现在最新的商业模式范文
时间：2023-08-31 17:02:13
导语：如何才能写好一篇现在最新的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
李农可以说是在国内呼叫中心产业呼风唤雨的一位传奇人物，做技术出身，呼叫中心发展史上很多个“第一”都与和他有关。第一个将CTI技术引入中国并推广，第一个在国内推出专业预测外拔系统，第一个提出呼叫中心全套解决方案……一直以来他都是呼叫中心最新技术的重要引领者。今年年初，李农离开AVAYA（中国）公司副总裁的职位加入亿迅的消息在业界引起轰动，作为产业焦点人物——他的动向就是产业的动向。当李农“云服务创新商业模式”的最新呼叫中心解决方案后，《客户世界》杂志第一时间对他进行了约访。同样作为呼叫中心产业的资深传奇人物，《客户世界》机构的创办人赵溪先生也以“老朋友”的身份参加了本次访谈。
《客户世界》：亿迅关于“云呼叫中心解决方案”的定义是什么？这个新业务跟其它各家同类云产品的区别在哪里？它的市场潜力是什么？
李农：在谈这个话题之前我先来说说今天客户的主要痛苦。现在无论谁要建一个外包型的呼叫中心都要先去买一个CALL CENTER，然后再去招商，这不但意味着投资大、高风险，还有一个相当复杂的采购流程的运作。而我们的这套解决方案是给客户提供一个世界级的产品链，这个产品链有Oracle数据库、HP的服务器、Vmware的虚拟化技术、Genesys的平台、N u a n c e的语音识别、Audiocodes网关。我们给客户提供的结算方式是按使用量结算的后付费方式，初期投建不需要任何费用。我们主要的工作是来开发这块计费的水表，按市场的要求来计费。这也是我们创建的商业模式，我认为这个方向可以给客户带来真正的利益。
我们立志于未来的外包呼叫中心永远都不要再买设备，我们提供的这种模式相当于给客户提供一个无限量的LICENCE，用多少结算多少，这实际上是一个云战略的概念。今后我们和客户之间的关系不再是一个买卖的关系，客户只需要对实际用到的服务进行支付，因此我们这个模式和以前的云技术提供商不一样。我们通过建立这样的商业模式来制定新的市场规则，以我目前的看法，再过三到四年，现在所有的厂商都会走到这样一条路来。
《客户世界》：坦白讲在呼叫中心这个圈子里一提到“云计算”，不管是云服务还是云呼叫中心，大家自然会想到像讯鸟、青牛还有天润融通这样以做托管业务为主的供应商。那么亿迅作为一个新形象出来主推这样一个自已未来的核心产品，其核心价值是什么？因为底层的东西都是差不多的。
李农：首先我们想做的是创建一个商业模式而不是新的技术，因为技术目前都是成熟的；第二，我们想让客户节约成本，客户只需要支付自已实际使用的费用。让我们来看看呼叫中心的现状，可能你的规模很大，但是每天并没有使用那么多。而你要达到这样的规模，出于降低成本的考虑，你可能会去买便宜的东西。现在我们可以做到按需取用，满足业务量波动的要求，减少对预测的依赖。我们的计费方式可以精确到小时，就是按照一个小时一个座席收费。此外用户还可以使用我们的服务实现对新技术的尝试，比如社会化媒体技术、最新的语音技术、视频技术等。在过去，这些新技术使用之前都要经过测试阶段，成熟之后才能采购，然后审核、实施，等到开始运营使用的时候已经不是最新的技术了。今天我们通过这样一种方式可以让新技术更快地应用在客户身上，而企业又没有后顾之忧，我们专注的核心就是让客户的体验更简单、更快捷。
此外我们提供的服务并不是一家的，而是联合了世界顶级厂商一起来提供，现在还有很多优秀的厂商和我们谈合作。我们要做的是创建一套新的合作模式、建立新的商业模型、颠覆原有的游戏规则，今后客户可以在我们的平台上自由选择厂商的产品。今天我为什么和GENESYS合作,是因为GENESYS在市场上提供了同样的商业模型，在这点上我们不谋而合。未来如果有其它厂商也愿意提供这种商业模型，我们很愿意和更多的合作伙伴建立这种合作关系。
过去的租赁、托管方式比较多的是供应商自已建立一个平台让企业来使用，我们今天的模式是客户既可以采用托管的模式放在我们提供的平台上，也可以把平台放在客户那端，结算都是按实际使用量来计算的。所以我们的这个模式把定义变广了，我们这个平台可以放在外包呼叫中心那里，也可以放在最终客户端。
《客户世界》：为什么您会选择亿迅来做这样一件事情，而不是别的公司？
李农：做这件事情有几个先决条件。第一是产品，你用什么样的产品决定了你的服务品质。我是做技术出身，我认为实现这个模型技术是关键因素。在这一点上我们很幸运，Genesys正好是可以提供这样技术的世界级产品，也采用了这样的模型，这就是我为什么选择了亿迅。我们今天提供的服务可以满足一些客户对高端品牌的需求，举例来说，你听到商场有打折的消息后兴冲冲地赶去，结果你发现那些打折的品牌并不是你想要的，而你想要的那些高端品牌永远不打折。对我们来说，我们就是呼叫中心行业属一属二的高端品牌，我们通过这样一种模式让更多的客户可以使用得起高端品牌，相当于我们打折了。
第二个先决条件是我们有一个很好的财务保障，我们目前在大中华地区有超过十四个行业三百个客户，有55000个座席，全部都是高端用户，每年可以提供固定的现金流。去年8月份，亿迅被香港的上市公司中国智能交通收购后，投资人也给了我们充分的财力支撑，这意味着我们在做这件事时可以扛得住，因为如果不达到一定的规模的话，你可能很难做到盈利。
第三个条件就是我们的服务团队。亿迅60%的员工都是技术人员，我们又是Genesys和Nuance在中国最大的，拥有的工程师超过其他所有的总和。
其于以上三个条件，我们来做这件事可以说是顺势而为，不是说我们创造了一个市场，而是说正好市场到达变革阶段，我们顺势推出了这样一个服务。
《客户世界》：您对目前以及未来可能出现的竞争对手有些什么样的预计和评价？
李农：我们本身是做高端品牌，从没有想过要把整个市场吃掉。我们尊重现有所有友商，我们只是想一起把这块蛋糕做大，我们想做的是那些过去想买高端品牌而由于成本原因没有力量购买的那些企业。还有一些企业原来就用GENESYS这样的高端品牌，今天由于各式各样的原因，如果他们要到市场去寻求一个短期的外包服务，他们可以找到一个和他们使用同样系统的外包服务商，而在过去这一点很难实现，因为很多外包服务商为了降低成本而不得不降低系统的品质，而今天我们给了客户一种新的选择。
《客户世界》：我们了解到目前云技术供应商的主要服务对象是中小型企业，那么亿迅的主要客户群针对谁呢？
李农：以前亿迅95%以上的客户都在金融领域，而金融领域本身就有很大的外包需求。例如平安保险自己有上万座席，而它外包的座席量更大。他们过去就有这种需求，只不过出于成本的原因而不得不选择了其它的品牌。过去外包的概念都是把一些简单功能的服务外包出去，对系统的要求本身就很低，而我们希望我们为外包服务商建立的系统平台能够满足他们复杂功能外包的需求。对于亿迅来说，我们面对的还是高端客户。
《客户世界》：我们过去理解中小型企业和大型企业的区别在于资金的不足、人力的不足、还有业务的多变性，使得他们会对外包或托管呼叫中心有实际的需求。而大型企业本身在资金方面是充足的，他们应该是买得起设备、有很好的技术维护团队、大多数是自有业务，除了一些短期业务外，不存在太频繁的业务扩大和缩小。从这个角度来说，您如何看待市场对这块业务的认同？
李农：我们这么来看，比如一个电信运营商，当他建设他的系统平台时往往不会只在一个平台上。比如它有部分座席采用国产品牌，有部分产品采用进口品牌，为什么？因为面对的客户具有多样性。中小企业中的客户也分高、中、低端，今天的市场是把所有中小企业的中高端需求全部挤向了中低端的系统平台，而中小企业可能是座席虽少但对品质要求却很高。比如在金融行业的中小银行，每家银行都只有二三十个座席的需求，但他们的功能要求不比股份制银行差，所以按照目前的商业模式，厂商痛苦、集成商痛苦、客户更痛苦。这些企业的中、高端需求一直存在，但可能由于成本原因而没有人能够满足他们的需求。我们希望我们可以给我们的外包运营商用新的商业模式提供这样一个高端平台，让他们照顾好这一类客户，我相信这一类客户带给他们的回报一定更高。
此外我们提供的这个模式还可以让企业更快地应用到最新的技术，例如今天的社会化媒体技术、语音识别、声纹识别技术、视频技术等等。今天的技术更新得很快，每半年甚至几个月都会有新产品推出。以前由于呼叫中心设备价值很高、单位采购流程复杂，一套新的设备从评估到招投标、购买、安装、调试、生产就需要花上差不多半年的时间，并且这轮做完又要按照新的需求扩容、或者根据新的技术增加功能，有的大型项目还会分期实施。再加上企业对新技术的使用都抱着审慎的态度，由于时间关系，购买时还很新的技术到投入使用时已经落伍了。从这点上，我们的这种模型给勇于创新的客户提供了一种新的选择，并且我们的专业性也可以减少他们摸索的时间。我相信这种呼叫中心云服务的模式对整个行业的发展都有积极推动作用。
《客户世界》：您预计你的这种推动大概能得到多少企业的支持，还有让这种云服务业务走向正轨的边界点是多大？
我想一个新的产品、技术或者新的商业模型能否得到企业支持，最重要的在于它能否给企业带来价值。今年我们在大中华地区的目标是提供5000席呼叫中心云服务，并希望在三年内实现企业50%的盈利来自于呼叫中心云服务。
《客户世界》：这三年你会遇到什么样的难点？或者说您未来工作的重点是什么？
李农：两件事。第一，让客户接受这个模型是有个过程的。比如新的商业模式的安全性如何、中小企业是否愿意把他们的呼叫中心进行外包，在这点上可能需要我们和外包服务商共同努力，我们以新的商业模式为外包服务商提供更好的系统，也希望外包服务商可以利用我们的平台为最终客户提供更好的服务。
第二，这件事不是我们亿迅一家可以做成的，我们必须号召和整合更多的世界级资源一起提供这样的服务。比如我们还需要录音厂商、SIP网关提供商、SBC提供商、服务器提供商、应用集成商等，一起用这样一个新的商业模型为客户服务，我相信这也需要时间。我希望我们今天在呼叫中心行业谈到的云不是又让客户买更多的东西、花更多的钱、提供更大的场地，而是真的为客户减低成本、减少现金流的压力、提供更灵活的服务。
《客户世界》：每一样新技术、新的解决方案都是有市场周期的，请您从产业的角度以及您个人的产品经验谈谈呼叫中心这些新技术、新方案、包括新的商业模式的市场发展是一个什么样的周期？中国呼叫中心未来发展的方向是什么？
篇2
更不可思议的是，YouTube已同华纳唱片达成共享音乐电视和收入的协议。想当年，多家唱片公司联合音乐分享网站Napster，并令其关门大吉一事仿佛就发生于昨日；而今天的YouTube怎么看都似彼时的Napster，大打免费牌，默许盗版的流行。然而，真是此一时彼一时啊！曾参与的华纳唱片首席执行官小布隆夫曼如今却转了性，站到了另一边，以先发制人之势引领媒体与网站合作的潮流。恐怕是媒体公司终于领悟到了：数字发行和用户自创内容是能够为企业增添价值的。
当然，版权和利益分配问题仍是YouTube通往视频分享网站之王道路上的一大挑战。YouTube与媒体、唱片公司目前的处境有点颇似于20世纪90年代的有线电视、卫星电视公司和电视广播网，在由谁来铺设广播网络的问题上争执不下，但最终还是达成了一个广泛适用的版权协议。如果能找到一条几方都认可的道路，那么岂不是天下太平了。
