业务分包管理办法范文

导语：如何才能写好一篇业务分包管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

建设部第124号令《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》对施工分包定义如下：施工分包是指建筑业企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。

《企业会计准则——建造合同》第二十二条规定，采用累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定合同完工进度的，累计实际发生的合同成本不包括下列内容：（1）施工中尚未安装或使用的材料成本等与合同未来活动相关的合同成本；（2）在分包工程的工作量完成之前预付给分包单位的款项。《企业会计准则——建造合同》第二十三条规定，在资产负债表日，应当按照合同总收入乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认收入后的金额，确认为当期合同收入；同时，按照合同预计总成本乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认费用后的金额，确认为当期合同费用。第二十四条规定，当期完成的建造合同，应当按照实际合同总收入扣除以前会计期间累计已确认收入后的金额，确认为当期合同收入；同时，按照累计实际发生的合同成本扣除以前会计期间累计已确认费用后的金额，确认为当期合同费用。

根据上述规定可以理解为：《企业会计准则——建造合同》要求总包单位将累计实际发生的施工分包成本纳入累计实际发生的合同成本，计算确定合同完工进度，并将施工分包价款纳入总包单位合同总收入，计算确认当期合同收入。

二、《企业会计准则——建造合同》规定的相关探讨

笔者认为，《企业会计准则——建造合同》要求总包单位将施工分包价款纳入总包单位合同总收入计算确认当期合同收入的规定值得商榷。

（一）施工分包价款不符合《企业会计准则》对收入的定义 虽然分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对建设单位承担连带责任，但不能改变施工分包价款的代收代付性质。施工分包价款于分包工程发包人也不符合《企业会计准则——基本准则》对收入的定义。《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（以下简称《分包管理办法》）规定，分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对建设单位承担连带责任。但《分包管理办法》也规定，专业工程分包除在施工总承包合同中有约定外，必须经建设单位认可。即分包工程的工期、质量和安全标准、造价等主要经济技术指标在建设单位、分包工程发包人、分包工程承包人面前是完全透明、公开的，施工分包价款的代收代付性质十分明显。而《企业会计准则——基本准则》第三十条对收入的定义是：收入是指企业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。而施工分包价款，分包工程发包人收取后必须支付给分包工程承包人，仅涉及其债权债务的变动，不会导致其所有者权益的增加。

（二）纳税人的营业额不包括施工分包价款 《营业税暂行条例》规定，纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额，即纳税人的营业额不包括施工分包价款。总承包人不是分包工程的营业税纳税人，也不是分包工程营业税的唯一法定扣缴义务人。但是，2009年1月起施行的《营业税暂行条例》及其实施细则对总承包人的扣缴义务未再作明确规定。实务操作中部分省、市、自治区的税务主管部门，如海南省、广西壮族自治区，也允许分包工程承包人凭分包合同自行缴纳营业税，并向总承包人开具分包发票，然后由总承包人凭分包合同、分包工程承包人提供的营业税完税凭证和分包发票复印件到税务主管部门开具总包发票。所以，施工分包价款只能列作分包工程承包人的营业额，分包工程承包人才是分包工程的营业税纳税人。总承包人不是分包工程的营业税纳税人，也不是分包工程营业税的唯一法定扣缴义务人。

（三）相关法规限制了工程转包行为 《分包管理办法》规定，分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务。严禁个人承揽分包工程业务。建设单位不得直接指定分包工程承包人。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。专业工程分包除在施工总承包合同中有约定外，必须经建设单位认可。专业分包工程承包人必须自行完成所承包的工程。分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责。

《分包管理办法》禁止将承包的工程进行转包。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，并未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。

《营业税暂行条例》第五条中，营业税扣除适用范围由原来的“工程分包或者转包”改为“建筑工程分包”。也就是说，纳税人将建筑工程转包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用为营业额，不能扣除其支付给其他单位的转包价款。

（四）将施工分包价款纳入总包单位合同总收入不利于企业所得税的计征将施工分包价款纳入总包单位合同总收入，不便于保障实行核定征收方式缴纳企业所得税的总包单位的合法权益。目前，建筑市场上仍然存在部分会计核算欠规范、账册不健全的建筑企业，地方税务主管部门对其应交企业所得税一般都采用核定征收方式，即按照其主营业务收入或工程发票开具金额的一定比率核定征收企业所得税。将施工分包价款纳入总包单位合同总收入，容易导致实行核定征收方式缴纳企业所得税的总包单位企业所得税计税依据的管理混乱，不便于保障其合法权益。

（五）由非法人分支机构直接管理的工程不能列入施工分包行为 国家税务总局国税函（2010）156号文《关于跨地区经营建筑企业所得税征收管理问题的通知》对由总机构直接管理、二级或二级以下分支机构直接管理的项目部的税务管理要点摘录如下：

所以，以法人总机构名义签订施工合同后，由非法人二级或二级以下分支机构直接管理的，与企业内部管理体制、会计核算体系有关，不能列入施工分包行为。

三、施工分包业务核算设想

综上所述，笔者建议针对施工分包行为，总包单位应在“工程施工-分包成本”账户下单独反映累计实际发生的施工分包成本的同时，在“工程结算”账户下反映施工分包价款，在工程竣工交付、办理决算后将“工程结算”、“工程施工”账户余额对冲结平，并在会计报表附注中作出充分披露。

［例］2011年1月，宏远建筑公司承接一项工程，工期10个月，合同总收入8000万元，其中水电安装部分专业工程分包给大地建筑公司施工。宏远公司自营工程的合同收入6000万元，分别为人工费1800万元、材料费3322万元、机械使用费150万元、其他直接费80万元、间接经费100万元、计划利润300万元、专项基金50万元、营业税金及附加198万元，累计实际发生的合同成本为5082万元，分别为人工费1700万元、材料费3122万元、机械使用费120万元、其他直接费60万元、间接经费80万元。

大地公司分包工程的合同收入2000万元，分别为人工费800万元、材料费954万元、机械使用费20万元、其他直接费30万元、间接经费40万元、计划利润80万元、专项基金10万元、营业税金及附加66万元，累计实际发生的合同成本为1720万元，分别为人工费750万元、材料费900万元、机械使用费15万元、其他直接费25万元、间接经费30万元。

为简便起见，假设该工程于2011年11月按期竣工交付并办理了工程决算，大地公司的营业税金及附加由其自行缴纳，未由宏远公司代扣代缴。宏远公司的账务处理如下：（单位：万元）

（1）支付为完成自营工程累计实际发生的合同成本

借：工程施工——人工费 1700

工程施工——材料费 3122

工程施工——机械使用费 120

工程施工——其他直接费 60

工程施工——间接经费 80

贷：银行存款、原材料等 5082

（2）按月向建设单位申报已完工作量，办理工程结（决）算

借：应收账款——建设单位 8000

贷：工程结算 8000

（3）与大地公司办理分包工程的结（决）算

借：工程施工——分包成本 2000

贷：应付账款——大地公司 2000

（4）向大地公司支付施工分包价款

借：应付账款——大地公司 2000

贷：银行存款等 2000

（5）确认自营工程的收入、费用和毛利

借：主营业务成本 5082

工程施工——毛利 918

贷：主营业务收入 6000

（6）计提自营工程的营业税金及附加（按3%税率营业税）

借：营业税金及附加 198

贷：应交税费——营业税 180

应交税费——城市维护税12.6

应交税费——教育费附加5.4

（7）将工程施工、工程结算账户余额对冲结平

借：工程结算 8000

贷：工程施工——人工费 1700

工程施工——材料费 3122

工程施工——机械使用费 120

工程施工——其他直接费 60

工程施工——间接经费 80

工程施工——毛利 918

工程施工——分包成本 2000

（8）缴纳自营工程的营业税金及附加

借：应交税费——营业税 180

应交税费——城市维护税12.6

应交税费——教育费附加5.4

贷：银行存款 198

大地公司的账务处理如下：

（1）支付为完成分包工程累计实际发生的合同成本

借：工程施工——人工费 750

工程施工——材料费 900

工程施工——机械使用费 15

工程施工——其他直接费 25

工程施工——间接经费 30

贷：银行存款、原材料等 1720

（2）按月向宏远公司、建设单位申报已完工作量，办理工程结（决）算

借：应收账款——宏远公司 2000

贷：工程结算 2000

（3）确认分包工程的收入、费用和毛利

借：主营业务成本 1720

工程施工——毛利 280

贷：主营业务收入 2000

（4）计提分包工程的营业税金及附加

借：营业税金及附加 66

贷：应交税费——营业税60

应交税费——城市维护税 4.2

应交税费——教育费附加 1.8

（5）将工程施工、工程结算账户余额对冲结平

借：工程结算 2000

贷：工程施工——人工费 750

工程施工——材料费 900

工程施工——机械使用费 15

工程施工——其他直接费 25

工程施工——间接经费 30

工程施工——毛利 280

（6）缴纳分包工程的营业税金及附加

借：应交税费——营业税60

应交税费——城市维护税 4.2

应交税费——教育费附加1.8

贷：银行存款 66

期末，宏远公司须在会计报表附注中对本施工分包业务作出充分披露。

另，劳务作业分包的总承包人和分包工程承包人，可以根据国家税务总局国税函（2006）493号文《关于劳务承包行为征收营业税问题的批复》精神、参照专业工程分包进行账务处理。

参考文献：

篇2

2020年度，本人立足本职，尽职尽责，各项分管和负责工作开展较好，经营合同管理工作有序进行。本人严格遵守党风廉政建设的有关规定，严格要求自己，廉洁从业、从政，既促进了自身的发展，同时也促进了项目的发展。在平常工作中，坚决的贯彻各项方针，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，密切联系员工，不断提高自己的能力。现对本人2020年度工作总结如下：

一、以管理创效为依托，强化规章制度建设

以提高效益为中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，认真执行建造合同准则及细则，建立建造合同管理的动态机制，完善建造合同准则执行的责任追究制度，推行全面风险管理，优化资源配置，提高精益化管理水平。项目部结合管理创效年活动在成本控制方面下大力气进行控制，初步形成了以项目前期测算、每月材料核销、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低项目部经营风险

抓好合同管理，提高项目运营水平，降低经营风险。

一是要提高项目部对业主的合同管理、结算管理、调概和索赔（补偿）管理水平，特别是要抓好工程计量、变更、调概和调差等方面的工作，及时办理工程进度款结算、认真做好工程变更的取证、调概、索赔和结算工作。妥善把握分散处理与集中处理相结合的原则，对金额不是很高、不足以影响整个项目最终经营结果的问题应及时争取在过程中分散处理，对涉及面较大、有一定规模、对项目最终经营结果有重大影响的问题可争取集中处理。增强合同风险意识，建立合同风险监控机制。

