商业地产的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇商业地产的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、产业地产概述与特征

产业地产是将房地产开发和产业经营结合起来的房地产开发模式，其以新型工业化和新经济为背景，依托于产业，以地产为载体，面对的主要开发对象为经济园区、生态写字楼、高新技术产业的研发用房以及工业楼宇等，实现了社会与自然资源的充分融合，属于集约化经营、综合开发的多功能产业形态，是产业与房产的综合。产业地产区别于一般的房产开发明显的标志为产业地产注重产业发展，在规划与研究方面具有较高的专业要求。当前产业地产开发的专业化发展是未来产业地产发展的主要方向。

二、产业地产推动经济的发展

产业地产对经济发展具有积极的推动作用，主要从企业加速孵化功能、产业集聚功能、辐射渗透功能、融合功能以及示范功能中体现出来。下面对其逐一进行探讨。

（一）企业加速孵化功能

产业地产将其他环境以及合理地产条件提供给企业，利用各种合理的扶持手段，不断促进企业的发展壮大。产业地产在企业发展中不仅提供所需的硬件环境。例如一些基础设施等，而且还提供诸如支持型的法规政策、完善的社会服务以及高密度的智力资源等软件条件。不难看出产业地产具有孵化器的功能，加速企业与城市产品的孵化。

（二）产业集聚功能

产业地产优于其他发展模式，其能汇聚分布在不同社会组织的多种资源，进而协同发挥作用。而且将不同组织聚集在一起，能营造出良好的竞争气氛，保证不同组织间相互配合，实现资源更好的优化整合。例如，北京以海淀区的中关村、MAX空港企业园为典型代表的优质产业园区，抓住了发展机遇得以迅速的发展。

（三）辐射渗透功能

所谓的辐射渗透功能指产业地产区域影响、扩散和渗透未形成产业规模的部门或毗邻区域。同时，促进社会、科技、经济发展方面也包含在内。张江高科作为我国高科技产业园区的龙头起到了良好的带头作用，为其他产业地产树立了良好的榜样。张江高科的经营理念为“打造自主创新园区，运营蓝筹股”，制定并处于实施阶段的产业互动阶越式发展战略，借助多样灵活的投融资形式，张江高科完成了园区内一百多家企业的参股目标，由之前单纯的产业地产开发商转变成了高科技产业投资商。除此之外，产业地产在教育实验、地方科技等事业发展上发挥了较大的促进作用，推动了文化事业、交通运输业以及地方商业的发展，使劳动就业机会大大增加。

（四）融合功能

产业地产的融合表示在实现经济与科技融合方面体现的能力以及发挥的作用。主要从以下两个方面加以体现：一方面产业地产融合了资金与技术，即产业地产以产业技术高新企业具备的高质量且丰富的技术资源为依托，可吸收很多风险资本；另一方面，结合转化与成果。产业地产增加了相同产业不同企业间的交流，为成果的转化创造了良好条件。另外，在产业地产领域一些中介组织与政府相关部门，促进企业家与成功拥有者间的沟通，并将一些便利条件提供给双方，又进一步促进了成果的转化。

（五）示范功能

产业地产在组织结构、技术工艺以及技术产品等方面上的创新，推动并影响着其他经济组织及区域外的企业，发挥了较好的示范功能，具体表现在以下两点：其一，产业地产形成之后，无论是技术成果利用还是技术产品开发均取得较大成功，在短时间内引起全国或区域性效仿与学习，有助于技术进步与经济发展；其二，产业地产在改革企业管理体制、运行机制等方面，可为产业地产以外的企业提供样板。

三、保证项目商业盈利模式与开发模式制定的科学性

产业地产具有较大投资规模以及较长的开发周期，涵盖较多个子项目且涉及很多行业，并具有较高的专业化开发程度，运作项目面临较大难度。所以，需要统筹安排商业盈利模式以及项目开发模式。对于产业地产项目应充分做好以下工作：

（一）开发模式

产业地产项目共包含两种开发模式：和政府进行协商进行土地一级开发；开发商统筹安排项目开发节奏及进度，下面逐一进行探讨。

1、土地一级开发的模式

产业地产项目多处在市郊，土地无市政基础设施，因此开发商需要实施一级开发，待土地一级开发结束后，开发商和地方政府之间的报酬结算分为以下几类：其一，对工程进行总承包。政府委托开发商实施道路基础设施建设、拆迁以及征地等工作。待招拍挂之后政府将相应利润支付给开发商；其二，利润分成方式。即开发商完成土地一级开发，招拍挂后，充分分析开发成本、拍卖地价等因素，和政府进行协商进行利润分成；其三，土地补偿方式。当开发商完成土地一级开发后，政府不支付现金，而是给予开发商一定面积的土地，作为其土地开发的补偿。

2、项目开发进度及节奏的统筹安排

开发商统筹安排项目开发进度及节奏时，需要认真分析市场需求、资金状况以及企业发展战略等方面内容，对项目的开发建设进行合理分期，尤其在不同建设时期，确定科学、合理的开发顺序。

（二）经营模式

产业地产经营模式与普通商业地产比较相近，包括租赁结合、产权出租以及产权出售模式，其中在产权出售模式中，开发商在短时间内可实现现金流的回笼，避免资金流动出现较大压力；产权出租模式中经营权可被完整的保存，可享受物业后期的升值，而租售模式处于上述两种模式之间。产业地产究竟选择何种经营模式，需充分考虑资金状况、市场情况、产品特点以及企业的经营战略等多方面内容。

（三）盈利模式

产业地产的盈利模式可从开发与经营策略两个方面进行理解。在开发方面，很多产业地产项目会牵扯一级～三级的联动开发，在不同级别的开发过程中开发商均能从中获得较大利润。具体来讲利润主要从以下方面产生：项目后期经营管理获得的利润；土地转让或一级开发获得的利润以及城市基础设施建设的利润。针对上述不同的利润来源，开发商需结合具体情况，确定最佳的盈利模式。

从经营角度出发确定盈利模式，供由以下方式可供选择：方式一，针对分期建设的项目，前期物业提供优惠的合作条件以及较低的租金与销售价格。采用该种模式利润点较低，甚至根本不赚钱，这样做的目的在于提升品牌知名度与影响力，为后期赚的更多的利润打下坚实的基础；方式二，建设同期项目时，低价租赁或销售部分物业，将利润增长点转移到其他物业上；方式三，给予重点或主力商户一定的优惠，借助主力店的号召力，高价租赁或出售附近的商铺，以获得较大利润；方式四，商家入驻初期无利润，利润的获得主要依靠后期，或者利润的获得凭借提供的附加服务，而不是通过租金盈利。

参考文献：

[1]雷少为.我国商业地产项目吸引力的测评研究[D].重庆大学，2013

[2]于科.商业地产企业商业模式对比研究[D].重庆大学，2012

[3]俞江毅.基于订单模式的商业地产项目定位研究[D].浙江工业大学，2011

[4]曾龄鱼.商业地产公司开发运营模式研究[D].天津大学，2012

篇2

王健林说过：“只要万达进入的行业，其他企业都没机会做老大！”而这份霸气不只是来自胆略，更来自对现实的判断和掌控力，这或许是万达突进消费“全行业”背后的逻辑。

商业地产增速

《英才》：万达商业地产规模巨大，尽管其他领域增长较快，但今年商业地产似乎有急刹车的迹象？

王健林：万达今年上半年纯商业地产比去年降低了9%，其实这跟地产行业都有关系。如果在一年的某个时段来看，可能会出现数字同比去年有所降低，但是应该看全面的数字。去年万达商业地产项目是903亿，今年我估计商业地产项目会接近1100亿。如果按照商业地产公司来算，应该接近1200亿。这同比去年净增200亿以上了，在当前经济放缓的情况下，200亿的增长相当于20%以上，也算不少了。

《英才》：那万达曾经的40%年增长还会有吗？

王健林：万达连续五年，一直到2011年之前都是同比40%以上的增长，去年过了千亿，今年假如到1500亿，那就有40%了。然而随着万达规模越来越大，明年能不能维持就难说了，明年在1500亿的基础上再增长40%，那就需要净增600亿，会感到吃力。但是万达在看得见的这十年之内，每年维持20%以上的增长是不成问题的。

