财务管理与价值创造范文

导语：如何才能写好一篇财务管理与价值创造，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业价值 经济增加值 财务管理

中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）03-160-02

从财务管理的角度来看，企业价值是企业未来现金流量的现值，产生未来的现金流入是其主要特征，将产生的现金流采用的一定的折现方法折现到当现的价值，即为企业价值。之所以以企业价值最大化作为财务管理的目标，是因其与其它目标相比具有这几个方面的优点：考虑报酬取得的时间、考虑风险与报酬的关系、克服企业的短期行为等等。

一、财务战略：企业价值创造的定位

企业价值最大化就是为公司的股东创造最大化的财富，也是财务管理的根本目的，可以用经济附加值EVA这个指标来衡量，EVA=（净资产收益率-加权平均资本成本）*资本总额。从这个公式可以看出，提高资产的收益率或降低加权平均资本成本，都可以增加经济附加值，从而增加企业价值，财务战略是指为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方略。财务战略与企业战略密不可分，财务战略可分为：扩张型、稳健型、防御型财务战略，不同的财务战略形成的资本结构就不同，加权平均资本成本也就不同，最终产生经济增加值也不一样。

二、全面预算管理：企业价值创造的平台

预算管理是国内外大部分企业所普遍采用的一种管理模式，全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算，全面预算管理成为企业价值管理的平台，是因为这是一种管理成本最低的方式，同时也因为它还是一种协调各方利益最直接的管理模式，更因为它是一种基于战略之下的业务管理机制，它与企业的价值管理高度融为一体。这种以人为本、责权利关系明确的管理模式，极大地调动了各责任部门、具体责任人的创造性和积极性，进一步优化资源配置，以至最终为实现企业战略目标奠定了坚实的基础。传统的观点认为预算管理只是预算编制、执行和考核中形成的最大数据和表格的组合，功能与传统的计划无异，现在较权威的观点认为，预算管理是将企业内部各项经济活动的决策目标与其资源配置规划加以优化并控制实施的内部计划活动和过程。它是一种以数量形式表现的计划，体现一定期间企业经营活动的各项指标及资源配置情况，它是经营决策的具体化，又是控制经营活动的依据。企业高层在作出决策以实现价值最大化管理目标后，通常会通过预算管理其价值的实现过程，以对每项业务进行预算管理并使其结果与企业的价值最大化目标相符。

三、内控和风险管理：企业价值创造的保障

内部控制是为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由管理当局和其他人员设计和执行的政策和程序，是一个过程，用于战略制定，贯穿于整个企业的所有层级和单位，旨在识别影响组织的事件并在组织的风险偏好内管理风险，合理保证实现各类目标。控制活动确保管理阶层的指令得到执行，包括授权和批准、职责分工、恰当的凭证和记录、对资产和记录的实物控制、独立的检查和评价。对整个风险管理和内部控制的过程也必须实施恰当的监督，通过监督活动对其加以修正。风险管理与内部控制是一种管理理念和文化，是完善决策机制的必然选择，通过对业务流程中的控制点、监督方法、风险管理措施的明确，为企业防范战略风险、经营风险、财务风险和法规风险提供了制度性约束，是企业减少和杜绝影响财务报告的不利事项，确保股东权益不受侵害，实现价值最大化的根本性保障。

四、成本管理：企业价值创造的基础

企业取得竞争优势的策略之一是实现成本领先，企业的产品成本，包括产品开发与设计过程的成本，也包括产品生产过程的成本，还包括销售、消费过程的成本。成本管理是企业价值管理中重要的环节，其主要目的是通过基础的成本信息为企业建立成本盈利模型，以识别有效产品、有效客户和有效竞争领域，从而使得对每一项业务的收益和成本的对比分析变得更加匹配、更加科学，也使得对企业整体的投资回报与加权资本成本的比较更具有价值，最终实现成本领先等竞争策略。要实现成本管理的这些目的，依靠传统的成本管理理念和方法已经很难实现，目标成本法、作业成本管理以及差异分析，成为强化企业成本管理的理想选择，它是基于企业业务流程的分析，按照成本动因区分增值和非增值作业，按照业务环节对所耗用资源与价值的分析，通过改进企业现行成本核算系统，确定不同作业环节和作业流程中的成本，为企业的经营决策、流程改进、成本控制、业绩衡量、价值管理等提供基础性支持。

五、业绩评价：企业价值创造成果的衡量

企业价值管理的结果如何进行评价，评价的过程实际上是对企业战略和管理过程的重新审视。传统的业绩评价重点在财务方面，而基于战略的业绩评价强调公司价值的增值程度，它既考虑短期财务结果，更注重长期竞争优势的培植。因此，战略业绩评价不是就事论事，而是使用以价值管理为导向的评价体系。目前世界上领先企业的业绩评价体系，大致上可以分三类：（1）在传统财管指标基础上的评价体系，现多采用预算管理，（2）以EVA为代表的评价体系，（3）以平衡计分卡为代表的业绩评价体系。这三个系统各有所长，如果能够取长补短，是完善企业业绩管理的最好结果。在企业的薪酬体系中就采用EVA，通过该指标的动态观察，分析企业价值创造的贡献程度；在企业的日常业绩评价中采用平衡计分卡，且平衡计分卡中的财务指标主要采用EVA；而预算则强调以EVA为起点，实施业绩管理的过程化控制和企业业绩的整体控制。最终，建立起以创造企业价值最大化为核心，以预算管理为业绩控制平台，平衡企业财务、顾客、内部经营管理和学习与成长四方面因素的综合业绩管理体系。

从某种意义上讲，企业价值应包括经济价值与社会价值，目前只能对经济价值作出估量，计算社会价值的研究方法有待深入，但这一目标无疑更具有科学性。企业价值最大化目标不仅考虑企业所有者的利益，同时也兼顾其他相关方的利益，企业价值最大化应该是财务管理乃至企业生产经营的目标。

参考文献：

1.加布里埃尔・哈瓦维尼，克劳德・维埃里著.胡玉明，江伟译.经理人财务管理如何创造价值.中国人民大学出版社，2008

2.杜杰著.创造价值的会计与财务.机械工业出版社，2006

3.顾伟忠著.财务管理原理与应用：基于企业价值的提升.社会科学文献出版社，2011

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【关键词】银行业 财务 价值创造

作为银行系统重要的基础职能部门，财务工作始终贯穿于经营管理中的每一个细节，参与了每一个重大决策，可以说，财务工作在经营管理中具有极其重要的意义。防范经营风险，加强银行财务在经营中的基础、核心、枢纽作用，确保稳健经营和企业价值最大化，是历年来各家商业银行对财务工作不变的要求。如何认识和评价财务工作在参与整个经营管理过程体现的价值和取得的成绩，不断强化业已形成的责权分明、相互制约的内部管理体制，是银行业财务工作得以不断发挥更高效作用的重要课题。

一、工作现状阐述

在各家商业银行中，财务部是计划、财务工作的综合管理部门，主要负责组织编制和调整年度综合经营计划并部署实施，拟定财务政策、财务资源配置方案，编制全行财务预算，负责全行财务收支的统一管理和各项财务支出及损失处置的控制、本级财务管理、组织实施管理会计、资本和资本性支出管理、集中采购等工作。

当前，面对内外部复杂的经营环境和日益激烈的同业竞争，财务工作要顺应形势，坚决当好战略的执行者、银行的管家、领导的参谋，在应对变化、参与同业竞争中实现新发展。

（一）综合经营计划的制定、监测

年初计划是全年经营工作的“战旗”，对经营的方向具有指导意义。在整个过程中，财务会计部的主动性非常关键，与上级、业务条线充分沟通与协调，确保计划的科学性，根据形势发展和环境变化，加大政策研究和争取力度，努力为经营提供强有力的政策支持。

在经营过程中，要加强对经营情况的跟进及时监测和通报，一方面可不断发现经营过程中与同业间的差距，另一方面及时发现和修正与经营导向偏离的现象。

（二）资源配置，激励考核

主要指人力费用和非人力费用的配置。

1.人力费用

结合经营计划的分解，制定责权利相匹配的考核机制。绩效考核办法，传导的是经营导向和政策，是明确工作重点和工作方向的风向标。按照各家商业银行都已形成的各自的考核模式，基本适应当前“以客户为中心”经营理念的要求，但在很多方面也存在一定的问题，在第二部分中会进一步进行阐述。