二是要完善项目管理策划制度。各类施工及管理项目均应纳入项目管理策划制度中来，做好各类项目开工前的全面流程梳理和风险评价工作，包括施工方案的讨论确定、经济技术对比分析、施工作业面质量、安全交底、施工生产的组织规划、施工队伍的资源准备、施工过程中可预见的其它重点、难点分析等，各部门紧密配合、把好每个环节、层层落实，消除由于准备或估计不足带来的过程风险，从而加强成本管理，在成本控制上体现精益化。

三是项目部要优化配置社会资源、统筹安排好项目部资源，做到人尽其才，物尽其用，盘活项目部的各类存量资产。

四是要认真分析、专人负责、制定方案、采取措施，及时清理已发生、未能及时办理结算的项目，要重点清理已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目。

五是要从项目部管理的每个职能部室、每个环节层层落实责任风险，从施工进度、质量、安全、资源、资金、成本、劳资等各方面查找潜在风险，分析造成风险存在的原因，制定防范措施和改进制度，不断完善管理机制，强化风险意识。

六是要进一步加强项目部已完单元工程项目的验收、结算管理力度，规范单元工程验收的现场管理、完工工程量签证资料、完工结算清理等环节的闭合工作，缩短资金回笼周期，促进后续生产。

七是要通过分公司、公司平台了解、研究其他项目取得成功管理经验的管理方法，对比项目部管理及时进行总结、研究、提升。

2、项目前期测算

项目部开工后按照与业主签订的施工合同、工程施工图纸、项目部审核后的施工方案等对项目部总体进行了测算，找出了盈亏平衡点，并且在测算中根据单价组成确定了分包思路、分包模式和分包单价。同时在测算的同时找出了有利于和不利于项目部的施工项目，并根据项目的特点着重制定了后期的施工变更的方向。对不利单价进行变更使其变为有利单价。

3、材料核销

项目部对各施工队伍、拌合站进行每月一次的材料核销，这不仅查找出了各施工队和拌合站在材料使用上的节超情况，找出了存在的原因，并且通过对超耗材料的扣款和拌合站的绩效考核使得项目部的材料用量处于受控状态，加大了节约减少了浪费。

4、开展经济活动分析

项目部每季度都会进行一次全面的经济活动分析会，使得每季度项目部的盈亏情况能够及时准确的反映出来，并且对每项的亏算情况进行逐一的排查和说明，这样不仅给项目领导的决策提供了依据，同时也给项目部全体员工在思想上建立了一种成本意识。有利于降低成本，提高经济效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社会资源配置水平

加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，促进项目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商准入制度、违约清退制度，建立分包商现场负责人登记制度，建立分包商履约评价制度。

二是要根据股份公司、公司、分公司的分包管理办法（修订）要求进一步修订和完善项目部分包管理办法及分包合同范本，进一步完善分包工程招标管理规定，规范分包工程招标制度，选择信誉好、能力强、业绩优的分包商进入分包市场。

三是要积极探索创新工程分包和利用社会资源的新模式，制定分包工程管理规划，建立、培育一批优秀的分包商资源，构建更长远、更牢靠和更高层面的战略合作关系。

四是要加强分包合同的管理，从分包队伍引进、合同谈判、签订、合同交底、履约检查等全过程严格按分公司、公司及项目部的分包管理办法执行，加强对分包队伍的资源、技术管理力量的考察和监督，通过对施工进度、质量、安全的考核提高分包队伍的施工生产效率，注重项目部职能部门对分包队伍的现场管控能力和协调服务意识，增强分包队伍的履约能力，努力为分公司、公司培养信誉良好、实力强的战略协作伙伴。

7、项目部引用的劳务

项目部引用的劳务由与项目部签订劳务派遣协议的具有劳务输出资质的劳务输出公司派遣，劳务派遣工的工资执行不定时工作制，由劳务派遣公司委托项目部按月发放，各项保险由项目部代扣代缴。

项目部对各架子队的劳务人员实行严格的进退场制度，强化入场教育、特种作业持证上岗的教育培训和岗位证办理等工作，并督促各单位与农民工签订劳动合同，进场后进行入场安全教育，并办理上岗证等相关证件，强化劳务人员日常管理。

8、确保农民工工资发放到位率

为确保农民工工资及时发放，避免因拖欠工资发生劳务纠纷，项目部在分包协议中约定了监督农民工工资发放的条款，并按协作队伍结算产值的1.5%扣留了农民工工资保证金。在过程中项目部除严格按照协议约定加强控制外，还严格了工资保证金返还制度。制定相关的管理办法并安排项目部财务部、合同部、综合办的工作人员到现场监督各架子队农民工的工资是否足额发放每一个农民工兄弟手中及调查等工作。

9、规范建造合同准则的执行，促进项目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，为进一步推进建造合同准则的执行，使其运行规范，促进项目精益化管理。项目部通过文件《关于成立贵广铁路第二项目部建造合同领导小组的通知》（路桥贵广铁指二项目[2009]143号）成立了建造合同领导小组，并将财务部设立为执行办公室，同时明确了各职能部门的职责。且组织项目部各职能部门开展了如下工作，一是根据建造合同准则实施及细则的要求，建立财务预算和报告制度。二是完善项目部预算、定期组织成本分析，对合同预计总收入和合同预计总成本的预测进行动态管理与调整。三是提高测算水平，确保工程项目合同收入、合同成本的合理预计。四是要完善对于操纵建造合同收入、合同成本产生的人为利润等违规行为的处罚机制，严肃合同收入、合同成本、利润的确定。

二、强化学习，拓展领域，提高专业技能和自身素质

经营管理工作是一项繁琐的工作，作为项目部总经济师的我更要做到纵观大局、统筹兼顾，每一项工作都要高标准严要求。在工作中，我以身作则，通过自身的模范作用，带领分管部门内职员在保证按时完成工作任务同时，还要求他们积极学习新知识，刻苦钻研，努力提高业务水平，在工作中严格要求自己，主动提高工作效率及工作质量。2010年度，通过我和分管部门职工的共同努力我标段有关经营管理、物资管理、信息化建设等工作都高效高质完成且无一差错，保证了项目各项工作的顺利进行。

1、提高法律事务的体系建设

针对项目部梅岭隧道出口施工队伍野蛮施工，质量安全达不到施工要求，且占据工作面耽误整个项目部生产经营的恶劣时间，项目部合理运用法律手段起诉影响项目施工的云南恒宏工程劳务有限公司。通过先予执行的法律方法收回了营地及工作面，保证了施工进度及整体生产计划。

在保证进度的同时，增强了法律风险的知识，并通过沟通学习，培养了一批了解法律程序，熟悉风险控制并能制约不良分子及恶性事件处理的人才，加强了后备人才的锻炼。

3、开展绩效考核工作

项目部高度重视部门的绩效考核工作，对项目部原有的考核制度进行了两次修订，先后试行了360度满意度评价及工作目标量化考核的方法，并结合项目部实际情况，最终确定了以工作计划完成情况及沟通满意评价为主的考核方法。在考核过程中针对项目部施工特点执行前后方区别对待的考核方法，从而避免了“干好干坏一个样、干多干少同吃饭”的情况发生，取得了良好的效果。

篇3

关键词：指定、分包、防范

中图分类号：C93文献标识码： A

一、指定分包的定义

工程指定分包是指：由于业主认为某一分包商在工程建设某方面的专业技能值得信赖或其熟悉某一工序、能提供某种令业主满意的材料或工程设备等，业主希望其为本工程所雇用，并指定其为分包商，由总承包商与其签订总分包合同。

指定分包具有以下几点特征：一是指定分包人直接由发包人确定，不是由总承包人选定；二是指定分包的工程内容包含在总包合同的承包范围内；三是由总承包人与指定分包人签订指定分包合同。

二、指定分包存在原因

目前，在我国的相关法律法规中，仅在《工程建设项目施工招标投标办法》和《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》中明确禁止了发包人指定分包的行为。但均没有明确在发包人发生违法指定分包行为时，应对发包人采取何种处罚措施。

而在《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（2005年1月1日施行）第12条中也只是规定了，发包人直接指定分包的工程中，仅在造成建设工程质量缺陷时，发包人应当承担过错责任。

由以上法律规定可以看出，虽然建设部也着力在房屋建筑和市政基础设施工程中禁止指定分包，但由于对发包人而言，相应的行政法律责任缺失，民事责任也最多是当指定分包出现质量问题后，发包人仅承担一部分过错责任。

加之建筑市场属卖方市场，施工总承包企业处于弱势地位，如果业主一定要某个分包单位承担部分分包业务，完全可以要求总承包商与该分包商直接签订分包合同并以此作为总承包方承接业务的条件。这样，业主就非常轻易地实现了指定分包的目的，又不必承担因指定分包而带来的少之又少的法律责任。

基于前述原因，实际施工中指定分包或变相指定分包仍然大量出现。

三、指定分包带来的影响

由于对指定分包商的选择只能服从，分包工程款支付又缺乏控制，总承包商对指定分包商的管理其实是难以落实的。而指定分包商自恃与业主存在的特殊关系，加之指定分包商与总承包商通常没有过往合作经验，双方在沟通、配合上容易产生分歧，指定分包商不服从总承包商管理，经常在现场由于工作界面安排和设施使用上发生争议，导致工期延误和质量缺陷。当工程质量和进度出现问题时，总包单位往往碍于业主情面不能或无法采取处罚措施，对项目经营构成风险。

总之，由于国家对发包人指定分包的缺少完整、有效的法律束缚，且系统管理制度不健全，加之发包人趋利避害、规避风险，导致现实中存在着大量的发包人强行指定分包行为。其不仅增大了总承包人的管理难度，同时因指定分包引发的纠纷和诉讼官司十分突出，严重损害了总承包人的利益。

四、指定分包的风险防范

指定分包对总承包人而言存在较大风险，在现实情况的基础上如何来减小、甚至规避总承包人的法律风险？最根本的途径无非是反对发包人指定分包人，拒绝签订指定分包合同，但在现实中业主占据绝对优势地位，这样的途径毕竟不是很现实。总承包人在无法回避业主指定分包人的基础上，应做好以下几点：

1、尽量避免与指定分包人签订指定分包合同，争取使发包人与指定分包人直接签订指定分包合同，使指定分包工程变为总包合同外工程。从根本上解决指定分包带来的风险。

2、要求发包人参与指定分包合同的签订。若必须与指定分包人签订指定分包合同的，争取签订包括发包人、指定分包人在内的三方协议，约定总承包人仅履行总包管理之责，付款义务在发包人一方。

3、加强项目施工管理。在指定分包中，指定分包人通常与业主有着较为密切的关系，有时甚至存在不正当关系；业主往往会介入总承包人对指定分包的管理，甚至绕过总承包人直接与指定分包人沟通，增加了总承包人对建设工程的管理难度。总承包人应争取业主的信任，充分行使合同赋予的权利，加强对项目施工的管理，包括进度管理、质量管理、安全管理等，承担其对指定分包人的监管责任，并保存好项目施工中与指定分包人之间的往来函件、签证、会议纪要等原始书面的证据资料。

