商业模式解决方案范文

导语：如何才能写好一篇商业模式解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

该解决方案结合了采用先进科技的爱克发印前热敏及光敏成像CTP设备――天龙星：AvalonC系列高性价比热敏制版机及Nautilus鹦鹉螺高稳定性紫激光制版机，配合商业用流程爱普极数码工作流程：Apogee AGA Prepress 8.0及报业用流程所包含的全球领先的高效拼版系统、色彩管理系统、：Arkitex Optilnk节墨系统、软打样及纠偏系统，同时使用爱克发全球领先的热敏版：Aiyinda702及光敏免化学处理版N94VCF，将给全球用户带来增值、减排的双重效益。特别需要强调的是，Nautilus鹦鹉螺高稳定性紫激光制版机是爱克发针对商业印刷和报业印刷市场需求所精心研发的产品，在2400dpi的分辨率下，每小时可输出18张1030mm×770mm的印版，印版适应多种印刷机。

以往印前环保概念的提出，背后隐含的高成本、低效率以及实际印刷效果差强人意，往往令客户望而却步。而爱克发提供的涵盖热敏及光敏两种技术的增值、高效的绿色环保解决方案则从根本上解决了客户的后顾之忧。

爱克发不仅生产环保产品，同时也一直持续努力减少自身产品在使用过程中对环境的影响。爱克发在全球每个生产基地都取得了ISO14001（环境管理体系）和OHSAS18001（职业健康及安全管理体系）认证。2011年，爱克发推出了可持续发展和节能减排计划，并在其全球各生产基地严格执行，以获得最佳的环保表现。

篇2

商业模式受到企业家和投资家的高度重视，是创司评判创业企业的重要标准之一。国际管理学大师德鲁克称：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

一、企业商业模式

商业模式的定义至今在学术界还未有统一的认识。Ramon Casadesus-Masanell（2013）认为：商业模式是一个企业的逻辑，描述企业如何运营、如何为它的利益相关者创造和抓住价值。Zott&Amit（2010）则认为：商业模式是一系列相互依赖活动组成的体系，从核心企业扩展到多个边界；这一行为制度使得企业和他的相关伙伴企业共同去创造价值的分享价值。

当前大家比较认可的观点是Osterwalder（2005）所讲的：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组合。

㈠商业模式的两个特征

1、商业模式是一个系统层面的概念而不仅仅是一个单一的组成因素

如收入模式（广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织结构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。

2、商业模式的组成部分之间必须有内在联系

这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使他们相互支持和互补，共同作用，形成一个良性的循环。

㈡商业模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商业模式的设计工具——价值链分析

1、价值链是把业务分解成战略上的相互关联的价值创造活动的一个工具，是其他渠道成员，如供应商、分销商和客户完成的一个更大的活动的一部分。关于价值链有三种不同的观点：一是重视价值链中各种活动之间的关系管理；二是关注竞争优势的构建；三是关注从供应商到最终客户的产品流信息，以便减少缺陷和库存，加速到达市场的时间，提升客户的满意度。

2、价值链分析

3、保险业价值链演变

传统保险业的价值链主要包括产品研发，市场和品牌推广，保单销售，承保，理赔管理和客户支持，再保管理和投资管理等多个环节。

全球领先的保险集团基于价值链的战略选择的本质在于对价值链各环节的选择和组合，表现为整合与进一步发展、共享与内化、外包等多种类型，以探索新的商业模式。

价值链整合与专业化发展产生了产品专家，外包产生了平台/交易专家，共享与内化产生了渠道专家。

⑴产品专家：聚焦于产品创新和价值增值服务的创造，具备卓越的、基于客户数据的精算技能和深层客户分类知识，重新整合保险价值链，并与整个保险价值链结成合作伙伴。

⑵平台专家：具有市场导向的商业模式，以客户需求为中心的解决方案导向方法，提供客户所需的架构、维护和相关服务，规模经济是关键。

⑶渠道专家：聚焦于客户需求、理解客户，不仅限于保险产品销售，而是聚焦于客户需要，通过多渠道和方法，扩展可能的销售渠道，探索与保险产品相关的附加服务。

二、保险集团的商业模式

随着全球保险业进入渐进性产业演变的成熟阶段，整个行业的增长也趋于放缓，传统保险价值链和原有模式正在受到质疑和挑战，保险价值链也在发生着演变，逐步被分解成独立的价值片段。

为了适应客户价值主张的变化，保险集团不得不通过在分解后的保险价值链上进行重新定位，设计新的商业模式，以在未来激烈的竞争中取胜。由于价值链是设计新商业模式过程中考虑得重要因素，因此保险集团实际上的新商业模式与前述三种保险价值链定位基本一致。

㈠第一类：渠道专家和价值链整合模式

综合性（金融）保险集团为了充分利用其庞大的客户群基础，以强势品牌为立足点，发挥渠道优势，都选择了渠道专家和价值链整合模式。选择这种模式的保险集团必须是产品专家，同时具备强大的价值链整合能力。

综合性金融保险集团通过交叉销售各种金融产品和服务，将业务线扩展到其他金融业务领域（如养老基金、投资基金、资产管理、贷款、储蓄、甚至租赁和信用卡等等），为客户提供全方位、一站式的金融服务，以期更好地满足客户多样化的金融服务需求的同时，在不同业务间产生协同效应。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+其他金融服务利润（如利差）+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与其他金融服务之间产生协同效应。

综合性保险集团通过发展保险关联产品和服务，将业务扩展到与保险业相关联的产业（如与意外险相关联的救援救助业、与健康险相关联的医疗产业等等），向客户提供保险与关联综合服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+保险相关服务利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与保险关联服务之间产生协同效应。

㈡第二类：平台专家模式

在保险业外包需求的刺激下，还产生了一批专业化平台公司（如专业保险公司、专业理赔公司、专业再保险公司、专业模型公司等）。其中，全球领先的保险经纪集团（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集团）通过为（再）保险客户提供（再）保险市场研究与分析、保单销售和客户技术支持及咨询等外包服务，逐步发展成为平台专家，以满足客户的外包需求。保险经纪集团的盈利模式是：利润=保险经纪业务+咨询服务利润。这种盈利模式的关键成功因素是以保险经纪业务为基础的高增值咨询服务。

㈢第三类：产品专家模式

产品专家模式是将资源、能力和业务聚焦于某个细分市场（如RGA聚焦于寿险再保险市场、安泰聚焦于健康险市场），能够为客户提供更好地专业化服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是产品创新和稳健投资之间的平衡。

㈣第四类：投资模式

除了以上所述三种类型商业模式外，实际上还有一种商业模式，那就是投资型保险集团的代表——伯克希尔-哈撒韦集团采取的一种与众不同的价值链整合模式——以“零成本”保险资金为核心的产融投资价值链模式，即以保险业务的浮存金为股票投资提供零成本资金，而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金，实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是严格的低成本承保、流动性和高收益投资。

三、保险集团商业模式案例

㈠安盛集团——渠道专家和价值链整合模式

安盛集团的新商业模式是价值链整合商业模式的典型代表，即向客户（包括个人、小型、中型和大型企业）提供范围广泛的金融保障产品和服务，包括满足客户生命周期内的保险、保障、储蓄、退休计划、财务规划等需求。

为了实现全方位金融服务模式，安盛希望巩固、增强、发展内生增长，保留现有客户并吸引新客户，保证集团能够抓住真正的外部增长机会，将发展努力集中于更有盈利性的部门，集团寻求巩固在发达市场和高增长市场的地位。