谷歌（Google）在今年10月9日宣布将以价值16.5亿美元的股票收购加州的视频网站YouTube，该交易使得仅有20个月历史的YouTube一夜扬名。在此之前，YouTube与华纳唱片集团（Warner Music Group）在9月18日达成的共享音乐电视和收入的协议也是一项有巨大意义的重要举措。因为这可能将开创版权所有者和热爱“免费午餐”的消费者站到同一战线上的先河，也可能是YouTube在盈利模式上的另一个新尝试。沃顿商学院的数位专家认为，这项合作将造成怎样的结果，取决于版权人与YouTube等分销商之间的收入分配方式。
这些专家指出：创造一种皆大欢喜的分享收入模式可谓“说来简单做来难”。因为有个根本问题尚未解决：如果很多人仍然坚持“信息理应免费”的观念，那你怎么赚钱呢？
2006年9月18日，互联网上最大的视频分享网站YouTube和华纳唱片共同宣布，双方达成了一项协议：在YouTube上华纳唱片的音乐录影内容。这些音乐录影内容包括音乐电视、幕后花絮、艺人访谈和其他特别节目。另外，众多喜欢上YouTube的业余视频制好者也能合法运用华纳唱片的音乐库中的资源来为自己上传的影像文件配乐。在版权管理方面，YouTube计划建立一套内容识别及版税申报系统，以更好地识别视频内容――诸如麦当娜最新的音乐电视等，并分配支付给艺人的版权费用。该系统将于今年年底上线，华纳唱片可以通过此套系统把版权内容的使用权授予YouTube的用户。华纳唱片和YouTube将分享视频播放所带来的广告收入。
YouTube首席执行官查德・赫尔利（Chad Hurley）在一份声明中表示：这份协议“为媒体公司挖掘网友自创内容（User-Generated Content）潜在的巨大价值铺平了道路。” 华纳唱片首席执行官小布隆夫曼（Edgar Bronfman Jr.）则表示：“双方的合作将使艺人通过崭新的方式接触消费群体，并确保版权人和艺人得到公平的回报。”很有趣的是，小布隆夫曼在2000年时是法国维旺迪环球公司（Vivendi Universal）的总裁，当时多家唱片公司联合音乐分享网站Napster，并迫使其关闭。Napster现已重新开张，成为一家合法的音乐订购服务提供商。
华纳牵手YouTube引发数字媒体巨大变革
虽然华纳唱片与YouTube协议的细节目前并未完全披露，但沃顿商学院的多位专家均对此表示乐观。沃顿营销学教授彼得・费德（Peter Fader）说：“YouTube与媒体公司的这次最新合作（此前它曾与全美广播公司签署了一份促销协议）是数字媒体历史上影响最大的一份商业开发协议。它将引发巨大的变革，将成为一个转折点。”沃顿的公共政策教授乔・沃德佛格（Joel Waldfogel）承认，由于使用YouTube的网民日益增加，它对媒体伙伴的吸引力也与日俱增。但同时他也谨慎地表示：与华纳唱片的协议仅仅是发现全新商业模式的第一步。沃顿的兼职教授、媒体和娱乐专家内尔森・盖顿（Nelson Gayton）认为：版权纠纷仍是笼罩在YouTube头顶的乌云。然而其他的行业观察家――尤其是互联网企业家、行业评论员和达拉斯小牛队的老板马克・库班（Mark Cuban）则表示，由于现在网友们的视频基本上都是一些侵权的内容，将来YouTube很可能会因为面临众多的版权诉讼而变得举步维艰。
“首先，你得问问YouTube为什么会有无数网站难以企及的高流量。答案显而易见――它完全免费，并且默许其他网站所禁止的侵权行为。”库班说，“所以关键问题是：YouTube和过去的Napster毫无二致。Napster曾经辩解说，它可以找出1,000条唱片公司应该让它继续存在下去的理由，我认同其中大部分的理由。比如说，它有助于提高唱片销量，它是个巨大的促销平台。然而即便如此，也不足以安抚版权所有人，后者坚持认为，所有的音乐电视或影视作品应率先在电视、DVD或电影银幕上出现（而不是网站上）。”
YouTube的真正命运可能既不像费德说的那么乐观，但也不像库班所言的那样悲观。费德等支持者认为：YouTube已拥有决定性的用户数量，因此可能会迫使其他内容拥有者像华纳唱片那样与YouTube签署协议；他也相信YouTube可能会成为视频分享网站的头号招牌，就像苹果公司主宰网络音乐下载、谷歌霸占网络搜索领域一般。但YouTube首先必须找到一种新的商业模式，做到既让版权人放心，又能创造强劲的收入和利润增长点。
沃德佛格表示，YouTube能否保持现在的发展势头目前尚不明朗。和库班一样，沃德佛格指出，YouTube上的许多视频内容包含“大量的垃圾和盗版性质的东西”。同时，YouTube似乎缺乏防止用户流失的手段。“回到一个基本的问题上：这是个有粘性的网站么？”沃德佛格这样问道。
YouTube近来与华纳唱片达成的协议，是否为一个全新的、无版权纠纷的媒体行业奠定了基础？这一点还有待观察。盖顿说：“YouTube和华纳唱片想竭力解决的一大问题是：应该如何处理那些牵涉到版权内容的网友自制视频？”
如果YouTube和华纳唱片的合作能像费德所说的那样，对未来的同类协议起到示范作用，那它将对“数字化发行”产生广泛的影响。不过，费德也表示，其他一些借鉴其他行业（包括电视和电台）的经验而得出的商业模式也可能将应运而生。
YouTube不再是媒体公司眼中钉
虽然费德提到，对YouTube与华纳唱片的合作做出准确判断需要更多的细节，但他仍然着重阐述了这项协议为何显得如此至关重要的原因。首先，这项协议具有象征意义。布隆夫曼与YouTube的合作，与他以往跟网站打交道的方式完全不同。当他还在维旺迪环球公司时，他是猛烈抨击Napster的媒体大亨之一。“如今他却站到了另一边，以先发制人之势引领媒体与网站合作的潮流。”费德说。
其次，这项合作预示着一个巨大的变化。华纳唱片赋予YouTube充分利用其所有内容的权力：这意味着媒体公司终于领悟到：数字发行和用户自创内容是能够为企业增添价值的。此外，在这次合作中，YouTube创造出了一套为版权人分配收入的体系。费德说：“有了这套体系，其他公司就很有可能会紧跟其后，展开合作。”
沃顿的信息技术高级主任肯德尔・怀特豪斯（Kendall Whitehouse）表示：“这份协议让YouTube不再扮演媒体公司眼中钉的角色，通过网民对内容的各种利用方式，它反而能为后者提供新的收益来源。我们还不知道YouTube与华纳唱片协议的细节，但最吸引人的一点是：双方抓住了如今人们上网的趋势，并以此作为新的盈利模式。”
盖顿注意到：某些细节问题，特别是版权追踪方面的问题，很难完全根除。他并不看好YouTube目前还未上线的版权内容追踪系统，尽管该网站声称这套系统将有效追踪版权作品被使用的情况，并据此和华纳唱片分享收入。他举例说，网站很难在大量的用户自创视频内容中查到其中是否使用了受版权保护的素材，因为许多自制内容并没有贴上“标签”（tag），或者不具备可搜索的数据（亦称元数据，即用于辨别视频内容关键特征的数据）。
“在理想的情况下，所有的数字音轨――音乐以及其他媒体文件――都应该拥有元数据，这些元数据可被显示在音乐播放软件中，以确保唱片公司能追踪到版权内容的播放情况。但到目前为止，网上大量的媒体内容并不包含这种元数据。播放系统并没有与版权人达成协议，因此不会限制那些不含元数据的文件的播放。所以YouTube虽然能合法获得素材，并确保它的技术能追踪到衍生的内容，但是如果有人从其他盗版的素材中分离出CD音轨或DVD视频文件，抑或移除掉能显示素材信息的代码，这套系统就无法进行有效的追踪。”盖顿评论说。
2006年9月25日，为了澄清原先公告可能引发的误解，YouTube公布了一份与华纳唱片达成协议的新闻稿修正版，这一举动着重反映出识别版权内容存在的巨大难度。在这份更新版的声明中，YouTube称不久将推出的音频识别技术将预防网友重新上传之前按版权人要求已被移除的作品，而非像许多人设想的那样：自动识别内容中是否包含受版权保护的素材。
虽然沃顿的专家们承认华纳唱片和YouTube的协议最终会产生怎样的巨大影响还有待观察，但多数专家预期，YouTube这个网络视频巨擘将在无数商业模式中不断探索出合适自己的那一模式。最大的问题是，YouTube有多大可能找到一种能平衡所有各方利益的盈利模式，因为利益各方对版权的要求和期望都各不相同。
包括库班在内的质疑者强调：YouTube未来拥有哪种商业模式或许无关紧要，因为它将被迫与许多内容提供方签署版税支付协议。库班认为，现在的YouTube在很大程度上得益于网友的包含版权内容的视频。虽然YouTube已按照版权人的要求，移除了可能侵权的视频，以此来体现它的诚意，但目前它的成功很大程度上仍要归功于盗版内容。库班说，一旦它卷入版权诉讼的漩涡中，这家网络视频分享公司目前的业务模式就会面临崩溃的命运。而近日，环球唱片公司（Universal Music）就站了出来，直言不讳地批评YouTube网站上的盗版问题。
YouTube最近被一家洛杉矶通讯社提起了侵权诉讼。原告声称，YouTube非法了1992年洛杉矶种族骚乱中货车司机莱吉纳德・戴尼（Reginald Denny）遭殴打的录像片段。录像的拍摄者正是这家通讯社的老板罗伯特・特尔（Robert Tur）。截止到目前，YouTube还没有被大型媒体机构。但是库班表示，一旦开始盈利或者被某家资金充足的公司收购，YouTube极有可能会被。
“版权人正在等待时机，随时都可能YouTube。由于YouTube现在是亏本经营，这意味着他们不会在这个时刻……但一旦YouTube开始盈利、募得大笔现金或被出售，比如现在这种情况，那么等待已久的律师们将迫不及待地跳出来。”库班说，“我认为YouTube届时将束手无策，只能回到最初的阶段：提供完全没有侵权之虞的内容，这将使他们变得和众多同类网站没有差别。”
实际上，环球唱片公司总裁道格・莫瑞斯（Doug Morris）在最近美林证券举办的投资者会议上，已经将YouTube和MySpace这样的网站称之为“侵权专业户”。据路透社报道，莫瑞斯曾声称“这些新兴公司欠了我们上千万美元”。他同时暗示，环球唱片很快就将公开它的反击措施。
目前YouTube迫切需要找到一种商业模式，以减少版权之争，并最终帮助它与环球唱片这样的公司握手言和。费德、盖顿、沃德佛格和怀特豪斯均认为，这样的模式可能会有很多，包括达成与传统播放机构类似的协议等。
据费德说，YouTube有机会找到多种商业模式，甚至不排除向所有内容提供商支付版税的可能。一种可能的模式与电台的盈利模式相似：YouTube为内容支付版税，完全依靠广告来盈利，比如提供跳转到各类专属频道和电子商务平台的关键词链接，或者引导YouTube用户到指定的场所购买唱片和影视作品。费德也不排除订阅模式。沃德佛格则建议建立按观看次数付费（Pay-Per-View）的模式，例如欣赏热门家庭影剧需每次付费50美分，这样的做法可能会比较合适。“YouTube还没有成熟的模式，但我希望他们能考虑多种商业模式，而且试验一下多种模式的效果。”费德说。
无论是上述哪种商业模式，YouTube都必须跟艺人分享收入。未来盈利模式的关键是如何有效地分配版税。目前的现状是版权人通过制作和发行链提成。一直以来的一个难点是如何与媒体公司分享这笔收入，并找到方法在数字化发行过程中同步进行版权保护。原先的Napster视版权法为无物，纵容用户免费音乐，而制作方却分文不得。而YouTube则很愿意和版权人合作，并且在NBC的要求下删除了诸如“周六晚间秀”之类的节目。YouTube的这一姿态使它有可能找到具有创造性的商业模式。
那么YouTube到底会采取哪种商业模式呢？怀特豪斯说YouTube可能会采用一种类似广播电台的盈利模式，通过相关机构――如ASCAP（美国著作权协会）和BMI（广播音乐公司）向版权人支付费用。对此盖顿表示同意。“我觉得值得考虑的模式应该是广播业采用的模式――也就是说，向成熟的机构按一定的百分比支付收入”，以保护含版权内容的素材。然后，再由这些机构按素材实际的使用情况进一步分配收入。