4、“背靠背”条款的运用。所谓分包合同的“背靠背”条款，是指总承包人在分包合同中约定，其向分包人支付款项的前提条件是其已获得业主的支付，若指定分包人在不具备该前提条件的情况下，以任何形式向总承包人主张工程款均视为违约，应承担一定数额的违约金。

我国现行的《建设工程施工专业分包合同(示范文本)》第 19.5 条规定“分包合同价款与总包合同相应部分价款无任何连带关系。”即格式文本中不支持“背靠背”条款，但合同双方可以就付款条款做特殊约定。只要约定了“背靠背”条款，指定分包人向总承包人追索工程款时，需要承担较大的举证责任，对总承包人来说是极为有利的。

五、对于业主指定分包在工程各阶段的管理

（一）招标阶段

在指定分包招标时，业主应根据总进度安排，及时招标选定指定分包商并促使其尽快介入工程，实现工序间的合理搭接，即合同时间上的协调。另外，在编制指定分包的招标文件时，应在招标文件包括合同中明确列出那些需要交叉配合的界面及工作量清单，就合同当事人之间的责权利进行公正、合理地分配，以便以后处理各方关系时有章可循。由于总、分包合同往往不在同一时间签订，所以在设计相应招标文件时，就要强化合同生效前的审查，并对日后可能出现的缺陷和疏漏制定相应对策，防患于未然。

（二）施工阶段

在工程实施过程中，业主或其委托的监理工程师在对指定分包商的管理中，要做到以下几点：

1.鼓励指定分包商参加工地会议，在必要时，业主或监理工程师可向承包商提出分包商参加工地会议的建议，以便及时获知指定分包商的进度、质量情况。

2. 对指定分包工程进行适当地制约和控制。若发现指定分包商的工程质量、进度难以达到要求，应果断采取措施，要求承包商对指定分包商限期整改，对严重违约的及时清退。

3.业主（监理工程师）和承包商应对指定分包工程的重点部位的进度和质量进行经常性检查，并采取相应处理措施。

4.在多个施工队伍同时施工时，业主要做好指定分包商同各方关系的协调工作。总之，在施工过程中，业主应加强对指定分包工程的控制管理，以审批、检查、计量支付等手段，以工地会议、现场办公等方式解决承包商与指定分包商的关系及施工中存在问题，以保证指定分包工程的质量和施工进度。

篇4

【关键词】建筑企业；营改增；影响；应对策略

经济转型升级催化了税制改革，从2012年1月1日起，我国率先在上海交通运输业和部分现代服务业试点开展从征收营业税改为征收增值税（以下简称“营改增”）。随后，北京等10个省（直辖市、计划单列市）陆续加入“营改增”试点队伍。2013年8月，“营改增”进一步扩大试点地区，并选择部分行业在全国范围试点。国家税务总局原副局长许善达在博源基金会成立五周年论坛上透露，建筑安装业"营改增"试点因为过于复杂，今年未能成功实施，需要待到明年启动。由于配套改革尚未启动、配套政策尚未明确、增值税抵扣链条还不完整、建筑业管理模式还很粗放等因素，“营改增”必将对建筑企业带来深远的影响和巨大的冲击，“营改增”是一项复杂的系统性变革，对建筑行业的影响较大，增值税业务处理涉及到企业管理、工程经营、计划成本、人力资源、设备物资、财务会计、法律事务和信息技术等各个部门，进项税发票的取得涉及公司所有人员，将会对公司方方面面带来一系列影响，建筑企业必须积极筹划、冷静应对，才能将“营改增”带来的冲击降到最低。

一、对企业管理部门的影响及应对策略

目前，项目都是以集团公司名义承揽，中标后设立集团指挥部作为临时管理机构，各子（分）公司作为施工主体，物资公司成立材料采购调配中心，通过招投标形式统一购买材料并通过集团指发往各工区。另外，各子公司之间互借资质承揽路外项目的情况也较为普遍，个别单位甚至存在出借资质，挂靠经营。这样的管理模式违背了增值税“三流”统一的原理，会给企业带来税务风险。企业管理部门要转变管理理念，优化组织结构，调整管理模式，完善绩效考核机制，充分发挥工程公司管理、施工能力，提高子公司资质等级或逐步弱化子公司，设立分公司、专业化公司、区域公司，积极推行法人管项目，实现扁平化、专业化、精细化管理。

二、对工程经营部门的影响及应对策略

“营改增”后，在目前建设方占主导地位的市场环境中，给施工企业的经营工作会带来更大压力。一方面流转税由价内税改为价外税，营业收入减少，企业规模萎缩，工程经营部门投标时要充分考虑“营改增”影响，认真仔细测算企业实际成本与税负，精心筹划，科学计算，将税费成本纳入投标报价；另一方面，要积极和业主磋商，修改调整投标条件，取消甲供材料管理模式，保证企业材料采购进项税额足额抵扣。

三、对计划成本部门的影响及应对策略

“营改增”后对于计划成本部门的工作，必须考虑以下方面：第一，营业税取费从概算定额中的退出将直接导致企业收入减少，建筑行业实行11%的增值税率，企业税负明显增加，企业利润空间将被侵蚀。建筑工程基础定额与预算需及时修订，企业的内部预算定额也必须相应调整，重新编制。第二，除总承包、专业分包能取得增值税专用发票据实抵扣外，其他经营模式由于合同签订方与实际承包方分离，名称不一致都无法进行正常抵扣。计划部门需认真研究相关政策，严格按照《建筑法》《合同法》规定，依法安排分包业务，科学选择分包模式，千方百计降低企业税负。第三，要及时梳理未完合同，积极与业主沟通协调，办理变更调差工作时充分考虑税改影响。第四，适时修订责任成本管理办法，对责任成本预算的编制、分解、考核等环节要进行相应的调整，尤其考虑对增值税税负的考核。第五，在对上、对下计价时要充分考虑价格变动的影响，同时要协调业主和分包单位增值税专用发票的开具时间，避免造成资金的提前支付。

四、对人力资源部门的影响及应对策略

“营改增”后，劳务分包管理的好坏对企业影响很大。目前很多项目使用没有合格资质的劳务队伍，不签合同先上场，施工过程中超计价超拨款现象严重，被劳务队牵着鼻子走，有些信誉差的劳务队动辄煽动民工闹事，擅自退场索要赔款，给企业造成很大的经济损失，而且计价结算时不能提供有效发票，项目只能通过计价结算单或自制劳务工资表的形式计列成本。“营改增”后，这部分成本因为没有合法票据，均不可抵扣进项税额，势必会增加企业税负。人力资源部门应重新修订劳务队伍使用管理制度，规范劳务分包管理，可以考虑成立专业的劳务公司或择优选择外部有资质的大型劳务公司，取得正规的劳务发票，待全国各行业“营改增”后，顺利实现增值税抵扣链条的连续性。

五、对设备物资部门的影响及应对策略

“营改增”后，对施工企业的设备物资部门也提出了更高要求。首先，物资采购人员要学习、了解并掌握增值税的相关规定及征税原理，便于下一步的设备物资采购工作。其次，要对公司现有供应商进行梳理，确认其纳税人资格，在公开招投标过程中应择优选择具有增值税一般纳税人资格的供应商，如果为小规模纳税人应予以淘汰或调整交易价格。第三，要积极探索适合的物资集中采购模式。由集团公司统一与供应商进行洽谈后，集团公司和成员企业分别与供货商签订合同，各自取得的增值税进项税票分别进行抵扣。第四，合理安排设备采购计划，“营改增”之前要在短期经营租赁和购买间充分权衡，尽可能安排在“营改增”之后采购，以便设备进项税额能充分抵扣。第五，清理企业现有周转材料和设备，制定切实可行的方案，为“营改增”后存量资产不可抵扣寻找解决途径。

六、对财务会计部门的影响及应对策略

“营改增”后，企业的税务管理和会计核算更加复杂，业务量倍增，对税管人员专业知识要求更高，责任心要求更强财务管理与税务管理难度更大，目前的机构和人员已经不能满足工作的需要，因而企业需要设立专门的税务管理部门，配备专业的税务管理人员，才能更好地适应税制变革的要求。

另外，财务会计部门要积极关注“营改增”进程，加大宣传培训力度，组织力量进行研讨，建立完善与增值税管理配套的规章制度，针对增值税发票管理、会计核算，全面预算管理、资金管理、资产管理、收入确认、收付款管理等制定符合企业实际的管理办法。

七、对法律事务部门的影响及应对策略

“营改增”后，法律事务部工作人员不仅要加强对增值税相关法律法规知识的学习，还要及时修订、完善集团公司的合同管理办法，规范合同范本，加大对重大合同评审和跟踪管理力度。要求各部门在合同约定中，注意约定明确的税费凭证开具和款项结算时点。特别是在分包合同、设备物资采购等合同中要明确约定由对方开具合法、有效的增值税专用发票。还要约定在对方提供相应的请款申请、购销凭证、增值税专用发票后再行付款。对于结算条款要尽量延缓纳税期限，缓解企业资金压力，杜绝签订模棱两可的合同，导致在履行过程中双方纠纷不断。

八、对信息管理部门的影响及应对策略

篇5

【关键词】工程；成本；管理；分析

中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

1.工程项目责任成本定义

工程项目责任成本是根据项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度，由项目部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。责任成本由直接费、现场经费和税金组成。项目部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。工程项目责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、等综合管理措施为手段。

2.工程项目责任成本制定

项目中标后，项目开工后及时组成项目责任成本编制工作小组，负责项目责任成本编制工作。组长由责任成本管理分管责任人担任，相关人员参与工作小组工作。责任成本编制按照确定项目管理模式、组建项目经理部、合同交底（或中标项目基本情况交底）、熟悉设计图纸并开展施工调查、确定项目实施性施工方案、核定工程数量、确定资源价格、编制项目责任成本预算、形成项目责任成本预算编制报告的流程进行编制。项目责任成本编制依据：

2.1招投标文件及施工承包合同；

2.2任务划分文件；

2.3投标报价的施工组织设计；

2.4.工程数量清单；

2.5.按投标时调查或测算确定的材料采购（采集）、设备租赁和人工及劳务分包单价及《公司内部人工费定额指标》；

3.工程责任成本的过程管理

施工方案在很大程度上决定着项目的成本。各级要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。各级总工程师是组织编制和优化、审批项目实施性施工组织的责任人。项目未编制实施性施工组织或未按分级管理办法报批，原则上不得正式开工。未经审批的实施性施工组织，不能作为编制责任成本预算的依据。项目整体实施性施工组织设计因故不能及时编制时，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。各级施工方案优化节约的成本同各级经济利益挂钩。公司优化形成的节约成为上交收益；优化形成的节约成为责任成本节余。实行方案优化奖励制度。组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的10％以内直接奖励有功人员。该项目奖励在责任成本中列支。

3.1.资源价格逐级管理

3.1.1资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。

3.1.2项目开工前，公司负责组织调查并审核确定当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目经理部采购材料、租赁设备的最高限价。根据有关管理规定，采取招标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格，并按公司相关管理办法报经公司审批后执行。

