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证；办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证；到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续；到当地城市管理部门办理临建审批手续；到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续；到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图；配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作；因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批；大型项目施工或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先与市文物部门联系，在施工范围有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法；持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续；自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。

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关键词: 项目管理;沟通;协调

通常,项目经理不直接控制资源和具体工作,而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制,这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在沟通和协调。项目经理的协调工作包括:

1.项目经理与技术专家的沟通

项目经理应积极引导,发挥技术人员的作用,同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责,设计比较完备的管理工作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点,项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风,不独断专行;改进工作关系,关心各个成员,礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中,应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见,项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业,应形成比较稳定的项目管理队伍,这样尽管项目是一次性的、常新的,但项目小组却相对稳定,各成员之间相互熟悉,彼此了解,可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准,并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评,在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2.项目经理部与企业管理层关系的协调

项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领导管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门、科室的指导,两者既是上下级行政关系,又是服务与服从、监督与执行的关系,即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置,同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控,项目经理部要按照与企业签定的责任状,尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3.项目经理部与发包人之间的协调

发包人代表项目的所有者,对项目具有特殊的权利,要取得项目的成功,必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标工作和发包人的意图,反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理,必须了解项目构思的基础、起因、出发点,了解目标工作设计和决策背景,否则可能对目标工作及完成任务有不完整的甚至无效的理解,会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同,发包人将会干预,将要改变这种状态。所以,项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图,研究项目目标工作。

让发包人一起投入项目全过程,而不仅仅是给他一个结果―竣工的工程。尽管有预定的目标工作,但项目实施必须执行发包人的指令,使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人,可能对项目懂得很少,解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程,减少非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望,经常了解发包人所而临的压力,以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人,随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性,让发包人了解承包商和非程序干预的后果。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况,这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告,对他们做耐心的解释说明,但不应当让他们直接指导实施和指挥有关组织成员。否则,会有严重损害整个工程实施效果的危险。

项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

4.项目经理部与监理机构关系的协调

项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等,应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则,尊重监理人员,对其工作积极配合,始终坚持双方目标一致的原则,并积极主动地工作。在合作过程中,项目经理部应注意现场签证工作,遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可,并形成书面材料,尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工,避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时,双方应以进一步合作为前提,在相互理解、相互配合的原则下进行协商,项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5.项目经理部与设计单位关系的协调

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中图分类号： TU71 文献标识码： A在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面处于一个系统中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

1协调管理中出现的问题及原因

1.1 从技术方面的角度分析

现代工程建设的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，有通风、消防、对讲、监控、电视、电话、宽带网等等，施工和安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业即有自己的特定空间、施工工艺和技术要求，同时又必须满足其相关专业施工的时间顺序、施工进度和空间位置的合理需求。如果在施工工序和技术组织上未能全面考虑，特别是一些交叉部位、结合位置的细节考虑不周，则极易产生问题。

由于现代建筑的个性化，每一个建筑都是一个特有的成品，每一条管线、设备都有特定的要求，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时新产品、新工艺等由于人员未能及时掌握，也会带来很多问题。

1.2 从管理方面的角度分析

由于现行的管理体制，各专业施工单位的分包在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各专业单位在局部利益的驱使下，总希望本单位承担更多经济效益好的工作，对那些在投标中处于亏损部分的，往往造成工序上的脱节和遗漏，人为的带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。

同时，施工组织管理不健全，存在着人员责任不明确，或者是专业人员思想麻痹，认为这么大的工程项目，出现一些小问题，返工是正常的，没什么大不了，反正以后总有办法补救处理。专业施工组织管理、施工人员和管理人员的水平素质、全局观念的意识参差不齐，给施工中各专业的协调工作带来困难与不变，也是产生问题的原因。

2加强协调管理的措施

2.1技术协调

资源供求与信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以同称为技术协调。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密得标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流通。

提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题，深化设计是技术人员熟悉设计图纸的过程，各专业技术人员对本专业深化设计的部分一般都较为严密与完整，但与其他专业的交叉部位、结合位置就不一定考虑的细致和周全，而出现相关专业无法施工后返工的现象。这些都需要在图纸会签是找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。因此深化设计图纸会签很有必要。同时，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出和解决设计中存在的技术问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，从而减少交叉协调问题。

正是由于技术协调提供工作的依据、标准和保障，其责任重大，因而成为项目参与者索赔与反索赔的重要内容。在项目管理实践中，由于不重视技术协调而招致损失的教训是惨痛的。技术协调是必要性的，也是经常性的，这是建设项目的特殊性使然。建设项目不仅具有一般项目的“一次性”的特点，还有实施周期性、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般控制方法。

2.2协调管理

随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成几百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁琐，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需要一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目协调管理应运而生。

协调工作不仅是要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中个专业的配合问题，建立一业主、监理、项目经理为主的统一领导，对各专业统一指挥，解决各施工单位的协调问题。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范。对在各专业施工图中发现的问题应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议采取有效措施共同解决交接部位的技术细节。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每个环节有序到位。

建立由管理层到班组逐级的问题责任制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。隐蔽验收和中间验收是做好协调工作的关键，此时的工作已

经从图纸阶段到了实施阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也更容易解决与补救，因此应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的让真检查，可以把问题减少到最少。

2.3组织协调

建立专门的协调会议管理制度，施工中业主、监理、项目经理和各专业施工单位单位负责人定期举行协调会议，解决施工中的协调问题。关键施工在施工前，应该组织专门的协调会，对专业施工单位进一步明确施工顺序和责任。协调组织各方的工作和管理，实现工期、质量、安全、降低成本等目标。因此，为了保证这些目标的实现，制定以下制度，确保将各方的工作组织协调好。

(1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

(2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存

2.4变更索赔的协调

建设工程受地形、地质、水文、气象等自然条件以及外界不定性因素的影响，施工条件复杂，可能造成各种特殊情况，给合同履行带来不确定性的风险，导致工程项目管理中出现索赔事件难以避免。变更在项目施工中是必然发生的，及时和全面进行索赔资料的整理并进行索赔，对创造项目的经济效益是非常重要的。由于技术人员和现场施工人员对施工中的变更非常清楚，因此，对清单报价的项目施工来说，索赔工作由现场施工人员的技术人员承担更合适。变更工序施工完成后就必须将工作联系单和所有的证明材料、工程量和报价单整理及时的索赔。同时项目部对每一变更内容，各相关专业必须及时提供相应质料和工程量进行汇总统一索赔，避免同一变更部位几个相关专业只报本专业变更施工内容而出现漏项。

