企业如何成本管理范文

导语：如何才能写好一篇企业如何成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工业企业 成本管理 存在的问题 对策

一、工业企业成本管理中存在的问题

（一）忽视企业的成本管理

在现在中国，很多的工业企业的管理者容易受到传统观念的影响，他们更加关注于企业销售收入的增加，把企业的销售业绩看在第一位，觉得企业收入高了就能说明企业就是成功盈利的，将过分的精力放到销售上面去了，反而对企业的成本管理不够重视。造成现在这种局面的主要原因是企业管理者对企业的成本管理意识薄弱，没有充分的认识到成本管理对企业的重要性。结合目前市场经济的各企业，管理层对成本管理的不够重视，使得工业企业内部严重缺乏成本管理的意识，员工自上而下都没有形成成本控制的概念，导致员工有用公家的不是自己的，不懂得节约，随意铺张浪费。这样最终就会导致整个企业都会大面积的存在资源浪费的现象，“千里之堤，溃于蚁穴”，企业就相当于一个大的堤坝，那些铺张浪费的员工就像蚂蚁，最终可能会使企业崩溃。如果各部门不重视成本的问题，大量的资源浪费，平常可能看起来貌似不大的浪费最后加起来反而对整个企业利润带来的后果是难以预计的，最终也会影响到企业的最终发展。

（二）成本管理观念落后

大部分的人认为工业企业的成本管理就是要无限地降低成本，其实不是这样的，企业成本的降低是有条件和限度的，不是无限制的。如果一个企业不顾及到企业的实际情况、只是一味的想尽办法去控制成本费用，这样一来只会导致企业的产品质量下降，最后严重危及到企业的最终效益，所以控制企业的成本要以保证产品质量为前提。还有人认为工业企业的成本管理就是制造成本管理，认为制造成本是工业企业产品成本构成的主要部分，对企业成本的控制管理就是对制造成本管理，这种认识也是不正确的，片面的。其实，每个企业每天的水电支出就是一笔庞大的支出，所以在这些方面做到节约，也是控制成本的一个重要的途径。随着科学技术的不断进步和市场经济的不断发展，使得企业的制造成本在产品成本中所占的份量也是越来越小。相反的一个企业研发成本、营销成本、售后服务成本等其他成本所占的份量却越来越大。如果一个企业研发出来的产品没有销售市场，即使制造成本控制到最低，也不会给企业带来很多的收益，这就是那么多企业为什么还没扩大就已消失的原因。所以，落后的成本管理观念已经远远的不能够适应当前的市场经济环境。

（三）成本管理系统缺乏

工业企业的成本计算是每个行业成本计算当中最为复杂的，它的涉及面很广，有的产品种类丰富，有的时候经常要跨期生产等都是成本计算应该考虑的问题，并且成本计算的方法非常的多。这些困难都带给了工业企业在如何选择适应自身企业的产品成本计算方法方面带来了困难。企业如果没有一个专业的成本管理的团队，没有一个完整的成本管理系统，在应对这方面的问题就会出现纰漏。一个企业想要加强工业企业的成本管理，就必须要找到适应自身的成本管理方法。目前大多数的工业企业对自身的成本计算方法都不是特别了解，也不知道应该如何去计算是最好的。这样就使得企业在企业出现问题出现困难的时候不能够提出有效的对策和建议，这间接增加了企业的损失。企业没有一个好的成本管理系统，就会使企业在成本支出上无限制的增长，最终也是降低了企业的收益。

（四）成本管理方法落后

目前有的企业已经意识到企业的成本管理的问题，它们也是引进成本电算化的管理方法，这是好的方面。但是其管理的方法落后，虽然引进了电算化，但是很少有人会操作，大部分工作还是停留在手工核算阶段，并没有真正的运用到现代化的电算方法。传统的手工核算阶段不能够满足对成本的归集和分配进行精确核算、综合分析的要求，导致无法进行日常的成本管理。这样不仅会增加企业的计算成本，还会让企业的效率低下，不能很快的完成预期的要求，还可能会造成一些不必要的麻烦。

二、加强工业企业成本管理的对策

（一）形成正确的成本管理理念

企业的各个环节都会要涉及到企业成本管理，都要控制企业成本费用，但是现在大多数的企业管理者和员工对成本管理理念不是很清楚，不是很了解。所以，工业企业要加强企业的成本管理，就必须要开始培养企业管理者和员工对企业成本管理理念的认识和理解，对企业成本管理理念进行宣传教育工作，让大家都认识到加强企业成本管理的重要性。如企业可以开展节约的主题讨论会，更正员工‘不是用自己的，随意浪费’的思想，通过这种有针对性的主题教育，规范企业员工们对日常活动中的资源节约的问题。工业企业只有加强了企业的成本管理，才能最大限度的为企业获得利润。

（二）找到适应自身的成本管理方法

工业企业主要是销售制造产品，所以成本跟利润息息相关，所以工业企业必须重视企业成本管理，找到适应自身的成本管理方法。同时，工业企业可以在内部设置企业成本管理中心，对产品的成本负责，并找出最好的成本管理方法，实现企业成本的最小化，最终实现利益的最大化。通过在在内部设置企业成本管理中心，可以写出制造产品的标准成本，把产品的标准成本明确到每一个部门中，然后分析制造出来的产品的实际成本与标准成本的区别，找出原因，并及时的解决。通过不断地对成本的控制和监督，努力控制实际成本和标准成本的差异，将这种差异控制到最小，尽量做到不浪费一点资源。通过工业企业不断的尝试，不断的改进，可以让让员工很轻松的就可以完成标准成本指标，并且做到节约资源。通过对成本的控制，可以很好的保证企业的收益。

（三）建立信息化管理方式

工业企业要想走出中国，走出世界，就应该采用以计算机为基础的信息化管理方式，丢掉以往的手工做账体系，实现会计电算化。这样也就同时对财务人员提出了很高的要求，要具有相关财务专业资格证，同时也要有很强的计算机操作及其相关软件的应用能力，并能够很好运用以计算机为基础的信息化管理模式，开发出适合工业企业成本管理的财务软件。万事俱备只欠东风，当所以的一切都齐全后，企业就有了相当的资本，可以赢取更大的利益。

