风险全流程管理范文

导语：如何才能写好一篇风险全流程管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】预算管理；风险分析；预算考核

一、全面预算管理业务的主要内容及流程

（一）全面预算管理的重要作用

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的重要管理控制方法之一。全面预算管理不仅仅是控制成本的作用，在提升企业战略管理能力、高效利用企业的资源、提高监控与考核力度、提升收入和节约成本、提高企业经营风险管理能力等方面都发挥着重要的作用。

（二）全面预算管理的主要内容

全面预算依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标。主要表现为预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。

（三）全面预算管理的主要流程

全面预算管理包括了从预算启动、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核、预算总结等内容。

二、全面预算管理流程中面临的主要风险分析

对全面预算管理业务风险的分析，主要是围绕该业务流程中的各项目标的实现进行的。

（一）预算编制阶段

预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：

第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。

第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。

第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。

第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。

第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。

第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。

第七，全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因出现重大差错、舞弊而导致损失。

（二）预算执行阶段

该环节的主要风险是：

第一，缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；

第二，预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；

（三）预算反馈与分析阶段

缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。

（四）预算调整

该环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。

（五）预算考核

该环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。

三、主要的风险管理措施

（一）预算编制阶段

主要控制措施：第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展对企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及对宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

第七，企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程、以及上级单位的有关要求报经审议批准。

（二）预算执行控制

主要控制措施：第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。

第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的出现。对于预算内非常规或金额较大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额较大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。

第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。

第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。

（三）预算分析

该环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。

主要控制措施：第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。

第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

第四，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。

（四）预算调整

主要控制措施：第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。

第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。

第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。

（五）预算考核

第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。

第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。

第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。

第四，按照公开、公平、公正原则实施预算考核。一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据，应当经本单位负责人签章确认。企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。

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后勤管理过程中需要把所有的管理、业务活动看成一个流程，从管理角度看需要突出流程管理的连续性．以后勤管理的全流程观点来取代后勤管理过程中个别活动或者个别部门的观点，强调后勤管理过程中全流程绩效代替个别活动或个别部门的绩效，从根本上解决好职能部门本位主义的思维模式，提高后勤管理的整体水平［2］．后勤管理过程中需要把服务企业发展作为一种价值目标，流程化管理过程中需要强调流程管理的创新思维模式，把后勤管理的经营策略和流程管理的方向紧密结合在一起，同时需要强调信息化工具的使用，从根本实现后勤管理的自动化、电子化、信息化管理流程模式．

国有大中型企业后勤业务流程管理的必要性

后勤流程化管理是实现内部控制的重要手段后勤管理过程中需要监管部门对其运行情况进行全方位分析，通过加强后勤内部保障机制建设，实现后勤服务经营各个管理模块流程化，从而能够对企业内部进行有效性控制，保证后勤管理步入规范化轨道．国有大中型企业后勤管理过程中需要建立完善内部控制制度，对企业内部管理流程和管理制度进行梳理，从而达到控制实现一体化流程控制的根本目标，降低后勤管理过程中的各种风险，把国有大中型企业责任化管理融入到流程管理的各个环节中去，因此不管是企业后勤管理的风险控制、风险识别还是监督检查都需要以业务流程为载体和依据，从根本上实现后勤管理的科学化和流程化［3］．后勤管理流程化是提高管理质量的保证后勤管理部门为企业发展提供良好的服务是其主要职责，从后勤管理的整体状况看，如果单纯依靠员工的觉悟是无法提高后勤管理整体质量的．只依靠员工觉悟提高后勤管理质量是不可靠的，具体实施过程中需要建立一整套标准业务流程，这才管理职责不清晰等问题，因此在实施过程中存在相互推脱责任的现象．国有大中型企业后勤管理过程中需要以业务处理流程为提高后勤管理质量的关键，不管是业务人员和操作人员都需要按照相关的标准对其进行管理，才能保证后勤管理质量，从根本上提升后勤管理的整体水平，实现后勤管理的服务职能．后勤管理流程化是提升执行力的重要途径后勤管理流程化实施过程中需要根据企业的岗位职责、部门职责设计规章制度，从根本上规范后勤管理流程．国有大中型企业后勤管理过程中存在为主线，明确每个业务处理流程的主线，具体实施过程中需要明确哪个流程、哪个部门负责、哪个岗位实施、具体采取什么样的措施，从根本上明确流程职责，提高后勤管理的整体效率．

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[关键词]三个办法一个指引 贷款新规 风险管理 建议

对于商业银行而言,在商业银行业务量占比最重的信贷业务的风险性一直是各商业银行关注的重点, 信贷资产风险是无时无刻不存在的。20世纪80年代、90年代和21世纪初,中国的银行业先后经历了三次扩大贷款规模,发放大量贷款, 短期内提高了新增贷款质量、改善了贷款总体质量,有力地支持了经济发展。2009年,我国经济进入全球金融危机之后的复苏阶段,我国银行业信贷规模不断扩大,银行业金融机构自身难以解决或没有主动性和积极性去解决许多问题,而自1996年以来形成的信贷管理方面的监管法规,随着市场的变化,在实践中暴露出很多问题,己经不能适应实际业务及有效风险管理的需要了。

虽然目前国有商业银行改革正处于风起云涌阶段,建行、中行、工行已先后上市国有商业银行的不良贷款率仍然超出我国商业银行的平均水平,远大于股份制银行和外资银行。同时与国际上优质商业银行不良贷款率基本都在3%以下的比率相比,我国国有商业银行的信贷资产质量不容乐观。

一、商业银行信贷业务面临的风险

1、信用风险:信贷业务的信用风险是指由于借款人不履行契约、合同所规定的义务、无务偿还或不愿偿还贷款本息而形成的信贷风险,一般是企业在商品的生产和销售过程中,因为市场条件和生产技术等因素而引起的。近年来,信用风险更多的暴露于个人按揭贷款上,借款人不按照还款计划及时、足额偿还贷款本息的现象屡见不鲜。

2、政策风险:是指由于国家宏观经济政策的调整和变化对银行信贷造成的影响。政策变动对信贷业务的影响可能是直接的,也可能是间接的。因为对企业的影响和间接威胁的影响而间接威胁银行的信贷安全。

3、操作风险:操作风险是由人员、系统流程和外部事件 所引发的四类风险,并由此分为七种表现形式:内部期诈、外部欺诈、员工行为和工作场所问题,客户、产品和经营行为,实物资产损坏、经营中断和系统瘫痪,执行、交货和流程管理。

4、利率风险:是指由于市场利率的不利变动而使银行业金融机构表内和表外业务发生损失的风险,在信贷业务中,利率风险表现为由于市场利率变动引起存款、贷款利率在期限、数量、方式上不相匹配而给银行业金融机构带来损失的可能性。利率是随市场资金供求关系的变化而变动的,利率波动幅度大,信贷业务的利率风险越高。

二、国有商业银行信贷业务经营普遍存在的问题

面对以上的风险,在实际情况中,目前国有商业银行信贷风险管理普遍存在以下的问题:

1、信贷流程缺乏有效性

目前我国国有商业银行普遍按照牵制原则,设立贷审会制度, 即通过在贷款调查环节人为设立双人调查、形成调查报告、由信贷业务前台主管签阅后提交信贷管理部门审查、贷审会审议、最后由信贷审批人终审等各道关卡来降低风险。但是各银行的贷审会成员由银行内部各相关部门领导组成,其人员组成基本不流动,贷款是否通过审议,由集体讨论一致通过,组成牢固的内部利益集团。一旦将来信贷资产发生问题,“集体决策=集体责任”,组织的弊端很难起到真正决策作用。

2、客户选择存在偏差

近年来,随着经济的快速发展,集团性企业得到了空前发展, 商业银行信贷客户选择上出现盲目“抢大户”的情况,对冠有巨头、中国几百强、世界几百强字号的企业,银行更是盲目增加授信和扩大授信范围,对新增贷款未进行有效的信贷风险组合,贷款大量涌入交通、电信、电力等垄断行业和上市公司,集中于少数贷款大户。贷款投向的高度集中,短期看虽然能增加银行盈利,降低不良贷款,但从长远看,贷款大户的系统性、行业性、政策性风险大,一旦发生贷款损失,对放贷行甚至整个银行业都将产生难以估量的影响。

3、贷前调查、贷后管理形式化

目前我国国有商业银行基本上没有开展市场细分工作,在贷前调查中大多都只是对借款企业的主体合规合法性进行审查,包括企业执照的合法性、是否年审有效、对外投资比例、有无违法经营行为等之后,就与企业建立信贷关系,对行业和企业缺乏深入细致的研究和个案分析,未能及时发现一些潜在的信贷风险。并对不同风险类型的贷款规定了相应的检查频率和要求。我国商业银行均制定了系统的贷后管理规章制度,然而在实际执行过程中,由于缺乏有效的奖惩措施,各行贷后检查的频率虽然能达到要求,反映客户风险的贷后检查报告质量低下, 各期贷后检查报告内容雷同,只是企业相关数据的简单罗列,未能深入揭示企业财务、经营和借款人自身的异常情况。在贷后检查手段上,往往过于偏重听取企业自身介绍,分析性复查较少,贷后管理流于形式,没能真正起到防范风险的作用。

4、对信贷人管理员制约手段不合理

目前我国国有商业银行的对信贷管理人员的控制主要落实在贷款责任制上,制定了详细的考核办法和严厉的处罚措施,期望在信息不对称、监督困难的情况下制约信贷管理人员的放贷行为,加大违规成本。但过份以责任制来制约信贷管理人员,忽视对人的激励,并不能取得良好的效果。如目前各行普遍存在的责任人为了避免出现贷款损失避免处罚,往往对有问题贷款在到期前进行不应有的展期或给予新贷款以收回旧贷款的本息,反而隐藏了风险;为了将个人责任变为集体责任,往往将所有贷款,无论金额大小都推给审贷委员会研究决定,降低了工作效率等现象。

