成本控制解决方案范文

导语：如何才能写好一篇成本控制解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】油田企业 物资管理 物流成本 对策

企业的物资管理是指对企业生产经营活动所需要各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约使用和计划、组织、控制等管理工作的总称，其职能是解决物资供需之间存在的时间、空间、数量、品种、规格以及价格和质量等方面的矛盾，衔接好生产中的各个环节，确保生产的顺利进行。因此物资管理是一项复杂的系统工程，也是企业管理中不可缺少的一部分。当今世界日新月异，在市场经济的体制下，物资管理的好坏在微观上直接影响工程进度和工作质量；在宏观上影响各种经济技术指标的完成。同时加强物资管理，对于降低成本、加速资金周转、增强企业盈利、促进企业发展具有重要意义。物资管理的传统方法是在本世纪中叶提出和确定的，它们是经济订购批量法、库存量控制法、ABC分析法等。这三种物资管理的方法理论上是正确的，并已被半个世纪的实践证明是行之有效的。近年来石油物资在内供市场慢慢萎缩，面临着人员少、工作量大、采购周期短、周转速度快等问题。为了更好地解决问题的根本，石油企业需要更好地提高物资管理水平。

一、石油企业物资管理存在的问题

（1）物资学管理意识不够明确。随着经济体制改革的深入，石油企业物资供应程序发生了质的变化，管理人员管理观念却还是停留在原点，对物资管理的重要性认识不深，对现在石油企业存在的问题也不太关注和了解，改进物资管理的主动性不够。企业本身规章制度不健全，不能很好地执行政策措施。管理人员的管理水平明显偏低，企业本身的管理意识淡薄，不能完全消除传统的管理模式。物资部门也因为计划不周全，生产时有变更，导致了生产物资用不上，造成严重积货，这些积压的物资又不能很好地及时处理，就变成了大量的资金积压，造成资金周转不灵，加重库存成本。

（2）物资资源不集中，物流问断。在物资管理的整个管理过程中，主要有采购资源、仓储资源，运输资源等几个环节，但是各个部门没有很好地进行沟通，而是处于被动状态。像物资供应部门被动性地等着生产部门的物资采购需求计划，再进行材料的采购和仓储，运输部门也是等着物资供应部门和生产部门的需要，部门之问不加强沟通，容易造成供应物流与生产物流各自执政的问断式物流管理。物资采购本身受市场供求影响，物流的问断会使供给与需求的信息不能更好地交流，对市场价格的变化难以作出决策，会出现“诸侯割据，自成体系”的局面，给企业经济带来严重的损失。

（3）信息技术水平低。传统物资管理，物资设备和技术比较落后，很多企业没有建立统一的物资供应管理信息系统，造成信息化服务水平低，信息平台和各物资的运作没有很好地连接，不能达到信息共享。在管理过程中，物资的采购、询价，合同的管理，物资的质量、仓储和配送都没有整合到管理系统上，降低了信息的利用率，运输不合力，使物资资源没有得到合理的安排。

二、提高石油企业物资管理的对策

（1）加强对物资管理的认识。随着石油产量的不断下降，更要加强对石油的物资管理。物资管理技术越来越高，越来越复杂，在管理人员认识物资管理的重要性后，我们必须提高自身的素质和管理能力。例如举办各种技术岗位培训，为物资管理人员创造学习的条件，让他们学习国外先进的管理理念、学习现代管理必备的知识。只有真正认识到物资管理的重要性，才能为企业的生产经营作出自己的贡献，保证企业物资的正常运转。

（2）建立物资信息网，实现网上交易。网站的建设是非常关键的，要把网络建设和物资供应系统，网站内容结构策划出来，它是开展电子商务的场所，是各部门交流的一个平台。建立电子交易，把商店、产品、需求、订货、购买、支付等实物变成电子化信息处理。物资管理系统承担着生产单位和产能建设工程的物资采购供应与管理工作，按照新的管理模式开发的“电子商务物资管理系统”有力地保证生产建设任务的圆满完成。从投入使用以来，在油田的物资采购中发挥了巨大的作用：①极大地提高了工作效率。②提高了物资采购过程的透明度。③规范了业务处理流程。电子商务系统功能模块。

（3）加强物资管理中的物资采购。物资采购是石油物资管理的重要环节。好的管理物资采购体系，可以很好地降低采购成本。如果消耗的物资品种繁多，消耗量差别大，可以实现批量采购。如何根据消耗物资的数量规模和质量的影响程度，科学划分采购管理分工，是非常有必要的。也可以实现集中批量采购来降价节支。集中批量采购是市场经济发展的一个未来趋势，是降低采购成本的前提。物资部门对生产起着保障性作用，这个作用又是根据物资的采购供应来完成的。要控制就要集中采购，集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于有利的位置，争取到生产企业优先优惠的服务。

