公司投资决策流程范文

导语：如何才能写好一篇公司投资决策流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：民营企业； 对外投资决策；内部控制

备受关注的江西民营企业赛维LDK集团危机重重，濒临破产，原因就是赛维盲目扩张对外投资，不断借举外债填补对外投资的资金需求，不曾想对外投资收益低下，资金不得回笼，债务到期无力偿还。据有关资料统计①，决策阶段需要投入的资源占整个工程项目总资源的比率不到3%，可是对工程造价的影响却达到90%的程度。可见对外投资决策在整个对外投资业务中占有非常重要的地位。基于这样的背景之下，本文探讨民营企业对外投资决策内部控制存在的问题，尝试性地提出一些应对策略。

一、民营企业对外投资的特点

1.1民营企业的特点

民营企业有着自身的特点，从我国民营企业的发展过程和行业分布来看，我国民营企业的特点主要有：（1）企业资本来源于非政府机构和个人，民营企业的资金基本都是企业自筹的，主要来源于民间资产投资。据资料统计显示，我国民营企业资金来源的90.5%是靠企业自我融资、4.0%靠银行贷款、2.6靠非金融机构、2.9%靠其他渠道。（2）企业经营完全市场导向，非公有制的生产资料所有形式导致了大部分民营企业的经营目标就是实现企业资本的快速增值、追求资本利益的最大化。（3）管理体系不规范，我国的民营企业大部分都是家族式企业或合伙企业，这类企业往往组织架构不稳定，在企业形成一定的规模之后，就会对企业的管理产生不利的影响，制约企业的发展。

1.2民营企业对外投资的特点

基于民营企业上述特点，可以看出民营企业对外投资的特点，主要有如下几个：

（1）投资短期化，民营企业大部分的投资都倾向于短期的、能够迅速收回投资成本、产生投资收益的行业或产品。（2）投资决策快速化，由于这种完全以市场为导向的经营方式，使得民营企业在做投资决策的时候，往往会很迅速，希望能走在市场发展的前面。（3）投资决策高度集中化，企业的投资决策往往是由企业业主一个人或者几个高层管理人员做出的。

二、民营企业对外投资决策内部控制存在的问题

对外投资决策内部控制制度是为保证对外投资决策的正确性和效率而在企业内部采取的一种约束、调整、评价和执行的一系列方法和措施的总称。民营企业在发展、扩张阶段，对外投资活动较为频繁、发展速度很快，导致内部控制的制定、执行跟不上企业的发展，使得在对外投资决策过程中，内部控制存在诸多的问题，下面将结合一些案例对内部控制的一些问题进行阐述和说明。

2.1 决策权高度集中、董事会被架空

很多民营企业的治理机构不规范，主要表现在董事会被架空，决策权高度集中，甚至是一个人说了算。在总结巨人集团事件带来的教训时，史玉柱总裁说，巨人的董事会形同虚设，决策权力过于集中在少数几个高层手中，造成了许多不良的影响。如果决策权力集中于一个身兼所有权和经营权的人手中时，其他董事会成员很难参与决策，可能致使决策不科学，企业面临的风险更多。

2.2权限配置不合理、存在越权审批

当前民企中，存在很多授权审批控制失效的现象，这就使得投资部门的权限配置不合理，权力过大，容易产生不科学的、不客观的、失误的投资决策。在巨人事件中，所建的巨人大厦在最初的设计中，经财务部等统筹考虑公司可承受能力后，定为18层，后来在施工中不断的临时更改楼层设计高度，而且这一更改并没有得到公司财务部们的论证和分析，最终投资失败，导致巨人大厦成为一栋烂尾楼，巨人集团也随之倒下。这就是一宗典型的民营企业中，授权审批控制失效的案例。

2.3外部信息收集不足、决策调整不当

民营企业的对外投资决策，往往在信息的分析之后而做出的。民营企业由于自身的情况，往往只重视内部信息的收集，而对外部信息收集不足，导致在对外投资决策的过程中，对企业面临的外部风险估计不足，从而导致对外投资决策失误。

2.4民营企业缺乏对投资后信息的跟踪

由于投资项目处于不断变化的环境中，决策时‘可行’的投资项目可能在实施过程中变得‘不可行’，所以企业应根据环境的变化适时对投资决策作出适当的调整，增加或减少投资。江西赛维集团大规模的进军欧洲市场，可面临欧洲市场的反倾销政策下依然加紧投资，最后导致欧洲市场失利，经营亏损，以至于无法偿还债务。

三、完善对外投资决策内部控制的对策分析

3.1优化对外投资决策机制及流程

（1） 制定适宜的对外投资决策机制

对外投资决策作为对外投资决策流程的最后一个阶段，其正确与否对投资项目产生至关重要的作用，首先民营企业应制定规范的对外投资决策程序，其次要重视投资业务的可行性评估，制定专家咨询制度和决策论证制度，由于企业处在不断变化的环境中，所以还要建立投资后的评估政策，以便企业随时对投资项目做出调整，同时制定投资决策责任追究制度，提高管理层决策的谨慎性，并保证投资项目的良好实施。

（2）优化对外投资决策流程

流程控制是内部控制管理的重要形式。运用流程控制，将对外投资决策的流程制定相应的内部控制制度规定下来，使其运转的顺序固定下来，其目的是规范管理，落实责任，控制风险。为此，企业应设立对外投资决策流程、对外投资决策应急流程等投资决策管理流程，以规范对外投资决策行为，减少投资风险。

对外投资决策流程图如图1所示：

（3）对外投资决策应急流程。企业还应制定对外投资决策应急流程，当经营分部遇到个别紧急情况时，为了适应市场的临时需求，抓住对外投资机会，可以执行对外投资决策应急流程。

3.2 建立投资后再评估再决策管理流程

投资活动处在不断变化的环境中，当初的投资评估在执行过程中可能发生了不可行性的因素，所以民营企业必须建立投资后的再评估，以便企业对投资决策做出适当的调整，就算投资失败，也能尽可能的降低损失。再评估再决策的流程是一个不断迭代的过程，该流程一般不会启用，只有在投资环境发生较大的变化之后才会启用，否则，不断的评估、不断的决策反而浪费人力、物力，错失投资机会。（作者单位：江西科技学院）

参考文献

[1]陈慧群，企业对外投资内部控制制度的设计及实施[J]，现代会计，2005（03）：3-7。

[2]袁志明，对外投资内部控制的关键点之我见[J]，财会月刊，2003（01）：3-6。

[4]陈友邦、胡莉丽，集团公司投资业务内部控制研[J]，2007（12）：31-36。

[4]陈金凤，略论可行性研究在工程项目建设中的作用[J]，江苏水利，2004（8）：6一9。

[5]丁丽宏、李志刚，A工程项目内部控制的问题与对策分析[D]，吉林大学硕士学位论文，2010（10）：17-37。

[6]付珍妮、李秉成，武汉钢铁集团公司投资内部会计控制研究[J]，武汉科技大学出版社，2005（08）：28-30。

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决策效率、决策质量以及决策成本是评价投资决策的几个重要影响因素，这些因素在很大程度上影响企业固定资产投资决策的科学性和合理性。基于云会计平台进行决策相关大数据分析，能够为企业的固定资产投资决策提供科学、全面、及时的数据支撑。

（一）提高企业的投资决策效率

在经济全球化、企业规模化背景下，固定投资决策越来越频繁，其对企业的生产经营活动影响也越来越大。过去，由于数据采集、处理和分析技术的各种限制，企业的固定资产投资决策往往需要花费大量的时间进行数据的收集、整理和对比，并且需要进行长时间的实地考察、调研，这使得投资决策往往要耗费相当长的时间，决策效率相当低下。云计算、大数据技术的应用，企业基于云会计平台可以直接取得与固定资产投资项目相关的财务和非财务数据，同时通过使企业的业务流程、财务流程以及管理流程相结合，能够避免部门之间数据的孤立以及传递过程中的缺失和时间拖延。通过企业各分子公司的业务系统以及管理系统与云会计平台无缝对接，能够为企业固定资产投资决策提供海量的数据，这样大大节约了投资决策的数据获取时间。同时，采用大数据技术进行海量决策相关数据的整理、对比和分析，可以显著提高企业固定资产投资决策的效率。

（二）保障企业的投资决策质量

传统的投资决策方案一方面会利用有限的数据资料，另一方面依靠投资决策者以往的经验来决定，其中主观因素导致的投资风险比较严重，决策质量较低。基于云会计平台，企业通过与互联网、移动互联网、物联网的连接，收集企业投资决策所需的财务与非财务数据，经由后台的数据模型进行数据整合、清洗、处理，使企业的固定资产投资决策有更加科学、准确、全面的数据支撑，进而减少主观判断依据，保障企业的投资决策质量。固定资产投资由于其投资变现能力相对较差，所以企业持有的资产风险相对较大。固定资产投资面临着债务风险、投资总额变动风险、投资期变动风险以及估算风险等诸多风险，由于固定资产回收期长、流动性差等特点，因此在固定资产投资决策中风险可控性对于企业来说至关重要。基于云会计平台，企业不再仅仅是单纯地进行财务数据的分析，而是对企业自身的财务状况、负债比重、现金流量、技术支持、人员配置等要素以及外部环境的国际货币状况、市场营销情况、政府政策、投资环境、市场发展、消费者偏好等一切与投资决策相关的数据进行收集、挖掘，进而对比、分析得到对企业固定资产投资决策有价值的信息。云会计和大数据技术的应用，不但使投资决策更具有科学性，而且能够通过数据支撑，使风险控制在最小。

（三）减少企业的投资决策成本

企业固定资产的新建、扩建与改良一般涉及到销售部门、库房存储部门、财务部门、生产制造部门等，传统的投资调研主要通过实地考察、纸质资料收集和整理、电子邮件、电话等途径，需要大量的人力、物力的支持。基于云会计平台，企业按需购买软件服务，通过互联网和数据端口与所有部门以及子公司相连接，减少了硬件和设备的成本，而且企业无需派大量的调研人员对市场和周围环境进行实地考察、评估。通过云会计平台，企业产品的市场销售情况、投资环境、消费者偏好、相似产品的市场占有量等结构化数据和包括产品相关图片、视频、音频、文本、文档等半结构化、非结构化数据都能够方便地被企业收集、整理和分析。企业基于云会计平台进行固定资产投资决策相关大数据分析，不但可以减少企业投资决策中过多的人力成本，还可以减少相关硬件设备的购买、维护和后续修理费用。

二、大数据、云会计在企业固定资产投资决策中的应用价值

企业固定资产投资，尤其是新建生产设备，往往由于投资回报时间较长，资金占用量较大，关系到企业未来的发展与生死存亡，所以在投资决策前期需进行大量的调研和数据分析，确保决策的科学性和合理性。