三、贷款新规的风险管理控制措施

鉴于以上情况,2007年7月16日,银监会刘明康主席主持召开贷款管理办法起草动员会并作重要讲话,成立了由银行监管一部牵头,政策法规部、国际部、工商银行、建设银行、交通银行业务骨干共同组成起草工作组,经过收集、考察、征求意见、法律审查、修订完善、报批等阶段,于 2009年7月13日,银监会颁布《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》,并要求商业银行在3个月之后实施;2010年2月,银监会颁布《流动资金贷款管理暂行办法》和《个人贷款管理暂行办法》,并自之日起实施,以上“三个办法一个指引”以下统称贷款新规。

新出台的“贷款新规”对信贷业务进行了以下方面的风险控制:

1、强调全流程管理原则。不论是固定资产贷款、流动资金贷款还是个人贷款,均经过从借款人申请贷款到贷款业务结束的过程,全流程贷款管理强调将有效的信贷风险管理行为贯穿到上述贷款生命周期中的每一个环节。新出台的贷款新规改变了以往将贷款流程只划分为贷前管理、贷中管理、贷后管理三个环节的粗略划分方法,对贷款流程进行了更细的环节划分,同时,对每个环节出台了制定了相应的控制措施,实现了贷款管理从粗放型管理向精细化管理转化的过程。

2、强调诚信申贷原则。诚信申贷的实质包括两方面内容:一是借款人恪守诚实守信原则,按照贷款人要求的具体方式和内容提供贷款申请材料,并且承诺所提供材料是真实、完整、有效的;二是借款人应证明其设立合法、经营管理合规合法、信用记录良好、贷款用途明确合法以及还款来源明确合法等。贷款申请是贷款全流程管理与风险控制的第一个环节,对于管理客户关系、开拓业务市场、发现潜在风险具有十分重要的意义。贷款新规强调贷款申请人应秉承诚实守信原则向贷款人提供真实、完整、有效的申贷材料,有助于从立法的角度保护贷款人的权益,从而使贷款人能够更有效地识别风险、分析风险、做好贷款准入、在贷款的第一环节防范潜在风险。

3、强调协议承诺原则。协议承诺原则要求银行业金融机构作为贷款人,应与借款人乃至其他相关各方通过签订完备的贷款合同等协议文件,规范各方有关行为,明确各方权利义务,调整各方法律关系,追究各方法律责任。协议承诺原则通过强调协议的完备性、承诺的法律化及管理的系统化,弥补过去法律合同的不足。一旦违约事项发生,银行或者免责,或者可以追责,这样不但能够切实保护贷款人的权益,还有助于营造良好的社会诚信环境。

4、强调贷放分控原则。是将贷款审批与贷款发放作为两个独立的业务环节,分别管理和控制,以达到降低信贷业务操作风险的目的。推行贷放分控,一方面可以加强商业银行的内部控制,防范操作风险;另一方面可以践行全流程管理的理念,建设流程银行,提高专业化操作,强调各部门和岗位之间的有效制约,避免前台部门权力过于集中。贷放分控的要义是贷款审批通过不等于放款,体现为:贷款人应设立独立的贷款发放部门或岗位,贷款人应审核支付申请的信息是否与商务合同相符;采用借款人自主支付的,贷款人应对借款人提交的支付申请进行审核;采用贷款共管账户进行资金支付的,贷款人应审核支付申请的信息是否与商务合同相符,贷款人应按照贷款人委托支付或借款人自主支付方式进行审核。采用借款人自主支付的,贷款人应对借款人提交的支付申请进行审核。

5、强调实贷实付原则。是指银行业金融机构根据贷款项目进度和有效贷款需求,在借款人需要对外支付贷款资金时,根据借款人的提款申请有及支付委托,将贷款资金通过贷款人受托支付等方式,支付给符合合同约定的借款人交易对象的过程。实贷实付原则的关键是让借款人按照贷款合同的约定用途,减少贷挪用的风险。

6、强调贷后管理原则。贷款新闻要求监督贷款资金按用途使用,对借款人账户进行监控,强调借款合同的相关约定对贷后管理工作的指导和约束性;明确贷款人按照监管要求进行贷后管理的法律责任。

7、强调罚则约束原则。指监管部门对银行业金融机构执行贷款新规的行为进行严格监督,对于明显违反贷款新规的银行业金融机构,监管部门将利用市场准入、现场检查、非现场监管等手段给予处罚,以保障贷款新规的执行力,以此督促银行业金融机构加强贷款的全流程管理,进一步提高我国银行业金融机构依法经营的水平。

四、其他风险管理的建议措施

另外,在具体的风险管理实施过程中,还可通过改变组织结构,加强量化风险管理的办法加强商业银行的信贷业务的风险管理。

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关键词：工学结合；顶岗实习；安全保障；全流程管理

中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）23-0053-02

顶岗实习是职业教育实践性教学的重要环节，也是当前高职院校工学结合人才培养模式的主要形式。在顶岗实习的运行过程中，国家相关部门对其有着积极的倡导，也有相关的要求。在推行学生实习责任保险的过程中，《关于在中等职业学校推行学生实习责任保险的通知》（教职成〔2009〕13号）仅对中等职业学校提出了明确要求，体现在投保主体、保障对象、保险责任范围、投保方式、保险机构等方面的选择与确定等方面。但在高职教育中，没有一部法律条款、相关制度或指导意见对顶岗实习中的相关问题进行规定。特别是在顶岗实习的实施、管理、考核以及学生的安全、利益保障等方面，没有对企业和学校做出明确的责任划分。这对顶岗实习的正常开展和发展无疑是一种制约。

一、顶岗实习的定义

顶岗实习，是学校安排在校学生在完成大部分基础课程之后到专业对口的企业实习的一种实践性教学形式，实习学生直接参与企业的生产实践，综合运用课堂所学的知识技能，完成企业一定的生产任务，进一步掌握专业技能。通过顶岗实习，学生能全方位了解专业和职业需求情况，达到从业基本要求，实现就业零适应期。从顶岗层面而言，强调的是学生相对独立地承担实习企业的岗位职责和工作任务，学生接受企业的管理，身份与企业员工基本相同，这有利于促使学生在毕业前完成从学生到员工的角色转变；从实习层面而言，这是一种学生在实践中学习专业技能的教学活动，学生依然接受学校有关顶岗实习管理制度的管理，并由学校老师进行实习指导，通过理论与实践的有机结合，掌握专业技能。

二、顶岗实习学生人身伤亡的救济风险

实习学生在企业顶岗实习时，由于直接工作在生产一线，有可能发生意想不到的人为事故或一些偶然机械事故，因此对人身安全具有一定的危险性。虽然在校、企、生顶岗实习三方协议中，要求实习企业为学生提供安全的实习环境，并由学校、企业辅以必要的安全教育与培训。但这依然得不到实习企业与学校的足够重视，安全教育与培训时常缺失，学生安全观念也较为淡薄；况且即使进行了安全教育与培训，在生产一线依然可能发生不可预料的意外事故，因此实习学生人身伤害或伤亡事故依然容易发生。当学生在顶岗实习过程中遭到人身安全方面的侵害时，必然会对高职院校与企业产生法律风险，校企双方需要承担相应的经济风险与赔偿责任。当实习学生发生人身伤亡事故后，一般情况下首先是按照校、企、生顶岗实习三方协议中关于实习安全的条款进行处理，而非参照《工伤保险条例》进行处理。但是大部分学校在顶岗实习三方协议的格式条款中会向实习企业做出让步，在实习安全责任归属上做出不利于学生的规定；此外，当发生人身伤亡事故后，企业处于自我保护的本能，一般也不会配合学生收集相关证据，导致受害学生在发生事故后，即使向法院主张权利也因为难以承担举证责任，承担败诉风险，无法得到及时有效的补救。因此，如何维护顶岗实习学生的切身利益以及得到伤残后的有效补救，如何使顶岗实习学生的人身安全得到充分的保障，是必须考虑和解决落实的问题。

三、顶岗实习学生的法律身份

实习学生在顶岗实习期间具有双重身份，他们同时具有高职院校的在册学生以及实习企业的实习员工双重身份。遗憾的是，尽管2008年1月1日施行的《劳动合同法》从立法上扩大了劳动合同适用的范围，但该法律调整的对象没有包括顶岗实习学生，他们的法律身份不是劳动者。2004年1月1日施行的《工伤保险条例》在适用对象上也排除了顶岗实习学生，从而造成了实习学生存在人身伤亡的救济风险。要定义顶岗实习学生的法律身份，首先要界定顶岗实习的法律属性。从实习层面而言，顶岗实习具有教育法律性质。首先，实习学生在学校指导老师的指导下完成生产性劳动，属于教学环节，是高职院校理论教学在实践中的延伸。其次，实习学生在实习阶段的目的是为了学习专业技能、增加就业能力，而不是纯粹为了获取劳动收入，且实习企业提供的实习报酬远低于实习学生实际的劳动力价格。再者，实习学生同时接受实习企业和学校的双重管理，他们在行为自由方面受到学校顶岗实习制度的限制较多，在人身上对企业的从属性反而较低。因此，学生在实习期间仍然是学校的在册学生，他们享有的权利和承担的义务与企业普通员工的权利义务不完全一致。但从顶岗层面而言，顶岗实习具有劳动法律关系属性。虽然实习学生没有与企业签订劳动合同，不是法律意义上的劳动者，不能享有与劳动者身份有关的完整权利。但实习学生相对独立地承担了企业的岗位任务，参加了实质性的生产劳动，工作内容也与企业普通员工基本相同，因此是实质意义上的劳动者。从人身权利具有平等性这个方面考虑，实习学生的权利义务应与企业普通员工的权利义务基本一致。因此，顶岗实习实质上是生产性劳动和实践性教学的有机结合，不能因为当下立法中实习学生的身份缺陷而减损他们应该享有的生产性劳动权利。只有提出学生顶岗实习安全风险的控制途径，才能平衡校、企、生三者的权益。