3.2.劳务分包管理

严格执行公司劳务分包管理各项制度。必须按公司示范合同文本先签合同后开工，合同为单价合同，禁止“点子”合同；合同单价控制在公司批准的控制单价内；按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。

3.3.物资设备管理

3.3.1严格执行公司物资设备管理的各项制度，努力使项目材料、机械使用费支出控制在公司批准的范围内。

3.3.2主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。

3.3.3机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲置，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。

3.3.4物资和设备管理部门应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。

3.3.5由公司物资设备管理部门牵头，在公司范围内逐步建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。

3.4.安全质量管理

严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

3.5.项目收尾管理

项目进入收尾阶段，应按公司有关管理规定及时纳入收尾管理。做好末次验工计价、竣工决算、资产移交和配合审计等工作，及时回收工程质量保证金。

4.项目责任成本分析

项目责任成本分析必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则，严格划清成本界限，及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。项目责任成本分析应采取对比分析的方法。定期对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。定期对项目责任成本进行分析，形成书面资料，通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施，为项目后期策划及项目决策者，给予指导性意见，提高项目效益的目的。责任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般应做好以下几点：

4.1建立严密的成本核算组织体系，各部门均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与的关系，实行分级分析和分口分析；

4.2要把项目的成本分析基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证成本核算的准确性和可靠性；

4.3分期搞好施工“三算”，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算；

4.4要为成本分析创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。

5.结束语

因此，工程项目为了加强工程项目责任成本的管理，提高项目的经济效益，应建立建全工程项目责任成本制度，制定工程项目责任成本，对工程全面实施责任成本管理，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。

参考文献

曹锡锐等 建筑企业工程项目责任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012

篇6

就其研究采取具体措施，旨在规范建筑劳务市场秩序，使其健康发展。

【关键词】建筑劳务市场；治理；措施

The construction labor market governance

Wang Jian,Sun Wen-jian

(Nanjing University of Civil Engineering Nanjing Jiangsu 211816)

【Abstract】according to the labor market problems, from a financial, legal, market, rural migrant workers in four aspects analyzes reasons, and then the research to take specific measures, is to regulate the market order of building services, make its healthy development.

【Key words】Construction labor market;Governance;Measure

1. 序言

随着我国建筑业的不断的改革和开放，建筑业产业结构也发生了深刻的变化，建筑施工企业管理层和劳务层的“两层分离”，开始出现建筑二级市场建筑劳务市场。同时国家政策和法律法规的不断健全，建筑劳务市场已有的长足的进步和健康稳定的发展。但同时也存在一些问题，特别是我国建筑企业推进施工作业劳务分包的进度相对滞后，“包工头”带队仍是建筑劳务的主要形式，施工作业使用不具备相应资质的单位或个人的情况较为普遍，二级及二级以下资质企业的施工作业仍使用零散劳务班组。由此引发的问题诸如市场公平竞争、施工质量、安全生产、劳务权益保护等关系到社会和谐与稳定等方面的问题仍普遍存在。政府虽然强制规定劳务分包必须以劳务企业形式交易，但仍然存在通过 “挂靠”等方式维持实质上的“包工头”交易模式。

2. 建筑劳务市场问题的原因分析：

2.1 财务经济因素影响。

非正规组织的劳务分包队伍的农民工机会成本比较低，而且没有注册成本和税收的压力，施工成本低廉且具有机制灵活如利润分配机制便于调动积极性、财务机制灵活便于寻租。其管理结构简单、管理层次少，包工头负责组织施工、农民工负责施工建设，不会给今后施工企业带来不必要的经济负担。而成建制劳务企业的支出成本要高很多，成立劳务企业的成本往往较大，具体包括：（1）注册成本，缴纳注册费和手续费。按照现行规定，木工、砌工、石制、钢筋、混凝土、油漆、抹灰等作业分包企业资质的标准都规定注册资金在30万元以上。（2）运作成本，一旦成立就必须付出固定成本和可变成本，如购买必要的劳保、安全设备，支付劳务工资、日常开支。（3）税收成本:按照规定总承包企业已经按照工程总额交纳了营业税了，但成立劳务企业责任要缴纳营业税，劳务企业承受着双重税赋负担。（4）其他成本：按照建设部有关规定，劳务企业要支付劳务人员的医疗保险、养老保险、失业保险；成立工会组织要支付会费、活动经费等。总之成立成建制劳务企业的净收益要远远小于包工头劳务制度的净收益。效率高于保障的价值取向，使得工程建设业主在发包工程时，必然在事实上将低标价列为评标的首选条件，项目业主的这一需求，通过利益链传递给在同样价值取向支配下己经具有最大限度降低成本意愿的中标人。其结果是，工程承包人在其技术、管理能力所及的范围内降低成本的效果已经不能满足需要，迫使企业超越法律和制度的限制，寻求低成本竞争途径，从而为“包工头”交易模式打开了广阔的空间。

2.2 法律法规的不健全。

《建筑法》中规定“工程主体结构必须由总承包企业自己完成”，但从1984年开始的基于“项目法施工”的建筑施工企业管理层和劳务层的“两层分离”，企业往往只保留少数技术型、管理型的工人，企业本身没有能进行主体施工的劳务人员，绝大多数实际的现场操作都是由企业外部的劳务来承担，这就造成一些外来劳务分包队伍与施工总承包企业紧密协作形成较为牢固的内部分包的依附关系。而这些为大型施工总承包企业提供建筑劳务作业人员的建筑劳务企业，为了追求最大利润，偷税漏税，他们又不愿意申请营业执照和领取劳务资质。这就造成建筑劳务市场存在许多没有资质，没有执照的劳务分包队伍。同时由于他们和施工总承包企业关系密切，且有多年的工作关系，其自身的施工质量有保证，深受施工总承包企业的青睐。

2.3 市场监管机制缺乏。

由于推行建筑劳务分包制度的时间较短，业内各方认识不到位，仍不同程度地存在“重总包，轻劳务”的观念，忽视了对建筑劳务分包管理的政策宣传、引导和研究。各地有形建筑市场服务范围仅涵盖建设工程承发包，对劳务包监管服务比较缺失。加之，国家对劳务作业分包仅停留在劳务分包企业资质管理层面，如2007年6月26日建设部的《建筑业企业资质管理规定》（第159号令）规定“施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业”。劳务分包缺乏明确强制性的法规政策依据，各项管理监督机制不健全，劳务分包市场的培育发展滞后。我国的《招标投标法》以及建设部的《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》中并没有规定劳务分包必须采用招标的形式。这就造成许多劳务分包合同都是进行私下协商和签订的。施工总承包企业为了自身利益和其他方面原因不会考察对方的企业资质有否，而由于是私下交易，作为市场监管机构的相关部门也无法进行干预，这就造成许多非正规的劳务分包队伍在市场存在。

2.4 农民工自身。

我国的农民工是一个特殊的群体，他们是农民户口，但他们又从事着非农产业的工作；他们生活在城市，但又不能完全融入城市的生活。从传统意义上讲，他们既不是真正的农民，也不是真正的工人。特别是很多农民工都是从事农业作业的农民，只是在农闲时节进城进行工作，来增加一些额外收入，由于其工作时间短，经济性明确所以这些农民工不愿进一些既要浪费时间又要浪费金钱进行培训的正规的劳务分包企业，而是靠血缘、地缘、人缘“三缘”关系进城务工，自然而然的进入包工头散兵游勇式的用工中。促进了包工头式用工的泛滥，转包、挂靠、违法分包等违法违规行为的大量出现。

3. 规范建筑劳务市场健康发展的措施：

3.1 扶持劳务分包企业发展。

成建制劳务企业制度的建立需要政策的倾斜与支撑。由前面分析得出，其他雇用模式向成建制劳务企业转化的关键在于缺乏经济原动力。为此，行政主管部门应制订相应优惠政策，积极鼓励其他非制度化形态向制度化形态的转变。降低成建制劳务企业的准入门槛，降低其成本费用，具体说如降低企业注册资金、消除总承包企业与劳务分包企业双重上缴营业税的问题、财务制度应允许劳务企业留有一定比例的“活动空间”，在税收扶植、减免行政管理费、工程发包等诸多方面给予优惠政策，当然这需要建设部门会同财政部门、税务部门的积极配合，尽量降低成建制劳务企业的成本，增加其净收益，让劳务企业有利可图。为劳务企业制度建立创造良好的政策环境。

3.2 健全配套法规，建立良好的制度环境。

应制定结构合理、层次分明、符合实际、竞争有序的分包格局的一系列法规和规章，使市场准入界定、分包交易、劳务合同管理、劳动用工合同规范以及劳务培训制度、待证上岗制度等有法可依。对有关现行法律法规进行适时适当的修改，如《建筑法》规定：“总承包企业必须自身完成工程主体结构”等条款作出修改，促进大中型总承包和专业承包企业尽快向管理密集和技术密集型企业转型，尽快剥离企业所属的和依附挂靠的劳务分包队伍，引导其向成建制劳务企业转化，以独立法人和市场主体参与劳务分包市场的竞争。

3.3 加强对建筑劳务市场的监管。

建立劳务分包有形交易市场， 从规范总包企业工程分包管理入手， 制定建设工程分包市场准入管理办法， 明确分包工程交易规则， 为建设工程总分包提供交易场所和信息平台， 使工程分包交易进入有形建筑市场。有形交易市场的主要功能应包括: 分包企业市场准入管理、提供劳务分包信息、分包合同备案管理、工程分包咨询服务、分包业务的监督等。一方面要规定劳务分包企业必须在交易市场进行资质登记备案， 淘汰那些无资质的包工头式零散用工、超资质承包工程等行为， 严格市场准入管理。另一方面要求总承包企业必须使用在交易市场进行资质登记备案的劳务分包企业， 防止劳务分包企业的垫资、施工企业的任意压价、拖欠劳务费等扰乱建设市场秩序的行为。通过劳务交易市场的建立来规范总分包交易行为， 遏制交易双方不签订合同、签订阴阳合同等行为， 杜绝违法分包、暗箱操作等情况的发生。

3.4 加强农民工权益维护。

建立建立劳务基地，促进劳务输出，改变农民工现在边务农边工作的状态，让其从农村土地中脱离开来，形成专业化，规模化的产业工人。同时充分发挥现有培训基地和技能鉴定机构的作用， 多渠道、多层次、多形式开展培训与鉴定工作。要创新培训与鉴定工作模式， 加强培训鉴定工作的针对性、实用性， 广泛开展订单培训和定向培训， 促使农村剩余劳动力转移为合格的建筑劳务人员。要发展一批具有地方特色和专业技术优势的建筑劳务基地， 促进建筑劳务的专业技能和组织化程度的提高。积极发展市州级建筑劳务基地， 制订相关扶持政策。同时要保证农民工的合法权益，工资保障方面，可探索创新农民工工资支付方式，通过银行、邮政等按月工资的试点，逐步对农民工工资支付进行全程监控，推进农民工工资支付实现“日清月结”，进一步预防农民工工资拖欠问题发生。社会保障方面，目前，国家正在抓紧制订农民工基本养老、医疗保险办法。一旦颁布实施，建设、劳动部门应当加强协调配合，推动农民工养老保险制度建立。

4. 总结

我国的建筑劳务市场处于高速发展阶段，快速的发展同时也伴随着诸多的问题产生，这就需要我们客观地对待利弊，具体分析问题根源所在，促进我国建筑劳务市场和谐健康发展。

参考文献

［1］ 魏欢，孙文建.建筑劳务市场治理结构探讨［J］建筑经济，2010 年第12期.