（四）加强工业企业资金管理

资金也是工业企业管理的一个很重要的部分。资金具有流动性大，不容易掌控和管理的特点，但是它的收益率却是相比其它方面算是比较低的。工业企业要想合理的安排资金的使用，就需要企业把一定份额的资金作为企业的临时开支，不能把企业的流动资金用于其他项目活动，要充分的考虑到资金的使用效率。企业不能只是注重于项目的投资，而不对项目的进行可行性分析，这样的做法不符合企业的经济效益原则。所以，一个企业要想加强企业的成本管理，就要对资金的管理采用现在的科学的有效的财务管理方法，对资金的成本管理进行统筹规划，做到不浪费，不奢侈，确保企业产品的生产所占用的资金占流动资金的比例较小，从而提高企业的生产效率，节约企业成本。

三、结束语

随着我国改革开放的步伐进一步加快，市场经济越来越繁荣，应该采用科学的技术和管理方法来降低企业的成本，实现企业价值的最大化。而想要达到这以目标，企业要重视对工业企业的成本管理，加强企业管理者对企业的成本管理意识，培养企业管理者和员工对企业成本管理理念的认识和理解，加强自身的成本管理，找到适应自身的成本管理方法，建立工业企业科学的、完善的成本管理体系，采用以计算机为基础的信息化管理方式，丢掉以往的手工做账体系，建立会计电算化，对资金的管理采用现在的科学的有效的财务管理方法，对资金的成本管理进行统筹规划，确保企业产品的生产所占用的资金占流动资金的比例较小。通过这种“节流”的方法，提高产品的毛利率，使工业企业在市场经济中获得竞争力，获取更多更大的利益。

参考文献：

[1]郝福锦.新经济下的工业企业成本管理的策略研究[J].科技和产业，2012

[2]温阿妮.工业企业节能降耗存在的问题和对策[J].中国计量，2010

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关键词：施工企业 项目成本管理 质量成本 工期成本

一、目前施工企业项目成本管理存在的问题

（一）对成本管理的认识有偏差

长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

（二）未能建立完善的成本管理体制。

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（三）成本管理制度得不到有效落实

目前，国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。同时，目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同，项目风险较大，但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。

二、我国施工企业加强项目成本管理的措施

（一）加强全员成本管理的意识

成本管理贯穿从工程投标，设计，采购，施工到竣工结算价值链的全过程，覆盖企业的营销合约，工程技术，物资仓储，财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相互配。

（二）完善成本管理体制

1、规范采购程序

施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备，尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序，从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面：采购主体和数量控制，价格和时点控制，采购方式控制，质量和供应商控制等。

首先由项目部总工根据施工技术文件和业主的具体要求，提出工程材料和设备申请计划，经主管领导批准后交供应部，供应部根据库存状况，材料性质确定采购计划。价值高，影响工程施工质量的重要物资由供应部会同公司工程管理部实施招标订货，定向或议标订货时，供应部负责洽谈，必要时请业主、设计参与，合同最终须经主管领导批准后方能生效。价值低的，市场易购的普通材料由项目部负责，根据工程进度进行采购。

其次在采购前要广泛搜集信息（包括搜集有关行业定期的物资价格信息，利用互联网手段及时查找各种物资信息，利用招标采购及时掌握价格信息等），建立健全物资采购价格信息库，使比价工作有价可依、有据可比；通过比价鉴别，优化选购，达到降低采购成本，提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。

最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案，与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。

2、实行项目责任成本承包管理

实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警，有利于项目成本管理。在具体实施中，要注意以下两点。

（1）加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额

由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义，施工企业需要加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准，在采用新的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下，测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机，测算和制定目标成本计划，从而实现对施工过程中的成本控制。

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关键词：工程项目 成本 管理

观念、管理方法决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制，以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。 以下从提高全员经济意识、人力资源管理、材料使用和管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。

提高全员经济意识 ，在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。

在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点： ①可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。 ②在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。 ③具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

人力资源的管理成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到：

（1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

（2）项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。

（3）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

（4）在施工过程中，应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、责任施工员的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。具体的民工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。根据不同结构形式工程的不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部可以定期举行一些小的活动，如组织大家去打羽毛球、保龄球等以增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

强抓材料管理和使用，在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、责任施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

（2）材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由责任施工员、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家的材料。运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。

机械使用和管理，施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求：

（1）确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。

（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低，则将所降低成本的50%奖励给项目部。 除此之外我还想提几个建议：

（1）施工前，做好项目成本预测和计划。

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关键词：企业；成本控制；目标；因素；探讨

现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、管理科学。成本管理是企业管理的一企划重要方面，通过对成本控制的探讨，一方面明确成本控制思想、建立成本控制方法与措施，促进成本管理的进一步发展；另一方面，也有利于企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理朝着科学化方向发展。

一、成本控制目标

人们对成本控制目标的理解和表述主要集中在成本降低方面具体存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，相对来说，对成本控制作了较为狭义的理解。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来选择成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力，因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。这种观点对成本控制作了较为广义的理解，但仍然局限于成本降低。

二、影响成本控制目标的因素

确定成本控制目标要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业的战略选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。

经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。尽管企业生产经营活动的情形千差万别，经济活动自身的规律和成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。这些关系概括起来主要有三类：①成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。②成本是经济活动的制约因素。这种关系既是成本控制措施难以贯彻实施的深层原因，也是反功能行为、成本得以产生的基础。③成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化。成本和收入间也存在代偿性，低成本可能支持低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。收益则随成本的变化而变动。

成本与各因素间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。成本与诸因素之间的错综复杂的关系，使成本控制始终面临着种种抉择。影响成本的因素有外部环境与内部因素。这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。因而，理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。降低成本是成本控制目标的一个方面，但不是全部。

三、成本控制目标的确定

从上述分析可以看到，条件不同，观察角度不同，成本控制战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑的因素：

1.配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。

2.利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。

3.在资源限制条件下提高资源利用率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时成本控制的基础作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。

4.降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。

综上所述，成本控制存在一个目标体系，它包括三个层次：第一，通过成本控制配合企业的战略选择与实施，以获取成本优势帮助企业取得竞争优势；第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业尽可能获取最大利润（包括前述第2、3种情况）。第三，降低成本。其中以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点、以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。第二层次以企业内部为主要视角，考虑到价格、供求等市场因素，以利润为取向。第三层次以企业内部为视角，以降低成本为核心。前者更多带有战略性，后者更多带有战术性和业务性，前者涵盖后者，后者寓于前者之中。

在成本控制目标的三个层次中，都贯穿着成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性，在其他变量不发生变化的情况下，降低成本始终是一种理性追求而受到推崇。这里强调的是，成本控制需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，考察成本控制与成本控制目标，不应该将考虑问题的范围仅局限于成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程。同时，由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的变量因素联系起来加以考察。