2.非人力费用

强化全面预算执行监控，实施预算动态跟踪及过程控制，及时开展预算分析评价。

一是关注预算的统筹平衡和合理安排，强化执行刚性。深化全面预算管理，提高预算前瞻性和预见性，细化部门预算，发挥预算管理龙头作用，加强可控费用归口预算管理，增强预算调控力和执行力。

二是推进全面成本管理，深入分析费用支出项目的必要性、真实性和合理性，对重大支出项目应做出全面、科学的投入产出分析，不断提升精细化管理水平。

（三）业务分析，政策传导

及时跟进对各项业务，包括内部管理方面问题的分析，针对外部经营环境和政策变化，及时分析、研究、解决各项经营指标在计划执行中出现的问题。及时与上级部门沟通和请教，不断深入对上级部门考核导向的清晰认识，确保完成全年经营考核指标。

二、亟待解决的问题

在经营环境的不断变化中，经营目标不断提高的督促下，银行业财务部做了许多卓有成效的工作，为业务发展和考核评价做出了重要的贡献，但仍存在一些问题。

(一)学习不深入，执行力不到位

计划财务工作的特点就是机动性，随着经营环境、经营目标的变化和要求不断跟进各项分析并提出建议及方案，这对员工的知识涉猎面、业务能力及沟通表达能力等综合水平要求较高。就目前情况来看，加强制度和办法学习是首要关键，在对本职岗位职能、职责有全面认识的基础上，不断提升自身综合素质，是迫在眉睫的当务之急。

执行力不强是又一亟待解决的问题。主要体现在，对阶段性工作没有勇于承担的责任心和主动性，这也是对部门工作不熟悉的表现。平日只关注本职工作的一小部分，学习不主动，不积极。

(二)各项工作缺乏系统性和有效性

一方面由于分工的不明确，工作交叉较少，互相学习的主动性不强，虽在一个部门但对彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏监督和探讨机制，仅凭一己之力，很难做出切实有效的分析和各项工作建议。对深入分析问题和监测就显乏力了，工作出现了断层。

(三)职能发挥不够，没有做到未雨绸缪

各项工作的实施普遍存在着重事后检查、轻事前防范的问题。尤其是考核办法的制定，都是在制定后的实施过程中发现问题，再改进。缺乏事前论证，或者事前论证不够充分，流于形式，未能将可能出现的不合理情况考虑在内进行模测。

(四)缺乏评价指标

财务工作人员，相对来说成就感比较少，日常工作中，每一个人都觉得自己做了很多工作，但很难像经营部门人员或者一线营销人员那样，展示出自己的业绩，但是这并不意味着财会工作毫无价值，相反，能够在默默无闻的平凡工作中充分发挥自己的专业才能和智慧，更加能够体现出个人的主人翁精神的高贵品质。但是，同样体现出了一个问题，灵活的工作要求和阶段性的工作方案，造成的对财务人员的评价标准的主观性较重，工作成效的评价因人而异，很难形成量化的评价体系。这不但不利于激励员工主动承担工作的积极性，也无法从考核机制上促进员工不断进步和加强自身素质的提高的自觉性。

三、总结及建议

(一)引起重视，组织学习，加强计财工作队伍建设

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关键词：旅游企业；财务管理；价值；增值

中图分类号：F275 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.11.26 文章编号：1672-3309（2011）11-58-02

在我国旅游产业整体发展的背景下，旅游企业的财务管理活动多是围绕各项收入与利润的增长开展，而相对忽略了资本的实际利用效率及其在促进企业发展中的作用和意义。在新的社会经济形势下，国内旅游企业之间的竞争日趋激烈，如何进一步体现财务管理在旅游企业中的价值增值，将直接关系到企业的长期生存与发展以及企业综合竞争力的提升等关键问题，必须引起国内旅游企业和从业者的高度重视。

一、我国旅游企业的财务管理现状分析

目前，我国的旅游企业总体呈现出良好的发展趋势，但是所面临的竞争也日趋激烈，这就要求旅游企业必须通过加强自身管理，实现综合实力与竞争力的不断提升，其中财务管理是不容忽视的项目之一。但是由于受到传统理念、方式、方法的影响，国内旅游企业在财务管理工作中存在一定的弊端和问题，主要表现在以下两个方面：

（一）缺乏科学的财务管理行为

虽然我国已经进入会计电算化时代，但是部分旅游企业仍然存在财务管理行为滞后的问题，难以达到预期的管理效果。例如：在旅游企业的资金管理、内部控制、财务分析与审核等方面，相关管理制度的制定与实施无法满足企业发展的实际需求，从而严重制约企业的未来发展。由此可见，缺乏科学的财务管理行为必须引起重视，也极有可能影响到旅游企业财务管理活动的实际价值。

（二）各项费用的开支缺乏合理性

在国内部分旅游产业的财务管理中缺乏长远的目光，片面重视短期经济效益，当企业账面中稍有资金积累时，就无计划进行非生产、非营利性开支，这必然导致企业出现流动资金短缺的问题，甚至有可能滋生企业高层管理者的问题的发生。总之，各项费用的开支缺乏合理性，是影响旅游企业财务管理活动价值增值的主要因素。

二、如何体现财务管理在旅游企业中的价值增值

在新的市场经济形势下，国内旅游企业必须注重财务管理活动的深入研究，并且采取有效的途径和措施，进一步体现其在促进企业发展中的价值增值，这是国内旅游企业共同面临的关键性研究课题之一。

（一）以价值创造为核心，重新设计旅游企业的财务管理程序

1、价值规划。在旅游企业的财务管理活动中，应坚持以价值理念为基础，合理进行各项财务管理活动的计划与分析，并且对企业现有的各项业务进行科学的评估，以确定各项业务在未来一段时期内有可能创造的经济价值。同时，旅游企业财务管理的价值规划中，要合理设定关键的价值标准，并且在企业内部形成良好的价值增值氛围。

2、价值控制。在旅游企业财务管理活动的设计中，要坚持以价值创造为中心，根据价值衡量的理论基础进行预算体系的编制，并且根据价值控制的相关标准进行各项财务控制活动。在现代旅游企业的财务管理中，加强价值控制是实现企业战略财务管理目标的主要途径。

3、价值评价。在完成旅游企业财务管理活动设计方案的评估后，企业高层领导应协同财务部门共同进行管理程序的重新设计，其核心思想就是如何为企业创造更大的价值，并进行员工薪酬方案与业绩评价方案的设计。

（二）实施全面预算管理，强化资本分配

在旅游企业的财务管理中，实施全面预算管理对于强化资本分配，服务企业的价值管理目标具有重要的意义和作用。针对国内旅游企业在预算管理中普遍存在的弊端与问题，应从以下两方面进行改革与完善：

1、旅游企业财务部门在进行预算管理方案的编制时，必须适时引入战略发展思维，将预算管理与企业战略发展目标有机结合，从而增强预算管理的深度和广度，更好地发挥其潜在的价值。

2、在旅游企业的全面预算管理中，要突出集成化管理的特征，即要将全面预算管理工作推向“全面、全额、全员”发展的方向，企业全体人员都要明确预算管理的机制、模式与目标，并且加强预算管理的事前防范、事中控制与事后监督。

（三）在财务管理活动的全过程实现价值创造

旅游企业的财务管理活动主要包括：筹资、投资、经营等项目，其中投资与旅游企业的财务管理活动包括投资、筹资以及经营活动，其中投资与经营活动是旅游企业实现价值创造的关键环节。在旅游企业的筹(下转49页)(上接58页)资活动中，要全面分析自身的资本结构，并且选取资金成本最低的相应筹资方式；在旅游企业进行相关项目的投资活动时，必须严格遵循“净现值”法则，只有当企业未来一段时期内的现金流量净现值大于零，才可以进行投资活动的筹划；在旅游企业的经营活动中，一定要将价值链管理、竞争战略与企业的长期价值驱动要素相结合，从而不断优化企业的财务管理模式，为企业创造更大的经济价值和社会价值。

（四）合理利润进行分配，调动各层次人员积极性

在现代旅游企业的财务管理活动中，利润分配具有重要的杠杆作用，即通过利润的合理分配，有利于调节旅游企业与社会相关经济组织的关系，也有利于调动企业内部的良好工作氛围。在我国的社会主义市场经济环境下，如何更为合理的进行利润分配，更好地发挥其所具有的经济杠杆作用，是财务部门和工作者面临的重要挑战，也要引起企业高层管理者的高度重视，加强各单位、部门之间的组织与协调。

三、结束语

综上所述，在我国旅游企业的财务管理活动中，必须顺应经济社会的发展潮流，及时转变管理理念与模式，进而才能在加强财务管理效率和质量的基础上，进一步体现其在旅游企业发展中的价值增值。

参考文献：

[1] 毛兰.价值管理下企业价值最大化财务目标选择的探讨[J].企业导报，2010，(01)：39-41.

