价值链成本管理范文
时间：2023-08-31 17:02:24
导语：如何才能写好一篇价值链成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1价值链分析的概述及步骤
1985年，哈佛商学院迈克尔·波特教授提出了价值链的思想。他认为，可以将各种原始资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、战略定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。Norman认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点放在长期的、战略性的因素和效率上。Ghamdi在一项研究战略分析工具和技术的重要性的调查中，发现有将近1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管理。可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。
价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。首先，价值链分析把注意力集中在产品市场，分析相关生产技术的发展态势，以及产品的设计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，可大致测算出竞争对手的成本，帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势；最后，通过行业价值链分析，可以使企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。
一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤（图1所示）进行。
2价值链分析的内容
2.1企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
2.2企业横向价值链分析
企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。由于竞争对手生产过程中的内部成本、收入和资产等信息一般很难得到，因此，定量分析通常是不可行的。然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。企业在分析竞争对手价值链的同时，也会发现同一指标的更先进的水平，那么可以以此来建立标杆，衡量和改进自身的经营生产活动，降低成本，提高成本竞争力。
2.3企业纵向价值链分析
企业纵向价值链分析旨在通过将企业价值生产作业活动和那些企业的供应商和购买商联系起来，明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。
通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助企业的上下游企业进行价值链的再造，以节约企业的采购成本和销售成本；可以考虑采用最经济的联系方式，达成与上下游企业价值链的合理对接；可以通过价值链的前向和后向整合，对供应商或购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。对企业纵向价值链的分析，还可以使企业在所处的行业中进行合理定位，基于自身所具备的优势选择适合自己的领域。
3价值链分析的实例——基于邯郸钢铁的资料
钢铁行业是工业的支柱，它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。因此，钢铁企业不仅应该分析自身内部价值链，从企业内部降低成本；更应该将注意力集中于对上下游企业价值链的分析，明确自己在行业价值链中的位置，寻求上下整合机会,从而达到降低成本的目的。
邯郸钢铁厂(简称邯钢)通过实施了“模拟市场核算、实行成本否决”的成本管理模式，保持其低成本竞争的优势，在激烈的市场竞争中处于不败的地位。下面从价值链的角度对邯钢的成本管理进行简要的分析。
邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链的构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和售后服务。图2是钢铁行业的价值链和邯钢的价值链构成，下面具体分析一下邯钢在价值链的各个环节是如何进行成本管理的。
（1）在内部后勤这个环节中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低产品的成本，采购供应部门将经预测的市场价格作为最高采购限价，只准低买不允许高进；同时对质量和数量进行检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支则罚，把进货成本压到最低。
（2）在生产作业这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上；其次放在技术改造上，如对生产线进行了改造，提高生产效率和产品的质量；第三放在工序环节的投入上，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名作为目标；同时，在生产过程中，人们全面地节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。
（3）在外部后勤这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品库存成本。
（4）在市场销售环节上，邯钢严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人没有权力降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
通过上述对邯钢内部价值链的分析，可以看出，对内部价值链上的每一环节的作业进行分析，优化增值作业，消除不增值作业，从而达到从企业内部降低成本的目的。然而，一个企业要在竞争激励的市场中立足，还应注重对企业外部价值链的分析。通过对企业纵向价值链的分析，邯钢应该处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。首先，邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本；其次，下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链，通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析，邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系，共同寻找降低成本的双赢机会；第三，邯钢可以通过价值链体系的前向和后向整合，对购买商和供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。同时，邯钢还可以通过分析竞争对手的价值链，比较其与本企业价值链的分析结果，明确企业的相对成本地位，通过成本标杆学习，消除成本劣势，创造成本优势，使企业在激烈的竞争中得到更好的发展。
参考文献
1迈克尔·波特·陈小锐.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997
2陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2001
篇2
关键词：价值链 价值链管理 成本管理 战略成本管理
价值链管理及其启示
价值链理论的基本观点
价值链一词首先由美国著名的战略管理学家迈克尔•波特提出，他认为价值活动是企业从事的经济上、技术上有明确界限的各项活动，这些活动是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链。其基本内容主要包括三方面：
价值活动的识别 波特按价值活动在创造竞争价值中所起作用的不同，将价值活动主要分为两大类：基本活动，指直接创造竞争价值的活动；辅助活动，指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