《英才》：你认为商业地产最坏的年份是在两年后？

王健林：我认为商业地产出现问题高峰应该是在两到三年以后。做商业地产要重视商业资源，先把商业资源搞好再来做商业地产，但很多做商业地产的企业并不是这样。

《英才》：未来万达的商业地产经营模式是怎样的？

王健林：今后20年商业地产对万达来说就基本固化和工厂化、标准化，通过万达信息中心2011年推出的“购物中心模块化管理软件”管理。

进军旅游产业

《英才》：旅游产业的投资是否比商业地产更大，比如长白山项目？

王健林：那当然了。

《英才》：那投资回报相比商业地产是否更好？

王健林：这个东西还在摸索，模式上其实还是和地产有所结合。长白山这个度假区规划400多万平米的住宅，现在因为这个度假区刚开业，另外人们对这个认识还不够，房价只能卖3000元每平米。但是我相信随着时间的推移，比如五年以后、八年以后，也许能卖到七八千元，那卖个400多万平米就把这个投资收回来了。

《英才》：还是用住宅来平衡？

王健林：事实上还是用住宅来平衡，有地产的模式在里边。包括我现在的文化旅游城，我也做了一小部分的住宅。住宅开发这块把我整个投资稀释掉50%，或者稀释掉40%，我就有勇气能投更多的文化内容和综合性内容。

《英才》：这与以前的盈利模式岂不是一样了？

王健林：应该说核心的盈利模式是有变化的，过去我万达广场靠住宅开发，现在都不是住宅了，在2011年万达销售项目当中60%来自非住宅类。销售的物业就基本把我们万达广场开发的钱流回来了。

《英才》：像万达这样的全产业链是否影响整体效率？

王健林：我们自己也是试验当中。我不敢百分之百打保票说我每一个行业、每一个产业都做的最好。但是如果你不做全，多要素不组合，你就没有创新的能力，你就没有新的吸引别人的地方。

尽管全产业链对我们人才、知识经验都是挑战，但是如果没有这个决心，或者说没有这个胆量，那不去做就永远也做不成事。

中国院线大鳄

《英才》：当初你怎么发现AMC的呢？

王健林：万达当时就是想把电影院做大，做大以后就要走并购路线，而并购肯定是美国最好。所以我们就派了一个团队去做调研，把前五大院线摸了个遍，我们觉得最优质的资产是AMC。

《英才》：有人说AMC买贵了，你怎么看？

王健林：不要人云亦云。举个例子，万达花26亿美元，AMC当时账面有3个多亿的现金，它持有的股票是2亿多美元，这两个随时可以抛，加在一起就6亿美元，我就等于20亿美元买下来。20亿乘6.3是126亿，对应5000块屏幕，每块屏幕只有300万多一点。不要说在美国，在中国每块屏幕的成本400万，何况怎么可能同时占有338个这样的地段和资源呢？

《英才》：AMC未来盈利能力怎么样？

王健林：想要AMC赚大钱也不太可能。我就是要这个规模，另外利用两个市场的资本差价，在美国就算每年我做到5000万美元的净利润去上市，可能也就是把我的投资拿回来，挣不了多少钱。但是要把它装在中国的资本市场，或拿到香港市场去上市，可能也就完全不一样了。

我再拿这个钱去投资，把所有的影院全都重新改造一遍，院线盈利就真的提升了。

剑指消费帝国

《英才》：未来万达的定位是否已不是一家房地产公司，而是一家文化产业集团？

王健林：也不是文化产业，我给自己定的方向就是2020年万达彻底转型，万达标志就是以文化旅游为支柱产业，同时包括购物中心、商业地产。文化、旅游、商业地产各为支柱产业的一个企业集团，但是整个企业已经不是以房地产为主业，房地产的收入来自于房地产销售一定要低于50%。

万达现在拼命发展旅游、发展文化产业，而且做零售，做大万达百货，都是为了这个目标努力。为什么呢？有些人会觉得是不是房地产名声不好听我才这么做？不是这样的，只是房地产看不到长期现金流，说穿了就是这种情况。

《英才》：为什么？商业地产毕竟有稳定的租金。

王健林：我做商业地产，但我因为没有上市，需要开发销售来获得现金流。当然如果今后上市了，上市募集这点钱也支持不了我每年投资1000亿或者更多来建这么多购物中心。

《英才》：要依靠旅游文化来支撑？

篇3

在国内商业地产界，有一个著名的“海印模式”，其创造者就是位于广州的海印集团。这家以5000元起家的公司，到今天已经拥有　16家成熟的商业物业，实现了“做一个，旺一个”的商业传奇。“我们是‘商业机会的价值发现者’，同样的东西，你发现不了价值，我能够发现，这才是海印正在做的事情。”其掌门人邵建明公开表示。

资源产业和商业地产在海印股份中扮演了不同的角色：商业地产可以带来现金流，产生资源收益，资源产业能够使企业有高增长。其实，在海印股份商业地产、高岭土、炭黑三个主营业务中，商业地产业务所占比重呈现上升态势。

自2008年，海印通过定向增发及现金购买的方式注入了海印集团的主题商场及综合性商业物业开发租赁业务之后，具备稳定现金流、盈利能力较强的主题商场和综合性商业物业开发租赁业务，使得公司资产质量和盈利能力得到了提高。

据海印股份公布的2009年度业绩报告显示，2009年海印股份实现营业收入8.51亿元，其中租赁行业营业收入约4.12亿元，几乎占总营收5成；净利润约1.3亿元，毛利率高达64.42%。到2010年，其2010年报显示，商业地产占总净利润比重达87％，在营业收入中也占比57％。据2011年报，海印股份商业物业运营、高岭土、炭黑三块业务分别实现营业收入11.59亿元、2.47亿元、4.15亿元，占主营业务收入为63.42%、13.55%、22.73%；净利润分别为3.78亿元、86.47　万元、782.35　万元。

海印股份的商业运营模式在国内上市公司中极为少见，公司通过长期租赁或并购有价值提升空间的商业物业，重新进行商业定位和工程改造后，再对外租赁并逐年合理稳定提租，简单总结就是：租入━规划建设━租出━盈利。租入与租出间的价格差便是海印股份的主要商业利润来源。

这种独特模式，使得海印在面对2008年全球经济危机时安然度过。在2008年，海印资产注入的11家商场中，除商展中心和番禺休闲外，其他9大商场的物业均为租赁物业。这些商场的盈利模式均比较一致：商场一般以较低的租金与出租方签订期限为10-20年的租赁合同。对场地进行装修后，根据客户和经营需要对场地进行分割，最终以显著高于租入单价的价格租赁给中小商户，较高的出租价与低成本的租入价之间的价差为商场的利润来源。

其实，海印在商业地产领域一直有所动作。2006年，海印斥资2.83亿元收购总统大酒店；2007年总统数码港开业；闲置10年后在2007年动工的“海印又一城”；2009年承租中华广场物业。2011年，海印股份在广东肇庆和广州番禺区先后拿下了两块大面积商业用地，　11月底，海印股份承租国际展贸城项目一期国际名车城，项目定位显示公司独特思维：项目一期国际名车城定位于汽车展示、销售、维护、配件、改装、体验等全产业链服务平台，通过引入经营方与消费者对于位置、距离敏感度均较低的汽车主题，巧妙面对了该项目目前区位尚未具备成熟商业氛围支持生活资料销售的现状，同时可以克服全面自建带来的建设周期久、开发投资大及其给后续经营带来的折旧摊销大、培育期长等优点，充分体现了公司独特的经营思路。

篇4

8月23日，潘军在花样年上半年业绩会上透露，花样年进入养老地产的经营模式理论研究已经完成，目前着手于健康产业园的规划与建设，预计明年下半年将在深圳推出第一个养老地产项目。

一轮轮严厉的房地产调控，迫使开发商走到选择的十字路口。他们或继续规模扩张，或转型求存。寻找新掘金点，无论是商业地产、旅游地产，抑或是养老地产，都成为地产行业谈论的新热点与方向。