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【关键词】财务管理战略；新思维；活动的开展

1.财务管理战略一般思维：谋求企业资金均衡流动

对于什么是财务管理战略（以下简称财务战略），财务战略的本质是什么？国内理论界研究的时间并不长，也未形成一个统一的定义。从既有的研究成果看，大多基于资金运动理论来阐述财务管理和财务战略。国内权威教科书大多认为财务管理是对资金运动的管理，包括如何获取资金（融资）、如何使用资金（对外投资、固定资产投资、营运资本投资等）以及如何分配收益等环节的管理。为此，很多学者顺理成章地将财务战略界定为关于资金长期均衡流动的战略性决策行为：即日常财务管理侧重研究资金的短期决策，追求资金链的短期平衡；财务战略侧重研究资金的长期决策，追求资金链的长期平衡。传统的研究观点都是以资金管理为中心界定财务战略，具有一定的局限性。

1.1从内涵上讲，偏离了企业管理和财务管理的目标

资金的均衡有效流动是企业生存的前提和发展的基础，一个企业保证其资金链不断裂是财务管理者要做的首要工作。但是，资金的均衡并不保证企业是在不断发展和增值的，一个在资金上“以收抵支，收支平衡”企业的资本可能并不增加，因为这个企业的经营不一定创造了利润，特别是经济利润。“现金”和“利润”是两个相互关联又迥然不同的两个概念，现金平衡是企业生存的前提，创造利润是企业发展的标志。企业的风险在现金，而企业的能力在利润，一个企业只有不断地创造利润，其现金的获取才有最长远的保障，企业的价值才会不断的增值。因此，财务战略作为对一个企业财务管理的长远的战略性的谋划，其追求的应是提升企业的价值创造能力，而不仅仅是资金的长期均衡。即资金长期均衡有效地流动是企业价值最大化的必要条件而非充分条件，因此，将其作为财务战略的本质，偏离了企业和财务管理的最终目标。

1.2从外延上讲，不能反映财务管理的全貌

众所周知，筹资、投资、分配等资金管理是财务管理的主要工作，但并非全部。一个企业的财务管理除了考虑如何获取和配置财务资源（这里主要指现金），还有许多事情要做。如应考虑财权的配置和财务关系的协调：财权配置既包括在法人治理层面（股东会、董事会、监事会和经理层）的财权分配，也包括企业集团中母子公司之间、总分公司之间财权的分配；财务关系的协调除了企业内部因财权分配应建立起一套激励约束机制外，还包括企业与外部利益相关方财务关系的协调。财权配置和财务关系的协调就是要建立一套财务治理机制，包括内部财务治理和外部财务治理。

2.财务管理战略新思维：谋求企业价值的持续提升

（1）创造企业价值。即财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。

（2）支持企业价值。即财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。

（3）保持企业价值。即财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。

3.财务管理战略活动的开展

3.1财务管理战略活动的内容

（1）现金视角下的财务战略—现金管理战略。即一般思维下的财务战略，是为了资金长期均衡流动而实施的融资、投资、资产运营、收益分配、税收筹划等战略行为，主要是从战略上解决如何获取现金资源，如何使用和分配现金资源，是创造企业价值的主体战略。

（2）信息视角下的财务战略—会计管理战略。包括会计组织和人才建设，会计核算，会计政策和制度管理，会计信息管理等战略行为。会计管理战略主要是为了解决财务会计信息合理的生成、分析、使用、传递和披露，是支持企业价值的主体战略。

（3）契约视角下的财务战略—财务治理战略。包括财权的配置和财务关系的协调，宏观层面是指各利益相关者之间财权的配置和财务关系的协调，微观层面是指总部与分部之间，母公司与子公司之间在财务组织与人员安排、资金管理、预算目标确定、绩效考评、会计政策制定、会计信息使用、内外部审计等财权配置和财务关系的协调。

3.2财务战略的制定和开展必须考虑的主要因素

（1）适应企业内外部环境。战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

（2）匹配企业发展战略。一个企业不同的发展战略就会引发不同的财务行为，财务管理战略作为企业总体发展战略下的分战略，必须匹配和支撑总体战略的需要。这样才会形成战略向心力和战略合力，驱动朝着既定的目标前进。

（3）基于企业财务管理现状出发。财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。

3.3财务管理战略开展的一般流程

（1）开展财务战略环境分析。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。

（2）评估企业财务管理现状。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。

（3）明确财务战略的总体定位。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。

（4）系统规划财务管理战略行为。在财务战略总目标的指导下，从财务治理、会计管理、现金管理、控制管理角度系统的规划企业的财务管理行为，这是制定财务管理战略的主体。

（5）梳理关键财务战略。企业的人力、物力、时间、资金等资源总是有限的，矛盾也总是有主要和次要之分的。因此企业应从众多的财务战略行为中梳理出对企业来说最关键、重要、紧迫的战略，以进行重点关注、优先实施。

（6）财务管理战略实施。企业在系统规划自己的财务管理战略活动并梳理出关键财务战略后，应制定财务战略实施计划，分阶段进行战术细化和落实。 [科]

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    当所有权和经营权合二为一的时候,就是非常好的激励和约束机制。但是企业稍微大一点,就会产生所有权和经营权分离。国有企业的毛病不仅仅是国有企业独有,民营企业和外资企业也存在,只要存在所有权和经营权分离就必然产生这个矛盾,这也叫大企业病,这就需要设计一个激励和约束机制,加大某些行为的成本。

    很多企业缺乏激励和约束机制,这违反了管理的最基本原则。至于怎么建立激励和约束机制,逻辑和完成模式很简单,清楚企业给了多少资源,资源的产出有多大,就可以确定该怎么给予奖励。这一过程的完成都是财务管理的责任,企业的追求和企业价值都是财务配合完成的。企业追求价值最大化的时候,财务管理就是追求财务最大化;当企业追求利益相关者价值最大化的时候,财务同样要追求利益相关者价值最大化。企业就是要赚钱,并控制分析所谓的可持续发展,表现为不断地赚钱。

    财务管理和市场战略、市场政策又有什么关系?我以自己的亲身经历来说明。华润到安徽并购安徽啤酒的时候,后者占合肥市场60%的份额,华润则只有20%,安徽啤酒的高层就提出宁可让利不让市场。我作为华润的顾问向他们传达了一个概念,那就是市场只有强者没有迟到者。另外一个案例是我们前两天公布的一个由中国企业联合会评出的管理咨询精品案例,这家公司一个简单的机构设计行为,得了5000万的退税。

    总结一下,财务提升企业价值主要体现在三大方面:

    一、创造企业价值的活动,包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;

    二、支持企业价值的活动,包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;

    三、保持企业价值的活动,包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。

    开展财务管理提升企业价值活动

    财务虽然不能代替生产经营,但能提升企业价值。这需要明确财务管理的地位,建立以“财务管理(非财务部门)”为核心的企业管理模式。还要加快财务管理工作的转型,促使财务管理从核算型和收益管理型向风险控制型转变,做到能够分析企业内外风险,制定风险控制预案,主导生产经营活动,实施价值链管理,支持领导决策。

    企业要追求利益相关者最大化收益,就要满足债权人、出资人、经营高管人员和经营员工的利益,满足客户供应商利益……平衡利益矛盾从两方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。

    从这个角度去理解财务管理提升企业价值的行为,得出这样的结论:财务管理创造企业价值,资金的集中管理、营运管理、融资管理、成本购置都是创造企业价值,有关财务的这些活动加起来叫提升企业财务管理的活动。

    开展财务管理提升企业价值活动应包括以下方面:成本管理、税收筹划,全面预算管理、绩效薪酬管理,融资、投资、利润管理,共享服务、集中管理、财务流程再造,财务战略管理、企业风险管理……