有一点可以确定：YouTube必须更为有效地与内容提供商协商，以便获得版权许可，否则的话它将像库班预言的那样深陷诉讼的泥潭。盖顿说，一旦这些版税问题得到妥善解决，YouTube便可有层次地推出增值服务。从理论上而言，YouTube有能力研发出让用户自行选择购买或租赁视频的技术。“如果他们能聚集到足够多的独家内容，就可推出需要付费订阅的会员制度。”盖顿说，“鉴于目前YouTube庞大的受众数量，他们甚至可以考虑‘付费’。届时YouTube可以让用户为上传视频付费，甚至允许用户从其原创内容带来的广告收入中提成。”
利益分配方式仍是挑战
虽然YouTube可能适用许多商业模式，但版权问题的忧虑依然挥之不去。最根本的挑战可能就体现在收入的分配方式上。譬如，该如何在YouTube、音乐电视产业链上的艺人、平台和音乐公司之间进行利益分配？有没有一个能适用于各个内容提供商的协议模板？各方是否应该平分收入呢？
盖顿说，目前YouTube的处境有点类似于20世纪90年代的有线电视、卫星电视公司和电视广播网。这些相关机构曾在该由谁来铺设广播网络的问题上争执不下，但最终达成了一个广泛适用的版权协议以平息版权方面的疑虑。“我认为完全有可能让各方坐到谈判桌旁，达成一个版权争端的解决方案，就像上世纪90年代有线电视和卫星电视公司那样。”盖顿说。
沃德佛格则谨慎地指出，版权依然是个大问题。截至目前，YouTube仍被内容制作方视为合作伙伴。然而，这种看法有可能发生改变。他说：“如果YouTube开始变得像超级Tivo（机顶盒式多功能电视录像机，可跳过广告录制节目――译者按）一样，或者极大地威胁到传统平台，它可能就会成为内容制作方的众矢之的。”盖顿对此表示同意：“只要通过YouTube的内容依然有着很高的商业价值，版权人就可能愿意就版税问题进行合作。然而，如果最终YouTube变成一个具有破坏性的公司，那么它很可能将面对一大堆诉讼。”
库班认为，YouTube现在最好积累大量的现金，以便向版权人付费。“YouTube目前和个人签署协议的前景还很渺茫。他们唯一的生存之道就是准备好上亿美元的现金，将其分配给版权人，并使用授权内容。”库班说，“这样公司才可能生存下来，然而即便如此也还会有许多的限制，将来的YouTube不会是我们现在看到的这个样子。”
篇3
中粮我买网副总经理朱璋：对消费者的责任至高无上
做生鲜电商要有过硬的条件，除了要深挖供应链，还需要兼具运营能力或品牌运作和产品营销推广能力。品质是从头到尾贯穿的过程，在最后一公里配送环节，过硬的设备是第一位，而且可以以自建配送为主。那么对于目前的消费者，主要解决三项问题，即让他们知道怎么做，如何很快的做出来，以及要告诉他们这种东西很有营养。
中粮我买网的核心竞争力主要集中在品牌、供应链、冷链品控和全程的控制三方面。做生鲜产品和服务是最重要，把产品做好是重中之重，是最根本的，这也是中粮我买网一直努力追求的目标。对消费者的责任至高无上。
优菜网CEO赵亚愚：发展取决于产品链条成熟
“生鲜电商”四个字两个概念，生鲜是行业，电商大家都比较熟悉，更多电商关注客户体验。这个行业要发展取决于产品各个链条的成熟。农产品属于永远的朝阳行业，随着各个链条的成熟和完善，生鲜电商一定会走出来。其次，谈服务要先说到消费者的需求，在服务上一定到产地去找到好的产品。
优菜网核心竞争力，一是有平台加产地直供，二是物流企业。我们现在要做的是在成熟之前和地方、资源方之间保持很好的商业合作模式。除此之外就是责任心了，那是更重要的东西。
依谷网CEO江楠：客户需求在哪里我们服务就在哪里
生鲜不同于日常服饰类产品，对售后服务要求更高。谁能够在这方面做得更好，市场占有率就会更高。但服务还是要围绕客户的需求。最后一公里，企业不同阶段有不同的解决方案。发展初期如果资金相对充足可以自建物流。企业成长后，可能会跟第三方落地配或者是第三方物流合作。
生鲜电商的三个重要维度在于：农产品背后的故事和品牌的打造；生鲜平台中的冷链和物流环节以及全国范围内实现生鲜产品的配送维度。
大食品联合创始人陈珏铭：干什么关键都要解决核心问题
作为初创型的公司，要核心解决过程盗损率的问题。其次，还有一个重点，这就是你发给客户以后，客户对你产品本身是否和他看到的图片效果相一致。
在生鲜电商领域，对于任何一个消费者来说，很难忠诚到只在一个电商购买产品。毫无疑问，生鲜电商行业就像风口上的猪一样，生鲜电商正处在高速发展的趋势中。我们如何借助这一阵风把我们自己团队，或者说我们所处的领域内耕耘好，这是我们首先要解决的核心问题。
康大预诊CEO陆伟明：我们前一百万用户没有花一分钱推广费
我们公司是做连接妇幼用户和医生的平台，连接的是妈妈宝宝和医生。这次我们主题是寻找家庭服务产业风口，对康大预诊来说，“寻找女人家庭服务产业风口”会更贴切，因为女人在整个家庭里占主导地位。所以我们的产品也选择从女人心理入手，从产品角度研究女人。其次我认为好的东西一定是与众不同的。
我们前一百万用户没有花一分钱推广费。因为我们找到了最优质的服务商，最稀缺的资源。我们觉得在医疗领域里，重要的是要取得用户的信任感以及如何快速建立你的健康品牌。因为医生也有自己的痛点，我们寻找到的这些医生希望快速获得自己用户的需求。
辣妈帮副总裁杨俐：好的运营是将好的营销放给更多人
我们是一站式综合服务女性的平台。我们从最开始的辣妈帮社区社交平台到目前为孕期妈妈服务的孕期伴侣，再到为孕期妈妈提供社交、购物服务的辣妈帮和辣妈商城。那么，综合服务应从几方面做：一是基于妈妈本身核心的需求，二是我服务好你，你作为我的传播载体，我们之间形成完整的关系链。
移动端最难的是好的产品和厉害的运营。产品不好就代表获取非常难，要利用用户进行口碑就难上难。好的运营是将好的营销放给更多人。移动端时代最好的内容来自消费者自己，用户自己。当你的内容做得好被我推荐时，你从精神层面也得了知足。
艾德思奇高级副总裁孙泽锋：也许大家以后获取信息方式会超乎我们的想象
我们这个年代时大家都在玩电脑，PC时代最容易获取信息是搜索，所以爱德思奇把所有力量集中在搜索。而这三年大家注意力从PC转向移动，我们获取信息更多是移动APP，但未来不单单是单屏，而是多屏联动的时代，也许大家以后获取信息方式会超乎我们的想象，也许不用去看就知道这是广告，就能在潜意识中与广告主的广告在互动。
移动互联网对广告行业挑战很大，移动互联网比PC变化大。这要求我们的技术力量以及想法要跟得上时代。另外，移动互联网广告的碎片化对我们的挑战是如何把资源更多整合起来，如何把媒体聚拢，而且很有效的利用起来。其次，因为屏幕变小，意味着移动广告的形式要跟随用户喜好随时变化。
有孚网络副总裁吕鑫：把企业传统信息化平台通过租用方式搬运到云端
有孚网络是做企业级云计算运营商，我们做的事情把企业传统信息化平台通过租用方式搬运到云端，在这个过程中进行行业性的打通。现在有很多新兴行业，新兴公司，做互联网转换时面临的最大问题是我的平台、管道、终端以及传统云管端架构如何移植到新兴行业和新兴想法里。我把技术端数据链条拿出来做，跟每个企业做不同的对接，把企业新的想法快速落地在互联网+的时代里。
有孚网络做的事情是技术后端平台。用户只要有他的想法，能把他的想法完整描述给架构师，架构师就可以直接把他的想法落地到平台，而不需要用户考虑上哪里找数据中心。
品友互动副总裁王爱飞：移动互联为信息传递创造了平等的机会
品友互动是撮合广告主和消费者之间的广告平台，我们一直致力于技术对广告产业进行变革，提高广告主的广告选择效率，帮助广告主建立人和信息之间的匹配。我们更多考虑的是做媒体覆盖时，在有限费用情况下，如何让我的信息准确，尽最大可能传递到目标用户这里。
从做广告从业者来讲，我们要做到如何分析中国人的消费行为，其中一个关键点是维持消费者的品牌忠诚度。实际上在中国，中小型企业和大型企业拥有平等的机会，在广告曝光上不存在任何差异。
欢否CEO黄欢：未来的广告是首先要有能力将自己打造成爆点
与其说以前是互联网+，现在应该是+互联网。以前广告业是抓屏，现在屏太多全碎了，谁也不可能让所有屏出现，这种情况下就改为抓人，从人的数据作为入口。虽然大家都说互联网时代，但移动互联网和PC互联网不是一回事。从固定桌面上时间的控制，变化到随时随地随便谁，在任何时间点用手机都可以接通互联网，这是生产力的改变。
作为广告界一员，我认为未来应该是：我消灭你和你无关。以后不再是借用任何手段接触用户，而是我自己就是爆点，我放一个二维码在这，你们自己就会来扫。因此，广告公司最大的威胁就是特别会做内容的老板，他们根本不把钱给你，如果你没有思想的话。网络广告公司老板的思想或价值观水平，才是决定性的因素。
麦子学院CEO张凌华：教育创新服务于个人自我价值的实现
麦子学院做的是IT在线职业教育，我们认为在线教育本质就是教育。教育创新一定是系统化的工程，一是思维上创新，二是技术上的创新。麦子学院创办三年，每年在线培养一万多工程师，创业之初我们很清楚十年之后教育应该是什么样子，职业教育是什么样子。技术的未来一定是人工智能。目前，我们在做重塑学习的过程，这块我们暂时走在前面。不得不说，我们同行还在研究用电商模式做教育，用媒体模式做教育。而美国基本上用最新技术手段用教育方式做教育，而且已经做出产品来了。这是现在中美在线教育环境的区别，我相信中国会慢慢赶上来。
魔方格CEO杨成夫：我相信泡沫会极大促进行业变革
魔方格是面向中小学生在线教育的平台，是K12在线教育题库和社区的第一品牌。目前的在线教育所采用的商业模式从电商的角度来讲没有太大变化，从资源上来看没有什么创新，但创新主要体现在细节上。魔方格最大的创新点在于我们所有产品服务就是以学生为中心。只有学生认可你的产品和服务之后，他才能够非常强烈的影响家长付费，减少他们对老师的依赖。
现在在线教育或者互联网教育的泡沫是正常的，我相信泡沫会极大促进行业变革，正如李开复老师所说，当一个行业真正有很多优秀人才，还有大量资本进来时，这个行业一定会产生变革。
思酷教育副总裁李智：放大人和人之间相互教育的潜力
思酷做的是移动学习，主要聚焦职场经理人和销售，帮助通过移动互联网方式相互交流，开发微客解决岗位上的问题。做了十年的企业培训，我们发现很多公司花大价钱培养中高层而非一线业务员和主管，因为人多、流动性大，二三线城市的讲师比较稀缺。而我们做这个的出发点就是以更灵活的方式让更多人受益。
移动互联核心本质是人和人之间的互动交流，我们把过去一成不变的面授方式变成学员间更多的互动，随便交流，相互挑战。我们将传统学习变成了一项工具，能够以更低成本随时随地开展。另外要融合线上与线下，这也是最难的部分，每个环节和体验都可以用线上体验，而线下在于怎么样放大人和人之间相互教育的潜力。
象云CEO王熠：要敢于天马行空把目标定得很远大
在线教育是非常大市场。互联网或者移动APP给在线教育带来前所未有的机遇。在线教育本身是价值观的事。做在线教育的无论是APP平台还是网站平台，首先你的价值观一定要摆正，或者是在商业当中一定要找到差异化。
另外，创新也需要把自己目标定位很大，而且，一定是天马行空。无论做在线教育或其他，最重要的是稳定的互联网架构，一旦你的网络速率各方面出现问题，那用户体验肯定不好。象云做云计算的同时还专注于金融，并提供金融级的基础架构服务，可以给各位提供稳定可靠的互联网架构服务。
理臣教育CEO李亚：你的商业模式就是你的高度
对于商业模式的创新，我认为最终要落实到结果，落实到企业的盈利和生存，落实到腾飞，你的商业模式就是你的高度。