四、学生顶岗实习安全风险的控制途径

1.将实习学生界定为特殊劳动者。在我国，顶岗实习学生的合法权益难以得到《劳动法》、《劳动合同法》的救济，是因为我国现今立法在法律身份上没有认定实习学生为劳动者。面对实习学生在实习过程中人身安全保护方面缺失的困境，我国应当借鉴西方国家的立法经验，在法律层面上针对实习学生的特殊身份进行倾斜性保护，在立法上将实习学生界定为特殊劳动者，扩大《劳动法》、《劳动合同法》的适用范围，从而实现实质平等的立法追求。

2.将实习学生纳入工伤保险体制。在顶岗实习中，实习学生接受学校和企业的双重管理，立法应当注重校、企、生三者利益的平衡。在现今的立法模式中，由于实习学生不具有劳动者的法律身份，在实习过程中发生人身伤亡事故后按照一般民事侵权方式解决，受害学生难以得到有效赔偿。若将实习学生纳入工伤保险体制，赋予实习学生享受工伤保险权益的主体地位，则不仅可以减轻实习学生在诉讼过程中的举证难度和维权成本，也可以分散校、企、生三者的风险，增强三者在顶岗实习中的积极性。从立法结构来看，《工伤保险条例》是《劳动法》、《劳动合同法》的下位法，是后两部法律有关劳动者社会保险权利的具体法律实施。因此，如果《劳动法》、《劳动合同法》如上文所述扩大适用范围，将实习学生定义为特殊劳动者，则《工伤保险条例》在法理上也应进行相应的修正，赋予实习学生享受工伤保险权益的主体地位。若将实习学生定义为特殊劳动者尚存在立法上的障碍，那也可以考虑先行将实习学生纳入工伤保险体制。此外，也可在顶岗实习三方协议中要求实习企业为学生购买实习责任保险（商业保险）。

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一、嵌入到流程管理的内部审计

嵌入式增值型内部审计，是指嵌入到企业流程管理的全过程，成为流程管理的必备武器，从而实现增值目标的内部审计。流程是指为了实现企业某个经营目标的一个过程。流程管理（BPM）就是跨职能业务活动的设计、执行和优化，这些业务活动由人员、流程和功能组成，它是以流程为核心的一套管理体系，从流程的层面切入，密切关注流程是否增值并对流程的全生命周期进行有效管理（Forrester），“业务流程重组”是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径。为了应对企业流程重组等管理环境的变化，国际内部审计师协会1999年修改了对内部审计的定义：“内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动，它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果，以帮助实现组织目标。”这意味着增加价值不再是内部审计部门的可选目标，而成为该职业必须要达到的要求。沿用迈克尔·波特的价值链思想，企业的每一个环节都必须要为产品或服务增加价值，只有顾客愿意接受企业的产品或服务，企业价值才可以实现。因此，我们可以将企业价值视为各基本业务活动环节、支持活动环节的一个函数。V=F（xi，aj）其中：V指企业价值，xi指企业的各基本业务流程链，aj指企业的各支持活动流程。内部审计通过评价产品研发、生产营销等业务流程，提出审计建议和再造核心业务流程，提高基础活动的生产效率与效果。内部审计嵌入到企业流程管理中，可以提高企业运营效率，实现增值目标。

内部审计嵌入到流程管理主要体现在三个方面。第一，流程重组后所带来的组织机构的扁平化，虽然减少了管理层级，但却扩大了管理幅度，这并没有减轻企业内部受托责任。对于高级管理层而言，管理幅度的扩大反而增加其及时准确了解下级部门履行受托责任的难度。这需要内部审计及时跟进，为企业高管提供各流程部门的鉴证服务；第二，在分析各流程时，企业主要考虑的业务流程优化设计。但是，业务流程设计只是实现价值的合理保障，流程有效的运行才能最终为企业增加价值。内部审计嵌入到流程管理中，即可为流程优化设计提供信息，又可以为流程管理过程保驾护航，减少企业运营中的错误与舞弊，从而实现增值。第三，内部审计自身也是一个流程，运用流程管理的理念对内部审计的目标、程序等进行优化，使之契合企业目标。

总之，内部审计嵌入到企业流程管理，不仅可以直接作为企业的流程优化利器，也可以改进内审工作效率。

二、嵌入式内部审计增值的途径

作为内部审计职业的推行者，国际内部审计师协会（2003，2005）发表多份研究报告，研究内部审计增值途径。王光远（2003）对20世纪内部审计进行回顾与思考之后认为“内部审计由消极防弊、积极兴利推进到价值增值的新阶段”。诸多学者及实务界人士认为内部审计应与公司治理、内部控制、风险管理相整合以实现增值（Bookal， LeRoy E.2002，张巧良，陈俊，2006）。Gerrit Sarens， Ignace De Beelde（2006）通过对首席审计执行官进行访谈来比较美国和比利时的内部审计增值途径的区别，结果发现在比利时，内部审计通过关注风险管理中不足来证实自己的价值，而在美国，内部审计通过遵循SOX法案对企业内部控制的评价及披露来达到增值的目标。李凤华（2007）以价值链为切入点分析内部管理审计在价值活动中的地位和作用，认为内部管理审计属于价值链中的支持和质量保证活动。实证证据也表示内部审计确实会影响公司绩效。比如单设内部审计部门的IPO公司治理效果就好于未单设的公司（耿建新等，2006），但单靠内部审计自身的力量对公司绩效影响不大，只有管理层形成互动效应才能显著提升公司绩效（郭 慧，2 0 1 0）。蔡春等（2011）的研究表明对于中小企业板上市公司而言，内部审计质量与公司价值显著正相关。

因此，不管是学术界还是实务界，内部审计部门能为企业增值这一理念都得到大家的广泛认同，但是对增值途径众说纷纭。我们认为，内部审计增加企业价值的作用途径可用下图表示：

第一，优化内部审计流程，提高审计效率。内部审计需要适应现代企业管理环境及技术的变化，创新审计手段、提高审计技术、提升审计人员素质，减少非增值内部审计服务，从而提高审计效率，令决策层、管理层及运营层认同并接受内部审计，实现增值减损目的。

第二，嵌入流程管理，提供确认与咨询服务。确认服务通过评估企业特定环境经营和数据的相关性和可靠性来增加价值，咨询服务提出直接改善企业或顾客状况的建议，从而增加价值。内部审计通过密切跟踪企业流程，收集信息进行确认与评价。首先，关注企业的核心与低效流程。内部审计考虑各业务活动及支持性活动的增值能力及为企业创造利润的能力，比较最佳标准与实际情况，为企业管理决策层优化流程提供建议。其次，评价监督企业流程运行过程，开展“参与式”审计。内部审计应改变传统的“事后”提供结论的审计模式，而是主动参与企业运营过程，及时报告及评价运营过程中的偏差，可以提高各部门的效率和工作质量，从而合理保障企业有效运营。最后，为管理层决策层提供咨询服务。内部审计在审计过程，对企业业务流程、内部控制及风险管理都有深入而敏锐的了解。通过分析管理层及决策层的需求，内部审计合理分配审计资源，为管理当局评价内部控制，识别应对风险提供咨询服务。从而发挥决策支持功能，提出管理制度及经营控制等有针对性建议，提高经营效率、控制消耗、减少浪费，增加企业价值。

第三，加强内部审计客观性，发挥“威慑”作用。内部审计另一隐型的增值途径是其“威慑”功能。内部审计部门独立客观的存在，在企业里扮演着“警察”与“顾问”的角色。前者主要提供确认服务，对企业流程、内部控制等进行评价监督；后者为企业提供咨询。内部审计的“警察”角色警示着企业的各级员工不可舞弊，否则就会受到惩罚。同时，由于嵌入式内部审计及时监控企业流程，使舞弊者难寻舞弊机会。这种“威慑”作用可以降低企业的控制风险，从而达到减损增值目的。

三、嵌入式内部审计面临的冲突

田中禾等（2007）运用价值管理理论，认为增值型内部审计必须加强其独立性，以得到各方支持。当内部审计嵌入到流程之中时，与“独立性”却存在潜在的冲突。增值是内部审计工作的目标，独立性要求内部审计保证形式和实质的独立，减少环境对内部审计专业判断的影响，这不免使内部审计人员与职能部门形成一道屏障，影响内部审计提供咨询。另一方面，内部审计人员掌握组织具体情况并结合多领域知识体系，与其他部门人员合作，为企业提供决策支持是充分利用审计资源的表现。在实际工作中，过分强调内部审计独立性会适得其反。两者如何协调，这是内部审计变革必须要面对的问题。内部审计人员在面临冲突时，需要的是处理策略，而不是去设想消除这种冲突。有时，适当的矛盾和紧张因素对组织的肌体健康是有利的。

如何处理增值与独立性的关系，以开展嵌入式增值型内部审计建议，本文认为可以从以下几个方面入手。

一是改变观念，重新审视独立性原则。审计中的独立性，是为了保障审计人员在发表报告时能客观而不受影响。独立性只是一种形式的要求，对于外部审计而言，独立于被审单位，有助保持公众对审计报告的信任。但是内部审计的目标，更重要是在企业全局的角度来考虑。传统内部审计受到“独立性”原则的影响，避免任何会涉及并参与到经营活动中的行为。这种理念尽管能在一定程度上保证审计结论的客观性，但却在顾客需要内部审计专家建议时关闭了大门。因此，内部审计不能将“独立性”绝对化，更重要是保持实质的客观。