    创造价值的活动也可以套用木桶理论,木桶板的高低决定创造价值的高低,最短的板决定了你的价值;保持企业价值的活动,则像水桶的底一样,没有它就没办法成功,企业成立首先就需要财务做运行的基本保证。支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍,有了箍水不会流失,而且增加了它的安全性,这就是财务管理提升企业价值。

    提供个性化财务管理培训

    在财务管理培训业中,重要的问题是财务怎么参与管理,让财务在财务管理过程当中去创造企业的价值。我有这样几个认识:

    第一,不要动不动做法定会计培训,企业关注的是管理会计的培训,是财务管理提升价值的培训,从经济的角度、从管理的角度来解决财务在企业管理过程当中发挥作用的培训。

    第二,一对一的内训效果更好。每个企业都有自身的特点,应该针对企业做个性化的培训。

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关键词：价值创造；财务管理转型；信息化建设

2014年，为了全面推进管理会计的体系建设进程，保证中国特色管理会计能够实现更好的发展，财政部门引发了关于建设管理会计体系的指导意见，促使企业财务工作开始朝着价值创造型的管理会计实现转型。在这种形式下，以往财务工作已经不能够适应快速发展的要求，需要及时的进行创新，促使企业利益实现最大化。因此，有必要对在这种背景下的财务信息化建设进行研究和分析，制定出切实可行的建设建议，保证财务管理工作能够真正发挥出作用，为企业实现健康发展提供支持。价值创造型财务管理概述价值创造型的企业财务管理，是企业实施价值管理工作体系中的一个分支，总体来看，财务管理创造价值主要可以体现在以下几个方面：一，直接创造的价值，具体可以体现在财务管理工作中的价格管理、成本管理、争取政府补贴等活动中。二，间接的创造价值主要体现在财务管理活动，参与企业的投资决策、经营决策以及对经营过程的监督与控制工作。三，保证企业的实际价值不受到损失，其从本质上看也是间接创造价值的一种。如财务管理工作中的内控管理、风险管理以及绩效考核工作中。

财务管理发挥价值创造作用的实际路径和工具

1.从活动内容分析想要帮助企业创造价值或者是实现价值的增长，需要提升企业的自由现金流量情况，其中包含提升企业投入资本的收益情况、保证投入的资本超过平均成本、提升资本的增长率等，并且要降低企业的平均成本，其中包含对个别资本成本进行降低、对资本结构进行优化等，此外，还需要保证企业在很长一段时间内具备一定的竞争优势。将这些理念应用在实际的财务管理工作中，保证企业实现价值增长的具体路径主要有以下几种：一，从各种融资活动的角度分析，需要通过降低融资的成本，对融资结构进行优化，保证对自有资金、负债资金进行合理的分配，以此保证能够降低企业的平均成本。同时，需要按照企业自身的经营性质，提升对于筹集资金的使用效率，方式可以是运用在投资中或者是企业实际运营过程中。二，从投资管理的角度分析，企业主要可以集中在增加投资的方面，需要保证追加投资的收益情况要比当前平均成本更高。三，从资本管理的角度分析，需要提升对于企业资金的利用效率，降低资金的闲置率，以此保证能够将资金转向收益率更好的模块中。四，从成本管理的角度出发，降低企业的成本，提升资金的实际使用效率，在目标上是一致的。

2.从财务管理分支角度分析在传统的财务管理工具支持下，根据企业价值的实际驱动因素，财务管理工具主要可以分为以下几种：一，控制工具主要包括全面预算、投资决策、经营预测、基础管理、盈利管理、成本管理等。其中全面预算能够将企业的各个运行环节联系在一起，不仅包含所有的关键性问题，同时也可以保证企业在战略目标的正确引导下，更加顺利有序的开展财务管理相关工作；全面预算主要包含对业务活动的平台进行完善、制定反馈机制、完善执行分析相关机制、全面适合的预算信息系统，创建出具备一定特色的全面预算管理文化；经营预测主要是指通过分析企业现有的实际经济条件、企业历史的相关资料，使用专门的方式，对企业未来经营趋势、情况进行预计和测算；投资决策主要是指通过相对比较完善的相关评价模型以及数据支持系统，配合合理有效的评价流程，真正提升投资的收益率。成本管理主要是指企业对成本，实施生命周期形式的管理，重点关注对成本的实际控制，而标准的成本管理是指对企业制定的项目耗费标准进行指导，并且针对差异建立起合理有效的分析机制，完善考核体系，通过标准成本对成本价值进行分析，促使业务流程能够实现标准化、精细化。二，评价工具主要有EVA驱动相关体系、平衡计分卡。其中EVA是对企业经营业绩进行评价中权重最高的一项，在该工具的支持下，主要是针对驱动因素进行研究，完善业绩相关考核体系，编制出驱动路径的实际预算表，并且与平衡计分卡有效结合在一起，创建出具备综合价值创造的全新管理体系。在这个体系中，通过对驱动因素进行分解，可以保证企业找到关键点，提升企业在价值创造方面的能力。三，输出工具也就是企业内部的报告，有效的内部报告相关制度，能够真正提升财务信息在企业制定管理决策中的有效性，在价值创造性的财务管理模式中，盈利结构表、EVA驱动路径表是整个内部报告的重要组成内容。准确、科学的内部报告可以帮助企业的决策者真正发现在经营管理中存在的问题，保证其能够针对性的制定策略，真正将问题解决，为决策层提供更加准确的信息支持。

价值创造型财务管理转型下的财务信息化建设相关策略

1.延伸财务信息系统，构建全过程内控体系对于财务系统来说，在传统的印象中，一般会将其局限在会计核算系统中，因此，在全新的转型背景下，基于财务的信息化建设，保证对财务信息系统的范围进行延伸，并且与财务管理工作结合在一起，真正实现全过程的财务管理。由于管理会计工作中，主要是将核算管理、预算管理、管理分析等各种方式，对企业的内部控制管理工作进行完善，以此保证能够为管理者提供更多有价值的信息，为管理者制定各种决策提供支持。因此，在开展信息化建设工作的过程中，需要保证系统涵盖多个系统，如核算系统、成本费用管理系统以及预算管理系统等，为实现全过程的财务管理提供支持。

2.打破传统系统限制，实现业财的有效融合一般情况下，财务系统与业务系统需要由企业内部不同的管理部门带头进行建设，因此在实际的信息化建设过程中，由于没有统一有效的协调与沟通，各个系统之间无法真正实现连通。在这种情况下，财务信息相关系统就会成为一座“孤岛”，无法与各种业务数据真正结合在一起，不仅影响了信息的共享效率，同时也影响了财务管理工作更加准确、有效的开展。而管理会计主要强调的就是业财融合，因此，在转型的全新背景下，需要建立起保证业财实现一体化的相关信息系统，真正打通业务系统、财务系统二者之间的沟通渠道，实现数据的连通。以此保证财务数据在分析的过程中，能够与业务实际情况结合在一起，保证分析工作变得更加精细化，提升分析结果的真实性和可行性，真正发挥出管理会计在企业财务管理工作中的实际作用，为企业实现更好的发展提供支持。

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关键词：变则通 繁荣 财务通则

中国是一个拥有五千年璀璨文化的文明古国，在源远流长的历史文化中，会计文化与中国古代经济并驾齐驱，开创了中国古代经济独领千年的历史局面。相比较而言，《企业财务通则》诞生的时间较晚，二十三岁的年轮或许只是历史长河中的一个瞬间，然而其对经济社会的发展却功不可没，永载史册，在会计文化中留下了浓墨重彩的印迹。

悬衡而知平，设规而知圆。改革开放以来，随着生产力的不断发展，计划经济大唱“独角戏”的年代已经一去不复返，市场经济已作为主角登上经济大舞台，与此同时，我国现代企业发展异军突起，它们在各行各业冲出重围，各领，如今已然各具特色，促进了社会主义市场经济的繁荣与稳定。这些成就的取得得益于我国不断完善的现代企业制度以及与之密切相关的企业财务制度体系，这些制度和体系为规范企业财务行为，保护企业及其相关方的合法权益发挥了重要作用。