价值链内部联系 波特认为价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，它常反映出为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。
价值链纵向联系 价值链的联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和销售商的价值链之间，即纵向联系，并且同样影响着企业活动的成本或效益。
价值链管理
价值链管理就是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使其相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。企业价值链管理包括内部价值链管理、纵向价值链管理和横向价值链管理。
内部价值链管理主要解决降低企业内部成本问题，如管理成本、生产成本、储存成本等。纵向价值链管理主要解决企业的产业定位问题，如产业进入和退出、纵向整合，即企业究竟应该在整个纵向价值链中占据多长。横向价值链管理主要解决企业的竞争优势问题，即企业与相同地位的竞争对手相比，如何提高竞争力。
价值链管理的目标在于，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。价值链管理的内容是以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，基于企业内部，面向客户和企业价值链。
价值链管理对成本管理的启示
成本管理是指将企业在生产经营过程中的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计等一系列的科学管理工作，以降低企业的成本，提高企业的经济效益。价值链全面描述了企业的作业系统，由于它决定着企业的竞争优势（成本领先优势或差异化优势），因而成本管理应当以价值链为基础，从决定成本的作业及由作业构成的价值链入手，研究如何降低成本。企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容和方法进行全方位的分析研究。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场，分析相关技术的发展态势，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置，即整个价值链。
从价值链分析看传统成本管理的局限性
美国哈佛商学院就企业资源分析提出一个新理论――价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。企业成本管理的目标是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优
势。从价值链分析看，传统成本管理存在很多局限性，主要包括：
成本观念落后
传统的成本观念受现有的财务会计制度影响，根据财务报表的需要定义，可称为“报表成本”或“制度成本”，注重于生产过程中资产与劳务支出的计量。因此，企业在成本管理中侧重从采购至销售阶段的生产制造过程的管理，对采购前、销售后的成本管理较少。
成本动因的错误定位
受传统成本观念的约束，传统成本管理将产量作为成本发生的唯一驱动因素，认为产量推动着成本的增加，随着企业成本管理实践的发展，这种方法已经不能满足现实的需要。单一的成本动因使成本信息失真，妨碍管理者做出正确的决策。
成本管理范围狭窄
传统成本管理只关注本企业内部价值链的分析，只注重生产过程中生产成本的管理，忽视产品的研发、设计、试制及售后服务等过程中的成本管理，其目的是确定企业成本耗费的合理性，忽视上游供应商与竞争对手的价值链，不注重成本管理与企业发展之间的关系。
成本管理方法落后
传统管理方法侧重于降低消耗、节约费用，忽视了企业成本发生的过程实际上也是价值的创造过程。在成本管理中侧重于对已发生的历史成本进行管理，而对尚未发生的未来成本，没有从源头上进行正确的成本动因分析，从而控制其发生。
价值链框架下的战略成本管理方法
成本管理在企业的价值创造中起着极为重要的作用。成本管理理论认为只有将作为各方利益联结体的企业价值最大化，企业才会获得股东和债权人的投资，产品才会得到社会的承认，企业才会拥有稳定的员工群。而价值创造，既实现了企业价值最大化，又克服了企业价值的不足，同时，价值创造更为真实地反映了企业经营绩效，因而，价值创造也就成了现代成本管理的直接目标。服务于价值创造的成本管理，必然关注企业的可持续发展能力，关注企业的长远利益。所以，如何将价值链管理与成本管理合理有效地结合起来，使之在企业的价值创造的活动过程中发挥最大的效力，这就需要研究价值链框架下的成本管理问题。
战略成本管理是在传统成本管理的基础上建立和发展起来的，旨在提高企业自身的竞争优势，适应企业战略管理和长远发展的需要。战略成本管理借助于价值链分析这一重要分析工具，了解和确认企业价值活动的类型及其分布状态，确定企业在整个行业价值链中的位置，找出可以增加顾客价值或可以降低企业成本的作业活动。同时，通过对企业上下游价值链的分析，寻找企业成本降低的途径；通过对竞争对手价值链分析，揭示竞争优势的差异所在，采取维持成本竞争地位的措施。为此，企业应从以下几方面实施战略成本管理：
树立价值链成本观念
基于战略成本管理的要求，企业需要实行以价值链为基础的成本观念的变革，即现代成本观念的树立。现代成本观念包括：市场调研与研发、设计、采购与仓储、生产作业、营销以及客户服务与信息反馈等整个价值链作业环节的全面成本观念。全面成本观念要求企业以全面质量管理为目标，以及时生产与最低存货为手段，合理安排各种成本管理策略。在强调企业自身存在的价值链外，还需要通过优化的供应链管理，使其与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作，以获取竞争优势。
正确定位成本动因
在具有正确的价值链成本观念后，接下来应正确定位成本动因――作业成本动因。作业成本动因对价值链分析至关重要。作业成本动因主要可分为结构性成本动因和执行性成本动因两种表现形式。结构性成本动因指影响战略成本整体形势及构成企业基本经济结构的驱动性因素，它从深层次影响企业的成本地位；执行性成本动因指与企业成本态势和执行作业程序相关的成本驱动因素。企业为了创建长期成本优势，应适度有效地控制结构性成本动因，同时，在企业基本经济结构既定的情况下，通过对执行性成本动因的分析与控制，可以提高各种生产执行性因素的能动性，优化它们之间的组合，从而使价值链活动最优化，降低价值链总成本。
拓宽成本管理范围
价值链成本管理的范围应从传统的内部价值链成本管理拓宽至行业价值链成本管理、竞争对手价值链成本管理。
行业价值链成本管理就是对企业对所处的行业价值链进行分析，明确自身所在行业价值链中的位置，了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合、降低成本的途径。行业价值链分析是从战略上明确企业在行业价值链上的位置，分析企业本身与上、下游价值链的关系，探索充分利用上、下游价值链的活动关系，调整企业在行业价值链中的位置，降低成本，形成成本优势。所以在实施过程中，企业经常将自身价值链向上、下游价值链延伸，通过改变企业价值链在行业价值链中的位置和范围，取得成本优势；或者企业通过利用和控制上、下游价值链的关系，达到进一步降低成本的目的。
竞争对手价值链的成本管理就是通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本水平、成本结构和成本支出情况，与企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在。进行竞争对手价值链分析的首要步骤是识别竞争对手的价值链以及它们是如何进行价值活动的。在实际分析中，由于企业没有直接信息，要评估竞争对手的成本通常非常困难，但从一般可以获得的公开数据以及通过与买方、供应商和其他人的面谈，来直接估测竞争对手的某些价值活动的成本，一般来说还是可行的。
改进成本管理方法
基于价值链的成本管理使企业从新的视野考察降低成本、提高效益的途径。因为作业是构成价值链的基本单元，故价值链优化及价值链成本管理应当以作业为核心，亦即实行作业成本法管理。
