经营模式和盈利模式的区别范文
时间：2023-08-30 17:14:34
导语：如何才能写好一篇经营模式和盈利模式的区别，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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一、职业篮球俱乐部的相关概念研究
（一）职业profession，一般是指作为主要的谋生手段。职业体育是指运动员作为劳动力受到俱乐部业主的雇佣，付出劳动，获得工资等收益。从此定义可以看出职业体育是指参与者以体育作为主要的谋生手段[']。张林认为职业体育就是：在商品经济充分发展和体育市场不断扩大的条件下，自觉运用价值规律，利用高水平竞技运动的商品价值和文化价值，参与社会商品活动和社会文化活动，使竞技运动员获得优厚报酬，并为社会提供体育和文化服务的一种活动。业余体育指运动员或者运动队参加体育比赛是没有工资报酬的由此可知业余体育指进行比赛或参与体育是因为他自己乐于参加这样的活动，而并非是为了获得报酬。
（二）职业篮球：职业篮球的性质首先是职业性的，参加者把篮球作为一种事业、追求和谋生的主要手段。它是以职业篮球俱乐部作为载体而存在的。
（三）俱乐部：俱乐部（又称会所；英文：Club）单从字面上理解就是人们聚集在一起进行娱乐活动的组织团体或者其场所，严格解释是具有某种相同兴趣的人进行社会交际、文化娱乐等活动的团体和场所。
（四）职业体育俱乐部：是职业体育的基本组织形式。职业体育俱乐部是一种经营高水平运动竞赛、开发训练竞赛及其附属产品、追求利润最大化的特殊经济组织，既然是一种经济组组那它必然是以市场为导向，以满足观众需求，取得最佳经济效益来保持俱乐部的生命力。
（五）简言之，职业篮球俱乐部是一种以市场为导向，在现在企业制度的规范下，建立起来的以经营高水平运动竞赛，开发相应竞赛产品及其附属产品，并最求利润最大化的特殊的企业化组织。
（六）职业篮球俱乐部：是职业篮球的基本组成单位，是在一定的法律坏境和社会环境的约束下，向公众提供篮球竞赛及相关产品的企业化组织，是一个自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体。
二、经营模式相关概念
（一）经营：在《辞海》里经营指筹划经办、管理。在《现代汉语字典》经营有两个意思一是指筹划并管理，另外一个意思是计划与组织。通过以上理解我们认为经营：是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行战略性规划和部署、制定企业的远景目标和方针的战略层次活动。
（二）模式：《现代汉语词典》对“模式”的解释是：“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式”。但目前学术界在使用模式一词时，对其涵义的理解和认识仍然是有分歧的。一种观点认为模式属于方法范畴，其中有的认为模式就是方法，有的认为模式是多种方法的综合。另一种观点认为模式与方法既有联系又有区别，各种方法在具体时间、地点和条件下表现为不同的空间结构和时间序列，从而形成不同的模式。从自然科学的角度看，模式研究法的目的是对研究对象进行观察、实验、模拟和理论分析，进而获取对研究对象更深刻、更本质的认识。
（三）经营模式主要是指职业篮球俱乐部在市场经济规律的指引下，为了实现自身的生存、发展和达到自己的战略目标所进行的一系列的经营活动方式，主要包括：战略目标、盈利模式、管理体制、战略资源。
（四）战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定
（五）盈利模式是指企业赚取利润的方式。
我国竞技体育是从计划经济发展起来的，起初是由国家包办，采用举国体制，缺乏职业体育产生与发展的土壤和空间。1992年国家体委公布了《关于深化体育改革的决定》提出了体育改革的总目标，建立与社会主义市场经济相适应的，符合现代体育运动规律、国家调控、依托社会、有自我发展活力的体育体制和良性循环机制，形成国家办与社会办相结合、集中与分散相结合的有中国特色的社会主义体育新体制。1993年足球率先作为体育改革的突破口，在多个城市体委与企业联合建立了职业足球俱乐部，并颁布了相应的章程和若干规定。1994年职业足球俱乐部正式开始运作。1995年，中国篮协借鉴足球改革的成功经验，建立了全国男篮甲级联赛，成立了中国职业篮球俱乐部，开始了篮球的职业化进程。1996-1997年男篮甲A联赛有12支俱乐部参赛，1998-1999年篮协借鉴NBA的赛制和经营经验，受到了越来越多的观众的喜爱。并颁布了相关的文件，规范了职业篮球俱乐部的发展。2006-2006年篮管中心依照《中华人民共和国公司法》要求参加CBA联赛的各俱乐部必须是企业法人，参赛的俱乐部必须为某某俱乐部有限责任公司或某某俱乐部股份有限公司。通过对中国职业篮球俱乐部的经营管理人员调查，得出当前中国职业篮球俱乐部的经营现状，以及存在的问题，根据问题构建适合中国职业篮球俱乐部的经营模式，使俱乐部按职业化方向持续发展，达到预期战略目标。
三、本研究的现实意义
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一、产业地产概述与特征
产业地产是将房地产开发和产业经营结合起来的房地产开发模式，其以新型工业化和新经济为背景，依托于产业，以地产为载体，面对的主要开发对象为经济园区、生态写字楼、高新技术产业的研发用房以及工业楼宇等，实现了社会与自然资源的充分融合，属于集约化经营、综合开发的多功能产业形态，是产业与房产的综合。产业地产区别于一般的房产开发明显的标志为产业地产注重产业发展，在规划与研究方面具有较高的专业要求。当前产业地产开发的专业化发展是未来产业地产发展的主要方向。
二、产业地产推动经济的发展
产业地产对经济发展具有积极的推动作用，主要从企业加速孵化功能、产业集聚功能、辐射渗透功能、融合功能以及示范功能中体现出来。下面对其逐一进行探讨。
（一）企业加速孵化功能
产业地产将其他环境以及合理地产条件提供给企业，利用各种合理的扶持手段，不断促进企业的发展壮大。产业地产在企业发展中不仅提供所需的硬件环境。例如一些基础设施等，而且还提供诸如支持型的法规政策、完善的社会服务以及高密度的智力资源等软件条件。不难看出产业地产具有孵化器的功能，加速企业与城市产品的孵化。
（二）产业集聚功能
产业地产优于其他发展模式，其能汇聚分布在不同社会组织的多种资源，进而协同发挥作用。而且将不同组织聚集在一起，能营造出良好的竞争气氛，保证不同组织间相互配合，实现资源更好的优化整合。例如，北京以海淀区的中关村、MAX空港企业园为典型代表的优质产业园区，抓住了发展机遇得以迅速的发展。
（三）辐射渗透功能
所谓的辐射渗透功能指产业地产区域影响、扩散和渗透未形成产业规模的部门或毗邻区域。同时，促进社会、科技、经济发展方面也包含在内。张江高科作为我国高科技产业园区的龙头起到了良好的带头作用，为其他产业地产树立了良好的榜样。张江高科的经营理念为“打造自主创新园区，运营蓝筹股”，制定并处于实施阶段的产业互动阶越式发展战略，借助多样灵活的投融资形式，张江高科完成了园区内一百多家企业的参股目标，由之前单纯的产业地产开发商转变成了高科技产业投资商。除此之外，产业地产在教育实验、地方科技等事业发展上发挥了较大的促进作用，推动了文化事业、交通运输业以及地方商业的发展，使劳动就业机会大大增加。
（四）融合功能
产业地产的融合表示在实现经济与科技融合方面体现的能力以及发挥的作用。主要从以下两个方面加以体现：一方面产业地产融合了资金与技术，即产业地产以产业技术高新企业具备的高质量且丰富的技术资源为依托，可吸收很多风险资本；另一方面，结合转化与成果。产业地产增加了相同产业不同企业间的交流，为成果的转化创造了良好条件。另外，在产业地产领域一些中介组织与政府相关部门，促进企业家与成功拥有者间的沟通，并将一些便利条件提供给双方，又进一步促进了成果的转化。
（五）示范功能
产业地产在组织结构、技术工艺以及技术产品等方面上的创新，推动并影响着其他经济组织及区域外的企业，发挥了较好的示范功能，具体表现在以下两点：其一，产业地产形成之后，无论是技术成果利用还是技术产品开发均取得较大成功，在短时间内引起全国或区域性效仿与学习，有助于技术进步与经济发展；其二，产业地产在改革企业管理体制、运行机制等方面，可为产业地产以外的企业提供样板。
三、保证项目商业盈利模式与开发模式制定的科学性
产业地产具有较大投资规模以及较长的开发周期，涵盖较多个子项目且涉及很多行业，并具有较高的专业化开发程度，运作项目面临较大难度。所以，需要统筹安排商业盈利模式以及项目开发模式。对于产业地产项目应充分做好以下工作：
（一）开发模式
产业地产项目共包含两种开发模式：和政府进行协商进行土地一级开发；开发商统筹安排项目开发节奏及进度，下面逐一进行探讨。
1、土地一级开发的模式
产业地产项目多处在市郊，土地无市政基础设施，因此开发商需要实施一级开发，待土地一级开发结束后，开发商和地方政府之间的报酬结算分为以下几类：其一，对工程进行总承包。政府委托开发商实施道路基础设施建设、拆迁以及征地等工作。待招拍挂之后政府将相应利润支付给开发商；其二，利润分成方式。即开发商完成土地一级开发，招拍挂后，充分分析开发成本、拍卖地价等因素，和政府进行协商进行利润分成；其三，土地补偿方式。当开发商完成土地一级开发后，政府不支付现金，而是给予开发商一定面积的土地，作为其土地开发的补偿。
2、项目开发进度及节奏的统筹安排
开发商统筹安排项目开发进度及节奏时，需要认真分析市场需求、资金状况以及企业发展战略等方面内容，对项目的开发建设进行合理分期，尤其在不同建设时期，确定科学、合理的开发顺序。
（二）经营模式
产业地产经营模式与普通商业地产比较相近，包括租赁结合、产权出租以及产权出售模式，其中在产权出售模式中，开发商在短时间内可实现现金流的回笼，避免资金流动出现较大压力；产权出租模式中经营权可被完整的保存，可享受物业后期的升值，而租售模式处于上述两种模式之间。产业地产究竟选择何种经营模式，需充分考虑资金状况、市场情况、产品特点以及企业的经营战略等多方面内容。
（三）盈利模式