纵观历史长河，追寻《财务通则》的足迹，我国《企业财务通则》大致经历了两个重要发展阶段。

第一阶段（1993年-2006年）：1993年是中国从计划经济旧体制向市场经济新体制转轨之年，在“计划轨”与“市场轨”双轨并存的时期内，宏观调控初见成效，经济秩序过乱局面有所改观，经济环境由紧转松，企业抢抓机遇，上项目，求速度，热情高，市场经济相关政策法规进入打基础、构框架阶段。为适应我国市场经济的发展需要，规范企业财务行为，利于企业公平竞争，加强财务管理和经济核算，这一年7月1日起我国施行《企业财务通则》，在涉及企业资金筹集、流动资产、固定资产、无形资产、对外投资、成本和费用等方面做出了详细规定，奠定了企业财务管理的基础，为企业提高财务管理水平提供了重要指南。该阶段的《企业财务通则》侧重于规范基础的企业财务管理活动。

第二阶段（2007年至今）：2007年，中国经济发展呈现出二元经济结构，过热与过冷现象并存，固定资产投资增速有所降低，消费和物价涨幅保持平衡，地方政府投资冲动性仍然较强，银行体系流动性过剩增加，经济增长对环境压力增大。伴随和谐社会目标的确定，经济政策的适度调整，为加强企业财务管理，保护企业及其相关方的利益，推进现代企业制度建设，2007年1月1日起我国施行新的《企业财务通则》，修订后的《通则》在财政、企业、政府投资等财政性资金的财务处理政策、企业职工福利财务制度、规范职工激励制度、强化企业风险控制、财务分析及财务信息化等方面进行了改革，明确了行政部门、投资者、经营者等各方多元化的财务管理职责，增强了企业财务管理意识，实现了财务管理的中级管理。

时光荏苒，岁月如梭，改革开放的步伐又向前迈进了十年，当前我国经济发展呈现出“新常态”，经济增长由高速转为中高速，进入平稳可控的运行区间，在内需回落、外需疲软的合力作用下，经济下行压力明显，然而在困难、挑战和风险面前，我国经济发展仍处于大有作为的重要战略机遇期，经济发展方式和经济结构面临优化升级，由要素驱动、投资驱动转向创新驱动。因此，经济“新常态”正在为和平崛起的中国拥抱新经济体系创造历史性发展机遇。身处“新常态”下的《企业财务通则》同样也是机遇与挑战并存，所谓识大势才能谋大事，现行财务制度体系的完善必须建立在认识新常态，适应新常态，引领新常态的基础之上，否则就是空中楼阁的顶层设计，不接地气。金无足赤，我们以企业财务管理面临的实际问题为出发点，立足于“变则通”的完善更新思想，认为现行《通则》在规范企业财务行为，推进现代企业制度建设中适应“新常态”尚存欠缺。

第一，仅有科学的世界观，缺乏彰显目标达成的方法论。新旧《通则》先后成功实施对各类企业财务行为予以规范化，维护了国家及相关各方权益，推动了企业与经济社会发展，构建了较为科学的理论体系，然而并没有指出实现《通则》落地的合理途径，究其原因是具有中国特色的社会主义市场经济体制决定了我们的财务体系建设需要摸着石头过河。新旧《通则》对财务管理六要素（资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、信息管理、财务监督）给予了科学合理的阐述，涵盖了企业自成立至清算的全过程财务管理体系，但对于六要素如何相互作用达成财务管理目标没有提出切实可行的思路方法。

第二，仅有清晰的概念和定义，缺乏彰显与时俱进的财务核心职能。新旧《通则》在涉及财务管理体系、财务管理活动规则方面，有着严谨清晰的概念和定义，但对于财务管理核心职能的发挥言之甚少，改革开放至今，随着市场经济的不断发展，财务管理在企业管理中的地位和作用不容忽视，财务管理水平的高低会直接影响企业管理的强弱。深入挖掘财务管理的各项功能，提升和优化财务管理活动，对于经济效益的提高和企业的发展有着不可替代的战略意义，财务管理由粗放型向集约型转变已然成为新型企业财务管理的主流趋势。新常态下的《通则》应该引领企业树立“财务为战略提供决策”的意识和理念。

第三，仅有财务价值管理之初步认识，缺乏彰显财务价值之创造功能。2007年修订后的《通则》在资产营运、收益分配方面对财务价值管理已有了初步涉及，对于财务的价值创造功能未有明确阐述。改革开放30多年的高速增长，入世10年的风雨历练，中国经济发展的基础越发坚实雄厚，但经济发展不平衡、不协调、不可持续的问题也日益突出。企业的盈利能力和可持续发展能力面临新的挑战，对财务价值之管理提出了新的要求，通过财务创造价值向企业管理要效益成为推动企业全面可持续发展的重要途径。新常态下的《通则》应该为企业充分挖掘财务创造价值功能指点迷津。

矛盾是推动事物向前发展的重要动力，鉴于此，笔者认为当前和今后一个时期的《企业财务通则》应着力体现以下思路。

第一，运用管理会计工具，达成财务管理目标。管理会计主要为单位内部管理需要提供服务，是通过利用相关信息，有机融合业务与财栈疃，在预测前景、参与决策、规划战略、控制和评价经济活动等方面发挥重要作用的管理活动。2014年，财政部印发了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，为全面推进我国管理体系建设指明了方向。目前，我国具有中国特色的财务会计理论体系已初步形成，而管理会计发展相对滞后。当前，我国正推行供给侧结构性改革，基于该宏观环境，管理会计理应发挥越来越重要的作用，其运用推广势在必行，需要各界人士的广泛参与和支持。

新常态下，《通则》应当引导企业运用管理会计工具，达成财务目标，努力适应新常态，在异常激烈的市场竞争中，独树一帜，智慧地形成自己的竞争优势。笔者所在企业在管理会计运用方面属于楼继伟部长所言“已知在做”状态，正深入推进“7+3”项管理会计工具（全面预算、经营预测、内部管理报告、投资决策、标准成本、价值链成本管理、EVA体系、平衡计分卡、客户盈利能力管理、作业基础管理）的导入和运用，实现战略牵引和指导财务管理活动，在企业资源配置、风险管控、降本增效方面取得了一定成效。

“磨刀不误砍柴工”，全面预算、标准成本、平衡计分卡、全价值链成本管理、作业成本等管理会计工具，匠心独运，各具千秋，企业应根据其所处行业之特点和自身经营状况，择其优势而用之。“宝剑锋从磨砺出”，相信通过持之以恒栉风沐雨的洗礼，历经岁月的积淀，我们财务管理的水平突飞猛进定会指日可待。

第二，财务倒逼业务，业财融合支撑战略实现。长期以来，财务与业务两个不同管理纬度的管理活动由于信息共享性不足，存在财务业务“两张皮”现象，为打破这一现象，业界关注了多年，也呼吁了多年，伴随着管理会计理念在财务理论界一席之地的取得。财务业务融合一体化必将被越来越多的中国企业所实践，财务支撑服务战略的职能将不断得到发挥。

对企业生产经营活动来说，财务与业务是密切相连，不可分割的整体，是企业对内对外的必备要素，人为将其分割开来将不利于企业生产经营活动和发展需要。

财务对企业核心能力的培植、形成、维持及发展均有无可替代的专业职能，从成本的角度出发，企业以追逐利润为目标，就必然离不开成本管控。成本管控是一个全过程、全方位的体系，企业所有的业务行为都与成本控制相连。成本管控的预测性、前瞻性能够为企业业务行为提供良性的引导作用；从资金的角度来讲，企业资金犹如人体血液，企业运营健康与否取决于资金链是否流畅，目前很多企业面临“两金占用”高位运行状况，对于制造企业，资金管控与相关项目和产品密切相连，这既是财务问题，也是业务问题；从全面预算的角度来说，财务更是涵盖了资源配置、资本运作等各个方面，做好财务预算才能对企业业务活动水平的提高起到鞭策和倒逼作用。

因此，财务管理不仅包括财务核算、报表编制、资金计划等工作内容，更需站在战略的角度，按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，通过对中长期财务计划、财务目标、筹融资目标等进行统筹规划，科学组织，对内外部环境的理性研判，以预算方式合理有效配置资源，对企业未来经营活动进行具体安排，从而使财务管理有效支撑公司战略，倒逼并引领业务发展，届时，财务部门将变成决策层真正的智囊。基于此，《通则》在引领企业战略实现和业财融合管理方面大有可为。

