传媒公司的商业模式范文

导语：如何才能写好一篇传媒公司的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

盛景网联培训集团董事长兼首席执行官。中国管理培训界“商业模式+资本运营”实战培训第一人。常年担任清华大学、北京大学MBA班企业家客座教授。

麦当劳、百丽鞋业和分众传媒这3个公司,一个是卖汉堡的,一个是卖鞋的,一个是卖广告的,大家觉得这3个公司之间有什么关联?我要告诉大家,这3家的本质是一样的,都是类房地产的连锁公司。

麦当劳真正赚钱的不是汉堡,而是它的类房地产的本质,所以麦当劳的地产或者是长期租约30年以上,或者干脆买断。麦当劳在1995年就已经准确的预测中国北京的房地产在2005年会超过2万元一平米,所以它通过买断或者长期租约30年之后,大的地产的价值是最主要的来源。大家可以想想,那么大的汉堡卖12块钱,最好的牛肉,最好的面包,加上推广费,里面的气泡不超过12毫米,不能用地沟油等等,汉堡是赚不了钱的,所以麦当劳的本质是类房地产的连锁公司。

百丽在香港的股票市值一度达到了800亿元人民币,百丽一个卖鞋的为什么能够超越国美成为中国零售市值之王?原因就是它不光是卖鞋的,它本质是一个类房地产公司。百丽不仅仅有百丽这个品牌,还有中国前10名女鞋品牌当中的百丽、天美意、他她、思加图等品牌,当你到商场买鞋时,无论你买的什么名鞋,你几乎买的都是百丽公司的。当百丽把占到品牌女鞋销量71%市场的柜台牢牢占据以后,它就有了类房地产的特性。更为惊人的是,百丽的毛利率竟高达62%。在卖鞋的传统行业里面,如此大的规模,如此高的盈利能力,这就是商业模式。

分众传媒也是一个类房地产的连锁企业,当分众在一个电梯里面挂一个广告框子的时候,很多人都在惊呼这个模式太好了。为什么后面所谓的类分众的模式出现在了出租车上,叫做触动传媒,出现在机场叫做航美传媒,出现在医院叫做炎黄传媒,最绝的就是出现在厕所的叫亮角落传媒。类房地产的特性就是你把这个位置占了,别人就没有机会了,这就叫做类房地产。

研究表明,超过40%的项目成功关键的支撑点就来自于类房地产。类房地产能够带来高利润,带来定价权、垄断性和稀缺性,连锁模式可以带来销售模式的不断扩张。

影片《阿凡达》里有句台词非常经典:“我们在纳威的星球,原来这里才是真实的,地球原来是梦境”。同样的感觉,研究完商业模式以后你看到的企业才是真实的,没有研究它的商业模式,你看到的企业都是一个表象。

麦当劳为什么开到3.3万家店,标准化不是最重要的,类房地产才是最关键的。百丽公司做到中国内地零售股票市值之王,它的类房地产才是关键,所以它一个小小的卖鞋的公司,能够把那些超级百货商场玩弄于股掌之间。分众传媒为什么在短短三四年时间就成功在纳斯达克上市?这就是商业模式的力量。

商业模式有三重境界,第一重境界就是这个事你干了,我也干了,他也干了,现在95%以上的中国企业处于这个阶段;第二重境界就是你干了,别人干不了,因为对方很难复制你;第三重境界是什么?你干了,竞争对手以为他也能干,但他一学就死了。这是商业模式的最高境界。

篇2

平台经济以多边市场为主要特征，传媒业是其典型代表，尤其是互联网技术引发的第三次工业革命和第四次传播革命，大大地促进了平台经济的快速发展。互联网平台比传统平台规模更大、效益更好，更为重要的是，互联网平台和传统平台迥然不同，互联网平台的商业模式也已经颠覆了传统平台的商业模式。

平台经济是基于多边市场的平台

平台经济所指的“平台”，是指面向多边市场的交易平台，该平台既可以是现实的，如中央电视台等各类传统媒体平台；也可以是虚拟的，如亚马逊等新媒体平台。

多边市场是指市场同时有多类用户参与者，参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台其他参与者的数量。

多边市场具有市场间的网络外部性、多产品定价的鲜明特征。所谓市场间的网络外部性，是指某一特定市场上生产的产品效用随着对另一市场所生产产品的需求数量而变化，如媒体产业读者和广告主之间的网络外部性；多产品定价是指中间层或平台必须为它提供的多种产品或服务同时进行定价。

多边市场在现实世界中比比皆是，传统产业中媒体、中介业和支付卡系统都是典型的双边市场，尤其是随着互联网技术的高速发展，互联网成为多边市场中的主体和典型代表。

平台经济的地位越来越重要

1.平台经济是新的趋势

在互联网技术的推动下，互联网平台不仅成为平台经济的主体，而且将成为未来经济的趋势。目前，无论是拥有过10亿注册用户的Facebook，还是谷歌、腾讯、亚马逊、百度等互联网公司，其都是用户数以亿计的超大规模平台，这一切都是基于互联网的四大定律。

首先，“摩尔定律”使互联网的成本更低，而且性能更佳。“摩尔定律”是以英特尔公司创始人戈登·摩尔的名字命名的，主要内容是“单片硅芯片的运算处理能力每18个月就会翻一番，而价格则减半”。以此来计算，2010年的一台普通电脑的运算能力是1975年时的1000万倍，而价格却大幅下降，使构建超大规模的互联网平台成为可能。

其次，“梅特卡夫定律”使互联网的规模经济更为显著。该定律认为，网络经济的价值等于网络节点数的平方，即网络带来的效益和网络用户规模成指数形式增长，正如凯文·凯利所说的“在网络经济中，东西越充足，价值就越大”的“传真效应”。

第三，“马太效应”导致“强者恒强，赢家通吃”。在网络经济中，“强者更强，弱者更弱”的马太效应更为明显，80/20定律已经演变为90/10定律，只有行业前3名才能有良好的盈利空间。

第四，“吉尔德定律”使大平台的构建成为可能。该定律认为：在可预见的未来，通信系统的总带宽将以每年3倍的速度增长，而每比特传输价格朝着免费的方向下跃，价格点无限接近于零，即互联网的边际成本趋向于零，这样互联网就呈现为“越规模越经济”的特点。