安盛设置了五条运营优先权或称变革催化剂——即五个增长引擎：

1、产品创新：是差异化的源泉，反映了安盛每当在其市场引进新产品时希望提供价值增值的渴望。

2、核心业务专长：安盛的目标是以最优价格提供最好的服务。

3、渠道管理：是差异化的第二个源泉，反映了安盛通过减少渠道管理压力增加销售业绩的渴望。

4、服务质量：是安盛不断追求的目标。

5、效率：安盛致力于减少运营成本和改善运营质量。

为了实现卓越运营，安盛倾听客户声音，采用了员工持续的流程改进计划。全球战略是利用集团规模和网络，鼓励本地化发展和开发协同效应。

㈡AON（怡安奔福集团）——平台专家模式

AON是平台专家模式的典型代表，他们认为其优势就是聚集客户，由战略客户管理人和客户关系管理人与客户合作，共同理解客户的独特需求，通过在保险产品、功能和客户行业等方面提供专业化解决方案，满足客户需求，实现与客户业务的无缝连接。

㈢RGA——产品专家模式

RGA集中于寿险再保险业务，目前在全球寿险再保险的市场份额已经跃居第三位，仅次于慕再和瑞再。其远景是成为以客户未来发展需求为导向的全球领先的寿险再保险人。其使命是，利用在寿险再保险的专业技能，提供创新解决方案，提高交易便利性；对客户的需求做出有效而快速的响应；雇佣有潜力的员工，为他们创造高效环境；为股东提供持续增长和盈利。

㈣伯克希尔集团——投资模式

伯克希尔集团是最为成功的投资型金融保险集团，其业务分布广泛（涵盖财产保险与再保险、公用事业与能源、铁路运输、金融、制造、服务和零售业等）而且相关度不高。其中，保险业是其组合的核心，为证券投资提供了低成本的资金，而证券投资获得的收益又成为其实业投资（公司收购）的资本金，最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了坚实的后盾，在这个后盾的推动下，保费收入与浮存额进一步扩张，证券投资业务有了更充足的资金，然后是更大规模的实业投资。在这个产融价值链的循环中，伯克希尔的资产和收益都在快速增长着。

㈤瑞士再保险集团——（再）保险金融创新模式

作为领先的全球再保险人，瑞再为管理资本和风险提供再保险产品和金融服务。瑞再2007年提出新战略，认识到全球风险转移市场的环境正在快速演变，为赢得持续的盈利性增长，瑞再努力革新商业模式，采取更加整合的业务处理流程，着眼于扩大客户基础和有效率的风险转移解决方案范围。

瑞再的商业模式是，瑞再捕捉到对于融传统再保险产品和保险相关资本市场工具集于一体的解决方案的市场需求，希望在创新解决方案的开发中扮演主要角色，新的商业模式有助于为客户提供巨大的风险承保能力及更多的解决方案。

篇3

 

工业4.0不仅代表着生产方式的第四次革命，更将对相关的商业模式产生颠覆性的影响。罗兰贝格合伙人迈克尔·佐伦库普(Michael Zollenkop)博士近期在瑞士圣加仑市的演讲中，对工业4.0及相应的商业模式创新进行了深度剖析，进一步探寻工业技术4.0对商业模式与商业模式创新的重要意义。

 

工业4.0时代正在到来

 

从以蒸汽机发明为标志的第一次工业革命开始，到1923年引进分工劳作的流水线开启第二次工业革命时代，直至利用电子和IT系统升级自动化生产的第三次工业革命，历次工业革命都催生了代表性的新产品与新型生产方式，从根本上重新盘活经济和社会的各个环节，甚至能够改变国家间力量对比，由此推动国内与国际竞争态势发生根本性的转变。

 

2014年，德国工业4.0平台对工业4.0概念的价值进行了较为全面的阐释：“所有参与价值创造的相关实体形成网络，获得随时从数据中创造最大价值流的能力，从而实现所有相关信息的实时共享。以此为基础，通过人、物和系统的连接，实现企业价值网络的动态建立、实时优化和自组织，根据不同的标准对成本、效率和能耗进行优化。”

 

在工业4.0时代中，信息物理系统(CPS)是一切价值创造相关活动的基础。CPS将传统生产技术与新型IT技术二者有机结合，利用计算机硬件、软件、生产设备以及交互界面的集成网络沟通现实世界与信息世界。具体而言，配备信息物理系统的智能工厂中每个生产环节都具有独立自主的能力，可以自动化完成生产线操作，具有卓越的机器学习能力;同时利用生产环境的即时监控，提前排除潜在问题，进行预测性维护。整个生产流程更加灵活、富有弹性，甚至可以根据客户的定制化需求进行即时调整。

 

信息物理系统将打破所有生产环节的数据壁垒，通过人、机器和整个系统的互联，创造前所未有的价值增值，并一举带动经济与社会各个方面的划时展。我们认为，工业4.0可能将是一场可与前三次工业革命比肩的颠覆性技术革新，将以数字化引领全球范围内经济变革的浪潮。

 

商业模式创新

 

工业4.0时代的数字化变革也必然要求商业模式的相应创新。企业的工业4.0战略规划需要依托具体商业模式才能落到实处。工业4.0时代中，用户集成、数据分析与综合三大趋势颠覆了传统商业领域价值创造与盈利模式的条件：产品与服务规划设计，生产、销售与盈利方式，如何在业务领域中发挥核心竞争力?企业核心竞争力的主导因素是技术、服务还是资本?……这些都是创新商业模式过程中亟待回答的问题。

 

此外我们也必须意识到，工业4.0中商业模式转型的动力不仅来自于企业内部，在瞬息万变的商业环境中，即便是成功的商业模式也需要不断地转型升级，与外部影响因素的变化保持同步并从中获益。

 

值得注意的是，商业模式的模仿不仅存在于同行业内，不同行业间商业模式的成功原则也可以互通。

 

以吉列公司的商业模式为例，19世纪末，可替换剃须刀市场已经相对稳定，很多厂商持有专利，占据优势地位。吉列公司以低于成本价的剃须刀架迅速打开市场，锁定客户。吉列模式成功的关键在于同时将配套剃须刀片这种价格相对低廉的消耗品小幅提价，利用剃须刀片用户高频度购买行为带来的利润抵消刀架的收入损失，并进一步获得盈利。

 

惠普的“打印机+配套油墨”、雀巢的“咖啡机+咖啡胶囊”都从吉列这种组合定价的经典商业模式取经，在各自的领域内获得了成功。

 

工业4.0时代商业模式创新的内容

 

工业4.0对商业模式的影响主要集中在以下七大方面：

 

灵活性/大规模定制

 

大规模，要求的是标准化，传统工业已经解决了这个问题;定制，要求的是个性化，这是工业4.0时代提出的新需求。大规模化和定制化，本身是矛盾的。工业4.0将二者有机结合，不仅能够在产品的计划、模拟，甚至是实际生产过程中提高灵活性，实时满足客户需求，进行动态产品规划;同时也将利用现今的生产技术和集成系统大幅提高生产力，并在全程智能监控之下，有效实现各个生产环节的无缝对接，缩短生产任务的转化时间。

 

直接客户关系

 

客户可以同企业就生产和产品信息进行直接交流，客户的反馈数据录入智能工厂的信息物理系统，直接规避中间环节，使企业与客户之间的联系更紧密。

 

去人力化

 

工业4.0与历次工业革命一脉相承，都是利用更加先进的工具逐步解放人力、提高生产效率、降低生产成本的过程。值得注意的是，工业4.0并不是单纯以机器人取代人力，而是在智能工厂中利用集成现代智能机器人、传感器、数据存储和计算能力的技术突破推动人机协同，实现智能生产，进一步降低制造业对劳动力的依赖与人力成本的比例。