花样年在这个“路口”中，选择的是舍弃规模扩张，改变自身的商业模式。即逐渐退出中低端市场，未来只开发以服务提升附加值的高端产品，从而由地产开发商转型为地产综合服务运营商。2011年，作为花样年从住宅开发商转变为地产服务商的元年，养老地产成为花样年转型的新发力点。

暗合服务转型

一直在规模扩张上收效不大的花样年，为自己下一步发展找到路子。花样年从今年初开始，对外界高调宣称转型为服务商，并筹谋与之企业定位相吻合的养老地产。

近日，潘军在花样年上半年业绩会上透露，花样年对养老地产经营模式的第一轮理论研究已经完成，已经开始着手健康产业园的规划与建设，并预计明年下半年在深圳推出第一个养老地产项目。

花样年所规划的健康产业园，位于深圳南山蛇口南海大道与工业六路交界处，属地段优越、交通便利。花样年在今年6月份，以人民币3.16亿元收购TCL王牌电子（深圳）有限公司，从中获得TCL深圳在蛇口的三宗地块以及地块上现有的五栋建筑物。

潘军此前向媒体介绍，这3块地块所处区域，未来将会进行大规模的城市升级改造，形成一个高端的城市综合体。健康产业园项目，是花样年先期进行的改造项目，是对养老产业的一个尝试。

按照潘军早前向媒体透露的信息，试点的养老地产项目，开发完后不销售，全部用来租赁。在项目运营方面，花样年会与美国、中国台湾的养老机构合作，外判管理服务，并与医院合作提供健康检查。

时代周报记者从花样年内部人士处了解到，该项目改造完成后，将以高级酒店会所模式经营，预计可提供150个房间，最多可收纳200多个老人。除了一般医护服务外，也会提供各类型的活动，以满足退休老人多样生活需求。这个养老项目预计明年下半年推出市场，主要针对60-80岁年龄段的高收入家庭，月租金约在6000-8000元。

花样年转型服务商，做细分市场，为何会选择养老地产作为转型的一个发力点？

潘军在接受香港媒体采访时表示，花样年进入养老项目完全没有难度，“房产开发商的长处就是整合资源”。此外，花样年的核心竞争力是做品质，在商业管理上比其他企业下的功夫要大，这使得花样年有优势成立自己养老、养生的管理公司。

有业内人士分析认为，对国内开发商而言，养老地产尚属全新领域，无论是开发经验还是经营模式，因此没有太大的进入门槛。此外，养老地产的特有属性，与花样年转型服务运营商的自我定位是相吻合的，有利于其进行差异化竞争。

“对于开发商而言，当前房地产市场持续打压的形势，涉老地产或者养老地产项目可以有效地回避调控风险，参与民生建设，获得各级政府的支持，同时保有型的物业也是开发商后期持续融资的一个有效工具。”北京清华城市规划设计研究院养老产业与养老地产研究所所长陈首春指出，同时对于日益提高的土地增值税，也有利于开发商税务筹划，获得最大的收益。

盈利模式猜想

尽管，花样年宣称在进入养老地产领域的经营模式研究已经完成，但并没有进一步对外透露具体运作模式。花样年未来的养老地产盈利模式，也成为市场的一大猜想。

与普通住宅开发不同，养老地产更接近于持有型商业地产的运作模式。这意味着，需要较多的资金沉淀，投资回报周期较长，同时存在一定经营风险。这也是国内开发商谨慎进入的主要原因。

万科从2006年开始探索养老地产，直至2010年底才将首个养老地产项目―“活跃长者之家”推至台前。探索两年多的保利地产，对其首个养老地产项目是租还是售，仍未有确定。

“目前，深圳健康产业园的项目已经在做，但具体的经营模式还不适合公开，因为涉及到商业机密。”上述花样年的内部人士向时代周报记者说道，在一切都未定型之前，不方便作过多透露。

陈首春根据商业型养老地产的功能，划分适老住宅、老年公寓以及长期照护机构三类。其中，这些地产项目又可分销售型物业和持有型物业。

鉴于国内开发商的融资瓶颈和资金压力，“我认为，可能涉老地产项目应该参照目前商业地产的操作模式，”陈首春表示，在养老项目中可配备一定数量的住宅类物业作为快速套现的产品来平衡开发商的资金压力。同时，持有型物业和销售物业的比例要通过测算，使销售型物业的销售收入能够基本覆盖全部初投资。

此外，长期持有运营养老产业，对于开发商而言，也是一大挑战。

保利地产副总经理王健对此坦言，养老社区若长期运转则需要生存下去，盈利模式是一个难点，需要投入多少资源都需要摸索。此外，养老配套服务运转起来不容易，企业要对社工以及服务人员培训问题，还包括要整合政府、医院等各方面的资源，涉及问题太多太复杂。

对于开发商而言，进入养老地产，“玩概念是嘴皮子门槛，真正要做门槛不少，包括投资、产品、设计、管理等等。”资深房地产投融资、战略专家张健向时代周报记者说道。

篇5

这一过程首先要通过资产组合机制来实现，即构建证券化资产池。然而对于企业来讲，并非所有资产都能满足证券化资产的要求，入池资产应选择那些未来现金流量稳定、风险较小的资产，而那些依据法律规定、或相关当事人约定、或依其性质不能流通和转让的资产，不能进入资产池。同时资产证券化期限应当与基础资产现金流量相匹配，符合分散风险及宏观经济政策调整的要求。因而尽管企业优良资产和不良资产均可以作为证券化基础资产进入资产池，但资产证券化前期仍应从优良资产做起，并在资本市场树立资产支持证券(asset-backed securities，简称“ABS”)的良好形象。

1　基础资产结构、质量及盈利模式分析

可证券化资产的实质就是能产生可预期的稳定的未来收益的流动性较差的现金流，因而对入池资产的结构、质量、盈利模式等都有很高的要求，分析基础资产既是资产证券化的出发点，也是支持整个过程的基础，资产池的质量决定着发行利率高低、发行额度大小、发行期限、发行成本和审批的可行性等一系列问题，以信达投资为例(见表1)，构建证券化资产池分为三个步骤。

首先，框定资产池总体目标特征。截至2010年末，信达投资资产总额109亿元。按资产属性划分为应收款、现金、股票投资、房产、股权投资等五大类，分为36亿元、7亿元、7亿元、16亿元、43亿元，分别占总资产的34％、6％、6％、14％、40％。其中26亿元应收款年收益率约7.5％、股票浮盈约6亿元，房产年租金约1亿元(信达大厦0.8亿元)；按资产盈利性划分，分为盈利资产和非盈利资产两类，分为75亿元、34亿元、分占总资产的69％、31％。根据信达投资当前的资产配置情况，考虑现金流总体预期期限、金额规模、资产类、风险水平、行业构成、地区分布等，仅有商业地产符合证券化入池资产要求。

其次，设定筛选标准，选择备选资产。根据资产池总体目标特征，所选资产剩余期限不应超过资产池总体预定期限，且考虑到资产池的分散性和管理成本，每笔资产金额有上下限。经分析信达投资大多数资产不符合证券化资产人池要求，仅有信达大厦一项资产符合入池条件，其主要特征表现如下。

(1)预期现金流收入稳定。年固定租金收入约0.8亿元，不仅可满足合同规定期限内的利息支付，而且有足够的现金积累满足证券到期偿付本金。

(2)具有同质性。由于信达大厦仅一项资产，因而在现金流结构、违约风险、到期日结构、收益水平等方面具备一致性，并且缺乏流动性，

(3)权属清晰。信达大厦权属清晰，主要控制因素被锁定，租户也相对稳定，各种风险防范措施具备，不确定性低。

(4)风险可控，在对基础资料、资金支付方违约风险、政策风险、市场风险、项目运营风险等进行分析后，资产风险可控。

(5)规模合适。由于信达大厦为单一资产，规模偏小，势必影响证券化产品的市场流动性和提高融资成本。经初步分析，可框定资产池规模为信达大厦评估值14亿元。

最后，从备选资产中挑选组合，构成资产池，若为多项资产组合，可通过科学组合达到分散单个资产特定风险的目的，将具有风险负相关性的资产组合在一起，实现内部对冲风险，从而降低整个资产组合的风险水平。