可以预见的是，互联网最适合“平台经济”，随着互联网技术对各行各业的进一步解构和重组，“平台经济”将成为经济的主体和主流。

2.平台经济已经具有很强的实力

目前，平台经济主要体现在传媒业、电子商务业、支付卡、中介业等行业，这些行业实力强大，发展速度快。

首先，传媒业市场规模巨大。仅从广告收入来看，根据Nielsen的报告，2011年全球广告市场规模为4980亿美元；根据国家工商总局的统计数据，2011年我国广告收入为3125.55亿元。此外，出现了谷歌、Facebook、腾讯这样规模巨大的传媒业巨头，例如，2012年谷歌的营收为501.75亿美元，同比增长32%；净利润为107.37亿美元，同比增长10.3%。

其次，电子商务市场规模巨大且成长迅速。据美国市场研究公司eMarketer测算，2012年全球电子商务销售额首次超过1万亿美元，其中美国数字化购物开支为3434亿美元，高居第一位。根据艾瑞的数据，2012年中国网络购物市场高达1.296万亿元。淘宝和天猫2012年前11个月的销售额就已经突破了1万亿元。

媒体是平台经济的重要组成部分

在互联网出现之前，传统媒体业是平台经济的主体，在互联网出现之后，各行各业都开始基于互联网平台采取“平台式”模式。

传媒和平台经济有着天然的结合点，由于其特殊的“二次售卖”的商业模式，决定了其必须打造平台，这个平台既面对读者又面对广告主。

随着传媒业的进一步发展，媒体开始把平台作为自身的本质，把自身看成“人流、物流、信息流”的汇集点，进而为用户和广告主提供更为多元化的服务，并依靠这个巨大的平台，开展相关多元化的活动。

互联网平台的商业模式颠覆了传统媒体平台

随着市场竞争的白热化和技术的日新月异，商业模式在媒体的发展和竞争中占据着越来越重要的作用。所谓商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流的复杂系统，包括产品、市场、用户和盈利等方面。传统媒体平台采取的是“二次售卖”的商业模式：先把产品销售给读者和受众，基于读者的数量和质量，媒体就能获得或大或小的传播功能；媒体再把传播功能销售给广告主，进而实现其商业价值，完成商业模式的闭环。传统媒体平台的产品都是原创或购买的内容，贯彻“内容为王”原则；市场多为某一区域或者某一类的小众市场；用户量相对较小；盈利模式主要依靠广告，表现为过度依赖广告的单一盈利模式。

互联网平台的商业模式完全迥异于传统媒体，采取的是“免费+收费”的商业模式，即首先通过“免费”尽可能多地吸引用户，如新浪、腾讯、搜狐、网易等四大门户网站的资讯内容、百度的搜索服务、淘宝商城对于用户的使用都是免费的。在圈住大量用户的基础上，再通过向愿意付费的用户收费的方式来补偿平台运营。平台式商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计；互联网的世界是平的，市场为全国乃至全球市场；用户规模庞大，流量大、黏度强；盈利模式更为多元化，较好地解决了过于单一的盈利模式。

从传统媒体平台的“二次售卖”的商业模式，到互联网平台“免费+收费”的商业模式，发生了本质性的进化。在“二次售卖”模式下，读者和受众与广告主是高度分离的，更难实现商业模式的闭环；谷歌、百度等搜索类新媒体在为用户提供服务时同时能够显示广告，在一定程度上解决了“用户和广告主完全分离”的难题，部分实现了“用户和广告主的重叠”；电子商务作为基于直接销售的商业行为，广告和销售额直接挂钩，基本实现了“用户和广告主的重叠”，即由之前的“二次售卖”转变为“一次售卖”。无疑，互联网平台的商业模式有巨大的优势，可以直接地实现“一次售卖”，并极大地节省成本和带来收益的规模经济效应。

打造互联网平台的五大关键点

首先，以用户为导向。互联网平台的基础是大规模的用户量，这就要求一切必须以更好地满足用户的需求为导向。随着生产力的发展和技术的进步，一方面，用户具有更多的“认识盈余”，表达欲望更加强烈，这就需要合适的平台去“发声”，博客、微博、微信以及其他类别的众包产品都是能够很好满足这些需求的产品形态；另一方面，用户的需求更为多样化、个性化和定制化，更为及时化和便捷化，这些在传统媒体难以实现的需求在互联网上却可以很好地实现，也就是说，互联网能够提供更好的用户体验。例如，亚马逊树立了“简单、便捷、直观”的经营理念，以最便宜的价格提供海量的图书，并保证在最短的时间内送达，其“一键下单”功能代表着其用户体验的极致。再例如，腾讯时刻把自己当成最挑剔和最笨的用户来达到最好的用户体验。

其次，以技术为驱动。互联网技术带来了第三次产业革命和第四次传播革命，重构了世界的产业格局和传媒格局。一方面，新技术不仅大大拓展了产业边界，产业之间的界线日益模糊，呈高度融合之势，通信业、IT业、文化业、传媒业以及金融业高度融合，传统零售业被电子商务业重构。另一方面，技术创新不断创造用户新需求。云存储技术使用户不再担心信息会丢失；云计算为大数据时代奠基，数据挖掘能更好地发掘用户需求；宽带技术的突破大大降低了宽带成本，也提升了视频播放的流畅水平，使视频网站突飞猛进；3G技术的突破使移动互联网成为可能。在技术创新的推动下，用户的需求不断被激发和发掘。

第三，以平台为基础。互联网平台发展的关键是建立起自我强化、自我优化的平台和生态系统，一方面，集聚大量的用户，例如新浪微博的注册账户已突破4亿，腾讯微博有5.07亿注册账户及9400万日活跃账户，腾讯微信的用户数已经突破3亿；另一方面，平台经济具有边际收益递增的特点，这样不仅能在商业模式上实现闭环，而且能够更好地可持续发展。

第四，风险投资和投资银行是互联网平台的发动机。由于互联网企业多为高科技企业或平台，风险投资和投资银行就在其中起着不可或缺的作用。在硅谷，上个世纪70年代，一些好的项目因为风险投资而成立，并快速发展壮大，这也激励一些成功的创业家和高层职业经理人成立风险投资公司，KPCB和红杉是其中最为有名的两家，由于这些人有着丰富的管理经验和深厚的人脉，他们除了能给所投的公司带来紧缺的资金，而且能够帮助公司完善公司治理结构、寻找高层领导和拓展业务。此后，由于美国劳工部允许企业将养老金的一小部分投资风险投资公司，硅谷的风险投资公司快速壮大，进而形成了以风投为中心的金融投资生态系统，在硅谷公司的高速成长中起着不可替代的功能。国内，阿里系通过其旗下的阿里巴巴B2B业务、淘宝和天猫三个平台为其会员分别提供订单贷款、信用贷款两项服务，金额控制在100万元以内，形成了良性循环的生态系统。相关数据显示，阿里金融从2010年自营小额贷款业务以来，累计发放280亿元贷款，其服务的客户超过13万家小微企业、个人创业者，仅仅2012年上半年，就提供了高达130亿元的贷款。