 

资产周转率提高

 

信息物理系统的预测性维护的功能使设备正常运行的时间大大延长，进而降低了因为设备检修和故障造成停机的损失。更重要的是，工业4.0产品的定制化程度高，库存量将得到严格控制，货物周转效率大幅提升。

 

分布式/地区化

 

工业4.0不依靠规模效应获得效益，而是通过分散智能工厂处理能力进一步提高效率和灵活性，配合直接客户关系快速重新规划更加符合客户需求的生产流程。

 

快速迭代推出新产品

 

3D打印、新材料、机器人和自动汽车等新型技术与设备的广泛使用将大幅提高智能工厂的生产力。与此同时，信息物理系统一方面收集客户与产品本身的大数据并加以分析，一方面对产品和生产过程进行优化，实现产品的快速迭代式创新。各种虚拟工具在指导人们使用新产品、提高新产品的用户接受度与满意度的同时，更推动新一轮的大数据处理和产品优化的过程。

 

能力的变化

 

人机交互更加简单友好，直接提高了工人学习新技术的速度和质量。自动机器人的应用也使日常运营需要的劳动力减少。

 

工业4.0的发展前途光明、任重道远：客户群、基础设施、劳动力素质等关键因素的完善还要克服诸多困难。

 

我们预计，2025年之前并不会出现可供企业广泛采用的标准化解决方案，现阶段的努力方向仍是独立的试点方案。随着工业4.0的发展与成熟，企业将逐渐开发出以技术为推动力的插件式解决方案，在此基础上，各种互联渠道合力推动多种解决方案产生;而随着大多数生产设备、基础设施和人员过渡到真正的工业4.0时代，集成式、标准化的解决方案将在2025年左右应运而生，届时，商业模式创新变革也将发展到新的阶段并产生新的要求。

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以往，企业家以微观为主，只关注商业模式，对中观和宏观把握的比较少；但是在新经济时代，企业家不仅要重视微观的商业模式，也要关注中观产业的运动变化和宏观的经济形势。但还是应该以微观的商业模式为主，因为这是企业的根本。

在新经济时代，企业战略的重要性逐渐让位于商业模式。传统经济是在劣势和威胁中做文章，让企业补足短板，是内部思维；而新经济则是看优势和机会，是找出企业的长板，是外部思维。在新经济中，任何短板都可以外包去做，只需要去发挥自己的长板，外部大于内部，长板大于短板。对外部的机会把握越敏锐，企业就会发展得越好。

传统经济下，很多企业家靠着单一的业务取得了巨大的成功。在新经济下，企业家要靠着“新”在市场中取胜。商业模式由此变得越来越重要。

我们也做出了一个“商业模式四视角”的模型：第一是找长板。怎么找到自己的商业模式，就是把自己的长板做长。在找长板的过程中，需要进行头脑风暴，更要有丰富经验的投资商。

第二是眼睛向外。首先要看基准。就是从最新IPO的企业中去找最新的商业模式。其次要看瞪羚，就是去看实现跨越式增长的那些商业模式。再次要看行业的演变趋势。最后要看创新高地，这是为了去对接最新、最高端的资源，进行合作，建立人脉关系。

第三是挖掘卖点。从大视角看，人类有四个阶段：买卖阶段――研发阶段――定制阶段――买卖嵌入生活方式。现在就是第四个阶段，新的买卖就是要嵌入到人们的生活方式之中去。商业模式越超前，就越会出现买卖方式上的创新。

第四是创新无处不在。所谓的创新无处不在，就是要做最新最好的事。

商业模式创新必然会引起产业业态的变化。现在中国取得的成绩都与产业运动有关。产业有三大运动，一是产业价值链的分解，二是产业价值链的融合，三是新业态的出现。

中国的改革开放非常好地把握到了产业价值链的分解。首先从制造业开始分解，国际上大的制造业企业往中国转移，这就导致了中国制造的崛起。其次是产业模块化，一开始，中国对计算机的研发管理是以发牌照来进行的，现在又在发汽车牌照，我认为今后也会发飞机牌照。

面对越来越具体的需求，涌现出解决方案供应商。解决方案供应商的特点就是做产业融合。分解、融合都可以看作是业态创新，新业态则是业态创新中最新的领域。新业态中的很多产业形式和产品，既是一个创业的领域，又是一个生活的领域。

自从硅谷喊出“活着就是要改变世界”这个口号以后，硅谷就出现了越来越多的引领变革的创业者。这些创业者在生产方式、生活方式、社会运行方式等方面改变着世界。

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那么国外著名的航空公司是如何解决这些问题的呢？接受记者采访的HP-EDS亚太地区（包括日本）运输业务副总裁Adam Roark说: “国外的经验是通过采购服务，提高自己的服务水平，降低IT系统建设与维护的成本。” IT服务业的快速发展已经是一大发展方向。从近几年惠普的发展策略，就可以明显地看出，惠普在重点发展IT服务业。在巩固IT基础设施领域的领导地位后，惠普通过收购，发展软件产业，侧重在管理自动化。随后，它又通过收购发展IT服务业。EDS就是其在服务领域大展拳脚的一个重要砝码。

一般而言，航空公司会采用传统的IT系统建设方案，自己购买硬件和软件，由系统集成公司完成系统的搭建，然后自己维护系统。面对系统规模的不断扩大和业务的日益复杂化，航空公司有点不堪重负，其出路就是寻找服务。对于航空公司来说，HP EDS是世界领先的航空IT服务的提供者，其客户包括货运公司、客运公司、机场地面处理，以及旅行和商务接待公司。EDS在全球有超过9000名人员为300多个运输客户提供服务，具有成功管理和递送复杂、大型应用的历史。EDS拥有从客户体验、航线管理、营收管理到企业管理等全方位的解决方案。

航空公司的另一种策略是采购租赁服务。与传统IT应用方式不同，HP提供了以租赁为主的应用服务模式。用户不用购买IT硬件和软件，可以采用租赁服务提供商的IT系统，将老的IT系统顺利迁移到服务商的新平台上。相比传统的应用模式，IT软硬件购置成本为零，还可以省掉系统的维护成本，既可以保留已经运行多年的数据，而且也能给客户带来新的价值。Adam Roark说，采用EDS的航空公司客户包括五大州的50多家公司。

惠普能为航空业者提供什么样的IT服务呢？Adam Roark说，航空公司的业务其实主要分为几个板块: 商务（客运和货运部分）、航务（飞行）、机务（飞机维修）、财务和内务（内部管理）。“航务”包括飞机、航班的控制和机组人员的控制等，属于日常的运营系统。HP EDS可以为用户提供这四个方面的服务。“商务”则包括新一代旅客服务系统（PPS）等。上一代旅客系统已经使用了20多年，现在已经无法支持新的商业模式。比如说，客户想要购买什么，支付时非常困难，因为上一代的系统中除了名字什么都没有。而EDS的新一代PSS则可以对新的商业模式给予支撑。

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三大优势支持东软健康医疗

刘保华：东软即将迎来成立20周年。20年来，东软发展成为国内民族软件产业的代表性企业。东软成功的关键是什么？

卢朝霞：关键是东软很专注。20年来，东软专注地做软件和服务业务，在行业中一直坚持持续发展，在业务涉及领域里坚持深耕原则，比如在医疗、电力等领域。东软认为创新固然重要，但专注更重要。

刘保华：东软正致力创新和转型，其中医疗信息化是很重要的部分。东软为什么选择做医疗信息化？

卢朝霞：由于国家政策的支持、国民经济的发展和新技术的发展，医疗信息化近几年面临很好的发展机会，这是东软做医疗信息化的外因。从内因上看，东软在医疗卫生领域有优势，表现在三个方面：