第三，基于资产数据管理，强化价值管理和价值创造。传统的财务核算强调资产的账面价值管理，即数据管理。新常态下，经济增速放缓，下行压力加剧，资产的价值更具波动性，有效加强资产的价值管理显得尤为重要。企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。有形资产的实体状况是决定其价值度量的基本依据，实物形态状况的优劣决定着其价值的高低，并最终影响其能否给企业带来的价值创造。财务的本质是价值运动的管理，企业资产管理应根据业务发展需要，一方面，要采取动态配置和交易相结合的原则，确保资产安全完整，防止资产流失，实现资产保值增值；另一方面，要盘活闲置资产，通过资本运作整合优势互补资产，实现财务的价值创造功能。

资产价值管理是以资产价值为基础，立足于资产的价值创造和价值增长。资产价值管理之目的在于获得企业存续期间持久的盈利性与现金流量贴现值的最大化，实现企业价值的持续增长，提高企业的灵活性和环境适应性。资产价值管理特别关注如何运用价值创造概念进行战略决策和日常经营决策，有效整合企业的远景目标、分析技术、管理程序。推动企业将资产管理决策集中在价值驱动因素方面，清晰地把握价值动因，最大限度地实现资产价值增值。资产价值管理强调财务战略、财务制度、财务组织协调、财务活动的整合，是一种系统思维模式下的企业资产管理，涵盖财务工程和资源整合。

兼并重组是企业盘活闲置资产，整合优质资产的重要手段，也是企业追求资产价值最大化，实现跨越式发展的有效资本运作形式。当前经济下行，很多企业面临经营状况不佳，资金周转不畅，闲置资产占用过高的尴尬境遇。具有较高管理水平的企业兼并管理水平低下的企业，可以通过提高后者的管理水平而获取正效应。亏损企业亦可视自身状况选择与经营良好，意图扩张、具备消化能力的同行优质企业联合甚至被兼并，同时将优质资产与兼并方进行整合，在新的资源配置中既可实现优势互补，价值创造，也可规避同行相扎，恶性竞争的外部经营风险。最近的宝武合并案例中强调资产价值管理与价值创造的重要性，采用交叉持股和战略合作的方式，目的是为实现既合且融，规模上“1+1”2，效益上“1+1”2。

回望历史，我们记忆犹新；展望未来，我们踌躇满志。社会和谐是中国特色社会主义的本质属性。财务承担着为政府、企业、投资人、债权人等利益相关者提供经济决策所需财务信息的重任，财务不仅是一个信息系统，还是社会系统中的一个子系统。在和谐社会这个系统内，传统财务观应转变为和谐财务观，并体现和谐社会的要求。百尺竿头，更进一步，和谐《企业财务通则》理应成为我们会计人矢志不渝的精神追求，它是一种多元的、可持续发展的行为规范，反映与时俱进的时代特征，必将为协调各方利益关系，强调有序与法治，促进人与社会和谐发展发挥不可替代的作用。

和谐《企业财务通则》承载着会计文化的延伸，彰显着会计文化的包容性和延展性。会计文化建设是一个纷繁复杂的系统性工程，它不仅仅表现为会计制度建设，也需要在内部控制、流程管理、审计监督、价值管理、价值创造、利益协调等多方并举、相辅相成。中国会计文化建设需要有“席卷天下，包举宇内，囊括四海之意，并吞八荒之心”。只有这样才能糅合多方文化，充分发挥会计文化在管理决策中的重要使命。

时移势易，当前，快速发展的中国经济已步入新常态，《企业财务通则》应与时俱进，乘势而上，主动适应新常态。财政部领导以洞察秋毫的战略眼光和坚实宽广的国际视野，运筹帷幄，不失时机地启动了这项工程。中国会计人正以“铁肩担道义，妙手著华章”的非凡气度，不辱使命地迎接着这场挑战。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，通则变，变则通，通则久，繁荣《企业财务通则》永远在路上。

参考文献：

[1]陈基华，杜朝彬.基于价值管理的财务管理职能创新[J].财会研究，2010（1）.

[2]黄俊荣.企业资产实物与价值管理之整合[J].博士论坛，2012（1）.

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金融危机使经济形势发生了很大的变化，不仅给企业的发展带来了一定的冲击，同时也导致企业所处的外部环境发生了本质性的变化。在这种新的经济环境下，企业必须对现有的经营管理方式做出必要的调整，必须大胆革新传统的经营理念，尽快建立以市场为导向、以顾客为导向的先进经营理念，而企业财务管理所追求的目标也不再是如何实现企业经济利润的最大化，而是求和谋求企业发展的最大化。在这样的宏观环境影响下，价值管理开始慢慢成为企业管理的核心理念，也正因为如此，价值链管理开始受到越来越为广泛的关注。基于这样的现实背景，文章以“价值链管理模式下的企业财务管理”为主要研究对象，并对其展开深入、细致的分析，希望能为大家提供一定的理论依据和参考。

二、对价值链和价值链管理的基本认识

1.价值链价值链的概念是在1985年由哈佛大学商学院的教授迈克尔•波特最早提出的，他认为企业之所以能够创造出一定的价值，不仅仅是某一个经济活动或者经济行为的结果，而是由一系列的活动所创造的，这些活动中有的是居于主要地位的，是基本的活动，如生产作业、市场、销售和服务等；而有的则是居于次要地位的，是辅的活动，如采购、技术开发、人力资源管理等等。但无论是基本性的，还是辅的，他们之间虽然彼此之间是截然不同的，但也并非毫无关联的，由它们所共同构成的创造价值的动态过程，我们将其称之为价值链。价值链在企业的发展过程中是始终存在的，但特别需要注意的是，并非企业经营过程中的每一个环节都能够创造价值，价值是由价值链上的某些特定环节才能够创造出来的。因此，企业在其发展的过程中，一定要不断将这些能够创造出价值的特定环节变成自己的优势，并且长期加以保持。只有这样，企业才能够保持长久的综合竞争实力。

2.价值链管理众所周知，价值链是由诸多经济活动所构成的，要想真正让其发挥积极的效用，就必须要对现有作业管理策略进行必要调整，进而将其调整到最为有效和最为高效的战略位置，以便能够更好地利用每一个竞争机会，我们将这样的一个过程称之为价值链的管理。价值链管理对于企业的发展具有极为重要的作用的意义。通过价值链管理，可以有效地提高客户服务；通过价值链管理，可以有效降低成本，也就是说，当价值链中各个环节的活动都处于最为有效的位置的时候，那些低效率的工作就会被砍掉，组织也就不需要再额外花费成本，这样就会实现成本的节约；通过价值链管理，可以有效提高交货的速度；与此同时，通过价值链管理，可以降低存货，提高货物流通的速度，提高后勤管理的效率，实现销售量的提高等。由此可见，我们可以看出价值链管理的重要性和必要性。

三、对企业财务管理的现状分析

1.管理者素质不高，信用观念淡薄，企业信用度低很多企业的管理者缺乏信用观念，法律意识淡薄。很多企业的资产基本是靠长期的经营累计而来的，很少的允许他人入股。但是随着生产发展，想扩大自身的生产力，就需要面临贷款的问题。但是，企业已经开始面临贷款难的问题。其原因主要是因为一些企业故意逃避还贷债务，使贷款机构缺少了对企业的信任度，不愿意冒风险合作。再则，很多企业缺少健全的财务管理，使企业的账目混乱，财务信息失真，缺少可信度，这些都影响了企业在外的形象和信誉度，从而导致其贷款难，无人担保等问题。

2.财务制度的缺失显著多数企业没有建立财务制度，即使有财务制度的，也只是把章程粘贴咋墙上，如同虚设。对于企业内部的财务审计部门也是相当的不规范，企业为了节省开支，减少人员，财务人员身兼数职，多半还出纳员，库管员。不相干的职位却未划分清楚，内部管理制度混乱。而会计的责任只有记账，报账，根本没有分配，调动资金的权力。企业的这种管理制度漏洞甚多，各部门权责不清，很容易造成管理失控。资金控制力差。企业不管是在管理还是在资金上都由经营者一手掌控。大多数的经营者没有科学的管理知识。缺少现金流量的管理技术，不会对企业的资金作出使用计划。在资金充足，效益好的时候，盲目的使用资金投资，一旦投资后效益没有立竿见影，企业立马陷入经营困难的境地。企业的管理者不会去科学的规划资金的使用，却从生产成本上去压缩投入。不喜欢从产品的设计上投入，操持着陈旧的管理理念。大部分企业内部的会计也没有资金控制方面的经验，不会预算，预测投资成本和风险。