篇3

杨军是北京一家外企的职员，这天在翻阅报纸的时候他无意间看到了一则销售男士衬衫的广告，虽然换季了，但自己平时由于总要出差和拜访客户，根本没有时间去买衣服，于是他按照报纸上的网址登陆了这家公司的网站，里面的衬衣种类还真是多，还有裤子和领带，而且价格也比商场便宜得多，衬衫价格在99元到229元不等。在挑选了自己喜欢的颜色和款式后，杨军下了订单、付了款。三天后，衬衫按照杨军留下的地址送到了他的手里，平时需要半天甚至一天才能完成的事情，现在只要几分种就能搞定。对于平时以事业为重，视逛街为折磨的男士来说，这种购物模式真是方便又快捷。

这家专业的网上男士品牌直销公司就是上海批批吉服饰有限公司（以下简称PPG）。经过不到两年的发展，2007年4月与2006年同期相比较，PPG的营业额增长了50倍。在得到了消费者认可的同时，PPG也获得了风险投资商的认可，于2007年4月23日获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近5000万美元。

复制戴尔模式

“PPG的商业模式和戴尔的商业模式是相同的，只不过他们卖的是电脑，而我们卖的是男士服装。”PPG首席运营管黎勇劲告诉本刊记者。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。同样，PPG的商业模式也很简单，就是将PPG品牌男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，不通过传统的零售渠道，将产品直接交到消费者手里，从而最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。

回过头来看看戴尔的成功就在于这种直销的商业模式消除了中间商，减少了不必要的成本和时间。戴尔的生产和销售流程，以精确管理、超高效率、标准化而著称，有效地将成本控制在最低水平。“PPG整个商业模式的核心就是要去除传统产业里的一些浪费和不合理的成本，把品质更好的产品送到客户手上。” PPG在这一点上和戴尔完全一样。不管对生产服装还是电脑的企业，库存管理一直是困饶企业的一个大问题，直接关系到成本的控制。“传统的服装销售企业，因为要把货物发到全国各地不同的零售点、不同的批发商处，一般需要三个月的库存时间，而PPG的直销模式能把库存压到很低，大概在7天左右，仅在这一个环节就能节省很大一部分成本。”在谈到PPG的库存管理时，黎勇劲表现出的是坚定的自信。正是有了这样的理念，才使消费者接受了PPG，预计2007年全年的营业额将达到10―15亿元人民币。按照销售的数量来计算，PPG男士衬衫产品在目前国内男士衬衫市场已排名第一。

看起来网上直销这个行业的门槛并不高，未来可能会出现大量的模仿者，但竞争者是无法简单复制PPG模式的，黎勇劲说：“PPG的核心是做品牌。”PPG出售的所有产品都是自主品牌，这就将它明显地区别于如麦考林、当当网等电子商务网站。“消费者买产品，品牌是很重要的，每个品牌都有自己的定位和形象，竞争对手要模仿我们的话也无法模仿我们的品牌形象。我们现在40%的订单都来自回头客，这也证明了PPG品牌营销的成功。” 黎勇劲反复强调，PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。

一旦品牌建立起来，一般的公司就很难跨过这道门槛。品牌的建立也是PPG用巨资打造起来的。目前，PPG每个月的推广费用在几千万元人民币。上海是PPG推广的重镇，在电视、报纸、网络，以及分众传媒、框架传媒分布的楼宇、超市卖场、地铁都能看到PPG的广告。再过一两个月，北京的广告攻势也会加强，预计将来每月的推广费用会上亿元人民币，从一两个城市开始慢慢向全国范围推广，扎扎实实一步一步来。由于PPG现在是中国唯一一家男士服装品牌网络直销企业，而且发展迅速，后来者想追赶上PPG现有的规模也不是一天两天的事情。

而被问到是否担心现在已成规模的品牌男装也采用网上销售的模式，黎勇劲表示虽然接触过的一些厂家也有此意向，但他认为成功的可能性不大。因为最重要的一点是，传统零售企业在零售店或商场卖300元的衬衫，在网上就不可能卖100元了。比如十年前，康柏、惠普、IBM等大公司看到了戴尔电脑直销模式的优势，于是都想纷纷套用，但最后的结果都不太理想，其中一个原因就是他们现有的渠道已经做得太大太强，不可能一下摒弃现有的一切渠道。这就直接导致了在价格上没有优势。直销公司的模式表面看很简单，但实际复制起来并不容易，需要企业做出自己的特色。

抢占市场先机

PPG公司的创始人兼CEO David Lee在创立PPG之前曾就职于美国一家大型的直销公司，而当时美国的直销行业已经很成熟。在回国考察时他发觉，中国零售渠道的效率不高，如果说一件男士衬衣的成本价是1元的话，通过零售渠道达到消费者手里时就变成了10―15元，同样一件产品可能卖得比美国还贵，这使David Lee看准了中国市场的巨大潜力，义无返顾地投入其中。在对中国市场进行了长达两年的调研，并分析了中国消费者对直销模式的接受程度后，David Lee选择了一个合适的时机将这种服装在线直销模式切入中国市场。据统计，有17%的美国人选择用直销方式购买衣服。美国2006年通过互联网销售的服饰产品达到了180亿美元。虽然PPG现在在中国服装直销市场占有的份额才几个百分点，但只要能在这个市场中拿到一小块份额，就已经很了不起了。PPG于2005年10月在上海成立，由于当时淘宝网、当当网、卓越网等一批电子商务网站的崛起和成功，已使消费者接受了直销模式，省去了PPG教育市场的时间和成本。同时，对于直销公司很重要的产品配送问题，也由于遍及全国的专业快递公司的出现而迎刃而解。PPG成立的时机可谓天时地利，水到渠成。

在David Lee创建PPG时，专注于男士服饰品牌这个细分市场是经过仔细考虑的，首先，男士一般不喜欢逛街购物，如果能用一种很简单的方式买到他们所需的衣服，何乐而不为呢？其实，PPG的主导产品是衬衫，因为男士对衬衫尺码的要求不是很严格，大一码或小一码的影响不大；而女士服装则不同，往往要求很多，比如裁剪和款式。所以在未来的发展计划里，PPG还将继续把主要的注意力放在男士服饰品牌的经营，而暂时不会考虑女士服饰。对于未来会不会多元化的发展，黎勇劲表示还得看机会。