第一，东软在社保信息化特别是医保信息化领域有很深厚的积累，在软件方面有一定优势。

第二，基于物联网技术的医疗设备和数字化的医疗设备关系密切。东软本身就生产数字化医疗设备。过去，这些设备是面向医院的，现在东软希望把这些医疗设备小型化、微型化、个人化。基于专业医疗领域的积累，东软要实现这个目标相对容易。

第三，东软本身是做B2B的，很多电子商务也是在互联网上进行，具有提供B2B解决方案的基础，是东软转向B2C的优势。此外东软还具有移动互联网技术，开发出了多种移动互联网应用，涉及银行、电信和交通等多个领域，很多应用都基于东软的解决方案平台面向个人或企业提供信息或服务。

正是基于互联网的应用及行业解决方案的支持，东软在医疗信息化领域发展速度才能比较快。

刘保华：既然东软的优势这么明显，那么行动路线是什么？

卢朝霞：东软的路线就是建设健康城市。目前，东软为唐山、郑州、无锡、沈阳、都江堰、海南省澄迈县等20多个城市提供健康城市解决方案，通过政府的支持，构建起区域医疗卫生平台和区域的以物联网、互联网为核心的健康服务平台，拉动基层医疗组织能力的提升。

此外，东软还通过中国老龄委、中华医学会健康管理学分会和养老中心等机构，以及各个合作伙伴，将医疗健康管理解决方案的服务对象延伸到家庭用户，进行家庭成员健康信息的监控和管理。

在东软的行动路线中，一方面以政府为主导，东软积极推动健康城市解决方案，另一方面是与机构合作，向家庭和个人推广健康管理解决方案。目前，健康城市计划已经取得了良好的效果。

追求三方共赢

刘保华：东软健康城市计划如何能让百姓、企业和政府各方从中受益？

卢朝霞：现在，我国政府正着重解决贫富差距、城乡差距过大的问题，正着手推进城乡一体化进程。对政府而言，健康城市计划能够帮助缩小城乡差距、基层医院与大医院的差别，提升基层医疗机构的服务能力。

东软的医疗健康解决方案正是希望能够在医疗方面提升农村地区特别是偏远地区的基层医疗水平，缩小城乡差别。

建设健康城市还可以降低整个国家的医疗费用支出。使居民少生病、不生病，或是病症较轻就可以在村卫生室、乡镇卫生院治疗，不必再到大医院花费很多钱治疗，也避免了浪费国家的医疗资源。这就可以减少政府对医疗费用的支出。

此外，提升国民的健康水平很大程度上需要加强慢性病管理。慢性病管理体系的加强，重点在日常健康指标的监控，避免把80%的钱都用到对20%的慢性病人的治疗上，能够使医疗资源和财政投入真正用到公共卫生支撑上。

从医疗行业看，通过建设健康城市、建立覆盖整个区域的多级医疗网络，可以有效平衡医疗资源。大医院的资源可以通过远程医疗系统支持小医院，也使大医院的资源最大化，实现资源配置的优化。我认为新医改有两个最主要的改革目标：一是使大医院不要“过度医疗”，二是使基层医院的医疗能力提升。只有这样，才能既节约国家的医疗资源，又提升百姓的满意指数和健康指数。

刘保华：以色列在全国推广慢性病的预防管理系统，医疗机构根据人们的身体状况预测他在60岁以后会容易患哪些病，并且提醒他们事先预防。以色列的慢性病预防管理跟东软慢性病管理的理念有很多共同点，能否在我国推广？

卢朝霞：推广慢性病预防管理体系需要时机。目前我国的多发病主要是高血压和糖尿病。2010年的数据显示，我国有2亿高血压病人和9000万糖尿病人。其中三分之一的病人没有进行药物治疗，三分之一的病人根本不知道自己有病，只有三分之一的病人在进行药物治疗，并且可能没有按时服药。这三种情况的病人都很容易出现病情加重。东软通过健康普查、健康教育、健康数据采集和监控，帮助人们了解自己的病情并及时治疗，尽量避免病情加重。这在某种程度上帮助政府部门节省医疗费用、减少了医疗资源的浪费。

东软的城市健康计划目标是让百姓、企业和政府三方共赢。近两年，东软集公司的力量全力投入到医疗卫生信息化领域中，加快进行医疗卫生基础设施建设、软件平台建设、业务应用系统开发以及市场拓展等。围绕新医改和健康服务，东软已经做了全面的准备并奠定很好的基础。

刘保华：健康医疗业务在东软的整个业务版图中处于怎样的地位？

卢朝霞：健康城市包含很多内涵，医疗健康解决方案是其中的重要部分。东软医疗卫生健康服务业务包括东软的医疗IT业务、政府的公共卫生、社保的医保业务、新农合等。东软将公司的品牌、技术、人力资源、行业解决方案等资源，全部整合起来推进健康医疗事业。

之所以倾全力推进健康医疗业务，是因为它是一个创新的业务，能够拉动东软的业务板块快速增长。它集合了很多业务部门的资源和创新成果，拉动了东软整体业务的创新和转型。比如，移动互联网事业部和电信事业部原本在思考电信运营商如何通过互联网转型为信息服务提供商，健康医疗信息恰恰是人们最关注的信息，远程视频医疗是3G时代最好的应用。

此外，在企业解决方案中，健康医疗服务可以作为企业人力资源管理的一部分，为员工建立健康档案，构建企业职员的健康管理体系。

技术推动商业模式发展

刘保华：健身社交网站咕咚网推出了“终端+社交”的模式，您曾经说东软也想探索出一种具有创新性的运营模式，今天也展示了东软的健康终端以及后台的运营体系，并且表示希望能做成一个网站的模式。东软在整个商业模式转型方面有何规划？

卢朝霞：东软的转型正在一步步落实，很快你就会看到东软建立的熙康网。熙康网将和东软面向个人的健康服务融合在一起，针对不同类型的需求者，分成很多频道，例如健康锻炼频道、饮食频道、高血压频道等，还将建立社区讨论区，以便人们进行交流。

目前，熙康网正在测试，点击量约为10万次，有两个应用比较受欢迎，一是中医体质，二是乐活指数。人们通过这两个应用，可以了解自己的身体和心理健康状况。

东软希望将熙康网发展成一个社区类健康指导、健康服务、健康交友网站。这部分业务和东软的传统业务有所不同。根据市场需要，东软会考虑在栏目设置上体现更多的创新，目前熙康网正在筹划过程中。

刘保华：如果单纯做社区东软不一定有优势。东软的优势在于：东软有自己的产品，可以采用类似咕咚网的“终端+社交”模式，软硬结合的模式未来必然成趋势；东软还可以将健康医疗服务和社交网站整合起来。通过这两方面，东软的传统优势和新业务就能结合起来。

卢朝霞：对，这两方面东软的优势很明显。东软整合公司内部很多资源发力健康医疗服务，创新业务模型，并且开始向B2C领域拓展。正因为可以整合内部各种资源，东软的投入相对较少，发展速度会比较快。

东软现在的布局有两方面：第一是健康城市计划。健康城市计划属于B2B的范畴。第二，当熙康网发展起来之后，东软就将业务直接扩展到B2C领域，并且最终形成一个覆盖全国的大网络。

刘保华：东软健康城市计划能够顺利开展的前提是东软在云架构上要有很强的实力，一定得有独到之处。在这方面东软有哪些积累？此外，要运营一个覆盖全国的网络，一定要有数据中心布局，东软在这方面有何规划？