四、价值链管理模式下的财务管理分析

通常情况下，财务预算、财务分析、财务控制和业绩评价共同构成了价值链管理模式下的财务管理。

1.关于财务预算财务预算可以说是财务事前管理的一个重要环节，也是起始环节。换句话说，价值链管理模式下财务管理的变革应该首先从财务预算开始。具体来说，主要有以下几点：第一，以企业内部的价值链为基础，对企业现有的业务流程进行重组，对现有的预算编制进行变革；第二，通过引入外部的价值链来全面达成拓宽局限性的编制视野的目的；第三，对于现金流量管理、价值的多驱动因素等给予足够的重视，以便有效保证企业的决策更加具有模型化。

2.关于财务分析财务分析是财务管理中最为重要的构成环节之一，这一环节不仅仅包括筹资、投资以及财务报表等诸多分析。时时想，企业要想真正实现对于战略成本的管理，就要以内部价值链、外部价值链以及有竞争关系企业的价值链为基础，对企业现有的价值链进行肯定。要想实现上述目标，对财务管理人员的素质是具有一定要求的。为此，财务管理人员一定要充分了解并掌握自己部门的相关价值信息，并且能够在这个基础上，在分析与比较企业价值量的各个环节业务活动的增值量以后，综合运用企业内部与外部的相关信息，对企业的产品和服务价值增值的全国进行分析，并最终确立能够尽快实现企业价值最大化的决策。

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[关键词] 财务管理；水电建设；信息化；风险

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）17-0021-02

现代财务管理要求企业能够摒弃传统财务管理观念，不再沿用封闭的、滞后的管理方式，注重预测、控制、分析，注重资金的价值体现，不论是时间价值、风险价值还是信息价值，已然成为企业管理的中心内容。以现代财务管理理念来指导水电单位的建设，实现科学化管理，能够降低风险，提高效率。

1 现代财务管理基本理念

现代财务管理理念是在传统财务管理理念的基础之上融入风险管理、价值理念、知识理念和信息技术等形成的先进的管理理念。

1.1 风险管理理念

任何商业活动都存在风险，且风险与利益共存。在财务管理中融入风险管理理念旨在减少因各种不可预料的因素影响而造成企业的最终利益与预期利益产生差距，减少企业的经济损失。现代财务管理理念下的风险管理是在一整套合理的资金结构下，对企业经营过程中的各类财务风险进行控制，确保其在可承受范围内，其目的就是为了有效地规避风险，起到财务风险预警的作用[1]。

1.2 价值理念

任何经营单位从事生产经营的目的就是要创造最大化的商业价值，在现代财务管理理念下的价值理念不再是简单的账面资产的总和，而是单位的所有财产的市场总价值。现代社会，市场竞争机制下的商业活动，竞争越来越激烈，只有通过不断地创造价值，才能保证价值的最大化，才能不被市场淘汰，实现可持续发展。现代财务管理理念下的价值理念就是通过一切正当的商业活动，来确保最大化的商业价值[2]。

1.3 知识理念

现代财务管理理念下的知识即是企事业单位在经营活动当中产生的和从其他渠道获取的各种科学文化知识的总和。企事业单位必须具备这些知识才能更好地开展财务管理工作，其中，人才是知识的核心。21世纪的商业竞争就是人才竞争，想要做好财务管理就必须具备优秀的财务管理人才。

2 水电建设单位财务管理的现状和存在的问题

就当前水电建设单位的财务管理状况来看，财务制度建设不够健全和完善，主要体现在以下几个方面[3]。

（1）水电事业单位对于财务管理不够重视，多数的水电建设单位仅仅关注工程的建设进度与工程的质量等问题，在水电建设的过程中极少考虑成本控制问题，忽视财务管理在工程建设中的作用。

（2）财务监管制度不完善，监管力度不够。财务管理作为企事业单位的核心管理内容之一，应该参与水电建设项目的全过程，但是就目前水电事业单位的实际情况来看，部分水电事业单位的财务管理部门没有参与到工程的建设过程中去，导致财务监管不严，起不到任何财务监管的作用。

（3）缺乏成本意识，对于水电建设项目成本管理缺乏应有的意识，不注重成本控制，造成大量资源浪费。

（4）财务管理人员的专业技能不过关，缺乏高水平的财务管理人才。多数水电事业单位的财务管理人员受专业限制，对于水电建设施工的知识缺乏了解，不能为水电建设施工项目提供有效的财务管理方面的建议，严重阻碍了财务管理工作在水电建设施工过程中的开展。

3 基于现代财务管理理念的水电建设

水电建设是国家基础建设，应用现代财务管理理念对其进行科学化的管理是当前水电事业单位的必然选择。笔者根据多年的财务管理经验并通过不断的学习，对现代财务管理理念下的水电建设科学化管理提出以下改进建议。

3.1 建立健全财务管理制度

只有在完善的财务管理制度下，才能确保财务管理的科学化和高效率，为单位创造更大的价值。一些优秀的企事业单位的经验可供借鉴。建立健全财务管理制度可以从以下几方面入手。首先，在建立财务管理制度之前，一定要明确单位的财务管理目标和财务管理责任，因为明确的财务管理目标和责任是确保水电建设施工顺利进行的重要前提，也是进一步完善施工进程的重要保障。其次，必须要建立一套科学的、系统的绩效评价体系，而且做到奖惩分明，通过有效的绩效评价机制来制约和激励财务管理人员。最后，财务管理制度要与时俱进，切合水电建设施工的具体情况，有针对性地进行完善，去除不利于施工建设的、设置不合理的、管理不科学的财务管理制度，增加利于施工建设的，有利于节约成本、控制成本的财务管理制度。

3.2 加强工程建设成本控制

工程项目成本控制是水利建设过程中的重要环节，也是水电事业单位提高自身经济效益的重要手段。要实现单位经济效益的最大化，就要加强工程建设的成本控制，做好建设过程中的成本投入控制。在施工建设前，做好成本预算，在保证质量的前提下，做到用最少的钱做最好的工程；施工建设中，要控制实际投入，节约成本，避免浪费；施工建设后，要做好成本评估，确保项目成本投入的最小化。

3.3 提升财务管理人员素质

优秀的财务管理人才不仅有财务方面的专业知识，还要对施工建设有一定的了解，熟悉施工建设的整个过程，这就要求水电事业单位为财务管理人员制订知识提升计划，从而全面掌握水电建设过程中的财务管理，为单位财务管理贡献力量。

3.4 加快财务管理信息化建设

当前，各行各业都在实施管理信息化，水电事业单位财务管理也应如此，不是为了追赶潮流，而是为了让财务管理迈上新台阶。财务管理信息化建设一定要符合现代财务管理理念的知识理念和信息技术理念，不仅仅要做好财务管理的硬件建设，建立网络化、智能化的管理系统，还要做好软件建设，结合财务管理人员素质提升同步进行，提高财务管理人员应用信息技术进行财务管理工作的能力，真正实现水电事业单位的财务管理信息化。

4 结 语

现代财务管理理念下的水电建设科学化管理，要求水电事业单位把管理理论与实践相结合，针对现有的财务管理漏洞，建设更科学的水电建设的财务管理制度，培养更专业的财务管理人才，建设更为高效的信息化财务管理平台。

主要参考文献

[1]韩晏，舒逊.水电建设财务管理关键点[J].中国电力企业管理，2010（23）：92-93.