作业成本管理法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本管理方法。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度地消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。
参考文献：
1.卡利斯•Y•鲍德温，金•B•克拉克等著.价值链管理.中国人民大学出版社，2001
2.张继焦.价值链管理.中国物价出版社，2001
3.陈燕苹.基于价值链分析的战略成本管理.中国乡镇企业会计，2005(1)
4.甘永生.基于价值链的成本管理特征、程序及降低成本的途径.会计之友，2005（2）
5.姜德发.从价值链分析看企业的成本控制.交通财会，2004（3）
篇3
（一）作业成本管理和价值链分析蕴涵的“过程”思想在作业成本管理这一领域，托尼做出了重要贡献。他的“二视点模型”率先提出了“过程观”分析方法。过程观分析方法反映了一个组织对新型信息的需求，这种信息就是影响公司业绩的信息，即什么因素引起作业和怎样妥善地实施作业，企业可以利用这类信息改善业绩和增加顾客价值。作业成本管理思想就是建立在“过程观”基础上来认识作业和成本的关系的，所指过程其实就是作业的集合即作业链。为了有效的控制成本的发生以及进一步降低成本，作业成本管理把成本视为“作业过程的成本”，借助于作业过程分析全面实施联系的、动态的管理控制。
而波特提出的价值链理论把企业看成一系列价值活动的集合，该理论是对企业及其相关方面的“过程”的一种颇具特色的解释。人们在波特价值链理论基础上对其进一步拓展，把企业的价值链分为内部价值链和外部价值链，企业内部价值链就是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。内部价值链其实是一种初级的过程思想，它主要针对企业内部业务过程以消除无效、浪费达到降低产品成本的目的。而外部价值链则体现了一种进化了的过程思想，它把一种超越企业自身的、全面的作业链导入业务过程，是一种高级的、战略性的过程思想。
（二）过程观在作业成本管理和价值链分析中的体现过程观在作业成本管理和价值链分析中的体现其实就是作业链和价值链。在过程观基础上，作业成本管理把企业看成为满足顾客价值而进行的一系列作业的集合即作业链，而价值链分析把企业看成一系列相互联系的价值活动的集合即价值链，本质上讲二者是统一的。企业的每项经济活动，在作业成本管理看来是一项作业，而在价值链分析看来是一项价值活动，由此，企业的各项经济活动按功能、业务流程和性质进行有序排列所形成的链条，从形式上看是一种作业链，而从内在认识看是一种价值链。“从作业成本管理的观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程。每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一作业。作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成的作业链的结果，也是全部价值集合而成的价值链的结果，因此，企业作业链的形成过程就是价值链的形成过程，价值链是作业链的货币表现”。从这一点来说，企业的价值链就是作业链，价值链和作业链只是一个问题的两种不同表述而已。
作业成本管理的基础是作业链，价值链分析的基础是价值链。认识“作业链—价值链”的本质统一，对于作业成本管理和价值链分析的结合运用具有重要意义。价值链分析蕴涵的战略思想使得作业成本管理在实际应用中不至于偏离企业的战略，不会与顾客满意的终极目标脱节。作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量，为价值链分析提供最实际的“成本—价值”变动的路径指引和分析依据，为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。
二、作业成本管理对价值链分析思想的借鉴作业成本管理的基本思想是：
企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，把作业的成本耗费，先根据作业活动为耗费对象进行归集，然后根据每一种产品或服务等所引发的作业构成和多少，将作业成本转入某项产品、服务或客户等特定的成本对象之中。在实际运用中，作业成本管理很容易专注于作业本身的效率性，为其注入价值链思想则能很好地避免这一点。
第一，价值链分析强调整体的观点。价值链分析把企业看成是一个创造价值的整体，各项价值活动都会对其他活动产生影响，任何一项活动成本的削减都可能对企业整体的盈利能力产生影响。作业成本管理借鉴这一思想，它把作业链看成创造顾客价值的整体，对其整体进行分析，如业务流程再造等。从而避免了可能产生的为了降低成本而降低成本的不足，而站在企业战略的角度，考虑企业整体的盈利能力。
第二，价值链分析强调联系的观点。价值链分析认为，任何一项价值活动对企业价值的贡献不仅仅是这项活动所带来的价值增值，其分析的重点是价值活动间的连接关系。而作业成本管理借鉴这种思想，强调作业间的联系，不仅分析单个作业的耗费，而且分析作业间的相互结合方式，如购买高质量的材料，材料成本可能升高，但却减少了废品和材料检修活动，降低了质量成本。改善了只局限于分析单个作业的成本，而忽略作业之间的联系的局限性。第三，价值链分析强调多角度的观点。价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析，除了企业本身之外，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响，因此其强调通过运用企业与顾客、供应商的关系来更进一步降低成本。如果只针对具体作业的改进带来成本的降低只能是
局部的，作业成本管理在实际应用中借鉴这种思想，把供应商、顾客这种作业链的投入端和产出端也作为其分析的对象，通过对其的分析来降低成本，提高企业价值。
第四，时间是价值链分析强调的重要因素。世界级公司通过压缩设计、实施和生产循环来缩短将产品推向市场的时间。这些公司通过消除不增值时间——不给顾客带来价值的时间（例如浪费在产品返工上的时间）来迅速向顾客提品。现代科学技术的迅速发展带来产品生命周期的缩短，产品即使成本再低，一旦成为淘汰品，它就不再具有价值。因此，价值链分析给作业成本分析注入时间的理念，使作业成本管理不仅关注成本的高低，同时应把时间看成其管理的因素，不仅要消除不增值作业而且要消除不增值时间。
总之，将作业成本管理和价值链分析思想相结合，能有效避免仅仅把作业成本管理当做纯粹的成本计算手段，既能体现作业成本管理成本计算准确的优点，又能使其与企业战略保持一致，为企业成本管理提供更为准确的依据。
三、价值链分析在实际应用领域对作业成本管理的依赖作业成本管理是借鉴价值链思想，另一方面，作业成本管理作为价值链分析实际应用的一种方法选择，又是价值链分析的基础。
体现在作业链是价值链的基础，也体现在作业成本管理把成本管理细化到“作业”层次，为价值链分析的有效运用提供数据支持，使得价值链分析不再仅仅被看做是一种理论工具，而与具体战略决策和实施过程结合起来。
（1）企业的价值链是由研发、采购、生产、销售等一系列价值活动组成，资源在企业整个价值链中都会有所消耗，许多企业在以一个具有竞争性的价格提供给消费者所需求的产品和劳务的同时，都在努力使价值链中所有环节上的资源耗费最小化。作业成本管理的作业链等同于价值链分析的价值链，因此可以将价值活动细分为一系列作业，结合作业成本管理，利用作业成本法准确计算出每项价值活动活动的成本和价值，从而为价值链分析提供最基本的信息基础，评估价值链各个组成部分的资源使用和耗费状况。
作业成本管理将作业区分为“增值作业”和“非增值作业”，对于增值作业加大成本投入充分发挥增值作用，对于非增值作业应尽力消除，以达到降低成本，优化作业链，从而保证优化价值链的目标的实现。
（2）价值链分析需要确定企业的成本优势，以确立企业的竞争优势。价值链分析将整体价值活动分解为单独的价值活动，这时需要反映三项基本内容：其一，价值活动成本的大小；其二，价值活动的成本在价值活动总成本所占的比例；其三，竞争对手在进行该活动时的差异。这些都可以利用作业成本管理的数据。