卢朝霞：在云计算方面，东软一直在进行超前的投入，专门设立了云计算研发中心，在云架构、云平台、云计算、云安全等方面都有很深的积累。

2010年，东软与NEC合资成立了一个云计算公司。通过这种方式，东软引进了全球最先进的技术和最好的商业模式，并且进行了消化吸收和二次创新。

东软的一个分公司――东软信息技术服务有限公司，专门从事数据中心的建设，目前在大连、沈阳、成都、南海等东软的基地都设有数据中心。因此东软在建设云的物理平台方面有很好的基础。

在云计算中心建设方面，东软还提供前端的服务，即呼叫中心业务。

从整体上看，东软已经具备了建设云计算基础平台和应用平台的能力。在物理架构搭建起来之后，东软目前最重要的工作是将各个产品线和业务“云化”，变成真正的虚拟计算，按照虚拟化战略进行布局，建立可扩展的应用架构。在把现在的很多应用用“云化”进行实际推广，东软在技术和实际应用方面都在扎实积累。

刘保华：东软最近收购了北京望海康信科技有限公司（以下简称望海康信），收购目的是什么？东软在并购方面下一步有哪些规划？

卢朝霞：望海康信目前是医疗信息化行业里最好的ERP提供商，它为医院、卫生部门、政府管理部门提供专业化的成本核算、财务管理、物流管理系统，即后台支撑系统。望海康信的医院综合运营管理系统（HBOS）可以精准地跟踪每个手术用了多少配件、谁是主刀大夫、手术时间，以及医院床位的周转率等各方面信息。

以往，东软ERP业务主要是面向制造业，主要功能包括物流需求计划、生产作业计划、能力平衡系统等。但医院的ERP更为复杂，既要核算类似手术材料的物流，又要核算人的成本，在这方面望海康信的HBOS表现非常出色。

东软希望借收购望海康信补齐东软面向医疗卫生健康服务全面解决方案，，使东软在医疗卫生健康服务领域的产品线更全面，满足东软客户的需求。

接下来，东软还会加大收购业务的力度，东软的收购主要围绕三个方面：第一，使东软的业务更全面，使业务得以提升，产品功能更强大；第二，弥补东软现有产品线的缺失；第三，对方拥有的客户群可以弥补东软在市场方面的空白。

刘保华：东软的收购是倾向于应用方面还是在后台架构方面？

卢朝霞：东软是做行业应用解决方案和服务的公司，在收购时考虑比较多的是从应用和围绕应用的支撑平台方面布局。

刘保华：东软未来向B2C方向发展，是否考虑收购B2C公司？

卢朝霞：虽然熙康网正在开发中，但是如果在这个领域哪家公司做得很好，能够让东软在相关领域迅速占领市场，东软不排除收购B2C公司的可能性，但是目前还没有合适的公司。

刘保华：我认为东软最应该收购的是基于本地化服务的网站，而不是覆盖全国的网站，比如杭州的19楼网，在当地渗透率很高。因为目前的覆盖全国的健康类网站主要是提供新闻信息，用户黏性太低，应该加入一些与社区相关的内容，增加用户黏性。

卢朝霞：对。还有一个发展思路是与东软的健康城市计划相结合，东软现在就是这样做的。在互联网时代，东软面临的最大挑战就是要转变思维方式，通过收购或者合作形式，或许能让东软走得更快更顺利。

记者手记

传统IT厂商走到岔路口

“技术创新是信息产业发展重要的推动力，信息产业每一次跨越式的发展背后都有强大的技术驱动。”诚如联想集团CEO杨元庆所言，互联网和移动互联网技术的发展，颠覆了许多传统IT企业的商业模式，让产品和服务变得互联网化、应用化。云计算、物联网技术，让传统IT厂商能搭建起更广阔的平台，负载更多应用，并实现相互连通。传统IT厂商以提供技术和产品为中心的商业模式逐渐被打破，转向以服务为中心的商业模式。

站在IT历史发展的岔路口，像东软这样的传统IT厂商，产品和业务从B2B领域向外扩展，开始直接面对个人消费者，利用更多新技术为他们提供服务。

篇7

随着我国电子商务的快速发展和传统企业的“互联网+”转型，基于云计算的电子商务服务将成为一个新兴的业态。但由于我国云计算等新兴技术起步较晚，电子商务云服务商在发展方向和商业模式上尚处于探索阶段，商业模式是企业市场价值的实现模式，以价值实现为中心。成功的商业模式，在于以有限的资产和资源为基础，实现价值的最大化，商业模式实质是企业的价值转化机制。商业模式在企业发展过程中不是维持不变的，需要结合市场环境的变化、企业自身所处的发展阶段和发展战略的调整，创新商业模式，保证企业获得持续稳定的发展。本文以电子商务云服务领域的A公司为例，分析了其发展现状以及现有商业模式，针对其发展阶段的转换进行了商业模式的创新研究和规划，以期为电子商务云服务企业普遍存在的发展路径依赖和商业模式转型问题提供经验借鉴。

二、 电子商务云服务发展现状

进入21世纪，全球云计算产业开始进入快速发展阶段。统计数据显示，全球云计算产业的市场规模已从2010年的683亿美元增至2014年的1 528亿美元，2017年将达到2 442亿美元，年平均增长率22.23%，远远超过全球经济增长水平，正发展成为全球新兴产业。中国软件评测中心2014年与赛迪网联合的《中国公有云平台白皮书》显示，自2007年云计算概念引入国内以来，经过概念推广期和技术发展培育期，云计算服务市场已从2012年的78.47亿美元增长到2013年的130.91亿美元，预计中国云计算服务市场规模2017年为936.46亿美元。信息化是覆盖我国现代化全局的战略举措，信息化经历了三个发展阶段，第一个阶段是数字化，第二个阶段是网络化，目前，信息化发展已进入第三阶段，即智慧化阶段。伴随着信息技术创新、扩散、融合、渗透所带来的国民经济生产效率和组织效率提升，信息化正逐渐成为我国经济结构转型升级的重要驱动力。到2020年，云计算引领的新一代信息技术产业将有望发展成为我国国民经济的支柱产业。

随着互联网的普及和云计算技术的发展应用，我国电子商务进入了新的发展阶段。电子商务云服务主要是基于云计算模式为企业或个人提供电子商务解决方案。目前，我国传统产业面临商业模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战，纷纷开始打通线上线下渠道，整合资源进行“互联网+”业务转型，电子商务云服务可以为中小企业提供在线办公、软件租用、在线交易、信用评价等服务，帮助企业搭建电子商务平台。企业不必再花大量的人力、物力和财力去建立电商系统，进行后台的维护，从而可以集中精力更加专注于自身业务的发展，提高企业效益。近年来，云计算在电子商务实践应用中已取得突破，2013年淘宝和天猫八成以上网店的进销存管理系统都已迁移至阿里巴巴的“聚石塔”云服务平台。未来，云计算与电子商务的发展将更加紧密，智慧云计算将会推动企业电子商务跃迁至云服务平台。

三、 电子商务云服务A公司商业模式分析

电子商务云服务A公司依托国家首批云计算服务创新发展试点示范基地和IBM全球商业化运作云计算中心的合作，通过自主研发，掌握了云计算三层服务（SaaS软件服务、PaaS平台服务和IaaS基础服务）架构的应用开发技术，为客户提供基于云计算的电子商务咨询、方案设计、开发实施和运行维护等一站式服务。