3结语 工程项目管理中协调工作涉及面广且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态。在一个工程项目中，为了保证施工质量及进度的顺利，必须加强项目管理中的沟通与协调工作，如果处理不得力，势必会影响整个工程项目管理进程。

参考文献：

[1]赵海庆:浅谈总包单位的施工协调[J]．山西建筑，2007

篇6

关键词：项目群；单项工程；界面管理；协调

随着社会的发展，工程项目越来越庞大，管理也越来越复杂，特别是大型的项目群工程。一个大规模的群体工程，工程体量大，通常由众多的单项工程组成，施工区域广泛，建设任务艰巨、复杂。

项目群管理作为一个前沿理论，其概念的内涵和外延还在不断发展，参考项目管理知识体系（PMBOK）对program的定义是：“一系列以相互协调方式管理以获得按单个项目管理无法达到利益的项目的集合，许多program也包括持续运作的成分”。项目群应具有如下的特点：项目群中的各单项工程同时进行、部分搭接或分布在不同的地理位置上；需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配；单个项目上拥有独立的项目团队，进行项目管理，而对于多个项目还要同时进行总体控制和协调，即项目群管理（Program Management）。

对于单项工程分布在同一广泛施工区域的项目群，它们除了不同程度地拥有项目群的资源，还共享项目群中的道路、场地和临时设施等公共资源。因此，出现了许多传统的工程建设中从未遇到的问题。

一、项目群界面管理中出现的问题

鉴于项目群的特殊性，若运用传统的项目管理，必然会遇到许多难以解决的界面问题。由于项目参与方众多，高峰期时呈现车流、人流等流量大、相互交叉干扰的特点；场地公用资源的稀缺与巨大的使用需求之间的矛盾突出，道路、上下水管网、临时设施、场地等公共资源均无法按单项工程的标准设置来满足施工需求，需对各单位场地等进行综合考虑、平衡和协调；单项工程在时间、空间的上部分相关，但缺乏全局规划，统一部署，这必将造成承包单位各自考虑，浪费有限的资源；虽然各单项工程红线以内的场地管理，已经纳入到总包的管理范畴，管理范围和职责相对明确，然而各地块红线之间的区域和范围，必将成为现场场地管理的真空带，如管理不当，将难以保证道路、临电、临水等临时设施在建设期间的正常使用和运行，以及安全文明施工，从而影响工程建设进度。

二、解决对策探讨

出现上述问题根源在于没有正确处理好单项工程之间界面问题，这是项目群管理的关键也是难点。在项目群这样的多项目环境中，很容易产生项目之间的竞争问题，由于各的单项工程都有独立的项目团队，它们通过竞争去取得相对高一些的优先权，通过竞争去取得一些特别的资源，因此需要进行合理的配置。另外，如果管理界面未划分明确，特别容易使得一些单项工程红线外的区域成为真空带，不能达到组织的整体优化。为了解决上述问题，本文着力研究项目群管理中的单项工程的界面管理和协调，只有从全局统一规划和部署，通过科学、专业的管理，事先谋划，精心组织，有意识地将项目群资源整合在一起，实现资源的有序流动、利用和结构优化，才能提高项目群的管理效率，实现组织目标。

本文对项目群的单项工程间界面管理问题，主要聚集在现场准备和临时设施管理这方面的公共资源的协调和管理。内部资源界面涉及的内容因资源涵义的泛化而比较复杂，这里的资源主要是指包括设备、员工、材料等有形的资源。

我们应从组织建设、硬件建设和软件建设三方面着手解决项目群的界面管理问题。与传统的工程项目不同，组织建设应特别建立与单项工程平行的现场准备及临时设施管理的子系统；硬件建设包括建立场地范围内“三通一平”等工程建设；软件建设指制定各场地管理和资源配制制度和管理方案。

（一）组织建设

目标决定了组织，组织是目标能否实现的决定性因素，因此建立健全的组织结构是首要任务。在项目群工程的组织结构中，应特别增加了建设单位现场准备及临时设施管理系统，它是与各单项工程平行的子系统（见图1），其主要作用是为各单项工程辅助协作系统，负责各单项工程建设期间公共资源的使用、调配。建设单位现场准备及临时设施管理系统的建立，使得原本成为项目群管理真空带的各单项工程红线外的现场管理自成体系，明确其管理范围与任务职权。其管理范围包括：项目群中各单项工程红线外的临时设施的建设管理；建设期间，单项工程红线外临时设施的维护及保养管理；单项工程红线外临时设施的使用和调配管理。

现场准备及临时设施管理子系统包括临时上水管理线系统、临时供电系统、临时雨水排水系统、临时污水排水系统、施工道路系统、红线外场地平整及绿化系统、临时工程系统等。

图2的现场及临时设施管理组织结构图明确了单项工程间的公共资源的管理界面和相关参与方的工作任务和管理职权。从决策层、管理层、执行层三个层次进行剖析。

整个管理组织结构中对现场及临时设施的管理是由指挥部授权下的项目管理公司来直接进行的，这里的项目管理公司指的是项目群的总体管理单位。它有别于传统建设工程的项目管理方，传统的项目管理方更多地把注意力放在所负责的单项工程上，而项目群经理是整个项目群的负责人，在整个项目群的启动执行和结束的过程中，有掌控全局的职责。具体职责包括单项工程的优先选择排序，重点项目与非重点项目的分类，资源分配方案的制定及实施，资源的初始分配，资源的协调等等。如上文中提到的土方问题，项目群中的某个单项工程由于回填土不足，需从外界运入土方，而同时毗邻的另一单项工程却因土方多余，占用场地，急需外运处理。如果只是局限在每个独立的单项工程中，很难发现整体的矛盾，即便发现由于没有明确的职责要求，很多参与方也只是一笑置之。因此，在这样的界面管理问题上，需要引入第三方，项目群管理单位正是从全局统一地规划和部署，协调各单项工程间的矛盾，统筹各项资源。