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[关键词]投资管理 内部控制 流程设计 集团公司

1、内部控制的涵义

内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，对企业内部重要业务事项和高风险领域，从决策、执行、监督等全方位地梳理优化制度流程、辨识评估关键风险点，制定风险控制策略，最终实现防范和控制企业经营风险的一系列活动。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个相互联系的要素。

内部控制体系作为企业经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制体系的建立、健全及实施状况，关系到企业的兴衰成败。强化企业的内部控制已经成为企业管理公司的重要手段。

企业的投资活动，作为企业盈利的主要途径之一，是企业在日趋激烈的市场竞争中赢得优势的核心环节，因此在企业内部控制与风险管理体系中的管控尤为重要，即关系集团公司战略目标实现，也影响集团公司的资产安全。科学设计集团投资风险管理和内部控制流程，既能确保集团公司快速发展，也可保证集团公司健康运营。

2、QC集团投资活动流程设计

QC集团公司是我国精密机床制造行业的龙头企业。是以机床、工具、功能部件制造为主的多个产业的综合性大型企业集团。

集团总部设有23个职能部门，拥有全资和控股子公司13家。业务多元化和投资控股经营是QC集团长期坚持的发展战略，在此发展战略指导下，集团的经营业绩和实力在近年得到了大幅提升。

2.1 企业投资活动的风险影响因素

2.1.1 外部影响因素

投资项目可行性分析主要是分析研究投资项目所在的政治环境、经济环境、法律环境、社会文化环境和自然环境、目标市场和市场需求等，属于不可控制因素，对企业来说是难以准确预测和把握，具有不确定性，这势必给企业带来投资风险。

2.1.2 内部影响因素

内部因素是企业自身的影响因素，其构成了企业核心竞争力，是企业核心竞争力的体现，包括财务状况、技术创新力、人力资源管理、生产能力、营销策略、综合管理能力等。

企业在投资过程中，管理者对待风险的态度、经营的单一性、规模的有限性、组织治理结构不健全、资金来源有限等，往往是造成整体企业投资效率不高的关键因素。

2.2 投资活动内部控制目标

企业投资项目内部控制目标就是以投资信息为基础，以主要影响企业投资的内外部影响因素为依据，建立健全投资管理制度和投资活动的流程，避免投资活动出现风险，保证投资活动的合法性、投资的安全性，控制财务风险，保证投资的效益性和投资信息披露的准确可靠。

2.3 投资活动内部控制流程

企业投资活动的业务流程一般包括：拟定投资方案、投资方案可行性论证、投资方案决策、投资计划编制与审批、投资计划实施、投资项目的到期处置。

根据QC集团内部机构设置，投资活动流程设计如图1所示，并做简要分析。

2.3.1 授权批准

（1）Qc集团投资管理部门根据董事会批准的发展战略、结合企业资金状况以及筹资可能性，拟定投资方案，并根据投资方案编制投资项目可行性方案和投资计划。

（2）重大项目由集团战略委员会对投资方案进行可行性论证。

（3）投资管理部门按照投资项目的审批权限规定，提交投资可行性方案，由集团董事会及股东大会进行审议、决策，并上报集团上级主管部门审批。

（4）集团董事会或股东大会、上级主管部门批复投资方案。

2.3.2 实施

（1）投资管理部门根据审批通过的投资方案，编制详细的投资计划，投资活动需要签订合同的，由相关投资方签订投资协议。

（2）投资管理部门推动投资计划的执行，对项目进行跟踪管理和有效管控；根据市场条件和政策变化，准确对投资价值进行评估；财务部门以直接或间接的方式实行财务控制，核算收益或减值情况，控制财务风险。

（3）内部审计部门对投资活动实施状况及经济效益进行后评价。

2.3.3 处置

（1）依据后评价结果，根据投资协议或投资单位的情况，投资管理部门对于投资效益差、投资回报率低的项目提出处置意见。

（2）投资管理部门按照投资项目的审批权限规定，对于1000万元以下项目，由Qc集团董事会审议批准；对于1000万元（含1000万元）以上项目，要经上级主管部门批复后进行处置。

（3）投资管理部门组织清理小组，按照投资清理程序实施清理、处置。

（4）QC集团内部审计部门对于投资项目清理过程、清理程序、清理结果处置等环节的合法性、合规性进行审计。

2.4 关注投资活动关键风险点

2.4.1 投资决策控制

投资部门要根据企业外部环境变化和内部战略规划，提出投资计划；对投资项目进行预算控制，确保投资计划符合企业整体资金安排；加强投资可行性研究、风险评估和科学决策，确保投资决策合法、科学、合理；对被投资单位进行实地调查；委托具有资质专业机构进行可行性研究，重点对投资项目目标、规模、投资方式、投资风险与收益等做科学的评价；董事会实行对投资项目集体决策，严禁任何个人擅自决策；建立投资责任追究制度，追究决策失误、决策程序不符合规定的相关部门或个人责任。

2.4.2 投资后的管理风险控制

投资后，投资风险并不因取得投资收益而消失，而是风险才释放出来。要重视投资的追踪分析，建立一套完整有效的投资后评价指标体系。将分析和投资评价结果及时反馈到决策层，便于及时调整投资策略。相关管理控制措施包括：对被投资单位管理层受托责任履行情况进行监控；投资决策与国家宏观经济政策导向差异及其影响；对被投资单位财务状况和经营业绩分析。评估经营活动对本企业受益影响；后续投资策略评估。

2.5 投资控制措施设定

2.5.1 岗位分工控制

建立投资活动岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保对外投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。包括投资项目可行性研究与评估分离、投资决策与执行分离、投资处置的审批与执行分离。

2.5.2 授权批准控制

建立投资活动授权批准制度，明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。严禁未经授权的部门和人员办理和接触投资业务相关协议、副本和会议纪要的保管。

2.5.3 风险评估与决策控制

投资不当，轻则无法实现投资收益目标，严重的则无法收回投资成本，造成重大经济损失。控制投资风险，应由专业投资部门或委托专业机构研究和评价投资规模、投资方式、投资时机、投资风险和应对措施，制定科学、合理、可行的投资决策。同时，应建立投资业务集体决策制度、投资实施责任制度和决策责任追究制度。

2.5.4 投资执行控制

首先是方案实施与合同控制。QC集团根据经批准的投资计划实施投资，投资活动设计协议经法律顾问审批；对股权投资项目，指定专门部门对投资项目进行跟踪管理，掌握被投资单位财务状况和经营情况，及时报告异常情况并采取针对措施。其次是会计处理控制。投资业务应配备业务能力较强的财务人员，依据会计准则进行计量和核算；加强保管投资业务和各种文件、凭据，定期检查与核对。最后是权证保管控制。QC集团及时将投资业务权证交由档案部门管理，防止投资权证丢失和未经许可的接触。

2.5.5 投资处置控制

企业根据自身发展战略和主业情况。对失效或无效投资进行积极清理，收回、转让、核销无效投资。

2.5.6 投资监督检查控制

投资监督检查主要通过业务部门内部自查，不同业务部门对上道流程要求复核和内部审计的专项检查。重点检查投资业务不相容职务混岗现象；检查投资活动中各类程序是否健全，制度执行情况是否及时和完整。

3、投资活动内控流程日常管理与优化

集团公司应严格按投资流程进行投资活动日常管理，对投资活动中出现的新问题及时汇总，报集团公司内控与风险管理委员会修订有关流程，每年应对内控活动进行自我评价，按要求出具内控自我评价报告。对存在的问题，提出整改建议，不断完善优化流程，持续提升集团管控水平。

4、结束语

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（一）风险导向内部审计释义

风险导向内部审计突出“风险”二字，要求内审人员在整个审计过程中都要以降低风险为导向，在审计项目计划制定阶段对被审计机构进行风险分析，确定审计范围和审计重点；在审计项目实施阶段，以降低风险为导向实施各类审计程序，对企业各类业务和控制实施独立评价，并针对发现的重大风险和内控缺陷提出审计建议。风险导向内部审计与企业内控体系建设相伴相生，它以风险管理为基本理念，既是基于降低审计风险，又是为了降低企业的经营管理风险，是企业总体风险管理的重要组成部分。归纳而言，风险导向内部审计主要有以下特点：

（1）风险导向审计的首要目标是评估与改善风险，不仅关注风险管理，同时也是风险管理的重要组成部分，试图通过风险规避、风险转移、风险控制等有效的风险管理手段来提高组织整体的效率和效果。

（2）风险导向审计的视野较为宽阔，从被审计机构经营风险分析入手，全面剖析被审计对象的风险水平、经营环境和诚信程度等，审计范围、深度和广度都大大扩展。

（3）风险导向内部审计重心前移，把审计起点设为风险评估，并将风险评估作为重心工作，全面了解被审计单位的基本情况及面临的经营环境。

（4）风险导向内部审计要求更高的审计技术，引入风险管理工具和最先进的审计技术，并要求在审计程序和方法上与特定审计环境相适应，针对不同的风险领域和业务环节以及特定的审计目标实施个性化的审计程序。

（二）企业风险管理与风险导向内部审计的关系

风险贯穿于企业经营管理的各个环节。企业内外部经营环境千变万化，业务流程和经营管理错综复杂，任何偏离预期的变化都会导致企业生产经营活动失败。而企业风险管理，正是根据决策管理层的风险偏好，结合风险承受度及风险预警能力，对企业内可能产生的各种风险进行识别、评估和分析，并及时采取有效措施加以防范和控制，以最大限度为企业提供安全保障的一种管理方法。那么，企业风险管理的效果如何呢？这就需要专业的监督、评价与改进。现代风险导向的内部审计承担了这一职责，其实质就是在企业风险管理基础之上的再监督，其目的是强化并促进企业风险管理更加规范有效。可以说，风险导向审计与企业风险管理是相辅相成的，风险导向审计是企业风险管理的一个重要手段，通过评价和发现风险管理方面存在的问题并促其有效整改，进一步促进风险管理的规范和发展；反之，风险管理内容的不断丰富和风险管理手段的不断创新，也推动着现代风险导向内部审计和手段的提升与发展。根据英国与爱尔兰内部审计协会颁布的“风险导向内部审计”立场公告（PositionStatement），在风险管理水平的较低级别，如未采取任何正式风险管理方法的风险暴露阶段，内部审计只能以协助采用风险管理方法为目标，并在审计风险评估的基础上开展内部审计；在风险管理融合的较高阶段，内部审计完全可以将风险管理过程作为审计对象，在管理层对风险评估的基础上进一步推进内部审计。可见，以风险为导向的内部审计应该结合企业的经营特点和风险管理水平，合理确定具体的审计目标和方法，从而更有效地发挥内部审计在企业风险管理方面的作用。