产业地产的盈利模式可从开发与经营策略两个方面进行理解。在开发方面，很多产业地产项目会牵扯一级～三级的联动开发，在不同级别的开发过程中开发商均能从中获得较大利润。具体来讲利润主要从以下方面产生：项目后期经营管理获得的利润；土地转让或一级开发获得的利润以及城市基础设施建设的利润。针对上述不同的利润来源，开发商需结合具体情况，确定最佳的盈利模式。
从经营角度出发确定盈利模式，供由以下方式可供选择：方式一，针对分期建设的项目，前期物业提供优惠的合作条件以及较低的租金与销售价格。采用该种模式利润点较低，甚至根本不赚钱，这样做的目的在于提升品牌知名度与影响力，为后期赚的更多的利润打下坚实的基础；方式二，建设同期项目时，低价租赁或销售部分物业，将利润增长点转移到其他物业上；方式三，给予重点或主力商户一定的优惠，借助主力店的号召力，高价租赁或出售附近的商铺，以获得较大利润；方式四，商家入驻初期无利润，利润的获得主要依靠后期，或者利润的获得凭借提供的附加服务，而不是通过租金盈利。
参考文献：
[1]雷少为.我国商业地产项目吸引力的测评研究[D].重庆大学，2013
[2]于科.商业地产企业商业模式对比研究[D].重庆大学，2012
[3]俞江毅.基于订单模式的商业地产项目定位研究[D].浙江工业大学，2011
[4]曾龄鱼.商业地产公司开发运营模式研究[D].天津大学，2012
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我们有一定的优势，但必须看到困惑也是显而易见的，一是我们的空间有限，要思考如何在有限的空间里集约化经营。同时，成本费用居高不下，尤其刚性费用难以缩减，以致费用率很高，从而导致毛利率降低，单位面积产出下降，客户活跃度下降。二是客流下降。过去几年，我们致力于商品、服务、环境、安全、便捷五大商业元素的协调改进，但是我们的努力并没有带来更多新的客流，延续老路并不能带来更多的客流，但是也不能推倒重来。购物中心有百货店不具备的许多优势，但它也并不一定是完美的组合，在管理经验上远达不到我们，我们也要学习它的长处。面对这样的情境我提出了“新百货思维”主张。
当前，我们把业态看得很重要，必须看到消费者的消费偏好发生很大变化，从价格偏好、品牌偏好开始转变到业态偏好。典型的例子是蓝色港湾，它的业态组合非常好，聚客力非常强，优质的业态组合带来了销售的提高，大悦城、星光天地都是业态优势强于品牌优势，这也就是我们思考业态优势的原因。当代开业的时候，有一句口号叫“逛当代买双安”，现在已经没有这个说法了，现在大家已经去逛体量大、业态丰富的商场。节假日奥特莱斯、Shopping Mall人满为患。购物目的明确、指向性强的消费者去百货店购物，当人们休息了，需要打发时光的时候，大家就愿意去Shopping Mall、奥特莱斯这样的购物中心购物休闲。客流量下降的一个重要原因就是购物目的不明确的消费者不来百货店了。非购物行为以外的餐饮、娱乐等把消费者吸引走了，因此我们如何利用现有的空间把业态搞丰富是我们必须要解决的问题，这也是“新百货思维”需要思考的地方。
我把“新百货思维”诠释为在传统百货无法满足顾客需求，聚客能力持续下降，生命力受到威胁时，突破百货店的固有模式，以一种创新性的思维对百货店进行一场变革，对百货店的各种经营要素、经营资源进行创造性的组合和变革，从品类特色、业态组合、盈利模式等方面进行动态的变革，以期达到不断适应目标顾客消费特色和消费习惯的不断变化，持续提升盈利能力，延长百货店的生命周期。
新百货和传统百货有着明显的区别，一是传统百货是集合型的经营策略，更强调经营品种的全、齐、多，从经营上看是偏粗放的、简单的经营策略。新百货是一种集约型的经营策略，更注重特色和独有，强调精、特、独，尤其是针对竞争对手，我们要形成自己独有的东西。二是在客层选择上，传统百货比较宽泛，在竞争激烈的情况下，要找准定位，找准的过程是一个取舍的过程，舍弃一些客人，吸引更多的消费者。新百货在关注消费者物质满足的同时，更多的是兼顾消费者的体验，强调精神的愉悦和满足。三是在资源配置上，传统百货是资源均衡配置，但太单一。新百货对资源进行综合平衡，关注特色的平衡以及与竞争对手的错位经营，满足特色化、差异化的经营目标。四是在经营模式上，传统百货主要是联营模式，新百货不拘泥于联营模式，经营模式最大限度地服从服务于定位的需要。我们不一定单纯追求高销售额，关键看这个销售额能不能带来客流，带来好的回报。五是在营销上，传统百货价格竞争是主要竞争手段，新百货注重影响力的传播效果，依靠整合各种资源提高影响力、聚客力。
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关键词：商业银行 盈利模式 转型
1、商业银行盈利模式现状
长期以来，我国银行业主要推行存贷款利差的盈利模式。对中国商业银行而言，目前的非利息收入或中间业务收入，多数是在支付结算、银行卡业务中发生的手续费。反观国际银行，已经脱离了传统的结算手续费或银行卡佣金收入，转而延伸到共同基金、保险和投资银行业务领域。所以，商业银行未来非利息收入的来源，将会转变到金融创新、共同基金、保险等其他业务领域。
2、转型的必要性和紧迫性
2.1、资本约束的强化
资本监管一直是银行业监管的核心内容。《巴塞尔协议Ⅲ》体现了对银行业宏观审慎监管和微观审慎监管结合的精神。宏观审慎监管方面，不仅强调了资本留存缓冲和逆周期缓冲资本的重要性，而且明确了系统重要性银行的额外资本要求。该标准已经于2012年1月1日开始执行，并要求系统重要性银行和非系统重要性银行应分别于2013年底与2016年底前达到新资本监管标准。
2.2、同业竞争的加剧
传统的产业组织理论认为，行业市场结构主要包括完全垄断、寡头竞争、垄断竞争与完全竞争四种类型，其市场竞争程度依次增强。银行业市场结构指银行业中银行的数量、规模和份额的关系以及由此决定的竞争形式的总和，集中体现了银行体系的竞争和垄断程度。一般而言，行业市场集中度与其竞争程度具有负相关关系。
随着外资银行的不断进入以及我国银行业的多维视角下我国商业银行盈利模式转型思考改革，使得我国银行业同业竞争程度明显增加。从2003―2010年，中国银行业市场集中度不断降低。同业竞争的加剧必然促使我国银行业必须改变现有依赖利差收入为主的盈利模式，使其收入来源多元化。
2.3、利率市场化推进
自从1996年6月1日放开银行间同业拆借利率以来，我国利率市场化改革逐步推进。目前，我国已经基本实现了货币市场利率市场化、债券市场利率市场化及外币存贷款利率市场化，接着将进一步推进人民币存贷款利率市场化的改革。“十二五”规划亦明确指出要稳步推进利率市场化改革。周小川也指出目前我国进一步推进利率市场化的条件已基本具备。总体来看，“十二五”期间我国利率市场化改革将加速推进，从而必将影响到商业银行的盈利水平。
3、商业银行转型策略
我国商业银行在经营中一直习惯依赖于存贷款业务，但在面临我国信贷政策收紧、《巴塞尔协议III》实施临近和利率市场化改革的环境下，商业银行转型已经日益紧迫。我国银行传统经营模式和利润增长方式已经受到种种挑战，因此积极推动商业银行的综合化经营，必然成为银行业转型的重要选择和方向。
3.1、不断深化资产管理业务范围和内涵
虽然我国资本市场开放程度及银行相关制度建设进程尚滞后于国际资本市场，难以在短期内推出相关金融衍生产品，但金融产品创新必须及时跟进，保持与国际金融市场发展的同步水平。商业银行发展资产管理业务只有立足于机构投资者的需求，同时摆脱目前对银行资产管理条条框框的约束，才能拓宽思路开拓产品创新领域，尤其是在资产管理业务中探索证券（债券）资产借贷等衍生业务可行性。在产业基金的资产管理业务中，我国商业银行应重点探索和总结产业基金投资项目管理与一般证券资产管理上的区别，以及相关的特殊要求；在信托资产的资产管理业务中，我国商业银行应将重点放在合格信托合作伙伴的选择上，同时理顺资产管理业务理财与银行自有资产管理业务间的关系；在银行私募基金的资产管理业务中，我国商业银行应严格监管市场准入与退出，同时慎重选择私募基金投资管理人和基金经理；在证券（债券）借贷业务中，我国商业银行应密切关注相关融资融券业务的信息和规定，探索作为金融中介机构进行证券（债券）借入与借出业务申请、交易撮合、借入方抵押担保监管、结算、盯市、到期证券（债券）返还等业务的可行性。
3.2、资产管理技术系统必须切合客户需求的实际
在我国，虽然很多商业银行拥有全功能银行系统，但实际上这只是银行交易系统，而不是客户服务管理系统。因此，我国商业银行开展资产管理业务尚需设计更实用的客户关系管理系统。对不同类型的客户群要有不同的服务模式：对有特殊业务需求的银行高端客户，可以采用点对点服务IT技术联接模式；对大众化客户，我国银行可借鉴纽约梅隆银行WEB服务模式。我国商业银行应大力推广网上银行服务，推动银行资产管理业务处理的标准化与高效化。
3.3、在资产管理业务引入受托人模式
我国商业银行要尽早引入受托人制度，学习纽约梅隆银行的经验改善资产管理治理结构。我国商业银行在资产管理业务中引入受托人模式，有利于促进对现有业务治理结构的改善。同时我国商业银行也可参照企业年金业务模式建立受托人制度，帮助资产委托人设计选择、更换投资管理人或资产管理人的条件与机制，建立业绩评定标准，依托受托人的系统监控其投资行为，并对其投资业绩进行定期评价。我国商业银行要对委托资产的风险管理，保护资产委托人的权益。商业银行作为资产管理人，应积极建立日常的资产管理风险监控系统。银行要制定风险防范与预警措施，提高对委托资产应急处理的水平，增强抗风险能力。银行要根据国家政策法规与金融市场情况，及时跟踪潜在风险，并根据风险程度变化适时调整，将风险降低到最低点。银行要适当提取管理资产的风险准备金，以防在极端情况发生时可抵偿资产的损失。
3.4、健全考核机制
当前存在的“息转费”现象不仅给银行提供了收入结构调节的空间，造成收入结构不真实，还变相降低了信贷准入门槛，逃避信贷规模的总量调控，可能引发声誉风险。因此，建议各银行在充分考虑产品的市场成熟程度、市场占有率和产品的竞争力等因素的基础上，选择合适的考核指标，合理调整利润、中间业务收入等指标考核权重，从而形成与业务发展、客户需求相适应的中间业务考核指标体系。同时，强化内控制度建设，加强同业规范引导，加大监督检查力度。
参考文献：
[1]周小川.大型商业银行改革的回顾与展望.中国金融，2012（6）.