位于执行层上的各参与方还包括临时设施施工单位、维护单位、市政总包单位，它们直接听从项目管理公司的指令。鉴于临设工程无立项批文、无正式图纸等手续，临时设施子系统无法单独进行工程招标，对于单项工程红线以外临时设施的施工，一般可通过优选直接委托一家施工单位，或可委托第一家进驻现场的单项工程施工单位进行，先期实施临设工程，给各单项工程施工总承包单位进场施工创造有利的现场条件；而临时设施的维护单位可以由项目管理公司在诸多施工单位中优选一家进行维护及保养管理；对于大规模的项目群工程，施工道路等市政工程的总包及分包单位一般进行独立招标，由市政总承包单位对施工道路系统进行管理。

（二）硬件建设

由于项目群中各单项工程在时间、空间上不同或有搭接，因此应先期实施一些硬件建设，为施工承包单位进场施工创造有利的现场条件。硬件建设主要是指建立场地范围内“三通一平”等工程建设。“三通一平”是水通、电通、路通和场地平整。当然更进一步“七通一平”包括给水通、排水通、电力通、电讯通、热力通、道路通、煤气通和场地平整。具体地如组织结构图中罗列的临时上水管理线系统、临时供电系统、临时雨水排水系统、临时污水排水系统、施工道路系统、红线外场地平整及绿化系统、临时工程系统等。

（三）软件建设

为了使管理更科学化、规范化、标准化，需要制定各场地管理方案和资源调配制度。

资源调配制度的制定，通常由项目群管理方在考虑各单项工程对资源的需求和各资源部门的资源能力状况的条件下，通过与各项目经理和职能部门经理充分协商沟通，并恰当地运用PERT、数学规划方法，甚至动态的多项目资源配制方法，最终确定各项目的资源分配情况。另外，资源调配也是一个动态过程，在项目的实施过程中，还应根据具体情况，实时调整和补充。

项目管理方还应制定各单项工程红线以外范围场地管理办法和方案，使这些“真空带”区域的管理更有章可循。在项目群场地管理方案中，应提出详细的实施计划，对于临时给排水、临电、施工道路布置图，场地平整范围（土方外运）图等规划图应落实到位，为“三通一平”等硬件建设创造有利的条件。

任何一项管理都离不开沟通与协调，界面管理自然不例外。信息化的建设也将推进项目群的界面管理，信息平台为工程项目参与各方提供了一个高效率信息沟通与协同工作的环境。通过信息技术解决复杂、困难的沟通与协调问题。

三、结语与展望

项目群各单项工程间的界面管理与协调是项目群管理中的重点和难点，本文从组织、硬件和软件建设三方面进行了对策探讨，以解决由于界面管理不当产生的问题。特别是组织建设方面，提出了建立与单项工程平行的现场准备与临时设施子系统，并初步研究相应的管理组织结构。国内不乏大规模的项目群工程，但项目群管理在我国的运用还属初步阶段，应结合国际领先理论研究，在实践上比较、分析，探求适应我国项目群管理的发展之路。

参考文献：

1、Bowers J.A.. Interpreting float in resource constrained projects[J].International Journal of Project management,2000(18).

2、丁士昭.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2004.

3、陈笑冬.大型建设项目应用Program Management 的理论研究[D].同济大学,2004.

4、丁杰,王雪琴.浅谈信息化条件下Prog.M在大型工程项目中的应用[EB/OL].省略,2003.

篇7

（－）管理从物本管理向人本、智本管理发展

大家知道，由转变为知识经济，实际上是意味着由资源依赖型经济转变为知识（智力）依赖型经济。也就是工业经济作为资源依赖型经济，在其初期发展阶段，是以材料、能源为主要的物的因素居主导地位，产品生产是集成资源。与此相适应的管理，就是物本管理，即按照物质运动的来进行管理。20世纪初期的泰罗创立的科学管理就是最典型的物本管理。因为科学管理基于“经济人”假设，把工人看作是机器设备的附属品，泰罗倡导的时间、动作研究就是把人依附于机器，把人性物化，把人也当作物来管理。因而，科学管理实质上是一种非人性化的物本管理。

20世纪30年代以后，随着人际关系、行为科学等的形成与发展，人们开始认识到把人看作是只会打工挣钱、养家糊口的单纯的“经济人”，未免太简单化了。除了经济因素外，还必须充分考虑人的思想感情和心理、等方面的因素，把人如实地看作是“社会人”，作为社会人的集合体，必须尊重人在企业生产经营中的主体地位。于是有“人本管理”思想的萌芽。到20世纪中叶以后，人本管理的思想在理论上更趋成熟，在实践上也广为流行。

21世纪知识经济的到来，人的智力成为最关键的居于主导地位的因素，而广大员工作为高度发展的智力的载体，在企业生产经营中的主体地位进一步加强，人们还认识到人本的关键在于人的智力。在这种情况下，对物的管理，也是通过对人的管理来实现。因为从根本上说，在新的情况下，只有人的智能的充分发挥，物的潜在价值才能深度开发出来，即人尽其才（能）是物尽其用的基础，产品生产不再是集成资源，而是集成知识（智力），产品的知识（智力）含量越高，价值就越大。由此而形成了比一般所说的“人本管理”更高一个层次的以人的智力为核心的“智本管理”，它是一种以尽最大可能促进知识创新为中心任务的管理。

（二）管理从硬管理向软管理发展

“物本管理”遵循物质运动的客观规律，因此以物为本的管理系统，在很大程度上是属于可以精确化的机械系统，具有规范化（标准化）、定量化、可优化的特点。精确的核心是建立数学模型，并通过求解数学模型引出基本结论。由此可以看到，物本管理带有明显的精确、清晰、确定性的特点，因而人们将它归属于硬管理范畴；人（智）本管理与物本管理有质的不同，以人（智）为本的管理系统是复杂的社会系统，是动态的有机体，所涉及的人的心理、社会层面、丰富的感情世界以及复杂的人际关系，具有很大的灵活性和不确定性，是难以用精确的数据来表现的。这就使精确的定量化方法在人（智）本管理中失去了使用的前提。人（智）本管理鲜明的人文性，要求深入到人的心理、社会层面和丰富的感情世界，从员工对自己行为的自主性和人际关系的和谐性出发，来充分调动广大员工个人和各种组织群体的积极性和创造性，人（智）本管理的这种人文性、灵活性、非规范性（非标准化）和不确定性使人们将它归属于软管理的范畴。