二、实证分析：风险导向内部审计在保险公司证券投资审计中的应用

（一）保险公司证券投资业务风险特点与分析

1．保险公司证券投资业务面临的内外部风险保险公司证券投资业务具有较高的风险性，对保险公司证券投资业务进行内部审计，首先就是要确定其面临的内外部风险，并逐一进行评价与分析。从保险公司面临的外部环境看，证券投资业务面临的风险主要包括政治风险、市场风险、行业政策风险及信用风险等；从保险公司证券投资业务的内部环境来看，面临的风险主要包括资产风险、战略风险、操作风险、声誉风险及流动性风险等。

2．保险公司证券投资业务风险的具体评估在分析保险公司证券投资业务可能面临的主要风险后，还应对其业务运行与管理过程的潜在控制点和风险点进行识别与分析，并考虑风险的重大性和可能性。保险公司证券投资业务面临的最重要、最具有投资业务典型性的重要风险领域及其主要风险因素。在识别风险的基础上，还要通过分析判断各类风险发生可能性的大小、发生的条件、对实现工作目标的影响程度等，以综合确定风险等级。风险评价可以采取定量与定性相结合的方法。定量方法如可对风险程度进行1、2、3之类的评分，定性方法一般指文字描述。

（二）以风险为导向实施保险公司证券投资业务审计的关键点

近年来，保监会、证监会等监管机关出台了一系列规章制度，对保险公司风险管理、合规管理及保险投资业务的具体操作要求进行了规范。这标志着保险企业进入全面风险管理和合规经营阶段，保险企业对于风险管理的认识提高到前所未有的高度。目前国内大多数保险公司在外部合规监管部门的要求以及自身业务发展的需要下，搭建了全面风险管理的组织架构，设置了专门的风险管理部门，建立了更加完善的投资风险控制制度、业务管理规则等，逐步形成了事前风险控制、事中风险控制防线与事后风险控制相结合的全面风险管理架构，内部审计也具备了充分发挥第三道防线作用的必要条件。具体而言，以风险为导向对保险公司证券投资业务实施内部审计重点应关注以下内容：

1．以风险为导向制定审计计划，明确审计项目和审计范围。审计部门在制定审计计划时，应围绕保险投资发展战略，结合监管要点，重点关注董事会和公司管理层关注的流程和控制点，并对保险投资面临的主要风险进行初步识别和综合评估，充分考虑组织风险、管理需要和审计资源等因素，在此基础上制定证券投资业务审计规划和计划。

2．以风险为导向编制审计方案，明确审计方向和审计内容。在制定证券投资审计方案时，应对保险公司证券投资的相关风险要素进行全面系统评估，了解证券投资的业务流程及其内外部环境，评估各流程、各环节风险点，据此确定重点审计内容。

3．以风险为导向执行审计程序。在执行审计项目过程中，审计人员应将风险导向理念渗透于审计实施的全过程，增强风险审计意识，把风险管理意识和方法融入到审计实施全过程中。在审计方案的引领下，审计人员可以将时间和精力集中于风险较大或可能存在重大问题的证券投资领域，严格执行审计程序，以风险识别为基础，通过风险评估、分析性复核、控制测试、实质性测试等方法，发现证券投资过程中的风险控制的漏洞和薄弱环节，以便将审计风险控制在既定范围内。

4．以风险为导向编制审计报告。应对保险公司证券投资业务的内部控制和风险管理状况进行总体评价，对发现的具体问题进行定性和定量的评估和分析，指出问题、分析原因、提出对策和建议。

三、审计实务探讨：保险公司证券投资业务内部审计实施要点

根据保险公司证券投资业务重要风险领域及其风险特征，与前文第三部分风险分析所列五大内容相对应，内部审计应着重关注以下几方面内容：

（一）财务会计控制目标与审计重点

1．是否建立并实施规范的会计核算流程，及时、准确、完整编制财务报表，确保会计信息的可靠性、真实性和对外披露的准确性。

2．是否建立严格的审批制度和预算控制制度，明确预算的编制、执行、分析、考核，及时分析和控制预算差异，控制费用支出，确保预算的执行。

3．是否妥善保管公司各类资产，及时登记，定期盘点，及时对帐，确保各项资产的安全和完整。

4．是否对资金运用专户进行统一管理和运作，专户的设立符合资产委托方的要求，及时掌握资金头寸的变化，资金划拨是否符合专户资金运用的要求和具体投资业务的要求。

（二）投资决策控制目标与审计重点

1．是否建立完善的投资决策组织架构，制定透明、规范的投资决策程序和议事规则，投资决策流程是否包括研究、论证、决策、实施和报告等内容。

2．是否建立健全相对集中、分级管理、权责统一的投资决策授权制度，对授权情况进行检查和逐级问责。

3．投资决策是否严格遵循国家法律法规和公司的规章制度，符合保险资金运用的投资范围、投资限制等要求。公司投资决策是否有充分的依据及书面记录，有关责任人是否在记录上签字，重要投资决策是否有详细的研究报告；投资品种的选择标准是否合理并定期评估调整。

4．是否兼顾资产与负债的匹配。

5．是否建立了相关的监督机制，保证投资的安全性与投资渠道、投资比例的合法合规性。

（三）投资操作控制目标与审计重点

1．是否建立独立的交易部门和规范的投资操作流程。所有投资指令是否都经交易部门审核，确认其合法合规后予以执行。

2．是否对业务经办人员建立了有效的监督和制约机制，谈判、询价应与交易执行相分离，密切监控交易过程中的谈判、询价和签订等关键环节。

3．是否建立交易监测系统、预警系统和反馈系统，严格控制投资过程中各种交易风险，确保投资交易的顺利进行。

4．是否建立并有效执行严格的公平交易制度，确保不同性质或来源的保险资金的利益能够得到公平对待。

5．是否建立完善的交易记录制度，每日的交易记录应及时核对并存档。

6．场内投资（股票、基金、债券）是否实现投资与交易职能相互分离，是否建立并实行集中交易制度，是否建立对日常投资比例的监控机制，保证投资比例符合相关监管部门和公司的规定。

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自2011年初至2012年4月，浦银安盛共发行了两只产品——浦银安盛货币和浦银安盛增利分级债券基金，都聚焦固定收益。之后在2012年5月才又成立了一只基本面400指数基金。

这样的发行选择背后，是公司提前对固定收益产品的投票。公司总经理钱华在2011年底的一次专访中表示：“2011年初，我们判断资本市场将困难重重，应该谨慎一点，做恰当的事情。所以决定发行策略以固定收益产品为主。”

这样的判断，也在今年收到了不错的业绩回报。

债基全进前1/4

受益于年初以来宽松的货币政策，债券型基金在今年市场中表现优异。现在看来，去年底浦银安盛增利分级债券基金的发行，可谓恰逢其时。

银河证券数据显示，浦银增利分级债基母基金份额上半年净值增长率为9.78%，在同类基金中排名第5。

而作为该基金的杠杆份额，浦银安盛增利B回报率为26.47%，在同类基金中排名第6。

此外，浦银安盛优化收益A、C上半年涨幅也超过7%，在114只同类二级债基中均进入前1/4。

两只基金还有不错的长期回报。截至上半年，浦银安盛优化收益A、C，近两年来各以9.68%、8.91%的总回报，在57只二级债基中排名第8、17名。

现任浦银安盛增利分级债基基金经理的薛铮，有较丰富的固定收益研究和管理经验。他在管理浦银安盛优化收益期间，业绩表现稳健。

2009年7月，他进入浦银安盛基金，任浦银安盛优化收益基金经理助理兼固定收益研究员，并于2011年6月起管理浦银安盛优化收益。2011年12月，他担任新发的浦银安盛增利分级债基的基金经理。

对于自己的固定收益投资模式，薛铮总结为：“对趋势的判断决定了基金的操作方式。”在多年的投资经历中，趋势和估值相结合，成为他判断债券市场进而决定操作策略的重要准绳。

对未来趋势的判断，决定了应该采取积极大胆的频繁交易获利，还是采用精选个券、降低交易频率的做法。而一旦看准趋势，操作手法做适当转换，赚到钱的概率就非常大。

投研流程的优化

不只固定收益类产品表现较好，浦银安盛权益类基金业绩也实现较大提升。

如浦银安盛精致上半年上涨7.68%，在139只混合型基金中排名第27，浦银安盛红利精选和价值成长分别上涨9.05%、5.27%，在297只股票型基金中分别排名42、127位。是什么推动公司业绩改善？

浦银安盛对《投资者报》表示，这源于公司近年来充分发挥了基金经理自身优势，强化充分授权、高效沟通以及围绕产品风格特色考核的三方面机制。从效果看，旗下基金业绩得到整体提升。

投资模式的改善，正是总经理钱华到任后一直努力的方向。

如果旗下基金业绩表现不理想，是否错在其基金经理？钱华不这么认为。

2010 年底，初到浦银安盛的钱华开始搭建专业投资决策制度和流程。他意识到，稳定可持续的投资业绩来自于正确的投资方法、专业的投资决策制度和流程。基金经理应该在一个大的投资策略的框架上进行投资，而制订这个投资策略是公司的责任。

此后，公司管理层对投研体系和投研流程进行了一系列重大变革和优化整合。“包括重新梳理投资流程、规范了股票库制度、将投资决策真正建立在研究基础之上，这种变革提高了业绩绩效和持续性。”浦银安盛表示。

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国有投资型企业是中国特色社会主义的存在，提升国有投资型企业竞争力关系国有资产保值增值，国有投资型企业提升核心竞争力的关键流程在于投资标的选择、尽职调查、交易模式设计、投后管理及项目退出，国有投资型企业提升核心竞争力主要因素为项目渠道、投资团队及投资决策程序的建设。

关键词:

国有投资型企业;核心竞争力;流程;因素

一、引论

国有投资型企业是极具中国特色社会主义的存在，是国民经济及社会发展的重要推动力，国有投资型企业作为国家对各大产业的投融资平台、结构调整平台、资产经营平台，根据自身的经营理念进行股权投资，通过股权管理提升企业价值，获得投资分红和股权转让收益，使资本在投资循环中得到增值。目前国内国有投资型企业数量众多，良莠不齐，笔者通过多年在国有投资企业从业经历，发现国有投资型企业受国有性质、体制机制影响，普遍存投资管理效率不高、投资收益偏低、投资退出不畅等问题，为解决该问题，笔者就如何提升国有投资型企业核心竞争力进行了系统思考。

二、提升国有投资型企业竞争力的关键流程

国有投资型企业的项目投资流程包括发现投资机会、立项、尽职调查、交易模式设计、投资决策、投资交易、投后管理、投资退出等步骤。国有投资型企业在此过程中须掌控以下关键流程。