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[关键词]7-Eleven；商业模式；供应链管理；外包
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030
1 SEJ的商业模式
7-Eleven便利店诞生于美国得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并结合日本现实国情进行商业模式革新，迅速确立零售霸主地位。
商业模式是指企业组织管理企业各种资源（包括货币资本、实物资本、人力资本、知识资本及创新管理模式）提供消费者无法自力的产品或服务以满足消费者需求、创造价值的系统。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的经营下，致力于发展成为顾客提供生活日常问题解决方案的便利商店连锁企业，不仅供应高质量的实体产品，同时提供人性化服务，旨在为顾客提供24小时全天候的便利。
由于日本与美国存在诸如文化、消费者心理、外部环境等商业元素的差异，SEJ结合日本国情确立了以信息系统支持下的高效供应链管理来满足消费者需求（顾客导向）的商业模式。
11 顾客导向
新经济时代，消费需求更趋多样、复杂化。市场天平向消费者倾斜，即买方市场上消费者占据主动。日本消费者普遍对产品及服务质量反应敏感，而对价格敏感度较低。日本地狭人稠，受店铺面积限制，SEJ连锁便利超市货架数量及仓储能力有限，在预测消费者需求的基础上有针对性地销售热销产品尤为必要。SEJ以顾客需求为导向，全天24小时无间断为消费者提供热销产品，而不满足于传统的将货架产品“销售一空”。消费需求是SEJ所有战略选择的出发点，商业系统的构建也都围绕顾客需求开展，满足消费需求成为SEJ占据市场获得收益的源泉。
12 致力于产品开发与提供友好服务
作为便利连锁商店，SEJ不仅销售供应商生产的制成品，更注重研究消费者潜在需求，通过调研分析为消费者提供方便其生活的各类便利产品。
与一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于为顾客提供日常生活问题解决方案，其任务不仅仅是提供高质量的产品与优质服务，而是为消费者打造更便利轻松的生活。因此，除去24小时全天候营业外，SEJ还提供“宅急送”、代收水电费、代收机票、自助取款等特色服务，将零售业务范围不断拓延。
13 高效低成本的供应链管理模式
受条件限制，SEJ货架上的商品都是经数据分析后挑选的针对目标顾客的高质量产品，该目标的实现离不开高效、低成本的供应链管理。通过连锁经营形成规模优势，不断复制盈利模式，确保每家分店的盈利水平；通过创新物流模式、外包配送中心等方式确保商品质量、降低成本；借助信息技术实现供应链相关环节的信息共享，降低交易成本，提升顾客满意度。
2 SEJ商业模式的战略支持
21 SEJ的经营原则
SEJ坚信顾客满意是企业利润的源泉。这一原则反映在企业运营的各层次战略中。Suzuki 认为库存是零售业中最需关注的问题，成功的零售商应准确预测消费需求，降低供应链各环节成本。
为给消费者日常生活提供便利，SEJ通过IT技术预测消费需求，避免顾客流失；通过有效的项目控制和科学的供应链管理提供需求量高、周转率高的产品，并移除销售缓慢的产品，降低成本。
22 连锁经营战略
SEJ采取了成熟的连锁经营模式，形成规模优势。企业形象识别系统完善统一，易于识别并形成顾客忠诚度；统一的物流，保障产品质量并降低物流成本；规范系统的培训，使各店铺均可保持较高水平的服务质量。
为进一步占据市场份额，SEJ在连锁选址时采取密集分布战略，利于品牌辨识度提升，同时缓解了店部分散造成的物流压力。约60%的新加盟店都是由个体商铺改造而成，SEJ与特许经营者的关系非常亲密，SEJ提供规范的管理、IT系统支持，培植加盟商忠诚度，确保盈利水平。
23 供应链管理
信息技术支持下的供应链管理，是SEJ商业模式创新成功的关键。
首先，独创组合配送体系。早在1976年SEJ便建立了流畅的物流配送系统，随着科学技术的发展，SEJ改进了组合配送系统。来自不同供应商的产品被汇集到全国223所综合配送中心，然后被分装到相应的货车上发送至各门店。
其次，信息系统的支持。1999年6月，SEJ投资五亿美元革新了其第五代全信息管理系统。系统连接了总部及各店面70000余台计算机，实现了卫星通信、独立连接；店铺信息系统使得全体员工有机会参与货物、订单管理，实现了精细化管理；与合作伙伴共享信息平台，降低交易成本，提升了供应链综合管理效率。
再次，电子商务提升服务质量。互联网时代，SEJ积极发展电子商务，拓宽服务范围，其电子商务业务主要包括金融服务、网络营销、公共社区服务、店内智能打印等。在提升服务质量，提升顾客忠诚度的同时增进顾客交流，获得信息资源，为供应链管理乃至整个商业模式的运行提供了信息支持。
最后，采取积极外包政策。SEJ的外包策略及供应链关系管理能力闻名于世。SEJ避免了盲目业务扩张，集中精力于整条供应链中自己最擅长的环节构建竞争优势，而将物流中心、全信息系统等供应链服务进行外包，降低研发管理成本，并积极维系上下游合作伙伴的关系，增进彼此信任，降低交易成本。
3 SEJ商业模式评析
一方面，SEJ的连锁经营模式通过统一管理提升了管理效率；统一配送确保了产品质量，降低了物流成本。以顾客需求为导向提供高质量产品、提升服务质量建立了高度的顾客忠诚度，采取的特色服务模式也形成了区别于普通便利店的差异化优势。IT技术支持下的供应链管理高效系统，降低了运营成本，确保持续收益。
另一方面，差异化的产品及服务导致了高价格，缺乏价格竞争优势。多数连锁店由个体经营店铺改造而来，资源整合存在困难。部分店面选址偏远、管理不善导致店面倒闭。存在过度多元化问题。
4 结 论
SEJ结合日本国情，革新了零售连锁经营模式，发展至今建立起便利零售王国。高效科学的供应链管理及统一完善的连锁经营管理模式有效支撑起SEJ以顾客为中心的经营理念，使得SEJ零售业界长盛不衰、独树一帜。我国便利连锁企业应根据中国消费环境合理借鉴SEJ的商业模式，更好地服务顾客、赢得市场，以期在激烈的竞争中占得一席之地。
参考文献：
[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04
[2]于秋月浅析7-Eleven便利店的营销模式[J].商业经济，2013（4）：59-61
篇6
目前，保险业正面临着“产销分离”的重大变革，保险中介市场因此迅速发展。本文就目前保险中介行业的发展现状进行了分析，并阐明了其存在的基本问题，旨在全面促进我国保险中介行业的发展，走出一条适合我国保险中介行业发展的特色道路。
【关键词】
保险中介；赢利模式；专业化；融资渠道
随着社会经济的进一步发展，金融市场越来越繁荣，而保险逐渐成为其不可或缺的重要组成部分，保险业在保障人们正常生产生活中起着关键作用。对于如何全面促进我国保险中介行业的进一步发展，走出一条适合我国保险中介行业发展的特色道路。这值得所有保险中介人员去思考。
1 我国保险中介行业发展的现实状况
保险中介作为一种中介服务活动的组织机构或个人，它主要存在于投保人与保险经营机构之间或者保险经营机构之间，主要承担损失鉴定与理算、价值衡量与评估、风险管理与安排、保险业务咨询与招揽等工作，而且还要从服务项目中抽取一定的手续费或者佣金。
最近几年，我国保险中介市场处于稳健增长态势，已经初步建立起完善的中介市场体系，对于推动保险业发展有着显著作用。但是，我国保险中介市场仍处于发展的初级阶段，粗放型发展模式的弊端日益显露。
1.1近年来，我国中介机构取得了快速发展，但是新增机构速度和保险收入的上升幅度不一致
而且保险中介机构大都比较松散，注册资金严重不足，企业的规模十分有限。
1.2保险业受自身因素影响，规模普遍较小，极有可能被市场淘汰
2012年6月，相关部门颁布了《进一步规范保险市场中介市场准入的通知》，规定将注册资本低于200万元的小型保险中介机构推出市场，要加快中介机构重组与兼并的步伐。2009年《保险专业机构监管规定》指出，200万元为保险专业公司的最低注册资本；经营区域不仅在注册所在省、直辖市、自治区的保险专业公司的最低注册资本为人民币1000万元；保险专业公司许可证的有效年限为3年，保险公司在向中国保监会申请延续时必须至少提前30个工作日，此类违规中小保险中介公司可增资的最后期限为2012年9月30日。例如，假如一家保险中介公司当初只有50万元的注册资金，那么他们必须在9月30日前凑够200万元注册资金，否则将难以通过年审，最终只能吊销营业牌照，由此可见，重组或退市是这类公司的不二选择。
2 保险中介行业发展过程中存在的问题
2.1滥开发票，屡次协助保险公司套利
2012年上半年，各地区保监局检查了保险中介公司业务，其中违法套取现金金额多达5600万元，保监局对涉嫌的47名负责人和24个保险机构给予了行政处罚的决议，5家保险中介机构因此撤销了营销执照。在保监局对保险中介业务进行大规模检查的时候，河南保监局依法查明阳光产险濮阳中支公司以虚挂业务的形式非法套取现金131.93万元，而广西保监局在对大地产险柳州和南宁两家中支公司进行调查时发现他们共牟利168.2万元。
2.2盈利模式陈旧、单一，企业利润低，经营压力大
现在，费差是我国保险中介公司盈利的主要来源，但是单一的费差来源加剧了保险中介盈利模式的难度；同时，区域性中介组织是我国目前中介机构的主要形式，而议价则主要依靠与保险公司的分支机构交涉来实现，保险中介要进一步提升自己的议价能力和水平，中介机构获得的利润也会因为议价能力的不强而大打折扣。目前，保险中介融资的渠道尚未放宽，保险中介机构发展缓慢。同时，尽管目前有一些大型保险公司存在，他们能够以规模化经营的方式降低经营成本，保险公司议价能力也有了显著提升，但是仍然无法从根本上转变大型保险公司的主导地位，定价权依旧牢牢掌握在大型保险公司手上。
2.3扩张程序不规范，部分保险公司为了扩大经营，不惜以传销的模式来完成
某些保险公司为了增加员工数量，往往采用与传销类似的形式，大力鼓励员工发现新，而新的必须缴纳相当一部分入职金，介绍人能从中分取一部分利润，其余的全部由保险公司所得。例如，只要员工发展了一位新的人，那么公司就会要求新人交2000元的入职金，介绍人从中抽取500元，剩余全部归老板。保险中介会将一部分卡单交给新人，但是仅限于简单的意外险卡，价格便宜，他们的主要经济来源是发展新人收取佣金。2012年12月22日，保监会宣布环球愿景保险联盟涉嫌传销，命令相关保险公司中止与其的合作协议，一部分保险机构与保险中介机构结合起来，共同组建了环球愿景保险联盟。环球愿景保险联盟内部呈现金字塔结构，中介机构内部有着明显的隶属关系，上级机构计酬的依据是下级机构的销售业绩，为了鼓励员工还会发放一部分激励费用。这种经营模式的特点是复式计酬，有传销嫌疑，违背了相关法律规范。