鉴于上述情况，需要假设两个前提，即确定信达大厦未来五年租金收益权4亿元；本金和利息偿还期为每年年末支付。经初步测算，证券化发行规模计算结果如下：

第一，资产池平均期限为五年，即证券发行期限为五年期。

第二，支付年化利率水平应低于同期银行贷款利率。经测算，支付投资者平均年化收益率水平为4％。

第三，证券发行总量为3.8亿元，即资产池本金余额。

若为多个资产组合，还可根据对资产池现金流的测算，将证券分为优先A档、优先B档及次级档三个档次。其中A档为固定利率、B档为浮动利率(按年浮动，浮动基准为一年期定期存款利率)、次级档为无票息证券。预计优先A档证券评级为AAA，优先B档证券评级为A，次级档证券暂不评级。三个档次证券加权平均期限可分为不同年份。同时由中介机构通过计算预期损失，对人池资产信用风险进行分析，最终综合考虑各种风险对信用提高度的要求，给予有限A档资产支持证券的预定评级为AAA级，优先B档资产支持证券为A级。为真实衡量资产池绩效及便于不同资产池的比较，可利用超额利差进行分析。当超额利差低于某一百分比时，显示资产池内资产品质恶化，有必要更换入池资产、或提高外部信用增级。若更进一步恶化，则需激活某些防卫机制以保护投资人利益。

2　构建资产池存在的问题

由以上分析可以看出，信达投资多数资产投资回报率低于10％，没有稳定的现金流支撑，且这些资产处置难度大，资产流动性也较差，大部分资产不符合构建资产池的要求，具体表现在下列三个方面，

难以满足证券化资产“规模化”、“同质化”标准

构建资产池规模化原则上有两方面含义：一方面“资产池”要有一定规模；另一方面管理资产亦符合“规模化”原则要求，截至2011年6月末，公司本部资产总额109亿元，其中流动资产43亿元，占39％，主要由对所属公司借款和货币资金构成；非流动资产66亿元，占比61％，主要由长期股权投资约43亿元(其中信达地产约25亿元)、投资性房地产约11.5亿元(其中信达大厦约7亿元)、股票市值(约9亿元)等构成，除信达大厦等部分优质资产外，大部分资产不满足构建资产池的要求，不具有同质性，难以形成规模效应。

难以满足构建资产池“预期现金流收入稳定”要求

预期现金流收入稳定同样有两方面含义：一方面指要求基础资产有较强盈利能力；另一方面要求基础资产形成的收益不能仅仅体现在账面上，而是必须能够实实在在地形成现金流入，信达投资固化资产(即缺乏流动性的资产)主要是长期股权投资、投资性房地产和固定资产，其中长期股权投资对应的是投资类、酒店类、物业类企业及信达地产等，这部分企业存在行业差大、整体收益率偏低、现金流不充足等问题，达不到资产证券化对资产现金流的要求；在投资性房地产中。除了信达大厦每年

能维持约0.8亿元现金流收入外，其他房产多为总公司及各分公司使用，年租金流入约0.2亿元，明显满足不了证券化资产的要求。

难以满足构建“资产池”战略定位及业务特征要求

目前，公司战略定位是以房地产资产管理为核心业务，以指定投资(包括财务性投资、战略性投资)和受托业务为重要业务补充，着力打造集团内房地产资产管理平台。实现这一战略目标的一个关键是夯实“一二级联动”盈利模式，以“项目获取――项目孵化――项目退出”形式把盈利模式做实、做好、做出特色。然而项目获取主要是总公司项下与不良股权和债权相关的房地产资产，项目退出方式则以转让给信达地产为主。由此给信达投资带来两方面不利影响，也加大了资产证券化的难度，一方面加剧了公司资产固化程度。主要是总公司项下的房地产类不良资产包均存在产权瑕疵多、交易结构复杂、法律纠纷严重、经济效益低、处置不确定性大等问题，同时房地产行业又属于资金密集型行业。因而公司资金长期、大量沉淀在项目，难以快速回笼，降低了资金使用效率。另一方面难以与信达地产形成有效的良性互动。信达地产没有足够资金收购一级土地整备项目。同时信达投资运作一级土地整备项目也很难与信达地产储备土地步调一致，并且项目转让难以贡献持续稳定的利润和现金流。

3　构建资产池的建议和措施

灵活运用资产证券化方式服务于企业发展，不仅能够通过融资解决企业发展所需的资金问题，而且也能够揭示企业发展过程中存在的资产质量等问题，但在具体实施过程中尚需进行多方面的问题。

进一步转变经营观念

一方面，要始终坚持走集团协同道路，找准信达投资在集团系统的定位，实现存量和增量资源的梯次开发和充分挖掘；另一方面，要进一步加强市场化业务开拓力度，利用总公司上市契机，发挥集团协同机制，做到人无我有，人有我精，定出一条符合信达投资特色的市场化道路，培育、涵养和输送一批有价值的资产项目，形成公司稳定的盈利来源和新的经济增长点。

进一步明确主营业务

尽管公司定位于集团房地产资产管理平台，但由于同业竞争问题，已不得再经营与房地产及商业地产等相关的业务。实际上这种定位给公司造成了生存和发展的两难困境，目前所持有的优质商业地产项目不能满足资产证券化要求，需进一步厘清思路，明确主业，或者经营一批有稳定现金流入及高收益的商业地产项目，形成规模化效应，通过资产证券化方式滚动融资，持续发展。由此一方面获得充裕资金进行大规模并购，然后再利用商业地产证券化融资，形成良性滚动循环：另一方面可将风险转移给资本市场。同时衍生和培育出物业管理板块，保留资产服务权，赚取服务费。或者进行贴务性投资，根据投资品种予以资产证券化，通过“投资―证券化―再投资―再证券化”路径，确保企业资本快速扩张和可持续发展。

篇6

近几年网络印刷的浪潮席卷全国，纵观目前的形式，网络印刷大致可分为三种商业模式。

其一，印工盈利模式。印工盈利模式相对直接，就是以短版商务印刷为主，通过高效率的生产获取利润。例如一套版300元包含1000印次，一个班12个小时平均做到50～80套版。通过印刷更多的版数获取利润，那么这种盈利模式的核心就是如何通过网络把更多短小的商务印刷订单聚集到自己手里。我们总结了网络印刷五大营销策略，详细内容可登录。

其二，纸张盈利模式。纸张盈利模式主要是靠现金流，主要是以更低的价格大量出货。以合版印刷为代表。一个合版印刷企业一个月的用纸量动辄数百甚至上千吨。印刷企业通过抱团等方式直接跟纸厂订购特规纸省去了很多中间环节。这样下来，一吨纸的利润空间少则几百元、多则近千元。这个利润也是很可观的。靠纸张盈利的印刷企业主要核心就是企业现金流。

其三，资金杠杆模式。资金杠杆模式主要是利用杠杆原理。不难发现，很多印刷企业做得根本不像印刷企业，但是这些企业却是最赚钱的印刷企业。这个模式的核心是杠杆的利用，“以一个支点撬动地球”，关键是支点的选择。目前这类成功企业有印刷与文化的结合，印刷与商业地产结合，印刷与教育结合等等，这些也是时下最流行的跨界模式。

现在再回看文章的标题，我们就可以理解其中的深意了。那么，作为一个传统的印刷企业，怎样才能成功地步入网络印刷的行业？通过六年的行业研究，我们制作了网络印刷的五步方程式。

第一步：明确定位商业模式（盈利模式）。

第二步：遵循四项原则――简便、实用、有效、安全，选择合适的系统。

第三步：打造团队执行力六大法门――人才机制、分配机制、内部市场化、生发机制、开会机制、智囊团。

第四步：高质量营销活动的持续推进。

篇7

这就是商业模式的力量！

商业模式已经远远大于并包容了盈利模式，商业模式是“企业战略的战略”，只有创新了商业模式，企业才能少走弯路，突破成长瓶颈，进入低风险、高成长、高利润的黄金区域，获得超额利润，更能进一步对接风险投资从而登陆资本市场。