进行内部价值链分析时，可以结合作业成本管理找出占企业成本比例较大的价值活动，以此确定成本管理和控制的重点环节，做到有的放矢。行业价值链分析也可以利用作业成本数据：通过作业成本法计算出行业价值链上各项价值活动的成本和价值，以此决定企业将处在行业价值链的哪个位置，也可以据此进行前向或后向整合，使企业达到降低成本的目的。进行竞争对手价值链分析可以利用作业成本法计算竞争对手价值链各环节的成本，并与企业自己的价值链成本进行比较，以明确自己的成本地位，找出自己相对的成本优势和劣势。此外，还可以应用作业成本数据进行标杆管理，确定企业在哪些方面与优秀企业存在差距，从而采取相应措施予以弥补。
篇4
关键词： 价值链成本管理；案例分析
一、引言
在知识全球化的大背景下，企业面对的内外部环境发生了翻天覆地的变化，随着企业竞争范围的不断扩张，传统的成本管理模式已经难以满足企业成本领先战略的需要，企业要想获得竞争优势，必须引入新的有效管理工具。价值链成本管理模式应运而生。价值链的思想最早由美国麦肯锡咨询公司提出，后来美国哈佛商学院教授Michael Porter（1985）对其进行了定义，他认为企业是一系列相互联系着的价值创造活动的集合体。企业所有生产活动的最终目的都是为了创造价值，设计产品、购买原材料、组织生产、销售服务等环节构成了整个价值链条的组成部分。而价值链成本管理正是通过对生产活动链条的有效分析，确保企业在激烈的竞争中获得和保持竞争优势。本文首先介绍了价值链成本管理的基本理论，然后探讨了价值链成本分析的主要方法，最后以F公司为例阐述了价值链成本管理的具体运用。
二、价值链成本管理基本理论
企业价值链成本管理将价值链管理和成本管理的思想融合起来，试图构建企业价值创造链条，并且优化链条上每一环节的作业成本，从而提高价值创造的效率，实现并保持企业的竞争优势。
企业价值链的影响因素一般从宏观和微观两个层面进行分析。宏观层面的影响因素不外乎一个国家的政治、经济、法律、技术等；而制造工艺、成本结构、订货批量、管理者能力和企业战略等影响生产要素利用水平和企业经营管理成本的一些因素，构成了对企业价值链微观层面的影响企业价值链成本管理的目标可以用“一总二分”来概括。“一总”指的是为了企业的长远发展，通过有效的成本管理实现和保持企业的竞争优势，最终实现企业价值最大化；“二分”一方面指的是通过成本的管控提高成本投入的效率，另一方面指的是为管理者提供决策有用的成本信息。
三、企业价值链成本分析
企业价值链成本管理由内部价值链成本管理和外部价值链成本管理构成，两者在整个价值链成本管理中的地位和作用不尽相同。
1：内部价值链成本分析。 考虑到外部价值链成本管理的最终目的还在于服务企业内部的经营决策，故而内部价值链成本管理才是价值链成本管理的核心所在。内部价值链分析旨在发掘企业最基本的价值运动组成，其分析贯穿于产品设计、原材料采购、产品生产和销售服务的整个过程。在这个过程中，通过收集成本信息，优化成本构成，不断寻找提高成本利用效率的途径。企业在了解分析自身内部环境的基础上确定相应的价值成本战略。而后通过分析企业内部的作业链，区分增至与非增至业务，将战略分解为成本管理的具体目标，从而明确成本管理的重点。针对这些重点环节进行效率分析，找出驱动因素并加以控制，通过成本管理闭环确保战略的有效实现。
具体的，在研发设计环节，内部价值链成本管理要求企业设计团队放弃传统的“闭门造车式”作业，加强与需求方、供应方的合作，创造一种成本更低、价值更高的研发方式。在采购环节，主要通过设置适当的价格评价体系，建立合理的供应商战略联盟，采用先进的ABC库存管理方法等进行内部价值链成本管理。而在生产环节，诸多问题的解决得益于作业成本法在企业管理活动中的广泛运用。销售服务环节价值链成本管理的突破口往往在于销售渠道、客户关系和售后服务等环节的处理。
2：外部价值链成本分析。 如果将企业放置在整个价值创造过程中，内部价值链只是企业日常经营活动的一部分。前推至企业上游，有供应商等众多上游企业，后延至企业下游，有顾客以及众多的下游企业。企业外部价值链分析是从更加宏观的视角，将企业自身与其上、下游企业，甚至同业竞争者放在一起考虑，决定企业与供应商、企业与顾客、企业与销售商之间的并购、外包以及战略合作等互动关系。企业外部价值链成本分析主要包括纵向价值链分析，横向价值链分析和社会价值链分析三个方面。
纵向价值链分析是在整合成本价值因素的基础上，分析从资源到产品直至顾客的价值活动。供应商、顾客以及销售商都是纵向价值链分析重点需要考虑的对象。其中，成本控制的关键在于与供应商之间就材料价格、材料质量等直接影响产品成本的因素是否达成了有效的契约。横向价值链分析即同业竞争优势分析，简单地 讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。通过收集竞争对手的成本信息，运用博弈的思维方式制定针对性的成本管理战略，化劣势为优势是横向分析的目的所在。社会价值链分析涵盖的范围比较广泛，包括政治、经济、文化及技术因素，这些因素彼此纠缠在一起，构成了对成本驱动因素的交叉影响。企业应该设法利用这些因素的正面作用，而尽量避免其负面影响。
四、案例分析
F公司是一家生产汽车的企业，该企业使用的是多品牌战略，面对不同的顾客人群有不同定位的车型和子品牌。它的主要对手是国际上水平相差不多的几家企业，在国际销售市场上存在较为激烈的竞争。该企业采用的是成本领先的竞争战略，利润取决与成本，而成本的降低依赖于成本管理的效果。
F公司内部价值链成本管理。在设计方面，F公司为了减少整个设计流程中的信息流失，提高信息传递的效率，将从最初设计到最终销售过程中所有相关方的合理意见汇集在一起，共同探讨研商。同时，F公司通过加强人员、资金、技术的流动性，整合了全球的研发资源，实行一体化的研发体系，减少不利因素对开发效率的影响，从而控制了单位产品的成本。在生产方面，F公司的通用平台可以生产多种款式的车型，因而大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在采购方面，F公司通过与零部件供应商达成战略合作关系，同时采用通用化的零部件生产模式，大大缩短了产品开发的时间，节约了产品的制造成本。不难看出，F公司在内部价值链成本管理控制方面拒接浪费任何一点材料、人力、时间和运输资源，在很大程度上降低了成本。
篇5
关键词：价值链 价值链会计 成本管理
一、价值链会计概念
价值链会计的理论最开始是用来分析企业的竞争优势，教授在著名的竞争优势中指出，将企业作为一个整体来看待竞争上的优势，竞争的优势来源于企业在设计以及生产等等的过程的辅助，兵挨饿有着很多相互分离的活动，每一个企业都是这些活动的集合，价值链就能够表示这些活动。根据价值链的理论所阐述的，能够将企业的整体生产经营活动分为基本和辅助的活动两种，基本的活动能够涉及整个服务和销售的各种活动，能够分为几个主要的类型，也就是能够将内部的后勤工作以及生产经营等等几个主要的类型分为几个主要的活动，对于辅助的活动也可以分为企业基础设施以及技术上的开发等等。
价值链最先开始于对原材料的采购的活动，在产品的销售活动中结束，在企业的经营的整个活动中都有。所以，可以将其描述为企业内部价值链。需要指出的是，将主要活动和辅助的活动进行区分，根据主要的特点和战略进行的不同而不同。企业所创造的价值也是由各个不同的活动相互联系所构成的，在价值链中的各个主要的组成部分的经济效果有很大的不同，最终决定了各个企业在成本的方面具有相对的竞争优势，能够让具有竞争优势的企业获得更大的竞争优势，在纵向的价值链上，还处在相同地位的企业之间形成了一种新的内在的联系，这种主要的联系还没有明显的接触点，但是确实是存在的，这种主要的联系构成了各个企业之间内在的联系，这种联系最主要的效果能够决定各个企业的内部的竞争，这就在纵向的基础上形成了横向的价值链，最重要的就是竞争对手的价值链，这是各个企业制胜的根本。
二、价值链会计在成本管理中的运用
（一）价值链会计为成本管理提供分析支持
价值链会计的成本分析指的是会计人员使用专业的手法提供企业以及竞争对手的一些资料，能够帮助企业的管理者形成企业战略，进而能够创造出自身企业的竞争的优势，进而使得企业具有一定的竞争优势，价值链的会计成本的分析最主要的目的就是能够将企业的发展以及业绩贯穿在价值链会计的整个过程之中，通过企业的成本的控制以及成本的行为控制，进而能够寻求长久的竞争的优势，总之，价值链会计的成本分析就是为了企业能够获得很多的竞争优势，进而能够对成本进行分析和管理，使得企业能够适应更加复杂的生存环境，能够帮助企业确定竞争优势，并且能够采取和竞争战略相配合的管理制度，使得企业能够立足于不败的地步。