篇4

8月16日，中国电信在上海举行了号码百事通信息服务有限公司(以下简称“号百公司”)揭牌仪式。新公司将整合中电信的号码百事通、黄页、声讯和传媒等信息服务业务资源，总经理由原上海电信总经理王玮担任。

探索新型用工体制

“早在去年年底的时候，王总(中国电信总经理王晓初)就提出了尝试号码百事通公司化运作体制。”一位电信内部人士表示。他说，当时的主要出发点是建立市场化的新型用工、分配机制和商业模式，以尽快把业务做出声势。此后，中国电信综合部于今年四五月份组织了一次全国调研，对各省号码百事通的运作机制、运营机构、用工制度等全面摸底。

“号百的体制问题主要是用工制度的问题”，一位分析人士表示，“号码百事通业务具有很强的增值业务性，需要引进专门的人才。但是目前中国电信仍采用传统的国企用人制度。而在采用公司化运作后，中国电信只作为该公司的出资方，用人将能进能出，更有利于激励人员。”

而在年初的中国电信2007工作会议上，王晓初也曾强调，中国电信在人事、用工、分配机制上与向综合信息服务提供商转型的要求相比，还存在较大的差距，企业的活力没有充分地激发出来。

百纳电信咨询分析师王学恒表示，业务的公司化运营有助于业务推广的专业性和自主性，已成为重要的发展趋势。而且成立公司后，可以在组织保障层面保障业务运营。

整合黄页声讯服务

中国电信成立号码百事通公司的另一目的在于整合公司内部资源，据了解，在号码百事通公司成立后，中国电信将把黄页、声讯、传媒业务等资源整合进号百公司。

中国电信的信息服务资源分散在内部黄页、声讯、综合传媒等各个业务单元，横向跨越各个省份地区，纵向跨越不同的网络平台，并不利于形成完整的信息服务体系。

“而且，如果不进行资源整合，无论是号码百事通还是声讯服务等都不具备竞争优势。”易观国际（上海）助理总经理葛惟颖表示。

此外，号码百事通在品牌形象、发展策略、经营模式和业务规范等方面的统一，被当作号百公司的重要职责。

“中国电信曾经组织过针对号码百事通的内部测试，各地在提示音、流程等方面都不统一，造成用户感受不一，削弱了号码百事通的品牌。”分析人士表示。

从提供信息到提供服务

与号百公司成立同时发生的另一大改变是，中国电信将通过号百公司启动订票、订房等商旅服务的直接运营。

就号码百事通的商旅服务而言，之前中国电信的运营模式是与携程、芒果等经营商旅服务的企业的系统连接，他们在电信派驻服务座席，查询语音接入后，会直接转入他们的系统。而在启动直接运营后，中国电信的系统将直接接入航管局或航空公司，通过他们的信息系统进行订票服务。

葛惟颖认为，中国电信提出转型为综合信息服务提供商，这一转变意味着中国电信正在从信息提供商向服务提供商迈出重要一步。不过，葛惟颖也表示，如何具备这种服务的能力对于中国电信来说，也是一个巨大的挑战。

篇5

内容摘要:文章从电子商务概述入手,基于市场化的商业运作角度,尝试从以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以企业联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台五个方面对电子商务条件下的商业模式创建进行了探索,藉此进一步把握其商业运作规律。

关键词:电子商务 商业模式

我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。

电子商务公司的商业模式分析

电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。

商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。

电子商务条件下的商业模式创建战略

商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。

(一)以价值创新为灵魂

无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。

(二)以占领客户为中心

拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。

首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。

以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

(三)以企业联盟为载体

企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。

新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:

1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。

3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。

通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。

(四)以应变能力为关键

企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。

实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。

(五)以信息网络为平台

随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。

信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。

结论

综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。

参考文献:

1.罗伯特•鲁彬诺夫.如何量化用户体验UE [J/OL].数字营销宝典,2007

2.梁硕.虚拟商店电子交易模型的构建[J].集团经济研究,2007(23)

3.万山.网络虚拟货币具黑市性质 专家请求央行整顿[J/OL].省略w.省略 2006.11

4.郑磊.网络虚拟货币-财富魔棒还是潘多拉盒中妖怪?[J/OL].价值中国网 2008-11-2

5.钱志新.商业创新模式的五大核心战略[J].培训,2008(4)

6.钱志新.新商业模式:企业竞争的最高形态[N].江苏经济报,2008

7.于成龙.比尔•盖茨全传[M].新世界出版社,2006

8.钱志新.创新商业模式[J].新华文摘,2007(11)

9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略

10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略

11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略

12.香港利丰集团官方网站[DB/OL].省略

篇6

策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；

篇7

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；

篇8

既然云服务也是一种商品，也要进行流通，就说明有其特有的价值。那么作为一个提供云服务的企业，其商业模式决定着企业的发展，就显得至关重要。

纵观国内外，提供云服务的企业不胜枚举，每一个生存下来并发展壮大的云服务企业都有其独特的商业模式或客户群体，为了更直观的展现其特色，笔者进行了简单的归纳，希望能为读者提供借鉴。

一、基础通信资源云服务商业模式

1)简介：基础通信服务商已经在IDC领域和终端软件领域具有得天独厚的优势，依托IDC云平台支撑，通过与平台提供商合作或独立建设Pass云服务平台，为开发、测试提供应用环境。继续发挥现有服务终端软件的优势，提供Saas云服务。通过Paas带动Iaas和Saas的整合，提供端到端的云计算服务。

2)商业模式：均采取了“三朵云”的发展思路。第一，构建“IT支撑云”，满足自身在经营分析、资料备份等方面的巨大云计算需求，降低IT经营成本；第二，构建“业务云”，实现已有电信业务的云化，支撑自身的电信业务和多媒体业务发展；第三，开发基础设施资源，提供“公众服务云”，构建IaaS、PaaS、SaaS平台，为企业和个人客户提供云服务。

3)盈利手段：

①通过一次付费、包月，按需求、按年等向用户提供云计算服务。如CRM、ERP、杀毒等应用服务以及IM、网游、搜索、地图等无线应用。

②通过测试环境、开发环境等平台云服务，减少云软件供应商的设备成本、维护成本、软件版权的费用，带动软件开发者开发应用，带动Saas业务的发展。

③通过基础设备虚拟化资源租用，如存储、服务资源减少终端用户IT投入和维护成本。

④提供孵化服务、安全服务、管理服务等按服务水平级别收费的人工服务，拓宽服务的范围。

典型案例：中国电信“e”云，鹏博士云服务

中国电信“e”云

中国电信的“e云”是以云计算为构架的个人移动增值服务，e云是安全的在线备份服务。中国电信”e云”是中国电信与EMC共同投资、联合经营、收入分成的模式。由EMC完成设备投资以及技术维护，中国电信提供网络能力和商业运营，运营收益五五分成。