（三）管理的特性从科学趋于艺术

物本管理的精确性、规范性和定量化，使人们认为管理是一门科学，把它趋近于研究客观世界物质运动规律的科学。人（智）本管理的人文性、灵活性、非规范性和不确定性，使人们认为管理是一门艺术。当代管理大师Peter Drucker（彼得·德鲁克）就把管理视为一种“自由艺术”①，即不把管理看作是一种刻板的机械化的工作，而认为其思想的自由度是较大的。既然把管理视为一门艺术，在学科的分类上，人们把它起近于研究以人为主体的社会发展运动的人文科学，特别是其中的文学、艺术门类的学科。

二、运用不同的思维方式，研究不同类型的管理思维是人脑的机能活动。人的一切有意识的行为，都受人的有意识的思维的支配。管理行为自然也不例外。

如前所说，在管理系统中，物本管理具有精确、清晰、规范、确定性和可量化的特点。与此相适应，人们常用抽象（逻辑）思维。对这种类型的管理进行、研究。抽象（逻辑）思维，也称科学思维。这是因为抽象（逻辑）思维是一种链条式、环环相扣的递进式的思维方式，它借助于分类、比较、分析、综合、归纳、演绎等逻辑方式来实现。最终可以得出清晰的条分缕析的结论，这正是物本管理所要求的。具有精确性的抽象（逻辑）思维可以用定量化的形式来表述，可以编成严密的程序，用机来模拟再现。

人（智）本管理不同于物本管理，在于人（智）本管理的核心因素是人。按照行为科学理论，人总有自己的需要和追求，有自己的感情和意志。人的行为总是在一定的思想观念的指导下进行的，具有主动性、创造性的特点，因而在人（智）本管理中，人的因素、精神因素和文化因素总是起主导作用的。这些都具有不确定性、灵活性、模糊性的特点。与此相适应人们常用自由度较大的形象（直觉）思维和灵感（顿悟）思维来对这种类型的管理进行分析、研究。形象（直觉）思维、灵感（顿悟）思维不同于抽象（逻辑）思维，它们不追求条分缕析地刻画事物，而着眼于事物的整体特征和主要方面，寓理于形象，用形象来勾画事物的轮廓，作出近似的、有灵活性的结论。这样做，符合人本、特别是智本管理的特点。由此可以说，形象（直觉）思维、灵感（顿悟）思维不同于抽象（逻辑）思维，在于前者的自由度大，后者的精确度大，同把后者称为科学思维相对应，应把前者称为艺术思维。艺术思维不同于科学思维的主要特点，在于它遵循艺术创作的规律，不仅不要求绝对的精确，反而要求具有一定的模糊性，以便给人以较大的想象空间。可以说，这是艺术思维的精髓所在。

脑科学发展为我们对人的思维方式取得较深刻的认识提供了可贵的生基础，脑科学的研究成果说明，人的大脑在左、右两个半球的思维功能是有差别的、各有侧重的：左脑主要完成语言、逻辑、计算等的思考和行为，长于有条不紊的条理化思维，在抽象（逻辑）思维方面占优势；右脑主要完成综合、想象、虚构等的思考和行为，在形象（直感）思维、灵感（顿悟）思维方面占优势。

计算机可以承担人的左脑的工作，通过输入相关的程序，计算机可以进行逻辑思维计算并显得十分出色，比人做得更快、更好。而创造的功能则主要依赖右脑，其直觉和顿悟是创造的重要源泉，当然，真正完成一项创造，还必须进行语言的描述和逻辑的检验，也并非单纯依靠右脑就能完成。因此，左、右脑的协同是创造力的真正基础。

三、知识经济要求管理向人文化的方向发展

知识经济时代的智本管理，其特性从科学趋于艺术，不能不引起人们对管理会计特性的重新认识。这是因为，管理会计是融管理和会计于一体的一个专门领域，其形成就是要为企业的管理者有效地改进企业的生产经营活动提供管理信息，其特性自然是依管理的特性为转移，并随着管理特性的发展而发展。据此，我认为，知识经济条件下管理会计的新发展，一个重要的表现是管理会计从同“物本管理”相适应的传统管理会计向同“智本管理”相适应的管理会计人文化的方向发展。

这样说，会不会同当前风起云涌的数字化浪潮相矛盾？我认为不矛盾，因为数字化浪潮，实质上是计算机化浪潮，是扩展人的左脑功能的浪潮，扩展左脑功能，的确能大大提高工作效率，但不能进行严格意义上的创造。人文化浪潮则重在扩展人的右脑功能。和现实都证明，只有扩展人的右脑功能开启创造的闸门，才能进而取得丰硕的创造性成果！

（一）管理会计人文化的组织基础与思想、文化基础

1、组织基础。从纵向的集权化、控制性的管理转变为横向的、扁平式的分权化管理，以基层作为管理权力的基点，在组织成员之间形成一种平等的伙伴式关系，确立广大员工的主体地位，赋予他们充分的自主权、知情权和参与权，使每个员工在各自的工作岗位上都有权依据他们直接掌握的信息，审时度势，适应情况的变化自行进行决策，并在其运作中形成一种以“自主管理”为基础的“自行调节”、“自行控制”、“自行适应”的机制。这种不是靠权力而是靠信息来维系的组织结构，是管理会计人文化的组织基础。

2．思想基础。在企业内部实行“产业民主”，使员工和经理人员处于平等地位，享有同样的参与权力，把人本主义、民主管理的思想贯穿于企业管理过程的始终，使企业真正成为一个民主的、人性化的组织（humanized organization），借以从人的内心深处来激发每个人的主人翁责任感和乐于奉献的精神动力，使每个人头脑中的知识宝库都能转化为企业取之不尽的创造源泉。这种尊重人的人格独立、权力平等的民主化思想，是管理会计人文化的思想基础。

3、文化基础。以价值观和相应的道德风尚、行为为准则为核心的文化，是一种内在的自律性因素，它像一只“无形的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导人的行为，在处理各种复杂的社会关系中充分发挥其“社会软件”的作用。企业作为由广大员工组成的有机联合体，在组织与成员之间形成一种风雨同舟。患难与共的企业文化，有助于增强广大员工对企业的内聚力和对企业目标的认同感，进而实现组织目标与组织成员个人目标二者之间的协调一致性，并促使企业的生产经营充满生机与活力。这是管理会计人文化的文化基础。