3 推进保险中介行业发展的若干建议
3.1提高市场准入门槛，逐渐形成集团化、规范化的保险中介机构
纵观国家出台的各项政策法规，保险中介机构将逐渐消除专业和兼职的区别，提高市场准入门槛，消除地域限制，保证保险中介在全国范围内的正常经营。现在，保险中介的准入门槛极低，除了大型保险中介机构以外，一般中介公司的注册资本都不足5000万元，这严重阻碍了中介公司的进一步发展。保险中介要获得长远发展，就要不断加大资金储备，建立后援服务平台，做好风险控制和转移工作，加强制度建设和信息化中心建设。目前，大部分中小中介公司受资金限制，无法继续扩大投资规模，他们将主要精力集中在开拓简单业务上，专业化核心能力建设难以顾及，也就无法实现规模化和资源化经营了。所以，从2009年开始监管部门开始进行工作整治，以期通过重组和兼并实现保险中介机构的集团化和规模化经营。
3.2实现保险中介机构的优化升级，产销分离
保险中介企业一般是中小企业，管理模式粗放，利润低，严重扰乱了中介市场的正常经营秩序，无法发挥中介机构的应有作用。首先，保险公司将大量精力集中在物力、财力以及人力资源投资上，忽视了对客户服务、资金以及风险预测等业务的开发；其次，保险中介的规模一般较小，面临着严峻的市场竞争形势，难以充分发挥自身的优势，最终导致保险中介机构只是简单重复保险公司的传统业务。保险中介机构要充分发挥自身优势，实现产业结构的优化升级。就一般保险公司而言，保险中介具有管理方便、业务费用低、服务质量高以及社会展业面宽等突出优势，能切实降低保险企业的管理成本和经营成本，增强保险企业的核心竞争力；除此之外，保险中介要加强与市场的联系，及时调查和反馈市场保险需求以及产品评价、理赔服务等，及时掌握市场最新动态，及时改进经营策略，而且中介企业有着独特的灵活性，要充分利用自身优势，加快改革创新步伐，激发员工的主动性和积极性，促进保险中介机构的长期稳定发展。
3.3不断提高从业人员专业素养，发挥专业优势
保险中介在近几年的发展过程中，不断模仿传统保险公司经营业务和模式，只注重机构的铺设和叠加，对于提高销售人员素质不重视，限制了从业人员整体素质的提升，难以适应不断变化的市场需求。保险交易作为一项经济行为，它有着较强的技术性，所以要求从业人员具有一定的专业知识，熟练掌握事故估损、险种搭配以及费率选择等各项工作，提高自身理论修养，熟悉保险法律法规、保险条款以及保险理论知识等。现在，保险中介机构的经营模式和业务较为单一，从业人员只需要反复重复“拉保单”等传统业务，无法为客户提供专业的保险服务，难以体现分工优势。
3.4有效解决中介机构发展资金不足的难题，放宽中介融资限制
保险中介机构要实现专业化经营，就必须建立健全制度和机构建设，提高风险控制和转移能力，设置专业化的信息中心，做好后援服务平台建设，加大资金投入。目前，大部分中小型中介公司的盈利模式较为单一，发展资金严重欠缺，经营压力大，难以在市场转型过程中向着专业化方向发展，所以拓宽中介机构融资渠道是目前改善保险中介机构经营现状的唯一有效办法。泛华保险服务集团登陆纳斯达克是这一方面的一个很好范例，但是它不能有效缓解保险中介机构面临的困境，拓宽中介机构融资渠道是目前保险中介机构发展的唯一有效途径。
3.5加大监管力度，进一步完善法律规范，同时加强职业道德建设
首先，要不断健全并完善保险中介机构的监管程序，制定出切实可行的行业规范，坚决打击和查处违法犯罪行为，保障保险中介业务的规模化、规范化和职业化经营。其次，加强中介机构的职业道德建设，树立中介企业良好的信誉观和价值观，建立起符合行业规范的道德准则，建立起以双方共同利益为基础的沟通渠道，时刻以客户利益为活动原则，争取更多的市场和客户。
4 总结
在保险产业“产销分离”的时代趋势下，保险中介机构将面临着巨大的发展机遇，但是面临的挑战也是不容小觑的。保险中介企业要获得长远发展，就必须进一步拓宽融资渠道，改变传统的粗放型经营模式，改善素质不高、大进大出的问题，不断强化专业化经营理念，加强员工职业素质培训，充分发挥保险中介的优势，走出一条适合我国保险中介业务发展的新型道路，全面推进“产销分离”的步伐，提高保险中介行业经营水平。
【参考文献】
[1]刘沛君.论保险中介市场的现状及发展趋势[J].商场现代化，2012，（22）：159-160.
[2]刘才德.论我国保险中介市场的培育和发展[D].西南财经大学，2003.
篇7
翁心刚 (2004-5-13 10:10:18)
随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，商品贸易规模迅速扩大，物资空间移动的广度和深度也随之扩展，因而对于物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同时，物流需求的个性化、多样化和高度化，要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式，有针对性地开发新型物流服务，以适应物流市场的变化，提高企业的竞争力。
现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。
现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。
一、中国物流企业经营现状
随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。
据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。
从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。
二、先进物流企业的经营模式分析
以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。
1．物流服务延伸模式
所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。
2．行业物流服务模式
行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。
在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。
3．项目物流服务模式
项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。
4．定制式物流服务模式
定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。
北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。
5．物流咨询服务模式
物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。
在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。
6．物流管理输出模式
物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式
（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。
（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。
招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。
7．物流连锁经营模式
物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。
锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。
8．物流战略联盟模式
物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。
广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。
三、对物流企业经营模式的几点思考
1．经营模式是物流企业成功的关键
在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。
前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。
2．经营模式是现代物流服务理念的体现
随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。
行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。
3．经营模式的选择要结合物流企业实际
篇8
现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。
现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。
一、中国物流企业经营现状
随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。
据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。
从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。
二、先进物流企业的经营模式分析
以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。
1．物流服务延伸模式
所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。
2．行业物流服务模式
行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。
在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。
3．项目物流服务模式
项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。
4．定制式物流服务模式
定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。