［2］ 严和平.建筑施工劳务分包机制研究［J］.建筑管理现代化，2004年第4期.

［3］ 戴国琴.关于发展建筑劳务经济的思考［J］.建筑经济，2004年第6期.

［4］ 黄志勇.建立长效管理机制，促进建筑劳务市场健康发展［J］.建筑施工，第26卷第2期.

［5］ 廖林书.完善建筑劳务市场的思考［J］.建筑经济与管理，2008年第11期.

篇7

1.1建设方的管理（1）重视建筑方案设计。如何确保高端城市综合体的品质？对于建筑方案设计而言，主创建筑师的选择尤为重要。而且一个项目工程建筑的建筑师是否为大师级，也是购买或租赁高端写字楼世界500强企业的关注焦点。因此，邀请建筑大师和国际一流设计公司是本项目的正确选择。邀请建筑设计大师如何做到好而不贵！很多建筑设计大师从顶级设计公司出来，创立自己的设计公司，他们均是亲自操刀设计，而设计费确只有顶级设计公司的一半。因此，邀请知名设计大师，通过方案竞赛，得到了很好的效果，又节约不少的费用。（2）聘请专业顾问公司。所谓“隔行如隔山”，城市综合体项目涉及专业多而复杂，如何既快又好的完成项目，聘请专业顾问公司是非常重要。项目公司管理部门设置齐全，同时聘请景观、商业设计、室内设计、幕墙、交通、机电、智能化等各专业顾问公司，全面参与工程的设计和施工管理。以“做精品、创标杆”的理念，团结合作，精心设计、施工、选材，精益求精，最求高品质精品工程。（3）项目管理策划书。项目初始就要制定项目管理策划书，主要内容包含项目目标管理方案、项目难点、重点控制办法、总进度计划、成本管理、分承包管理、设计管理、工程质量控制、项目材料和设备采购计划、文件管理、项目竣工验收管理等。（4）尽早确定分包商及主要材料。为了降低成本以及掌控项目，国内项目管理一般采取土建总承包+甲级分包的管理办法。尽早确定分包商对项目成本和工期，非常关键。分包商可以尽早参与到项目施工管理过程中。从图纸深化指导土建预埋检验预埋成果各分包工程开始施工。整个过程下来，可以提早发现设计缺陷，施工缺陷，降低成本，赢得工期。（5）样板先行。针对超高层办公楼和酒店客房，精装修设置样板房。通过提前样板房的施工，观摩建筑布局、幕墙型式、机电设计的缺陷或需要优化改进之处，研判确定精装修方案，能减少设计缺陷、减少设计变更、降低成本、赢得工期。（6）强化工程合同管理的核心地位，以合同为主线、为核心，实施工程项目管理。（7）重视监理工作，强化总包管理，团结合作，步调一致。各施工队伍的施工协调，主要由施工总承包方承担，业主方、监理单位协助与支持总包方的管理。1.2监理方管理（1）制定工程监理机构工作考核办法。对监理工作提出基本要求，并设立一些奖励制度，通过奖励机制提高监理人员的业务素质和服务质量。（2）施行监理例会、扩大监理例会制度和专题会议制度。监理例会每周召开一次，会议内容主要为回顾并检查上周工作，确认下周工作计划，沟通信息，协调解决施工中遇到的问题；每个月第一次监理例会定位为监理扩大例会，要求各参建单位项目分管领导参加。会议主要目的是让各参建单位领导掌握项目进展信息，更有力度协调资源，解决施工中遇到的问题；专题会议根据需要由各方组织发起，对工程进程中的专门问题进行研究、作出决议。（3）建立台账与报表制度。建立文档管理、材料设备进场、隐蔽工程验收、工程量审核等各类台账。做好监理日记、监理安全周报、监理月报，对施工进程中的各种信息进行汇总整理。做到有据可查，确实做好工程咨询管理工作。1.3总承包方管理（1）建立适应总包的组织机构和管理架构。总包项目管理部下设6个子部门。该部门分别为：工程部、物资部、技术部、质量部、商务部、安全部。每个部门分别配置几名专职人员管理，施工过程中聘请专业性强的顾问，做好指导工作。例如钢结构、幕墙、超高层施工、机电安装、精装修等方面。项目经理必须具备较强沟通能力、协调能力和领导能力；必须熟悉工程设计、施工、成本管理。（2）做好总承包管理规划和管理制度建设。制定各项工作管理制度、程序、办法；编制内容详细、安排合理的总体施工进度计划；将所有分包单位纳入总包管理范畴。做好项目事务的总体调控、工作的统筹安排和协调，合理组织各专业施工队伍的有序施工作业，做好工程质量、进度、安全文明、成品保护等总体协调管理工作，并制定相应的管理细则。（3）采用各类办公软件，进行进度计划管理、数据库管理、商务管理等。项目建立办公局域网管理，应用公司工作平台，实现办公自动化、标准化、规范化，体现了绿色施工中绿色环保的办公条件。通过该平台，提高工作效率和业务处理流程能力、降低运营成本，促使整个施工技术和管理水平的提高。

2工程施工技术管理及施工难点统一明确

工程的施工难点，是底板大体积混凝土施工、超高层钢结构精确安装、框筒结构的外框钢管混凝土施工、框筒结构的钢筋混凝土核心筒爬模施工、高支模施工、建筑节能和环保应用技术、新型建筑防水材料施工等。2.1土建工程2.1.1底板大体积混凝土施工大体积混凝土施工前，宜对施工阶段混凝土浇筑体的温度、温度应力及收缩应力进行计算。确定工程施工阶段混凝土浇筑体的温升峰值，里表温差及降温速率的控制指标，制定相应的温控的技术措施。结构或构件混凝土的里表温差大于25℃、混凝土表面与大气温差大于20℃时不宜拆模。大风或气温急剧变化时不宜拆模。在炎热和大风干燥季节，应采取逐段拆模、边拆边盖的拆模工艺。2.1.2超高层钢结构精确安装超高层办公楼为钢骨混凝土核心筒+筒外钢管混凝土柱及钢梁框架结构。其中，钢管柱截面为φ1500×24mm～φ1000×20mm,由底到顶共4次变截面。本工程钢结构总用量为18000t。钢结构的安装：采用现场塔吊对钢构件进行施工安装，钢管柱按照二层一节进行深化及制作分节。外框钢结构钢柱与钢梁同步安装，落后竖向混凝土核心筒2～3层，不等高同步攀升组织流水施工。塔楼楼层平面内竖向投影点控制网闭合内控法钢柱柱顶标高测量，定相对标高控制值超偏处理超平结果与下节柱预检数据综合处理安装钢柱，确定错位值进行比较分许测量数据钢柱垂直度校正会审安装测量记录，指定对称焊接顺序，确定特殊部位处理方案施焊，测量跟踪观测柱焊接检验验收标准竖向投点控制的闭合提供下节钢柱预控数据图。2.1.3钢管混凝土柱混凝土施工工程超高层写字楼全高采用钢管混凝土。钢管混凝土应用减少了竖向结构件截面尺寸，增加了建筑使用面积，减轻了结构自重。（1）钢管混凝土柱内混凝土为高抛防离析混凝土。浇筑采用高位抛落法，并用12m长振动棒全部振捣。当振动泵在钢管柱内进行逐层振捣，每层振捣至混凝土表面平齐不再明显下降，不再出现气泡，表面泛出灰浆为止。振捣棒需垂直插入混凝土内，快插慢拔，振捣棒应插入下一层混凝土中5～10cm。振捣棒插点按梅花形布置，逐点移动，按顺序进行，不得漏振。管外配合人工木槌敲击，根据声音判断混凝土是否密实。（2）除最后一节钢柱外，每节钢管柱浇筑完，应清掉上面的浮浆，待混凝土初凝后浇水养护，用塑料布将管口封住，并防止异物掉入。安装上一节钢柱前，应将管内的积水、浮浆、松动的石子及杂物清除干净。（3）当最后一节浇注完毕后，喷涂混凝土养护液。采用塑料布将管口封住，待管内混凝土强度达到要求后，用与混凝土强度等级相同砂浆进行抹平，盖上端板并焊好。（4）浇注过程中，派专人对混凝土质量进行监控。及时做好坍落度检测，对有和易性，坍落度不达标等现象混凝土坚决不准施工。（5）浇筑时留置同条件试块及标养护试块，按相关规定留置。2.1.4整体提升钢爬模的应用本工程超高层办公楼是单元式玻璃幕墙。超高层写字楼塔楼地上共41层，标准层高为4.2m，核心筒高度达到192.6m。核心筒模板工程采用电动整体提升钢模板工程技术，在保证防护安全的情况下节省大量钢管和安全网。既提高了超高层塔楼核心筒剪力墙施工质量，又提升了塔楼的施工速度。2.1.5高支模施工保证模板支撑架搭设的强度、刚度、稳定性是本工程模板支撑系统的重点。施工过程中高支模模板支撑体系的搭设严格按照《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》（JGJ130-2001）和《混凝土结构工程施工质量验收规范》（GB50204-2002）的要求，编制专项施工方案和技术交底，采用PKPM软件进行支撑系统的计算，施工过程中认真落实了模板支撑体系的搭设、验收工作，系统可靠。在模板安装及拆除过程中，对各部位实施全面检查验收，在混凝土浇筑前，组织相关人员进行联合检查验收，认真填写模板检查验收记录，各项均验收合格进入下道工序。2.1.6建筑节能和环保应用技术本工程屋面保温采用新型聚苯乙烯隔热板，是以聚苯乙烯为原料。采用挤塑式压出成型，规格厚度50～60mm，具有独立的密闭式气泡结构。因此，有良好的隔热保温性能和防水性能，无毒、无味不变质，具有防水、隔热、保温等多种功能，是当今国内外最先进的保温材料。适用于建筑物的隔热、防潮工程。同时，它切割容易，固定简单，双面胶、铁片、铁网与专业塑胶接着剂皆可粘着固定。可减少原有屋面施工工艺中的保温层、找平层和隔热砖的施工，具有明显的经济效益。2.1.7建筑防水新技术工程地下室底板、外墙和屋面采用4mm厚高分子防水卷材施工技术。高分子防水卷材属于硫化橡胶型合成高分子卷材，其强度高、延伸性大、耐低温好、耐老化等特点。同时，它改变了过去多叠层（如三毡四油等）和热施工的传统沥青油毡防水作法，既简化了施工工序，提高了施工效率，也减少了环境污染，改善了劳动条件。2.2项目机电工程管理机电工程详实考虑系统多且复杂的特点。机电工程分为以下几大系统：供热通风系统，采暖系统、防排烟系统、给排水系统、消防报警系统、强电系统、智能弱电系统等。本项目采用系统单独招标模式，从而造成机电工程施工单位众多的现象。因此，在施工前期若不进行系统周密的施工准备，势必在以后的施工过程中“各自为政”及大量拆改的现象。施工中期若不进行细化的有效管理，则必然对施工进度、生产成本、质量控制、安全控制等产生较大的影响。（1）施工图纸深化。本项目采用先进的BIM系统软件。各专业图纸深化后，再通过BIM系统转化成三维图形进行核对，最后形成综合管线施工图。有了高质量的专业施工图和综合管线图，可以对施工进度、机电施工质量进行控制。为整个项目的成本控制、进度控制奠定了基础。（2）施工材料的管理、垂直运输。由于超高层建筑具有楼层高、施工场地小、工程量大、机电施工周期短等特点，从而导致材料的堆放及垂直运输成了施工过程中的一个比较突出的难点。由总包单位主导，各家施工单位的材料采用“分区、分楼层堆放”。建立严格的运输管理制度，采取分段分时使用、晚上不间断使用、常用的设备或大件材料提前运至施工楼层。（3）施工质量的预控及过程管理。由于机电工程施工周期比较短，“抢工期”的现象比比皆是，如何实现质量的控制是一个难点。施工单位应建立一套完整的质量管理体系，同时使整个质量体系在施工过程中要积极的发挥相应的作用。具体来说，由于超高层建筑的楼层多、施工人员参差不齐及分散的特点，采取分区设立样板房工程的管理办法。根据楼层的不同特点，在大面积施工之前先进行分区样板房的施工，而后在分区设立质量监督人员，并使质量管理、质量监督落实责任，对质量的优劣采取适当的奖惩措施，使质量创优意识深入人心。2.3装修工程2.3.1高层建筑装饰的施工程序对于超高层综合体建筑装饰工程，由于工期紧，面积大，宜根据工程进度情况分单体、分部位、分楼层安排几个施工单位和足够的施工队伍同时进场施工。例如，地下室公共空间、设备用房、酒店后勤、各单体裙房和主体可以单独部署、根据进度及早跟进装修作业，主体部分分栋、分2～3楼段同时施工。同时，应防止空间立体交叉流水作业过程中，互相干扰和污染。2.3.2高层建筑的装修施工的管理措施（1）编制一份完整的、各方面都认同，并遵照执行的装修施工计划是达到“有序”的前提。关键的问题是施工交叉配合，明确在某个阶段以哪个工种为主。在几项工程中，装修施工常常以安装工程为主，以其为先导。（2）要互相了解有关专业的设计和技术要求。实践证明，图纸不清、图纸矛盾是影响后期施工的主要因素。因此，必须花大力气，把问题解决在施工之前。（3）为使装修施工处于“有序”、“受控”状态，需施工管理各方重视下述工作：总包提供统一的标高、轴线；控制好施工队伍工作面；做好成品保护和设备保管；结构开洞、开槽要有审批；合理安排垂直运输机械的使用；文明施工管理为重点难点需要有具体措施。消防、保卫均须统筹安排；设小便桶，工完料净场地清；材料堆放规整等，设专人动态管理。（4）样板开路。高层建筑标准层多，房间数量多，特别是内装饰标准高的房间，应组织有经验的工程技术人员和熟练工人，在现场楼层上仍需由各选定的进场施工队伍，根据前述样板房，确定装修方案和图纸施工样板间，验收合格后，方可大面积展开施工。