（二）管理会计人文化可以为企业提供多层次的智力服务

传统管理会计一般只能为企业的管理者提供管理信息，即为企业改善生产经营管理提供信息支持。但在新的历史条件下，只要求管理会计为管理提供信息支持，已经远远不够了，应进一步从广度、深度上扩展，除了从信息层面提供支持外，还应从知识、智慧层面为管理提供智力支持。这意味着在知识经济条件下，企业管理对管理会计提出了更高的要求。

1、数据、信息、知识和智慧这几个概念之间的区别和联系。数据具有原始性，一项数据通过同其他数据相联系，按照一定的要求进行组合，赋予它认识上的意义，就成为信息。例如：料、工、费是成本的组成部分，一件产品的料、工、费是多少，只是数据；把它们按照不同的要求进行组合，形成固定成本、变动成本、直接成本、间接成本、可控成本、不可控成本，就有认识上的意义，而转化为信息了。

信息是知识的原料和基础，信息通过精化（去粗取精）和内化于人的头脑中，形成知识。信息可以来自书本（书本是信息的载体），也可以来自经验（从经验的积累中探索并领悟规律），通过内化和系统化而成为一个人的知识。

知识和信息还有一点不同：信息是客观的，知识是主观的。如一本著作包含的信息是客观的，因为它已经物化了。但不同的人读它，可以有不同的感受，而获得不同的知识。

智力是知识的活化，是能用来分析、研究、解决实际的知识。早在400年前，英国家弗兰西·培根就说过“知识就是力量”的名言。但并不是任何知识都能表现为力量，只有已经活化的知识，才有解决实际问题的力量，没有经过活化，即食而不化的知识，只是死知识，是不会表现出什么力量的。

智慧比知识、智力更高一个层次。它侧重洞察与感悟，善于从整体上掌握事物的基本特征及其发展变化的规律性。

2．管理会计人文化可以使它为企业管理提供的信息支持提高到一个新的水平。管理会计为企业管理提供信息支持，要求它对所掌握的信息通过“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的加工改造过程，使原始信息转换成为能在管理工作中实际的系统化信息形态。

在新的历史条件下，管理会计师为使信息加工工作卓有成效，要遵循艺术思维规律，对有关信息显示的各种征兆和信号，能善于慎思明辨、触类旁通、见微知著，从整体上加深对有关信息的认识。例如，顾客满意程度是企业生产经营中一个很重要的指标，它有多种表现形式：顾客发现本企业发送的产品质量有问题，要求派人去检修，是顾客对本企业产品不满意的一种表现；同样地，顾客原样退回本企业发送的产品，顾客对本企业信任感降低并减少新的订货，顾客对本企业丧失信心且不再进行新的订货，甚至撤消已签署的订货合同，顾客对本企业怀有恶感，使本企业在市场上的声誉受到连锁性的负面，都是顾客对本企业产品不满意的表现。以上几种情况，都表明顾客对本企业的产品不满意，但程度上却有很大的差别，不能停留于简单化的认识。也就是：对顾客满意程度的消长变化，要善于慎思明辨、见微知著，其问题的关键，并不是完全靠计算就能直接掌握，深层次的问题要靠“悟”——“悟”出在深层次起作用的企业经营思想上的方向性问题，认真进行改进，才能从根本上消除对顾客满意程度造成负面影响的种种因素。

其他如企业的偿债能力、盈利能力都是关系到企业生产经营盛衰成败的重要综合性指标，但其消长变化的趋向和前景，都不是依靠机械的数字计算，而是必须依靠对企业内外因素微小变化所显示的各种征兆进行综合判断，才能掌握的。在这里，显然是悟性思维而不是理性思维在起主导作用。这也正是管理艺术观的具体体现。

3、管理人文化可以更好地掌握内各成员知识类型的转变，为促进企业的知识创新服务。

（1）关于知识类型的转变。如前所说，知识条件下的智本管理，是以尽最大可能促进知识创新为其中心任务。知识创新是一个过程，新知识一般不是某个人单独创造的，而是在一个组织内通过团队（一个群体）中的各个成员共享知识而产生。知识创新的关键，是要发掘员工头脑中潜在的想法。直觉和灵感，并综合起来加以运用，最终转化成对企业整体有价值的知识。在这里，碰到的最困难的在于：一个人的知识有显性与隐性之分，显性知识具有规范化、系统化的特点，易于同企业内其他成员沟通和共享；而隐性知识是高度个人化的只可意会、不可言传的知识，难于同企业内其他成员沟通和共享。所以知识创新，是以隐性知识为起点，并通过知识类型的转变而实现。显性、隐性两种知识类型，可以形成如下四种形式的转变：①从隐性知识到隐性知识；②从显性知识到显性知识；③从隐性知识到显性知识；④从显性知识到隐性知识。④从以上知识类型四种形式的转变，可以看到：知识资源不同于物质资源的一个重大特点，在于知识资源并不会因为由更多人分享而减少，反而会增加，即一个人的知识同别人分享了，别人受益，自己也无损。

（2）设计一种指标多样化的瞬时信息卡，掌握企业各成员四种形式的知识转变。如前所说，隐性知识是无形的，是深藏在人的头脑中既看不见、也摸不着的。而知识类型的转变是发生在人的内心深处的活动，怎样运用信息卡来掌握各个人知识类型的转变呢？

对于这个问题，我的总的思路是：知识类型转变的过程确是无法捉摸的内心活动，但知识类型转变的结果却是有踪迹可寻的。有迹可寻，就可以为人所掌握。那么，是怎样有迹可寻呢？