四、成本微观管理要建立现代成本管理体系

成本微观管理既企业成本管理。在我国，国有企业是国民经济的基层单位，是国家经济建设资金的主要来源。国有企业管理水平的高低，对于增强我国经济实力，促进四化建设，具有重要意义。在社会主义市场经济体制下，企业要生存和发展，就要求产品有竞争力，技术有开发力，资产有增值力，在市场上有应变力，特别要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要具有现代化的技术和管理的水平。企业管理现代化，就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下几个方面：

1.成本管理思想革新化。传统的算账报账型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算账，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

2.成本管理组织合理化。这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本控制体系和成本考核体系。

3.成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本利量分析、价值工程、成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。

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【关键词】成本；成本管理；成本控制

一、YP金属制品有限公司成本管理的现状

（一）公司简介

山西玉鹏金属制品有限公司（本文中以YP公司代替）成立于2005年8月，是一家集研究、开发、生产销售专业空调配件的现代企业。公司是专业生产铜管、铜管件、保温材料、压缩机、空调配件等产品的生产制造企业，公司通过ISO9001：2000质量体系认证，目前拥有员工100余人。2010年被长治市安全生产管理局认定为规范化企业。

（二）YP公司成本控制现状分析

1.YP公司设计阶段成本控制（事前）。该企业由于运用的是传统的控制方法，对于设计阶段的工作做的并不充分，考虑也不是很周全，它比较重视事后成本核算，对于成本的性态和事前控制没有做到相应的调控。

2.YP公司成本核算阶段控制（事中）。（1）材料采购方面。该公司在在采购原材料的过程中存在诸多问题，例如采购预算不准确，供应商不稳定；采购方式的选择不灵活、不科学；相关采购约束机制不健全等问题。（2）人工管理方面。在企业人工成本控制中一般是通过建立企业劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本的比重三个比例指标来作为衡量人工成本的水平的标量。该企业的做法是将这三个指标的具体数值与同行业的其他企业或者与社会各行业同指标平均数值做比较，但是实际在企业运行过程中，发现这三个指标并不是孤立的，他们与企业生产许多环节的指标都存在着一定的配比关系。因而仅仅像企业的数值比较做法已经满足不了市场的发展需要，此问题在企业运营中被忽略了。（3）制造费用方面。该公司虽然资产不多，但日常闲置的资产，每月大概要花1500元左右的维护费用，有些设备已经淘汰，尚未变卖，仍旧需要维护。通常说来对于这种情况的设备应该采用方法妥善处理，从而省下必要的维护费，减少成本开支。

3.YP公司成本考核阶段控制（事后）。（1）考核激励机制方面。考核和激励机制的内容比较粗放，没有形成系统的财务考核机制。其内容仅停留在企业利润完成和部分个别财务指标完成情况的考核，而不重视成本开支的考核，认为只要完成利润指标就可以了，这也体现了该企业的成本控制还有待进一步加强与改进。（2）销售环节成本控制方面。在该企业中，销售环节成本并不明显，比较隐性。该单位的销售成本主要表现在非生产性用品、服务类无形产品等，该公司产品的推广费用比较高，经常采取的是广告方式进行推广，其在阿里巴巴和国内外大型展会中发生的销售费用较多。

二、中小制造企业成本管理与控制面临的共同问题及成因分析

1.问题归纳。（1）产品设计成本不足。一般说来，产品的设计需要经过方案的提出、论证、实际生产这三个步骤。对于中小制造企业来说，一方面缺乏足够的资金来完成产品的设计，一旦设计出来也很难去做足够的新产品的市场反馈。另一方面，大多数的中小制造还处于初级的加工阶段，自己的研发力量不够强大，依靠的都是现成的图纸，对于新产品的创新和研发仍旧力度不足。（2）产品采购制度不健全。为了有效控制产品的采购成本，大型制造企业一般会建立严格的采购制度，通过比较供应商的产品质量和价格，建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系等等措施。但中小制造企业由于体制尚未完成建立，常常缺乏类似的采购成本管理机制。（3）缺乏人工激励机制。对于中小制造企业来说，员工的工资待遇和福利，竞争力相对比较弱，员工在工作当中没有得到相对应的待遇，缺乏足够的人文关怀。同时，在中小企业里面，许多的员工的成本节约意识没有到位。（4）制造费用分配不准确。制造费用的分配需要比较精确的成本统计数据，而在多数中小制造企业里面尚未建立管理信息系统，仍然采用填写报表，有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真，很难保制造费用分摊的准确性。（5）运输成本控制不合理。运输是物流活动过程中的一个主要环节，涉及装卸、搬本运、包装等多种环节。中小企业由于自身订单的波动性比较大，准确估计发货量难度较大，对于车辆的配置情况不是很合理。（6）行政费用超支严重。对于中小制造企业来说，企业规模虽小，但五脏俱全。企业组织结构相对大型单位来说比较简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能岗位，加上企业需要对外应酬，行政管理费用难以降低，这势必会增加产品的成本。（7）市场营销费用过高。中小制造企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，销售人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高。

2.原因剖析。中小制造企业成本控制存在着诸多的缺陷，究其主要原因，本文总结了以下几点：（1）制造业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。计算机的普及可以及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制。但不幸的是我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，直接导致成本计量的准确性大打折扣。（2）缺乏成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。因此无法调动管理者和广大职工的积极性，势必造成成本的增加。（3）制造业的技术水平制约了成本的降低。为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是技术创新需要的成本很高，引进先进的生产工艺和设备需要强大的资金后盾。（4）制造业成本资料缺乏准确性。传统的成本核算多数是采用手工记账，在大多数情况下只能进行简单的核算，却无法核算出一些复杂的成本分析数据。无法为全面成本管理打下基础。