(一)投前工作一是选择投资标的。由于项目投资机会转瞬即逝，因此国有投资型企业必须保持高度敏感，发现任何有用的项目线索，需尽快安排人员与项目关键人员联系，实地接洽，获得项目信息，对投资标的行业发展前景、行业地位、管理团队、核心能力、信用状况、成长性等关键条件进行初步判断，符合国有投资企业投资原则后，进行立项，此过程要稳、准、快。二是实施对投资标的尽职调研。立项通过后，国有投资企业内部即组建投资团队，同时聘请会计师事务所、评估师事务所、律师事务所等专业人士共同对投资标的进行尽职调研。尽职调研的目的是全面了解投资标的业务、法律、财务、管理团队、资产等情况，确定投资标的价格，分析投资的可行性，评价投资风险，计算项目投资收益率，尽职调研对降低投资风险，提高投资收益、控制投资成本起到关键的作用。此过程必须细致全面，及时发现问题并解决问题，为扫除投后可能产生的各种隐患打下基础。三是设计交易模式。通过对投资项目实际情况设计交易模式、规模、期限、目标、退出条款、被投资企业治理结构安排等条款，拟定合作协议。在完成以上工作后，投资团队即可国有投资企业决策机构提交投资分析报告，决策同意后即对投资标的实施投资。

(二)投后管理一是投后增值服务。投资完成后，能否通过对投资目标的公司治理和价值创造来实现股东价值最大化是国有投资型企业竞争力的重要表现。优秀的国有投资型企业不仅提供资金，首先是通过股东会、董事会、监事会等职能机构在《股东会议事规则》、《董事会议事规则》指引下等对投资标的履行出资者职责，实施股权管理，确保投资收益;其次是为提升投资收益，利用自身的网络和渠道帮助企业提升经营业绩，规范管理体系和法律构架，制定战略规划，寻找合作伙伴，以实现共赢。再次，如果投资标的管理层存在问题，则会向投资标的关键职能部门派遣管理人员，以改善管理，确保收益。二是阶段性的投后分析。为全面、真实、动态地分析投资标的实际运作情况和资产质量，及时揭示投资项目存在的风险，提高国有资产投资公司对投资项目的决策效率和管理水平，公司需定期对投资标的进行投后分析，投后分析的内容主要涉及投资标的行业前景、盈利模式与投资预期是否发生变化、管理团队的素质和稳定性、营业收入和净利润与投资预期或计划的偏离程度、影响投资项目经营状况、财务状况的因素等。对投后分析评价较高的企业，投资公司要继续持有或者增持，并协助企业寻找商业机会，获取内外部支持，尤其是资本支持，利用资本市场撬动企业发展。对于投后分析情况不及预期的公司，需采取相应措施，必要时减持或者退出。

(三)项目退出国有投资型企业应时刻将“以退为进”作为自身的投资理念，为所投资企业寻求资本领域的退出机制。投资初期以契约的方式约定股权退出的方式是投资型企业保证股权成功退出的重要基础，也是投资企业的普遍做法。投资退出主要有以下方式:首先是通过企业上市退出。投资人应准确把握产业发展的趋势，使投资标的满足资本市场广大投资者的需求，运用资本运作的手段，将资产证券化，而后实现投入资金在资本市场的完美退出。随着资本市场的迅速发展，企业上市板块选择性较大，投资公司应积极与券商联系，设计投资标的上市方案并尽早实施。其次是协议转让、回购或减资撤出。根据对投资标的阶段性投后分析、结合公司内部的定位、对不符合公司发展战略的资产及时处理是投资型企业经常性的工作。投资公司应在平时与各单位的合作过程中积累资源，挖掘所持股权的转让对象，寻找适当时机为投资标的找到买家。如果企业已无发展前途，则应及时退出投资，避免血本无归，将损失降低到可控范围内。

三、提升国有投资型企业竞争力的主要因素

(一)建立多元的项目渠道国有投资企业核心竞争力的关键因素之一在于建立多元化的项目来源渠道。为有效获取投资信息，投资型企业一是要主动建设自有渠道，通过公司自有人员的关系网络、参加各类投资论坛和对外公开信息的研究分析收集投资机会，二是要充分利用行业、政府、已投资企业、中介机构(券商、律师、会计师、评估机构等)、银行等关系，全面撒网、重点捕鱼;三是要积极建立公司的品牌，通过自我知名度收集能主动上门联系的项目。

(二)建立优质的投资团队国有投资企业核心竞争力的关键因素之二在于建立优质的投资团队。投资是高难度的特殊行业，投资团队必须是精英的组合，良好的组织架构以及能够分工协同的团队将是项目成功的保障，国有投资型企业不仅自身拥有一定投资经验、职业道德、投资理念等人员组成，还应与投行、会计师事务所、法律事务所等中介机构建立战略合作联系，作为投资团队的重要组成，其中投行负责投资标的上市专项，会计师事务所对投资标的财务及资产评估把关，律师事务所对投资标的法律事务把关。

(三)建立高效的投资决策程序国有投资企业核心竞争力的关键因素之三在于投资决策的效率。国有投资型企业的投资决策主要由投资决策委员会进行，最终决策将根据项目规模会上升到董事会、股东会或上级主管部门，因此国有投资型企业必须建立完善的决策制度，既要符合国企“三重一大”决策总体原则，又要符合投资项目决策的特点。

四、小结

如何提升国有投资型企业的核心竞争力关系到国有资产保值增值的这一神圣使命，因此国有投资型企业必须把握提升核心竞争力的关键流程及主要因素，使自身成为“能投、会管、善退”优质投资型企业。投资流程堪比人类结婚生子，选择投资标的就像恋爱，见到合适的就不能犹豫，提及谈婚论嫁还需认真考察(尽职调研)，但一旦结婚(完成投资交易)，必须认真过日子(投后管理)，并尽快生子(取得投资收益或上市退出)。

参考文献:

［1］何诚颖探寻股权投资之道中国财政经济出版社2014

［2］王光宇先锋．股权投资在中国清华大学出版社2014

［3］成思危成思危论风险投资中国人民大学出版社2008

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一、A企业集团财务控制现状

(一)A企业集团财务控制环境　随着D能源产业外部竞争的加剧，提升企业核心竞争力和新的利润增长点成为企业发展的关键。A集团从单一的D能源产业扩展到相关多元化业务，为适应发展战略和经营需要，集团要求借助已形成的产业优势，建立有竞争力的产业结构和市场化运作体制。内外部环境促使A集团强化财务管理，将财务管理作为实现企业战略目标的推动力。A集团实行统一管理、分级核算的财务管理模式，集团财务控制集权化程度较高，集团统一战略、决策和财务的监管与控制，子(控股)公司负责日常财务管理。但同时根据产权关系的不同又分为直接管理和间接管理：对集团母公司、全资子公司采用直接管理；对控股公司、参股公司采用间接管理，通过派出的董事、高管人员实现间接管理和财务监控。A集团长期以来审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，仅为控股子公司提供正常的担保行为。

(二)A企业集团财务控制方式一是建立多层级的财务组织结构。集团建立了以股东大会――董事会――母公司财务部――子公司财务部多层次紧密的母子公司财务组织结构。在财权的分配上，股东会拥有对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等方面的最终决策权和监督权。董事会负责制定财务制度、投资筹资安排、重要财务人员任免等。母公司财务部为董事会和管理层的决策提供信息及参谋，负责组织和实施整个集团的财务工作。子公司财务部执行总部的财务战略、财务政策和财务制度，开展本公司的财务活动。集团总部处于财务管理的核心地位，主要负责对各子(控股)公司的财务活动进行管理和监控，各子(控股)公司进行独立核算，一方面各自对其下属分支机构进行财务管理，另一方面将各自的经营成果向集团总部汇报，接受集团总部的管理和监控。集团总部财务部主要负责对集团总部及子(控股)公司的会计核算、预算、概预算、财务风险、资金管理、融资筹划、税务筹划等财务活动的管理、指导和监控。集团规定按不相容职务分离原则设置业务和财务岗位，财务岗位主要包括会计、出纳、预算、概预算、管理会计等岗位，但没有设置专门的内控审核岗位，内部控制方面的审核主要是由各个岗位人员按各自职责范围承担部分的内控审核责任，包括制度、流程执行过程是否符合内控要求。每个财务人员都从各自的业务角度看内控效果，并对此提出建议。

二是执行统一的财务管理制度。A集团由总部财务部根据经营战略和管理需要，统一制定财务制度和管理办法并下发，子(控股)公司在此基础上根据实际情况制定各单位的财务制度，且须报集团总部批准后才能执行。对于共同控制或参股的企业，则通过董事或高管人员，争取在董事会上与合作单位达成一致，尽可能地参照制定符合双方要求的财务管理制度。由集刚总部针对不同的业务性质制定了财务审批制度、会计核算制度、预算管理制度、工程概预算管理制度、财务报告制度、财务总监委派制、应收账款管理制度等的财务管理制度，用以指导和规范财务活动。A集团通过制度规定了各种业务的审批流程和权限，业务审批流程如图1所示。除事权审批按该流程执行之外，资金支付审批也是按该流程进行。

三是实行集中统一的资金管理。为了发挥集团资金的整合作用，A集团通过资金结算中心的资金运作方式，对全资和控股子公司的资金进行集中统一的归集、监控和结算；对共同控制的公司实行定期和不定期检查的方式进行资金管理。集团通过资金集中管理，提高集团整体信用，与多家银行建立起银企关系。比起实行资金集中统一管理前，子公司更容易得到银行授信额度支持。为了加强资金控制，A集团实行财务收支两条线，规定子(控股)公司所有收人必须进入结算中心指定的银行账户，除备用金外的预算内支出通过结算中心支付，禁止坐收坐支；规定银行账户开(销)户审批，除备用金账户外，子(控股)必须统一在结算中心开户。特殊情况需在银行开立账户的，必须报集团总部批准；要求按资金支付审批程序进行层层把关；子公司对外融资业务必须报结算中心审批通过才能执行。子公司通过结算中心对外办理银行业务，以收到结算中心收付款通知单作为实际收付依据。为提高经营效率，子公司通常要求能在第一时间掌握收付款情况，以及时通知销售部门和采购部门办理业务。由于结算中心是一个中间环节，中心出纳与子公司出纳结算工作重复，加上子公司不能直接了解到银行收付款进度，子公司整个结算流程所用时间比自行与银行结算时间长，信息的掌握也不及时。

四是建立集中式财务管理信息系统和信息沟通渠道。A集团建立了总经理――母公司财务总监――母公司财务经理――子(控股)公司财务总监(财务经理)――财务人员信息沟通渠道，传递财务信息。此外，A集团建立了集中式的财务管理信息系统，包括会计核算系统、供应链系统、预算系统以及财务分析系统，形成以集团总部为中心，对各子(控股)公司进行集中式、一体化的财务管理体系。财务管理信息系统上线后，A集团进一步规范了会计核算、全面预算管理和资金的集中管理；实现了集团对子(控股)公司的会计活动、预算、资金、供销存业务的实时监控；通过财务数据的共享，集团总部随时获得子公司的财务数据，具备了对子(控股)公司经济业务快速、及时、准确的反映，提高业务的预测、控制和分析能力的条件；子公司使用财务管理系统后，减轻了原来因欠缺预算编制和财务分析工具所带来的工作量。A集团母公司在财务核算系统中通过统一设定系统参数、权限、以及会计科目和报表编制格式(包括取数公式)之后，使子公司在信息系统控制下进一步规范了母子公司的会计核算和财务数据统计口径，原来由于会计科目使用不一致导致财务分析时数据来源口径不一致的现象大为减少。