物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。
北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。
5．物流咨询服务模式
物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。
在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。
6．物流管理输出模式
物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式
（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。
（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。
招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。
7．物流连锁经营模式
物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。
锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。
8．物流战略联盟模式
物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。
广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。
三、对物流企业经营模式的几点思考
1．经营模式是物流企业成功的关键
在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。
前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。
2．经营模式是现代物流服务理念的体现
随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。
经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。
行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。
篇9
[关键词]ccId 数字复合出版 产业调整
[分类号]G255，75
1 前言
1.1 内数字出版业呈现的新特点
进入“十一五”以来，国内数字出版业主要呈现出以下新特点：①产业不断融合，出版物生命周期延长；②数字出版模式不断涌现，手机出版势头迅猛；③数字移动终端技术不断创新，用户的移动阅读习惯正在养成；④从“内容为王”到“产品为王”；⑤数字内容在线支付需求日趋上升，促使产业盈利模式初见端倪。
1.2 国内数字出版业的发展中的问题
目前我国的数字出版虽然相比传统出版有了很大的进步，但相对来说还处于探索阶段，没有完全形成自己的模式。首先，国内数字出版具有散、小、多的特点：其次，如何制定我国数字出版的统一标准制式、实现数字出版标准化也是亟待解决的问题之一；再次，由数字出版带来的更多关于版权保护方面的问题日益突山；第四，我国数字出版业的盈利模式初见端倪，但产业盈利格局尚不明确，利益分配存在难以调解的问题。
国内出版行业在面临着各种尴尬和问题的同时，也希望借此机遇打破僵局，由此，数字复合出版应运而生了。
2 数字复合出版
数字复合出版指内容的全媒体出版，它包括对一份内容用多种符号(多种文字、语言、图形、影像)复合表达、用多种媒体复合表达(视觉、听觉)、用多种传播载体复合表达(纸、光盘、磁盘、集成电路)、用多种传媒形态(报纸、期刊、音像制品)复合表达、用多种显示终端和制作技术复合表达等多个方面，也包括传统出版全流程数字化并生成各种传统出版载体需要的形式和格式，还延伸到内容数字化后的“结构化加工、数据库存储、有线或无线网上传播、手持终端读取”这类新的出版服务方式。后者的突破打破了单作品传播格局，可把作品分解后再聚类传播，实现按需服务。
数字复合出版模式是出版业的新概念，考察数字复合出版的模式和流程，中文内容唯一标识符(CCId)在其中具有重要地位，将对数字出版格局的变化产生重大影响。在数字复合出版式模式下，数据录X／内容加工、远程编审、内容管理、标识注册、内容呈现、版权保护、多渠道等过程，均需COld贯穿始终。这种出版业的服务新概念也会导致现存出版传播格局的变化，必然衍生出按需服务的出版新业态。
3 CCId对于国内出版业的影响
在数字复合出版的新战略下，数字内容唯一标识符将贯穿于数字复合出版整个流程，出版企业数字内容生产方式、运营模式、管理方式等发生了革命性的变化。面对这些变化，传统出版产业如何以CCId为线索，从经营模式、内部管理模式、盈利模式等多方面人手。完成自身的整合，彰显自身的核心价值，是每个出版业从业者需要思考的内容。
3.1出版机构经营模式的改变
数字出版正在成为出版业的主流发展趋势，各传统出版社也都在积极思考如何利用自身资源优势来发展数字出版。传统出版业要想成为数字出版中的主体。就必须坚守数字出版产业链中以内容为主导地位的思路。传统出版产业链与数字出版产业链的最主要的区别在于数字出版需要依靠技术支持和网络化的传播渠道，对于大多数出版社来说，很难花费大量经费用于技术支持；而其最大的优势就在于丰富的内容资源。总的来说，目前数字出版的经营有以下3种方式：
3.1.1传统出版社直接转型主导
就是说传统出版社直接转型进入数字出版领域，通过对内容资源数字化处理并对其进行深度加工、分类管理，建立统一的数字化内容资源数据库；对整个出版流程进行改造，包括数字化内容的生产加工及其包装、销售，形成一系列完整的数字出版产业链。此方式的优点在于一步到位，算得上是“一劳永逸”，但转型过程需要消耗巨大的人力、物力以及财力，中小型出版社往往不易做到，大型出版社也需要谨慎操作和不断改进才能实现。
3.1.2传统出版社与相关技术商合作此种方式就是利用传统出版社高质量的数字内容资源和相关网络服务商熟练的数字网络技术共同进行数字出版，看起来是属于强强联合，实现了优势互补和资源共享。但是在经营中往往涉及到利益分配问题，各方利益难以得到保障。
3.1.3其他行业直接进入即负责数字出版的公司没有专业出版的背景，只是认为此领域有利可图而参与。这些公司大都有技术优势，它们利用技术上的优势降低了出版的成本。简化了出版流程，但是缺乏对出版市场秩序的认识以及丰富的内容资源，使得其只能在外界载体和技术上寻找突破，致使内容资源短缺且质量不高，使得数字出版无法形成长期韵良性循环。
综上三种经营方式。无论以哪一种方式单独进行都会困人一个僵局，并且任―种方式都需要数字唯一标识符系统的标准和规范才有可能实现。最理想的模式就是各大中小型出版社之间进行合并，并与相关技术商之间进行。再重组。形成踌媒体、跨行业的“再集团化”的出版集团。而这其中必须有数字唯一标识符对数字出版产业链的运行起到一种标准规范以及保障的作用。在数字复合出版模式下。数字学术资漂内容特别是新的网络环境下的多维网络论文，数字复合资源等学术资源的普及将改变学术内容的出版、传播格局。而这其中。中文内容标识符CCId将是这一改变中的臆形主线。同样。数字唯一标识符的建立对促进传统出版产业向数字出版产业转型有着十分重要的意义。
3.2 出版机构盈利模式的改变
国内数字出版业赢利模式被归纳为五种商业模式。内容提供商对自有内容资源的保护日趋重视。使得很多内容难以进行数字发行；技术提供商则在自主研发新的数字出版技术和阅读技术上下足功夫，大有形成技术垄断的局面；而电信运营商方面也在想方设法地不断提高自己的利润比例。产业链的不完整及其专业化分工不足，是目前国内数字出版赢利微薄的主要原因。要建立一条完整的数字出版产业链。其关键就在于对各环节利益的分配。由于涉及利益分配的锖售数据不透明，存在不合理、不透明的分成比例和分成模式，缺乏具有公信力的第三方监控，很多作者对于是否授权网络出版抱怀疑态度。同时。由于数字出版管理模式、防伪、保密、版权保护等问题尚未得到彻底解决，在一定程度上导致了数字出版产业链断裂。
数字内容唯一标识符的建立恰恰是解决这一问题最有效的方法。利用其工作机制使标识符成为数字内
容的一部分，并始终与该数字对象共存，同时在注册中心数据库进行登记和永久保存，通过解析机制，实现标识符与源数据的链接，不仅可解决数字资源的版权保护、防伪等问题，同时CCId的监臂机构可以对此过程进行第三方监控，使数字出版过程中的任何行为都变得透明。解决了数字出版的利益分配问题，就保障了数字出版的良性发展，对于数字出版盈利模式的建立也起到一定的促进作用。未来的数字出版应该有五种基本模式，即版权赢利模式，用户创造内容模式、专业服务模式、增值服务赢利模式和联合经营赢利模式。在CCId的协助下可以使得盈利模式变得更加成熟，而数字出版的赢利模式是否成熟，决定着出版单位在数字化的道路上能走多远。
3.3出版机构内部管理的改变
传统出版产业链向数字出版产业链的转变决定了出版过程内部人员与管理也发生了巨大的改变。数字出版的传播模式是以多载体形态和内容。根据记者需要来进行组合。这就要求出版社之间及其出版内部管理都需要进行相应的改变。
3.3.1出版社之问互联网信息服务时代，服务是需要知识共享、聚合的。因此，出版社之间加强规范建设、对规范知识的提取，注重出版信息共享与利用是必需的”。如此必然会出现大量的数据交换。这就需要一个统一的标准来规范数据的格式。同时。为了在出版机构间传送过程中确保数据内容的正确及版本一致性，CCId对数据保护有着很好的作用。
3.3.2
内客管理数字复合出版中要求可以同一内容多渠道发行。同一内容多载体出版、同一内容不同时间、地点印刷等。另外，多人协作编辑也是数字内容上的一种动态管理，要求多人在单一的数据源上同时进行编辑，并且每次更新都会有相应的记录。这样当出现异议时，就能够第一时间找到相关人员。而CCId的动态维护特性就能够很好地对这一问题提供解决方案。
在当前数字复合出版大潮下，如何保持出版业的主体地位，值得每一个出版人深思。复合出版模式将传统出版与数字出版融于一体，如何以CCId为纽带，重建传统出版社的主体地位。如何体现其。内容为王”的核心价值，值得思考。
4 基于CCId的数字出版产业调整策略
按照数字复合出版系统工程的总体方针。应当最终形成一系列数字复合出版标准规范。开发一批具有自主知识产权的技术产品。如果能基于CCId建立复合出版模式出版内容注册平台，建成一个高效的政府对于出版业的监管平台，则可以提供政府对出版监管的新的手段。