1. 公司现有商业模式。从盈利构成与模式看，公司目前的商业模式仍属于传统软件开发型企业，通过项目驱动、系统开发与运营维护，推动软件和硬件的销售，实现价值的转化。公司目前已承接了百余项的系统开发和服务项目，主要包括系统集成、云平台服务和电子商务三大业务领域。从公司客户所在行业来看，行业主要分布在服装、互联网、保险、医药医疗等，服装行业客户提供的业务收入近三年稳居各行业榜首。项目来源主要依托公司市场营销部门的市场开发。系统开发是项目解决方案软件功能实现的核心环节，包括需求分析、设计、开发、测试、发版等阶段。由于电子商务解决方案涉及细分领域众多，包括B2C企业官方商城、B2B经销商交易平台、OMS订单管理系统、CRM客户关系管理系统、积分商城、微信商城等一系列，因此电商技术部是公司人数最多的部门。对于已经开发测试好的项目产品，由公司运维管理部负责安装、调试和试运行，确保项目按照客户要求顺利实施，进行项目实施后的运营维护工作。帮助企业快速了解系统整体运行状况，针对性能缺陷提出优化建议并帮助客户快速采取行动。通过为客户提供周到、及时的日常运维服务，增加客户粘度。

2. 公司客户关系结构。公司目前的商业模式所形成的客户关系主要以项目为纽带，具有单向联系的特点。公司所开发的项目涉及行业较多，客户行业分布较为广泛。以项目为纽带建立的客户关系，公司与客户之间的联系是单维度的，公司与客户保持单向联系，而公司的客户之间缺乏联系纽带，即使是同处一个行业的客户之间也较少将公司作为平台中介发生联系。公司仅是客户企业价值创造过程中的一个“配角”，只是帮助客户企业商务实现电子化，而无法在公司层面为客户所在行业的供应商、生产商、分销商、零售商、用户建立起新的联系，在技术、资源、产品或服务方面，无法降低公司客户企业的搜索成本、交易成本，并创造出新的商机。以项目为纽带建立的客户关系是松散的、单维度的，无法形成公司与客户共同成长和发展的生态体系。

四、 电子商务云服务的商业模式创新

在竞争加剧的市场环境中，公司需要顺应市场发展趋势，适时调整发展方向与定位，实施战略转型。战略转型分三步走：第一步从做企业项目向做行业产品平滑过渡；第二步产品平台化，将模块化、标准化的产品部署到云平台上，调整商业模式，产品从售转租，使服务创造主体价值，最终成为行业整体解决方案服务提供商；第三步生态体系化，打造领先的分销零售行业智慧云服务平台，完成项目开发型企业向平台服务型企业的转型，纵向突破与横向一体化相结合，把供应商、生产商、销售商、消费者紧密结合，形成3B2C良性互动的生态云体系。公司目前以项目开发驱动业务增长的商业模式，存在着业绩波动较大、涉及行业较多、项目开发边际成本下降困难的问题，需要根据行业发展趋势、结合公司自身发展阶段和未来发展定位，从以下三个方面进行商业模式创新。

1. 项目培育转向行业深耕。项目开发周期相对较短、收益回报确定，是解决公司发展初期生存、立足问题的有效途径，因此以项目为中心，重视项目培育在公司发展初期阶段有其合理性。但随着公司发展步入成长期，以项目为中心的模式存在以下问题，将阻碍企业的快速发展：一是客户的价值链难以深入挖掘，项目结算就意味着客户最大价值的实现，后续的运营维护也仅是项目合同事先的约定，无法实现服务主体价值；二是项目间隔存在着不均衡性，容易导致公司业绩大幅波动，不利于公司在资本市场中的估值定价；三是项目涉及行业较多，一旦一个行业中的全部项目结束，受限于有限的公司内部技术研发资源，资源分配必然以项目为中心，由此对一个行业业务逻辑的追踪研究将无法继续深入，行业通用功能的模块化、标准化研究工作无法得到有效支持，行业难以做深、做透，项目开发边际成本下降困难。

公司发展在进入成长期后，解决上述问题需要转变以项目为中心的商业模式，从抓项目转向深耕行业，基于前期积累的丰富行业知识，精炼业务逻辑，大量行业通用功能模块化、标准化，外加少量功能的定制化，为行业中的广大中小企业精准去除商务电子化过程的“痛点”，结合云计算的技术优势，降低广大中小企业电子商务上线“门槛”，让“长尾效应”发挥效用，推动系统开发边际成本下降。从公司项目分布行业来看，服装行业项目提供的业务收入近三年稳居各行业榜首，积累了丰富的服装行业知识。目前，服装行业竞争，已经从单一层面的竞争跃升到整个商业模式和产业链之间的竞争，在品牌企业零售管理领域中，垂直化、精细化、移动化，将有很大发展空间。因此，公司商业模式创新聚焦服装行业，内部有基础，外部有空间。

2. 项目驱动转向平台带动。项目开发是公司成立初期的生存、发展基础，以项目为中心，满足客户电子商务交易、订单处理、支付结算的需求。这种项目驱动业务发展模式，联系仅仅建立在公司与客户之间，公司的客户之间，即使同属一个行业，在以公司为中心的网络联结中，也没有建立起关联关系。客户项目价值链较短，价值最大化就在基础业务环节完成。现代商业价值理论认为，基础业务、增值服务、个性化定制构成了企业三层业务结构，从业务量级上看，呈现正三角结构，随着市场竞争的加剧，处于底层的基础业务价值量逐渐向中高层业务的增值服务和个性化定制环节转移，整个价值体系呈现倒三角结构，基础业务量最大，但实现的价值最小，主要作用是增强客户粘性，而增值服务与个性化定制业务量虽小，但实现的价值却最大。因此，公司未来的发展必须着眼于客户项目价值链的延伸，深入挖掘客户的价值网。

结合公司未来的发展定位，公司的商业模式就需要从项目驱动转向平台带动，充分发挥云计算的技术优势，让云存储、云计算、云应用、云安全构成良好的生态体系，打造分销零售行业智慧云服务平台，发展互联网业务、移动应用业务，涵盖零售管理、供应链、电子商务、商业智能、云服务、移动应用等领域，推动平台服务的供应商、生产商、销售商、消费者互联互通，助力广大中小企业打造线上线下商业生态圈，强化网络叠加效应，实现梅特卡夫定律提出的网络价值，即网络价值与网络节点规模的平方成正比。发展平台经济是企业转型升级的必由之路，平台经济依托信息网络可以实现三个最大化：一是资源最大化，将各种资源供给集中在网络平台上；二是用户最大化，吸引尽可能多的用户到网络平台上；三是服务最大化，对接资源为用户提供增值服务，特别是提供整体业务解决方案，打造平台化企业最大的竞争优势。

3. 业务经营转向资本运营。资本运营是企业经营的制高点。全球500强公司的发展经验表明，做大做强不能仅仅靠企业产品利润的积累增加企业资本，必须充分利用资本市场筹集企业发展所需资本，通过资本运营、市场并购等方式实现企业在成长期经营规模的扩张。公司发展目前已经进入成长期，需要适时创新商业模式，从业务经营转向资本运营，解决公司快速发展过程所面临的资本“瓶颈”问题和营业收入多元化问题。

资本运营分为两个层面，一个层面是围绕企业自身的资本需求，公司发展初期以项目驱动业务增长的经营模式，可以解决成立初期的生存、立足问题，对资本的需求可以靠自身的积累完成。但进入成长期后，公司未来发展目标的实现需要有充足的资本引进高层次人才、加大研发投入，仅靠自身积累是无法完成的，需要提前对接资本市场，依托公司未来的良好发展潜力，通过资本运营，在资本市场筹集到发展所需的资本；另一个层面是围绕公司客户的资本需求，公司未来打造的智慧云服务平台，将联接着众多的中小企业。中小企业融资难、融资贵的问题在传统金融体系环境中长期难以解决，而公司通过云服务、大数据挖掘，则可以准确掌握各个企业的销售情况，从而可以为企业信用风险定价，通过资本市场募集资金，设立产业发展基金，为平台企业客户提供供应链金融服务，以及企业并购金融服务，公司业务增长将呈现商务云服务+金融服务“双轮”驱动格局。公司借助资本运营，可以整合企业内外优质资源，推动智慧云平台服务的延伸与质量的提升。