假如有一个极其高明的面包师，他拥有一种与其他面包师不同的诀窍，他做出的面包有一种特殊的深受消费者喜爱的风味，其他的人无法模仿，他自己也无法用明确的、系统的方式进行表述说出一个所以然来，他的这种诀窍，是作为一种隐性知识存在。后来另一成员向他拜师学艺，他言传身教，学徒也有所领会，手艺有很大提高，做出的面包也很受欢迎，但学徒也无法明确表述其中的奥妙，这种手艺对学徒来说，也还是一种隐性知识。这就意味着：原来一个人的隐性知识转变成了两个人的隐性知识，表现为从隐性知识到隐性知识的转变；再经过较长期的实践，师、徒双方或其中的一方，认识上出现了一个飞跃（思想上豁然贯通了），可以把所拥有的诀窍明确、系统地表述出来，写出完整的、有可操作性面包制作方案，甚至可据以生产出特种类型的面包机。这样，就实现了从隐性知识向显性知识的转变。

以上两个阶段转变，怎样有迹可寻呢？我认为：转变的结果是有迹可寻的。其中第一阶段知识类型的转变，表现为由师傅一人的隐性知识转变为师徒二人的隐性知识。对这一转变的成果进行差量：设师傅授徒时仍然照常进行生产操作，其产出品（面包）的产量、产值可以存而不论；产出差量表现在学徒学艺取得的新知识会融入到他制作的产出品（面包）上，相应地表现为产量、产值的增加。其中第二阶段知识类型的转变，表现为除了师、徒二人仍拥有原来的隐性知识而照常生产的产出品可以存而不论外，产出的差量表现为隐性知识显性化而形成的一项新的面包制作方案，这是一项新增的无形资产（因为可按规定程序取得专利权）。

可见，知识创新的成果，可以用为企业形成的产出增量来表现。但这里所说的“产出”，应从广泛的意义上来理解，可以是有形的，也可以是无形的；可以是物质层面的，也可以是精神层面的，不能局限于上例中所说的有形的物质的“产品”和“资产”的产出。对知识创新成果（表现为产出）作广泛意义上的理解，对生产性企业整体来说，可以考虑以下一些方面：在生产成果上表现为产量增加、产品质量改进、新品种的投产等；在生产条件上表现为生产安全情况的改进，生产弹性程度的提高，适时制与全面质量管理的实施更有成效等；在生产储备上表现为开发、人才开发、产品开发等的超前性提高等；在企业内部的人际关系上表现为生产经营各个环节之间、成员与成员之间协作配合情况的改进等；在企业与外界的关系上表现为顾客满意程度、销协作配合、环境保护、社会责任履行情况的改进等。

由此可见，通过上述各个方面的消长变化来反映以“产出”表现的知识创新的成果，说明知识作为一种无形的精神财富，是可以渗透、融入到企业生产经营的主要方面和主要过程的。从这里，我们可以得到这样一个基本认识：企业生产经营的作业链、行为链，同时表现为知识链、价值链。也就是在完成各项作业的行为中，新知识的融入，导致凝聚在所完成的作业上价值的增加，而产品作为各作业的总集成，各有关作业上价值的增加，也会凝集在最终产品上，表现为产品总价值相应地增加。由此可以看到企业生产经营的作业链、行为链、知识链和价值链的统一。它充分说明：在知识经济条件下，对生产性企业来说，知识创新是产品增值最重要的源泉。

为使以上多样化的指标体系纳入管理会计日常运作系统，首先要超越传统会计思维定式的束缚。这里所说的“传统会计思维定式”实质上就是财务会计人员长期以来严格遵循、认为不可逾越的“货币化、精确、平衡”七字经。管理会计不超越它，就不能适应前进的潮流，走上自己独立的道路。管理会计在超越传统财务会计的思维定式后，应遵循思维的，开创出认识上的新的论。新的方法论可归结为三个“重于”、三个“并重”。

三个“重于”是指：（1）“衡量”（measuring）重于”（countin），当代管理大师 Peter Drucker彼得·德鲁克）就指出过这样的看法。（2）认知性重于精确性，认知性重在整体的质的把握，精确性重在细节的量的描述。（3）悟性重于理性，是上述第2点的进一步概括，重整体的质的把握，属艺术思维；重细节的量的描述，属思维；艺术思维重悟性；科学思维重理性。

三个“并重”是指：（l）量化与非量化并重，即对于可以量化的因素进行量化，难于进行量化的因素不强求量化，可以采用其他形式进行反映。（2）量化的各种形式并重，可以量化的因素也可以采用多种形式进行量化，如权数、等级值、可信度等，并不一定要拘泥于传统的量化形式。（3）量化的各种形式中，货币计量与非货币计量并重，也就是不应把货币计量定于一尊，在管理活动中，许多因素从深层次看，是不能或不宜于进行货币计量的。如生产安全情况、顾客满意程度等是不能完全采用货币计量形式的。

从上述多样化指标体系的组成和认识上的新方法论，可以看到，它们共同体现了管理会计的人文性，即人的因素，精神因素和文化因素在其中的主导作用，符合“软”管理的要求。

篇8

关键词：项目;建设;计划;协调

一、制定项目建设管理团队共同的目标

1.制定科学合理的计划目标：项目建设执行计划是规划项目实施程序，统一项目管理团队行为，向着既定目标方向推进。目标包括：项目建设实现机械竣工、产出合格产品时间目标；设计、采办、施工质量目标；项目建设安全、环保目标；项目建设投资控制目标。要求项目建设团队为实现项目建设目标而全力以赴，攻坚克难，坚如磐石。

2.变相互制约为相互配合：项目建设管理团队组织架构的设置是根据企业管理模式及程序要求所设定。因此，按部门职责划分，没一个部门都具有一定的执行权力，但同时在程序上还受其他部门的制约；例如，工程部签发的“工程签证单”所决定的内容与费用控制产生矛盾时，在审批流程过程中，一要分析是否在重要部位，二是否是必须发生，通过协调沟通其利用改变实施方案节约投资。例如，临时道路、临时场地、垃圾处理等。例如，采办流程按采办限价实施，通过协调沟通分析需求计划其范围、规格型号、数量进行差异分析。

3.及时解决影响建设进程主要问题：正是有了相互配合同时又相互制约，所以，对于项目建设进程中会产生诸多的问题及疑问，如何在矛盾之中完成协调管理，是项目建设管理团队的需要重视的。

(1)计划执行过程中与费用控制出现的矛盾；对于计划执行过程中与费用出现矛盾时应分析其实质是什么，影响的部位、费用额度、以及辐射影响范围等因素。根据因素分析，确定解决问题的方法。通过与专业负责人或承包商协调实施方案。