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摘要：随着我国经济的飞速发展和经济全球化的加速，我国企业的财务战略管理显得越来越重要。我国各大企业竞争趋势越演越烈，企业要想提高自身的竞争力，就必须不断完善企业的内部财务战略管理。形成一套完整的财务战略管理方案，是企业发展强大的一个重要过程。以EVA为核心的企业财务战略管理方针，重视创造企业的管理价值，能够从长远利益管理企业的财务状况。这是一种新型的企业财务管理方法，能够全面反映企业自身价值，从而提高企业自身竞争力。

关键词：EVA；企业财务；战略管理；研究；效果

EVA是经济增加值，就是税后净营业利润减去资本成本之后的剩余价值。这部分剩余的价值就是企业能够给投资者创造的价值。EVA也叫经济利润，它的核心意义就是一个公司的资本获得的收益至少能补偿企业的投资者所承担的风险。这样才能够确认资金创造了价值。EVA是一种站在所有者角度的业绩考核标准，企业的业绩应该表现为企业投资资本价值的增加，只有这样企业的业绩才会上升。EVA考核反映了企业管理价值的所有方面，是一套全面的业绩评价理论。EVA考虑了所有资本的机会成本，提高了资本的使用效率，更加注重企业的长远发展。 下面通过探讨企业财务管理存在的主要问题，分析以EVA为核心的企业财务战略管理理论的具体措施，从而提高企业的业绩考核效率。

1. 企业进行财务管理过程中存在的主要问题

企业的财务管理是一个循序渐进的过程。近年来，我国企业传统财务战略管理方法也会存在一些缺陷，需要不断发现其中的问题，不断完善管理理论，才能提高企业的业绩，提高企业的整体竞争力。下面通过分析得出我国企业传统财务战略存在的一些主要问题。

1.1传统财务管理战略缺乏系统的业绩评价体系

传统财务管理战略缺乏系统的业绩评价体系。传统财务管理战略只是涉及会计利润，没有考虑到企业的价值评价指标，没有考虑权益资本成本。传统财务管理战略不利于企业采用正确的融资决策，缺乏综合考虑不同融资方式的成本，不能帮助企业评价不同融资方式的优劣。传统业绩衡量指标，忽略权益资本成本会导致业绩衡量的扭曲，不能直观反映企业的经营业绩。传统财务管理战略没有形成完整、高效的管理系统，缺乏高效的决策方针，因此企业的财务管理战略需要不断突出企业价值的重要性。

1.2传统财务管理战略缺乏考虑长远利益

财务管理战略是对企业总体长期发展有重要作用的财务活动的指导思想和原则。而传统的财务管理战略在实际指导企业财务活动过程中缺乏考虑企业的长远利益。财务战略对企业价值非常重要。传统的会计利润指标只是关注企业的直接利润，没有考虑权益资本成本，没有考虑企业的长远利益以及价值体现。传统的会计利润指标体现的是财务管理战略的短期行为，不能体现财务战略的全局性和长远性。缺乏考虑长远利益的业绩评价指标不能全面反映企业的财务情况，需要不断改进评价指标，考虑企业的长远发展潜力。

1.3传统财务管理战略脱离企业实际战略

财务战略是企业战略非常重要的一部分，财务战略必须以企业的总体战略为基础。传统财务战略不能有效地进行企业内部控制，没有有效反映内部的财务战略优劣的实际表现。在传统以会计利润为业绩考核指标时，存在脱离企业实际战略的缺陷，没有体现企业的实际价值就不会考虑企业运营中实际的经营战略，这样不利于企业的持续发展，也不利于增强企业的有效竞争力。传统的财务管理战略是一种没有考虑经济增加值的管理战略，存在一定的缺陷性，需要改进业绩考核标准符合企业的实际战略，才具有实际的可操作性和合理性。

2. 以EVA为核心的企业财务管理措施

以EVA为核心的企业财务管理战略是一种全新的财务管理战略，这是一种能够体现企业实际战略和企业实际价值的一种高效管理体系。以EVA为企业业绩考核指标主要体现了企业的价值，比较全面地体现企业的各种经营情况，具有很强的可行性和合理性。下面找出以EVA为核心的企业财务管理战略的具体措施来增强企业财务管理效率。

2.1根据企业实际情况制定财务管理战略

企业在制定财务管理战略时，要根据企业所处的行业特点以及企业的实际经营现状、经营特征来考虑是否制定以EVA为业绩考核标准的财务管理战略。企业在采用以EVA为业绩考核标准的财务管理战略时候，需要综合考评企业会计调整事项的可行性和合理性，必须制定一个适合企业发展的财务管理战略。制定财务战略时必须要实现企业价值的最大化，需要结合企业的实际情况来制定适合企业发展的财务管理战略。以EVA构建企业财务战略更能反映企业价值，能够更好地反映企业价值的增加。

2.2制定符合企业长远发展的财务管理战略

企业在制定财务管理战略时，需要考虑企业的长远发展利益。以EVA为核心的财务管理战略需要贯穿长久发展的观点。在制定财务战略不仅需要考虑企业自身的发展特点，还需要考虑企业外部的威胁和机会，需要全面考虑企业发展的实际条件。在制定以EVA为核心的财务管理战略，应该把EVA的理念应用到企业管理的每一个重要环节，让企业的每一个成员都能参与企业发展的价值创造中。把EVA与企业的考核联系在一起，就是考虑了企业的长远发展目标。应该用发展的眼光来制定企业的财务战略。

2.3制定全面系统的财务管理战略

财务管理战略的制定是一个系统的过程，需要企业全面考虑财务战略是否系统反映企业的经营状况。企业在制定战略时，要把财务战略和企业的经营战略结合起来，根据经营的战略来考虑财务战略的制定。从而不断找出能够给企业带来价值的制约因素，把以EVA为核心的财务管理战略和企业经营战略结合起来，不断增加企业的经济价值。在制定企业财务战略时还需要考虑企业发展的总体战略，一个好的财务管理战略需要以企业的总体战略为基础。这样才能有效提高企业竞争力。

3.以EVA为核心的企业财务管理的效果

以EVA为核心的企业财务战略具有很强的操作性和可行性。在企业的实际管理战略中，提倡运用以EVA为核心的管理战略。一个全面考虑企业自身的价值增加的财务战略有利于企业的长远发展。下面探讨一下以EVA为核心的财务管理战略的实际效果评估并分析以EVA为核心的财务管理战略的实际意义。从而提高以EVA为核心的管理战略的实际操作性，增强实际的应用性。

3.1EVA财务战略有利于提升企业价值

以EVA为核心的财务管理战略能够很好地反映企业价值。EVA与企业的价值有着密切联系，可以更好关注企业价值的体现。在制定企业财务战略时，EVA更利于提升企业的价值。以EVA为核心的财务管理战略本身就具有一定的激励作用，可以激发企业潜在的发展能力。企业需要贯穿EVA战略理念，才能提升企业价值。EVA战略理念注重企业自身价值的体现，可以帮助企业更好决定投资的方向，提供更好的决策方针，从而实现企业的价值。这是企业发展自身价值的一个重要决策，需要不断地调整EVA战略理念，不断完善EVA战略理念。

3.2EVA财务战略全面考虑了企业资本成本

以EVA为核心的财务管理战略考虑了企业的资本成本，全面分析了企业资本成本的减少，从而增加了企业的价值，反映了企业价值的增加。EVA财务战略需要全面分析资本成本的风险性，加强了企业投资战略和融资战略的安全性和可行性，从而确保企业的经营效率。以EVA为核心的财务管理战略具有一定的前瞻性，能够使企业逃避一定的风险，降低企业的实际资本成本。

3.3EVA财务战略有利于发展企业长远利益

以EVA为核心的财务管理战略考虑企业财务领域的全局发展问题，能够有效把握企业发展动态和经营状况。

首先，EVA财务战略具有全局性和发展利益，有利于企业制定长远发展的经营战略。在一些实际经营理念上可以帮助企业树立长远目光，引领企业走向正确的发展道路。其次，以EVA为核心的财务管理战略具有长远的计划性，结合企业的发展状况适时调整企业的发展政策，帮助企业在未来的道路指引方向。最后，以EVA为核心的财务管理战略可以全面反映企业的财务情况，保证企业的长远发展潜力。

4.总结

以EVA为核心的企业财务管理战略是一种全面的具有持续性的财务管理战略。在企业财务实际管理中，应该树立长远发展的财务管理目光，运用EVA为核心的财务管理战略，可以有效提升企业价值，有效提高企业的经营效率。以EVA为核心的企业财务管理战略是企业财务管理的一个系统过程，能够发挥企业的内部的激励机制，鼓励企业成员不断进取，不断发展。（作者单位：中国社会科学院研究生院）

参考文献：

[1]黄友兰，何艳群.新经济环境下基于EVA的财务战略应用探析[J].企业活力，2010，（01）：45.

[2]赵清光. 企业财务战略管理——企业财务管理与战略管理的协调[J].现代企业教育，2010，（02）：56.