得商业模式者得天下。

模式性创新经典案例

多利农庄模式性创新，真的有机蔬菜怎么贵都好卖！

这是有机农产品基地多利农庄的第六年。前三年，坐落在上海市近郊南汇区的农庄作为有机农业转换期基地收入为零，创始人张同贵不好意思说做农业，称自己在做旗下“金田投资有限公司”的投资项目；第四年，他的第一批有机蔬菜收获，菜贩给出仅几毛钱一斤的价格，一气之下他决定不再卖掉，全部打烂作为绿肥。不过这段看似有些迷茫的时光没有妨碍多利农庄向真正的盈利快速路全速进发；第五年，张同贵迅速确立了会员直销模式，拿到青云创投的总额计7000万元人民币的投资，会员数飙升并实现千万元以上的净利润；第六年，他已经准备拿下崇明岛以及北京平谷区的基地，继续开疆拓土。

在从事有机农业的创业者受困于基地难找、产能甚微、会员数止步不前时，多利农庄的1750亩基地与5000位会员数量，几乎创造了神话。

食品领域一直被很多投资机构畏惧，因为有规模的无品质保障，有品质的没规模或没效益。再加上食品安全危机层出不穷，更是让投行们不敢轻易靠近。

而最近，唯独有机蔬菜却得到万般宠爱。

在欧、美、日以及部分发展中国家，有机蔬菜已经得到快速发展。但由于中国有机产品市场价格溢价较高，目前还处于发展初级阶段。在强大的市场潜力下，已经让不少企业纷纷搭上“有机”的快车。

其中，多利农庄堪称成功典范。因为多利独创的“品牌＋连锁”　会员直销商业模式，让你相信这真是有机蔬菜，这可以将品质做到保证，将效益实现最大，更能将规模实现迅速扩张。

1、营销创新：建立尊享会员直销模式，尽享消费喜悦！

多利直接把蔬菜卖给客户的一个关键环节是——会员制。只要顾客先付上至少一季度的菜钱，便可成为多利会员，尊享会员礼遇。即便不是多利会员，多利农庄也会定期邀请顾客到农场参观，体验种菜过程，品尝新鲜蔬菜，以建立信任感，在顾客体验到这种购买蔬菜的喜悦后，不知不觉中，自然都会成为多利的会员。

截止到2010年，多利农庄已拥有5000多个普通会员和20多个团购会员。每位会员每年在蔬菜购买上花费万元左右。除此之外，一些企业还成为了它的团购会员，买会员卡和礼券送给员工或客户。

2、渠道创新：跨越渠道商，直接面向消费者！

每亩有机蔬菜的生产成本是普通蔬菜的3-5倍，产量却要低20-30％。这就意味着需要投入大量成本。

当其他企业还通过超市、市场等传统渠道贩卖蔬菜的时候，多利已经把新鲜的有机蔬菜送到了会员的家中，这样就绕过了许多中间环节，把大部分利润把握在自己手里。

公司从2009年开始卖菜，当年就实现盈利。2010年收入5000多万元，利润成倍增长。

3、服务创新：互动式贴近客户需求，让都市人自愿给多利做农夫！

很多农业项目最终夭折，很多时候就是因为在人才和资金方面存在瓶颈问题。但多利确巧妙的化解了这一点。

当其他企业的员工还在地里忙来忙去的时候，多利却开发出了全新的体验方式——让都市人有机会体验农业，感受农业基地。多利农庄会定期邀请一些会员或潜在客户参观农场，在除草、钓鱼的同时增加与消费者的互动。除此之外，多利还通过多种服务来贴近消费者。比如会定期利用短信、微博等渠道介绍它种的新菜、有机食谱等等，让顾客时时刻刻都只爱多利。未来多利农庄还会增加更多用户体验的功能，比如再建设一些庄园可供游客留宿，或者打造一些与“偷菜”相关的旅游项目。

4、技术创新：携手物联网，让有机蔬菜看得见！

当很多顾客还为蔬菜是否真有机而忧心忡忡的时候，多利农庄已经通过物联网技术集中在用户的体验上了。比如，消费者通过产品包装上的编码，在网络上就可查知自己购买的蔬菜是如何播种、施肥，又是何时装车配送的，甚至每个环节操作人员的信息都能查得到。这一物联网技术的应用，大大培养消费者的参与感，深度增加了用户的黏度。

模式性创新，“万达广场”疯狂复制城市中心

万达第三代城市综合体是国外室内步行街与中国商业大楼相结合，同时在商业综合体中组合写字楼、公寓、酒店等业态，商业中心增加文化、娱乐、健身、餐饮等。既达成城市标志性的象征目的，又解决产品链和资金链的最优组合和良性循环，逐步实现向持有型订单地产的重大转折。

正是选择了成功的商业模式，万达才能在商业地产领域前行。作为国内唯一的商业地产商，万达首创的“订单商业地产”模式因拉动城市经济上升而获得各地政府的认可并成为邀请的对象，还获得中国企业在国际上的最高评级。

大连万达集团，一直在铸造这样一个梦，“一座万达广场，一个城市中心”。

如今，梦想开始照进现实，万达广场正在遍地开花。截止到2010年底，已成功开设42个万达广场，2011年计划再开17个。

仔细回想一下，究竟是怎样的魔力让万达广场在全国各地进行疯狂复制？让无数商家、业主对之趋之若鹜？总结来看，主要体现在以下五大方面：

1、独创的商业运营模式：“万达式”城市综合体

作为第三代城市综合体，万达广场与其他的商业综合体最大的不同在于万达独特的商业运营模式。

城市综合体作为万达独创的商业模式，是由多种商业业态通过建筑流线合理有机组织形成的大型综合性建筑群体。它包含精品百货、大型超市、数码广场、商业步行街、餐饮、影院、KTV、电玩城等丰富业态和品类，各种功能相互补充，相互借用，形成有机的联合，能满足不同年龄段、不同性别、不同时间的客户需求。

环境舒适和购物的便捷，使万达广场成为人们愿意多次重复购物的最佳休闲场所，这便是万达广场的客户消费能力居高不下的核心。这种大型的城市综合体对人们的购物和消费习惯的改变，将弥补商业业态的单一和不足，真正为消费者打造出一站式生活体验中心。

2、商业盈利模式创新：滚雪球式发展

万达的盈利模式，综合了“出售住宅、写字楼和小型商铺”和“出租商业购物中心”两种方式，同时享受了“地产开发”和“资产溢价”的双重利润。通过租售结合、以售养租，形成“现金流滚资产”的良性循环模式与资产滚雪球效应。

在万达第三代产品中，核心商业购物中心采取“只租不售”模式，随着物业的升值，获得资产溢价。公司的销售部分主要是住宅、写字楼和小型商铺，占项目整体比例的40－60％，并从中获得开发溢价。

“以售养租”，是万达资金构成的核心，通过项目销售部分的还款平衡投资现金流，商业持有部分的租金较低，以达到“稳定开发”的核心目标。

万达依托产品标准化、全产业链优势，快速复制快速扩张，将政府、市场、投资者、经营者、消费者之间的关系处理得十分到位，从而实现了政府与企业、投资者、经营者及消费者的多方共赢的局面。

3、计价模式创新：降低交易成本

在计价方式上，对于物业出售部分，万达采取“进场费”计价模式，通过整栋出售，降低了交易成本。对于出租部分，则采取“停车费”的计价模式。由于公司具备较强的物业运营管理能力，通过持有物业并进行出租，有利于物业价值的提升，从而增加了整个系统的交易价值。

4、超级货架模式创新，增加交易价值

从产品组合计价来看，万达广场作为一个城市综合体，涵盖了写字楼、购物中心、影院、住宅、酒店等毛利率不同的产品和服务。这种“超级市场货架模式”，与只出售或出租单一产品的模式相比，其住宅、购物中心等配套设施能为业主的生活带来更多便利，提高城市体的人气和人流量，从而也推高了商业的人气和人流量，从而也推高了商业地产的价格，增加了交易价值。并且，公司的资源和运营管理能力也可以在不同业态中复制运用，有效降低了交易成本。