二是合理安排资源，协调内部审计增值与独立冲突。企业在设立组织结构时，令内部审计直接向董事会或审计委员会报告，内部审计负责人列席高管层会议，有助于提高内部审计的独立性和权威性。审计人员抛却内部审计的神秘感，更加深入更加接近客户，双方互相理解，更好地解决问题，让客户了解内部审计；主动了解经营中的具体问题，能很大程度提升内部审计价值。

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一、 引言

对企业本质特征的认识是企业管理理论的基础，企业的基本单元及其抽象是什么，不同的社会学、经济学和管理学派均提出了不同的观点，比如社会系统论观点、规模经济和交易理论观点、人与组织互动观点等，他们分别从不同角度对企业本质分析及其相关管理问题提出了各种解答。其中基于流程的视角是近些年来快速成长的一个观点，这一领域的研究者们尝试建立一个完整的理论体系，把企业的整体和组成、企业的物理基础设施和抽象的信息、参与企业运作人和所有运作资源、以及企业间的关系统统归结为流程，即全面流程管理思想。在这一思想体系下企业的一切皆是流程，从最高层的全行业完整的多组织价值链，到中层的各种运营管理，直到底层的操作活动，均被看成是不同层次、不断交户、具有移动特征的流程。企业的竞争力被看成具有差异化优越特征的流程及其管理能力。在更为激进的观点中，原来意义上的产品和服务统统被看成是流程的副产品，而流程才是企业真正的产品，竞争能力的产生就是依靠流程并产生流程（for processes， by processes）。比如Microsoft之所以在桌面软件领域取得无以伦比的竞争力，并非因为制造了windows操作系统和office系列套件，而是因为它拥有产生这一软件的卓越流程；GE公司之所以取得电气行业的一流地位，并非其制造了某个具体的产品，而是因为其拥有了具有不断创新能力的价值增值流程，或者说是拥有以可持续价值增值流程为表现的企业能力载体；在服务型企业，流程视角更加容易理解，服务本身就是一种流程，外包服务本质上就是提供流程租借。部分流程基因观点还认为流程好比生物的基因，基因与生物环境交互从而决定了生物的特征，而流程（企业基因）与企业环境交互则决定了企业的绩效表现，核心价值链流程相当于企业的关键基因；非核心流程则被认为是产生企业非本质特征的辅助基因资源，比如基础设施或一些行业共享资源的相关流程。流程视角的支持者们认为一个优秀的企业必须建立在优越的流程资源动态交互组合基础上，价值链流程是所有其他流程的演化依据，或者说是种子（seed）流程，其他流程围绕价值链流程并响应环境变动因素演化出新的流程，即流程变革或流程优化，企业的生存就是流程互动演化进程。基于全流程管理的观点，尽管目前未必会被所有管理理论和实践者所完全接受，但这一视角至少为进一步深入认识当今组织敏捷互动、边界模糊、快速变革环境下的企业管理理论与实践问题提供了一种有效的概念思考方法，正如物理学的大统一理论未必可以直接用于设计制造汽车，但却从根本上影响了整个物理学理论的演进。基于全流程视角的管理理论认为企业的各种运作均被统一于“流程”概念，尽管这一全流程管理理念未必需要在企业实际运营的每个具体的日常活动中当作标准化的思维模式，但却至少为高层管理提供了一种战略思维演进依据。基于波特价值链模型思考的企业价值形成分析方法是现代基于全流程管理思想的一个标志性起点。在此基础上，流程思想向外延伸到企业间协作关系，向内深入到具体的底层运作分析。国外部分研究机构，比如BPMI组织正在尝试研究解决如何克服中间层企业元素的复杂性问题，试图将高层的波特价值链流程模型与底层的Robin Milner移动流程演算体系相结合，参照关系数据管理系统原理，建立全面的流程管理系统，被认为具有严密数理逻辑基础的流程观点。尽管过去认为严密的数理逻辑并不一定导致有效的企业管理，但缺乏数理逻辑必然是现在很多管理理论的硬伤。事实上目前的数理逻辑之所以难以直接支持企业高层管理，是因为环境的复杂性和决策的紧迫性，支持能力的瓶颈在于计算能力和环境分析能力的不足，随着IT技术的不断发展，数理逻辑方法与高层管理的距离正被不断拉近，严密的数理逻辑方法被认为是未来管理的潜在趋势之一。

目前引入基于流程的新型思考模式并非企图采用大统一方法完全取代以前所有的经营管理理论，一般认为流程思考模式为以往的经典管理理论提供一种新的诠释视角和优化思维方法。比如，流程管理思想将原来的资产管理进一步深化理解为“流程资产”，企业的人、财、物、基础设施和知识积累均可以被归纳到不同的流程中，企业的资产管理就是流程的管理，企业之间的兼并运作就是企业间各种流程的交互合并或演进过程，用学术化的词语表达，即：“流程演进(process evolving)”，企业的各种要素被进一步被抽象为：移动流程（mobile process）。企业的流程资产通过各种流程移动获得资产积累和快速变革能力。基于全流程的管理理论尚未完全形成体系，本文仅尝试探索在全流程管理思维模式下如何进行企业流程资产管理，既考虑环境变革促动下的流程创新，又兼顾保护和发掘现有流程资产的潜力。这一思路的实现一方面起源于经济环境需求的拉动因素，一方面是流程支持技术能力的推动作用，企业需要有能力以根本性的全局价值链增值流程为基础导向，对作为企业能力载体的流程资产进行交互演进和动态创新。文章先回顾了业务流程资产管理的演进历程，然后分析新型电子商务的经济与技术环境下企业流程资产管理的新需求的和技术可能性，最后展望了相关领域的最新研究动态以及未来可能的趋势，旨在为管理理论研究者和企业实践者提供一种新的审视企业流程资产管理战略实施的参考型框架。

二、业务流程管理思想及其支持技术的演进

业务流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程以及对业务流程资产优化组合及其相应的管理，业务流程是对组织内外各种资源间运作逻辑的抽象和视图刻画，企业所有运作资源均分别分布于各种具有动态交互能力的流程上，流程是各种资源资产最自然的动态有机组合方式，流程更加强调了是资源组合的动态特征。正式成为管理理论的流程管理思想则起始于以追求作业效率为首要目标的泰勒和福特时代，这一时代采用手工化的流程资产管理及局部优化为主要实现手段。流程管理理论随着信息时代的到来而日渐丰富，信息技术逐渐成为流程管理的重要支持手段使在信息时代初期[4]，信息技术先是作为流程资产自动化协作的使能器(enabler)，将原来部分依靠手工实施的流程管理转化为自动化流程。随着信息技术进一步发展和企业运营环境变迁，流程管理目标逐渐向追求流程资产的价值效果提升转变，出现了以客户为导向、以企业价值增值分析为主要手段的业务流程资产改善与重组技术，但这一阶段的流程管理技术仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程资产的动态优化能力不足。当市场需求出现高频率波动甚至市场方向发生根本转变时，流程固化集成技术的弊端逐渐显露。进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，并逐渐成为可迅速供给、日趋廉价的普通商品，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，企业意识到单凭信息技术对流程资产进行自动化改造和固化集成都难以应对市场波动和来自更广范围的竞争，企业间协作伙伴关系顺畅化管理难度陡增，这些问题均直接影响到企业的可持续竞争优势。因此目前的流程资产管理及技术方法均期待着新的突破，企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与者、跨业务平台、高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程资产管理技术，新型的流程管理技术还被要求对既往流程资产进行新环境下的价值挖掘。业务流程管理在目前的环境中出现了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商业评论上撰文指出现在的时代是“IT doesn’t matter” [16]。那么究竟什么才是企业新型竞争力的来源？第三代流程管理技术的倡导者Howard Smith和Peter Fingar认为“IT doesn’t matter，Business Processes do” [9]，企业竞争优势的根本载体是卓越的流程资产管理能力。回顾上个世纪九十年代的流程管理，当时以IT支持下的流程资产变革管理为主线，在取得以BPR理论为代表的理论突破之后，却又迅速遭遇阻碍，高达70%的BPR失败率促使研究者们对流程资产管理与优化变革理论本身进行反思[3]，预示着流程变革理论及其支持技术自身同样需要重大的优化和变革（reengineering the reengineering）。流程管理的演进历史到目前为止可以概括为三大阶段：

1、泰勒和福特时代的流程资产管理技术：局部流程的手工化结构改善.