3结束语

篇8

关键词：周转物资管理流程周转率

中图分类号： F251 文献标识码： A 文章编号：

1 前言

我公司原为大型路桥工程施工企业，作为一个处级施工单位，因周转材料数量庞大，为了节约成本，提高周转材料的利用率，有限公司专门组建了物资公司，统一管理周转材料。周转材料品种多样，现根据工程项目、使用部位及管理要求，可以将分布在不同施工现场的周转物资分为以下六个种类：①钢模板，主要以承台、箱梁、以及墩柱模板为主。②钢板桩。③枕木、钢轨和配件，包括垫板、道钉、连接板、压板等。④贝雷架及其配件。⑤型钢和钢管。⑥挂篮。物资管理是企业管理的一个重要环节，笔者基于多年实践经验，就周转物资管理方面发表一些拙见。

2 周转物资管理方面存在的一些问题

由于施工企业自身的行业特点，在周转物资管理方面存在下列问题：

2.1 管理不够规范，物资计划缺乏科学依据，漏洞较多。

2.2 采购管理混乱，制度和监督体系不健全。

2.3 现场管理不善，使用环节浪费严重。

2.4 物资人才缺乏，库存管理方法落后，库存成本较高。

3 周转物资管理工作的应对措施

3.1规范管理流程、明确责任分工

3.1.1周转材料计划、购置。新项目开工，项目部要提前30天根据实际需求情况编制周转材料需求计划报物资部，详细说明周转材料规格、数量和使用起止日期等内容。物资部报给物资公司，物资公司根据库存情况和其他项目部周转材料的使用情况，决定采购、调拨和租赁来满足施工需要。项目部使用的周转材料，必须优先使用本单位自有周转材料，在本单位周转材料不能满足工程使用量要求时，方可对社会租赁或购买。项目部进行项目管理前期策划的同时进行周转材料成本分析，确定是否由分包队伍自带材料。对于市场通用的周转材料根据工期、生产效能、后期使用规划，准确测算需用时间长短，综合考虑对比后进行购买和租赁方案的选择。这里举个例子，比如项目部需要100吨的钢管，型号为φ820*10，使用时间10个月，但公司没有这种材料库存，需要考虑购买或是从外部市场租赁。假设市场租赁单价在200元/吨/月，采购单价为4000元/吨。这样我们可以算出租赁费为20万，而采购需要40万。看起来好像租赁更合算，但因为这种钢管属于通用周转材料，具有周转利用率高的特点，考虑到可以重复周转利用(正常使用不低于3年)，以及最后报废处理残值，所以采购的方案要优于租赁方案。

3.1.2周转材料存储、调拨和使用。有限公司委托物资公司设立周转材料存储仓库，负责周转材料的保管、保养和维修。各单位在工程结束后对闲置周转材料数量进行盘点、统计，报有限公司主管部门和物资公司，按材料材质情况结合市场价格，对其余值作出合理估价，由物资公司集中回收，进行分类保养、保管。项目部应对交回物资公司的周转物资进行清洁、整修和防腐处理。各施工单位在使用周转材料时应注意保养，及时维修、刷油存放，避免切割和减少损害，注意吊装运输过程的防护。项目部、施工队不得擅自外借、外租和变卖周转材料。

3.2 报废、处理

需要报废处理的旧模板、型钢、钢管等，项目部等先书面请示公司，经批准后方可实施报废处理。报废处理实行公开招标，有限公司主管部门进行现场监督。

3.3 分包队伍领用周转材料的管理

分包队伍使用项目部提供的周转材料，要注意整体的计划性，提高使用效率，控制投入总量，加强保管保养，减少周转材料不合理损耗。逐步推行周转材料分包管理，在工程分包合同中明确对周转材料的管理模式和费用承担方式，对合同规定超出部分，项目部按结算单扣除分包单位款项，分包队伍领用周转材料必须保证应付其工程款余额大于其领用周转材料的净值。

3.4 统计和信息

物资公司每季度对周转材料进行盘点并报有限公司主管部门，详细注明存货的数量、规格尺寸、状态(在用、闲置、报废)等信息。物资公司在公司信息平台上设置信息专栏，对周转材料信息进行公开，使用单位可通过浏览信息平台对资源进行了解。有限公司主管部门、物资公司、项目部和施工队必须建立周转材料台帐，做好现场的盘点工作，做到记录真实，账物相符。

3.5落实现场管理

周转材料管理需要根据现场实际情况进行，主要采取以下方法：能用旧材料改制的一律改制，不再新加工；不能再改制利用的废旧料一律解体，分类处理；加强集中管理，减小周转材料闲置率；其他周转材料一律归库集中管理，做好周转材料在使用和存放过程中的保护，有效的提高周转率。对于经项目部及有限公司主管部门现场评定确实不能利用的废旧材料 严格按有限公司管理办法招标处理，资金回收后用于冲减相应工程成本，保证了资金管理的严肃性和工程成本的真实性。

4周转材料管理注意事项

周转材料管理是一项长期工作，提高工作质量发挥更大效益，要在以下几方面做出更多努力：

4.1要坚持定期物资采购价格和周转材料资源信息，提高采购人员的工作自律和相互监督，严格采购合同的审批程序，加强对基层单位采购过程的督促检查。

4.2实现物资统计核算电子管理，完善网上办公流程，简化程序、提高效率。材料统计管理要普及专业管理软件，满足工作需要，提升现代化水平。

4.3总结经验并了解运行过程存在的问题，探讨更加便捷、有效的管理措施，调动各方积极性，制定更加具体的使用管理办法，促进周转材料占用的降低和使用效率提高。

4.4要进一步优化项目施工方案提高采购效益，减少运输和现场加工制作费用，争取在不同项目的循环利用，保证项目材料成本可控。

4.5废旧材料处理要继续严格执行公司的相关规定，认真执行上报审批和资金回收管理制度，严格进行现场评估，加大对公开招标过程的监督检查，探讨更加便捷、有效的管理措施，调动各方积极性。

4.6注重人才培养，实现物资工作可持续发展战略。物资管理是一门科学，它涉及的知识面广，既包括经营管理知识，又包括生产技术知识，要求物资管理人员懂业务技术，懂企业经营管理，懂市场营销，及时掌握有关经济和技术信息，掌握有关方面法律知识，这样才能更好地发挥服务生产的作用。

5 结语

随着我国社会主义市场经济体制的完善，粗放的物资管理模式，已经不适应现阶段市场发展的需求，建筑施工企业必须转变传统物资管理方式，吸收现代化的管理思想，将物资管理工作做得更加科学、合理，节省企业成本，使企业可持续发展。周转材料管理作为物资管理的重要组成部分，做好周转物资管理工作，是企业正常生产和不断扩大的重要保证。

参考文献：

篇9

文 陈卫国

从战略高度部署业务流程与信息化融合，防范企业运营风险

中建三局一公司制定了投资建造两轮驱动、打造“管理领先、技术领先、服务领先”的核心能力的发展战略，其中风险防范是管理领先的核心内容。围绕企业战略，经过广泛调研和深入研讨，确定了实现“管控一致、过程受控、知识共享、系统集成”风险控制和管理提升目标，将风险控制用信息化手段融入业务管理活动中，按照“业务流程化、流程标准化、标准信息化、信息集成化”的思路，建立业务流程与信息化深度融合的全面风险管理系统。