五是统一投资、融资决策。投资方面，A集团坚持稳健的投资风格，在投资方面非常谨慎和严格，一直坚持围绕核心产业进行长远投资的原则选择投资项目。集团总部实行集权管理，所有的投资

决策权归集团总部，集团设立战略发展部门统一进行战略规划和发展规划。共同控制或参股公司要求派出的董事在事先征得总部意见后，按总部意见投票。集团总部制定项目投资管理制度、预结算管理等制度规范集团及子(控股)公司投资及管理行为。A集团针对具体的项目由集团内部人员组成项目小组进行项目调研、分析、论证工作，部分投资项目也会请专业的咨询公司与项目小组一起进行。集团总部负责审核项目小组或子(控股)公司提交的项目可行性报告，提出决策建议供领导决策。A集团投资项目管理制度对项目审批权限和决策程序都有明确的规定。A集团投资后评估工作虽然制度有时间要求，但基本上是在领导要求或认为有需要时才进行，没有形成定期的跟踪评价。融资方面，为确保投资政策及经营方针目标的实现，A集团结算中心根据集团提出的投资方向，结合长短期投资计划和经营计划对资金的需要，统一进行融资规划，制定融资政策，选择融资渠道与融资方式，监控融资过程，安排还款计划。集中资金管理后，金融机构看重集团的整体信用和效益，A集团获得的融资渠道增加，项目融资和子(控股)公司获得银行授信支持的机会增加。A集团根据战略计划，将融资投入到投资项目和经营活动中，项目进展顺利，经营周转资金充裕。

六是实行财务总监委派制，内部审计和监督评价。A集团实施财务总监委派制，全资子公司财务总监由集团总部直接委派，董事会运作公司以推荐方式委派。派出财务总监对集团财务总监负责，负责组织所在单位的财务管理工作，负责定期或不定期向集团总部汇报派往公司的资产的运作和财务管理情况。派出财务总监作为集团总部人员编制，由总部实行统一管理与考核。集团通过《财务总监管理制度》加强对财务总监的管理。A集团希望能借助于财务总监将总部部分监管责任前移，通过财务总监参与和监控好子(控股)公司的财务活动和经营活动。A集团通过财务检查和财务审计进行检查控制和监督，集团总部财务部以定期或不定期的形式对子(控股)公司进行财务检查和审计监督。A集团在集团总部设置审计部门，负责集团所有子(控股)的内部审计业务。审计部门定期或不定期对对子(控股)进行内部审计，内部审计包括财务审计、经营审计和管理专项审计。

二、A企业集团财务控制问题

(一)集权式控制的效率问题 A集团实行高度集权的财务控制，对子(控股)公司业务的财务活动严格控制，很多业务需要经过层层审批把关，这样，管理控制的力度加强了，但产生了效率和责任问题。由案例可知，A集团子(控股)公司严格执行制度的同时也存在审批流程太长的问题，尤其是当市场环境变化和业务变化较大需要做出快速反映时，更是感到缺乏自。由于是集权式管理，很多业务需要上报集团审批，集团给予子公司的授权是有限的。另外，从A集团的业务流程上看，其流程是合理的，但其事权审批和资金支付审批流程除结算环节外，其他基本相同。一个需上报集团审批的业务，按正常程序完成事权审批需要的9个环节后，办理对外付款时还要完成资金支付审批的10个流程，其效率极低。此外，结算中心的运作方式，也使子公司无法第一时间掌握业务收付款信息，影响采购和销售工作效率。另一方面，A集团的集权式财务控制也带来了母子公司责任不对等的问题。很多决策和业务审批权限高度集中于母公司，子(控股)公司有时想承担责任却无权承担，因此积极性受到影响；而有些子公司认为最后都由集团总部把关，因此对业务的管理和审核力度就会放松。随着A集团产业规模的不断扩大与逐渐成熟，集团的发展目标和经营战略相对稳定，并在集团上下形成共识和认可，财务控制得到了有效的实施，这时集权管理中由于权利过于集中，子公司没有充分的自，子公司的积极性和灵活性受到限制的缺点会日渐突出，最终会影响子公司的经营效益。因此，对于A集团来说如何在保证集中管理的同时提高效率成为其财务控制需要考虑的问题。责、权、利相结合是提高企业管理积极性的关键，如何掌握授权的适度和合理，保证控制的同时提供一定的灵活性也是A集团财务控制过程中需要考虑的问题。

(二)风险控制的问题A集团将风险控制过多地依靠于财务部门，但由于财务部门不在经营的第一线，有时很难把握风险的承受程度以及从业务的源头就开始风险控制，因此为了能够控制风险，财务人员往往采取保守的态度。另外，由于没有建立如全面预算管理的全面风险管理机制来辨认和处理风险，A集团的风险管理制度仅体现在对应收账款及信用风险的控制上。对于经营风险和财务风险，A集团财务部门和经营部门看法也未统一，A集团主要通过财务控制来推动集团内部控制建设，财务部门承担起风险管理的责任，从而在集团内部形成了财务最重视风险管理的看法。A集团经营过程某些业务使用银行授信额度较大，加上业务本身存在较大的经营风险，在没有建立起与有效控制风险的经营模式之前，财务人员面对风险控制感到压力很大，但业务人员却没有感到同样的压力。由于对风险的看法不同，业务人员和财务人员对是否开拓某些业务难以达成一致，业务人员更偏重于业务的拓展以及经营政策的灵活性，这也意味着财务控制的难度增加。此外，A集团的内部监督会对某些业务活动的风险进行评价，如资金风险、信用风险等，但对于经营方面，包括经营决策、经济合同、投资活动的风险评估仍在探索阶段。由此可见，A集团的风险控制较为薄弱，子公司在编制预算或开展业务过程中，更多地只是关注市场风险或自身绩效，财务部门主要重视财务风险和信用风险的控制，没有形成对风险的整体评估和分析。因此，对于A集团来说，如何控制风险，评估风险，平衡好风险和收益的关系，从而实现稳健的经营是A集团当前面临的一个重要问题。

(三)投资财务控制的问题一是如何制定可行性分析中经济评价指标的合理标准的问题。A集团现行的投资财务标准主要是财务管理中常规的长期投资决策标准，净现值均以银行贷款利率为折现率，内含收益率也以银行贷款利率为标准，没有分项目及分行业提出投资质量和投资财务标准，对于影响未来的变化趋势的因素，多数由项目小组成员根据调研结果凭个人经验判断而定，项目小组成员大部分兼顾其他工作，加上对所投资领域不熟悉，时间和经验的制约，这可能会导致由于客观因素的变化而使最终的投资回报达不到同行业的投资回报水平，或与原期望水平差距较大，最终影响到可行性报告的质量、影响项目的总体投资效果。财务标准要求投资活动的各项投资收益水平决不能低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，否则便意味着投资活动得不偿失，在市场竞争中处于劣势地位。从这个意义上来说，如何使集团的投资收益水平不低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，如何合理地确定这样一个水平，就需要集团制定出适合集团战略目标需要的投资财务标准作为指引。二是投资管理制度中有关项目后评估的执行问题。A集团对项目的后评估工作只是根据需要或有必要时才进行，没有形成定期

的跟踪评价。期间由于项目筹建资料不齐全，或因经办人员调动而无法查证，难以取得准确的信息，从而正确评价项目效果。在没有定期与项目方案进行对比分析情况下，不利于及时发现项目投入生产或经营之后的与目标之间的差异，从而不能及时发现问题纠正偏差，总结改进投资管理中的薄弱环节，不能有效地将制止相同问题的重复出现。投资管理是企业重要的财务管理问题，提高财务控制手段做好投资的事前、事中、事后财务控制管理，对保证集团投资方案决策的科学性和准确性，完成战略目标的同时创造最大的价值有积极作用。A集团需要对投资项目及时进行后评估和项目跟踪管理，及时总结有用的经验，及时发现项目投入生产或经营之后的与原目标之间的差异，发现问题纠正偏差，提高项目投资管理水平。

(四)财务控制系统的评价问题A集团财务部没有设置内部控制管理岗位，每个财务人员都是从各自的业务角度看财务控制问题，没有形成企业内部对财务控制效果的整体评价和分析。财务控制体系的评价近两年则由外部的会计师事务所出具内部控制管理建议书，集团审计部门在进行财务审计的同时也会对制度执行情况进行审计，但对于内部控制整体效果并没有全面和系统的评价。由于审计人员多数是财务出身，受制于专业背景和工作经验，也很难做到全方位的审计。

三、A企业集团财务控制改进思路

(一)增加授权、简化流程，提高集权控制效率一是A企业集团可以根据战略管理的需要，进行业务权限和流程的全面分析，选择出关键控制环节加以重点控制，对于在现有的财务控制体系下可控制的业务结合全面预算管理给予适当的授权和流程简化。以财务管理为例，企业的财权主要体现在三个层面，第一层是重大财务事项决策权，包括投资决策和资本预算、资本结构调整及对外筹资权、预算审批权、业绩考核权、财务制度制定等；第二层是资金调度支配权，包括对子(控股)公司的资金管理；第三层是日常财务处理权。集团选择集权式财务管理并不意味着将上述所有权利全部集中于集团总部，而是可以有选择地进行合理分配。如为解决资金结算效率以及总部及子(控股)公司财务人员责任的问题，可以选择资金“现金池”管理方式，在这种方式下，在制度和权限许可的范围内直接去银行办理对外付款，而不需再经过结算中心办理对外支付。从原来的子(控股)公司――结算中心――银行，变为子(控股)公司――集团“现金池”指定银行，从而减少资金结算中间环节的重复工作，提高结算速度。集团总部并不会因此放松对子(控股)公司的资金控制，因为，集团有严格的开户审批要求，所有子(控股)公司必须到集团指定的“现金池”银行开户；子(控股)公司必须是在指定的资金用途和规定额度内支付；严格实行收支两条线，严禁子(控股)公司坐收坐支；集中式财务管理系统中的资金管理子系统实现对集团总部子(控股)公司银行帐户的实时监控，可随时掌握资金动态；子(控股)公司财务总监由集团总部委派，原来集团总部的监管责任前移；企业文化强调认真和诚信，加强了财务人员的职业道德要求。

二是强调子(控股)公司总经理负责制，增加总经理的责任，使其在授权业务范围内发挥更大的自。集团通过增加划子公司的授权，进一步明确责任，减少互相推卸责任的现象，增加子(控股)公司的积极性和面对市场的灵活性。A集团财务控制系统建立较为全面，集团总部能对子公司的业务和财务实施有效控制，因此可通过目标控制、激励与约束机制等手段控制子(控股)公司的经营活动，而不需要对子(控股)公司的每项业务或财务活动从过程到结果都实施全方位的直接控制，在可控制的业务范围内，可以增加对子(控股)公司总经理的授权，提高子(控股)公司积极性和对市场变化的应变能力。