早在上个世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业流程优化管理的理论探索，当时的研究主要局限于底层作业流程资产运作效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理，将流程中原来分散隐性的经验资产集成提炼。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，对汽车制造流程进行并行化协调优化，首先创建了第一条大规模生产流程（流水线作业模式）。泰勒和福特时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。泰勒与福特时代的流程管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的基本思想与方法，如隐性经验知识向显性流程知识转化、流程细分、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。由于技术背景的局限性，尤其是缺乏信息技术的支持，当时的流程管理能力非常有限，期待着突破性技术的出现，计算与通讯技术的发展是泰勒与福特时代流程管理向信息时代流程管理的主要推动因素，带来了流程管理能力的一次阶跃。

2、信息时代初期的流程资产管理技术：从流程自动化到流程再造

上世纪中叶计算机发明，标志着信息时代开始，计算、存贮、通讯和微控制等技术迅速发展，信息技术很快被引入流程管理领域，这个时期的流程管理强调利用信息技术对传统流程的自动化改造，从底层的车间操作流程自动化逐渐延伸到中层的部门级运营流程集成、参谋部门辅助流程集成、再到高层决策与协调流程集成。信息时代初期60年代的业务流程管理并未改变当时广泛流行的阶层制组织结构，流程管理边界主要局限于阶层型组织的各级单元内，以单元自动化为特征，信息技术的主要作用是将单元流程内原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等作业任务逐步自动化，以高效的数据处理与分析能力获得某个局部领域暂时相对的效率优势。例如当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。70年代流程管理开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期；而美国AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系统则利用了当时相对强大的远程通讯能力在采购管理领域首先实施电子化和自动化改造，ASAP可支持分布式采购流程管理，取得了长达将近10年的竞争优势。随后由于信息技术在这些局部流程管理应用中所取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPII等被应用于车间调度、库存管理、预测项目管理、质量管理、服务中心批处理等局部流程领域。到了80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了以信息技术支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等计算机集成制造系统(CIMS)为主导的流程管理支持技术；跨组织流程的信息则出现了EDI支持技术，以电子化商业语言的标准化沟通方式协调企业间业务流程协作。80年代末90年代初，Hammer等提出了业务流程重组（BPR）思想[7]，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程资产管理领域进入了瓶颈阶段，紧迫需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程资产的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程资产重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法[6]。BPR理论一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。BPR理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程资产运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计，以组织和信息技术为使能器，以求企业整体运营绩效指标得到巨大和突破性的改善提高。然而在实际BPR项目实施中，高达70%的失败率，促使更多地研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系，尤其是它忽视了对既往流程投资的保护和再利用，这些既往投资被称为legacy process， 这些流程包括了以人为中心活动因子的财务、基础设施、运营知识等重要的企业竞争力基础资源。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、Six Sigma等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。90年代流程管理实施技术以ERP为代表，早期的ERP属于局部流程固化的企业内部集成技术，在模块选择与参数设置方面已经具有微动态柔性特征，ERP的实施一般需要在BPR的辅助下推进。BPR理论的发展是信息时代初期结束的标志，虽然BPR理论被许多企业所抵触，然而BPR理论的失效现象却意味着新一代流程管理技术的诞生。

3、流程管理技术第三波的兴起：以流程资产重用技术为基础的流程创新

90年代ERP系统进入鼎盛时期，而互联网技术也同时迅速在全球普及，企业以ERP系统作为内部流程资产集成的主要工具，全球大多数先进企业进行了适合信息时代加速期运营环境特性的流程调整或重构，互联网强大的全球通讯能力使得复杂型跨组织流程成为可能。到了90年代末期互联网成为全球通讯技术的基本标准，称为“全IP化”(everything over IP， IP over everything)，基础设施的一体化互联促进了业务流程在全价值链范围(end-to-end)柔性动态集成管理设想的实施。企业间的流程联结系统在通讯底层尽管实现了无缝流畅互联，但由于在过去30年，企业各自为了形成竞争优势而建成的各种应用系统之间却存在巨大差异，形成了中间层各种多样的异类应用系统（heterogeneous systems），它们之间存在不同的技术与业务语义本体（ontology）差异，其互操作连接成为高层流程集成管理的主要障碍，甚至在单个企业内部由于系统实施的时代和技术选择差异也同样存在异类系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了middleware， EAI， Workflow等系统或流程集成技术。在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的SOA（Service Oriented Architecture）结构为基础，出现了Web Service、Biz talk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系，如电子器件行业开始的Rossettnet PIP标准、供应链管理领域参考模型SCOR等。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异类系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。在企业内部流程集成方面，ERP、EAI等技术，尽管声称具有柔性，它们只是相对于过去非组件化的信息系统是一种飞跃，这些系统的柔性仅仅体现在实施之前，即在实施之前可以根据具体的需求特征柔性地选择实施模块、灵活设置模块和系统的技术与运营参数，但这种柔性在系统实施之后则基本消失，被Peter Fingar等称为“湿混凝土型一次性柔性”，因此不具备灵活动态的流程资产重用能力。针对这一问题，有学者曾试图以循环反复的BPR加以解决，但实际上每一周期的BPR的需要花费漫长的时间和巨大的投资，尤其是对既往流程资产投资的破坏作用巨大，企业难以承受如此伤筋动骨的不断巨变型改造，因此BPR快速反复实施的现实可能性很小，企业只能在基本框架流程不做重大调整的前提下进行BPR之后的BPI，仅在局部对流程进行微调，或者对流程的部分参数进行重设置，这些调整尽管起到了局部绩效改善的效果，却难以从根本上在全价值链范围取得敏捷适应动态变化的柔性能力，难以既保护过去的流程投资又能及时响应客户需求的最新变化。针对这些涉及组织内外动态协作环境变化因素的流程管理新问题，国际上众多流程管理研究者和机构分别进行了广泛深入的探索，新一代流程管理体系被Peter Fingar等研究者称为“流程管理的第三波” [8]，实现以流程资产重用为基础的流程创新，相关研究正在全面推进。按照Gartner等组织预测，新一代较为成熟BPM技术将在5-10年内出现，Howard Smith认为现在BPM的发展将决定今后50年IT在企业管理中的应用趋势。

三、 新型电子商务环境下的全流程资产重用与价值再现

在全球化经营和互联网逐渐普及和能力提升的今天，企业运营所处的社会和技术环境发生巨大变革。市场需求因素是新一代流程管理技术产生的根本拉动因素，如全球化、大规模客户化背景下，客户需求多种多样、波动因素复杂，企业难以预测市场变化、难以实施平缓管理、跨组织协作关系频繁、参与者关系多变、需要在全价值链范围进行流程资产的动态管理，依靠旧有技术难以有效协调。信息技术的发展是新一代流程管理技术产生的推动因素，如：更高的计算与存储能力、更强的网络沟通能力、以及新型信息资源管理技术、平台技术、流程智能技术、流程元模型技术、系统集成与多方动态协调等技术的出现，使得市场因素带来的新型流程管理难题得到可能的解决方案。正因为新型业务流程管理所处的社会经济环境的变迁和信息技术支持体系能力的提升，未来的业务流程资产重用技术至少需要具备如下几种能力特征：

1、直接支持企业战略目标的流程资产管理能力

按照哈佛学者诺兰（Richard L. Nolan）的信息技术被业务系统吸收演进模型[12]，由于信息技术支持能力的渐进性，业务流程管理技术的发展历史遵循着由底向上逐步延伸集成的演进模式，即最先从车间层具体作业流程的自动化开始发展，先后经历了部门内集成、跨部门流程集成、企业内全局流程集成、再到目前跨组织流程整合，因此以前大多数流程管理支持技术在起源上存在缺乏全局思考和难以直接支持战略目标的局限性，缺乏战略资源的思考理念。尽管企业在进入全局流程集成阶段以后，流程资产管理已经开始日趋强调客户导向和企业价值增值目标，但这一目标的实现仍缺乏有效的实施技术支持。在过去普遍流行的阶层制类型组织结构体系环境下，流程管理与企业战略的对应方式通常是：高层战略目标按照阶层型组织结构逐级向下分解到底层流程的运作目标，而后再由底向上沿着组织结构的框架逐级组配集成，组织结构中的中高层战略管理层与底层运营层之间的层次距离造成具体流程与企业总体战略对应上的间接性，这种非直接的对应形成方式使得具体流程的实际运营状况与企业战略存在脱节风险。因此新型的流程管理需要具有从企业战略到业务流程的直接转化能力，并可支持实时动态的流程资产变化与重用管理。

在流程运作与企业战略之间形成直接快速对应能力改造的初期，企业流程管理实践开始试图突破原有的企业组织结构形式的限制，按照企业战略目标、对企业内的价值链增值环节进行分析、直接设计出一些按照客户价值导向为依据的跨部门流程。一开始企业内这些按照价值链设计的跨部门流程的运作依靠多部门间的协作参与完成，企业原有的组织结构可能会作适应性调整，但并不需要作根本性的变革；而后随着企业跨部门间流程的数量增多和交错关系复杂化，导致原有的阶层型组织控制结构难以同时为多条复杂交错并行的价值链流程提供有效的资源支持和能力协调机制，企业中高层管理重点逐渐转向了基于价值链能力的战略管理，原有的部门界限被逐步模糊化，组织结构需要按照价值链的自然形式重新划分整合[22]，而非过去层次型组织结构中的按照职能的专业化划分。这也转变也正是大多数BPR项目的主要任务和难点。与跨部门间价值链交错复杂化趋势相伴随的是企业组织结构的扁平化。企业组织可视性结构的扁平化是企业内价值流程优化整合的外在表现，扁平化分布结构是信息技术支持下企业价值链流程动态能力整合的结果也是其后续改造的基础。组织扁平化最重要的贡献是企业高层战略目标与底层运营能力单元的距离被拉近，能力单元自身即为流程或企业总体流程的组件，企业更加有效地实施基于战略价值的流程资产管理，战略与流程的对应直接化。在21世纪，这种组织部门单元间的边界模糊化趋势扩展到企业级组织间的边界模糊化，跨组织运作关系由原来零碎的简单信息沟通和孤立的交易转变为正式完整的跨组织流程，企业间多角色协作战略的实现同样需要企业间的跨组织流程具有迅速直接与之对应的能力。