篇8

进入跨国经营时代

著名经济学家、北京大学国家发展研究院院长周其仁认为:“这个世界是通而不平的,通带来机会,不平会产生摩擦。”随着全球化日益深入,中国成为任何一个跨国公司必须重视的区域。刘积仁表示,中国的软件企业在卷入全球化竞争的过程中,应该主动地选择国际化,由中国制造向中国创造和中国服务转型。

目前,中国市场的收入占东软总收入的65%,而国外市场仅占35%。进入跨国经营时代后,东软希望其国外市场份额不断扩大,并与国内市场均衡发展,以提高竞争力。

为此,2010年,在德国、芬兰等欧洲地区以及美国地区成立分公司,加强国际、国内市场和服务网络的布局。“今后,东软将继续加强覆盖能力,使运营的成本不断降低,同时,提高客户的满意度,不断加大技术研发的投入,使公司每年都有新的解决方案与产品推出,为公司的持续成长找到新的业务发展空间,使公司向咨询服务以及高附加值业务移动,并向全球市场提品和服务。”

创新商业模式

刘积仁认为:“东软要靠创新拉动生产。在制造业创新和转型的过程中,企业需要更多的数字技术和软件,才能更有竞争力。东软需要走出自己的模式。”在东软转型的过程中,除了技术创新之外,商业模式的创新是重要的内容。

东软集团高级副总裁卢朝霞认为,东软将由过去以提供单个解决方案为主,变成以提供服务为主,并将通过授权使用、提供服务和运营分成的方式赢得收入。

商业模式的创新要求东软加大技术研发投入,实现技术创新,并不断开发出拥有自主知识产权的产品和服务,这样才能在激烈的竞争中赢得生存。

人才战略是核心战略

刘积仁在他的演讲中多次强调东软对人才战略的重视。东软在向跨国公司迈进的过程中,试图建立一个统一系统的做法是错误的,东软应该融入当地文化,给全球各个分公司的经营以更多的自主性。“东软在全球的分公司均任用当地人作为领导,从全世界获取人才,来推进东软的变革。”刘积仁表示。

篇9

作为全国首批“国家文化产业示范基地”，孙弋和他的“爱书人”历经二十余年发展，已经成为以学生和农村、社区市场为主的“数字传媒”产业集团。爱书人打造的 “数字内容+平台+应用终端”的数字文化传媒战略，在技术应用、商业模式、整体理念方面具有较强的创新型，并具有重大的经济效益和社会效益，这对山东乃至全国文化产业发展都会起到积极的促进作用。

事迹介绍：

在中国，图书、音像业是精神上的富矿，却是典型的商业贫瘠之地，山东爱书人文化发展有限公司董事长孙弋却在这个领域耕耘二十余年。伴随着山东文化产业的发展，爱书人逐渐由原来以营销为主的公司发展成为一家高科技创新型公司，并成为山东省文化领域强力品牌。如今，孙弋和他的爱书人已经发展成为“数字传媒”产业集团，旗下拥有山东爱书人教育软件有限公司、济南先智教育软件有限公司、山东爱书人教育技术装备有限公司、e农传媒以及音像图书公司。

随着近些年云计算、物联网以及网络通信技术的发展，文化传媒也进入了移动互联网时代。孙弋紧扣产业发展脉搏，通过深入战略调研，确定了“数字文化传媒”新战略，建立了“数字化内容+云平台+应用终端”的创新文化传媒模式，打造了智能化、个性化的网络文化生态。

为了将这一模式深入推广，孙弋选择了两块细分市场进行突破：面向中小学生的基础教育市场和面向成年学习者的农村、社区市场。

基于这一战略，孙弋针对基础教育市场构建了两大解决方案。一方面向区域和学校的“数字化校园整体解决方案”，这一方案以提升学校信息化水平为目的，全面支持学校教学管理、教研备课、课堂教学，实现了学校在数字化环境下进行有效的知识传授和文化传播。另一方面面向学生个体的“云学习解决方案”，通过这个方案为学生个体打造个性化、交互式的互联网学习环境，实现随时随地的学习。同时，公司建立了四大服务体系，包括针对教育管理部门的“解决方案咨询和技术支持服务体系”、“数字化校园应用服务体系”、“教师培训服务体系”和针对学生的“个人全景式云学习服务体系”。

而对于更为广阔的农村、社区市场，爱书人基于“数字内容+平台+应用终端”的模式，开发了以“公共点子阅览室”为表现形式的数字资源推送服务平台。通过这个平台，用户可以享有覆盖农业科技、百科知识、生活教育和文化艺术等领域的一千多个实用性数字资源。

在此基础上，爱书人开发了针对农村市场的e农移动影库，2011年，又成功开发了新一代数字媒体播放终端“e播宝”，可以连接互联网，通过电视机、投影仪或显示器收看高清视频节目，并同时实现一键上网。

篇10

Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

关键词： 商业生态系统；资源平台；商业模式；顾客价值主张

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

众所周知，基于资源的战略观认为[1]，公司及其竞争优势的建立是在公司所拥有的独特资源以及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的，因此，企业的成功来源于比竞争对手更有效的培育、积蓄和更新资源。显而易见，此种观点将企业看作一个孤立的单元作为分析对象。

随着互联网技术的发展和经济的全球化，企业所面对的外部世界日益复杂，顾客的需求不断变化，由单一产品的身心满足上升到内心渴望的深度支持，表现出的是无尽的苛刻与刻薄；产业生命周期的缩短则逼迫企业不断的学习和创新；产业上下游基于利益的讨价还价往往使企业处于被动地位。然而，企业自身的资源和能力有限，难以应对外面日新月异的环境，无法满足顾客日益苛刻的需求。

基于上述论述，企业不应仅靠自身资源，同时要利用外部资源，联合一批关联机构共同构成一个系统，为顾客服务，而这个系统就是目前备受关注的商业生态系统。核心型企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略将直接影响到系统的兴衰。因此，探讨核心型企业经营策略具备较大的现实意义。

处于商业生态系统中的核心型企业担任着两种不同的角色，从其自身来说，它是系统中成员之一，是向顾客提供核心利益的企业，其商业模式将影响到其业绩的高低；对商业生态系统来说，它是资源平台的提供者，资源平台的便利性将影响到生态系统的繁荣程度。然而，这两方面不是相对独立的，彼此之间相互影响，核心企业的顾客价值主张将决定生态系统的吸引力，生态系统的繁荣一定程度上又保障了核心企业的利润。本文主要以商业生态系统形成和发展两个阶段，从核心企业商业模式设计和资源平台构建两个维度去探讨其经营策略。

1 商业模式和商业生态系统含义、结构和功能

1.1 商业模式的含义、结构和功能 商业模式作为近十多年来的热点话题，无论是在学术界还是实践活动中，都给予了大量的研究。广泛的实证说明，企业的成功取决于一项好的技术和一个好的商业模式，而综合技术和商业模式这两者，一项具备较好商业模式的普通技术可能比一项具备普通商业模式的高技术更有价值[2]，可见，商业模式的重要性不言而喻。