(2)为了实现计划目标与工程质量出现的矛盾；例如，在施工过程中为了实现计划目标，一味的加快施工速度，减少震捣时间或不均匀振捣，造成混凝土构件蜂窝麻面。因此，对于这样的追赶进度方式，应严肃项目管理制度，协调各方共同实施，应严格管控及监督施工过程质量。

(3)为了节约项目建设成本与安全标识产生的矛盾；例如，对于项目建设期施工现场设置安全通道标识需求，如果使用不锈钢材料设置，费用高达几十万；经协调需求部门，讲明建设期间使用的必要性同时应考虑费用控制。最终改变成杜新材料，节约投资三分之一。

二、建立必要的协调管理机制

项目建设期间，基于投资、进度、质量、HSE目标控制，诸多的问题从不同角度出现，使得协调管理处于非常重要的位置。因此，建立必要的协调管理机制是保证项目建设顺利实施的条件保证。

1.会议协调：项目建设过程中通过会议协调是项目建设协调管理最常用的基本方发与机制，通过各种会议达到充分沟通、深入了解、分析透彻，问题得到解决速度快，工作效率高。

(1)专题会：适用于专业性强、问题突出、牵涉面广；召开专题会议的要有明确的目的和时间控制，同时要对问题充分了解、统一思想，达到解决问题的目的。

(2)讨论会：适用于问题突出、环节模糊不清、牵涉范围不清晰；召开讨论会其目的与相关人员分析问题起因、涉及范围及部门，通过讨论了解问题影响程度，制定初步意见及方案继续跟踪协调。

(3)视频会：适用于有视频条件的异地，主要解决急需决策的事项。特别是高管领导出差在外，项目进程管理事项亟待解决时，提高工作效率。

2.良好的协调管理，推进项目建设进程

在项目建设管理过程中，良好的协调管理是推动项目建设进程，是完成计划目标的必要条件。协调管理人员具有一定的专业水准。具有高度责任感、紧迫感、主动性。

(1)协调设计进度管理：设计是项目建设的龙头，是直接关系到项目建设进度目标的实现。因此，协调管理设计进度是项目设计技术管理的一个重要任务。首先，根据合同约定设计计划是协调设计计划执行的基础。其次，要求设计协调不但了解施工、采办进度需求，还需掌握设计计划执行情况。重点协调专业设计人员投入本项目工时，以及专业之间的进展情况。

(2)协调采办进度管理：采办进度计划目标的实现主要依靠设计询价文件、技术支持。采办招标技术与商务协调无处不在，所采办标的物应满足技术要求，符合技术标准，因此，技术与商务不但要沟通充分，而且要相互支持。主要协调技术与报价是否对应、是否按技术要求报价。采办协调管理更多的需要跟踪督促落实。

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关键词：城中村 城中村改造 利益相关者

中图分类号：TU984.114 文献标识码：A

1城中村的形成

城中村是在快速城市化的背景下，在政府制定大量空间扩展政策的条件下形成的。城中村的本质是各种利益相关者不同利益相互关系的联结。在大城市里的外来暂住人群在不断剧增，在居住上向城市提出了廉价出租房的要求。与此同时，被纳入城市发展的城中村，自动从正式市场捕捉到市场需求信号，利用良好的地域优势和低廉的土地成本向外来流动人口提供廉价出租屋，促使了城中村的形成。

2祥营村改造情况

2.1祥营村改造背景

2009年西四环的拓宽工程已拆除近百户住宅，2010年拟开工的科学大道西延工程迁移了上百户村户，并计划完成控制性和修建性的详细规划的编制，以及土地招拍挂手续及其前期的拆迁准备。在2011年计划于年初对整个村庄进行整体拆迁，最终于5月底完成了拆迁。现在该村的城中村改造用地已经征用并转为了国有，在实施征收补偿方案后开展了城中村的改造工作。

2.2祥营村改造内容

2.2.1改造的范围

祥营村改造的范围为北至枫香街、西至须水东路、东至西四环、南至玉兰街。总规划用地里面包含居住用地117.67公顷，公共设施用地10.48公顷，道路广场用地60.48公顷，市政公用设施用地0.57公顷。

2.2.2补偿方案

据调查可知在祥营村改造过程中，主要涉及安置补助和过渡期补助两个方面。现将安置补助的主要内容汇总如下：对现有合法宅基地，长期居住并享受村民待遇的按每宅400平方米予以安置；一家有两个男孩以上的，次子年满18周岁并且都享受村民待遇的，除了400平方米以外，另加400平方米；一家有两个子女以上的，在400平方米基础上，再予以安置150平方米；宅基地持证人有独生子女证的，在400平方米基础上再予以安置60平方米。关于过渡补助的方法主要是按每人每月600元发放的。

2.3村民满意度

祥营村很多村民多年来不再单纯依靠种地创造收入，但由于受到传统思想的影响，认为土地是生存之本，他们大多不愿意失去土地。另外，由于办理房产证的手续复杂，审批的时间也比较长，所以村民都比较担心什么时候能取得房产证。当然，基于老百姓对于城中村改造的利益往往不能全面观察和考虑，而对失地的成本却看得很清楚，这也促使村民会不自觉地产生了一种自我保护的情绪。

3村集体、政府和开放商的利益关系

3.1村集体的利益

村集体的利益在于村民能够得到合理的耕地和宅基地的补偿，获得长期的社会保障，生活环境能有所改善。

3.2政府的利益

政府进行城中村改造是为了提升城市的品位，改善城市的环境和形象。政府在进行改造时为了吸引开发商投资，采取了将土地出让金返还的政策，政府在这里主要是通过协调村集体与开发商的利益，而最终促进城市的发展。祥营村的后期的具体的建设工作是由开发商来完成的，在这里政府做的是拆迁工作。

3.3开发商的利益

开发商的利益诉求很明确，即是通过建设城中村的改造项目来获得利润分成。在祥营村，万科开建祥营小区，目前基本上所有老人都已入住，剩余一些青壮年还在外地打工。万科将在祥营小区的南部和西南方向开发自己的商业楼盘，以供其获得利润收入。

4村民与政府和开发商间利益存在的问题

在安置房分配方面，村民认为开发商在安置房分配时有失公允。另外针对开发商会不会发放房产证和何时发放房产证的问题存在很大担忧。这其中牵涉到政府和开发商的公担的责任和义务问题。