三、降低石油企业物流成本的控制方案

（1）石油企业物流外包。石油企业物流外包是强化企业竞争力的需要，目的是为了使石油企业保持精干，集中更多的精力专注于其他管理。石油企业物流外包可以科学合理地利用石油企业外部资源，将自己不擅长的物流业务外包给擅长的专业公司完成，可以利用石油企业外部资源来弥补资源和能力上的缺陷。还可以降低和控制石油企业的生产经营成本。因为专业的公司可以更有效、更廉价地保证该业务的运输，那么石油企业避免了巨额的投资。此外，石油企业物流外包可以减少运输风险，本身物流的资源和能力是有限的，如果和专业公司合作，就可以共同承担风险，减少意外的危害。

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[关键词] 石油装备企业；产品附加值；按订单生产；ERP

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 22. 029

[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）22- 0048- 03

0 引 言

1992年宏基集团创办人施振荣先生提出了 “微笑曲线”（Smiling Curve）理论，该理论在产业组织理论中得到了发展。图1比较直观地表现了微笑曲线理论的核心：在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。

如何提高制造企业的附加值呢？理论上有3条途径：业务不变，价值曲线整体上移（如图2一）；价值曲线不变，业务向两端延伸（如图2二）；价值曲线和业务同时提升（如图2三）。

然而，就一个产业而言，其各业务层利润率相对稳定，短期内实现整体价值链提升不符合实际；从长期来看，产业前景的不确定性将导致附加值价值曲线移动方向的不确定性。唯一可以确定的是：加工、制造、装配环节始终处于利润最低的环节，产品设计研发、售后服务等服务环节则处于价值链曲线的高端。企业如果要获得更多的附加值，向两端延伸为最佳选择途径。

由此可见，对一个装备企业来说，完成企业价值链延伸即可实现产品附加值的提升。限于篇幅，本文着力分析如何实现企业价值链向市场端的延伸。笔者以企业信息化为窗口，ERP管理理念为指导，在归纳总结石油装备企业产品特点的基础上，以案例翔实地分析了业务端延伸，进而推进企业价值链的市场端延伸。

1 基本原理

ERP （Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是利用网络信息技术优化配置企业物流、业务流、资金流等各种企业资源，使之有机整合、联合互动，高效发挥最大效能的信息化管理系统。众所周知，制造企业的业务核心是加工制造，生产管理占到所有工作的50%以上。ERP的意义不仅限于企业资源的整合，更为重要的是能推动制造企业业务由加工制造向市场端的延伸，进而提高产品附加值，造福企业，图3清晰地表明了这一联动机制。

按订单生产（make-to-order）管理理念对这一联动机制做了较好的诠释，它是指生产以市场为导向，接到客户订单之后，企业根据客户订单的需求量和交货期，再组织生产活动。按订单生产，不仅改变了传统的生产模式，也传递了“以销定产”的经营理念。随着市场竞争的加剧，企业越来越关注客户的需求，传统的按库存生产模式在企业中占有的比重越来越小，而能满足客户个性化需求的按订单制造方式却越来越受到企业的青睐。

对于石油装备制造企业来说，结合现实业务，采用按订单生产的ERP解决方案，实现销售、生产计划和工厂车间之间的业务无缝集成，推动企业业务向价值链市场端延伸。销售业务通过实际合同、销售预测等方式制定销售订单；通过需求传递，将销售订单转换为生产计划；再经过需求管理的计划策略控制，将需求转化为物料需求计划，组织车间排产，满货要求。图4较为详细地反映了按订单生产的销售与生产业务关系。基于以上原理，针对石油装备制造企业的复杂业务，下文从实证的角度给予具体分析。

2 案例分析

2.1 概述

我国石油装备制造产品涵盖钻井、采油、钢管、动力、炼化、测井、海工等8大类共180多个品种，依据产品的特点，设计了项目型、离散型及连续型ERP解决方案（见表1）。其中，项目型解决方案应用于钻井、海工等产品结构复杂、生产周期长的产品；离散型解决方案应用于采油、动力、炼化、测井等离散生产、产品结构相对稳定且生产周期较短的产品；连续型解决方案应用于钢管、钢丝绳等连续生产的产品。连续型解决方案主要针对按库存进行生产的产品，非本文研究对象；按订单生产包括了项目型和离散型两种解决方案，为本文的研究重点。

2.2 项目型案例分析

2.2.1 业务概述

A公司是致力于能源装备研发设计、制造、集成、贸易以及装备技术服务的大型企业，主要产品为大型成套装备集成、装备技术服务等。该类产品及服务的特点决定了其面向订单生产的项目型制造属性。