鹏博士云服务

鹏博士未来发展的云计算商业模式是依据其丰富的IDC/CDN资源，以骨干网络为支撑，同时保持原有核心电信增值服务、安防监控、广告传媒业务。其发展云服务分为四部分：提供云存储、云主机、数据处理业务的IaaS服务；以定制服务、支撑开发环境的PaaS服务；云安全、云加速等软件服务的SaaS服务以及互联网增值业务、安防监控业务、广告传媒业务。而前向聚人气，后向收费的依靠持续和广告等收入以及客户根据自身按数据中心主机以及占用数据使用情况进行付费的模式则是其云服务的盈利模式。

二、软件资源云服务商业模式

1)简介：与软硬件厂商以及云应用服务提供商合作提供面向企业的服务或企业个人的通用服务，使用户享受到相应的硬件、软件和维护服务，享用软件的使用权和升级服务。该合作可以是简单的集成，形成统一的渠道销售；也可以是多租户隔离的模式，即通过提供Saas平台的SDK，通过孵化的模式让软件开发商的应用程序的一个实例可以处理多个客户的要求，数据存储在共享数据库中，但每个客户只能访问到自己的信息。该业务模式主要是基于其他领域已经有很好的厂商提供服务的基础上，从终端用户的角度布局云计算产业链。

2)商业模式：以产品销售作为稳定的盈利来源向客户提供基于IaaS、PaaS、SaaS三个层面的云计算整体解决方案，尝试以BO模式提供运营托管服务。

3)盈利模式：

①向第三方开放环境、开发接口、SaaS部署、运营服务和用户推广带来的收益

②收取平台租用费、收入分成或者入股的方式从第三方SaaS开发商获得收益。

③提供孵化服务按照远程孵化、深度孵化进行收费。

④软件升级和维护提供的收益。

典型案例：金蝶友商网在线管理服务，用友软件云服务

金蝶K/3 Cloud云服务企业管理平台

金蝶已开发国内首个专注于支撑行业“云服务”的“前端桌面平台”——金蝶桌面服务系统，它整合所有服务通道，帮助用户一站式获取金蝶云服务资源，为客户构建“随你所需、随时随地、触手可及”的云标准支持服务模式。包括金蝶K/3 Cloud云服务企业管理平台，金蝶ERP云服务解决方案等产品和服务，并以软件租赁，IT设备与运维服务，以及提供数据为盈利方式。

用友软件云服务

用友软件为了更大程度的满足客户需求，开始向云服务转型，即从原来的卖软件包、提供技术实施和培训的商业模式向以客户为中心的云服务商业模式转型，推进“用友软件+用友云服务”，同时构建“一个云平台”。用友软件云服务包括SaaS服务、托管服务、远程管理服务、云支持和云学习服务以及PaaS生态链和IaaS供应商合作服务。同时以收取平台租用费用、收入分成和从第三方SaaS开发商获得收益获得盈利。

三、互联网资源云服务商业模式

1)简介：互联网企业基于多元化的互联网业务，致力于创造便捷的沟通和交易渠道。互联网企业拥有大量服务器资源，确保数据安全。为了节能降耗、降低成本，互联网企业自身对云计算技术具有强烈的需求。因而互联网企业云业务的发展具有必然性。而引导用户习惯性行为的特点就要求互联网企业云服务要处于研发的最前沿。

2)商业模式：基于互联网企业云计算平台，联合合作伙伴整合更多一站式服务，推动传统软件销售向软件服务业务转型，帮助合作伙伴从传统模式转向云计算模式。针对用户和客户需求开发针对性云服务产品。

3)盈利模式：

①租赁服务，按时间租赁服务器计算资源的使用来收费。

②工具租用服务，开发一些平台衍生工具(定制服务)——如远程管理、远程办公、协同科研等私有云的工具，也可以向客户提供工具的租用来收费。

③提供定制型服务，为各类用户提供各种定制型服务，按需收费。

典型案例：Amazone(亚马逊)的AWS云平台、谷歌的Google Apps

Amazone(亚马逊)的AWS云平台

亚马逊以在线书店起家，成为全球领先的在线零售商。亚马逊也是云计算的领头羊。亚马逊在推出云计算之前收购了多家技术产品公司，之后推出了风格独特的云计算产品，也参与开创了云计算的商业模式。亚马逊的云计算产品总称为Amazon Web Services(亚马逊网络服务)，主要由4部分组成：S3(Simple Storage Service，简单的存储服务)；EC2(ElasticCompute Cloud，可伸缩计算云)；SQS(SimpleQueuing Service，简单信息队列服务)，以及SimpleDB。亚马逊目前为开发者提供了存储，计算，中间件和数据库管理系统服务，开发正可以在亚马逊云中开发应用软件，并基于亚马逊的的收费模式。为中小企业，提供服务存储、弹性计算及网络存储等服务，并通过HaaS的模式进行收费。

谷歌的Google Apps

谷歌公司围绕其核心互联网搜索业务，收购了一批小型公司，并创建了一系列互联网服务，包括域名，电子邮件，在线日历，聊天，和可收费的Google Apps(谷歌应用软件套件)等。Google Apps就是以网络为基础的Office软件。Google Apps有免费版和收费版两种，收费版每年每用户收费50美元。Google也与Salesforce结成联盟，提供Google Apps和Salesforce产品的集成技术。收费版Google Apps及广告收益成为其盈利模式。

四、存储资源云服务商业模式

1)简介：云存储将大量不同类型的存储设备通过软件集合起来协同工作。共同对外提供数据存储服务。云存储服务对传统存储技术在数据安全性、可靠性、易管理性等方面提出新的挑战。云存储不仅仅是一个硬件，而是一个网络设备、存储设备、服务器、应用软件、公用访问接口、接入网和客户端程序等多个部分组成的系统。

2)商业模式：以免费模式、免费+收费结合模式、附加服务模式为云存储商业模式的主流模式，通过这三种模式向用户提供云服务存储业务。而业务的模式的趋同目前已成云存储服务函待解决的重要问题之一。