三是为了更好地保障增加授权以后集团总部对子(控股)公司的财务控制，可考虑成立一个专家顾问团作为参谋，即聘请集闭现在所从事的行业的经验资深人员作为业务参谋。A集团一方面可借助专家顾问的经验，帮助财务人员分析新进入行业的成本费用数据，尤其是合资合营过程中由于信息或经验不对称而带来的管理问题，以弥补集团财务人员行业经验的不足；另一方面，当总部对所投资的行业的总体成本费用合理与否有所掌握之后，总部对子(控股)的预算控制和财务管理会更有效。其目的主要是为防范所使用的信息风险，如由于信息不完整、过时、不精确或缺乏相关性，从而导致判断失误。

(二)建立全面风险管理，提高风险控制水平　一是从组织层面进行风险控制，其中包括战略层面控制和管理层面控制。A集团风险管理应结合集团多层级组织架构建立起多层级的风险管理组织体系：董事会――风险管理委员会――总经理――指定风险管理部门――职能部门及子(控股)公司，各子(控股)结合本企业实际情况建立各自的全面风险管理组织形式。通过组织体系的建立，A集团可以建立起国资委在《中央企业全面风险管理指引》中所建议的风险管理三道防线对风险进行有效的管理和防范，并按风险管理目标进行风险控制。战略层面控制在于通过持续地评估外部环境因素变化对企业运作的影响，A集团应根据自身的战略目标制定相适应的风险管理战略，并通过管理层面控制驱使风险评估及控制程序在整个组织中得以运行。

二是从业务流程方面进行风险控制。A集团实行以D能源产业为核心建立相关多元化的发展战略，多元化经营面对不同的行业风险，风险控制的难度较大。因此，A集团要在集团总风险管理目标的基础上，制定各产业的风险管理目标，对各产业的风险加以全面评估，然后研究制定风险管理策略，在此基础上设计、实施风险控制流程，并在以后通过对风险的监控保证风险控制的有效性。A集团在设计风险控制流程时，还要根据风险评估结果综合分析明确可承担的风险程度，确定风险警界线及相应采取的对策(如图2)。对图中的A类风险，设计控制程序时考虑在源头予以规避、转移或预防；对B、C类风险，设计控制程度时可采取检查及改正的风险控制措施或进行监控视情况进一步调整；对D类风险，属于可接受的范围之内，可不需监控但要持续评估。

三是从授权与自我控制方面进行风险控制。在完成风险控制流程设计之后，A集团母公司可统一制定风险管理制度，通过制度建立起风险管理的授权审批程序，对合适人员给予适当授权，使其可以监控企业经营风险、持续提高风险控制的作用。同时，通过企业风险管理文化建设，使企业员工能够清晰理解集团的风险管理控制政策，关注企业风险的管理，主动控制风险。

(三)建立投资财务标准，提高投资控制水平一是切实做好投资的可行性分析前期调研。A集团在进行相关多元化战略过程中，原想借助合作方在某一行业的资源优势取得管理和成本上优势。但由于自身不具备新进入产业的管理经验，A集团往往很难掌握对方的实际成本情况，因而容易造成实际运作后的投资效益与原来的期望出现偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，对影响因素带来的

风险预计不足，这些因素产生的后果直接影响了日后项目公司的生产运营。因此，前期调研工作是决定投资决策正确与否的关键。

二是结合不同投资项目的特点选择合适的投资决策标准。现在通用的长期投资决策经济评价指标主要有投资回收期、净现值、内部收益率等。从当前的财务管理理论对投资决策标准的分析中可知：同一项目不同投资规模下的内部收益率是不同的，在使用这个标准时，就要考虑投资规模这一影响因素；对投资额相同、寿命期不同的项目进行选择时，不能只考虑内部收益率，还要关注投资的净现值；投资回报率与内部收益率指标在不同的投资阶段会有不同的结果。A集团案例中，A集团在实际的投资决策过程中，也会忽略影响这些指标的主要因素以及其对不同投资项目决策的影响，对不同的投资项目基本采用同样的经济评价标准。因此，A企业集团在进行投资决策时要结合不同项目特点选择合适的投资决策标准，不能不加考虑地全部项目按同一标准进行决策判断，而是要考虑不同的经济分析指标存在相互排斥的结果。根据投资目的综合分析不同指标对决策的影响程度，选择适用的投资决策指标进行投资方案的对比、选优。

三是加强投资项目实施过程中的财务控制。A集团全面预算管理和集中式财务管理系统为项目实施过程控制提供了良好的条件。项目实施过程中，可按照概预算要求及时跟踪项目进展情况，包括资金去向、使用进度、有否超出限额等。可考虑提高投资管理制度的执行力度，通过制定细则通过定期的实际经营的财务业绩评价指标与可行性分析指标的对比分析，跟踪项目实施及营运之后的实际效果，形成对项目实施后的全过程的财务评价分析，及时分析问题，纠正偏差。

四是加强投资效果的财务控制。定期进行综合业绩分析，做好投资项目业绩评价。A集团拥有集中式财务管理系统这样的信息资源优势，可以通过系统建立起业绩评价报表，定期地分析业绩指标，进行项目后评估的跟踪管理。通过对投资的实际收益情况与原可行性经济测算收益的对比分析，及时发现偏差及问题，找到解决的措施。保证投资项目营运之后能按既定目标推进。通过分析对比发现投资决策过程中存在的不足，为以后的投资决策提供一些经验。关注子(控股)公司资本保值增值能力。为了能突出企业集团的资本受托人的责任，A集团母公司还应重点关注资本保值增值的能力，也就是子(控股)公司为集团创造的价值水平。为此，集团母公司必须加强对子公司的内部控制以使子公司尽可能保持与母公司趋于一致的利益目标。通过绩效考核机制，制定出相应的考核指标制约束子公司的行为从而达到保值增值的目的。现行一般以国资委要求的考核指标，如国有资产保值增值率以及主营业务收入增长率等为评价指标。此外，公司资产的经济增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加强公司内部治理结构的重要指标之一，A集团也可考虑将其作为对子(控股)公司资产保值增值能力的辅助指标尝试使用，对比分析子(控股)公司在不同指标下所反映的保值增值能力，使管理层能够更好地判断集团的业绩、投资机会和战略价值。

(四)建立考核评价制度，总结完善财务控制A集团可以通过建立内部控制考核评价制度，将财务控制考核作为其中一项内容，通过考核评价加强财务控制实施效果，通过定期或不定期的检查，及时发现问题并加以改进。可以在财务部门设置内部控制岗位专门进行内部控制管理工作，通过定期的内部控制评估报告，提高管理层对内部控制的重视。

四、A企业集团财务控制的启示

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【关键词】WCDMA 无线网建设 前评估 后评价

中图分类号：TN929.533 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2013）-24-

1 概述

近年来，由于中国联通WCDMA网络建设进度较快，一直存在投资决策较随意、投资管理粗放的问题，尚未形成科学的投资决策管理体系，这样就造成了WCDMA网络，特别是无线网络的投资建设与市场需求匹配度低、投资效益差、建设成本居高不下等问题。诸多问题积累下来将导致网络资源配置不合理、效能低下、质量差，且无法形成网络竞争力。如何建立起一套科学的无线网投资建设前评估模型，已成为摆在投资决策管理层面的一个重要问题。

2 无线网前评估思路

WCDMA无线网建设的特点是需求多样、环境场景复杂、不确定因素较多，影响投资决策的因素也较多。无线网建设的前评估思路应从需求提出开始，对建设目标、方案、造价等诸多因素进行评估，同时要保证前评估指标的源数据可采集性、可评估性和高可靠性。前评估流程主要考虑以下五个环节：

（1）需求如何提出

网络建设需求的提出有多个维度，涉及市场、集客、客服、网优、网建等多个部门，建设需求可归集到市场类和网络类两大类，需求提出时基础数据的完整性是无线网评估模型的基础。建立目标责任制即建设需求的提出要与建设目标匹配，谁提出、谁负责（对基础数据负责，对建设目标负责）。

（2）建设场景如何划分

场景的划分以需求为基础，由市场确定优先级，根据网络覆盖和质量目标进行细化分类。

（3）基站要不要建

基站要不要建是评估模型的核心。基站评估体系需要从“面”和“点”两大方面进行评估。先进行面评估即从宏观方面评估，建立分本地网分场景的评估体系标准，主要从市场目标、覆盖水平、资源配置等方面确定哪些场景需要进行建设；再进行点评估，即针对单站单点的建设需求，从市场发展、现网资源、网络测试、技术方案、建设成本、投资效益等多维度评估该站点建设的必要性。

（4）基站怎么建

基站怎么建主要从技术和造价两方面衡量，考虑到环境和条件差异，各省可根据技术成熟度和前期工程建设经验，形成分场景建设评估流程表和技术方案建议表，各本地网可直接参考引用。

（5）基站建设达到的效果如何

建成后的效果主要从投入产出、市场效应和网络效果等方面评估。

3 无线网建设场景划分

移动网建设目标的场景划分是从面覆盖、点覆盖和线覆盖三个维度进行划分，各覆盖场景根据场景特点进行细分，如表1所示。不同场景建立不同的评估标准，从而制定建设方案的评估依据。

除宏观场景划分外，为保证每个站点的建设方案合理性，还对具体覆盖目标进行深度场景细分。针对细分场景的特点，给出具体的建设方案评估标准，部分细分场景示例如表2所示：

4 前评估体系

前评估体系需要从多个维度出发，抓住各个维度的关键指标，形成评估模型。

4.1 市场和业务发展

市场需求和业务发展目标应围绕年度工作目标和经营思路，从实际市场环境和经营现状出发，有针对性地制定和提出。市场和业务发展前评估的主体是市场经营部门。

市场评估的关键指标包括市场目标场景、目标用户类型和优先级、业务发展产品类型、预测用户和预测收入。市场评估的关键指标是投资效益评估和主要依据，也是后评价验证的主要指标。

4.2 现网资源配置

形成需求目标后，首先进行现网资源的核查和网络运行情况的摸底，对需求目标区域内的基站情况、网络资源配置和网络运行情况进行评估。评估现网资源是否满足需求，同时形成网络优化和资源调配方案，如需建设解决则提出解决建议。现网资源运行关键指标是建设方案评估的基础。现网资源配置评估的主体是网络运行维护部门。