5、“订单模式”创新，颠覆招商传统模式

一是联合发展，共同选址。公司的主力店商家，包括多家紧密合作伙伴。双方约定，无论万达到什么地方开发“万达广场”，这些合作伙伴都要跟随开店。

二是平均租金。对于主力店的商家，在公司划分的同等级城市，收取同样水平的租金，少了谈判成本。

三是先租后建。招商在前，建设在后。将招商环节前置，降低了经营风险并加大了后续招商谈判的筹码。

四是技术对接，共同设计。在开工前就确定主力店商家的需求，避免商家进场后的改建，减少浪费。

万达的融资对银行有较大的依赖，它的地产开发所需资金来源中，约60％通过当地银行贷款，20％由万达直接投资（即销售利润和内部资金调配）。另外20％左右，由主力店企业自己投资。

志起未来独家点评：

无论是多利农庄，还是万达广场，如果仅仅采用传统经营模式，其利润仅可能是100万，1000万，1个亿，但通过商业模式创新的力量，他们的企业利润获得了10倍甚至百倍、千倍的爆发性增长，同时，这种增长就像一个生态系统，可以使之良好的持续运行发展下去，这就是商业模式的转变。

随着中国企业的成本在不可逆转地上升，中国企业的低成本优势正在锐减，仅仅依靠单一的低成本优势，中国企业已经无法做强做大。困境当前，中国企业怎样走向未来的3年、5年、10年，甚至未来的30年？

篇8

2004年2月19日，来自全国部分知名企业的代表、商业地产开发商、商业地产规划专家共同聚首浙江嘉兴，参加由中国城市商业网点建设管理联合会、中国商业地产联盟、中国步行商业街工作委员会、嘉兴市华庭街购物中心有限公司主办，《商业时代》杂志社、搜铺网协办的“2004全国步行商业街及商业地产营销论坛”。

参加论坛的业内人士结合华庭街的案例就商业地产发展、规划等话题进行了广泛、深入的交流和探讨。

商业与地产“两张皮”

“商铺在一段时间内非常火爆，现在许多投资者的铺面都搁在手里了，租不出去。现在‘一铺养三代’在发达城市已经玩不转了，但这把火又烧到了内地其它城市，还有许多消费者正跃跃欲试。”在论坛上业内人士不无忧虑。

从底商，到商业街、再到MALL，短短时间内商业地产以“奔腾”的速度完成了多次升级。

记者从论坛上了解到，目前，从商业地产开发销售的角度，大致可分为以下三种类型：

一是，出售商铺产权和经营权，业内人士称之谓“产权式商铺”。为了卖出去，很多开发商都采取了降低置业门槛，来化解大卖场面积消化的难题。大部分都“出售后返租”，并以“高回报租金”、“若干年后回购”为吸引人的口号，营造了许许多多的概念。

第二种方式就是出租。业内人士介绍，在这种方式下，商业地产商把开发出的项目以出租为主，开发商通过对招商权的完全控制，来达到控制进场业态种类，形成自己经营特色。这一类档次有高有低，档次高的有上海新天地、中信泰富广场等；中低档次的有贵阳三桥综合批发市场、沈阳时尚商业有限公司的太原街商铺。

第三种形式就是商家与地产商结成战略联盟。现在最吸引人们眼球的是“万达模式”。大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业建立了紧密的战略联盟关系，其所建的商业项目在开工之前，便已确定大部分面积要租与国际商业大鳄，故被称为“订单地产”。万达集团得到的利益是通过租金的方式获得稳定的现金流。欧倍德节省了选址时间和机会成本，避免新店建设方面的巨额原始投入。

但是，商业和地产始终还是“两张皮”。规划设计专家董光器认为，商业地产开发商不懂商业的现象普遍存在，商业地产开发商和经营商、物业管理商三方交接还不规范。在这种状况下，商业地产投资项目前期风险是很大的。如果“养铺”不成，成“死铺”，商业地产开发商、经营商和商铺投资商的矛盾就会暴露。前期投资风险和承诺兑现好坏是产生投诉的导火线，还可能形成类似住宅开发商、物业管理公司和业主的罗圈官司。

“现在的商业地产商绝大多数是从住宅地产商转变过来，遵循的是住宅地产操作手法，套现是第一位的，他们急于还清银行贷款、利息、施工单位工程款和供贷单位的材料款等。做法是一卖了之，后遗症较大。”中国商业地产联盟主席荀培路如是说。

“一张皮”的探索

在此次论坛的主办地嘉兴，有一条步行街引起了与会专家与代表的关注。商业档案：华庭街步行街，复姓：“华庭”，名：“街”，祖籍：浙江嘉兴，于今年年初出生。

很难想象，在嘉兴这样的连二类城市都算不上的地方却有这样一条集现代化的影院、大型超市、酒店、上下两层商铺于一体的大型商业步行街。更难想象的是，就是这样一条街，它在嘉兴创造了单套商铺单价6万元/平米的最高纪录。短短的几个月，5个亿的投资，开发商已收回4个多亿。

二楼不搭售――卖了商铺有返租

“虽然我们几乎已经收回了投资，但销售是阶段性的，招商是永续性的”，华庭街的总经理王为对记者说。据王介绍，在整个项目开发之初就开始考虑要把它卖好，“但是，越想一下子卖掉就有可能越卖不好”。华庭街在嘉兴的地段属于黄金地段，由国际著名设计公司设计，拥有2条南北直街、6条东西横街、3个中心广场、6个屋顶花园。所以在开街背后，华庭街的决策者做了大量的幕后工作，经过了一系列的市场调查后，了解到目前嘉兴市区人均可支配收入达6542元，比上年同期增长16.3%，高于全省平均水平4.9个百分点，嘉兴市民中蕴藏着较强的消费潜力。通过走访上海、宁波、南京等地的一些特色楼盘，确立了华庭街商铺的总体定位，并将二楼的商铺面积划分为15-40平米左右，一次来吸引一部分白领工薪阶层的投资者，而商铺回租年限更是吸引投资者的又一因素。“在卖的同时我们就开始回租”，回租后由商业管理公司统一经营和管理。据了解，如今像华庭街这样由开发商回租的方式也开始受到地产商的重视，主要是为了保证统一的规划经营。

“虽然周边也有一些商铺搞回租，但一般都是全部售完之后再回租，他们是要以商养商，但是商业的价值是要靠养的，开发商要有耐心，因为这是一个过程。”王为说。而在二楼销售中，开发商采取10年回租方式，回租后由商业管理公司统一经营和管理，10年期满后将还给业主一个成熟的旺铺。开发商用自营收益、稳定租金和原有实力作保证，又通过售卖得到了良好的回报作垫底，这样既提高了抗风险能力，又对商铺投资者的承诺兑现有了实质上的保证。

与一般开发商不同的是，很多商业地产都是把二层商铺搭着一层卖，而华庭街不是。华庭街当时是先把一层的商铺卖到一般就开始二楼开盘，当时由于比一层便宜，所以很快卖光，“卖得好是因为在设计的时候，我们就考虑到要把二层单卖，所以我们的华庭街拥有31部电梯，30多座楼梯和天桥，这就保证了投资者对二层人流的信心”华庭街的销售人员对记者说。当二层卖完后，一楼继续开盘，很多没有拿到二楼的投资人又涌向一楼，从而促进了一楼商铺的销售，保证了资金的回笼。

三年免租――保证主力业态

“一条步行街一定要有主力业态的支撑，大概包括大型超市、主力百货店、影城和主力餐饮，因此，从一开始我们就明确了其做主力业态的决心”，王为告诉记者。华庭街超市的招商很是顺利，台湾的好又多超市很快就入主华庭街。但引进影城就没有那么容易了，为此，开发商决定免去三年的租金吸引主力业态。经过一段时间的等待，拥有6个影厅的华庭影城终于露面。王介绍，之所以一定要培养主力业态，就是为了这条街的长远经营。如果没有主力业态的支撑，就不利于聚集人气，那些中小商铺就很难赚钱。所以开发商只要抓住了主力业态，那些中小商铺就可以根据市场的调节自行定位。