5村民与利益相关者关系的协调

5.1村民与政府的利益协调

政府应建设合理的城市功能布局和公建设施，在安排城中村改造时可抓住城市建设中的大型项目建设的契机，同时带动该地区的发展。在履行城市规划进行城中村改造时，应根据各城中村实际情况分类指导，分别实施，并积极创新工作思路。积极落实村民的身份，完善村民的户籍制度。

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关键词：110KV；协调工作；项目管理；质量造价

1110kV 输变电工程项目管理的前提因素

1.1 组建专业水准高的业主项目部

人员配置要满足两个条件：一是岗位人数必须足够，110kV 输变电工程业主项目部除需要配置项目经理外，另需建设协调、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理5个专(兼) 职岗位，项目部总人数需3人以上。业主项目部明确后，项目管理人员按照电力工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

1.2制定工程管理规划

项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。110kV 输变电工程可以采取项目经理专人承担，项目管理人员选用复合型人才，如技术、造价管理可由一人承担，实现有效的管理。

将各项工作落实到人。项目管理需由全体业主项目部人员共同完成，每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定；建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图；编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。

1.3 实现工程内部、外部协调工作的顺畅

110kV 输变电工程在建设过程中，需要协调解决许多问题。线路路径确定，变电站选址等需要与地方政府和规划、建设等职能部门协商。要求业主项目部主动作为，提前与地方政府沟通，优化设计方案，实现电力建设和地方规划的“双赢”格局。而工程实施过程中，设计、施工、监理单位与业主之间需要协调解决更多问题。本工程采用周例会形式，业主项目每周定期开展工地例会，及时宣贯最新管理要求，听取设计、施工、监理单位的工作开展情况报告，第一时间协调解决。本工程在建设期间，共开展工地例会29次，并在重大工程节点期间增开专题协调会议3次，保证了信息反馈，处理意见传达的迅速高效。

2 提升110kV 输变电工程项目管理的主要因素

2.1提升项目安全控制

安全是整个输变电工程顺利推进的基础，本工程业主项目部对项目管理安全明确了目标：每月定期召开项目安全委员会明确责任，警钟长鸣，坚持狠抓现场安全，开展多次定期和随机安全检查，通过月度基建例会及时曝光和消除隐患。项目部成员深入现场，督促现场监理加强监督，改进工作方法，提升业务能力，做到抓住重点，控制好现场安全管理。要求各级基建安全管理人员深入现场开展细致工作，对季节性施工特点和安全风险采取有针对性的措施。

2.2 提升项目质量控制

加强业主项目部对工程项目质量的控制和监督。严格审查确认承包商的质量保证体系，着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。加强生产设备的质量控制，包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。

而这些工程现场的管理工作，业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。本工程业主项目部人员经常深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。

2.3提升项目投资控制

业主项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为业主项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。

审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，上报上级部门，并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。重点检查已完工程量和工程质量的审核，必要检查均请测量中心、试验中心检查、确认。

项目部要明示监理工程师，对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。

2.4提升项目进度控制

业主项目部编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。 审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。

主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。

3110kV 输变电工程业主项目部管理分析

3.1加强业主项目部成员的凝聚力

加强业主项目部内部的凝聚力，将对输变电工程的开展起着至关重要的作用。领导要积极关心下属，充分重视业主项目部成员反映的意见和情况。同志们之间更需强烈的集体荣誉感和责任心，以主人翁的姿态参与工程管理工作。本工程开展期间，得到上级领导的充分支持和肯定，使得业主项目部成员在积极和谐的氛围中工作，认识到自己的价值，以主动作为的态度参与工作。业主项目部成员在休息时间自发组织工作讨论会议，保证了各专业的无缝衔接，并积极提出管理改进意见，拓宽了管理思路，提升了管理水平。

3.2将创建优质工程的理念贯穿整个管理过程

将110kV 输变电工程打造成为优质精品工程，是业主项目部工作成绩的最好体现。优质工程除安全可靠投运工程外，必须打造工程亮点。在本工程开展前，业主项目部编制了工程创优规划等多项创优纲领性文件，督促参建单位按照业主项目部要求变质创优实施细则。保证工程可控、在控的前提下，倡导技术创新，体现工程亮点。在工程阶段验收阶段，业主项目部根据工程创优实施计划中的打分表格，严格考核参建单位的施工质量。在工程设计、设备采购及制造、工程施工及试验调试等阶段强化创优意识；树立全方位的质量观念，总结以前工程质量通病，提出治理方案，落实提高施工工艺，倡导建设期一次成优；强调工程在观感及工艺水平与工程投运后的安全可靠运行水平并重，工程的实体质量水平与建设管理水平并重，工程的质量目标与安全、建设与投资控制目标并重；避免片面强调工程的观感而忽视工程内在质量，片面追求高档装修而忽视工程投资控制。

3.3推进工程的信息化管理

在工程实施过程中，业主项目部接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准，对本项目管理以外的内容，与有关部门协调，协调不了的上报上级部门。所有报告和文件均妥善保管或备份，以备查用。 提供月、季、年计划给有关部门进行汇总。 建立统计台账、变更台账、结算台账，对合同进展情况进行分析研究。召开或参加各种协调会议和其他会议，掌握项目的各种情况。深入施工现场，了解现场情况后，利用计算机进行信息管理和工程管理。本工程全过程对隐蔽工程、重大节点工程拍摄大量视频、照片等影像资料，为今后的资料查询和工程审计提供了资料考证。

4 结语

110kV 输变电工程采用业主项目部管理，与传统建设方单人负责管理模式相比，具有管理职能精细、信息通道顺畅、专业衔接得当等多种优势。为运用该管理模式，更好发挥业主项目部全过程管理的优势，这就要求我们增强主动作为的意识，以科学发展的眼光转变传统管理思路，集思广益，在工作实践中不断提升管理水平，打造更为精品的输变电工程， 输变电工程采用业主项目部管理是近年来电力企业最新采用的工程管理模式，其特点为建设单位组建业主项目，使得110kV 输变电工程建设协调、安全管理、质量管理、造价管理各有专人负责，各专业间又无缝衔接。文章结合某输变电工程实际探讨了如何更好地开展业主项目部管理。

参考文献