按照风险控制点和信息化要求梳理业务流程，完善制度体系

业务流程再造。按照在业务活动过程中控制风险的原则，以单项业务活动的清理为切入点，对公司现有管理活动进行清理，在此基础上，梳理出企业实现战略目标核心业务活动，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的风险；设计新的流程改进方案并加以评估；制定与流程改进方案相配套的组织结构。通过对各项业务活动的清除、简化、整合和自动化过程，重点解决以下难点。

一是围绕企业的整体发展战略来定位核心业务流程，从清理的大量原始业务活动中，分析、评估和判断出企业的核心业务活动及过程风险。

二是解决原来条块分割的问题，打通业务活动纵横向的沟通。原有的管理体系更多地局限于各专业系统从上至下纵向的“条”和公司一分公司纵向的“块”，缺少横向的标准接口和体系化的沟通机制，通过清理，提高系统之间的沟通效率，解决系统之间信息传递失真的风险。

三是解决原来各自为阵的管理问题，增加整体管理的系统性。通过流程清理，将较多局部的、孤立的管理活动实行联动，提高业务的整体性和风险管理的系统性。

四是解决原来管理职责不清的问题，将各项管理职责进行量化。与流程清理相结合，将以往抽象的、模糊的管理职能和风险责任用量化的流程描述进行明确，解决了很多以往互相扯皮、职责不清的问题。

五是根据流程清理和再造的结果，对原有组织机构进行整体优化，对一些职责和权限进行了重新划分和调整。

六是结合流程清理的结果，制定企业新的人力资源配置、绩效考核方式和业务管理规范。

管理标准化提升。在业务流程再造的基础上，结合企业管理现状，开展管理标准化研究。

是通过梳理和调整，对全公司针对同一管理活动的行为准则和过程表格进行标准化。即统做什么、怎么做的问题。

二是通过岗位职责的梳理、优化以及岗位标准的建立，对全公司针对同一管理活动的执行职责进行标准化。即统一谁去做的问题。

三是通过对现有授权体系的梳理和规范，对各个管理层级的执行权限进行规范。

四是建立执行过程中的问题反映机制，定期进行问题收集和汇总，并按要求进行解决。公司每月召开由总经理主持，各单位经理书记参加的系统推进专题会，讨论解决与系统执行相关的重要问题，对管理和风险控制体系进行动态完善和优化。

建立风险管理的制度保障体系。公司建立了“以制约监督权力为核心、以廉政风险防控机制建设为抓手、以反腐倡廉制度建设为载体、大力推进权力公开透明阳光运行”的风险防控体系。

一是制订《“三重一大”决策管理实施办法》《总经理办公会议议事规则》《党委会议议事规则》等制度，有效规范决策形式和程序，保证决策科学合理，预防决策风险。

二是制订《干部选拔任用及管理暂行规定》《岗位说明书》和《部门职责说明书》，建立健全了科学的干部选拔任用机制、管理考核机制和激励约束机制，预防用人风险。

三是制订《全面风险管理办法》《内部审计办法》、《竣工项目审计办法》等制度，形成了以法务、审计、纪监为主体的风险监控体系。

建设管理信息系统，固化流程和制度要求，防止人为因素带来的风险

综合管理信息系统以公司标准化的流程手册为开发依据，围绕项目全过程管理，从市场管理到现场管理、采购管理、成本管理、资金管理等，以成本控制为核心，以资金支付控制为抓手，对企业运营管控和业务管控进行了系统化管理、集成化应用。主要功能模块包括以下方面。

企业层面——市场管理：信息跟踪管理、投标管理、签约管理，并由客户管理、投标资料管理提供支持；资源管理分包方准入、分包方招标、财务资金管理、知识管理。

项目部层面——项目策划、合同管理、经济活动分析、进度管理、质量管理、安全管理、环境管理、技术管理、分包管理、财务核算、资金管理、材料管理、设备管理、竣工管理、综合管理。

强化信息管理，严格合同评审，源头把控市场风险

公司在市场营销上实施“三高”战略，即在大市场中聚焦高端市场，在大业主中精选高端客户，在大项目上重玫高端项目；制订《客户管理办法》，建立了客户管理数据库，从企业诚信、资金实力、投资规模、计价水平、现场管理、工程结算等方面对客户进行评价和分级评定，对项目承接实行底线管理，对合同签约实行红线控制．从源头把控市场风险。

实行底线管理。规定履约不诚信的客户、付款比例低于80%或付款周期超过2个月、投标纯利率6%以下、住宅项目工程造价低于3亿元的项目禁止承接，彻底杜绝联营挂靠项目。

实行红线控制。公司制订了《项目法律风险防控工作管理办法》，对招投标、合同签订阶段的各类常见风险及控制措施建立了知识库，明确红线标准，突破红线的不允许投标或签订合同；合同谈判前精心进行策划，减少合同风险。

严格过程审批。从信息跟踪开始，到招标文件、投标文件和合同都必须通过信息系统经分公司、公司相关职能部门和领导评审。系统进行逻辑关联控制，没有信息评审就无法进行招标文件评审，没有招标文件评审就无法投标，没有投标评审就无法签订合同。

通过业务流程与信息化融合，确保信息通畅，控制运营风险

信息纵横贯通。综合管理信息系统固化制度要求，按业务逻辑进行数据强制关联，解决传统管理方式下信息不对称的问题。

在信息纵向传递方面，一是通过流程引擎，使公司总部、区域公司及项目部之间纵向沟通顺畅，业务事项处理及时；二是通过系统的数据自动关联，实现了业务系统内部的前后逻辑关联。如物资管理，从前期策划的总需用计划、月度需用计划、采购计划、招标采购、验收入库、领用出库、材料盘点、成本分析，到付款申请，整个材料管理业务线前后贯通，环环相扣。前一步没做，后面的工作就无法开展；总计划里没有的物资，月计划里就做不了该物资的计划：采购的数量不能大于计划量，否则无法录入，这种刚性约束使得管理人员必须按公司相关制度办，改变了工作随意的不良习惯，提高了制度执行力，大大减少了管理漏洞。

质量管理和安全管理：公司建立统一的质量监控和安全危害因素知识库，项目部在策划阶段识别质量监控点和安全危害因素清单，实施过程中，质检员和安全员根据监控点和危险因素清单按照实际进度进行过程监督，对发现的司题自动形成整改单，策划、检查、整改全程闭合，确保质量和安全受控。

在信息横向传递方面，通过系统中的数据自动关联，使业务部门之间的横向沟通顺畅，避免了各自为政、口径不、相互矛盾的问题。

对运营风险进行动态管控。信息系统按照业务逻辑强化数据之间的关联关系，保证每一项管理活动中每个步骤的先后衔接关系；通过最终的约束限制条件，确保每个活动步骤的真实、及时和有效。

一是以成本为核心，以项目兑现为约束条件，运营管理过程受控。从投标成本测算开始，到中标后确定责任成本、过程中的成本分析、完工后的成本确认到项目竣工结算。最终以项目兑现作为刚生约束条件；其中任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终导致无法兑现。

二是以合同为基础，以资金支付为约束条件，业务管理过程受控。系统中对资金支付进行刚性约束，任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终的结果是导致资金无法支付，通过资金支付的刚性约束来保证管理活动的及时、真实和有效，业务管理过程受控。

三是通过系统运行监控，确保业务活动透明可视。系统设置监控权限，纪检、审计及其它相关人员可以随时监督审查授权范围内的业务活动开展情况，包括从管理活动发起的源头到任何一个环节的所有审批意见和背景材料，对业务活动过程监控可以做到实时可视，完全透明。

四是通过系统预警，及时处理异常状况。系统设置预警阀值，出现偏差自动预警，可以让各个管理环节及时发现过程中出现的各种异常状况，通过预警响应功能．及时对相关问题在过程中进行处理。如．商务管理中自动对上交比例低于6%、成本分析出现亏损等项目进行预警；资金管理中根据月度对外报量登记应收账款台账，及时记录报量和收款情况，自动计算拖欠天数和拖欠金额，进行拖欠分级预警。

五是通过目标值设定和数据关联，确保数据真实可控。系统设置目标值，并进行刚性数据关联，确保数据不超出目标值。如 资金支付数不能大于结算数；结算数不能超出合同限定数；材料领用数不能超出库存数等。一旦超出，数据将无法填入，系统自动提醒并拒绝保存。

实现资源集中管理，减少风险环节

实现资金的集中管理。信息系统的应用实现了真正意义上的资金集中管理。一是通过合同——结算——资金计划——分配方案——支付申请——资金拨付——网银支付的层层关联，实现资金集中支付。二是系统设置控制功能，当期无结余无收款的项目无法支付款项，只有经过借款且承担资金占用利息的情况下才能支付，“以收定支”和“有偿使用”的原则得以落实。三是通过资金策划——资金计划——资金支付——资金台账的数据关联，总部对项目部从开工到竣工结算的全过程现金流实现预算管理和动态监控，资金核算到项目部。

实现供方的集中管理。通过信息系统，在对供方进行考察评审后，由公司对供方进行统一编码，建立集中的合格供方库，通过系统的强制关联，只能从合格供方库中选取队伍进行招标，实现了供方的集中管理。

实现物资采购集中管理。通过信息系统按期间和组织机构分级汇总各类主材的总需用计划后，由企业在合格供应商范围内进行年度集中招标，确定总体的供应商数量及供应价格、结算方式、付款方式。在具体的项目提出招标申请以后，只能在集中采购结果的范围以内选择供应商具体执行。

知识共享、智能决策，风险管理持续改进

知识共享传承，防止风险重复出现。综合管理信息系统固化了公司相关制度要求，本身就是企业知识的重要组成部分，没有经验的新员工，按系统提供的业务帮助和操作帮助就可以很容易开展工作，成为企业知识的共享者，能少走弯路少犯锚。另一方面，系统建立专门的知识库模块，将企业的各项经验、教训进行归纳和总结后分门别类进行归集，企业知识不断丰富并共享传承，降低风险重复发生的可能。

决策信息实时智能，风险管理持续改进。通过信息系统，一是所有决策支持信息均由系统从各个业务活动中自动获取，保证了原始数据的及时和真实，且数据可以追溯。二是数据来源和口径由系统在后台设置好，确保一致，对各项业务的发展趋势分析更加客观和准确。三是实现了实时决策。任意时点、任意期间的数据可以进行实时分析。通过系统决策支持数据实时监控企业运营状况，企业管理者能及时发现风险进行处理，并对潜在风险进行分析，对风险管理系统进行动态完善。

篇10

关键词：建筑项目 施工成本管理 成本控制

施工项目成本管理是系统工程，历时时间长，涉及项目多，工序多，外部环境复杂，理论和实践证明，只有用节约的意识、动态的思维、全面的视角、科学的方法，施工项目管理者只有不断提高业务水平，树立经营项目的意识，建立科学的项目成本管理体系，运用科学的成本管理方法，努力调整和改进不足，才能做好项目成本管理。作者长期从事施工项目造价、成本管理，经历了许多项目成本管理的得失，本论文力求理论联系实践，希望对施工企业，尤其是施工项目的成本管理有所借鉴，希望企业努力提高管理水平，提升市场竞争力，促进企业科学健康的发展。