3)盈利模式：

①对普通用户基础免费，增值收费(以国外居多数)，也就是免费空间加扩容收费。

②提供文件恢复、文件备份、云端分享等服务进行收费。

③个人免费，企业收费(部分存储公司)。

典型案例：Dropbox云存储服务、金山云存储

Dropbox云存储服务

Dropbox成立于2007年，提供免费和收费服务，在不同操作系统下有客户端软件，并且有网页客户端，能够将存储在本地的文件自动同步到云端服务器保存。因为云端服务的特性，Dropbox的存储成本将被无限摊薄。新注册用户可免费获得2GB空间，付费帐号分50GB、100GB，以及1TB以上的团队帐号等级别。2009年开始，Dropbox采取了邀请注册的方式，邀请和受邀的注册帐号可以同时获得更多的存储空间，从而大大刺激了注册量。

金山云存储

金山云拥有云主机、海量云存储、负载均衡、云关系型数据库等多项核心业务。金山云以个人云存储——企业快盘个人版业务和企业用户存储业务——快盘商业版和云服务平台为云存储的两大基础业务，金山云存储更看中提供后端持久的服务，在个人云存储付费业务中，金山云以稳定为主，并且实现盈利还需长期投入。而对于企业用户市场的快盘商业版就是“只要有用户就会有收入”的收费服务模式，也是金山云现阶段的运行重点。

五、即时通讯云服务商业模式

1)简介：即时通讯软件发展至今，在互联网中已经发挥着重要的作用，他使人们的交流更加密切、方便。使用者可以通过安装了即时通信的终端机进行两人或多人之间的实时沟通。交流内容包括文字、界面、语音、视频及文件互发等。目前，即时通讯云服务提供商分为两种，一种通过提供简单的API调用就能零门槛获得成熟的运营级移动IM技术，另一种则提供成熟的即时通讯工具，由服务企业来整合云功能。即时通讯的云服务基于云端技术，保证系统弹性计算能力，可根据开发者需求随时自动完成扩容。其具有独特的融合架构设计，提供快速开发能力，不需要App改变原有系统结构，不需要用户信息和好友关系，进一步降低接入门槛。直接提供面向场景的解决方案，如客服平台。拥有高度可定制的界面结构和扩展能力，如界面、各种入口、行为、消息内容、消息展现方式、表情体系均可自定义。

2)商业模式：分为免费和收费两种模式，收费模式是目前即时通讯云服务的主要方式，而免费则是大势所趋。

3)盈利模式：

①按用户数量级别收费，超过既定数量级按阶梯收费。

②按日活用户数收费，超过既定数量级按阶梯收费。

③按用户离线存储空间收费。

④对于提供成熟即时通讯工具的用户来说，则以即时通信为端口推送其他业务进行收费。

典型案例：思科BE 6000企业协同办公方案、环信即时通信云

思科BE 6000企业协同办公方案

思科BE 6000企业协同办公方案是思科提供的一种协作解决方案组合产品，其特点是可按照企业需求任意部署，可以以“混合且匹配”的方式集成现有和新的协作技术，同时消除“锁定”风险，提供部署选择：自有设备部署或云托管

环信即时通信云

环信所有功能均以客户端SDK和REST API接口形式提供，并提供完善的接口文档，接口调用SDK，接口调用示范代码。这极大降低集成商和第三方开发者接入环信平台，做集成和二次开发的投入和开发成本。环信提供多种风格的UI模板及源码，完全开源。开发者即可直接使用，也可在源码基础上快速改出自己风格的聊天页面。

六、安全云服务

1)简介：云安全云服务是网络时代信息安全的最新体现，它融合了并行处理、网络计算、未知病毒行为判断等新兴技术和概念，通过网状的大量客户端对网络中软件行为的异常监测，获取互联网中木马、恶意程序的最新信息，传送到server端进行自动分析和处理，再把病毒和木马的解决方案分发到每一个客户端。病毒特征库来自于云。只要把云安全集成到杀毒软件中，并可以充分利用云中的病毒特征库，可以达到及时更新，及时杀毒，保障了每个用户使用计算设备的信息安全。

2)商业模式：云安全防病毒模式中免费的网络应用和终端客户就是庞大的防病毒网络：通过“免费”的商业模式吸引用户，在提供个性化的服务、功能和诸多应用后实现公司的盈利；防病毒应用可与网络建设运营商、网络应用提供商等加强合作，建立可持续竞争优势联盟，可以最大程度的降低病毒、木马、流氓软件等网络威胁对信息安全造成的危害。

3)盈利模式：

①强化安全概念，以免费杀毒扩展其他集成云软件获得收益。

②安全软件全套服务获得收益。

典型案例：瑞星的云安全杀毒服务

瑞星的云安全杀毒服务

瑞星“云安全”系统是由千千万万具有“云安全探针”的软件产品在互联网上组成的巨大反病毒软件体系。随着瑞星“云安全”的发展，除瑞星全功能安全软件、卡卡上网安全助手等瑞星产品集成了“云安全探针”的功能外，迅雷、网际快车、巨人、久游等一批重量级厂商也相继加入了瑞星“云安全”计划，这些软件的客户端也同时成为瑞星“云安全”系统中的“云安全探针”。每个“云安全探针”都会把可疑信息上传到“云安全”服务器进行分析，并从“云安全”服务器获得最新的“云安全”成果，防范病毒保护电脑安全。

奇虎360防病毒软件

奇虎360防病毒具备了较强的防病毒软件的特质，可以确保计算机拥有完善的病毒防护体系。公司防病毒软件的免费商业模式，开始改变着互联网在云安全时代的运行模式。免费的互联网精神建立起的“服务器云”和“终端云”将最终实现每一个用户在使用网络时无需考略病毒、木马、网页威胁等问题，防病毒的未来在360公司的两朵云中，几乎可以达到网络安全的最高境界，即网络就是防病毒软件，就是网络安全。

篇9

1976年生人的龚立波今年37岁，1999年一毕业就进入江苏卫视，一路顺风顺水做到广告部主任和副总监，担任广告部主任一职已有10年之久。这10多年中，伴随着江苏卫视的迅速发展，龚立波也成就了自己的功与名，积累了经验、人脉和业内声誉。

意料之外，情理之中。从大学毕业时就开始的内心的“不安分”，最终促使龚立波舍弃在“体制内”奋斗到的高薪、高职，走向“体制外”。他担心，40岁以后的他不再有体力、精力与勇气；他也需要一个证明，证明脱离平台优势也能够闯出一番天地。