企业竞争优势有生化（vitalization）并非来自于战略本身，而是如何执行战略，即具有准确有效快速直接战略对应能力的流程资产管理，以应对大规模客户化情景（scenario）和复杂动态环境下，客户价值变迁、流程导向转变、参与者更换、运营资源变化、流程结构变更等多方面的“实时变革”（change on the fly）问题。相关支持技术刚刚起步，理论和实践上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理与战略直接对应的管理技术与工具研究中，尝试先在扁平化组织、网络化组织内提供支持高层战略对流程运营体系的直接操控管理能力，而非过去手工化漫长的逐级流程管理意图传递与分解。中高层在流程管理系统的辅助下，可以根据企业战略意图设定，利用流程资产积累与创新，直接自动部署具体的业务流程排布；在其成熟之后还将可以依靠流程管理系统屏蔽组织结构间的差异，对各种类型企业进行战略到流程的直接排布，并积累不同环境的流程知识。目前出现的部分探索性实现策略与技术包括：高层视图技术、高层流程监控接口技术、流程外包决策支持技术、流程设计与实施并行工作技术、流程组件低耦合热插拔技术、基于Pi-calculus的流程移动交互行为表达技术等，而其核心引擎为流程管理系统(BPMS，Business Process Management System)。同时为了避免底层具体的常规化非战略性流程干扰高层战略流程的决策，底层将通过透明化公共流程规范化将底层的复杂度屏蔽，避免底层非关键复杂度因素上浮到高层流程与战略决策。好比赛车手主要关注于提高驾驶能力而并不需要详细了解汽车复杂的发动机制造技术一样，企业管理者将可以专注于战略的中高层管理，而并不需要知道底层通用的非战略流程的实施细节。这一机制的实施主要依靠底层流程的专业化外包或产业的公共流程服务体系，租借外部流程资产实现。BPMI组织于2000年起，开始以业务流程资产重用与协作为出发点对这种基于BPMS的流程管理技术进行了探索，2001年公布BPML（Business Process Modeling Language）草案，2003年公布了BPQL（Business Process Query Language）草案，正寻求更广范围的探索改进，目前尚未完全成型，这种技术设想的起源是受关系数据库技术(RDBMS)对关系数据管理原理的启发，BPMS用流程（过程）演算数学体系表达流程间复杂的交互行为和状态变迁，并对高层透明。BPMS作为流程管理引擎，对流程资产进行全面管理，支持高层流程设计与底层流程布置的直接并行工作，通过提供高层视图对战略语义进行转换，旨在实现流程战略表达对流程直接实时操作的动态管理。该方法具有对流程资产进行动态敏捷实时地发现、设计、布置、优化、变革等多方面直接并行操作等能力。这一技术目前尚处于试验阶段，相关的流程语义等技术标准需要产业间多方漫长的协商方可建立，其核心引擎需要进一步优化，真正实现流程资产的敏捷重用创新，并与企业战略进行直接对应还需多年的努力。

2、支持流程资产的全价值链全生命周期管理

全价值链流程资产管理：波特的价值链模型为企业价值与客户导向的战略级流程资产集成提供了参考性思考框架，企业认识到局部流程资产的优化未必带来全局的价值优化，单纯的流程运作效率不等于运营效果。在信息技术促使企业扁平化的趋势之下，企业业务流程资产集成逐渐突破部门界限，企业内跨部门的全企业范围流程资产整合成为克服过去企业内信息与流程孤岛危机的主要手段，下一步将继续迈向整个产业相关范围的跨组织流程的互联互操作整合，以追求协作化网络绩效为导向，把产品（或服务）的最初原材料供应商到最终客户的整个价值链参与者有机整合起来，产业价值链范围成为流程管理的新边界。未来的企业运营需要更多地考虑产业全局价值链因素。在整个产业价值链上运作的流程管理，需要充分利用客户、各级供应商、协作伙伴、分销商的以各类流程为载体的核心能力资源（尤其是信息资源）。各方通过流程资产能力的有机整合，应对客户动态需求变更，降低整个价值链的波动风险，并以此作为流程资产价值增值的主要手段之一。BPR理论的发起者Hammer等在近两年发表的文章中均指出了在跨越整个产业价值链范围实施流程管理的紧迫性、Champy在2003年则提出了X-engineering的概念，强调企业应围绕客户需求拉动为核心，从整个价值链、需求链上进行流程管理，以更低价格，更高质量、更好的服务满足客户动态的需求。随着价值链的交错延伸，企业实际运作在价值网之内，在网状企业协作关系环境下，还要求流程管理系统具有网络化流程管理能力[17]。尽管波特的价值链模型在企业价值形成机制的高层描述了企业全局流程资产分析的基本框架，但这仅仅有助于企业在高层形成非常抽象概括的增值流程思考的参考模型，如何将高层概念化的价值流程模型具体化为可操作的运营流程，并自动转化，是未来流程管理技术需要解决的又一重要问题。

全生命周期流程资产管理：未来的流程资产管理在要求流程管理在具有综合性、全局性的同时，还需要具有时效性、动态性，以获得对环境变化因素的敏捷响应能力。因此流程管理不但需要实现空间坐标上的全价值链流程（end-to-end）整合[13]，而且要在时间坐标上实现流程生命周期内(lifecycle)的价值整合。在对全价值链流程的全生命周期管理中，流程的跨组织、跨地域、跨技术种类特性均已成为流程管理的常态特征[23]，处于生命周期各阶段的各种流程系统之间需要进行频繁的并行协调。以往的流程管理以由内向外的延伸集成为主要步骤，而在全价值链环境下，流程的参与者更多、更复杂，并且由于分布在各处的各个参与者流程资产可能具有各自独立的产权属性，过去在“一致所有权”环境下的流程资产集成与重组方法部分失效，流程管理呈现以由外向内协调管理为主的趋势。一般认为未来的流程分布与集成模式是：在高层价值链管理上的集成化，在底层价值增值环节的分布化。面对这一趋势需要在底层实现流程资产的组件化，形成具有柔性和移动特征的流程能力单元，能力单元之间表现低耦合特征，方便实时无延滞的动态重组（change on the fly）；在高层则完成各种流程能力单元之间的协调型有机整合，通过高层整合并实施实时化的动态调整，取得整个价值链生命周期的动态适应性，满足多变的大规模客户化需求。克服以往的ERP系统仅仅具有流程实施前柔性、而缺乏实施后柔性的缺点，实现全价值链全生命周期的柔性能力特征。流程资产的生命周期管理包括：在全局流程范围内进行流程发现、流程设计、流程部署、流程执行、流程交互、运营、优化和分析。新的流程管理技术必须能支持生命周期各阶段并行工作（design by deploy）。

3 流程资产重用和潜力挖掘

多年来在流程管理领域同时存在着两种截然不同又具有互补特征的管理方法：以TQM、BPI为代表的渐进型流程改善和以BPR为代表的扬弃型流程管理。BPR强调直接以高层价值链导向为目标进行根本性的流程剧烈变革，彻底否定现有的业务逻辑，因此一般较少保护既往的流程投资。而BPI则以现有的流程资产为依据，在接受目前基本业务逻辑框架的基础上进行流程资产的局部优化。BPI尽管保护了既往的流程资产却忽略了流程基本逻辑过时情境下的变革需求，难以应对环境的巨变，或者说长期微小量变积累成的环境质变。研究者们努力尝试对两者的优势进行融合，最初 的尝试是BPR之后进行BPI，在环境发生巨大变化时再次进行BPR，并不断循环。这一方法的确既保护了流程资产的既往投资又考虑了变革因素，但却难以适应高速变革的动态经营环境。在高速变革环境中，这一方法的使用使得BPR周期缩短，结果就变成了以旧式流程技术支持下的频繁BPR，企业难以承担经常性的彻底变革压力，因此使得此方法在快速动态环境中失效。针对这一问题，新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层流程运作分开，称作为透明化的流程变革，即：将企业的各种流程看成能力资源，底层具体的流程单元运作基本不变，当高层出现战略流程重构时，只需对高层流程进行组件化重新排布，包括流程间的切换和流程间连接关系的路由，因此可以充分利用既往的流程资产，在底层的实际操作者甚至感觉不到企业整体流程已经发生的变化，从而克服了BPR中最难以解决的“人”的因素。这一方法运用的前提是：底层运作流程的效率经过多年优化，已经几乎没有进一步可改善的价值，并形成具有卓越运作效率特征的组件化分布流程资产，企业的价值增值已经在很大程度上只能依靠高层价值链关系的重设来获得整体经营效果的提升。事实上以往的BPR理论出发点就是高层的价值链导向，然而却缺乏底层可重用高效率分布型流程资产进行支持，原来的BPR实施被迫牵涉到底层流程资产的彻底打乱重建，既往的流程资产投资极度受损。新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层分开，组件化的插拔特征，使得高层可以通过流程资产的重用，直接快速应对环境的变化因素，而底层则可以在新技术的推动下、在高可控的局部范围进行绩效改善。这一方法在很大程度上可以解决人为的流程变革难题。可支持流程重用的流程资产管理技术已成为市场的迫切需求。

四、新一代流程资产重用与价值再现的支持技

新型业务流程资产所处的信息技术环境：目前的企业信息环境经历着整个体系结构的变化：底层的基础设施层，正朝着以网格(grid)[11]和peer-to-peer技术为代表的分布计算和分布存储发展；网络向自组织结构发展；移动网络将更多分布流程中的流程单元、组织、机器系统、人汇合进全球网络；主动服务系统(proactive service system)可以提供实时的监控、协调、进程控制、意外处理等。尤其是grid的出现使得信息技术服务成为较为廉价的商品，信息技术基础设施可以像电力能源一样即用即付(pay-by-use)。在软件应用层面，软件的可视性加强；组件化结构使得即插即用型应用服务得以部分实现，用户对流程中组件的运行具有更高的可视性；Web Service技术使得各类应用服务可被全球企业网络间更广范围的用户（流程）所调用，实现异类分布应用和组件网络之间无边界化且具有互操作能力的无缝联接；尽管Web Service属于SOA（Service Oriented Architecture），离理想化的完全POA（Process Oriented Architecture）[19]体系尚有距离，但它作为POA的先导，已经成为跨系统、跨部门、跨组织业务流程联接的有效手段之一。其他一些原来的主流应用软件也逐渐向网络化发展，比如传统的以企业业务集成为主的ERP系统内增添了网络组件以支持部分跨组织、跨系统的应用集成或协调管理；随着应用层的网络化，应用层的安全和服务管理变得更为重要。在业务流程管理技术层面，则利用底层基础设施和中间应用层的网络化支持能力进行新的流程设计、运营和管理。业务流程管理支持技术的不断演进使得企业高层可以更有效增强以卓越流程为载体的企业核心竞争能力。具有标准化的流程管理平台和流程描述方法正在形成，新的流程管理网络化平台使得业务流程可以实现快速设计、布置、重用、互联，具有跨越部门、企业、地域、异类系统本体（ontology）差异的互操作能力，更强的即插即用、随时可变、可扩展等能力。[21]