篇4
微博，曾经让新浪这家老牌门户网站看到了重生的曙光，坚实的用户基础和活跃度也为资本市场提供了充分的想象空间。在问世三年之后，背负着沉重业绩压力的新浪来到了一个尴尬的节点：用户增长速度持续下降，第二季度运营利润仅20万美元，同比下降98%。
前有业绩压力，后有对手紧逼。新浪微博，如何赚钱？
如何赚钱？
新浪是一家缺钱的公司。
与其他3家门户网站不同，新浪长久以来的主要收入来源仅有广告业务。而网易有网络游戏，搜狐有搜索、输入法等业务集群，这些产品均能带来大量利润，腾讯则依靠QQ，成为了全球最赚钱的互联网公司。
微博让新浪打了一个翻身仗，2009年8月，新浪在四大门户中率先推出了微博，这款产品成了新浪的救命草。当时中国的微博产品还处在青黄不接时期，新浪则通过长期积累的名人资源和运营经验把握住了这次难得的市场空白期。举全公司之力，新浪微博迅速成为了中国最大和最有影响力的社交媒体平台，用户基础较2010年扩大了25倍多，庞大的用户基数和当时FACEBOOK（脸谱）高达600亿美元的估值也激发了投资者对新浪的热情，股价也一度攀升至135美元的高位。
被掌门人曹国伟形容为“一个长得蛮高大的小学生”的新浪微博，一方面似乎已成气候，让人对它的未来有巨大的想象空间；另一方面，又尚未实现外界对它的巨大预期。在商业化问题上，曹国伟曾一度宣称不着急赢利，只公布了微博可能存在的六大商业模式：互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无限增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。
然而，微博这只新浪举全公司之力养大的奶牛却不产奶。
庞大的流量就像一座难以开采的“金矿”，最短平快的赢利方式仍是新浪最擅长的赚钱方法——广告。新浪微博也致力于吸引更多广告客户。在最新的微博V5版本之后，新浪又出台了一种新型的广告方式，商业账户可以在粉丝时间线中置顶微博，以保证广告信息被用户看到。这个模式是新浪微博从Twitter（推特）上借鉴过来的，虽然有利于广告客户，却牺牲了一定的用户体验。
新浪已经意识到了自己面临的赢利难题，在2011年年报的风险提示中新浪称：“如果我们的货币化努力不成功，对新浪微博的投资将会明显降低我们的赢利能力。”前车之鉴是新浪博客，这款人气产品曾经也为新浪带来大量流量，但并未给带来任何实际收益。
但新浪没有别的选择。2011年，新浪已经为微博砸下1.1亿～1.2亿美元的投入。随着用户数量持续增长，新浪还在不断增加基础架构、网络设备等投入，预计今年的投入将超过1.6亿美元。这些投入并未给新浪带来想象中的利润，新浪仍未摆脱3年前只依靠广告收入的困境，新浪二季度财报首次公布了微博营业收入的数据，其中微博广告收入为1000万美元，占新浪集团广告收入的10%。据曹国伟在财报会议上介绍，新浪微博的80家广告客户，其中75%～80%都是原有客户，即在门户和微博都有投放，这意味着微博的新广告客户实际上只有15家。
过分倚重广告赢利的风险在于广告大客户的数量和广告展示位本身都是有限的，如果流量和用户数不能持续增长，广告收入必将遭遇天花板。但曹国伟则乐观得多，据媒体报道，他认为微博广告收入的增速会加快，并帮助新浪提高下半年整体的广告业务收入增长率。
微博的用户体验也始终原地踏步，僵尸粉和垃圾信息横行让用户对新浪微博的热情正在消逝。随着新增用户的下降和来自赢利的压力，今年以来，新浪加速了货币化的试水尝试。
不过，从微博会员制到微任务官方平台，由于没有准确把握用户和广告客户的心理，获得的反应并不积极。在大洋彼岸，新浪一直试图效仿的Facebook和Twitter面临着和新浪相似的困境——尽管规模在不断壮大，但这两家公司的赢利状况同样无法让投资人满意。
在海银孵化器合伙人王煜全看来，新浪微博已经积累了大量用户，赢利是水到渠成的事情。而现在的商业化举动，不是太慢，而是太快了，“社交网络商业模式探索是全球性的，新浪微博不宜做商业模式首发的试探者，而更适合做跟随者”。
媒体还是社交？
“随时随地分享身边的新鲜事儿。”
尽管新浪微博从诞生之日起就不可避免地成为了一个“社会化媒体”，它依靠名人明星效应打响品牌，吸引用户，但这句出现频率极高的广告词，暗含了新浪微博对自己的定位：社交网络。
互联网观察人士陈华荣告诉《新财经》记者：“社交网络的魅力在于其中蕴藏着巨大的广告商业价值：与Twitter的‘信息流’广告模式相比，Facebook基于真实社交关系的广告收入更多；管理中国网民社交网络的腾讯，其2012年二季度网络广告收入同比增长超过70%，主要收入就来自社交平台上。”
新浪微博正在一步步向Facebook和Google+（谷歌的一项社交服务项目）靠近。今年10月15日，新浪就正式上线了社交化属性很强的V5版微博，通过“定向”、“密友”等功能，以增强平台的社交功能，进一步完成从媒体到社交方向的转型。
篇5
2008年12月6日，“青岛蓝村女鞋产业集群规划评审会”在青岛即墨市举行。在与会专家学者和青岛市相关领导的共同论证下，青岛蓝村女鞋产业集群规划顺利通过了论证。这标志着未来5年，蓝村镇――这个曾被称为“江北皮鞋第一镇” 的北方小镇，将有了自己主导产业的明确发展方向――打造“中国北方女鞋制造基地”。
“ 中国制造” 面临赢利的“天花板”与“地板”
过去30年，中国经济持续快速增长，取得了很大成就，“中国制造”功不可没。2007年，中国外贸依存度超过70%，由于多数“中国制造”属于劳动密集型和资源密集型产业，产业结构具有“两头在外”的特点，发展的外部依赖性较强，即产业链上游的原材料、能源和核心技术，以及产业链下游渠道和品牌，都对海外市场和跨国公司有很高的依赖性，跨国公司在产业链两端的挤压，对“中国制造”的利润率影响较大。
据即墨市蓝村镇镇委书记于毅介绍，蓝村镇女鞋产业目前具有年产皮鞋超8500万双的生产能力，年产值超30亿元，占全镇工业总产值的70%以上。截至2007年底，蓝村镇从事女鞋及相关产业的工商户共有2000多户，蓝村女鞋产品远销华北、西北、华东、华南地区的十几个省、市、自治区。在全国农村和城镇中低档皮鞋，特别是女皮凉鞋市场上，蓝村鞋具有较强的影响力。
尽管蓝村女鞋有了集聚发展的基础，但是与成都武侯区、广东惠东县、温州龙湾区和深圳龙岗区等国内女鞋产业集群发展得较好的地区相比，蓝村女鞋的知名度和影响力还有很大差距。
面对激烈的女鞋行业的竞争，再加上全球金融危机的冲击，蓝村要想打造成“中国北方女鞋制造基地”，这无疑会经历一个很艰难的过程。对于发展措施，该项目总规划师――北京金必德经济管理研究院的院长沈青表示，靠数量增加型发展道路是没有出路的，提档升级是蓝村发展女鞋产业集群目前的当务之急。
4万亿“猛药”下的机会空间
中国最新公布的庞大的刺激计划包括了4万亿人民币的投入，涵盖了从粮食收购价格（上调）到企业增值税（下调）的方方面面，包括基础设施建设、震后重建、卫生保健、教育和环保等诸多领域。该计划显示中国已洞悉危情，并拥有解决问题的财政能力和借贷余地，更重要的是发出了表明政府决心的政治信号。
你对明年的就业前景如何看待？你对目前的个人财政状况乐观吗？……近来，尼尔森公司对全球52个国家和地区、超过2.6万名消费者进行了消费信心指数调查。结果显示：全球消费者在最近12个月面临经济放缓的挑战，持续下行的发展态势让消费信心受到不同程度的影响。全球消费者的消费信心平均指数跌到了2001年以来的最低点84点，只有非常少的国家和地区信心指数上升，中国是其中之一。度假旅游、添置新衣以及外出娱乐活动仍然是中国消费者热衷的消费领域。自身生活状况、工作/生活平衡、健康仍是中国消费者最关注的问题。
广大的农村市场消费潜力的开发以及城市消费者相对乐观的消费心理，对于一个从事时尚产品生产、加工的产业集群来说，就是发展的信心所在。“蓝村镇如何能够占领更大的市场份额，靠的就是要扭转处于产业初级发展阶段的企业运营模式。” 中国皮革协会副理事长李玉中谈道。
对于蓝村这个新兴女鞋产业集群的定位，沈青表示，“找到一条差异化竞争之道势在必行，蓝村正需要一场产业结构调整的变革，来完成向具有核心竞争力的成熟型的产业集群的升级。”为此，蓝村女鞋目前定位于中低端，主打中国城镇等第二线市场。对于这个问题，规划评审会专家组组长、国家质检总局质量管理司原司长于献忠表示，“蓝村女鞋目前还处在发展的初级阶段，对目前蓝村的女鞋产业来说定位于中低端是可以的，而且也是必须要走的一段路；但一定要意识到，中低端也是动态变化的，它也要不断地提档升级。”
产业模式升级后的蓝村发展路线
虽然占据农村低端市场未尝不是一条差异化道路，但是由于附加值过低，企业终究会跳进长江、珠江地区成本上涨导致的死亡之路。因此蓝村要做的是抛弃模仿加工的旧模式，不断提高产品研发、设计能力，不断提高原料质量，提高产品档次，打入中高端市场。长江、珠江三角洲成本的飞涨让女鞋OEM企业望而却步，蓝村却可以利用自己目前相对较低的成本优势吸引国内外先进企业进入进行OEM加工，“先做学生，再做先生”。
作为即墨市蓝村镇的镇长，邱兴对于蓝村镇未来的发展眼光长远并独到。在他看来，由于北方广大地区缺少女鞋产业集群，因此蓝村要打北方女鞋制造基地的品牌，填补这个空白。同时，蓝村隶属青岛，利用青岛的著名城市品牌优势和物流、交通优势，打出“青岛蓝村”的区域产业品牌，借牌扬名，面向国内外宣传推广。
篇6
[关键词]工业设计；设计策略；商业策略；创新；新经济；企业转型
[Abstract] In western countries， industrial design has deeply involved in strategic areas， and promoted innovative strategies from multiple levels overall strategy， business and products. Design strategy is one of the latest achievements in the development of industrial design， which deeply combines the advantages of business and design， has a notable feature different from the traditional strategy， and it can be more adapt to the demands on experience economy and Internet model represented by the new economic situation. In this paper， through the case of personal experience， the author study the basic features and practical experience in design strategy， and conclude： In China， design strategy has the real meaning and value as well， which can not only support the business transformation of local company， but also help them more rationally face the challenge of new economy.