其产品特点主要有：离散生产、产品结构复杂但较为稳定，生产周期长，对资源计划、能力均衡及成本控制要求高等特点。面对激烈的市场竞争环境，能做到迅速反应、提供高质量产品及服务、报价合理的企业无疑在市场中能获得先机。

2.2.2 解决方案

针对具有一定稳定产品结构和项目制造特点的产品，以客户需求为导向，ERP提供了项目型的解决方案，以解决报价和物料需求计划的快速提供，以及成本的有效控制等问题，实现企业价值链市场端的延伸。

依据项目制造的特点，运用ERP标准功能，以上目标在计划策略51（没有最后组装/项目结算的计划）下得以实现。需求管理51策略的计划独立需求的需求类型为VSE，客户需求的需求类型为KPV。该策略的特点为：计划独立需求与客户需求不存在消耗关系；计划独立需求运行MRP后产生物资的采购计划；客户需求运行MRP后产生组件的物料需求计划。

2.2.3 运用效果

2.2.3.1 迅速提供报价

对于项目制造企业，项目的获得往往采取投标的方式。项目报价是项目投标的重要环节，项目报价的高低是决定项目投标成败的一个重要因素。在项目投标中，项目报价过高会使企业失去中标机会；项目报价过低会给企业带来损失，无利可图。因此，快速、准确地估算项目成本，投标时报出既有竞争力又有盈利空间的价格，对于获得客户订单，促进企业的发展具有极其重要的意义。

51策略的计划独立需求的需求类型为VSE，通过运行产品的计划独立需求，能迅速掌握产品的原材料成本，为企业投标报价提供快速准确的成本估算依据。

2.2.3.2 物料需求计划

物料需求计划主要反映了在客户需求确定的情况下，如何实现物料的采购及产品、半成品的生产任务。51策略所对应的客户需求类型KPV则为需求由客户端传递至生产端成为现实，而产品结构稳定为物料、BOM（物料清单）、工艺路线主数据的维护提供可能，进而保证了物料需求计划的实现。

51策略的销售与生产业务集成：通过前期的投标过程，与客户签订了合同或协议，再通过ERP信息共享及销售与生产的无缝集成，将销售目标转换为生产目标及物料的需求计划，经过采购、生产、入库管理，最终完成及时交货。

以业务为基础，在ERP系统中具体的实现形式：企业签订销售合同后，在系统中创建挂项目的项目销售订单；以51策略传递需求，运行MRP，销售订单转换为项目计划订单，再通过集中转换，将项目计划转换为项目型生产订单及物料需求计划。在计划部门的协调下，各分厂按照各自的生产任务，进行生产领料、生产、入库，最终在计划时期内完成项目的完工入库及交货。

2.3.3.3 成本控制

项目的成本控制主要体现在3个方面：启用项目管理的成本控制；启用项目型生产的半成品项目库存管理；对于项目生产的物资采购进行BOM定额管理及物资批次管理。

综上所述，按订单生产的项目型解决方案实现了石油装备企业以市场为导向的管理理念，对市场做出迅速的反应，满足客户需求量及交货期，实现企业业务由加工制造向市场端的转移，提高了产品的附加价值。除此之外，通过项目的多维成本控制，降低了产品加工过程的成本，从另一方面也提高了产品的附加值。

2.3 离散型案例分析

2.3.1 业务概述

B公司是一家从事石油机械设备的专业制造及修理单位，主要业务包括石油机械设备的生产、销售、租赁、修理等。该类产品的产品结构相对稳定，且都属于离散型制造。

其运作管理的特点主要为：按订单生产，以销售为导向，销售合同为销售计划的前提，以月度销售计划安排每月的生产计划；月度计划制定后，存在实时的销售计划追加；生产部门存在部分产品的预投。

B公司的业务特点在制造行业中较为典型。随着市场竞争的加剧，满足客户个性化需求的按订单生产已经成为企业选择的主要生产管理模式，但由于无法放弃传统的按库存生产模式，于是现阶段产生了以订单生产为主，面向库存的备货生产为辅的生产管理模式。

2.3.2 解决方案

按照B公司的业务及产品特点，ERP提供了有针对性的解决方案，以适应迅速反应客户需求、协调销售及产品预投的计划等需要，实现企业价值链市场端的延伸。

通过ERP的标准功能配置，以上业务在计划策略40（具有最终组装的计划）下得以实现。40策略独立需求的需求类型为VSF，客户需求的需求类型为KSV。该策略的特点为：客户需求和计划独立需求都是生产计划的需求来源，以其中比较多的一个为计划产量；客户需求会消耗计划独立需求；客户需求和计划独立需求运行MRP后都会产生组件的物料需求计划；客户需求的目标为快速地对客户需求做出反应，保持生产尽可能地平滑。