3.关于中小企业如何加强成本管理与控制的几点建议。

（1）更新成本管理观念，引入先进的管理思想。我国企业在成本管理观念上落后，这直接影响企业的生存发展，因此急需革新成本管理思想。这需要企业的领导者、决策层要有战略眼光和与时俱进的思想，不墨守成规。（2）加强企业管理人才的培养，注重对人力资源的管理。制造型企业的劳动生产率很大程度上也取决于生产工人的熟练程度，在技术和劳动强度不变的情况下，工人的熟练程度越高，劳动生产率越高。因此，企业需要加强对熟练工人的重视程度，注重对人力资源的控制。（3）采用先进的成本核算方法。以本文中的YP公司为例，可以试着尝试用这两种方法进行成本核算和控制。一是目标成本法。在建立和完善YP公司内部模拟市场核算体系的基础上，确定目标利润，将目标销售收入减去目标利润后，确定最终的目标总成本。YP公司在该款空调铜管采用纳米技术，成本调整后的目标利润是250万元，预计前期销售量是5万套，预计售价是216.5元/根，由此可以得到市场可允许成本为832.5万元，根据铜管的品种、价格、ABC基础数据确定，在现有生产条件下，该款产品的现行成本为851.4万元，比目标成本多出18.9万元。运用价值工程和功能改进计划等重新设计和生产产品，经过公司各部门的努力，成本大幅降低，能够使成本降低到目标成本822.5万元，因此，公司最后确定该款空调铜管的目标成本总额为822.5万元。根据YP公司该款空调铜管的基本资料，来预测和确定单位产品目标成本，并制作图表1。

成本构成比重=单位生产成本各因素/单位成本合计

各因素影响率=（调整后目标各因素值一调整前实际各因素值）/调整前单位成本合计

通过测算，调整后该款产品的单位目标成本为160.23元，各主要成本项目的单位目标成本也可确定，能达到目标成本降低任务。

二是作业成本分析。YP公司产品品种繁多，生产工艺复杂，产品数量和结构差异也很大。因此，对YP公司全面实行作业成本管理是一项复杂的工作。在这样的情况下，我们可以先在局部采用作业成本管理，并通过作业成本管理所得出的一般性结论来重新评估该公司各类产品成本信息的准确性和有效性，以便更好地运用于管理决策和业绩评价中，继而在整个企业的生产运作过程中逐步推广和运用。需要注意的是并非所有的增值作业都是高效率、高效益的，它本身也有高效作业与低效作业的区别，所以有必要对增值作业的效率进行分析，尽可能地提高作业的执行效率，降低作业消耗资源的数量，实现降低作业成本的目的。（4）采购环节成本控制对策。一是与供应商结成战略联盟。二是联合采购。通过联合采购，该企业可以直接面对上游产品的制造商，通过减少中间环节的流通，摆脱中间商的转手成本，这样就大大降低流通成本和保障产品质量。（5）完善成本控制责任系统。公司产品成本控制的第一责任人是公司总经理，财务副总经需要协助总经理承担领导公司成本控制的具体工作，财务部应该作为公司产品成本控制的综合管理和牵头部门，各职能部门和生产单位的主要责任人负责本部门成本控制工作。

参 考 文 献

[1]贺莉.中小企业成本管理存在的问题及对策[J].当代经济.2009（12）：17～18

[2]李会青.成本会计[M].上海财经大学出版设.2006

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关键词：通信企业 成本管理 问题 措施

成本管理是现代企业管理的重要组成部分，企业的效益突出反映在利润上，而成本管理有助于增加企业的利润，并强化各个环节的管理意识，提升运作效率。与制造行业以及纯服务性企业相比，通信企业的成本管理更加复杂，其成本多体现为共同成本，而非确定成本，其成本管理难以准确归集到某项具体指标之中。随着现代通信企业竞争的日益加剧，国内通信市场正呈现出份额相对固定、市场潜力巨大的特点，消费者的理性消费意愿正在逐步增强，单纯依靠开发新产品、提升服务效率已不能从根本上解决成本增加的无奈现实。对此，通信企业仍需回归到成本控制框架之中，制定正确的投资引导和内部消耗控制机制，减少浪费及不实投资行为，从而有效降低企业成本，提高企业的运营效率。

一、通信企业的成本构成

成本是企业在生产经营过程中所产生的全部费用的货币表现，它是评价企业经营状况、增加利润的重要标准，而企业对于成本的管理实际上就是对各项实际发生的成本构成进行预算编制和控制的过程。通信企业的成本管理较为复杂，其市场延伸范围大、项目分散，且服务具有延续性，受市场波动影响较大。就目前来看，我国移动通信企业的成本构成主要包括如下几个类别：

1.通讯项目开发与决策成本。通讯服务项目的开发是建立在具体的市场需求调研基础之上的，盲目的开发与投资并不能提升企业的市场份额以及获得消费者的认同。在项目调研论证过程中也需要花费大量的人力、物力、财力等作为市场决策以及信息获得的渠道，这就形成了项目的开发成本以及决策成本。

2.项目实施成本。通讯企业的市场营销成本几乎占据了其成本的“半壁江山”，一个项目从开发到市场推广，需要经过大规模、长时间的市场宣传，其费用消耗较为巨大。同时，对于项目的运行以及持续服务成本也相对较大。

3.企业行政管理以及市场运营成本。我国移动通讯企业的市场份额较大，服务的覆盖面十分广阔，各级工作人员人数众多且较为分散，由于服务受众数量规模较大，因而企业在人员配置上也十分庞大，其成本控制的难度也相对较大。同时，企业在市场化过程中也不断开展基础建设以及投资，固定资产规模庞大，并逐年增加，各营业点规模越来越小、数量越来越多，虽然能够能加便捷、有效地服务消费者，提升地区服务质量，但是，建设成本与管理成本的猛增却降低了企业的总体利润。

二、通信企业成本结构特点分析

通信企业具有不同于传统企业的的成本特点，作为信息化时代最重要的组成部分，移动通信具有自己的成本构成特点：

1.固定资产占据较大比重，使得资产折旧成本成为企业最重要的成本构成部分。移动通信企业除了网络信息服务以外，最重要的便是其固定资产的投资于建设，一般来说，实体型固定资产在总资产中的比重已超过一大半，成为企业最重要的资产，而对固定资产的折旧费用属于当期不可控成本，也至少占据一半以上。固定资产的本期折旧费用可用通过前期工程预算来控制，其控制效果直接体现企业的成本控制成效。

2.虚拟网络成本费用是企业成本的重要构成。通信企业主要依靠网络系统进行运营，而要保证正常的通信网络，那么就必须支付支撑网络正常运行的一系列下游产品、设施的物资与资金消耗，这些费用支出在一定程度上决定了通信企业的服务质量和市场规模。

3.所有支出成本与收入存在不确定关系。移动通信企业的经营模式是通过为消费者提供网络通信服务来获取利润，企业的虚拟产品服务产生增值费用，而实际人工服务则不直接产生收入。在运营中的营销费用、管理费用、网络运行费用等都无法直接定义为通信服务的直接成本，企业的收入与各项成本无法形成明确的对应关系。