原有流程资产协调技术的能力扩展：随着信息技术支持能力的不断增长，新型流程管理方法与技术正在孕育，而同时现存的各种在过去信息技术水平下出现的各类流程资产协调管理技术也正不断进化，不断加入新技术的特征。一方面是因为流程管理技术提供商希望在推出全新的流程管理技术之前依靠原有的技术产品继续获利，为下一代流程资产管理技术积累投资；另一方面由于新一代流程资产管理技术的尚未成熟，主流引擎技术以及标准化尚未确定，冒然投入具有较大市场风险。因此原有的一些流程管理技术系统提供商采取了过渡策略，出现Extended ERP、Extended Workflow、Extended EAI等。比如，以前的ERP以企业内部业务集成为主，而目前也出现网络化趋势，如SAP的xAPPs、PeopleSoft的AppConnect等，这些跨系统平台使得来自不同供应商的各种优势流程模块可以实现基于Web Service标准的集成，在异类环境中获得一定的可扩展性。基于松散耦合SOA的Web Service被认为是新一代流程管理的技术先导，利用组件化服务互操作技术标准，包括XML语法、SOAP消息交换、WSDL服务描述、UDDI服务注册，把应用和组件转化为服务描述，实现动态自动的服务发现与调用，服务具有可视性，支持更广范围的互操作，提供敏捷服务，并且开发成本较低、还可以充分利用既有系统的潜力、具有高的适应性、动态能力、创建和修改便捷，支持大范围的异类系统兼容，使得相关的流程可以有更多类型的参与方、流程资产具有变革的柔性。Web Service是复杂业务流程集成的有效工具。但Web Service与第三代流程资产管理技术尚存在不少区别，主要是对流程的直接支持能力，和体系差别（SOA vs. POA）。原有各类流程管理支持技术的发展趋势包括：流程与底层技术分离，透明化，提供参与者接口、平台中立、标准化、meta-language、即插即用、组件化等。这些旧有技术的扩展形式将会暂时和全新的流程资产管理技术共同形成解决方案市场。

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流程管理当中凸显的问题

保险公司在流程管理中经常会遇到以下三类问题，能否解决好这些问题是保险公司能否提升流程管理水平的关键：

首先，保险公司，无论是寿险公司还是财险公司，都要面对大量分散的客户，提供丰富的保险产品和专项服务来争取更多的客户和保单，各个业务领域相互交叉又各自独立。流程梳理本身就是一项非常繁重的工作，而与流程配套的说明和流程图，以及流程内部的业务规则，都是流程的一部分，如何通过结构化方式清晰地表述这些内容，是最基本的，而且会影响后续工作的工作。

其次，有些流程可能并不归属于某一个组织或部门，而是贯穿多个组织或部门。例如在梳理采购流程时，我们发现采购计划需要和生产部门进行沟通以配合生产计划的执行，采购费用需要和财务部门进行沟通以满足预算要求，采购中的技术细节还要和具体使用部门进行确认，采购完成之后还需要与法律部门进行合同内容的沟通。这些组织和部门都会在采购流程环节中出现，每个组织和部门对于不同的流程的处理方式也不尽相同，这就导致尽管都是法律审核，针对采购的合同和人力资源合同也是不同的，这加大了流程体系复杂性。

最后，要对流程体系进行监控，并对流程进行持续改进。流程是随着业务不断变化的，新业务的加入和新监管制度的，都会导致流程的变化，必须对流程进行持续更新才能保证整个流程体系是有效的。

如果依赖传统的管理手段和技术，很难有效解决以上问题。不过，现在我们可以充分利用信息化手段，特别是云计算技术，以及采用互联网思维，很好地解决这些问题。

通过统一平台

对流程进行全生命周期管理

建立统一的流程管理平台，采用一套统一的流程描述语言和规范，为流程梳理及显性化、流程设计优化和流程文档管理提供标准工具和统一管理平台，实现企业流程资产的标准化与规范化管理。通过这样的统一的平台实现流程的设计、执行、监控和优化再造的统一管理。流程管理中心提供统一的流程建模标准，各个业务部门通过统一的平台制定统一的流程描述，业务系统通过调用流程中心的流程或是将现有流程引擎中的流程与流程中心的流程关联，实现管理中心的流程与执行中心的流程统一管理，通过流程中心执行的监控和实时分析发现流程中的问题，对流程进行优化再造。

三步完成流程管理中心的建设

第一步，流程建模。这一步的关键是建模工具的选取，以及选择分散还是集中建模。

市面上亦有不少流程建模工具，有单机版的也有网络版的，使用起来功能差异并不是特别大，但是实际的应用效果差别却很大。例如，Visio就是非常专业的流程建模工具，但是它对流程的描述需要配套的文档支持，流程之间的联系也只能靠文字描述，没有办法进行实际的关联。这就导致了Visio在使用上的不便；如果要查看关联流程，只能再次翻阅文档查看；更新的时候也很难实现关联更新。

在流程建模阶段，需要在统一的流程管理中心建立流程模型，这个模型包含流程的全部信息，包括流程图、流程节点信息、流程说明、关联流程信息、业务规则说明、相关岗位职能说明、关联信息系统和输入输出说明等。在流程管理中心，这些信息都是相互关联的，能够通过流程图展现出来；点击流程节点就能看到与节点相关联的信息和业务规则等。在整个流程中心，所有的流程均按照流程体系的架构进行分层管理，相互关联，可以通过组织的形式进行分类，也可以通过价值链的方式进行分类，便于查看和使用。

云端的流程中心可以支持多人同时在线进行流程编辑和共享，使得共享流程的各个组成部分都可以被相应的所有者编辑，便于流程的维护和更新。信息系统建立起来的流程之间的联系，能够被管理者有效利用，可以查看流程之间的关联关系和被应用的情况，从而分析出关键流程的位置，以及关键节点的数量和分布状况。

第二步，流程管理。这一步的关键在于实现与流程引擎的对接，解决管理、执行“两张皮”的问题。

在流程管理阶段，要实现业务流程和实际流程相关联。在建模阶段实现了对业务流程的梳理和显性化，在这个阶段我们只是将企业的业务流程进行了呈现，但是在企业中实际执行这些流程的是大量的信息系统，说得更明确一些，是这些信息系统的流程引擎。流程管理就是要处理好如何将抽象的业务流程与这些实际执行的流程引擎进行关联，达到流程的管理和实际执行流程的统一。

流程管理中心可以对接各个流程引擎执行中心，如OA、BPM、核心业务系统的流程中心，提取各流程中心的流程数据和流程执行信息，再将这些数据与流程管理中心的流程进行映射关联，就可以形成一个完整的视图，使得从公司的战略规划，到执行目标，各条业务条线的业务，再细化到流程，哪些阶段是在系统上实现的，哪些是跨系统实现的，一目了然。

在这样一个统一的视图下，就可以看到具体的流程信息，例如某一个采购流程的流程图是什么样子的，有多少环节，涉及哪些部门，关系到哪些信息系统。在看到这些具体系统中的流程是如何执行的后，我们就能得到一些分析数据，例如流程的忙碌程度，哪些流程与其他流程关联最多。举例来说，预算管理系统要对所有需要支出事项进行审核，预算审核的流程使用频度就非常高。那么，为了提高流程的整体效率，就需要想办法优化并提高预算审核流程的效率。具体的做法是，制定对一般性审核进行响应的业务规则――与年度预算进行比对，对未超预算的支出进行自动审核。再比如说，一些退回率很高的流程，可能是因为流程设计不合理或者相关的业务人员培训不到位，可以进行有针对性的处理。

这样，企业就可以在流程视图全景的环境下进行管理，通过数据分析发现问题，解决问题，完全改变了过去被动管理的局面，而是主动进行管理优化。

第三步，流程再造。要基于数据分析解决重点问题。

企业流程再造是指重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底变革。

流程再造的依据是对现状的了解和分析，这都依赖流程管理中心提供的数据。有了这样的管理平台，我们能够更快速地找到流程中存在的问题，分析流程的健康状况，发现不合理的处理规则，找到流程中的风险，设定流程的控制规则，不局限于单一的系统和流程的改进，而是站在整个流程体系的角度去发现解决问题。

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1 新疆电力公司内控“五化”实施概述

1.1 内控概论阐述

内部控制（简称内控）是防御性管理，经营单位基于发展目标，资产安全，会计信息资料准确可靠，以及经营方针有效贯彻执行而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施以实现其经营活动的经济性、效率性和效果性。

新疆电力不仅面临上述财政部、国资委等外部监管的高标准、严要求，更重要的是经济转型升级潮流下电力市场复杂的市场环境，电量增长态势出现低位徘徊，经济“新常态”给公司经营带来了不小压力；同时，国家推进价格、金融和财税领域改革，电力体制和电价改革等政策对公司发展影响深远。因此公司提出了“实时化、多维化、前端化、全员化、可量化”为评价标准的内部控制建设，健全完善内部控制体系。

内控建设实时化，即借助一体化信息平台，以统一的信息标准体系为基础，构建上下联动、业务协同的流程并实时监控。多维化，将内控评价、日常稽核、实施监督、专项检查等结合，全面、细致排查业务环节隐患，优化业务管理水平。前端化即风险预防向前端转移，注重业务部门前端风险防控，逐渐将事后控制转化为事前预防。内控建设突出全员性，突破系统权限限定和专业知识多道防线确保隐患问题无遗漏。可量化的评价方法，使评价结果更直观、深切，促进整改提升。其“五化”为标准的内控建设，在外部监管要求下以实现风险管控能力、协同联合能力，全面保障实现公司战略目标。