现网资源配置评估关键指标包括现网基站配置、网络运行情况和业务量、资源调配方案等。评估主要内容包括：

（1）目标区域基站数量、载扇数、运行情况；主要楼宇室分系统数量、信源配置、室分系统运行情况。

（2）是否存在已建基站和室分系统未正常工作情况，能否恢复开通以及开通时间。

（3）现网基站和室分信源的忙时业务情况，包括语音业务量和数据业务量。

（4）现网资源和容量配置是否满足市场发展需求，能否通过资源调配方式解决以及解决的时限。

4.3 网络质量和用户感知

现网的网络质量和用户感知情况评估需要根据覆盖目标场景、目标用户的不同，对无线网关键指标的现网指标和预期目标提出符合市场及用户需求的明确的量化标准。用户感知体系是网络质量评估标准的核心，对用户感知影响越大的指标（如接通率、掉话率等），评估权重就越高。结合现网指标、用户投诉和用户感知得分提出建设需求。目标区域网络质量和用户感知评估的主体是网络优化部门、客服部门。

网络质量和用户感知评估数据来源包括现网DT测试、CQT测试、网管和网优数据、MR等，关键指标有覆盖类指标（包括RSCP、Ec/Io、弱覆盖比例等）、质量类指标（包括语音掉话率、数据掉线率、RAB拥塞率、无线接通率等）以及投诉情况、用户感知评估情况等。

4.4 网络建设和技术方案

网络建设方案分为覆盖类和容量类两大类型，都进行宏观指标和细化指标的评估。网络建设方案评估的主体是网络建设部门。

覆盖类按面覆盖、点覆盖和线覆盖分别进行覆盖目标及方案评估。容量类对不同的场景提出扩容门限，评估指标包括CE利用率、码资源利用率、功率利用率等。

对不同的场景提出技术方案的要求，主要评估指标包括站间距、站高、设备配置、配套类型、室分系统类型等。同时，对不同场景的单站造价或室分单栋造价提出评估要求。

覆盖目标根据覆盖指标值和评估标准计算出评估得分，再根据评估得分进行覆盖目标的优先级排序。表3为某城市城建学院覆盖需求评估示例。

不同的得分对应的覆盖情况可定义为：0～40分为弱无覆盖、40～70分为覆盖差、70～90分为覆盖较差、90分以上为覆盖较好。

不同场景的关键指标评估标准可自行定义，根据不同场景的覆盖要求确定不同的评估标准。评估标准可从站点密度、站间距、DT测试指标、CQT测试指标、MR弱覆盖小区比例等几个关键指标确定。高等级的场景如校园、密集城区等，标准可指定得相对较高；低等级场景如农村，标准可指定低一些。

容量类评估与覆盖类评估类似，针对不同场景的业务增长率和负荷情况，对不同场景制定不同的评估扩容标准（道路场景可基本不用考虑容量评估）。

技术方案评估可针对不同场景的覆盖需求和建设条件，对不同场景制定不同的站高、站距和设备配置、配套类型标准。

投资造价评估可分别对不同场景的电源、配套、设备和综合造价建立评估标准。

4.5 投资和效益

投入产出评估为投资决策的主要依据。此外，还需考虑市场发展、竞争驱动、共建共享、网络演进等因素，综合各项评估得分和权重作为最终投资决策的依据。投资效益综合评估的主体是公司投资决策委员会。

5 评估流程

需求的来源决定评估流程，可分为两大类：市场需求和网络需求。校园市场、集客市场、聚类市场、农村市场四个场景由市场发起建设需求；其他场景由网络发起建设需求。客服投诉的需求可按投诉类型分布纳入市场需求评估流程和网络需求评估流程。基站投资建设前评估流程如图1所示。

6 后评价与前评估结合

投资管理后评价包括总体后评价和项目后评价。其中，投资项目后评价与投资建设前评估的有效结合、闭环管理，可有效提升投资管理水平以及项目管理水平。

移动网投资管理后评价体系主要包括目标评价、效益评价、过程管理、影响力分析、持续性评价五个维度。评价内容涵盖项目工程技术、业务发展、管理、经济效益等多个方面，评价重点是目标评价和效益评价。目标评价主要与前评估中的需求提出评估和解决方案评估环节对应；效益评价主要与前评估中市场评估和投入产出评估对应。

目标评价从4个粒度进行评价：全省级、本地网级、场景级、单站级。不同级别的评价重点和深度也不同。评价方法为前后对比法，与前评估集合的后评价关键指标如表5所示：

经济效益评价可分为宏观经济效益评价和微观经济效益评价。

宏观经济效益评价是根据项目运营后实际的收入与支出情况，以及评价时后预测的收入与支出情况，计算项目内部收益率、回收期等经济效益指标，评价项目效益实现情况。

微观经济效益评价即与投资决策前评估结合的评价，根据上述目标评价中实际达到的目标，包括市场用户发展、实际投资规模、实际业务量，分场景重新测算投入产出，并与前评估中投资效益评估做前后对比，再做出评价。微观经济效益评价可采用成功度评价法，按目标收入与实际收入和投资回收期确定指标门限分为五个等级，最低等级为投资失败。

前评估与后评价结合，投资项目全流程滚动管理。前评估中，对基站建设的需求、目标和效果进行了评估，对技术方案和投资的合理性做了评估，在后评价中需要针对性地逐个验证。对达到目标的合理方案和先进经验推广贯彻，对未达到目标的方案分析原因，责任落实到人，并提出改进建议。前评估与后评价全周期流程如图2所示：

7 结论

前评估机制引入网络建设流程后，初期会增加工作量，需经过一段时间的磨合熟悉，评估流程标准化流程化后，特别是建立起基站建设评估系统平台，将有效地提高工作效率，并大量减少建设过程中由于不确定性和反复调研数据导致的效率低下。同时，为保证评估效率，可建立系统化流程化机制，责任到人，所有的流程节点均指定反馈时间。

前评估可从源头杜绝无效或低效投入，提高市场匹配度。同时，需建立网络建设后评价机制，后评价与前评估闭环滚动管理，修正关键指标的评估标准，使网络建设实现真正科学管理。

参考文献：

[1] 王若臣，胡迪，高峰，等. 移动网络通信质量测试与评价技术初探[J]. 现代电信科技， 2010（4）： 47-50.

[2] 丁昱. 基于客户感知度的移动网络质量指标体系研究[J]. 科技信息， 2009（22）： 176.

[3] 彭赞，黄崇军，任重. 关于建设以客户感知为核心的网络维护体系的探讨[J]. 移动通信， 2010（16）： 76-79.

[4] 李华培. 无线网络质量优化和评估体系的构建[J]. 信息通信， 2013（1）： 246-247.

[5] 袁有余，张式娟. 浅析本地光传输网络评估方法及思路[J]. 移动通信， 2010（12）： 34-38.

篇9

关键词 房地产开发 前期管理 重要性

引言

就房地产开发项目来说，需要在工程质量目标和工程进度目标得以实现的条件下，执行必要的管理和控制措施，从而达到对项目的有效管理效果。

1房地产开发项目前期管理

1.1房地产开发的概念

所谓房地产开发，也就是说致力于房地产开发的公司出于达到城市规划以及城市建设的目的，开展的土地开发以及房屋建设活动的全称[1]。

1.2项目前期管理的定义及特征

所谓项目前期管理，也就是说针对房地产项目的前期决策分析、规划设计以及计划准备阶段所开展的项目管理。项目前期管理涵盖项目前期可行性分析、规划设计、项目执行管理规划的制定以及项目执行前的全部准备活动等。对于项目开发的全寿命周期而言，前期决策分析（即所谓的可行性分析）以及规划设计对于项目开发具有直接性的作用，项目执行管理规划对于项目执行过程中具有关键性作用。

1.3房地产开发项目前期管理工作的主要内容

（1）可行性研究论证内容及目的

对于房地产开发项目来说，所谓的可行性研究也就是说就拟开发项目开展经济层面和技术层面的可行性研究，从而给予项目决策以可靠的论证支撑。通过对项目的技术层面的可靠性、匹配性以及先进性的分析，以及对项目的经济层面的预期收益性的研究和探讨，继而借助多方案对比，给予评选建议，从而给予项目投资决策以及规划设计以必要的理论支撑。可行性研究旨在达到项目决策的合理性、科学性以及公开性，降低或规避由投资决策引发的偏差，增强项目的经济效益、社会效益以及环境效益。

（2）提高投资决策的质量

房地产开发项目的投资决策需要立足于市场调研活动，通过前期市场分析，能够对房地产市场的日后走势进行较为准确的判断，在第一时间明确项目的具体定位，从而保障项目的规划设计能够正常开展。通过足量的市场分析，能够对项目的具体定位予以准确的判断，继而通过多方案的设计比选缩短项目的决策周期、提升项目的策略有效率。

（3）规划设计与报批报建

规划设计立足于投资决策结果，并借助设计文件把项目的具体定位以及投资决策加以细致的、清晰的呈现，规划设计为后续项目执行提供了必要的指导作用。规划设计环节承担着承上启下的过渡作用，并且融合了多元化的活动。规划设计环节不仅在项目决策环节发挥着重要作用，而且在项目执行环节发挥着重要作用，项目设计管理在项目执行管理规划当中占据着重要的席位。

2房地产开发项目前期管理工作的重要性

2.1可行性研究论证的作用与影响

房地产开发项目投资的意图在于尽可能大的收取经济效益和社会效益。事实显示，所有由投资决策所引发的房地产开发项目的偏差，均会造成投资风险的升高，进而造成项目开发不成功，蒙受严重的经济损失。可行性研究的作用大体有四：（1）可行性研究为投资决策提供可靠的参考；（2）可行性研究为规划设计的制定、管理规划的执行以及项目的具体实施提供可靠的参考；（3）可行性研究为项目筹资提供可靠的参考；（4）可行性研究为房地产公司经济效益的增长提供必要的保障。

2.2投资决策是项目投资的重要依据

尽管投资决策环节支出的成本费用只在项目整体投资额度当中占据百分之几甚至千分之几的比例，然而，投资决策环节的工作质量能够影响项目整体投资额度的六成以上。所以，项目开发的最终结果应当首先取决于投资决策的优劣，此为项目投资的根源性问题。倘若投资决策存在偏差，那么，由此引发的投资成果无路可销会成为最严重的投资浪费。

2.3规划设计与报批报建的重要影响

房地产开发项目均要借助营销手段达到获取利润的目的，立足于房地产开发营销视角，房地产开发项目的最终效果在较大程度上取决于规划设计质量的优劣。房地产行业普遍认为：质量过硬的规划设计能够为营销提供有力的基础，而质量低劣的规划设计会造成整个项目的失败。科学的规划设计能够得到消费者的认可，有助于提升销售业绩、缓解销售压力，继而提升销售价格和成交比例，资金流动速度提升，降低资金压力。而报批报建是将项目规划设计等前期工作落实到政府相关批复文件的过程，它会影响到项目施工的开始时间，甚至是整个项目是否能顺利开展的重要环节。合理、科学地安排好报批报建各项工作环节的顺序，将能有效地缩短项目前期工作时间。