三、通信企业加强成本管理的主要途径

1.摈弃思维局限，树立科学的成本管理理念，建立适合企业可持续性发展的成本管理体系。移动通信企业要打破传统的垄断注意思维，从体制和政策上逐步让渡到市场服务上，树立全员成本管理意识，积极、主动地执行成本控制措施。

（1）建立以投资预算管理为核心的成本管理体系。企业在进行诸如“营业厅”建设、服务项目开发等决策时，要改变原有单纯为控制折旧而压缩投资规模的想法，转而根据企业发展战略来制定长效性的投资规划，尤其是中长期规划，如电信电源设备之间的合理配比、项目的使用年限、营业厅的地区服务辐射范围等。

（2）建立成本超前控制机制。移动通信企业的项目建设必须建立在全面的市场调研基础上，并且能够合理预测拥护的发展趋势，从而根据具体的客户规模建立相适应的服务网点，使固定资产的利用效率达到最优。

2.完善成本会计核算制度。一切成本的计算都要落在正确的会计核算机制上，要确保通信企业成本管理的科学化、精细化、合理化，那么就必须配合预算考核，构建投资预算管理评价体系，完善成本会计核算制度。

3.加强内部成本管理力度，提高全员成本控制意识。移动通信企业的市场规模较为庞大，内部职工数量众多，行政成本开销较大，为实现经营管理创新，不断降低内部成本消耗，那么就必须加强内部成本控制，完善行政管理制度。对此，企业要对职工进行深入的宣传动员，实施全员成本控制策略，为每一位职员设立相应的成本控制目标。并且，不断提升职员的各项服务与业务水平，从而有效降低成本费用，提高企业的经营效益，确保通信企业可持续发展。

参考文献：

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关键词：施工企业责任成本管理

中图分类号：TU7 文献标识码： A

引言

随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定指出成本管理、资金管理是当前国有企业管理的薄弱环节，也是企业管理水平低下的集中表现。成本管理是资金管理的基础，加强成本管理是提高国有企业管理科学的保证。从早期的目标成本管理发展到以责任成本管理为目标的“成本”管理模式，应成为现代企业成本管理的方向。

1、责任成本内涵

所谓责任成本，是把单位成本的消耗同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励和约束机制，发挥人在成本控制中的主观能动性，达到最大限度地降低成本的目的。责任成本首先是责任，其次是成本。责任成本管理，就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在一定的条件下，根据可控的责任范围、现场实际、规定定额、取费标准和结算价格编制出责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包。把项目的上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入和各责任中心的责任预算执行情况挂钩，从而调动各业务部门和全体职工降低成本的积极性主动性，实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。

2、责任成本管理内容

责任成本管理是将直接发生成本和费用的各个生产单位和业务部门划分成若干个责任中心，然后根据各个中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理办法。

施工企业项目中标后，上级公司根据编制的工程责任预算与项目部签订承包合同，下达项目部上交利润指标。项目部根据上级部门下达的指示，建立责任成本管理体系，划分责任中心，明确责任范围。首先建立责任成本组织体系，按照管理体系的要求配备相关人员。根据项目特点，划分责任中心。责任中心只对可控成本和费用负责，独立核算清晰界定各中心的责任范围、中心有相应的权利。

项目经理是责任成本管理的第一责任人，但项目经理工作比较多，必须配备一名精通成本管理的副经理负责成本管理的具体工作，组织、管理、协调各个责任中心的工作。把项目责任预算成本进行分解，各个中心有各自的成本控制目标，项目部与各中心签订责任状，绩效考核。

3、责任成本管理的措施

3.1、各中心根据责任目标，加强施工各环节的成本控制“百年大计、质量第一”。工程质量是企业的生命线。工程技术人员编制质量计划，组织QC小组活动，推广新技术、新工艺，现场交底监督到位。内业资料管理规范有序，归档清晰。

工程量控制：建立健全工程数量控制台账、工程数量实行动态管理、调整，发挥总工程师和各技术人员在工程数量控制中的重要作用。

制定实施性施工组织计划，根据现场情况积极进行方案优化。方案决定成本，工程技术人员仔细研究现场情况，进行方案比选，选择最优的施工方案，在保证施工质量、进度的同时，严抓工序循环的协调配置，降低施工成本。

3.2、物资设备中心对机械、材料成本的控制。

工程材料成本占工程直接费的60%以上，抓好材料成本控制至关重要。

3.2.1、材料限额控制根据工程数量总台账，计算出材料的总供应量。根据限额领料，建立物资收、发、存、盘点台账，每月对采购和消耗台账进行对比分析，防止材料超供现象发生。3.2.2、控制材料采购成本。大型材料实行采购公开招标，小型材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，降低材料采购成本。3.2.3、控制机械使用费在工程施工中，不可避免要发生零星机械使用费。一旦要发生，必须进行市场调查，防止租赁费高于市场价钱。3.3、成本预算中心加强对分包结算的控制对劳务队伍进行公开招标，对分包队伍进行资质审查，选择分包价格相对低、信誉好、实力强的分包队伍，在平等、自愿的基础上签订施工合同。在施工过程中严格按照分包合同的要求进行劳务费结算，防止中途调价或撤换队伍的现象发生。对上对下计量及时准确，建立健全各项台账。3.4、财务管理中心加强对间接费的控制项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。3.5、安全环保中心对现场安全、文明施工的控制对施工人员进行定期、不定期的安全培训，组织各类安全检查，加强对危险源、不安全行为的识别、监控。重视对大型设备、起重设备的报检、备案，对机械操作安全加强监管。合理使用安全措施费，保证现场文明施工。3.6、变更优化中心做好项目二次创效工作。变更、优化是项目效益是项目创效的重要途径。创效工作的其本思路：研究合同，寻找合同的突破口；把握时机，找准创效工作的切入点。有的放矢，做有效益的变更，不是简单地看变更的规模，而是分析看变更产生的净效益。优化设计，利用技术手段创效。通过寻找原设计可能出现的缺陷，有理有利地做设计院的工作，让设计院按我们的意图改变设计，从而改变原来单价和项目。提高认识，以积极的态度良好的心态促进创效工作。从事这项工作必须克服畏难情绪，要经得起挫折并坚持下去。杜绝只干不算、只算不报，只报不要的惰性和畏难思想。4、施工项目责任成本管理体系的建立