价值链会计成本分析和管理的基本的要求就是要明确的要求企业的成本管理在企业战略中具有一定的定位，开展企业价值链的成本分析以及控制成本，进而能够使得成本利用最大化。价值链会计通过将价值管理作为主要的中心，进而能够在工作的各个环节，提供价值增值的状况，给企业提供管理上的支持。
（二）价值会计链能够找到价值产生的最主要的活动
在进行成本分析的时候，不是将整个企业的成本作为主要的研究对象，而是将企业内部的价值链作为主要的参考对象，进而能够使得企业在经营环节中不断的发现问题，进而油画这些主要的作业的环节[4]，进而能够去除一些没有作用的环节，通过对这些环节的油画，尽可能的完善价值链，降低企业的成本，进一步进行企业内部的价值链的成本的分析。在企业的各个价值活动之中，不同的作业收到成本的影响，需要很多不同的企业进行价值环节的分析。
三、价值链会计在成本管理运用中的问题
（一）存在应用障碍
管理会计进行定量分析开始于科学管理的时代，进而发展了很多的定量的分析，设置定量模型开始应用在各种各样的管理问题，应用的很多的分析技术包括线性或者非线性等等[5]，这些模型应用很广，但是很多的企业都能够保证他能够稳定企业的整体趋势。管理的意识有很大的提高，因为长期受到经济体制的制约进而能够使得传统文化以及观念的影响，使得我们国家的很多的企业能够在管理上存在一些严重的问题。
（二）管理意识需要提高
我们国家管理理论研究比较的滞后，和实践还缺乏一些有机的结合，进而能够造成我们国家企业管理的基础非常的薄弱，信息技术在企业管理之中的应用还不够[6]，对于战略的实施还没有完全实行。对于财务的信息管理系统还需要进一步完善，特别是我们国家的价值链会计管理的认识还不是很多，还仅仅有一部分的管理水平进行了提高。因此，需要企业无论是规模大小，还是价值观念的正确与否都能够在价值链中找到自己的准确的位置，成分的发挥自身的优势。
四、结束语
价值链管理的理论自从被提出的那一天开始，就已经有了很大的发展，但是在理论和实践的层面还不是很成熟，对于很多的问题都需要学术界进一步的进行探讨。
参考文献：
[1]马天.浅谈价值链会计理论下的业绩评价指标体系[J].中国管理信息化（综合版），2005年10期
[2]周红缨.关于价值链会计几个问题的探讨[J].企业经济，2005年12期
[3]刘秀丽，许彩燕.基于泛会计概念的价值链会计研究回顾[J].财会月刊，2009年27期
[4]杨怀宏.价值链会计在现代企业中的实用策略分析[J].现代商贸工业，2009年10期
篇6
（一）客户成本 客户成本是为了实现客户的价值，企业消耗的所有成本与费用。对于制造型企业，具体包括采购成本、产品的设计和研发成本、生产成本、销售成本、促销成本、售后服务成本、物流配送成本和管理成本等。从客户的获取和保留的角度，可把客户成本视作企业围绕客户而发生的一切有意识的客户吸引、客户服务和客户保留活动中所产生的成本及费用支出，具体可分为客户获取成本和客户保留成本这两类：客户获取成本指企业获取一个新客户所耗费的平均成本；客户保留成本是企业为了保留老客户所支出的费用。
（二）价值链 价值链是基于企业价值增值的目的，围绕核心企业，利用网络快速获得信息资源，通过产品开发与设计、采购管理、产品生产经营、后勤活动、技术开发和市场营销等活动，将企业、供应商、物流商、销售商与客户联系起来，形成一个具备竞争优势的战略联盟。价值链分为内部价值链和外部价值链两个层面。内部价值链指企业内部战略相关的作业和流程，它起始于向上游供应商采购原材料与外购件，结束于把产品销售给下游客户。外部价值链是企业价值链和上游供应商价值链、下游销售商价值链、下游客户价值链和外包商价值链相连接而成的链条。对外部价值链进行分析的目的是明确企业自身的战略地位和战略目标，确定可行和满意的短期经营和长期投资的决策方案，对企业价值链的各个环节进行预算分析，与上游供应商和下游的销售商、客户等更为紧密的联系，从而降低成本，建立忠诚型价值链。
二、基于价值链的客户成本管理内涵
（一）整合价值链，甄别作业 企业应从战略的高度出发，根据市场环境和价值链上、下游企业的变化而进行价值链整合，从而实现企业与上、下游企业的价值最大化。企业应站在整个产业价值链的高度，周密地分析价值链条的各个企业以及本企业的各个主要作业环节的优势和劣势，甄别必要作业与不必要作业，周密地分析各个必要作业之间的联系，从而使得内部价值链与外部价值链协调并融合。同样，根据交易成本理论，企业可以实行前向一体化战略，即企业可以获取销售商的所有权或加强对他们的控制，以节约交易成本，利于企业控制和掌握市场，提高产品的市场竞争力，增强对客户需求变化的敏感性。
（二）优先发展关键客户 根据企业从不同客户的经济业务所获得的净利润和服务成本的不同，将客户分类管理。根据“二八原则”，20%的客户可实现企业销售收入的80%，这些关键客户对于企业而言边际贡献价值很大。企业应将服务的重心落脚于关键客户，分配给他们更多的资源，保证人力、物力和时间的投入，并优先满足关键客户的货物需求，提供优质的售后服务。
（三）优化顾客价值链 第一，找出并重点分析产生客户价值的主要作业活动，企业中20%的作业可引起80%的成本，应找出并着重分析这些成本高的作业。第二，辨别并剔除不必要的作业。在原材料供应阶段的延迟、产品生产阶段的停工、销售阶段的脱销、物流阶段的迟缓、存货的质量问题都是应予以剔除的不必要作业。第三，企业应制定可行和满意的竞争优势策略，主要包括成本优势策略和差异化优势策略。对于必要作业，企业应寻找各种降低成本的途径，深入地分析和管理企业价值链、上游供应商与下游客户的价值链及有关作业成本、竞争对手的价值链，特别是要对客户服务成本进行周密的分析和管理，以利于确立企业的战略地位和战略目标。企业还应采用提高客户价值的差异性策略，应分析企业内部的不同作业、上游供应商与下游客户的差异化成本和溢价，将企业本身与竞争对手的某项相同作业进行差异化优势分析。第四，将作业与同等作业的先进水平进行比较。第五，分析作业链，协调各部门、各环节之间的关系，实现作业与作业之间的环环相扣，实现企业的原材料供应、产品生产和产品销售以及物流等环节的连续和同步的作业流程，从而达到顾客价值链的优化。
三、基于价值链的客户获利能力分类与分析
（一）重要客户分析 重要客户对于企业来说其边际贡献的价值大，他们为企业带来高的收入值和低的服务成本，所以重要客户很容易被竞争对手抢走。企业应当全面了解并迅速开发重要客户的需求；给予他们适度的优惠措施、商业折扣和现金折扣；分配更多的内部资源来发展与他们的关系，优先满足重要客户对产品的需求；为重要客户提供个性化的服务，不断改进服务的方式和质量，如享有优先的产品配送权，给他们提供种类更多，功能更多的高附加值产品，企业可以成立一个专门的重要客户团队，高质高效地为他们提供全方位的服务。企业只有不断提升对重要客户的服务质量，提供高品质的产品，并与重要客户共同分享企业的价值增值，才能使重要客户对企业的产品或服务忠诚，企业应与重要客户建立稳定的忠诚型价值链。
（二）重要发展客户分析重要发展客户为企业带来高的收入值，但其服务成本也较高。高的服务成本使企业的收益缩减，甚至使企业的净利为负。针对这些客户，企业必须考虑的是降低其服务成本，从价值链全局仔细分析各个作业环节，甄别成本偏高的环节，此时企业应对竞争对手的价值链进行比较分析，从向上游供应商的材料采购环节、产品的研发与设计环节、生产环节、向下游客户的销售环节、物流环节等逐一分析降低成本的可能性。为了切实降低客户服务成本，企业应结合自己的战略目标，确定与成本相关的关键业绩指标，寻找在价值链的某一环节的成本具有优势的企业作为绩优企业，进行标杆管理。重要发展客户给企业创造可观的收入值，他们或是与企业具有长期的合作关系，或是具有较强的消费能力，是最具成长性的客户。只要成功降低重要发展客户的服务成本，企业的盈利会大幅度提高，甚至把他们变为企业的重要客户。
（三）维持客户分析 维持客户给企业带来的收入值较低，他们对产品的价格变动相对敏感，要求支付较低价格来购买商品。但同时维持客户的服务成本相对也低，他们对于产品的质量和功能等方面要求不多，只要产品能满足其基本的需求即可。企业应当在优先确保重要客户和重要发展客户需求的前提下，满足他们的需求；企业可以把原本投入他们身上的资源投向重要客户和重要发展客户，可以将维持客户交由分销商管理。针对维持客户，企业最为积极的做法是向他们推销功能更为全面和强大、品质更高、企业单位盈利更高的产品，充分地挖掘这部分客户的需求。