[Key words] Industrial design；Design strategy；Business strategy；Innovation； New economy；Business transformation
从上世纪50年代开始，欧美的商界和设计院校关注到一个现象：随着竞争的升级与商业模式的演化，企业开始要求设计更多的介入策略层面的工作，但在开始阶段仍只有零星的实践，也没有形成关于设计策略的系统性理论与方法。因此，一些设计与商业类院校率先就此开展研究并设置相关课程。其中伦敦商学院的设计管理中心、德国乌尔姆设计学院、斯坦福联合设计课程、荷兰代尔夫特大学策略设计专业、美国伊利诺伊工学院设计学院等对设计策略的思想，理论和方法的建立与完善做出了重大贡献。
以IDEO为代表的一批世界领先的设计咨询企业，从本世纪初开始，不断把“设计思维”的概念导入商业领域，强调企业在工作中要普遍引入设计的思考方式，其中，设计策略是设计思维最重要的应用领域之一。
经过近20年的发展，设计策略在欧美的商业化进程中已经度过了导入期，开始进入发展期。大量的商学院开设设计策略、设计思维或类似课程，企业习惯于雇佣设计咨询企业开展策略层面的合作，或者招募设计背景的人员担任策略岗位。美国加州艺术大学开设了“设计策略方向的MBA”，代表了设计策略商业化进程的最新动向，同时反映了设计策略未来的发展方向。
一、关于设计策略
（一）设计策略的含义
设计策略自诞生以来，并没有统一的定义和诠释。基于笔者的实践，结合相关的文献，笔者认为设计策略分为三个层面，而本文将着重探讨第一层面的设计策略。
1.借助设计的策略发展（Strategy by Design）
以设计的思维和方法参与制定企业各类策略的行为和产出，为新产品开发和其他经营活动提供策略性输入和指导。这个层面的设计策略已经脱离了传统的设计定义范畴，它深度融合了商业策略并与之高度互动，形成了相对独立的学科和能力体系。
在这个层面，设计策略的实践主要包括以下方面：
（1）制定未来的业务愿景和商业模式，服务于公司整体业务的构想与展望。
（2）发现既有业务机会以外的新业务机会，从横向扩展的角度探索业务增长的可能。
（3）探索既有业务的下一步发展方向，从纵向挖掘的角度维持或实现增长。
（4）发现和推广新技术的应用前景，把技术转化为真实的商业价值和用户价值。
（5）建立具体业务的开展策略，沟通战略与执行；具体包括产品线的规划（图1），产品定义（图2）和产品发展路线图的制定等。
（6）借助设计的能力推动公司整体战略的实施。
2.设计中的策略（Strategy in Design）
设计过程中的策略性工作和产出，为设计的开展提供原则、指引和灵感启发。这个层面的设计策略依然属于传统设计的范畴，但已具备了策略工作的属性，可以被称之为“执行的策略”。
在这个层面，设计策略的实践主要包括以下方面：
（1）将设计融入企业品牌的基石与基因，建立基于品牌的设计原则和设计语言。具体而言，属于同一品牌之下的各种设计行为，都将在设计策略的约束下，遵循一个设计原则和语言，以形成一致和连贯的品牌形象传达。为人所知的企业识别系统（CI/VI）和产品识别系统（PI）都是设计策略的具体产出。
（2）设计项目前期的研究与概念发展，能够指导和启发设计开展的设计输入。在这个阶段，设计师（通常是策略设计师）需要开展设计研究，从竞争和用户等多个角度发现设计和创新的机会，并且与营销、技术、工程等通力协作，以概念的形式为核心手段，建立设计输入文档，确定设计的方向、原则和创新点。
3.设计自身的策略（Strategy on Design）
设计自身的发展策略的探索：把设计本身作为对象，作为学科专业或企业职能，研究其发展的方向、路径和实施方法。在过去的20年中，设计的价值不断的被重新发掘和认识，企业一直在探讨和重新定位设计，探索设计可能的发展方向。
在这个层面，设计策略的实践主要集中在设计管理方向，主要包括以下方面：
（1）探索设计在企业中的应用领域
经过多年的探索和实践，设计在企业中的应用已经发生了重大的转变：一方面是从单纯的造型设计延展到新产品开发全流程；另一方面是从单纯的产品开发渗透到各个领域，如营销、品牌、技术等，当然还有策略制定。换而言之，第一层面的设计策略，即“借助设计的策略”，是设计不断探索自身发展方向的结果。
（2）探索设计在企业组织内部的角色、作用和地位
无论在国内还是国外，设计从边缘化的角色不断迈进企业的核心部位，表现在：设计部门开始成为企业一级机构，设计主管开始冠以“副总”或“副总裁”的头衔，如联想在国内率先设立集团设计副总裁的职位；设计在企业内部的话语权和资源供应不断放大，不少国内企业开始让设计师参与主导新产品开发，设计不再是技术、研发或营销的配角。
（3）探索和发展新的方法、技术手段和能力
随着设计应用范围的不断扩大，工业设计需要不断引入新的方法和技术手段，建立新的能力。比如把其他领域（如市场研究、人类学、社会学、心理学）的研究方法引入，形成设计研究体系；把数字化技术，虚拟现实，3D打印等技术手段引入，形成快速商业原型的能力。
（二）设计策略的特点
与企业传统的策略制定相比，设计策略具有以下5个主要特点：
1.以用户为中心
传统的策略以业务为中心，注重定量的分析与结果，强调规模与利润，习惯用数字的方式分析和描述业务的前景与价值。设计策略则强化人的因素，把用户作为策略的中心之一，同时引入了相关的因素，如“易用性”，作为策略评价的标准。与此相应，设计策略要求策略制定者要亲自贴近生活。因为研究任何二手数据都无法取代对目标市场和人群的实地观察。只有获得鲜活而印象深刻的洞察，才能有效的激发灵感。设计研究中的很多手段都可以帮助企业的策略制定者和决策者有效地观察和挖掘用户。
2.跨领域的知识与能力合作
公司的传统策略由战略部门或相关职能人员制定，知识和能力聚焦在商业管理、投资、财务等领域。设计策略要求在策略阶段就纳入设计，研究品牌、工程甚至制造等多种知识和能力。IDEO的蒂姆.布朗建议企业招募具有T型知识结构的人员加入策略的制定，这些人拥有一门核心技能，比如设计或营销，就像T字母的腿，同时他们能够迅速地进入其他领域，如人类学，并加以实际应用。他们可以从不同的角度产生洞察，并且能够有效地识别用户需求的普遍类型。这些是能够导出策略的核心机会所在。
3.边做边想
传统的策略制定会花费大量的精力去表述机会的市场前景和可行性，但却少有把关于机会的核心想法或概念，即产品或服务讲清楚。在决策的时候，决策团队未必真正能够理解机会所在。这不仅会让企业错过一个好的机会，也会错误地进入一个不适合的领域。
设计策略强调策略的构思要与核心想法的发展同步开展。事实上，当策略人员试图把核心想法表现出来的时候，无论绘图、模型或者一段描述产品和服务的影片，已经在发展策略本身。通过把策略的核心想法展示给相关利益者，如公司高层、投资人以及消费者，策略团队可以得到大量的反馈。这些反馈不仅来自人们的经验和知识，更来自于宝贵的商业和生活直觉。
4.借助原型的早期评估
传统的策略的评估依靠企业决策团队的经验和商业直觉，结合定量的分析（如可行性分析）来做出决断。策略的效果往往只有在执行之后才能看到，因此只能在执行的前期进行风险预警和控制。这意味着，当发现策略的问题的时候，损失已经发生了。
设计策略强调发展核心想法的原型，而制作原型的过程就是策略评估的过程，因此企业得以在策略发展阶段就做出早期的评估。因为采用可视化的原型，不仅可以获得企业内部人员的专业评估意见，更可以获得外部专家或者用户的反馈。这使得策略在最终决策时，就已经针对执行时可能遇到的问题或风险做出了相应的调整。这不仅可以降低策略的风险，减少或避免不必要的损失，还可以缩短执行的时间，加快产品上市的速度。
5.持续的改进
传统的策略制定是一个闭环的过程。策略部门完成策略制定后，交由执行部门实施。只有在一个策略周期完成后，往往才会由策略部门针对实施的结果对策略进行审视。这使得企业难以对策略进行及时的调整与改进。
设计策略强调策略的完成只是开始。市场变化万千，企业的策略也需要随时调整。设计策略的特质使得其非常适合帮助企业不断演化策略。设计策略关注真实的世界，借助跨职能的团队，有效洞察用户和市场的变化，修正原先的核心想法，并以原型的方式加以表现，迅速的获得关键利益者的反馈，最终形成对策略的调整。
二、设计策略实践分享
笔者从1997年开始一直从事与工业设计相关的工作：1997年，进入广东美的集团设计中心，是国内最早一批在企业内部从事工业设计的专业人员；从2002年开始，笔者先后担任GE/FITCH（GE与著名的设计企业FITCH的合资公司，总部位于新加坡）中国区设计经理、GE塑料集团亚太设计主管、GE医疗集团大中国区设计总监和BP新能源新兴市场业务中国区产品策略与发展总监，在工作中开展了大量的设计策略实践，并充分认识到设计策略的作用与价值；2009年，笔者创办了上海本然研创咨询有限公司（以下简称本然研创），专业提供创新顾问咨询服务，其中设计策略是本然研创提供创新服务的核心能力之一。
在创办公司之前的一段时间内，笔者观察到以上海为代表的国内发达经济区域呈现出策略性创新需求的上升态势：跨国企业从06-08年开始加速推动In-China-ForChina的本土化创新策略，在上海、北京甚至成都等内陆城市设立高级别研发中心，并且严肃地针对中国市场和消费者制定差异化策略，且不再把中国仅仅看做廉价制造基地和产品销售地；以江浙沪地区企业为代表的一批先发企业度过了市场化经营的初级阶段，通过模仿与学习，他们成功的解决了“怎么做”的问题。在高阶形态的竞争中，他们意识到“做什么”将是企业发展面临的核心挑战。这不仅意味着要对已有的产品开展创新，还涉及到进入新的业务领域，开拓新的市场甚至新的商业模式等策略性议题。
同时，在策略性创新人才的供应方面，国内市场存在较大的缺口。中国企业向来缺少策略人才，更不用说创新方向的策略人才；产品企划和产品管理类型的策略性岗位一直存在供需脱节的现象；外部资源方面，当时上海及国内的工业设计公司，当时仍然以产品层面的设计与创新服务为主，而且一度向综合性全领域和实业化的方向发展，并没有过多的涉足策略性创新领域。