4.1、加强组织体系和制度体系建设

加强施工项目的组织体系和制度体系，主要可以从以下两个体系来构建：

4.1.1、“全面预控”体系。以项目上场策划制度和过程分析监控制度为基础的中心环节，将项目运作过程中的安全质量预控、工期预控、技术预控、风险预控、信誉预控、文化预控、服务保障预控都连接起来，织成一张预控网，使每项业务都成为这张网中的一个节点，再结合业务管理进行指导、督察，形成了多层次、全覆盖的预控体系，做到了“事前有方案、事中有监控、事后有反馈”，有效地提升企业的管控能力、应急应对能力和目标实现能力。

4.1.2、以工程公司为主体的创效体系。施工项目部上交款保底封顶，实行向工程公司倾斜的经济政策，突出工程公司在企业创效中的主体地位，搞活壮大工程公司实力。一方面，改善工程公司创效的政策环境，改革施工指挥体制，完善项目运行机制，以工程公司为责任主体，管项目、控成本；另一方面，推行统分相结合的“集中管理”模式，坚持集团化运作，对经营活动、施工生产、经济政策、管理费控制、工程外包及合同、单价、计量、支付等影响成本的因素，实行全集团统一政策，划定上下限，将不适宜放在项目上的权力收到两级机关，重点支持工程公司在限度内自由裁量和决策的管理模式，激发工程公司多揽多干多收的积极性，使集团整体受益。

4.2、构建施工项目成本管理体系的总体架构建立

施工项目成本体系总体框架，包括建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系和项目成本分析考核体系，其中以项目成本控制体系为核心，项目成本预测计划体系、项目成本核算体系和项目成本分析考核体系紧紧围绕项目成本控制体系。项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划，项目成本控制体系分为材料采购中心、结算中心、资金中心、分包队伍招标中心四部分，项目成本分析考核包括成本分析和成本考核两个组成部分。

5、结语

总之，加强和完善施工企业责任成本管理是一项科学、完整的系统工程，既要进行必要的理论研究和探索，也要总结管理方法和实际操作经验，从而把施工企业责任成本管理推向一个新的阶段。

参考文献：

[1]李伟.浅谈施工企业如何有效实施责任成本管理[J].财经界(学术版),2013,03:50+52.

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【关键词】成本管理；现象；手段

一、企业一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节

很多企业在成本管理中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。企业片面的追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的，其实真正懂得做企业的人都知道，企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面的为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。

其实说到成本管理，我们不能不考虑为成本管理与企业的战略找一个最佳的结合点，说到“战略”，我们的战略大师——波特，在他的著作中就提到了战略分析的方法，最重要的一点是做企业，首先应该分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额，然后确定其应采取的战略，而不能一味的降低成本。不能以降低企业成本为最终目标，而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成我们的成本管理，如差异化战略从短期来看开支较大，但实际上这些新型差异化产品扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益，所以为未来增效而重视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。在这一方面，我们不能不佩服日本人对于成本管理的前瞻性，日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率，提高产品技术水平，通常采取加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿缴纳设备提前报废的税金，而我国的企业的设备老化与陈旧是普遍现象，有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使产品的竞争力逐渐下降。

二、成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难

成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作，如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。一般的表现在：

1.各项定额管理、原始记录还不健全；

2.计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；

3.产用料大手大脚；

4.在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；

5.只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。

其于此类问题，解决的方法非常简单，第一、建立健全的定额管理制度；第二、建立健全的原始记录制度；第三、企业应根据全面反映经济活动和满足全面经济核算的要求，制定记载不同内容的原始记录；四、建立健全材料物资的计量、验收和领退制度。

三、成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，成本体系很不完善，其主要表现为：

1.局限于事后分析，没有开展日常分析；

2.局限于生产成本分析，没有开展日常分析与预测分析；

3.局限于经济分析，未能深入开展技术经济分析；

4.局限于成本计划执行情况分析，没有开展成本效益分析。

这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

四、企业不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石

我国企业的成本管理工作的重点在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低，我国的企业则很少考虑。笔者认为，按照市场经济体制设计目的出发点，企业应该是以追求利润最大化为目标的微观组织，而不仅仅是履行某个社会职能的“单位”。因此，企业经营者对于企业管理中的“隐没成本”，必须高度重视和关注，并且要采取措施将那些可能产生“隐没成本”的环节，进行全面的整治，去除一些不必要的干扰。企业经营者和管理者的职责除了要不断扩大业务之外，关键就在于加强内部成本控制，尤其是那些隐藏在背后不容易被我们发现的成本。

隐藏于企业的“隐没成本”是可怕的，给企业带来的影响日积月累，绝对是致命的，它是一剂慢性毒药，如果不采取措施削减它，后果是非常可怕的。因此，谁忽略企业运营中的成本管理，尤其是对于“隐没成本”的控制，那么他就永远都无法经营出卓越的企业！

五、成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制

长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80%的产品成本在设计阶段就被锁定了。

目前我国的企业管理者们逐步认识到了成本的重要性，也加强了企业的成本控制和成本规划。然而，很多企业不能充分理解它们的成本行为，成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在：

第一，将成本管理仅局限于生产活动

在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务，决策、供应、销售由国家统筹管理，企业只能进行生产过程的成本控制，所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，提起“成本”多数管理者都会自然而然地想起生产，并将成本管理局限于生产活动中的成本。而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本决不仅仅与生产环节相关，它是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

第二，对成本驱动因素的错误认识

我国不少企业经常错误地判定成本驱动因素。 传统上的做法是：对制造费用的分配是按照产品的工时进行分配的，这就含了一个假设，即制造费用的发生也是与产品的产量直接相关的，并且呈正比例，但是我们不能老是用过去的观念来适应现在的新事物，目前经济形式已经发生了变化，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本的单位机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多，而且现代产品中科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量有关，或者说至少不只是与产品数量直接相关，而低估高科技含量产品成本，成本计算的错误导致生产决策的错误，对企业来说这是致命的。

六、成本控制的新思路和突破点

按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。从以上的观点和思路可以进一步启发我们在企业成本管理中进行大胆的尝试和改革。

1.将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。

2.在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛（A·Maslow）提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

3.建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。

4.完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩兑现。

总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。

七、结语

在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性。努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

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关键词：陈兵管理；成本控制；成本分析；成本考核；成本核算；招投标。