（四）亏损客户分析 亏损客户使企业取得较低的收入值却付出了较高的客户成本，从而使企业亏损。企业应从大力降低服务成本和推销具有差异化优势的产品这两个方向来努力改变这种亏损状况。企业可以面向亏损客户设计专门的降低成本的方案，改进相应生产的作业工序，减少作业的数目。此外，还应采取多种有效的、新颖的营销手段，向亏损客户推销具有差异化优势的新型产品，以此增加收入值。若上述手段失败，企业应根据亏损客户的优先级别，逐步撤出本该投入到重要客户和重要发展客户的资源，或修正定价安排，提升面对亏损客户的主打产品的售价。
四、基于价值链的客户成本管理策略
（一）产品研发与设计环节 该环节是企业客户成本管理的源头，产品制造成本的60%～80%取决于产品的设计，因此企业应在这一环节采取有力措施来降低客户成本。企业的设计目标和导向应是在具有既定功能下，实现客户成本的最小化。企业应全程参加上游供应商对原材料的设计，使供应商充分理解对所需原材料的功能上的需求。企业与供应商之间应熟悉彼此的产品生产的作业和工作流程，充分考虑下游客户对于产品的结构、外形及使用功能上的需求，在设计过程中充分考虑细节问题，要尽可能地给未来客户带来使用便利，从而提高客户价值，降低这一环节的客户成本。
（二）原材料采购环节 企业应本着实现整个价值链的增值最大化的原则来选择最佳的若干上游供应商。企业选择最佳供应商的标准是以最低的总成本交货，而不是以最低的采购价格交货，这是因为，企业与供应商合作的总成本，除了体现采购价格的订货成本之外，还包括接收成本、检验成本、传递成本、仓储成本、退还材料成本、因材料的缺陷而进行返工的成本、为避免向客户延期交货而加速处理材料的成本等。企业应与这些最佳供应商展开双赢的战略合作，可以为原材料的专用性资产进行共同投资，以强化双方之间的依赖关系，形成极为稳定的战略联盟，从而降低企业与供应商合作的总成本。企业价值链与供应商价值链进行整合，优化与每个供应商的供销契约，节约交易费用，从而降低企业在采购环节的成本。
（三）产品制造环节本环节是由多项作业构成的作业链，企业应根据作业消耗资源，成本对象消耗作业的作业成本思想，深入分析资源成本动因与作业成本动因；甄别必要作业与不必要的作业，在不影响正常的产品生产和保证客户利益的前提下，把不必要作业予以消除；深入分析重点增值作业，提升其运作效率；注意提高劳动生产率，降低不合理的消耗，减少原材料与人力资源的消耗；针对重点增值作业寻找绩优企业作为工艺标杆并通过相应的手段了解并学习先进的生产工艺，从而针对企业的工艺流程进行改进。此外，可以将非核心或是非增值的作业环节进行外包。
（四）销售环节 企业应根据实际情况采用与分销商进行战略合作的策略，或自行建立直销服务网络的策略，或与同业或其他行业的企业建立战略伙伴关系的策略。目前流行的网络销售策略可将销售的范围拓展到全球任何地方，不需要分销商，降低了销售管理费用并减轻售后服务的成本。
（五）物流配送环节 很多企业采用自营物流和分包物流的方式，但这两种方式都存在着劣势：自营物流方式成本较高，设备利用率也较低；分包物流方式下，企业把市内配送、干线发运、仓储业务分别外包给若干家企业，这样无法实现规模经济并间接地提升了物流配送的成本。企业可以把物流以合同的方式外包给信誉度高、送货及时、竞争能力强、专业的物流公司运作。第三方物流公司专业的服务提高了企业物流的流通速度、节省了管理费用，减少积压的资金，从而更为有效的优化企业配置，提高企业的核心竞争力。
随着企业生产工艺的不断提升，劳动生产效率的不断提高和科学管理方法的使用，降低客户成本的空间变得十分有限，而差异化给企业带来的价值增值可以成倍提升。价值链中的任何一个环节都可以产生差异化，如企业可以增加产品研发和设计环节的支出，研发和设计具备多种特殊功能、外形时尚靓丽的产品，根据不同年龄、不同阶层的客户设计出不同产品。企业应分析价值链中不同环节的差异化溢价和差异化成本，确定能带来增值的差异化。
通过价值链的各个环节降低服务成本和提供有差异化优势的产品，必然会大幅度提升企业的净收入；过去的重要发展客户会成为企业的重要客户，过去的亏损客户变成了如今企业的盈利客户企业的更多客户会转变为使企业盈利的客户，但仍会有若干亏损客户的存在，大致可分为以下三种：第一种亏损客户是企业的新客户，为了吸引他们企业投入了较多的费用，企业应该提供更为高品质的产品和全方位的服务来扩大与这些客户的业务量，从而提升收入值；第二种是可以提供给企业难得学习机会的客户，从他们身上可以学习到崭新的管理方法、供应工序和工艺技术，企业所学的技术和方法可以用于更多的客户，从而获得更大的收益；第三种亏损客户是采用一切方法都无法将其转变为盈利的客户，企业应把投入其上的资源用于盈利客户中，提升对应产品的售价，拒绝向这部分客户提供商品折扣和现金折扣，从而使这部分客户离开。
参考文献
［1］余绪缨：《管理会计学》，中国人民大学出版社2005年版。
［2］李芳、王琳：《基于价值链的成本控制模式构建研究》，《财会通讯》（综合·下）2010年第12期。
［3］Bo Rundh.Development of Customer Value in a Supply Chain：Managerial Thinking about Strategic Marketing. Business and Industrial Marketing，2011.
［4］Craig Smith，Stephen Gilbert，Apostolos Burnetas.Supply Chain Management：Models，Applications，and Research Directions.Clarendon Hills：Applied Optimization，2005.
［5］Breffni Noone，Peter Griffin.Enhancing Yield Management with Customer Profitability Analysis. Contemporary Hospitality Management，1997.
［6］Krista M. Donaldson， Kosuke Ishii， Sheri D. Sheppard. Customer Value Chain Analysis. Research in Engineering Design，2006.
［7］Chan Joseph.Toward a Unified View of Customer Relationship Management. American Academy of Business， 2005.
篇7
[关键词] 作业 价值链理念 成本管理
作业是指企业为达到其生产经营目标所进行的与产品相关或对产品有影响的各种活动，是企业的各项具体活动。企业通常将性质相同的各种作业活动所构成的集合称为作业中心。
作业成本管理是以作业中心的各种作业活动为出发点，通过对作业、作业成本、作业活动的成本动因进行确认、计量、分析和管理，计算出产品成本。这是一种新型的战略成本管理方法，通过不断地分析作业、改进作业，为企业增加价值。该管理方法能够将企业管理深入到作业层次，并做到对所有的作业活动都予以动态追踪反映，为企业的成本预测、决策提供相对准确的成本管理信息。
价值链理论：企业的各项生产经营活动相互关联，这些相互关联的每项生产经营活动都可以创造价值，构成了一个动态的创造价值的过程，即价值链。价值链管理理论的管理本质是通过不断优化价值链核心业务流程，降低企业的组织和经营成本，提升企业市场竞争力。
基于价值链的作业成本管理是将作业中心的作业活动进行有机的结合，通过对企业的发展方向，发展能力和发展速度起到一定的指导和促进，以提高其管理效率。
一、传统的成本计算方法
直接材料、直接人工和制造费用是产品成本构成中的主要成本项目，直接材料和直接人工归属于直接费用，制造费用归属于间接费用，需要先行归集，而后通过分配计入产品成本。自工业革命以来，由于机器大生产中大量劳动力的投入和原材料的消耗，成本的主体是直接材料费和直接人工费，间接费用所占比例较小，在传统的成本计算方法（制造成本法）下，“直接成本在总成本中所占比重很高”。随着计算机技术的应用及普及，以计算机为主导的生产自动化、智能化程度日益提高，产品成本构成发生了重大变化，直接人工费用普遍减少，间接成本相对增加。显而易见，传统成本计算法中直接成本比例较大被突破，仍按人工工时、工作量等分配间接成本的思路将扭曲成本。在技术密集型企业、在自动化程度较高的企业宜采用作业成本计算法。