“（未来）你可能不再是你，我可能也不再是我。”这是龚立波在2010年第六届《综艺》新媒体论坛上发言时的一句话，不知映射了多少人迁。从台前的主持人，到幕后的制作与广告部门，电视台越来越频繁的人员流动，人们早已习以为常。然而，这种人才流动的“常态化”也许最能代表市场之变、人心之变、理念之变。

心不安分

《综艺》：关于离职，此前一点传闻也没有，保密工作做得真好。

龚立波：其实没什么可保密的，一年前就想离开，在台里也表达过这个想法，今年8月正式和台长谈了辞职的事。

《综艺》：卜宇台长是什么态度？

龚立波：台长对我的离开表示惋惜和理解。卜台对我可以说情真意切，无论是薪酬待遇，还是发展前景替我考虑得都很多、很好，今年还让我担任江苏广电集团投资公司的董事长，因为江苏台的现金资源充足，未来这家公司旗下将有可能出现两家上市公司，发展前景是非常好的。

《综艺》：既然如此，为何还要执意离开呢？

龚立波：人生到了一定阶段，总需要证明自己。江苏卫视是一个比较强势的平台。如果继续躺在这个平台上，很难分清是平台带给我的更多，还是我为平台创造的价值更多。成功来自于哪里？是个人，还是来自平台？如果没有江苏卫视这个平台，我十年广告部主任是否也能做到今天在业内的知名度？很难说清楚。

一定程度上，是心不安分。所谓心不安分，就是想脱离了平台以后，直面真正的、自由的市场竞争。如果到时还能成功，方可以证明更大程度上是你个人的成功，当然也要从市场上整合资源。

《综艺》：你的离开对江苏卫视明年的招商是否有影响？

龚立波：这也是我之所以留到10月底的原因，希望明年的招标能在10月底前结束。我在江苏卫视十多年，不会在这最关键的十来天一走了之。而且江苏台的广告操作非常规范，没有太多人情因素，广告团队也很稳定，所以问题应该不大。

《综艺》：担任投资公司董事长，应该可以体制内外两者兼顾？

龚立波：还是不一样。体制内与体制外还是有本质的区别。

另外，还有最主要的一点，就是和个人性格有关。当年，我从学校毕业就没想过会进到体制内，“创业”是由来已久的一个想法。我是1976年生人，今年37岁，即将奔四。我担心，人过四十后，精力、体力、战斗力，到时也会丧失掉。我对卜台说，到时候你赶我走，我都不走了。等熬到60岁退休，我回忆自己这一辈子，一直想创业，结果都没给自己一次尝试的机会，一定会觉得特别遗憾。

大道传媒

《综艺》：新公司的规划是什么？

龚立波：准确地说是“整合社会资源共同创业”。我们几个相识多年的朋友算是合伙人，其中有一个主投资人。我们会先成立一家广告公司，然后收购市场上现有的一些比较专业的、优质的公司，大概有4家左右。两年后，我们会将它们整合成一家公司。具体操作比较复杂，大体思路是先收购，再合并，最后整合成一家公司。

这4家被收购的公司不完全是广告公司，还有数据研究公司、节目公司等。电视剧公司一般体量比较大，暂时我们团队、规模尚不成熟还不作收购考虑，但不收购不代表不涉入该项业务。

公司的名字也刚刚定下，叫“大道行之”。老子《道德经》里有一句“圣人不行而知，不见而名，不为而成。”我们显然做不到，我们需要到处“行走”才能知道天下。

《综艺》：投入应该不小？

龚立波：其实也没有多大。这些公司都是专业化公司，盈利水平还不高。他们也更看重与我们合伙以后，未来的增长和前景会更加光明，所以收购价格并不高。而且我们也不完全是以现金收购，更多的是以合作、承诺增长的方式来收购。这种模式比较新。另外，还有一些PE投资基金、上市公司、央企等在洽谈，他们会以PE的方式来投资。

《综艺》：在新公司里，你担任什么角色？

龚立波：我是大道传媒总裁，个人投入了一部分资金，但是不多。对我来说，股份多少不重要，关键在于事情是否能成功。具体运作上，相对来说由我主导，因为我的合伙人都是相识多年，能力、人品彼此非常了解，相互之间很信任，不会争一些蝇头小利或一时短长。

我们不会急于求成，但即便再放缓进度，两年以后，大道传媒也会比现有的一些公司大得多。

“组织网络化”

《综艺》：新公司的盈利模式是什么？

龚立波：公司的主营业务还是电视。主要从事电视剧、节目制作与植入广告等，也会和平台进行一些深度合作。电影我们暂时不会涉入。

未来的商业模式上，有一点倒是可以说。我们更多的盈利空间来自于资源的相互整合和合作，包括人与人的合作。在国内做传媒行业，规模不可能做得很大。但我认为，国外有一种“组织网络化”（Organization Networking）的理论是值得借鉴的。比如人才方面，我以入股或收购公司的方式，迅速建立起一个相对完备的人才队伍，而对方也是看重我在某方面的专业能力。未来还会和很多公司达成开放式合作，不排除相互适当持股、参股的方式，以合作的方式共同成长。

《综艺》：这样不会造成商业纠纷增多吗？

龚立波：只要商业模式合适就不会。传统合作一般不是双赢合作，而是一种零和博弈，很容易产生纠纷。但我们是要1+1等于3或大于3，在合作中能够产生价值，而价值如何分配就容易了。

内容产业

《综艺》：这两年竞争加剧、政策收紧，内容市场似乎也不好做。

龚立波：的确，目前内容市场包括整个文化产业不是蓝海，而是厮杀的红海。从大的方向来讲，中国的文化产业最大的问题就是门槛太低，有钱的“好事者”也容易进入这个金灿灿的领域。

但如果内容市场都不可为的话，整个文化传媒市场还有什么可为的呢？竞争激烈、政策限制，历来如此，所以现在要比的是创新和执行力。商业模式要合理，专业性要比别人强，扎扎实实地做。

电视人出来创业，不敢说经验比人多，但是教训肯定多。电视台常年做节目，像江苏台每年要推出无数节目方案，然后从这些方案中挑出几个做样片再挑出若干做成节目。即便如此，也不是每一个节目都成功。

现在，新媒体也在介入内容产业，但它们要把节目做好还为时尚早。真正能做好的公司肯定不会太多，从电视台，尤其是一线卫视出来的人做节目，眼光、判断力肯定要好得多。

《综艺》：你在微博中所说的“大变局”指的是什么？

龚立波：我指的是文化传媒行业的大变局。

我个人认为，未来给传媒行业带来最大变化的影响有两个方面：一是无线传输技术。到了4G时代，传输速度是现在3G的数倍，在高清数字信号的传输方向上可能就没有任何限制和天花板了。