中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：

一、施工项目成本管理概述。

1、施工项目成本管理与企业成本管理的区别。

（1）、概念不同：成本管理是企业为将低产品而进行曲的各项管理工作的确的总称，包括对成本的计划，控制和分析等工作。施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所费的生产资料转移价值和劳动者所创造的价值的货币形式，根据成本管理要求，施工项目成本可分为预算成本，计划成本，实际成本。（2）、管理对象不同：实工项目成本管理的对象是具体的某一个工程项目，它只对该项目所发生的各项费用予以控制，仅对施工项目的成本进行核算。企业成本管理的对象是整个企业，它不仅包括各个项目经理部、还包括为施工生产服务的附属企业以及企业各职能部门，它是企业内部生产经营活动全过程、全员的全面成本管理。

（3）、管理任务不同：施工项目成本管理的任务是在企业健全的成本管理经济责任制下，以合理的工期，优质和低耗的成本建成项目，完成企业下达的管理目标。企业成本管理则是根据整个企业的现状和水平，通过对资源，费用的合理调配以及生产任务的合理摊派，使整个企业的成本，费用在一定时期内控制在预定的计划内。

、管理方式不同：施工项目成本管理师在项目经理负责下的一项重要的项目管理职能，它是在施工现场的与施工过程的质量，工期等各项管理师同步的，管理及时到位。企业成本管理师依照行政手段的管理，层次多、部门多，管理也下在现场，而是由部门参与管理，成本管理与施工工程在时间、空间上分离管理不及时，不到位，不落实。

、管理责任不同：施工项目成本管理师由施工项目经理全面负责的、施工项目成本由项目经理承包，项目的盈亏与项目经理部的全体人员经济责任挂勾，因此，责任明确，管理到位。企业成本管理师强调部门成本责任制，成本管理涉及各个职能部门和各个施工单位，难以协调。因此，往往在管理上，谁都有责任，但谁也不能负责，致使管理松懈，流于形式。

、项目成本构成不同：按照国家计入成本费用的规定，施工企业工程成本由直接成本和间接成本组成。

直接成本：它是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械费和其它直接费用。间接成本：它是指企业的各项目经理部为施工准备、组织和管理所发生的全部施工间接费用支出包括：现场管理人员工资、管理费、办公费、保险费、工程排污费及其他费用。

2、加强施工项目成本管理基础工作。

要加强施工项目成本管理，必须把基础工作搞好，它是搞好施工项目成本管理的前提。

、必须强化施工项目成本观念。建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。

、加强定额和预算管理。为了进行施工项目成本管理，必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。除国家统一规定的基础定额价格信息资料之外，企业还应有施工定额。施工定额既是编制单位工程施工预算及成本计划的依据，又是衡量人工，材料，机械消耗的标准。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额

、建立和健全原始记录与统计工作。施工企业在施工中对人工、材料、机械台班消耗，费用开支等都必须做好及时的，完整的，准确的原始记录。原始记录应符合成本管理要求，记录格式内容和计算方法要统一填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责。对项目经理部有关人员要进行训练，以掌握原始记录的填写、统计、分析和计算，做到及时准确反映施工活动情况。

、建立和健全各项责任制度。有关施工项目成本管理的各项责任制度包括：计量验收制度、考勤制度、原始记录和统计制度、成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。

、建立施工项目成本目标责任制。施工项目成本责任制就是项目经理部将施工项目的成本目标按惯例层次进行再分解为各项活动的子目标，落实每个职能部分和作业班组把与施工项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的工作体系。

二、施工项目成本管理程序、方法及步骤。

1、科学地对工程施工成本进行估算和和预测。

1）、遵循科学合理，准确的预测程序。

2）搜集，整理，真实科学，准确的预测资料。

3）选择预测方法进行初步成本预测，然后分析影响成本水平的因素。

4）根据初步成本预测，以及成本变化因素预测结果，确定该施工项目的成本情况，包括人工费、材料费、机械费以及其它直接费。

5）成本预测方法介绍：预测方法一般分为定性的和定量的两类。定性方法有专家会议法，专家调查法，主观概率法等。定量方法有移动法、指数平滑法、回归预测等。具体讲施工项目成本预测方法可分两类：第一类是近似预测法—以过去的类似工程作为参照，预测目前施工成本。这类方法主要有时间序列法和指数回归法。第二类是详细预测法—以近期内的类似工程成本为基数通过结构与建筑差异以及人工、材料等直接和间接费的修正来测算目前施工项目成本。

2、制定合理地施工项目工程成本计划。

1）人清成本计划在成本管理中的重要意义和作用。

2）掌握准成本计划编制的原则：从实际出发；采用先进定额；弹性原则；与其它计划结合原则。

3）准确地掌握准成本计划编制的原则:它一般由施工项目直接成本计划和间接成本计划组成，能够科学反映工程成本的预算价值，计划降低额和计划降低率。编制了成本计划以后还需要通过各种成本计划表的形式将成本降低任务落实到整个项目的施工全过程。

4）学会和应用成本计划的编制步骤与方法，搜集和整理资料；估算好计划成本，确定目标成本；编制成本计划草案；综合平衡，编制正式的成本计划。

4、加强成本核算工作：

1）、认清成本核算的对象，

2）、划分好施工项目的成本（直接成本，间接成本

3)、撑握成本核算的任务与要求：执行国家成本开支范围，费用开支标准，控制费用；正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本；反映和监督施工项目成本的完成情况；正确划分各种成本与费用的界限；正确划分好已完工程成本与未完工程成本核算的界限；4）、熟练撑握成本核算内空；人工费核算（内包? 人工费、外包人工费）；材料费结算；周材料费核算；结构件费核算；机械使用费核算；其它直接费核算施工间接费核算；分包工程核算。

5、关于成本分析与考核。 1）、成本分析原则及要求既要用事实说话；要用数据说话；要注重时效；要为生产经营服务。

2）、撑握成本分析方法。比较法：通过技术经济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因，进而控制内部潜力的方法；因素分析法；综合成本分析法（分部分项工程成本、月、季成本分析。年度成本分析，竣工成本的综合分析）；分析内容：人工费、材料费、机械费、其它直接费等。

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关键词：燃气工程 成本管理 控制

在市场竞争日益激烈的过程中，做好燃气工程的成本管理与控制，就能控制工程的成本，有效提高工程效益，增强企业的竞争能力，然而，有些企业由于不重视工程的成本控制，增加了成本造价，这样不仅造成资源的浪费，更重要的是极大地减少了工程的收益，因此，在市场竞争日益激烈的今天，企业要重视燃气工程的成本管理与控制，在保证工程质量的情况下，最大限度降低工程成本，实现工程收益最大化，本文结合实际情况，提出了五个方面的措施。