以CCId为主线。实施如下策略，来形成覆盖各个出版领域的数字复合出版基地，促进现有出版行业的转型，整合形成跨媒体数字出版示范企业。
4.1 变以出版机构为唯一的圆头为出版机构与作者并重
出版机构讲求创新选题。追求产品内容的独特与唯一，然而“先授权，再使用”是数字出版无法逾越的障碍。因此可建立基于CCId的注册机制，当作者与出版机构签定授权协议后，由出版机构根据协议内容注册元数据，包括权益问题，是否OA或OA的时限等。同样，作者对自己的作品也可进行注册，注册内容同样包括上述内容，并且包含是否允许多家出版机构出版经营该作品。比如：手机版内容由谁经营?印刷版又由哪家出版?等等。从而保护创作积极性，拓宽出版社作品入选渠道，增加对同类或相似作品的比较与鉴别。长远下去，利于知识的创新，提升出版物的质量，利于国家从出版大国向出版强国发展。
4.2 整合过程中基于CCId实现规模化与多元化并 重
国家加大了出版企业规模化经营的政策支持力度，目前已经正式批准建立上海张江、重庆北部新区、杭州国家数字出版产业基地，建设由内容原创、版权交易、终端服务3个核心部分组成统一平台，并将动漫出版业、数字化创意内容产业、策划服务业作为基地第一阶段主要发展项目。整合过程中，以CCId为主线，实现“一次制作，多元”，提高了采编效率，降低行业运行成本，开辟出版新业态，实现国内数字出版业的产业整合，形成规模化经营，打造未来的“出版航母”。在规模化的同时，还应注意避免形成新的垄断。垄断形成的一统天下的出版格局能为企业带来暴利，但不利于整个行业的健康发展，且会影响对知识的创新与科技的进步。因此国内在数字出版业产业调整时，应考虑到同一行业或同一类型的出版集团要有相应数量的多元化企业。才能形成良性竞争。未来多元化企业的经营模式及现存的国内数字网络集成平台的状况，使得必然存在同一数字内容的多个复本并存现象。这种情形下，CCId必然承担重要的角色：对于网络支付、信息监管、第三方评价将起到基础支撑作用，因此在数字唯一标识符的催化下，以中文内容唯一标识符为支撑，借助市场手段，以资本为纽带，以产权制度改革为突破口，各出版社之间及相关产业之间进行联合或重组、并购，走向规模化与多元化并重的出版业整合之路。促进国内出版业健康发展。
4，3
团队审稿与在线评论催生的“先发表，后评议”的出版模式
数字复合出版系统工程将规范全行业的数字出版流程，同时统一平台为作者与读者的在线勾通建立桥梁。实现知识的聚类、共享与重用。一方面，可提高专家审稿远程在线操作的效率，并使审稿专家团队实现共享，大大增强审稿的针对性，有效提升审稿效率与质量。另一方面，新技术平台起点高，能够实现读者的评论信息结构化，在国内统一平台上方便地共享，并能将相似观点的读者评论聚类，方便读者之间的交流。加速知识的传播。“中国科技论文在线”的专家审稿、读者评论内容挖掘模式为“先发表，后评议”的出版模式做了有益的尝试。在这种模式下，充分考虑同一行业或同一类型的出版集团的审稿专家的共享，对同行或读者在线评议的数据挖掘与聚类共享，可以：①以CCId为前提，有效避免“一稿多投”现象；②审稿专家意见的共享可以有效地降低出版机构的审稿成本；③同行或读者在线评议数据挖掘与聚类共享，能够使出版机构较好地预测某一数字内容的用户关注度及可能产生的社会效益或经济效益，降低出版机构的风险；④专家审稿意见能加深作者对问题的认识，长期来讲有利于促进知识的创新；⑤专家审稿的半公开，同行或读者的公开在线评议能有效提升作者对于作品质量的责任感，这可能也是当前提升国内作品国际声誉的有效途径。
国内在数字出版业产业调整时，以CCId为基础。推进“先发表，后评议”的出版模式。在该出版模式下，每一个作品在网络发表时分配CCId码，审核修改后正式出版时仍用该码，这样作品的不同版本间均可以呈现，便于读者、作者、出版者间形成知识沟通的网络平台，才能保持形成良性竞争，促进产业链中各方的良性发展。
4.4 基于CCId的版权保护与在线支付平台的监管，促进B2C商业模式的繁荣
“先授权，再使用”是数字出版无法逾越的障碍。版权保护及在线支付的缺失，使得内容供应商谈B2C
色变。基于CCId机制，版权保护与在线支付平台的建设与监管成为必然的方案。在数字复合出版中出版社从作者处获得授权，或是作者在注册时进行的授权，打通了版权通道。而在知识的传播、网络支付过程中(或称为信息交换)包含了许多权利的转移，包括知识产权的转移、互联网的授权、DRM授权的转移等。著作权法里有规定，未经著作权人同意不可以滥用技术保护。因此，无论是被应用到复合出版中的数字图书馆的相关技术还是部分数字图书馆的功能，均要符合法律规定。这就要求充分发挥CCId的纽带作用，在注册CCId时，就要进行版权认定，即只有拥有版权的个人或机构才能进行注册，注册后，版权保护中CCId与DRM结合，保护注册后的作品权利人应用的权益。同理，在线支付平台中，CCld对于与数字内容的在线交易中的权利转移能提供可行的解决方案。
基于CCId的版权保护与在线支付平台的建设与监管，无论对于数字内容的超级分发者还是对于最终使用者，对网络上的合法的数字内容分发链条上采用B2B、B2C等多种商业模式的情形中参与者、使用者的付费机制得到保障，并能够成为监管部门执行监管的依据。这样使现行的数字内容B2B交易方式得到拓展，使B2C成为可能，并逐渐繁荣。
4.5 基于CCId的数字内容细颗粒加工，拓展其他的利润模式
数字复合出版系统工程将规范全行业的数字出版流程，实现“知识标引、多重应用”。知识标引使得基于复合出版中细颗粒的数据加工，未来规模化的出版社将成为知识提供者，出版社、图书馆和读者都可以组合选择各种部件，创作者、服务者和生产者均能得到更细质、优化的服务。内容资源足出版产业的源头话水，对其进行储备和再利用，则更能显示出内容产业的独特优势。在整合、管理、应用数字内容资源后。通过对出版者进行相关软件培训，建立和实现书、报、刊等传统内容与网络版、手机版等新媒体的互动性，可以发展成为该类图书出版、教学软件开发、教学流程管理、在线考试测评为一体的大型教学信息服务供应商。通过数字内容的细颗粒加工，使原有的内容具备某领域的专项功能，产出某种附加值的产品。在这方面，圣智学习、培生教育已成为国内相关企业可参考的模式。
5 结语
篇10
2008年金融危机后，中国企业纷纷赴美收购酒店，其中，2010年3月，锦江国际集团联手德尔集团（Thayer Lodging Group）以近2亿美元收购美国州际酒店（Interstate Hotels & Resorts，OTCBB:IHRI）；深圳新世界集团于2010年3月、2011年1月相继收购洛杉矶万豪酒店（MarriottHotel）和环球影城的喜来登环球酒店（Sheraton Universal Hotel）；2011年3月，上海侨园集团以320万美元收购洛杉矶市郊罗斯密（Rosemead）的荣泰酒店（Glendon Hotel）。
这些被收购的标的中，不乏“万豪”、“喜来登”等高端品牌旗下酒店，中国企业真是趁低价捡到便宜了吗？研究在管客房规模居全球榜首的英国洲际酒店集团（InterContinental Hotels Group，简称“洲际”，LON：IHG，NYSE：IHG）的运作，却可以看到，近年来，出售酒店资产一直是其运营的主旋律。与之相应的，是伴随中国经济的起飞，世界顶级酒店集团开始加速在中国一线城市布局，但其采取的，往往是与地产商合作的输出品牌与管理的运营模式。在海外酒店集团中日趋流行的轻资产战略，与中国企业收购酒店自有产权的传统式扩张，形成了鲜明对比。研究洲际的扩张模式，无疑可以为中国酒店业提供借鉴。
截然不同的洲际
通常情形下，酒店业被定义为资本密集型行业，其资产投入高，回报周期长，在成熟市场，发展商对新建酒店并不热心。比如酒店林立的香港，一般五星级酒店每平方英尺的建筑费用达4000-5000元，三星级酒店亦要3000元，而回报期至少为10年；加之容易受季节性因素影响，运营风险大，2008-2009年，香港未批出一块酒店地皮。但是，洲际却呈现出截然不同的财务特征。
若以管理酒店客房的数量来排名，洲际可谓常胜冠军。在2003-2010年间，洲际旗下各酒店品牌管理的客房总量一直稳步上扬。数据显示，2003年底，其旗下酒店为3500家，客房数为53.5万间；截至2010年末，其旗下酒店则攀升至4437家，客房数量达到64.71万间。值得注意的是，管理资产规模逐步扩容的同时，洲际的表内总资产却连年缩水，从2002年末的80亿英镑减少至2010年末的17.8亿英镑，股东权益更是减少至2010年的1.87亿英镑。其渐趋骨感的资产走向，与市场份额、管理酒店数量的不降反升貌似背离。
更引人瞩目的，是财报上靓丽的经营业绩。从2011年第一季度的财报看，其资产回报率继续保持行业前列，资产收益率（ROA）达10.1%，净资产报酬率（ROE）高达110.3%，即股东投入的1美元权益资产可带来1.1美元的净利润回报。与竞争对手作比，能更直观地体会到其资产收益率之高。来自巴伦周刊（BARRONS）的数据显示，2011年第一财季，喜达屋酒店及度假村国际集团（Starwood Hotel & Resorts Worldwide，NYSE:HOT）的ROA与ROE分别为3.74%、14.44%，这意味着，洲际的ROA是喜达屋的3倍，ROE更是后者的7.638倍。
与净资产收益率相呼应的，是其渐行渐高的营运利润率和EBITDA率（息税折旧及摊销前利润率）。对比世界排名居前的酒店管理集团2010财年数据，洲际的营运利润率为28.19%，而喜达屋、万豪（Marriott International，NYSE: MAR）、凯悦（Hyatt Hotels，NYSE:H）则分别为11.83%、6.04%、2.81%（表1）。同时，在体现酒店业经营能力的主要业绩考核指标RevPAR（每间可销售房收入）上，洲际2010年也实现了6.2%的同比增长。
在传统的酒店业，洲际何以实现超高的回报？分析近年的财报可以发现，其净资产收益率与在管酒店规模的同向上升，源自“轻资产结构＋经营模式改变”的相互配合。这种组合拳的打法摈弃了酒店业常见的重资产路线，而是剑走轻灵，以特许经营和委托管理模式为主打，使其得以较少的资本投入，高杠杆地整合各地市场中分散的酒店产业资本，驱动集团管理规模的攀升，以收入分成为主的盈利模式也降低了收入增长的不确定性。同时，透过金字塔式的品牌策略，并针对成熟市场和新兴市场采取不同的扩张方式，使不同品牌取得与当地GDP增幅相适应的发展速度。
轻资产运营，
用更少的钱开更多的酒店
洲际从传统酒店经营模式向轻资产战略的转型，始自2003年4月从母公司英国巴斯集团（BASS）独立之后（详见附文）。从酒店建设到管理人员配备，集团不再笼统地亲力亲为，而是从投资酒店自有产权向运营管理转移，尽量“用更少的钱开更多的酒店”，谋求以收费模式为核心的稳定盈利途径，最终提高股东回报。