1.2 新疆电力内控建设的实施

1.2.1 内部环境

近年公司在“一强三优”战略目标下深入“两个转变”，积极构建“三集五大”科学管控体系，建立了科学合理的治理结构为公司内部控制建设营造了良好的内部环境。公司现建立内部控制工作联系制度，各部门配有相应的内部控制工作联系人，配合内控办公室开展本专业内部控制相关工作。同时公司内实施组织架构扁平化管理，结构控制在三级以内，促进各部门在内控工作上的无缝链接，规范、健全了内控工作机构。

1.2.2 风险评估

公司建立风险信息库以全方位开展风险信息的收集，编制了各单位、各业务风险列表，明确风险责任部门，提出管理策略和解决方案，建立公司规范统一的风险信息库。在此基础上由上而下，层层分解，将公司层、业务层风险与分解细化的各类管理目标相对应，建立公司四级风险分类体系，统一风险分类、定义及评估标准。

1.2.3 控制活动

一方面流程梳理与优化。查找流程缺陷，优化完善业务流程，实施业务端到端的全流程设计与管理，通过明确部门之间的管理界面及职责，实现横向分段管理。而跨层级流程通过上下级之间设置流程接口，实现纵向分级管理，确定关键控制点及控制要求；另一方面统一流程控制规范。制定覆盖电网、金融业务领域，贯穿公司总部、省公司/直属单位、市（县）公司的流程控制规范，明确业务流程的风险点、关键控制点、控制措施、控制责任以及相关控制文档要求。

1.2.4 信息与沟通

近年公司全面推进以SGERP为核心的信息化系统建设，内部控制信息系统化，组建公司总部、省公司两级运营监测（控）中心，促进信息的集成与共享；将关键控制点和控制要求固化到业务信息系统中，充分发挥业务信息系统在内部控制执行中的作用，推进各项业务活动标准化、流程化、信息化，减少人为干预和操作失误。通过会议、经营分析、同业对标等方式，利用内外渠道，建立专报、内参机制，促进内外部信息有效沟通。

1.2.5 内部监督

公司加强监察、审计、财务稽核等日常监督，构建横向协同、纵向贯通、覆盖全面的协同监督机制，积极开展“安全年”活动、工程建设领域突出问题专项治理等，以提高公司依法治企水平以及内控建设水平。

2 内控建设实施评价

公司自上而下开展内控建设，累计培训/会议次数231次，参与人数3.5万人次，效率高、成绩斐然：梳理全业务全流程目录1649条，风险信息库511项，提交全业务流程目录、风险信息库差异补充及建议124条，形成三个层面的穿行测试工作底稿968个；编制公司标准化内控矩阵891条、权限指引表891条、岗位匹配表968个、流程管理总表11个、不可融合性差异调整表10个。在以上成果基础上编制穿行测试方法和说明、维语版《内部控制建设知识简明读本》、涉及12个专业的1800道测试内容等，形成了以经营类和管控类为基础的公司内部控制体系，其成果及经验在新疆许多企业采用。

同时公司内控建设也存在难以忽视的问题：首先，对内控体系建设认识度及重视程度不够，该工作涉及发策、财务、运维、营销、基建、物资、经法等10个部门，而员工认识度和协同作业水平直接影响了内控工作在各层级的落地效果；其次，流程规范但偏离标准，业务组不能严格执行标准流程，习惯性违章有待于解决；再次，业务信息系统的集成及应用亟待加强，如信息系统的应用和功能没有得到充分发挥。

3 进一步提升公司内控建设水平的思考

①进一步提高公司全体员工对内控建设工作的认识，加大内控建设工作宣传力度，促使公司内控建设由任务性工作向己任性工作转变。同时积极发挥内控联系人及扁平化组织的功能和效率，有针对地将各环节成果与问题跨领域连同作业，真正实现内控建设的全员化与多维化。

②继续进行各专业内控流程标准差异化整改，提升内控标准化率，做好内控自评价工作。在公司统内控标准流程下继续基本授权和岗位授权，为内部控制体系有效运行奠定基础。

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关键词：公司 业务流程 管理

中图分类号：F210.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-237-02

一、业务流程管理定义

业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确，并通过持续的改善机制，对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新，推动公司更简便高效的运作。

二、业务流程管理意义

1.整体价值。一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作，不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务，并减少公司内耗，提高公司整体绩效。

2.架构价值。（1）规范经营。通过一体化的业务流程管理规范，规范公司的业务开展及运作等经营行为，进而起到风险的控制，以更稳健的持续发展。（2）管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定，对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确，进而更加清晰的推动各部门的高效合作。（3）业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制，推动下属公司业务运作的不断升级优化，为客户提供更加满意的产品和服务，进而提升公司的品牌形象，赢得更加广阔的市场空间。

3.层级价值。（1）高层价值。①规划掌控。通过业务流程管理体系的规范，使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握，并对公司业务流程管理的现状更准确的了解，对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。②运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作，以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核，进而降低管理的难度，以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来，以更充足的精力思考公司战略，进一步准确把握公司发展方向。（2）中层价值。①全局意识。体系化的业务流程管理，让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识，进而培养公司中层管理者的全局意识，为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。②部门协作。体系化的业务流程运作，使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握，进而更好的配合其他业务部门的工作，推动公司整体业务的顺畅高效。（3）基层价值。①轻松工作。程序化的业务流程运作，让基层员工（特别是新员工）对本职工作有更加清晰的了解，并以规范程序化的操作方式，明白自己该做的以及完成的怎么样，减少不必要的沟通协调和重复工作，使基层员工的日常作业更加的轻松高效，同时又能保证工作成果的质量。②个人发展。通过规范的流程运作，培养基层员工的流程管理意识，同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善，让员工跳出本职工作层面思考问题，进而提升员工个人能力发展，促进个人的职业发展。

三、业务流程管理

1.流程规划管理。流程规划管理由公司级流程负责人组织，在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理，具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。（1）流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范，对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定，以保障公司范围内对流程统一的表达方法，确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范，全公司范围内必须遵循执行，不允许擅自采用其他描述规范，包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法，描述模板和规范，由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定，经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期（或不定期）检查维护，确保其可操作性。（2）流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少，在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而，在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关，并受到竞争对手价值链的重要影响，因此，在进行流程识别和分析时，收集和分析这些相关资料，结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。（3）流程更新。流程识别分析后，根据分析结果采取以下更新途径：①根据业务发展及管理规范的需求，建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。②因公司内外部环境或要求的变化，对现有业务流程内容进行更新或变更。③通过对流程执行适用性的评估，对不适用的业务流程内容予以删除。

篇10

同时，为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。

在很多企业中同时存在着管理“几张皮”，而且这“几张皮”之间还是脱节的和不一致的。

曾经有一个企业的采购部门就在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组的两份业务流程文件，这两份文件对供应商的评估提出了完全不一样的操作要求。还有一个企业的发货部门在供应链改进项目组的要求下改变了发货流程提高了效率，但由于忘了提请修改ISO9001的程序文件而在此环节上被评为不合格项。

这些现象，充分体现了企业内部管理体系中“几张皮”的存在及它们之间的脱节甚至是冲突。

三个统一

其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”，即归整到企业的一套业务流程管理体系当中来。比如当一个采购员在下采购订单时他不可能也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求。他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。

所以，要实现上述朴素的管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化的业务流程管理平台;采用统一的信息化的业务流程描述语言;设立统一的业务流程管理部门。

所谓信息化的业务流程管理平台即指企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。

当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。只有这样才能描述出一套企业唯一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键是用统一的“语言”进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的“语言”描述了同一个供应商评审流程后，信息化的流程管理平台应能自动根据同一个流程导出ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。如果还需要各项目组成员手工转换各自所需的管理文件，不但又有可能出现“几张皮”即统一平台上的流程与各自手工所描述的流程不一致的情况，而且也会大大影响工作效率。

对于这样一个全企业的信息化管理平台来说，自然需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门与之相适应，比如当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请在统一的流程管理平台上进行流程的变革，而此部门则集此流程所牵涉到的所有相关部门进行统一的协商，避免顾此失彼。

两个方法

那么，实现了上述三个统一以后，“几张皮”就能保证合为“一张皮”了吗？不一定。上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节，即所谓的蓝图和现实之间的脱节。

简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。要避免这“两张皮”之间的脱节，一般来说只有两种解决方案。一是建立业务流程合规审核制度，二是通过管理信息化来固化业务流程。

第一种方法需要人来执行，可以在统一的业务流程管理平台上设计出整体的流程和规审核制度，以一定频率和周期不断地对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规审核的风险报告。这种做法有点类似ISO9001中所规定的内审制度。

第二种方法是目前的趋势，即用信息化的管理系统来固化流程，这种方式还可以提升流程的效率甚至带来流程的创新。

但对于管理信息化来说，有一点我们必须看到，由于信息化系统不是万能的，所以真正在系统中跑的流程往往是企业流程的一部分而不是全部。所以在进行诸如ERP项目的实施中经常可以听到“这个业务是否要进系统这样的问题”。

另外，对于企业一个端到端的业务流程来说，可能会用到ERP、CRM、OA等各种信息化管理系统。所以，在通过信息化技术实施流程固化时，如果做得不好反而可能直接造成“两张皮”。即所设计的流程与信息化系统中使用的流程不一致。

造成这种现象的原因其实也很简单，即实施信息化时虽然理论上是按所设计的业务流程进行系统的开发或配置，但由于流程管理平台上所设计的流程不能直接生成可用的系统。因此在进行系统建设时，如需修改流程，项目组成员往往会直接在系统中改，而忘了到流程管理平台上进行修正。久而久之，系统内的流程又没有人能讲清楚了，“两张皮”又随之产生了。