关于商业模式含义观点甚多，本文引用逻辑学派定义：商业模式就是企业价值创造和价值获取的逻辑，简言之，就是企业如何通过提品满足顾客的同时自身获取利润，它是由一系列相互匹配的要素构成，如顾客价值主张、关键资源和流程、盈利模式。商业模式的功能在于澄清客户的价值主张、识别目标市场细分、定义企业内部价值链结构、说明收入机制、估计成本结构和盈利潜力、描述在价值网络中的位置[3]。

商业模式构成要素众多，而其中首要基本要素或者商业模式形成的起点是顾客价值主张，在商业生态系统中，核心企业顾客价值主张可以说是和缝隙企业最紧密的联系之一。因此，本文在探讨核心企业商业模式时着重讨论其构成要素之一顾客价值主张。顾客价值主张主要回答以下问题：①目标客户是谁？②满足客户什么样的需求？③如何去满足客户需求？[4]

1.2 商业生态系统的含义、结构和功能 商业生态系统观念最早来源于Moore在《哈佛商业评论》上发表文章“掠食者与猎物：新的竞争生态”，与自然生态系统想类比，商业生态系统是由众多实体组成的一个大型的、松散联结的网络，每个实体是该网络的一个结点，担任了特定的角色。

商业生态系统作为一种新型的组织形式备受关注，是因为该系统中成员并不是竞争关系，而是一组提供互补产品的企业，彼此之间通过合作面向顾客提供整体解决方案。相比与传统的标准企业，商业生态系统能够更好更全面的满足顾客，通过提供解决方案满足顾客来实现系统成员的共赢，而非你赢我亏的零和游戏。

一个健康的商业生态系统由两类成员构成：核心型企业和缝隙型企业[5]。核心型企业在系统中占据中枢位置，为系统成员提供免费或低成本的资源平台，它不但能使庞大且分散的商业网络如何与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供的平台，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新，能够积极改进生态系统的总体健康，并从中受益，使企业自身获得可持续的绩效。例如微软，通过提供视窗操作系统的软件开发工具和技术，使得成千上万个关联企业与之联系，微软面向顾客的提供物的价值不断提升。

缝隙型企业往往专注于某个狭窄的细分市场，凭借专业化优势，提供独特性的互补性产品并获取价值，该类企业依赖于核心企业提供的平台，占据了系统的大部分空间，是系统的构成主体，其多样性是商业生态系统健康状况的重要标志。

2 商业生态系统中核心企业经营策略

核心企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略不仅关系到自身的业绩，同时影响到整个生态系统的兴衰。实践证明，一个商业生态系统越庞大，其稳定性越高，抵抗外界环境剧变的能力越强。事实上，商业生态系统从无到有，从弱小到强大，整个发展过程是由核心企业所决定的。在商业生态系统的成长周期中，核心企业的经营策略也是动态变化的。

商业生态系统生命周期可以划分为创建期、成长期和衰退期，本文主要探讨创建期和成长期核心企业的经营策略，这两个时期的变化过程可以通过下图体现[6]。

上图中，从o时刻到t时刻是系统创建期，从t时刻到m时刻是系统成长期，在这两个时段，核心企业经营策略有了很大的变化，以下将从企业商业模式的顾客价值主张和企业提供的平台两方面加以说明。

2.1 创建期核心企业经营策略 顾客价值主张方面，核心企业根据自身情况，选择具有海量客户的广泛市场，实践证明（如表1），市场越广泛，涉及的业务领域越多，对于缝隙性企业的吸引力就越强，而后期系统中成员数往往越多。

由于核心企业提供的是核心产品，缝隙型企业提供的是互补产品，因此核心企业的价值主张将直接影响到能够吸引企业加入的缝隙市场。事实上，并不是所有的产业都适合创建商业生态系统，因此在系统创建初期，要着重考虑顾客价值主张问题，明确需要解决的顾客问题是什么。在解决方案方面，核心企业要避免提供单一产品，而是针对客户需求的产品组合，也许刚开始，解决方案并不完善，但在商业生态系统发展过程中，顾客价值会不断创新。

平台创建方面，核心企业最初往往要投入很大的成本，平台的功能是为了方便缝隙型企业和核心型企业共同创造和获取价值，因此，核心企业创建的平台必须便于缝隙型企业使用，同时要低成本。由于创建初期，搭界平台的缝隙企业并不多，平台管理和维护相对简单。

2.2 成长期核心企业经营策略 价值主张方面，核心企业在系统成长期不断进行顾客价值创新，通过和缝隙企业一起提供的产品和服务组合满足客户需求，例如苏宁电器，不仅销售家电产品，还提供物流、安装、咨询等多项服务。

共享平台方面，此时随着生态系统的不断壮大，平台使用、管理和维护遇到了很大问题。首先，由于搭接平台数量的增大而超出了平台的承受能力，因此需要继续开发平台技术，扩大平台容量。其次，平台上企业不仅数量巨大，而且类型形形，导致了平台共享混乱，因此需要制定平台使用标准甚至是契约。最后，平台在使用过程中需要维护和升级，因此核心企业有必要设立专门的部门。

3 案例分析—以万达广场为例

3.1 万达商业地产简介 大连万达商业地产有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。所谓城市综合体就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体，可以说基本具备了现代城市的全部功能，所以也被称为“城中之城”。

截至2011年底，万达商业地产已经在全国31个省、自治区和直辖市的61个重点城市投资建设了87个万达广场，其中已开业49个万达广场，正在运营26家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于领先地位，是中国商业地产的领军企业。

3.2 万达商业地产经营策略 万达商业地产能够取得巨大成功，很大程度上源于其商业生态系统的经营视角，无论其主观上是否具备这样的战略意识，现实中的万达广场可以说是商业生态系统。

如果把万达广场的开发和运营看成两个阶段，那这两个阶段即是上文所说的商业生态系统创建期和发展期。

在开发初期，万达广场即确定了包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营；五星级及超五星级酒店的开发与运营；商业运营及物业管理；写字楼、公寓和住宅的开发销售在内的四大核心业务板块，可见其目标客户相当广泛，几乎涵盖所有的城市甚至外地居民，以核心产品城市综合体满足客户渴望的深度支持，其所涉及的产业包括住宅、餐饮、娱乐、办公等等。而万达商业地产提供的平台可以认为是空间上的万达广场，包含万达品牌、万达环境、万达的物业服务、万达停车场等等，以此吸引外部组织或个人到此投资。

在运营期，一方面万达广场不断完善其作为城市综合体所展现的功能，以便更全面的服务于客户，另一方面，万达地产需要设置专门的部门去管理其提供的平台，例如，和租赁店铺签订相应协议，确保提品或者服务的质量，以此进行品牌管理；再如设置相应的广场形象环境维护部门，定期卫生评估、环境美化，以此进行万达环境管理。总而言之，万达需要对其提供的平台进行管理和维护，保证其自身和投资者共同实现价值。

4 结束语

本文是对商业生态系统中核心型企业经营策略进行探讨，分别以商业生态系统创建和发展这两个不同时期，从商业模式和平台建设两个方面分析了核心企业经营策略，并用万达商业地产案例进行了说明解释。

参考文献：

[1]大卫·科利斯，辛西娅·蒙哥马利.公司战略：企业的资源和范围[M].东北财经大学出版社，2005.

[2]Teece D. Business models， business strategy and innovation [J].Long Range Planning，2009，7.

[3]Henry Chesbrough. Business model innovation opportunities and barriers [J]. Long Range Planning，2010，43：353-363.

[4]张晓玲，罗倩.商业模式中客户价值主张生成的典型类型、障碍研究[J].东南大学学报，2010，13（2）：58-63.