经过5年多的发展，本然研创初步形成了系统的创新咨询服务体系，建立了融合设计、研究和商业的综合性策略创新能力与方法论体系。本然的客户涵盖国内外领先企业，如三星、广汽、惠而浦、美的、阿克苏诺贝尔、迪卡侬等。本然不仅为企业建立产品创新策略，发现新的业务机会，更探索新的商业模式，同时还为客户提供协同创新等创新方法的支持，以及创新资讯的数据挖掘服务（图3、4）。
（一）建立ECM中国的业务策略和产品策略
从2006年开始，英国石油BP在印度、中国、南非和越南等发展中国家建立了可再生能源消费业务， 称之为ECM业务，旨在为发展中国家农村地区的消费者提供健康、绿色和安全的生活能源解决方案（图5）。笔者曾担任ECM中国的产品策略与发展总监，期间与同事共同采用设计策略的方式，制定了总体业务策略和产品策略。
1.从零开始
ECM业务首先在印度创立，推出了应用生物质颗粒燃料的烹饪炉具，并创造了颇为有效的商业模式：通过在当地农村建立基于农村妇女个体的分销体系，以及合理的定价，ECM印度的生物质炉具和燃料迅速打开市场（图6）。
ECM中国成立时，没有任何的业务构想，也不打算照搬印度的模式。因此ECM中国的首要任务就是建立业务策略与愿景。
2.全员参与的策略制定
从第一天开始，ECM中国就由全员共同参与策略制定的工作。ECM中国拥有一支精干的团队，包括管理、产品、营销、市场、制造、供应链到政府关系。不同的职能人员在策略制定的过程中紧密协同，贡献了各自独特的专业视角和观点，有效地探索出最适合中国农村生活能源消费需求的业务机会。
3.走进农村的真实生活
在策略发展初期，ECM中国团队的所有成员（包括行政助理），对中国农村开展了广泛而深入的实地考察与研究。每个人都尝试着使用一定的研究方法（图7），如观察、影像日志、访谈等，获取了对农村生活和生活能源消费的最真切地了解和认知。
4.综合洞察
除去实地研究之外，ECM中国成员开展了背景研究和竞争性分析，收集了大量的定量数据（图8），包括人口、可支配收入、绿色能源发展现状、农村人均生活能源消费、中国政府的新能源政策等。结合两方面的研究数据，ECM中国团队形成了综合性的研究洞察，有效地平衡了用户需求、产品技术和大环境趋势三者之间的关系。
5.产品策略与业务策略同步
经过实地考察与分析洞察之后，ECM中国确认中国具备发展生物质颗粒燃料的市场和原材料基础。但ECM中国通过用户测试的方式评估了包括ECM印度的产品和燃料颗粒技术在内的多种解决方案（图9），否定了直接套用成熟产品和技术的可能性。因此ECM决定把产品策略的工作提前，与业务策略同步开展，以便用清晰的产品概念来构建业务策略的核心。
6.原型的反复验证与调整
产品策略的核心想法是应用印度ECM的成熟技术，快速推出适合中国农村市场的烹饪炉具和配套的生物质颗粒燃料。大量的产品想法被快速制作出原型，并进行了反复验证。笔者亲自使用功能验证原型烧制菜肴，测试原型是否能够满足目标地区家庭的烹饪需求（在一个小时之内完成两菜一汤、一锅饭），包括火力、持续烹饪时间以及每顿的燃料成本（图10）。每一个阶段的原型机都会被投放到目标地区进行实地使用测试，收集用户的反馈意见。
7.策略的快速校正
在原型机的反复验证过程中，ECM发现目标试点市场的情况与全国总体市场状况出入较大。总体业务策略中设定的竞争目标是以价格优势取代蜂窝煤，但是目标市场中蜂窝煤消费比例低于全国平均比例，且蜂窝煤价格低于全国平均价格。因此ECM中国迅速把策略调整为“以大火力和方便使用为优势取代蜂窝煤和其他能源，如电力和柴灶”；随后同步调整了产品策略，重新确定了产品的核心价值点，修改了设计，制作了相应的功能原型（图11、12），并且在实地测试中收到了颇为正面的反馈。
2009年，在产品上市的前夕，受到经融危机的冲击，BP砍掉了包括ECM中国在内的全球绝大部分新能源业务。笔者很遗憾地没有看到策略的实际验证，但并不影响其成为设计策略的典型案例。
三、设计策略对中国企业的意义和价值
（一）设计策略有助于中国企业解决“做什么”的难题
中国的企业一贯长于制造，经过多年的发展，研发的短板也在逐渐弥补。研发和制造都侧重于帮助企业解决产品，即“怎么做”的问题；但是在经济的新常态下，无论内销还是出口的制造型企业，在转型时都面临着产品“做什么”的问题。
不同于若干年前企业转型，当前竞争的态势要求企业必须创新，才能够在转型后生存和发展。代工型企业要转型，不再能简单的销售原有的产品，首先要问自己“做什么”；内销企业要转型，不能在简单的地依靠品牌建设、渠道建设或投资并购等途径，也要首先问自己“做什么”。
相对于欧美企业，中国的企业更加依赖于企业家个人的商业直觉和经验制定企业的发展策略，回答“做什么”的问题。但毕竟像乔布斯那样的商业天才不是常态，而且中国传统制造企业以往很少设置类似“产品经理”的职位，也缺乏系统的“产品规划和管理”机制，因此在天才老板的想法和具体执行之间，存在着巨大的断层。除非产品开发出身，决策层的想法往往不能清晰地表达机会概念。但企业又普遍缺乏相应的能力和机制，把顶层的框架性策略转化成具体的产品机会，进而指导具体的执行。
例如，国内某知名家电企业的决策层，很早就预见到智慧家庭将是家电企业在未来的关键发展机遇，并制定了进军智慧家庭的企业总体策略。但是，在实施的过程中，却遇到了极大的困扰。首先是该企业不知道该由哪个部门接受，然后习惯性的交由技术中心主导，希望从技术率先突破，两年后却发现依然毫无头绪。当该企业尝试把项目移交给设计部门的时候，情况发生了戏剧性的变化：设计部门联合外部的咨询公司，首先展望了智慧家庭的策略愿景，并开发出一款产品原型，投放到公司内外接受测试。测试的反馈极大的推动了项目在企业内部的进展，并转换为实际项目继续推进。
从以上案例可以看到，该企业的设计部门当时并不是有意识地推行设计策略，但实际却按照设计策略的方法行事。因此，我们可以看到，通过导入设计策略，中国企业可以盘活内部的设计资源和能力，或者借助外部的设计资源，用熟悉的设计方式，快速地建立策略能力，有效地解决“做什么”的难题。
（二）设计策略帮助中国传统企业正确的应对新经济的挑战
当下中国企业的困境在于，不仅要转型，更要应对新经济形态的挑战。
1.互联网经济极大的冲击着固有的商业模式，特别当传统的互联网企业冲入传统实业，而传统的实业企业借助互联网取得了一定的成功后，传统企业的观念受到了极大的动摇。例如，在互联网时代，有人提出“产品为王，策略已死”，认为只有好的产品就一定能成功，而策略的发展需要漫长的时间，拖慢了产品的上市速度，已经严重不适应新经济的发展，应当淘汰。
从设计策略的角度思考，我们不难发现，这种论调其实没有否定策略，而是没有看到策略的另一种存在形式：即在持续的原型发展中思考和调整业务和产品策略。因为互联网产品先天具备“快速开发，快速上线，后期试错”的优势，企业可以用很低的成本，实现策略和产品近乎同步的发展，甚至可以做到“策略即产品”，所以让人们产生了“策略已死”的错觉。
因此，借助设计策略，以实体产品为主的传统企业可以正确的对待类似的做法或观点，从而避免潜在的损失。
2.在新经济的形势下，万众创业和大众创新以及众筹模式的出现，似乎在告诉创业者和企业，“只要有好的产品，就能够创业成功。”但实际上，大量昙花一现的众筹案例告诉我们：“只有好的产品，并不意味着好的业务。”换而言之，成就一个好的业务，只有好的设计和好的产品是远远不够的。不同于传统设计，设计策略的能力体系包含了大量的商业要素，比如系统思考、财务、可持续、企业家精神和领导力等，这些都是有效地建立一个成功业务的必要能力。因此，导入设计策略，或者运用设计策略来辅导或孵化众筹等新商业模式，将可以有效地提升创新或创业的成功率，并放大创新的价值。
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移动办公市场大火，“抢蛋糕”？
那么，面对正在爆发的大市场，究竟是哪些厂商在参与这个“蛋糕”的争夺呢？根据国际著名调查数据公司IDC统计，阿里钉钉和金蝶云之家两个平台类产品排在市场的前两位。而这个数据也同时表明，目前市场的参与者其实有，分别是企业管理软件厂商、互联网巨头和创业公司。
实际上，最早意识到企业移动办公市场的巨大市场潜力的恰恰是企业管理软件巨头。金蝶早在2011年便推出企业微博，也就是现在的金蝶云之家的前身，试水移动移动办公市场。而在这些年的发展过程中，金蝶云之家不断融合进最新的社交软件元素，2013年加入了微信的即时通讯功能，此后还加入了签到、考勤、文件、语音会议等功能，这使得云之家成为了一款移动办公和团队协作平台，而凭借自身在企业级市场优秀的用户基础和品牌认知度，截至到2016年3约，金蝶云之家的累积注册用户已经突破1500万。
而在2013年之后，随着移动互联网逐步爆发，众多的创业公司也开始瞄准移动办公市场，并在短期内获得了大量的风险投资，快速扩张。比如专注于考勤审批的今目标，在去年5月获得了6000万美元的融资；又比如专注于销售管理的纷享逍客，前后已经融资五轮，累计融资已经超过2亿美金。此外，更有众多的中小创业公司决逐这一市场，有的从企业办公考勤切入的，还有的从企业文件共享和存储等方面切入。
最后一个进入的移动办公市场的则是互联网巨头们。在完成对个人用户市场的收割之后，互联网巨头们正在加快尝试进入企业级市场。互联网巨头们的第一个战场是云计算，目前包括阿里巴巴、腾讯、百度等互联网巨头们已经在云计算市场上展开了激烈的厮杀，而互联网巨头在企业市场的第二个目标便是企业移动办公市场。阿里巴巴是最先进行动手的巨头，主打企业沟通和协作的阿里钉钉在2014年1月进行项目筹划，2014年12月推出测试版，而后通过大肆投放楼宇电梯广告，迅速打响知名度，在一年的时间内便累积了1500万用户。就在最近，有媒体报道微信团队正在内测同样主打企业沟通和协作办公的企业微信，这意味着腾讯也即将杀入到企业移动办公市场，竞争更趋白热化。