去地产化
2002年9月30日，洲际的总资产高达90.54亿英镑，其中固定资产为80.32亿英镑，股东权益为53.35亿英镑，业益比率为58.92%。到了2010年，其总资产已下降到17.8亿英镑，股东权益更是缩水至1.87亿英镑，业益比率下降到10.48%（图1）。
这些数据背后，是围绕轻资产模式，洲际集团跳出了传统酒店业“地产性居重”的窠臼，于2002年开始有计划地分批出售旗下自建或租赁型的酒店资产。洲际去地产化的主因在于重塑资产结构，提高资本报酬率。这一点在其2003年的财报中揭示无疑，洲际称将“致力于优化资本使用效率，只持有那些具有战略价值或能带来超级回报的资产”。
其自有酒店资产的剥离从集团内分布区域较为集中的高端品牌Staybridge Suits开始，这是一家全部提供套房的连锁酒店。2002、2003年间，洲际共出售了20家酒店，其中包括16间Staybridge以及1间位于伦敦高档社区梅费尔（Mayfair）的“洲际”（InterContinental）品牌酒店，由此获得了首批2.5亿英镑的回款。
在资产剥离战略开始实施时，最初列入出售名单的酒店资产的账面价值约为8-10亿英镑，但随着轻资产策略的效果显现及持续实施，出售的酒店资产所涉品牌及地区逐步扩大。2005年，随着3年增加5-6万间酒店客房的扩容计划出炉，洲际对资本开支所需动用的现金流有了更高的要求，因此，又有账面净价值约6亿英镑的酒店资产进入了后续的出售名单。到这一年末，洲际出售酒店资产的收益达到23亿英镑。
统计显示，2002-2008年间，通过逐步减持，洲际总共变卖了150多处酒店物业，剥离的酒店资产账面价值近30亿英镑。在其资产组合中，主要保留了旗舰子品牌洲际在香港、纽约、巴黎、伦敦等战略核心城市的数家酒店产权，以期能最大程度地控制其质量及运营，维护品牌组合中最高端品牌的形象，从而保持集团的整体声誉（表2）。从2007年洲际旗下各品牌的情况看，“洲际”品牌自有或租赁经营的比例最高，149间酒店中有8间自营，此外，只有“假日”（Holiday Inn）有6家自营店，其他品牌均只有0-2家自营店。
在酒店业务去地产化的同时，与酒店相关性较弱的业务也遭到剥离。洲际原本持有英国第二大软饮料生产商碧域（Britvic）47.5%的股权，尽管该项业务一直回报良好，但2005年，洲际依然出售了这部分股权并获得3.71亿英镑收益，以进一步专注于酒店业务。
尽管洲际集团在最初推行轻资产战略时曾经担心，由于其资产剥离计划规模庞大，收购方所需资金额巨大，可能会导致战略实施较为复杂，并耗费一定时间，但是后来的事实证明，这一计划进行得非常顺利。其原因有二。
一方面，2003-2007年间，欧美经济正处于顺风顺水的黄金时期，作为中长期投资回报率较为可观的投资标的，旅游业的兴旺也带来了当时全球性的酒店资产并购热潮。彭博的数据显示，2004年酒店业发生了132起大大小小的合并案，总金额高达324亿美元；2005年又再度成交了153起总价值237亿美元的酒店资产交易。在酒店资产成为资本市场热门题材之下，洲际的资产出售又是分步进行，控制了脱手的节奏和速度，而且，其酒店资产的地理位置也大多不错，尽管批量出售，却未影响其成交价格。从洲际连年财报中透露的计划出售资产的账面价值，及在现金流量表中最终获得的资产出让净流入的数据对比看，这些资产售出后，扣除税费等的净收益数年来加总为30.88亿英镑，略微高过其预估的出售资产账面价值，并未因为大规模清仓就贱价处理（表3）。
另一原因，则是此时酒店业的经营投资理念逐渐分化，其部分同行如万豪仍“拥地产自重”，奉行“收购酒店资产以扩张”的思维定式，而洲际、喜达屋所在的“空方阵营”则力图大规模出售资产，专注品牌管理服务业务。你情我愿之下，也就不难理解，洲际所售酒店资产的收购方，大多数竟然是其主要的竞争对手，如2006年，洲际酒店向竞争对手―美国的万豪酒店集团出售物业，万豪此前一年还以41亿美元收购了喜达屋的38家酒店，这些也为它们日后的不同发展道路留下了伏笔。
另一种类型的踊跃接盘者则是地产公司或地产基金，对于它们而言，酒店这种地产业态即使短期内的经营产出效率不明显，但长期资产增值的前景可期，因此也存在强劲的接盘动力，如黑石2005年以30亿美元收购了La Quinta酒店，之后于2007年以260亿美元私有化了希尔顿。而洲际酒店集团则于2005年3月将位于英国的73家酒店，包括4间皇冠酒店（Crown Plaza）、68间假日酒店和一间快捷假日酒店（Holiday Inn Express），共计12841间客房打包出售，由新加坡政府产业投资公司（GIC Real Estate）、美国雷曼兄弟产业伙伴集团和真星集团联手以10亿英镑收购。更妙的是，通常情况下，在出售完酒店资产后，洲际还保留了这些酒店长达数十年的管理合约。
通过去地产化的轻资产战略，并剥离非核心的饮料业务，洲际的资产结构发生了重大的转变，其盈利根基也随之改变。当占用沉淀资本最多、最沉重的地产性资产被处理后，洲际便不再沉迷于收割冗长的全产业链收益，而是集中于品牌营销及酒店管理这两端的轻资本环节，从而形成新的创收模式和扩张思路。
转型低资本投入的运营模式
通过系列的资产剥离计划，洲际集团除了保留自身资本在“洲际”品牌的部分配置外，对于其他酒店品牌如皇冠、假日、快捷假日、Candlewood Suites等，则着力打造以低资本投入为主的“特许经营”或“委托管理”的经营模式。在这两种模式下，洲际集团不再涉及酒店物业资产的投入，酒店所有权属于第三方业主，洲际仅提供品牌、管理输出及市场营销。
在委托管理模式中，洲际集团除输出品牌外，只需要派遣总经理等高级别的少数员工，以输出管理；而特许经营模式中，洲际的职责更简化为仅负责品牌建设及渠道营销，而且，业主方若打算与其签署管理或授权合约，须先预缴纳25万美元的前期准备管理费（用于洲际在酒店签约至开业前为业主提供酒店设计、技术支持及开业支持等）。相比之下，在自有或租赁物业模式中，洲际集团需要包办从品牌、渠道、员工到物业的所有环节，更关键的是，需要真金白银的大量投入（表4）。
两相比较，洲际经营模式的倾向性发生了变化，自有或租赁型酒店资产连年缩水，而委托管理及特许经营下的酒店及客房数量则逐渐膨胀，后两者也贡献了洲际酒店营收中的绝大部分。对比2004及2010年的酒店类别构成及相应的收入比例，可以清晰地看出，低资本投入的经营模式已成为洲际主流：2004年，自有或租赁型酒店的客房数量占比为7.2%，对酒店的经营利润尚可贡献1/3强；到了2010年，以客房数衡量，其占比跌至不足1%，在洲际不同品牌管理下的64.7万间酒店客房中，只有5130间客房是其自有或租赁物业管理的，且集中于高端的“洲际”品牌，而这种模式下的酒店对集团经营利润的贡献也下降到1/8；反之，到2010年，委托管理及特许经营的客房数量占比已超过99%，对酒店业务经营利润的贡献也从六成上升到87%（图2）。
若与同行做横向比较，选取人力资源的维度，其资本的低投入体现得更加淋漓尽致。洲际旗下管理多达4437家酒店，自身员工数却仅为7858名，平均每店配备不到两名；管理规模及客房数量均不及洲际的喜达屋与万豪，员工数却分别达到了14.5万、12.9万名（表1）。
洲际之所以转向轻资产战略，突出特许经营及委托管理的模式，在于较为前瞻性地看清了酒店业的发展趋势―全球一体化潮流下，商务旅行及跨境旅游业的繁荣发展，使得品牌酒店集中度不断提高，市场份额向前十大跨国酒店管理集团靠拢的趋势非常明显。在越成熟的市场，品牌酒店所获得的市场份额就越高，据洲际的统计，在占据了全球25%酒店市场份额的美国，其品牌酒店房间占比为69%，而在亚太地区，这一比例仅为29%，这也意味着新兴市场还有极大的开拓空间（图3）。在自身资本有限而市场无限的情形下，以低资本投入模式发展壮大，是最节省资本开支、也最快捷圈地的方式。
而背倚旗下层次相对清晰的成熟品牌，洲际集团能够“挟品牌以聚诸侯”，整合区域性市场中分散而籍籍无名的酒店产业资本，再通过强大的品牌号召力和分销体系、旗下优悦会（Priority Club Rewards）会员网络，提升所管理酒店的定价权与入住率，以此与第三方业主达成双赢，并实现轻资产模式下的顺利拓张。
与其他酒店集团相比，洲际对委托管理和特许经营的业务类型更加依赖，既为节省单店的资本开支以更快圈地，也有改善营业利润率的考虑。以洲际美洲2009、2010年度在不同商业模式下创造的收入及经营利润为例，能明显看到，贡献了最高收入和最高利润的特许经营模式，经营利润率均稳定在83%以上，而自有或租赁型物业的酒店则徘徊在5-6%左右，反差十分强烈。同时，资本开支的节省效果也很明显，分析2002-2008年间的现金流量表可见，洲际资本开支自2002年的5.13亿英镑降至2008年的0.75亿英镑（表5、图4）。
在特许经营模式下，洲际负责品牌建设及营销渠道，按酒店客房收入的百分比稳定抽佣，而从酒店物业到员工配备等硬性投入均由第三方业主承担。这样一种费用制盈利模式（fee-based model），尽管在单个酒店上所获收入有限，却无需耗用自身太多资本，基本是依靠分散的第三方业主投资拉动酒店规模增长，洲际可获得易预测的收入和较高比例的现金净流入，在经济危机之时，对洲际的收入及利润影响又相对较低，平滑了收入波动过大的风险。
其2008年的经营业绩显示，在全球卷入金融危机，商务旅行及跨境旅游均遭重挫时，洲际的RevPAR依然增长了0.9%，而旗下在管酒店的总收入也增长了7%至191亿美元，集团获得的经营性收入增长5%至18.54亿美元，经营性利润则增长了13%至5.35亿美元。即授权或委托洲际管理其酒店的业主第三方与洲际同时实现收入的增长，且洲际自身的利润增幅跑赢收入增幅。
股东回报显著提高
洲际资产结构的重塑与经营模式的倾斜，最终提高了股东回报。通过减持酒店资产及剥离饮料业务，洲际共获得34亿英镑的现金收益。对于这笔庞大的套现资金，洲际或直接或间接对投资者作了回馈。一方面，是直接降低股本，改善每股分红。自2003年起，洲际实施了历时数年的大规模股票回购计划，并成立了专门的回购基金（Return of Funds），累积投入27.5亿英镑，以降低股本，并多次发放特殊红利。洲际普通股股东的每股分红自2003财年的24.2美分至今上涨了近一倍，在2010年度达到48美分（表6）。
直接反馈之外，另一个提高股东回报的思路，则是提高资金在运营中的使用效率。其套现资本更多地向特许经营模式倾斜，以轻松撬动各地的产业资本，实现市场份额的增长，同时营造出更高的利润率。从财报看，洲际的收入和利润虽然在2005年资产剥离达到高峰后经历了一个下探的过程，但随着新模式的成效渐显，其经营性利润率从2003年的13.1%爬升至2010年的28.19%（图5）。