另外，在华庭街的开发过程中，自营与销售的比例适中，追求长期回报。为经营和管理好华庭街，开发商负责统一策划、经营、管理华庭街。在已开发的十万平方米经营面积中，70%自营，30%用于销售，这样的比例能够很好地确保华庭街商业定位的实施。

谈到华庭街的经营模式时，中国人民大学黄国雄教授说，华庭街把购物中心的亮点和商业街的卖点结合起来，把商业街的平面结构和与购物中心立体的架构有机的结合起来，既有商业街的特点，又吸取了购物中心的东西，从这个角度来看是一个突破。在营销上不拘泥于某一个模式，把售卖租赁有机的结合起来。出售以后返回租赁，进行统一经营，使产权的私有化和经营的统一性有机的结合起来，就避免了我们过去在房地产开发过程当中卖出去了，很难统一规划，造成了铺位不畅调整不畅，使得整个市场混乱。

规划融合两相宜

商业地产开发和商铺投资经营是一个高投资、高回报、高风险的行业。一些商业地产投资商出于自身利益的需要，追求新的投资盈利模式，引发了大型商业网点发展，抢商机争项目，论证不充分，建设开发盲目，招商和项目定位与市场脱节，造成了阶段性、结构性、地域性的不平衡和网点布局的不合理，并引发就业、扰民、影响交通、破坏环境等一系列问题。重复建设造成了商业资源和社会资源的严重浪费；网点店过剩，新型业态发育缓慢；尤其是大量的SHOPPING MALL项目在全国范围内上马，对小型商业企业的杀伤力很大。

篇9

Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

关键词： 商业生态系统；资源平台；商业模式；顾客价值主张

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

众所周知，基于资源的战略观认为[1]，公司及其竞争优势的建立是在公司所拥有的独特资源以及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的，因此，企业的成功来源于比竞争对手更有效的培育、积蓄和更新资源。显而易见，此种观点将企业看作一个孤立的单元作为分析对象。

随着互联网技术的发展和经济的全球化，企业所面对的外部世界日益复杂，顾客的需求不断变化，由单一产品的身心满足上升到内心渴望的深度支持，表现出的是无尽的苛刻与刻薄；产业生命周期的缩短则逼迫企业不断的学习和创新；产业上下游基于利益的讨价还价往往使企业处于被动地位。然而，企业自身的资源和能力有限，难以应对外面日新月异的环境，无法满足顾客日益苛刻的需求。

基于上述论述，企业不应仅靠自身资源，同时要利用外部资源，联合一批关联机构共同构成一个系统，为顾客服务，而这个系统就是目前备受关注的商业生态系统。核心型企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略将直接影响到系统的兴衰。因此，探讨核心型企业经营策略具备较大的现实意义。

处于商业生态系统中的核心型企业担任着两种不同的角色，从其自身来说，它是系统中成员之一，是向顾客提供核心利益的企业，其商业模式将影响到其业绩的高低；对商业生态系统来说，它是资源平台的提供者，资源平台的便利性将影响到生态系统的繁荣程度。然而，这两方面不是相对独立的，彼此之间相互影响，核心企业的顾客价值主张将决定生态系统的吸引力，生态系统的繁荣一定程度上又保障了核心企业的利润。本文主要以商业生态系统形成和发展两个阶段，从核心企业商业模式设计和资源平台构建两个维度去探讨其经营策略。

1 商业模式和商业生态系统含义、结构和功能

1.1 商业模式的含义、结构和功能 商业模式作为近十多年来的热点话题，无论是在学术界还是实践活动中，都给予了大量的研究。广泛的实证说明，企业的成功取决于一项好的技术和一个好的商业模式，而综合技术和商业模式这两者，一项具备较好商业模式的普通技术可能比一项具备普通商业模式的高技术更有价值[2]，可见，商业模式的重要性不言而喻。

关于商业模式含义观点甚多，本文引用逻辑学派定义：商业模式就是企业价值创造和价值获取的逻辑，简言之，就是企业如何通过提品满足顾客的同时自身获取利润，它是由一系列相互匹配的要素构成，如顾客价值主张、关键资源和流程、盈利模式。商业模式的功能在于澄清客户的价值主张、识别目标市场细分、定义企业内部价值链结构、说明收入机制、估计成本结构和盈利潜力、描述在价值网络中的位置[3]。

商业模式构成要素众多，而其中首要基本要素或者商业模式形成的起点是顾客价值主张，在商业生态系统中，核心企业顾客价值主张可以说是和缝隙企业最紧密的联系之一。因此，本文在探讨核心企业商业模式时着重讨论其构成要素之一顾客价值主张。顾客价值主张主要回答以下问题：①目标客户是谁？②满足客户什么样的需求？③如何去满足客户需求？[4]

1.2 商业生态系统的含义、结构和功能 商业生态系统观念最早来源于Moore在《哈佛商业评论》上发表文章“掠食者与猎物：新的竞争生态”，与自然生态系统想类比，商业生态系统是由众多实体组成的一个大型的、松散联结的网络，每个实体是该网络的一个结点，担任了特定的角色。

商业生态系统作为一种新型的组织形式备受关注，是因为该系统中成员并不是竞争关系，而是一组提供互补产品的企业，彼此之间通过合作面向顾客提供整体解决方案。相比与传统的标准企业，商业生态系统能够更好更全面的满足顾客，通过提供解决方案满足顾客来实现系统成员的共赢，而非你赢我亏的零和游戏。

一个健康的商业生态系统由两类成员构成：核心型企业和缝隙型企业[5]。核心型企业在系统中占据中枢位置，为系统成员提供免费或低成本的资源平台，它不但能使庞大且分散的商业网络如何与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供的平台，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新，能够积极改进生态系统的总体健康，并从中受益，使企业自身获得可持续的绩效。例如微软，通过提供视窗操作系统的软件开发工具和技术，使得成千上万个关联企业与之联系，微软面向顾客的提供物的价值不断提升。

缝隙型企业往往专注于某个狭窄的细分市场，凭借专业化优势，提供独特性的互补性产品并获取价值，该类企业依赖于核心企业提供的平台，占据了系统的大部分空间，是系统的构成主体，其多样性是商业生态系统健康状况的重要标志。

2 商业生态系统中核心企业经营策略

核心企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略不仅关系到自身的业绩，同时影响到整个生态系统的兴衰。实践证明，一个商业生态系统越庞大，其稳定性越高，抵抗外界环境剧变的能力越强。事实上，商业生态系统从无到有，从弱小到强大，整个发展过程是由核心企业所决定的。在商业生态系统的成长周期中，核心企业的经营策略也是动态变化的。

商业生态系统生命周期可以划分为创建期、成长期和衰退期，本文主要探讨创建期和成长期核心企业的经营策略，这两个时期的变化过程可以通过下图体现[6]。

上图中，从o时刻到t时刻是系统创建期，从t时刻到m时刻是系统成长期，在这两个时段，核心企业经营策略有了很大的变化，以下将从企业商业模式的顾客价值主张和企业提供的平台两方面加以说明。

2.1 创建期核心企业经营策略 顾客价值主张方面，核心企业根据自身情况，选择具有海量客户的广泛市场，实践证明（如表1），市场越广泛，涉及的业务领域越多，对于缝隙性企业的吸引力就越强，而后期系统中成员数往往越多。

由于核心企业提供的是核心产品，缝隙型企业提供的是互补产品，因此核心企业的价值主张将直接影响到能够吸引企业加入的缝隙市场。事实上，并不是所有的产业都适合创建商业生态系统，因此在系统创建初期，要着重考虑顾客价值主张问题，明确需要解决的顾客问题是什么。在解决方案方面，核心企业要避免提供单一产品，而是针对客户需求的产品组合，也许刚开始，解决方案并不完善，但在商业生态系统发展过程中，顾客价值会不断创新。

平台创建方面，核心企业最初往往要投入很大的成本，平台的功能是为了方便缝隙型企业和核心型企业共同创造和获取价值，因此，核心企业创建的平台必须便于缝隙型企业使用，同时要低成本。由于创建初期，搭界平台的缝隙企业并不多，平台管理和维护相对简单。