二是显示技术。我有个观点是，没有新旧媒体之分，只有内容提供商和终端播出平台两个区别。

篇10

成立日期：2001年

行业归属：出版业 主营业务：涉及小说、漫画爆笑与明星写真、财经、

励志、生活、社科、学习、少儿等多个产品线的出版发行

行业地位：中国最大的民营出版机构 管理团队：董事长漆峻泓和总裁沈浩波

融资情况：2007年，获基石资本、华商传媒5000万元投资；2010年8月，获鼎晖投资、基石资本等机构1亿元投资。

商业模式概括：

在大畅销书的运作思路下，磨铁图书建立了“出版人团队+流程平台”的商业模式，可以将畅销书的经验复制到包括少儿图书在内的其他品类中，形成流水线式的图书生产能力和规模化扩展的能力。

2010年8月，磨铁图书获得第二轮风险投资―鼎晖投资与第一轮风险投资商基石资本等联手向其注资1亿元，刷新了VC砸向中国民营出版业投资额的纪录。2007年，基石资本联合华商传媒，已向磨铁图书投资5000万元。

2009年产值已突破1万亿元的中国新闻出版业，正处在一个从无序、混乱不堪走向有序与成熟的过程，也给民营企业提供了分享蛋糕的机会。而风险投资的萌动，正在悄然推动这一行业进入一场资源和资本的革命。在这场革命中，以磨铁图书为代表的一批民营出版商正扮演越来越重要的脚色。

作为民营出版企业老大，磨铁图书在规模上还无法与商务印书馆 、人民出版社等国有大型出版社相比。其2010年码洋6亿元，较2009年的5亿元上涨20%。不过，吸引鼎晖等投资机构的，是其已初具形态的畅销书批量生产线模式。

打造软实力：

以优秀出版人

凝聚作家资源

磨铁图书最初从大畅销书运作中成名立万。其数年前推出的《明朝那些事儿》至今依然热卖，而被总裁沈浩波一手打造的袁腾飞不仅被请上了《百家讲坛》，还推出了畅销书《历史是个什么玩意儿》。这些打造畅销书和聚拢优秀作者的个案，非常清晰地体现了磨铁图书在内容建设上的思路：以优秀出版人凝聚作家资源。

目前，磨铁图书拥有五大编辑团队，签约畅销书作家约70名。鼎晖等机构的巨额投资，在提升磨铁图书品牌知名度的同时，也让其在吸纳更多优秀出版人上拥有了更充足的底气。

磨铁图书吸引和打造优秀出版人的一个方式是子品牌模式，其第一个子品牌“文治”就由原来的编辑部主任苏静担纲，并推出了《历史是个什么玩意儿》、《佛祖在一号线》等畅销书。

除了子品牌模式外，磨铁图书还以多种方式聚拢优秀出版人。比如，2010年磨铁图书全资投资了一家子公司，专做少儿图书，目前已签约了200多本图书。据沈浩波介绍，这家子公司的儿童图书也将由独立子品牌来运作。此外，磨铁图书与专注于青春读物的出版商聚星天华达成合作，运营和销售后者的图书，双方按合同约定进行分成。

事实上，出版商的本质是内容经营者，或者可称为“内容开发运营商”，而商业图书又最能体现出版商在内容经营上的活力和创造力。有了优秀出版人团队和一定体量的签约作家群体，就可以保证磨铁图书能够每年推出超过50本发行量过10万的畅销书。在沈浩波看来，这无疑是公司的核心价值之一。

流程管理平台：

规模化生产能力

的基石

靠几本畅销书，还不足以支撑一个出版企业的持续成长。对畅销书作者的定位、包装和运作，对重点书籍的营销策划，需要形成良性循环，才能进一步集聚优秀的作家群体，以内容打造完善的营销链条。

依托有效配合的核心团队和出版人队伍，磨铁图书形成了系统性的图书生产能力，能够持续不断地批量地生产畅销书，并在消费者心中建立起了一定的品牌影响力。磨铁图书旗下多部畅销书是这样出品的：由编辑主导创意，做出非常详细的大纲，甚至为作者提供或补充鲜活的故事和细节。磨铁图书出品的畅销书《做单》，就是编辑团队挖掘了一个IBM公司的金牌销售，从一开始就介入，最终将这本书打造成了红极一时的畅销书。

这一过程的顺利完成，得益于其标准化运营平台的支持。

通过标准化的后台处理，磨铁图书形成了包括采购、印制、销售、物流等在内的出版平台，这个平台包括绩效管理、成本考核、数据分析等。一头是创意的编辑团队，一头是标准化流程支持平台，这两个基点支撑磨铁图书不断生产出更多的畅销书，或者说规模化地生产出畅销书。

在这一平台上，出版人获得了出版所需要的职能服务、科学管理以及资金支持，反过来,平台对出版人就像一个“吸铁石”，可以将优秀的出版人和创意不断吸纳进来。而要使这个平台具备更强悍的支撑力，除了资本外，还需要管理人才。为此，磨铁图书引入曾任海尔流程再造总监的张凯锋任执行总裁。

“每天每个单品的销售数据，磨铁图书都能做到日清。”沈浩波说，每天每本书的销售数据和报表曲线，乃至当当网、卓越亚马逊的位置占有率数据每天都能反馈回来，而这些数据就成为了前端销售团队和编辑团队研发的指挥棒。比如，销售人员能够清楚地知道哪些片区、哪些书卖得好，是否需要补货，对于滞销的书，销售人员可以通过分析原因制定相应的对策。对于编辑团队来说，某一本书畅销，就可以立刻策划推出类似题材的图书。

销售数据日清的另一个好处是:可以指导前端供应链体系，从而调动印刷、物流，以保障磨铁图书的几千本图书在终端销售不会断货。

规范化的平台管理模式，最大限度地扩大了图书的销售量，同时也能大量地吸引优秀的出版人、作家，从而使磨铁图书能网罗更好的图书产品，这样就形成了一个良性运作的图书生产线。

商业模式评价：

尽管国家进一步开放出版市场，但由于优质的内容资源一般掌控在大型国有出版方，民营资本独立设立出版社的门槛依旧没有放开，民营机构暂时无法涉足出版产业链的核心部分―出版环节，在这一定程度上框定了像磨铁图书这样的民营出版机构商业模式创新的边界，以及盈利能力的提升。

行业背景：