3对房地产开发项目前期管理工作的几条建议

3.1做好房地产开放项目前期管理的成本控制工作

在前期管理环节需要对成本分析与成本控制给予足够的关注，成本分析为房地产开发公司管理层级的投资决策提供了数据参考，而成本控制为房地产开发公司管理层级的投资节流提供了措施保障。此为项目执行环节投资控制的关键。对于项目的前期管理阶段，需要由市场分析、项目定位、产品设计、风险评估以及投资估算等诸多方面着手，开展全过程的活动流程。第一，应当对开发项目坐落地的市场情形、经济走势、建设项目的造价情形以及宏观政策等予以足够的掌握、分析和预测。第二，开展细致的成本分析工作，达到成本控制的科学化、合理化。

3.2针对房地产开发项目前期阶段构建合理的风险指标评价体系

因为房地产开发投资属于非静态的流程，且呈现出历时久、资金需求多以及受多方因素错综作用的特征。所以，若想在期初便对房地产项目的全部成本费用支出状况以及未来效益情形加以准确的判断是十分困难的。基于上述原因，应当在房地产开发项目执行前期开展必要的投资风险预测（此为可行性研究当中的关键项目），继而给予投资决策以可靠的、合理的且科学的信息参考。对于投资控制环节而言，投资风险预测是其中十分关键的构成要素，投资方案的优劣将直接作用着开发项目的未来收益。所以，出于保障投资风险预测的准确性和客观性的考虑，应当构建一套规范的、完整的且合理的风险指标评价体系[2]。选取的风险指标评价体系应当可以全面的呈现房地产项目的投资风险状况，因此，在选取评价指标的过程中，应当坚持系统性原则、可靠性原则、动态性原则以及可操作性原则。

3.3加强对进行房地产开发项目前期管理工作程序监督

房地产开发项目前期管理程序监督是对房地产开发项目的前期管理进行的监督活动，是我国对外改革开放走向世界大市场的需要。前期管理程序监督是一项需要各种专业技术、经济、法律、综合管理等多学科知识和技能的智力密集型服务工作，这就要求前期管理程序监督工作者具有控制项目投资、管理合同和信息、调解经济纠纷的能力，不断提升自身的素质，增强合同管理意识，提高法制观念。

结语

前期管理环节对于房地产开发项目的总体存在显著的影响，因此，强化前期管理工作对于房地产开发项目而言具有相当显著的意义。文章分别从三个方面剖析了房地产开发项目前期管理工作的重要性：可行性研究论证的作用与影响、投资决策是项目投资的重要依据、规划设计与报批报建的重要影响。并且提出了几项完善房地产开发项目前期管理工作的建议：做好房地产开放项目前期管理的成本控制工作、针对房地产开发项目前期阶段构建合理的风险指标评价体系、加强对进行房地产开发项目前期管理工作程序监督。

参考文献

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一、基于环境视角的投资决策财务评价指标体系构建

（一）相关概念综述 以往正确计算和评价投资项目或方案的经济效益，是投资决策的核心问题，但是随着低碳经济和循环经济的发展、相关环境法律法规的出台和完善，以及人们环保意识的增强，政府、企业和个人需要承担更多的环境保护的法律义务，相应的投资决策也必须考虑一些非财务因素的影响，其中环境因素不容忽视。环境因素是指一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的因素。低碳经济概念首先是在英国首相布莱尔发表的《我们未来的能源——创建低碳经济》 白皮书中提出，2009年哥本哈根气候变化会议的召开以及2010年联合国在京了题为“投资低碳经济”的世界投资报告，都让如何实现低碳经济的“低能耗、低污染、低排放”与“高效能、高效率、高效益”，不断得到社会各界的关注。循环经济是依赖于以“减量化（Reducing）、再使用（Reusing）、再循环（Recycling）”为内容的行为原则（称为3R原则）的经济模式，其目标是所有的物质和能源都能在这个不断进行的经济循环中得到合理和持久的利用。

但就我国目前的状况来看，企业投资决策时对环境因素，尤其是低碳因素和循环经济因素还不够重视，对相关理论和实践认知仍不够清晰。本文将“十二五”规划中把建设资源节约型、环境友好型社会关于作为加快经济转变与发展方式的重要着力点为契机，借鉴有关投资决策理论成果，结合环境经济学、循环经济学、环境影响评价学等，试图构建一系列能指导实践并行之有效的指标体系，从而引导我国企业在投资决策时，能够充分考虑到环境因素的影响，为企业、社会的可持续发展提供切实可行的操作指南。

（二）指标体系构建原则 一是3R原则。本文投资决策的侧重点就在于通过环境指标的运用，使得在投资时节约资源、提高资源利用率、提高物质循环利用率、减轻环境负荷，促进人与自然协调发展。作为循环经济可持续发展内容的基本行为原则，3R原则是在构建投资决策指标体系时首先需要遵循的原则。二是静态指标与动态指标相结合的原则。投资决策是一个复杂的过程，基于环境视角的投资决策指标体系的构建与运用不仅是为了当前的效益，还要能够对未来趋势进行预测。同时，体系构成的指标也不是一成不变的，需要经过实践的反复检验，并随着经济形势及客观条件的变化对其进行修正，动态地反映经济可持续发展过程。所以，指标体系的建立既要有反映当前水平、程度、规模等静态指标，还要有能够预测未来变化趋势的动态指标。三是定性指标与定量指标相结合的原则。投资决策的成功是各种综合因素形成的结果，指标体系中的数据可以直接获得，计算获得和量化获得，但是全部指标数据不可能都可以量化，因此，指标要能够体现定性和定量相结合的方式，同时也要尽可能量化。

（三）指标体系构建 遵循投资决策指标体系的构建原则，以构建指标体系步骤为指导，系统地考虑环境因素在投资决策中的影响，通过三维立体空间模型，将指标体系分为投资成本维度、投资风险维度和投资效益维度，同时采用层次结构模型，将指标体系构建为目标层、维度层、类别层和因素指标层四层。目标层：体现着投资决策要综合考虑环境因素，达到经济效益、环境效益和社会效益的共同最大化，努力实现社会的可持续发展。维度层：将投资决策时考虑的因素分为三大部分，便于从中考虑关键因素，作出正确的、长远的投资决策，达到预期的投资效果。设计成三维投资决策指标图是为了能够关注各维度内部因素之间以及与其他维度因素之间的关系，综合地考虑投资决策中的利弊。类别层：是相互联系的各维度的子系统指标。因素指标层：用于表达类别层的具体因素和变量。

本文建立的投资决策指标体系，具有以下新特点，同时，也是该指标体系建立的依据所在。（1）投资目标多元化：财务指标不仅是投资决策分析的基准，还需要考虑环境、生态、社会等多种目标。（2）分析计量多元化：在投资决策分析过程中，如果对环境成本、环境风险和环境效益进行评估，采用货币和非货币计量将会使分析过程更加的面、科学。（3）投资过程风险化：决策都有风险，从环境保护的角度上来看，投资决策失败后可能存在环境风险，同时，未来国家环境政策与市场等因素的变化，会增加投资的不稳定性与风险性。（4）成本范围扩大化：基于环境因素在投资决策中的影响越来越大，环境成本已经不容忽视，甚至在某些情况下起到了举足轻重的作用。鉴于此，在进行决策分析时，应扩大成本范围，尽可能使成本指标更加全面、科学。（5）利益主体多元化：利益主体是指获得企业某种形式的利益或承受企业财务、社会活动产生的风险的个人和群体。决策分析时，企业不能一味只追求内部利益，应关注利益主体的共同利益，为利益主体创造可持续价值。

通过上述的指标构建思路与建立依据，能够保证指标内在逻辑的统一性。同时，在指标的选取上，适当地借鉴他人关于投资决策的研究成果，不断地总结与思考，选取有价值的指标，并且选择一些具有代表性的定性指标，使的指标体系的建立更加符合指标体系的构建原则，构建的投资决策指标体系如图3所示。从定性指标上看，负责企业有关环境事务管理层的综合素质、企业管理层的环境意识、企业环境政策的制定与执行情况、外界对企业的环境评价、企业产品与生产工艺流程环境化程度、遵守环境法律法规的程度、对当地人民生活质量提高的影响及对社会环境贡献等。

二、基于环境视角的投资决策财务评价指标体系分析

（一）投资决策指标体系与传统指标体系的比较 现有的投资决策指标体系中，企业作为一个独立的系统，在决策分析的过程中立足于企业微观层面，仅从企业、银行或投资者的层面来进行项目分析,考虑项目实际产生的效益和费用,而不考虑项目所产生的外部成本。在新能源革命时代下，该体系已经不能适应新的环境及社会的发展，不能满足低碳经济及循环经济的要求，不足之处已经体现得越加的明显，而本文建立的投资决策指标体系，具有的新的特点和运用空间及作用。

（二）投资决策指标体系运用的现实意义 新建立的投资决策指标体系有利于企业绿色投资资本实现其价值与价值增值，更有利于降低企业的投资风险，同时更强调维护社会的长期利益及长远发展。在决策分析的过程中能够减轻传统投资决策的负面效应，有利于缓解经济增长和资源、环境的矛盾，推动社会的和谐发展，最终把经济增长、社会发展和生态环境保护有机地结合起来。

（三）投资决策指标体系理论的不足 但笔者在指标的构建过程中，仍有许多不足之处需要完善。例如，本文的企业投资决策指标体系虽然是三维空间，但各个维度之间的联系本文阐述得不够，在投资环境成本与投资环境收益两个维度中，可以用生态效率和投资效率来加以解释，但其他两个维度之间及三个维度之间并没有找到合适的指标来进行说明。

本文在我国十二五规划启发下，对企业投资决策指标的构建进行了综合的阐述，其中对环境类因素进行了较为详尽的分析。企业在进行投资决策时不仅应该考虑企业的经济利益，仍需全方位地进行决策分析，从投资成本、投资风险以及投资效益等方面进行考虑。在世界各国对发展环境不断重视，人类环境意识不断提高的背景下，更需要对投资决策中的环境成本、环境风险及环境效益等环境因素全面地考虑并加以分析，这样企业的投资效益才能达到真正意义上的最大化。

笔者通过对投资决策指标体系的浅谈，希望企业不仅在投资决策中，而且在日常管理中应制定公司环境战略，提出环境政策，将环境保护纳入日常管理体系，积极开展污染治理，及时披露公司的环境信息，承担环境保护的社会责任，把环保融入产品的研发设计、生产、采购和回收处理之中等，为建设可持续发展的社会而共同努力。

参考文献：

［1］郭晓梅：《环境管理会计研究：将环境因素纳入管理决策中》，厦门大学出版社2003年版。

［2］李虹、周莹莹：《基于低碳经济视角的项目投资决策模式研究》，《会计研究》2011年第4期。

［3］赵丽萍、于兴龙：《资源利用和环境业绩与财务评价体系的重建》，《环境保护》2009年第4期。