2.2 成长期核心企业经营策略 价值主张方面，核心企业在系统成长期不断进行顾客价值创新，通过和缝隙企业一起提供的产品和服务组合满足客户需求，例如苏宁电器，不仅销售家电产品，还提供物流、安装、咨询等多项服务。

共享平台方面，此时随着生态系统的不断壮大，平台使用、管理和维护遇到了很大问题。首先，由于搭接平台数量的增大而超出了平台的承受能力，因此需要继续开发平台技术，扩大平台容量。其次，平台上企业不仅数量巨大，而且类型形形，导致了平台共享混乱，因此需要制定平台使用标准甚至是契约。最后，平台在使用过程中需要维护和升级，因此核心企业有必要设立专门的部门。

3 案例分析—以万达广场为例

3.1 万达商业地产简介 大连万达商业地产有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。所谓城市综合体就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体，可以说基本具备了现代城市的全部功能，所以也被称为“城中之城”。

截至2011年底，万达商业地产已经在全国31个省、自治区和直辖市的61个重点城市投资建设了87个万达广场，其中已开业49个万达广场，正在运营26家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于领先地位，是中国商业地产的领军企业。

3.2 万达商业地产经营策略 万达商业地产能够取得巨大成功，很大程度上源于其商业生态系统的经营视角，无论其主观上是否具备这样的战略意识，现实中的万达广场可以说是商业生态系统。

如果把万达广场的开发和运营看成两个阶段，那这两个阶段即是上文所说的商业生态系统创建期和发展期。

在开发初期，万达广场即确定了包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营；五星级及超五星级酒店的开发与运营；商业运营及物业管理；写字楼、公寓和住宅的开发销售在内的四大核心业务板块，可见其目标客户相当广泛，几乎涵盖所有的城市甚至外地居民，以核心产品城市综合体满足客户渴望的深度支持，其所涉及的产业包括住宅、餐饮、娱乐、办公等等。而万达商业地产提供的平台可以认为是空间上的万达广场，包含万达品牌、万达环境、万达的物业服务、万达停车场等等，以此吸引外部组织或个人到此投资。

在运营期，一方面万达广场不断完善其作为城市综合体所展现的功能，以便更全面的服务于客户，另一方面，万达地产需要设置专门的部门去管理其提供的平台，例如，和租赁店铺签订相应协议，确保提品或者服务的质量，以此进行品牌管理；再如设置相应的广场形象环境维护部门，定期卫生评估、环境美化，以此进行万达环境管理。总而言之，万达需要对其提供的平台进行管理和维护，保证其自身和投资者共同实现价值。

4 结束语

本文是对商业生态系统中核心型企业经营策略进行探讨，分别以商业生态系统创建和发展这两个不同时期，从商业模式和平台建设两个方面分析了核心企业经营策略，并用万达商业地产案例进行了说明解释。

参考文献：

[1]大卫·科利斯，辛西娅·蒙哥马利.公司战略：企业的资源和范围[M].东北财经大学出版社，2005.

[2]Teece D. Business models， business strategy and innovation [J].Long Range Planning，2009，7.

[3]Henry Chesbrough. Business model innovation opportunities and barriers [J]. Long Range Planning，2010，43：353-363.

[4]张晓玲，罗倩.商业模式中客户价值主张生成的典型类型、障碍研究[J].东南大学学报，2010，13（2）：58-63.

篇10

关键词：百货；零售业；盈利模式

中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）01-0080-02

百货公司是零售业的高级发展阶段，但是近年来百货公司受到购物中心与网络购物的双重夹击，百货公司已经看似有被边缘化的趋势。各地大力兴建的都是购物中心、商业街、奥特莱斯等为主的商业地产项目，同时在2012年结束的“双十一”购物节中，淘宝一举超过百亿的单日营业额足以傲视国内的任何连锁百货集团。很多从业人员中都有这样的疑问，中国百货业还有前途吗9抛开国内增值税等政策问题，本文将着重从零售模式对比来管窥中国百货的前景。

在与零售商相关的商业模式中主要有以下三个维度：“电”、“商”、“场”。这三个维度的不同组合构成了目前国内零售商的主要模式：

“电”：指采用线上网络渠道为主进行销售的模式，不涉及零售品牌的采购.只提供线上渠道收取渠道费用。最典型案例就是淘宝，由于运营者轻资产运营，只是提供平台，这种渠道受到网民数量的限制，但是扩张的边际成本小。因此淘宝在承担的风险非常有限的情况下，创造了巨大的销售数字。

“商”：指涉及零售品牌的采购、设计、推广等为主的销售模式，主要指终端品牌拥有者，如优衣库、耐克等品牌。这些品牌是消费的目的，也是最为成熟的零售模式。

“场”：指采用线下的实体店渠道为主的进行销售的模式，不涉及零售品牌的采购，只提供实体店渠道收取渠道费用。如同内常见的联营式百货。虽然实体店要受到开店成本的制约，实体店的渠道扩张边际成本越来越大，但这种模式是国内消费者最为熟知的模式。

“电”+“商”：这里指以线上渠道销售为主，但同时涉及采购或者自营品牌的零售商。最典型的是以凡客为代表的零售商，这类商家投资打造自有品牌同时采用自己的线上渠道进行销售，由于既要建立品牌又要建立线上渠道，因此运营压力非常大。电商的衍生模式是以京东商场、当当网、天猫等为代表的商家，这类电商采用部分自营的模式，采购知名商品在线上销售。这也是目前最为流行的电商模式。

“商”+“电”：指目前知名品牌纷纷开辟网店的模式，如优衣库网店，由于这些品牌已经有很成熟的销售渠道，因此网络渠道主要是一个补充，线上销售额很难占到总销售额1/10。

“场”+“电”：指目前的联营为主的百货商家开始涉足线上销售模式，如中友百货等纷纷开辟了线上商店，作为实体商店的补充。这种模式的好处是将线上与线下结合，也是联营百货的扩张渠道的新方式。

“场”+“商”：指涉及商品采购及自有品牌的，采用自营模式经营的线下实体店。如连卡佛百货等百货，这类商场不再只是提供渠道，而是投入巨额资金，承担销售风险并赚取更高利润的模式。

回到对百货业的分析，在对比国内外百货的发展模式后发现，国内主流的百货公司以联营为基本盈利模式，这种模式中以供应商销售为主，百货公司主要提供渠道而收取提成，即只提供“场”。一般来讲，国内百货公司的综合毛利率为15%～25%。为了收取更多的费用，国内的连锁百货公司就采取了扩张为主的盈利策略，通过规模换取利润。单店的盈利主要用来滚动开发新店，而在单店上的投入相对较少。

作为联营模式的升级，部分更加强势的百货公司采用的是部分专营模式，专营指百货公司借助品牌优势在一定区域范围内签署排他协议，加强经营差异性。这种模式较多出现在二线城市的龙头百货中，这些百货利用地区优势，对品牌商或者当地商施压，形成部分品牌的垄断优势。这种垄断优势主要提升竞争优势但并不能实质地提升毛利率，一般来讲与联营模式的毛利率水平接近或者略微提升。

相比于国内百货，外资百货更多采用买手式经营及自有品牌式经营，即“场”加“商”的模式，买手式百货由百货公司的买手以较低价钱买断货品，自行承担存货及销售风险，但也同时享受较高的利润。而自有品牌式经营主要指百货公司通过定制或者贴牌的方式强化自有品牌，弱化供应商从而享受更高的经营利润。外资百货中欧美百货更加倾向于这两种模式，从美国的梅西百货、杰西彭尼、西尔斯、柯尔百货的毛利率水平来看，在25%～40%左右浮动，平均约35%左右。从欧洲的巴黎春天、玛莎百货、Beale PLC等百货公司来看，毛利率在38%～55%左右浮动，平均达到45%左右。由于这两种模式都对承担更大的经营风险，因此需要百货公司的买手或者自有品牌对时尚潮流非常敏感，百货公司的买手与品牌设计师，原材料供应商、时尚 媒体互动非常多，而且强有力的影响着时尚界的发展。由于这种方式占用资金非常大，因此外资百货并不一味追求规模效应，而是主要在货品与经营环境及时尚影响力上不断投资。