一、企业实行全面预算，做好控制预算成本的工作

燃气工程是一项复杂而庞大的工程，在实施燃气工程之前，燃气工程施工企业要做好工程造价的预算工作，并根据实际情况，编制合理详细的预算方案，保证工程实工过程中能严格按照预算方案执行，避免出现盲目施工的现象。做好燃气工程预算管理工作，可以从以下几方面入手：第一，提高员工预算管理意识。企业要通过宣传和培训，提高员工预算管理的意识，让控制预算成本深入每个员工的心中，在施工过程中要严格按照预算方案执行，这样才能有效地控制好燃气工程成本。同时企业的财务部门要做好跟进工作，时刻了解工程的进度，保证燃气工程能够按照预算方案进行，发现预算与实际成本相差较大的项目，要及时找出偏差原因，根据实际情况，适当的调整预算方案，遇到重大问题时，要及时跟领导汇报，以便采取相应的措施，保证燃气工程的顺利进行；第二，企业要完善成本控制体系。企业在编制燃气工程预算成本时，首先要统一好预算的标准，每一项预算指标要尽可能的规范化，细化工程的费用支出项目；其次，建立相应的考核制度。企业要对燃气工程的完成质量、完成进度进行公平公正的考核，考核结果要与员工的奖惩相结合，做到赏罚分明，充分调动各部门和员工的工作积极性，促使员工提高工作效率，完成预算方案设定的工作目标；最后，完善审批制度，在燃气工程实施过程中，对于那些确实需要增加费用的项目，要严格通过审批程序，避免随意增加费用支出的现象。

二、落实责任制管理，减少责任成本

许多企业在燃气工程管理中，没有建立明确的责任制度，在工程出现问题时，由于分工的不明确和责任不清晰等原因，相关的责任人就以此为借口逃避责任，给燃气工程带来巨大的损失。因此，在燃气工程管理中要执行责任制管理，建立和完善相应的责任管理制度，明确各岗位的职责，根据实际情况可以选择与相关责任人签订相应的责任合同、预交风险押金等方式来降低企业的责任风险成本。这样一方面企业可以将责任管理制度落到实处，有效地减少因责任人的疏忽而造成的损失，切实减少企业的责任风险成本，保证燃气工程能够“按时、按质、按量”完成；另一方面，能让相关责任人明确自己的工作职责，增强责任人的责任感，最大限度提高相关责任人的工作主动性和积极性。因此，落实责任制管理，降低责任的风险成本是企业做好燃气工程成本管理与控制的有效途径之一。

三、控制资本性费用支出

燃气工程项目的支出主要包括资本性费用支出和期间费用，而项目的资本性费用支出、收益率、投资周期等都是企业决定是否投资该项目的参考标准，因此，控制资本性费用支出对企业具有重要意义。要控制好工程的资本性费用支出，要做好以下几个方面：第一，控制材料采购成本。企业要严格控制材料的采购成本，培养采购人员的节约意识，在采购时做到“货比三家”，以合理的价格采购到质量最好的原材料。除此之外，企业还可以通过集中采购的方式扩大采购量，提高企业的议价能力，降低采购单价，从而有效的控制原料的采购成本。同时企业要根据工程进度情况合理采购，减少工程资金的占用；第二，加强施工管理，控制施工成本。燃气工程的施工过程中，企业要严加管理。一方面，企业要做好工程质量的监督工作。在市场竞争日益激烈的社会，工程质量是关乎企业未来的发展，因此，在燃气工程施工过程中，企业要严格做好监督工作，规范工程的操作程序，避免因施工不当给工程带来的误工、返工造成的成本浪费，同时企业可以引进先进的施工工艺，在保证质量的同时提高施工效率。另一方面，企业要做好工程进度的监督。燃气工程是属于投资大、施工周期长的项目，在工程实施过程中，遇到的不可预测的问题很多，因此，企业要随时关注工程的施工进度，避免出现因故意延期竣工给企业带来损失。

四、完善员工激励制度，控制人力资源成本

随着我国经济不断的发展，人力资源成本也不断加大。目前许多企业出现了“招工难、人力成本高”的现象。在燃气企业中，许多企业没有重视工程队伍的建设，“招工难，留住员工更难”的现象日益突出。实践证明，留住老员工的成本比招聘新员工的成本低，而老员工为企业所创造的价值往往比新员工创造的价值大，因为老员工有着多年的工作经验，已经了解和适应燃气工程的工作需要，能够直接为企业创造更多的价值，而新员工则需要有一段时间的适应期，并且企业还需要对其进行培训，才能将新员工培养成适应燃气工程需要的人才，这就增加了企业的人力成本。因此，燃气企业要建立完善的员工激励制度，提高员工的福利待遇，千方百计的留住员工，减少员工的流动性。一方面，燃气企业的HR在招聘新员工时要优先考虑那些工作比较稳定的应聘者，以从源头开始减少员工的流动性。另一方面，燃气企业要建立相应的激励制度，完善员工的福利待遇，给员工创造和谐的工作环境，减少企业员工的流动性。企业可以在工作之余，可以适当的组织员工参与一些活动，以增加员工之间的交流和沟通，给员工制造一个良好的工作氛围，提高员工的工作积极性的同时，增强员工的归属感，减少企业员工的流动性，控制人力资源的成本开支。

五、落实内部审计控制

内部审计独立的管理部门，能够客观的对燃气工程的施工情况进行监督、检查、反馈，避免因管理不当，给增加工程的成本支出。因此，企业要重视落实内部审计工作，加强工程的审计工作，具体做法有，企业的内部审计人员要在了解燃气工程的设计、工程规模的基础上，通过深入施工现场，对工程现场进行丈量、与施工图进行对比，从而察看燃气工程是否是按预算方案进行。在进行工程材料审核时，审计人员要收集相应的原料采购凭证，保证原料的质量符合燃气工程的需要。通过审计人员的现场察看，收集资料的方式，可以严格监督燃气工程建设过程中的行为，及早地发现问题、解决问题，保证工程的有效进行，为燃气工程的成本管理与控制起到监督和防范的作用。

总而言之，燃气工程的成本管理与控制是一项复杂的任务，需要全体员工的共同努力，只有企业全体员工齐心协力，上下一心，树立员工的节约意识，完善相应的管理制度，这样才能在做好燃气工程的基础上，实现有效的成本控制管理，提高燃气工程的效益，使企业增加竞争优势。

参考文献：

[1]郑风平.燃气工程施工成本管理的控制与研究[D].华南理工大学 2012

[2]吴秀梅.建立城市燃气企业全过程成本控制体系[J].会计之友（中旬刊）， 2009