BAT巨头进场，收割所有果实？
另一方面，在互联网巨头发力之后，特别是企业微信的上线，是否会改变目前的移动办公市场格局吗？譬如，钉钉和企业微信能否收割金蝶云之家的果实？我认为并不会。
首先，企业管理软件豪强在移动办公市场仍有巨大的优势，互联网巨头无法收割企业管理软件的固有市场。实际上，在此之前，企业管理软件市场一直都是金蝶、用友等公司的地盘，互联网公司鲜有染指。这主要是因为企业管理软件的定制化需求多，需要满足各类企业个性化需求，而大部分互联网公司此前都是提供统一的产品，而且是面向普通用户的服务。此外，个人用户市场和企业用户市场的商业模式也完全不同，个人互联网产品的商业模式可能更多的是“羊毛出在狗身上”，而企业管理软件的商业模式则是企业付费，更多倾向于线下的销售驱动，而这并非互联网公司强项。这种巨大的企业基因差异是导致很多互联网巨头难以快速杀入企业市场，也是企业管理软件目前仍然占据主动优势的根本原因。回过头来看金蝶云之家，其早在2011年便进入市场，有绝对的先发优势，并且基于金蝶在办公软件市场上的深耕细作，企业微信要想将客户“撬走”的成本极高。而且，最关键的是，互联网巨头们的主业还是在个人用户市场，在移动办公市场更多可能还是在尝试和试水阶段，未必会全力以赴争夺这个市场。
尽管如此，由于互联网巨头的进入，2016年社交化移动办公市场很是可能会开始进行整合洗牌。实际上，随着互联网巨头的杀入，传统软件公司的纷纷转型，创业公司的陆续出现，企业移动办公市场目前已经达到了一个爆发的当口。而在2016年，由于阿里巴巴和腾讯这两大巨头将在移动办公市场上直接进行对垒，很可能由此导致一系列的收购整合案例的出现。目前来看，阿里钉钉和腾讯企业微信的最大的优势在于其有雄厚的背景，并且在技术上也有优势，而且不惧烧钱大战。最为欠缺的可能正是在企业级市场上耕耘的经验以及对于企业客户需求的精准把握。而这恰恰正是金蝶等管理软件厂商最为擅长的。因此，不排除在2016年里，腾讯和阿里巴巴出手对于金蝶云之家等产品进行投资、收购和整合的可能。实际上，在此之前，金蝶云之家就与腾讯的合作密切，两者总部都在深圳，此前云之家与微信、企业QQ等也都有合作，而如果微信想要快速实现对于阿里钉钉的弯道超车的话，金蝶云之家无疑是其最理想的投资或收购的对象。
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但在移动互联网领域，现象级产品比比皆是，但最终让用户“沉淀”下来的取得成功的并不多。因此有很多创业者都说过，用户的心如风中柳絮不可捉摸。而这种现象在女性APP领域中更为明显，“女人心海底针”，把握女性用户的需求更加困难。
女性市场比其他领域更容易划分细分市场，经期工具有大姨吗、美柚；导购市场有美丽说、蘑菇街；美妆市场有美啦美妆、美妆心得；美甲市场有秀美甲、河狸家；整形市场有新氧整形；孕期市场有孕橙、快乐孕期······每个细分市场都拥有特定的用户群体。但非常神奇的是，很多女性APP的初创团队都以男性居多，这也让女性应用的创业者达成了一个共识：男人比女人更了解女人。
女性应用的初期用户该如何获取？工具和社区谁更能增加用户的黏性？女性应用可以有哪些商业模式？网易科技于7月26日举办五道口沙龙女性APP专场，联合各大女性APP的创始人及投资人共同探讨创业者该如何进军女性应用市场。
女性应用：做社区还是做工具？
女性市场具有一定的特殊性，例如经期应用就必须准确的记录每个月的经期时间，并形成表格方便对照；对减肥应用来说更是如此，用户需要记录每天摄入的热量、消耗的热量以及每天的重量来判断自己的减肥效果。而在另一方面，女性又比男性更愿意分享和讨论，也希望与他人进行对比，这也让开发者产生了做社区还是做工具之争。
在秀美甲CEO易文飞看来，女性天生就具有“秀”的需求，让自己变漂亮除了为了“悦己”外，也是为了“悦人”。纯工具型软件都有一个天然的问题，缺乏流量入口，只有用户需要它的时候才会打开，因此APP打开频率较低。说服用户经常使用需要激励措施，而通过社区的概念，用户会重复地、传染地来帮你做你想做的事情，形成了舆论场，才能够帮你促进交易。
美啦美妆的CEO张博则选择了结构化的博客式社区，初期仅推出了美妆情景，随后逐渐增加了美甲、美发、穿衣搭配等等情景。在张博看来，粉丝经济是经营社区的一大法宝，美啦美妆的社区共有三类人，第一类是以牛尔为首的台湾、内地的老师；第二类是草根达人，他们会游离在各种各样的社区平台上建立自己的大V，粉丝，去做一些软广植入等等，第三类则是独家的明星化妆师。在社区里，普通用户向大V发消息，50%以上都会被大V回复，这就加强了用户的使用黏性。
新氧整形的CEO金星则更强调社区的安全感和互动性。由于整容群体的特殊性，这类用户往往缺少安全感，非常希望能与同类人进行交流和沟通，但同类人群经常不存在与她的周围，新氧提供的社区则给有整容意愿或者已经整容的用户提供了安全的、平等的交流氛围，用户可以在新氧上晒出自己的术后恢复日记，以供他人进行参考和讨论，缺不用担心会被别人嘲笑，这也使得用户更依赖于社区。
在金星看来，整形用户具有一个普遍的心理变化曲线，在用户最初想要整容的时候，处于兴奋期，所以焦虑度较低；用户随后会在网上搜索相关信息，但她经常会搜到很多负面的信息，这时候他就比较焦虑；但出于爱美之心，用户最终还是选择了整形，而在整形手术结束后的恢复期，用户也达到了焦虑的巅峰，因为整形区域会肿胀，甚至比整形前更难看，这时候用户如果在新氧社区上能够看到别的用户发的整容帖，就会明白每个人整容后都会经历这样一个阶段，焦虑也会缓解，这也促进了用户在新氧上新的整容日记，帮助其他的整形用户缓解焦虑。
但在大姨吗联合创始人二卓看来，社区本身也属于工具，社区大而泛并不具备竞争力，必须切入一个常规的刚性的需求。但在健康领域，用户并没有讨论的需求，而做泛健康领域的社区也没有意义，开发者不能为了社区而社区，不然只会浪费用户的时间。
女性应用的早期用户该如何获取？
现在的分发渠道非常贵，同类产品也非常多，用户习惯也很难培养，APP最先的10万、20万用户该获得？
新氧整形的金星采用了围魏救赵的方法，由于用户普遍认为韩国整容的效果比中国好，所以金星最初雇了一些韩国留学生，他们懂中文又懂韩语，他们从很多韩国整形网站上翻译最新的整形咨询、知识、文章，金星把这些东西放到新氧平台上，很多用户在搜索这些文章，包括在微博、微信上找这样一些内容的时候，就找到了新氧这边，慢慢聚集成新氧第一批的种子用户，后面这种用户越聚越多，新氧的产品也转成了资讯、互动型的东西，慢慢再用社区的手段把用户盘活，这就形成了最初用户积累的基础。
美啦美妆的种子用户则来自于校园，张博培养了一些校园大使，用他们帮美啦美妆进行推广、传播，形成口碑效应，目前用户里有20%多还是来自于口碑，女孩之间的口口相传节约了很大一部分推广成本。
由于孕橙其软硬结合的特性，李丹选择了众筹的方式进行小规模推广，由于目前孕橙还属于发展初期，没有足够的经费进行大规模推广，因为做这么大的推广就是烧钱，孕橙还是希望用户掏出钱买产品。
在梧桐树资本创始合伙人童玮亮看来，如果产品在最初不砸钱推广的情况下不能吸引核心用户，花钱反而是副效果。当产品的日留存、七日留存、月留存做到一定阶段，才能投钱，所以天使轮投资还是产品导向，A轮、B轮就是产品导向和运营导向。
女性应用应采取什么样的商业模式？
在分享的五位嘉宾看来，目前女性应用还没有进入竞争灼热阶段，所以创业者目前主要都更专注于跑马圈地，拉拢更多用户，因此并未考虑商业模式，但在以后，商业模式均主要采取向大B收费、向C端免费的策略。
在童玮亮看来，目前国内女性用户与美国的女性用户还存在一定的差距。美国的女性用户是那些中产阶级，有过很好教育，并且有钱有闲的一些家庭妇女撑起来的，但中国没有。健康可能是所有人有的需求，包括美甲，包括美妆，其实很多人有这个需求，但她们的层次，用的产品的单价还没有到那个阶段，所以美国和中国还是差距很大。
中国的GDP已经很高了，仅次于美国，但要说起人均GDP，刚刚破6000美金，6000美金在美国是1975年、1976年，我们中国人均消费水平大概等于美国七十年代，当然我们一线城市已经超过一万美金，但差距还是非常大。在中国我们创业，不管是做男性还是做女性，主流用户，真的还是所谓的屌丝用户群体，相对比较低的用户群体，你要做大的市场的时候，怎么针对主流的用户群体做事儿，当然我现在可以布局得更早，看五年以后中国真正中产阶级成长起来，成为橄榄球的中坚力量时，现在可以做，早期可以做，但时间差距还是非常大。
而谈到盈利模式，向大B收钱、大B买你的服务和向用户收费，模式没有太大区别，创业者需要真正了解女性、人性的一些东西。女性普遍具有炫耀和攀比的心理，攀比以后有一种八卦的心理，对应的是什么呢？女性愿意去寻找各种各样的信息，把一些她认为好的信息传播，所以女性其实是在社区里也很活跃的一种用户，因为她有八卦的心理，然后女性相对男性更冲动，更愿意去消费，前面很多最终其实对应到一点就是消费，女性其实更容易去消费，另一种是爱，母婴，我们甚至把母婴成为一个专门的品类，从她备孕、怀孕、生孩子、抚养孩子成长，中间大概20年时间，这里面她没有什么理由去不爱自己的孩子，所以她愿意为他去消费，消费各种各样的产品，所以最好还是让女性用户去消费，消费是女性用户的核心。
投资人更偏爱什么样的女性创业者？
童玮亮表示，早期天使投资，方向非常重要，总结一下其实就是天时地利人和，人还是最为重要的，但前面不可忽略的是天时。
第一是天时，这主要包括做的这件事情市场空间有多大以及切入市场的时机是否够好，包括大姨吗，包括秀美甲，当移动时代到来时，只有当你可以随时随地记录、分享、看信息时，这样的产品才会好。
第二是地利，这些创业者是否有自己的核心竞争力，创业者如果能保证他们做现在的产品和以前的经验密切相关，成功机率会更高，这是他们的核心竞争力，也是他们为什么能在红海市场里胜出的原因。