二、基于价值链理念的作业成本法
作业成本法又称作业成本计算法，简称ABC法，指以作业为基础计算和控制产品成本的方法。其基本理念是产品消耗作业，作业消耗资源，生产导致作业发生，作业导致间接成本的发生。在作业成本法下，将间接费用和直接费用都视为产品消耗作业而付出的代价。间接费用的分配不再是产品而是作业。分配时，首先根据作业中心对资源的消耗情况将资源耗费的成本分配到作业中心去，然后再将上述分配给作业中心的成本，按照各自的成本动因，根据作业的耗用数量，分配到各产品。对于不同的作业中心，由于成本动因的不同，使得间接费用的分配标准也不同。通过对作业中心成本动因分析、确认、计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法，是一个以作业为基础的管理信息系统，是一种成本控制和企业管理的的手段。该方法要求管理者重点关注作业。
作业由产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程，它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合（作业链），随着作业的推移，在作业链上发生的费用，就转移到了最终产品的成本上，并且这一过程也伴随着价值从企业内部逐步积累后转移到顾客(价值链)。由于作业消耗资源，成本对象耗费作业，因此减少成本应从减少资源耗费、控制耗费的作业量进行。通过对所有与产品相关联的作业活动的追踪分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加价值，提供有用信息，促使损失、浪费降到最低，提高决策、计划和控制的科学性、有效性，最终达到提高企业市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。
三、基于价值链理念的作业成本管理
在作业成本管理体系中，应坚持“作业、控制、绩效高效互动”的原则，以“作业”为中心，把管理重心深入到作业层次，溯本求源，改变成本动因，重新界定间接费用，强调决策的成本关联，从企业的战略出发，逐层深入，逐步细化，内外相连，前后贯通，不断完善优化，寻找降低成本的主观动因，提高绩效。
1.树立以价值链为基础的综合成本管理理念
市场竞争乃价格竞争，价格竞争即企业成本管理水平的竞争，成本则是影响企业竞争与效益的重要因素。狠抓成本管理,在作业链、价值链的各环节，分析成本动因,降低企业各类消耗,保证企业生产经营的全过程均实现保本经营，降低企业产品综合成本,有的放矢地确定产品适应市场的价格,保证企业具有一定的竞争力。
2.树立以价值链为基础的成本效益管理理念
在日常成本管理中，将成本控制深入到作业的各层次，进行成本动因分析，对比“产出”与“投入”，对比单位作业和其所消耗的资源数量，研究成本增减与收益增减的关系，把发现的问题逐步解决，降低变动成本和提高单位产出率，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。
3.树立以价值链为基础的“以人为本“的成本管理理念
作业成本法涉及到成本动因的确定，作业的分解、业务流程的改进，涉及到企业的各个部门、各个层次，需要各种专业知识和所有员工的参与。因此，成本管理要充分挖掘人的潜力和调动人的积极性，在实施管理过程中，必须得到单位最高层领导和有关部门领导的认可和支持，做好员工的培训，提高全员的成本意识，使员工真正树立成本竞争观。只有全员参与到作业管理中来，才能真正实现作业流程的分解、改进、重组，避免和消除无效作业，增加“增值作业”，降低实施过程中可能产生的各种人为因素阻力，降低企业成本，提高管理效率。
参考文献：
篇8
关键词：价值链；战略成本管理；系统
中图分类号：F213.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0020-02
1 价值链战略成本管理系统的内涵
价值链战略成本管理是在价值链管理、战略成本管理等理论基础上发展起来的全面性和前瞻性相结合的新型成本管理体系。它将价值链分析作为战略成本管理的核心， 拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念，运用环境分析和战略定位、成本动因分析、作业成本分析、产品寿命周期分析等新的管理方法和手段， 对价值链上各个环节的成本信息进行全面收集和分析，进而对价值链进行优化和重构，降低价值链各环节的成本，以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。
2 战略成本管理系统的特点
2.1 外向性和全面性
外向性是指战略成本管理系统重视外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，以求使企业获得的外部资源成本最低。全面性是指战略管理要求从多方面提供战略性成本信息。
2.2 竞争性和长期性
竞争性是指战略成本管理系统将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助决策者选择最佳的战略方案及以对应的成本管理战略，来促进战略管理目标的尽快实现。长期性是指战略成本管理系统把企业经营管理中的短期目标转向长期目标，争取较长时期的竞争地位，立足于长远的战略目标。
2.3 动态性和灵敏性
由于不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这就决定了战略成本管理系统应该具有动态性以及对信息传递和响应的灵敏性。
2.4 事前控制性和支持决策性
事前控制性是指战略成本管理系统更多的集中于价值链上的成本计划、预算和控制。支持决策性是指战略成本管理系统具有辅助决策的功能，为决策提供有用的战略成本信息。
3 企业战略成本管理系统的设计原则
3.1 竞争战略指导原则
在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。
3.2 成本效益原则
在设计成本管理系统的过程中，选择成本的计算及控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，每种方法所需要的成本却是不同的，其给企业带来的效益也不同。
3.3 协调原则
成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。
3.4 弹性原则
当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。
4 战略成本管理系统框架的构建
本文以价值链理论为基础，借鉴、吸收国内外战略成本管理的先进思想，结合我国企业内外环境，对现有战略成本管理模型进行比较和总结，构建了战略成本管理系统。（如图1所示）
图中的最大的矩形框表示企业组织，战略成本管理系统以组织职能划分为基本前提。战略成本管理系统的构建和实施立足于企业的战略，并为战略的制定提供决策有用的信息。图中双向箭头表明了战略成本管理系统与企业战略之间的关系。箭头⑤表示战略成本管理系统是以价值链和战略管理思想为理论基础而设计的。战略成本管理系统由成本计量系统、成本管理分析系统、成本管理改进系统、成本管理评价系统四个子系统构成。
（1）成本计量系统是战略成本管理系统的基础和前提，它为系统的设计、实施提供保障，成本管理分析、改进和成本管理评价的过程都离不开对成本的计量，箭头①体现出成本计量系统的基础性地位。战略成本管理思想把企业价值链分解为一系列具有特定目的的工作和任务――作业，这些相互联系的作业活动构成了作业链，多个不同的作业链联结起来就组成了流程。价值链被看作是为满足顾客价值而进行的所有作业活动的集合。一般来说，价值链包括三个层面，一强调价值链上下游的不同企业，也就是行业价值链，二是企业内部价值链，反映企业的流程，三是作业及作业链。价值链的三个层次互相联系，形成了企业组织及管理体系的有机整体。战略成本管理系统将作业成本作为成本计量基础，对企业价值链――作业链成本进行确认和计量。
（2）成本管理分析动因分析构成，为战略成本管理提供了思路及方法，是企业未来成本活动的基本系统是战略成本管理系统的重要环节，由价值链分析、战略定位分析、战略成本方向和衡量成本管理业绩的主要标准。
篇9
【关键字】产业集群 价值链 成本管理 体育用品行业