逆市反超验证模式可靠度
2008年底经济危机的到来，可以视作对洲际新经营模式的一次非常规式阅兵，这种分踞产业链两端、去除地产化底座、整合第三方分散产业资本拉动自身规模增长，股东权益占资产比例不断降低，高度依赖特许经营模式，最终形成高ROE的模式，能否经受住风暴侵袭？资本市场上用脚投票的投资者们给出了答案。
从洲际股票的走势可以发现，2004-2007年间，洲际的模式尚未得到广泛认可，尽管其整体走势强于大盘（富时100指数），却一直在旅游及休闲行业指数之下盘恒（图6）。2007-2009年间，受金融危机影响，投资者对酒店业担忧加剧，洲际股价同样加速下探，但已接近行业指数，表明投资者对洲际模式与行业普遍模式孰优孰劣逐渐产生分歧，洲际也由此得以在市场一片低迷的2008年5月成功融资。
到了危机深化的2008年10月，酒店业经营状况急速恶化―全球酒店RevPAR当月录得4.5%的下跌，各大酒店集团陷入现金紧张的困境中，纷纷以减少培训计划、裁员整顿来削减开支度过寒冬。一片肃杀氛围中，现金流丰厚的洲际再次逆向操作，在此月度创下单月开业50家酒店的纪录，几乎一天两家，在业界引起震动。
刚刚于2011年6月30日辞职的洲际CEO高蓄来（Andrew Cosslett）当时接受采访表示：“当我们的竞争对手还在试图维持RevPAR增长之时，我们已经把精力放在尽快扩张酒店网络与客房数量上。而成果是，我们已提前半年达成三年增长目标，即新增5-6万间客房。当我们的对手由于缺乏资金难以扩张时，我们的酒店客房数已经大步超越了对手；当经济好转时，彼此力量对比将发生巨变。”
高蓄来之言没有落空。2009年上半年开始，洲际逆市扩张的效应逐渐显现，尽管当年其财报中的营业利润为负，投资者却毫不犹豫地肯定了洲际在危机中的做法，认可其模式有助于企业更快复苏，洲际股票开始大幅跑赢行业指数，更获得了远超过大盘指数的超额收益。
品牌力量成就扩张蓝图
在洲际的经营中，轻资产结构只是解决了如何获得扩张资本的问题，特许经营模式则指出了如何扩张以实现资金的最优配置，尽管这一模式构思精妙，但其要真正实现，使得洲际从全产业链获利转型为大规模依靠品牌运营及渠道营销两端获利，关键仍有赖于全球各市场中的第三方酒店业主。只有业主们认同洲际旗下品牌的价值并愿意接受其品牌输出，洲际的轻资产结构与特许经营模式这“任督二脉”才能打通，依靠品牌溢价、预定系统、管理分成的盈利模式才可持续。
品牌建设及渠道营销上，洲际的核心竞争力体现为：强大的分层次品牌组合，5600万优悦会会员构成酒店业内规模最庞大的忠诚客户群体，注重依赖自身的网站及电话营销。
一直以来，洲际的战略愿景均是建设最强大的酒店运营体系，并聚焦在最能发挥规模效应的市场。其旗下拥有针对不同客户需求的7大品牌组合：洲际、皇冠假日（Crowne Plaza）、 假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、Hotel Indigo、 Staybridge和 Candlewood Suites，
其中，假日酒店在全球各地均拥有高辨识度，优悦会会员的数量增长也一直非常平稳，目前已达5600万（表7）。2010年通过IHG的预定系统，或是优悦会会员给洲际带来了房间总收入的68%。
既然摈弃了以持有物业为主的模式，洲际的营收及利润增长不可避免地倚重于酒店和客房数量的扩张。而为实现更多的酒店开业，洲际给出了两种解决思路：首先，充实品牌阵营，收购之外，在成熟市场培育孵化新的酒店品牌，其定位既要区别于现有品牌，还需要有对应的需求支撑；其次，扩大版图，努力开拓新兴市场（图7）。
而在不同市场，洲际旗下品牌进入的方式也不尽相同。在美国等成熟市场，洲际拥有7个品牌，并以此为基地，孵化新品牌；而在中国等新兴市场，高蓄来坦言，要以最高端的洲际及皇冠假日为先锋，奠定高端形象，再辐射至金字塔中层的品牌。在全球化与新兴市场经济一路高走的背景下，这一品牌策略使洲际传承了英国势力扩张的基因，打造出了一个名副其实的“日不落酒店帝国”。
欧美基地孵化细分子品牌
洲际的总部在伦敦，不过，其最大市场却在旅游及酒店业最为发达的美国。在欧美市场，其品牌布局呈橄榄型，高端的洲际品牌与低端的经济型酒店为数较少，发展最为成熟、客房数量最多的，则是对应着庞大中产需求的假日酒店。而在贫富较为悬殊的新兴市场，其则以“旗舰店＋经济型酒店”的哑铃模式发展。除了享有盛名单一酒店数量最多的Holiday Inn, 最能代表洲际在成熟市场扩张策略的，是英迪格酒店（Hotel Indigo）。
按酒店性质划分，英迪格属精品酒店，其设计有别于一般酒店的规模化复制，主打卖点在于“设计独特、创意前卫、环境私密、奢华而性价比高”，在装修中，往往会引入当地知名艺术家的作品及风格，以突出一地一店的独有特色，从而获取较高的溢价水平。同时，英迪格酒店多由已有建筑翻新而来，成本相对较低。在洲际内部的定位上，英迪格酒店的房费持平于皇冠假日，但目标客户则针对希望有不同体验的新一代消费者。
近年，精品酒店数量的增加，是对传统酒店业态略显疲态下的一种应对之策。其耳目一新的特色装修，对于热衷获取新奇感的旅客来说颇具吸引力。2003年，美国精品酒店客房数占整个行业的1%，收入却占3%，67.1%的入住率也高于65.9%的平均水平。五星级酒店的投资收回需10-15年，而投资在1-3亿元间的精品酒店，则能在6-8年内收回投资。
要打响这类连锁型精品酒店的品牌，第一家的开张地至关重要。如能一炮而红，以洲际强大的后台系统及复制能力，即有可能将其推广到更多的地方。选在美国这样成熟的市场开店，是因为当地酒店消费总量大，需求多元化，从业务80%集中在美国本土市场的希尔顿跻身全球十大酒店品牌，足以窥见美国市场之丰饶。美国酒店业协会的数据显示，其近3年的客房数量超过450万间，即使在金融危机之中，入住率约60%，而市场规模平均约为1300亿美元（表8）。土壤够肥沃，丢下去的种子才容易存活，尽管这一市场竞争激烈，但是英迪格酒店的发展速度比别的子品牌都快，其2010年的在建酒店为62家，已有酒店为38家，若将扩张速度定义为该品牌在建酒店数量/已有酒店数量，则Indigo的扩张速度达1.6倍，远远高于其他品牌的增速（表9）。
在美国孵化成功的品牌，洲际会再向其他区域引进，以降低风险，英迪格之外，洲际还成功在英国拓展了原本仅限于美国发展的Staybridge Suites；2008年9月，洲际在美国拓展分时度假细分市场的Holiday Inn Club Vacations，目前已开到6家。而发展势头最猛的英迪格酒店，已顺利落户上海，并于2010年12月开业。
品牌溢价撬动新兴市场
将定位不同细分市场的酒店品牌在较为成熟的美国市场试点，并获得强大的品牌号召力之后，洲际会将其推向新兴市场。其扩张的秘笈是，以品牌为支撑点，凭借强大的预定系统与全球营销渠道，占据微笑曲线的两端；同时充分整合本土化资源，轻松撬动新兴市场的利润杠杆。在新兴市场，洲际会尽可能“利用本土产业资本、招聘本土员工”，以减少投入，比如，其中国区总部的高层管理人员中，有70%以上都是华人。
开拓新兴市场，最重要的工作是定位。对新兴市场准确的研判，使得洲际不仅客房数在世界排名第一，在中国乃至亚太地区，同样是行业的集团冠军。从财报中可以看出，其对亚太区三个主要市场的定义颇有深意：中国，booming（爆发式增长）；日本，ongoing recovery（正在恢复中）；印度，continuing growth（持续增长）。这无疑可以视为洲际在亚太区后续扩张的指挥棒。其背后的逻辑也符合了盛富资本黄立冲等人的研究，即酒店业的发展与各家的GDP增速相关性极高。
新兴市场中，洲际视中国为最优先市场（top priority），并给出了理由―快速增长的经济，交通设施的大规模建设，境内外旅游的兴旺。这也的确符合中国的发展形势。
在新兴市场，洲际会根据GDP增速、旅游市场的增长速度、存量市场等综合因素，框定新开业酒店的规模及速度。据财报披露，2010年，其20%的新开酒店位于中国；而全球酒店数据分析公司STR Global的数据显示，洲际目前拥有大中华区品牌酒店15%的市场份额和在建品牌酒店28%的市场份额。优势的市场份额与洲际勇于尝鲜新兴市场相关。
早在1984年，假日酒店就率先进驻北京，而万豪直到2000年才在北京开出第一家酒店，2004年，洲际率先开出简体中文网站，此举帮助网上订房的比例从3%增加至8%，直接促进了中国区的客房销售增长。
为了加快扩张步伐，洲际在中国的酒店均采取与大地产商或大型酒店集团签约合作的模式，业主方会按照洲际各不同品牌的标准兴建酒店，并委托其管理，洲际投资极少。仅2006 年，成都国际会展集团就一口气将旗下位于成都和九寨沟风景区的6家酒店（2家洲际、3家假日和1家快捷假日）共计 4500 间客房交由洲际管理。最近的新闻则是2011年与保利集团签署了6家新酒店的战略合约，其中2家在广州，1家在南昌，另3家分布在佛山、阳江、顺德三地（表10）。
业主方踊跃与洲际合作，当然是看重其品牌溢价能力。据报道，在未冠名洲际之前，九寨天堂普通标准间的价格为1380元人民币，但若按照洲际300美元的均价水平计算，这一价格需上涨近一倍。
不过近年来，随着国际酒店品牌的大规模涌入，尤其是奥运会和世博会的热浪之后，中国酒店供应激增、拼价凶狠，后遗症是形势不妙的入住率和RevPAR。大量业主大喊很受伤的同时，所需缴纳管理费用却一分不少。华美酒店顾问有限公司的赵焕焱分析称，海外饭店的投资回报率达15%，但中国仅为8-9%，而管理公司固定的抽佣比例为4-5%。同样的回报率之下，开发商们从买地到建设的高投入与酒店管理公司的低投入，似乎形成了鲜明的对比。不过，地产商大兴高级酒店项目，也有部分醉翁之意不在酒，赵焕焱指出，“避税、囤地、带动周边商业及住宅项目升值”才是他们的真实意图。
轻资产与质量控制之间的
跷跷板
在新兴市场的开拓上，雅高、喜达屋、希尔顿等酒店集团均逊色于洲际。这既同进入市场的时点有关，也关乎扩张模式的选择。在酒店同业中，与洲际规模接近但经营模式显著不同的是法国的雅高，后者在2010年底管理4229家酒店、50.省略。
洲际酒店集团前世溯源
1777年，英国巴斯（BASS）集团成立，以饮料和啤酒生产为主要业务。1988年，巴斯进入酒店业，收购了假日酒店集团（Holiday Inns），并在两年后，收购了北美假日（North American Holiday Inn business）。此后的1991、1994、1997年，巴斯集团依次推出了三个延伸型的新品牌：假日快捷、皇冠假日及Staybridge Suites，其中，假日快捷针对经济型酒店市场，皇冠假日往高端市场渗透，Staybridge Suites则针对高端的家庭式酒店市场。