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据CNNIC最新的第32次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，“即时通信”仍位居各类互联网应用之首，无论在网民规模还是在使用率上。即时通信领域的老大——腾讯，其主打的QQ即时通信服务，月活跃账户就高达8.2亿左右；同时，QQ账户已辐射到网络营销平台的各个领域，比如购物、资讯、视频、社交、游戏等，腾讯是如何打造这样的营销平台的？同时如此大规模的营销平台，将给广告主带来什么？
7亿人群的魅力
都说互联网给社会带来了巨大的变化，但它到底改变了什么？除了生产方式，更为重要的，甚至可以称得上改变的起点的，便是人与人的沟通，便捷地交流方式将分散的个人联接起来，让信息流通得更快、更通畅。
在今天的社会里， “酒香不怕巷子深”早已过时，对企业主来说，质量固然重要，宣传也不可缺少。面对产品的数量与种类的日益增多，信息的爆炸甚至泛滥，还有信息传播方式瞬息万变的大环境，如果企业主再墨守成规的话，被各种信息洪流淹没是毫无悬念的。企业主要想在这个商业高度发展的今天不被淹没，除了产品的质量要优秀外，产品的营销质量也考量重点。
最近的三个月内，最令营销界津津乐道的，莫过于红米手机通过QQ空间首发，创造的90秒10万台的销售奇迹！网速与“人品”，在经历春运网上购票之后，又成为网购者们比拼的重点。
红米的成功，与其营销平台有着莫大的关系，且不说产品本身的质量，只看其在QQ空间的显眼位置销售信息的这一举措，足以让QQ空间上的6.26亿活跃用户看到，腾讯最新的第二季度业绩报告显示，目前QQ空间的度活跃人数为6.26亿，而这还只是一部分，腾讯主打的QQ即时通信服务，月活跃账户就约有8.2亿。
美国媒介理论家保罗·莱文森曾说，媒介的发展会越来越满足人们随时随地随意获取信息的需要。互联网以及移动互联网的产生并发展，正逐渐打破传统媒体的时间、空间和终端限制。
而这势必也将影响到广告的改变，以前广告主注重的是黄金时间，尤其注重的是电视台的黄金时间段。最大的电视广告平台莫过于央视，动辄千万甚至过亿的资金投入，就只为黄金时间段内的黄金节目间的那几秒的曝光，不因别的，只为那几秒时间的影响力，它能覆盖到最广泛的人群。而现在，电视黄金时间的概念渐渐开始被淡化，这与其地位逐渐被互联网所取代有着密切关系。
同时，据今年3月胜三（R3）和精硕科技（AdMaster）联合的中国数字媒体调研报告显示，与去年相比，中国广告主今年在数字营销上的预算投入平均增幅将达38%，预算投入将达到2300万元。
尽管上网的黄金时间也是不少数据公司热衷分析的，但对于互联网广告而言，广告主要想获得最大影响力，最佳平台比最近黄金时间更显重要，因为互联网本就是在打破传统媒体的时间限制，让人们获取信息更随时，如此一来，削弱了时间影响力，能覆盖到更广泛人群的平台就显得更为直接和重要。
15年沉淀出的优势数据链
“我只知道我的广告费用有一半浪费掉了，但我不知道是哪一半浪费掉了。”美国百货业创始人约翰·华纳梅克的这句困惑，道出了所有广告人、营销人多年的苦闷心声。
在恰当的场合、恰当的时机，以恰当的方式向恰当的人传递恰当的信息（即广告），最终达到恰当的效果，这是所有营销人最梦寐以求的理想。但现实却常常十分骨感，做好这六个恰当十分困难，因为它的核心在于人的需求。
尽管它是所有商机的出发点和落脚点，也被所有广告人、营销大师反复强调，但真正准确了解具体的客户却非易事，这一困扰尤其表现在早期的互联网时代，1993年7月5日，《纽约客》上刊登了一副经典的漫画，其标语——在互联网上，没人知道你是一条狗——至今还被各界人士反复讨论着。
但随着信息技术的发展，信息本身的价值渐渐被人发现并重视。著名物理学家巴拉巴西在其著作《爆发》中，告诉人们，“人类行为93%是可以预测的”。因为互联网世界有别于现实，人们在网上的所有行为都能被真实记录下来并加以量化处理，基于此的大数据也在这几年火热发展起来。
力图打造“一站式服务”的腾讯，经过15年发展，不仅潜心主营即时通信业务，还拓展了游戏、网购、社交、视频等业务，并通过QQ账号将这些本来孤立的领域连接起来，在日渐主流的移动互联网浪潮中又积极走在前列，而这一切的努力助推了大数据的实现。
因为大数据实现的前提是信息的海量且全面，第三方数据公司缔元信总裁梅涛表示，要利用大数据，首先得识别用户，之后得尽可能多地记录用户的长期连续上网行为，包括跨域行为（包括跨终端、跨应用、跨网络），最后将这些原本割裂的信息串联成一条完整的数据链，链条越长，信息便越准确且更显价值。在数据链上，15年的积累以及跨众多平台的腾讯，无疑占据了得天独厚的优势。
打造灵活营销方式的基础
经过互联网的推动，在营销3.0时代的今天，不仅要注重产品质量和品牌，更重要的是利用灵活多变的方式，最大限度地满足消费者的内心需求。利用大数据准确获悉消费者需求，洞察商机，提出灵活多变的营销方案还只是第一步，竭尽可能地满足客户需求才是关键。
“巧妇难为无米之炊”，优秀营销方案的充分实现，需要优质的营销平台，后者考量的是营销工具和产品以及广告投放平台的丰富与多样。拥有丰富的产品、工具和广告投放平台的腾讯无疑占据了得天独厚的优势，而这能在其与诸多企业合作的营销案例中管窥一二。
与腾讯合作后，东风标致在近年推出的产品和相应的营销活动中，个性化的特点越来越明显。仅以308与3008这两款车型为例，虽然它们的目标人群都是年轻消费者，却有着两种截然不同的营销方案。
篇10
蒂姆为什么没有申请专利
最近几年手机厂商之间的专利战争不断，其中尤以三星和苹果最甚，甚至一度掀起了“世纪专利大战”。
在三星和苹果打得难解难分的时候，国产手机厂商也没闲着。2014年11月左右，国产手机小米、OPPO、步步高等手机厂商均收到了中兴、华为的“律师函”，中兴、华为指称小米等厂商侵犯了其WCDMA专利，国产手机厂商的专利战争也宣告打响。
针对移动手机厂商之间的专利之战，蒂姆-伯纳斯-李表示：“所谓专利保护，其实害处大于益处，长远来看，反而限制了工程师和产品的发展……目前我还没有想到可行的想法和建议，因为这个牵涉到历史和区域等多个维度的问题，但是我认为现有的状况是不可行的……”
艾瑞克这里就有了一个很在趣的假设，如果当年蒂姆对万维网申请了专利，这个世界会变成一个什么样子？这里得先说一个有趣的数据，有好事者统计，如果蒂姆当年针对万维网申请了专利，他将成为这个星球最有钱的人，个人资产将达到27.5万亿美元。
这个巨额资产的统计结果是从现有互联网的体量计算而来，然而事实上，如果万维网被申请成为了专利，它还会发展成为现在这个样子吗？或者说它能那么快发展成为现在这个样子吗？
其实不单单是万维网，还有互联网的基础语言HTML、CSS以及其它各类开源代码，如果互联网的每一步发展，都被创造者申请了专利，并对使用者收取授权费，那么我们今天所熟知的一切还会存在吗？有多少草根创业公司会在一开始，就死在昂贵的专利费用之上？
层层的专利费用势必会推高计算机硬件和软件的成本，那样一个世界，操作系统的价格势必会比现在还贵。由于专利费用的昂高，免费软件怕是也不会出现。如果网友要为每一个软件去付费，那么计算机和互联网最终也只能沦为小众产业。也许在那样一个世界里，马云也永远只能成为一个英语老师，刘强东的京东也不会存在。
“这是给所有人的！”以蒂姆为首的老一代计算机科学家，似乎完全没有考虑过要用互联网去为自己谋利，他们创造了一个世界，然后送给我所有人。
“小偷”助推了互联网的发展
乔布斯为了图形界面和比尔起过冲突，乔帮主认为微软剽窃了苹果的创意，然而事实上苹果也是从施乐那里偷学来的。为了这件事，比尔送给了乔帮主一句毕加索的名言：“好的艺术家复制作品，伟大的艺术家窃取创意。”
其实无论是互联网还是传统产业，从某种意上说，都是靠“山寨“推动的。伟大的创意固然非常可贵，它们可以为整个世界带到质的改变。然而“山寨“和“剽窃”却会给整个世界带来量的巨变。如果没有这些由“小偷”组成的“群氓”，如果每一次复制都需要授权，那么整个市场的发展，或许就会非常缓慢。
正是由于“群氓”的快速跟进复制，才在最快的时间里将市场迅速做大，让更多的人知道、了解和接受了最新的科技、商业和产品。如果没有“群氓”们对于美国商业模式的复制，如今我们所能看到的一切都将不复存在。
无论是论坛、门户、搜索、电商、SNS、微博以及社交，还是传统产业里的一切，如果所有的一切都被申请了专利，那么商业社会的发展将会是举步维艰的，全球一体化更加是不可想象的。
企业的短期利益和市场的长远发展
常规来说企业的利益和市场的发展是一致的，但是从某种意义上来说，企业的利益和市场的发展实际上是冲突的，最明显的表现是在专利授权上。
首先不得不说，每一项发明创造都凝结了发明人的心血，专利是对发明人利益的保护，更能激发研发人员的创新动力，收取授权费这是无可厚非的。但是从另一方面来说，过于强调发明人的专利权，却会阻碍一项新技术的普及以及市场的发展。正如前文所提到的万维网的专利申请一样。
所以无论是国内还是国外，对于专利权都有一个二十年的保护期，二十年之后这项专利便将成为大众技术，可以任意使用。这个规定放在传统产业适用，但是放到互联网时代似乎就不那么管用了。因为互联网的发展速度远超传统产业，基本上每几个月就会一些变化，新的技术层出不穷，市场瞬息万变，昨天还可能是巨头的企业，转眼间就成了昨日黄花，比如诺基亚和摩托罗拉。
诺基亚和摩托罗拉虽然失去了手机市场，但是凭借庞大的技术专利，正在逐渐变为“专利巨头”，依靠庞大的专利库控制着手机厂商的生死。据最新的数据显示，未来五年内诺基亚的失效专利不过五百多项，在其近三万项专利当中，不过是九牛一毛。手机专利已经成为阻碍市场发展的一道门槛，新兴的企业不得不在成本和侵权之间徘徊。
计算机与互联网之所以能够迅速从军工产业发展成为全民市场，得益于老一代计算机科学家们的无私开放，将应得的财富分享给了全人类。然而我们不能要求诺基亚等在内的所有企业都开放自己的专利，这对于残酷的市场竞争来说，也是一件非常危险的事。