一、沙河校区一期学生公寓工程项目成本管理现状

（一）沙河校区一期学生公寓工程项目基本情况简介

北京邮电大学原有的学生公寓，因受当年的投资及场地限制，校方觉得其无论从外观设计上还是内部使用功能上都过于陈旧，与该校在学术上强调的创新精神不符，与该学校在国内的著名高校身份不相匹配，遂产生了新建新学生公寓的想法，北邮新建沙河校区一期学生公寓工程由此而开展。本项目通过招标，最终由笔者所在的A公司承建。

（二）沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理情况简介

沙河校区一期学生公寓工程项目原计划合同内施工成本1.21亿元，项目部以此为总目标，将工程总成本分为技术措施费、建筑工程、装饰工程、机电工程等分项成本。项目在施工过程中，由于人工单价及原材料上涨，贷款利息支出等因素，经测算成本超支近500万元，约占原计划的4.2%。

沙河校区一期学生公寓工程项目的投资方和使用方是学校，因此校方指定基建处做为工程管理单位，且指定人员全程参与工程建设管理，参与工程建设的设计交底、生产例会、分包评审、材料认质认价等一切与工程建设有关的会议，经常来现场提出指导意见和建议，多重领导给工程管理带来了协调上难度。

在沙河校区一期学生公寓工程项目的开发建设阶段，主要成本管理内容为合同管理、流程管理、变更管理、材料管理及合同所约定的项目质量、安全、工期的目标管理。由于此阶段是以实施项目开发预案中所提出的各种管理目标和管理方法为主要目的，因此建立健全相关的管理制度和保障措施是必须的。

二、沙河校区一期学生公寓工程项目成本管理问题分析

（一）项目经理成本意识不强

A公司在项目经理考核上，实行成本一票否决制，以突显项目成本管理的重要性，但实际上，相对于成本来说，项目经理更关心工程质量和安全，因为，A公司的项目经理同时也兼任市场经理。质量是市场的生命线，只有活做好了，才能接到新的工程，才能可能继续做项目经理，安全问题更是头等大事，安全涉及生命，如果安全出了问题，公司想保全项目经理，也只能在一定范围上起作用。因此，质量和安全是项目经理的不可擅越的两道红线，如果真有违背，公司现有的保障体系很难保障项目经理自身安全，另外，质量和安全相对成本而言，是显性的，立竿见影的，而成本由一定隐蔽性，不是立刻可觉察的。

（二）项目成本管理体制不完善

按A公司项目管理模式，项目经理对项目成本管理负领导责任，商务经理对项目成本管理负直接责任。

A公司近几年市场规模迅速扩张，对项目专业人员，尤其是项目经理需求大，因此，项目经理往往兼任一个或几个潜在市场的市场经理，

在项目经理双重身份的背景下，商务经理对项目成本管理就肩负了部分领导责任，商务经理负责项目商务和财务部，而跟项目成本有关的工程、技术、质量、物资、由其他人员负责，商务经理与其它专业部门负责人同为项目班子成员，且属公司不同部门派出人员接受公司不同职能部门考核。沙河校区一期学生公寓工程项目属临时组织，项目成员不固定，在项目成本管理上，虽然各负其责，但终因管理体制本身不完善，再细的规章也多为形式，难以真的追究和较真了，到最后，也就只有商务经理对项目成本管理负责了，而现体制下，商务经理是无法协调项目成本管理的。

（三）项目成本控制不科学

项目成本控制是项目成本管理重要环节，成本控制不是孤立的，与成本管理的其它环节是联系的，渗透交叉的，循环往复的，成本控制是全过程的，动态的。沙河校区一期学生公寓工程项目开工之初，项目部即意识到，项目目标成本完成难度很大，为此制定了极为严格的成本控制方案，如从风险备用金中使用部分资金调高施工所需人工单价，以后不调整，物资部门加强物资进场验收，杜绝不合格物资使用而产生质量不合格加大施工成本的现象，机械使用上尽可能做到准时进场，及时退场，优化塔吊的布置方案，由最初的三台小塔吊改为一大一小两台塔吊的方案，节约了机械费用。

沙河校区一期学生公寓工程项目成本计划编制时，由项目经理组织，项目商务经理牵头工程、技术、机电、物资等部门结合合同市场现场条件施工方案等多种因素制定。施工过程中，因种种原因，工期多次更改，但项目一直固守着僵化的成本目标，运用不切合实际的成本控制方法，脱离了实际，看似严格，实际上是失去了控制，这是不科学的。另外，沙河校区一期学生公寓工程项目在分包成本控制上也有问题。首先，分包成本控制不严格，项目的分包招标、合同、结算、付款管理由归属商务部，商务部制定招标方案，组织招评标，进行分包合同签订后的合同交底，分包的生产管理归属工程部和机电部。因为 “用工荒”，现场缺人干活，为了赶进度激励分包队伍，项目的生产部门把关不严，签署了大量的同意支付分包队伍款项的零工单，这其中有许多本是在分包合同范围内的，不应重复签署的，另有一些应是按图纸计量的也不应是按现场发生签认的，另外按合约规定，签证单应于14月内报总包商务部，商务部可以及时审核，尽早发现问题，可实际上，分包签证单大多报送不及时，按合约条款，总包可以认为分包工程不合法，视为单据无效，但实际上，分包活干完了，总包相关人员字也签了，一句无效显然是不合情理的，也难以服众，但活确定干完了，再去核实正确与否也很困难。

三、沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理的改进措施

（一）建立专门的项目经理队伍

生产型项目和经营型项目的本质区别，是生产型项目主要解决生产什么，“怎样生产”的问题，而经营型项目则首要回答“为什么生产”的问题，为什么生产，为什么耗费人力物力财力耗时几年乃至更长时间做施工管理，交付建筑产品，放在施工企业的小环境来看，当然是为了利润而不是为了生产而生产。因此，施工项目建立以利润为目标的，以经营为导向的经营型施工管理体制尤为重要。项目经理是施工项目管理的核心，当然也是项目成本管理的领导者，组织者和责任人。为此，首要的一定是提高项目经理的成本管理意识，提高项目经理的综合素质。

资源是有限的，有限的资源都是有成本的，项目经理不仅仅要完成施工项目各要素的有机组合，而完成一项建筑产品，他更应该尽可能采用合理的节约资源的方法以求成本最低。

另外，在A公司现有的体制模式下，建议培养和建立专门的项目经理队伍。

让项目经理得以从纷纭复杂的市场中脱身，能静下心来专门做项目，管理项目。

（二）建立成本管理制度

为强化沙河校区一期学生公寓工程项目的成本管理，根据项目建设需要，针对项目运营程序制定了各项规章制度，注意成本管控，确保成本变更发生的可能性和影响。同时，将成本管理应对措施和内部控制的要求融入项目部门规范中，使成本控制管理成为项目综合管理体系的有机组成部分，保障项目成本控制管理能够落实到位。制定的项目管理制度有：《投资管理办法》、《规划设计管理办法》、《工程追加&变更管理制度》、《招标管理办法》、《合同管理办法》、《人事管理制度》、《薪酬及福利待遇管理制度》、《部门设置及管理职责》。

（三）明确采购分包管理办法

工程材料、设备价格管理是项目成本控制的重点和难点。建筑材料是工程造价的主要组成部分之一，据测算材料费用一般占工程造价的70%以上，因此它对工程造价的影响巨大，合理的材料价格是控制工程造价的基础。为正确确定材料价格，除了把好进场材料的质量关外，还应建立设备、材料的的合同台帐及进出场对账单，科学把握材料、设备采购管理。

在沙河校区一期学生公寓工程的材料采购及分包项目上，通过出台具体的管控办法，明确了不同材料的不同供应方式，对不同供应方式的申报计划编制、申报流程、时间、签字人员、表格以及退料流程、结算规定、违约处理等均做出了详细的规定，同时在沙河校区一期学生公寓工程中，为了减少项目部的材料采购及现场管理的协调量，同时降低甲方采购的资金压力，在沙河校区一期学生公寓工程的材料采购过程中，特别将钢筋项目改为乙方采购甲方认价，以最大限度的发挥甲方资金的优势，减少资金占用费用。为加强分包项目的计划管理工作，在管控办法别明确了对于各项分包项目进场时间提前计划的要求，便于采购安排工作。通过以上措施，在材料采购方面明显管控有效、效率提升，保证了采购工作的有条不紊的进行。

（四）逐步改变项目成本考核方法，及时准确反映施工成本

沙河校区一期学生公寓工程项目实施过程中，A公司对项目采用季报表年度考核的办法，因考核周期长，且采用项目书面报表制，采集成本方法落后，成本数据不及时，难以真实反映项目成本。

A公司近几年采用月报表季度考核的办法，缩短考核周期，并且采用项目全员风险抵押的办法，使项目的个人收入与项目的收益好坏挂钩，从制度设计上加强项目的考核。

另外，公司全面推行信息化管理，项目的进度数据成本数据全部输入计算机管理平台，为保证数据的权威性，数据一经确认输入，只有经授权的相关人员才能修改，避免项目成本弹性不真实，推行刚性的成本管理方法。

（五）建立成本控制信息系统

沙河校区一期学生公寓工程项目实施过程中，恰逢公司开发项目快速增长，为提升公司级别的成本控制水平，需要随时掌握项目资金的需求、供应、使用和回款情况，以保证公司级别的资金动态平衡。在公司内部建立全面预算系统，推行“全面预算管理”，通过对各个开发项目的数据统计分析进行模块化、信息化和科学化管理，从而使公司的高层可以对资金计划、资金到位、资金支出和回款情况全面把握，有效地实现资金平衡，降低公司开发风险和成本。同时，对采购管理、合同管理、销售管理均与资金管理和财务系统对接，实现项目成本信息的全系统同步更新。推行项目成本控制信息系统建立，不仅仅作为一个具体项目的任务，应着眼于整个公司开发的项目，统一规划和管理，这样才能形成有效的成本信息反馈机制，更好的为项目成本控制服务。

四、结束语

本论文通过以A企业近年市场快速扩张，承接施工工程合同额逐年增长，而利润率却下滑的现实为背景，进而提出A企业施工项目成本管理不精细，再以实际工程项目沙河校区一期学生公寓工程项目为案例，从施工项目的角度出发，提出施工项目成本管理原则，建立施工项目成本管理体制，旨在全面优化项目成本管理流程，并采用科学有效的成本管理方法对施工成本进行管理。从发现问题、分析问题、解决问题的顺序，分别以管理者、制度、方法的层次，逐步剖析沙河校区一期学生公寓工程项目施工成本管理的问题，进而提出改进措施。

参考文献：