1 产业集群与价值链的关系
体育用品行业的产业集群，就是，生产体育用品的各个企业和与这些企业配套的上下游企业，以及相关的服务业，通过产业关联一起聚集在一个适当大的区域范围内。以产业集群为基础的体育用品行业的价值链的完整性和长短性，对整个行业的整体竞争力起着决定性作用。
2 价值链上企业形成产业集群的原因
价值链上各个相关企业聚集在一起形成产业集群的最大原因就是为了降低企业成本，提高核心竞争力。价值链上企业形成产业集群后降低的成本主要体现在以下几个方面：
（1）节约物流成本。在一个产业集群内，企业与供应商和各大主要客户的物理距离较近，交通便利。例如鞋材的制造厂家能方便快捷地在当地获取到有关产品生产所必须的各种生产要素，又能及时把产品运送给运动品牌制造商，因此物流成本相对较低。
（2）节约采购成本。企业可以通过与上下游企业进行沟通，减少交易过程中所产生的信息搜索、交易谈判、交易实施等方面的成本，实现资源共享；企业可以通过与供应商协商，签订长期合作协议，采取大批量订购的方式来降低采购成本，提高采购效率，也有利于节约集群内的各个企业之间的交易费用。
（3）降低学习成本。在同一产业集群内，某些企业的管理经验在与价值链上其他企业频繁接触中容易得到迅速地传播，这对后进的体育制造企业和价值链上的其他企业来说，能利用体育制造产业集群的良好学习环境减少学习成本。如安踏采取的聘请体育明星做代言人的造牌运动很快就引起了集群内其他同行的效仿，纷纷利用明星和电视平台宣传自己的品牌，达到了很好的效益。
3 形成产业集群后出现的问题
（1）劳动力成本上涨。我国体育用品制造企业大多为代工生产，即所谓的OEM（原始设备制造商）生产模式，依靠廉价的劳动力来获得成本优势，但近年来我国劳动力成本不断上升，导致集群内企业低成本的竞争优势逐渐减弱。而且对于体育用品行业价值链的中间行业的技术人员的技能要求越来越高，企业需要培训相关人员来应对不断变化的消费者需求，从而加大了企业的人工成本。
（2）集群内体育用品企业大多为家族企业。家族式的管理模式，管理方式和管理理念都相对陈旧，无法带动企业更好发展。家族企业一般会先聘用家族内的成员，企业的经营管理、技术管理主要依赖家族成员，高技术高学历人员较少，导致企业创新能力不足，不但技术很难创新，管理方式也很难改革，因此会加大企业的研发成本和管理成本。在不断变化的市场环境下，企业不做出变革是很难生存下去的，最终会导致整个集群的死亡。
（3）价值链两端的环节跟不上中间生产技术的发展。在体育用品价值链的各个环节中，处于两端的设计研发和市场营销环节知识含量较高，而中间的加工制造环节的知识含量较低，但随着中间加工制造产业的生产水平越来越高，而与之配套的研发、销售、物流和人才素质却没有跟上，不能充分满足企业发展的需要，限制了整个集群的发展。
4 对集群内企业出现的问题提出建议
（1）企业内部价值链成本管理优化
①优化研发环节成本管理，力求研发出差异化产品。对现有产品通过研发和设计的深化实现其升级换代，形成差异化的竞争优势。但是企业进行研发时，不但要注意技术的可行性，还要注重经济的可行性，公司在拿到订单之后的产品设计的过程中，必须结合之后的生产销售环节，综合考虑整个过程的成本，对各个环节的成本进行测算，根据测算成本进行研发设计，对研发成本进行有效的控制。
②生产过程的成本管理优化。从客户的角度出发，把企业内部的主要作业活动分为增值作业和不增值作业，对增值作业活动进行成本动因分析，尽量缩短创造价值的时间，提高效率，以便有效控制成本，同时采用精益化管理进行价值分析，消除不增值作业，把非核心的业务外包给小企业，降低整条价值链的成本，达到企业资源的有效配置。
③销售与服务环节的成本管理优化。公司应该增加产品的销售方式，充分利用网络平台进行产品的推广和销售。收集市场和消费者的有效信息，对产品销售情况进行数据分析，及时有效地反馈给其他环节的成员，以便其对生产计划进行调整。同时公司应该注重售后服务，及时解决顾客的问题，促使顾客与企业进行长期合作。还可以尝试适当提高订货会频次，降低订货会订单的比例，提高补单的比例来缩短交货周期，并通过智能化来提高产品的周转速度。
（2）企业外部价值链成本管理优化
一个企业要想获得竞争优荩只靠内部价值链成本管理是远远不够的，还要重视外部价值链的成本管理。
①外部横向价值链成本管理优化。企业要首先确定竞争对手，然后对竞争对手进行价值链分析，了解其成本管理模式和观念，找出其优势所在，对比企业自己的优劣势，通过发展自身优势，不断改进劣势，来达到企业核心竞争力的不断增强。
②外部纵向价值链成本管理优化。价值链上各企业与供应商和客户之间要形成战略合作联盟。面对成本上升压力，鞋材和纺织企业需要通过与运动鞋服企业建立长期稳定的合作关系以降低经营风险和维持盈利。运动鞋服企业则通过与供应商建立战略合作关系和提高售价等方式对冲采购成本上涨的压力。集群内企业之间要树立价值链合作的观念，根据成本效益原则进行专业化的分工协作，达成信息共享，共同承担利益与风险，以便减少企业各项成本，防止过度竞争，从而实现价值链整体利益的最大化；价值链上企业可以进行兼并重组。
参考文献：
篇10
一、价值链会计成本管理的作用
首先，运用价值链会计理论分析成本管理，来找寻整体或统一化的方法，企业的整合就是指企业在生产和销售自己的产品时兼并其为它提供原料的一方，或者是兼并对自己产品进行出售的一方，整合战略有向前整合和向后整合两方面。特别是当企业处于竞争劣势的情况下，企业整合可以为它提供原材料或者是生产产品所需要的其他投入物的企业，这样就能够节省开支，有利于企业与其他同产品企业之间的竞争，通过价值链的分析，企业就能够对自己企业的情况有一个全面的了解和认识，通过整合的方式，可以降低企业成本，有利于形成竞争优势。
其次，通过价值链会计理论的分析，可以利用企业价值链之间的联系来减少不必要的浪费，企业当中随处可见的不必要的不增值作业[2]，大大增加了企业的成本，不利于企业的最大经济效益的形成，企业在对产品的销售时，可以利用价值链的优越性，对消费者直接销售，省去供应商的中间环节，节省开支。例如在对成品水泥的销售中，一般水泥都是用纸袋包装然后卖给消费者，在纸袋包装的问题上就会存在严重的浪费行为，通过价值链的成本分析，企业就可以直接用罐装车直接将水泥送给消费者，免去了中间包装的环节。这样既大大节省了成本的费用，使双方都得到便利，又节约了国家的资源，为建设节约型社会做出贡献。通过价值链的会计理论分析，可以找出企业内的不增值作业，达到降低企业成本的目的。
最后，通过对竞争对手的产业价值链分析，找出自己的不足。企业可以在自身发展的过程中，了解其他竞争对手的成本运转情况、所占市场份额的数量等，客观的评价自身企业在整个企业竞争中的地位和作用，直面自身的优点和不足，从而能够更加客观公正的评价自身，制定出更利于企业发展的战略计划。
二、价值链会计在成本管理中具体的运用和运行措施
第一，企业价值链会计在成本管理中的分析，可以增加企业各合作者之间的沟通和信任，从而达到降低企业生产总成本的目的，实现企业利益的最大化。众所周知，企业价值链会计的最大目的就是实现企业核心竞争力的整合，加强企业价值链之间的合作，成为企业能否成功的关键。企业价值链之间的相互合作是建立在彼此的相互了解和信任的基础之上的，企业内部之间，各项生产活动都离不开各工作部门之间的相互信任，在相互了解的基础上实现对企业生产材料、成本分析、企业管理和产品销售的分析，通过对实施的企业成本管理价值链分析，各合作伙伴就可以公平公正的对自身的价值链做出评价，得知成本管理在企业管理中的复杂程度，进而形成更加科学有效的企业价值链会计理论，促进企业的成本管理。
第二，价值链会计理论的正确运用，可以促进企业的管理者对企业的运行情况做出正确的评价，制定出合理科学的运行决策[3]。价值链会计理论的运用，使企业的管理者在对企业的运行进行分析的过程中，不仅注重企业内部的相互合作，还注重企业外部消费者或者客户的总体需求，对价值链中的成本因素、资源因素、作业因素进行分析，灵活高效的运用价值链会计理论为企业谋求经济利润，针对不同的客户所出的价格来提供相应材料的产品，一方面在保证消费者满意的情况下，另一方面还要为企业盈利，准确的成本管理分析，能够有利于企业价值链会计理论的完善，正确的企业成本管理信息有利于企业做出正确的管理决策。
第三，企业价值链会计理论的高效运用，还要求不断提高企业内部员工的自身素质，不断加强企业各部门工作人员的职业道德和素质建设，对价值链会计理论的加强与完善有重要的作用。