2.3.3 运用效果

2.3.3.1 销售订单导向管理模式的实现

对于大部分的产品，企业以销售为导向，无需进行预投。生产以销售月度计划为依据，直接运行MRP产生月度生产计划及物料需求计划，各车间依据物料需求计划完成采购计划、投料、生产及入库。

销售部门依据销售合同或销售预测在系统中创建销售计划，生产部门依据销售计划及库存情况，运行物料需求计划，直接将销售目标转化为生产目标。通过物料的采购、生产、库存管理，完成销售交货。

2.3.3.2 结合预投的销售订单导向管理模式的实现

对于存在预投情况的物料，生产以销售计划为基础，评估预投计划，将销售计划及预投计划加总形成月度总生产计划，在系统中创建计划独立需求（计划独立需求数量=销售计划数量+预投数量），运行MRP，产生物料需求计划。

2.3.3.3 销售追加业务管理模式的实现

对于月销售计划制订完成后，需要追加销售计划的情况，通过在系统中创建销售订单的方式，直接可以将销售转换为生产任务，实现过程与销售订单导向管理模式类似，差异只是数量的区别。

当存在预投时，须在计划策略中引入物料需求的消耗模式。行业和业务的不同，在消耗模式选择上有所差异，对于每月都会进行月度计划排产的B公司而言，采用仅向后消耗的模式就能满足其需求。

当出现销售追加的情况时，新增的销售需求将消耗计划独立需求，即销售需求增加，独立需求减少，需求的变化数量为销售订单的增加数量。若新增销售需求小于等于独立需求，总需求数量不变；若新增销售需求大于独立需求时，总需求数量将增加，增加的数量为新增销售需求与独立需求的差额，以此满货需求。

综上所述，按订单生产的离散型解决方案，紧紧围绕客户的需求组织生产，以满足客户需求量及交货期，实现了石油装备企业业务向市场端的延伸，提高了产品的附加价值。此外，依据具体情况进行适当的预投管理，既能保证生产的平稳性，又能保持批量产品的规模经济，间接增加产品附加值。

3 结束语

制造企业处于“微笑曲线”的附加值低端为业界的普遍共识。市场经济条件下，复杂激烈的竞争环境促使企业向价值链较高端延伸。

研究结果显示，对于具有一定稳定产品结构的项目型和离散型石油装备企业，ERP能够提供成熟的按订单生产解决方案，对市场迅速做出反应，满足客户需求，推进价值链向高附加值的市场端延伸，进而提升企业产品附加值。

主要参考文献

[1]马永驰，季琳莉.从“微笑曲线”看“中国制造”背后的陷阱[J].统计与决策，2005 （10）：132-133.

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关键词：园林工程 建设项目 成本控制 对策

1 概述

随着我国改革开放后的经济发展，环境建设成为发展的重要组成部分，园林工程建设逐渐发展并走向市场化。园林工程建设项目面临的竞争更加激烈，取胜的关键在于经济效益，也就是利用最低的成本并保质保量地完成项目的建设，而能够保证成本降低的重要环节就是成本控制。园林工程建设项目的成本控制，涵盖了从设计到施工的多个方面，贯穿于实施项目的整个过程，是一个复杂的问题。目前，常规的成本控制措施多数是在工程施工过程中，尽量减少材料成本、提高效率，从细节出发，开源节流，并认识到设计对成本控制的决定性作用，将成本控制措施的思考范围开阔，提出更加有效合理的措施。总之，从园林过程建设项目实施的现状，联系实际工程的成本控制管理可以看到，在园林工程建设项目的成本控制问题上，既存在一定的问题需要不断完善，也取得了一定的效果增加了工程的经济效益，对成本控制的思考和研究的道路依然源远流长。

2 园林工程建设项目成本控制中存在的问题

2.1 对设计阶段成本管理的忽视

关于园林建设工程项目的成本控制，多数企业把进行管理的重点都放在了施工过程的材料、机械、人力资源等的成本降低上，而对于起到关键作用的设计阶段的成本控制视而不见，这是非常不合理的。因为施工阶段的成本控制措施都是在设计方案确定后才能进行的，看似条理清晰的措施在不合理的设计中，实际操作后的作用并不大，外加现在市场材料价格相对稳定，设计方案确定后就几乎能够确定工程总造价了，如果仅仅依靠施工时对材料和机械的节约，来达到成本控制的目标是不可行的。在现在的园林工程建设项目中，依然普遍存在着对设计成本控制不重视的现象，也是一个主要的问题，需要在之后的建设项目中得到改善。

2.2 成本管理机构的弱化

园林工程建设项目的成本管理机构的合理化配置，是保证实现最大化成本控制的前提条件，但是在实际工程中，施工企业的成本管理机构非常不完善，往往不能及时帮助企业做出正确的决策，造成企业因为冲动而因小失大。比如，施工企业为了在激烈的竞争中承包到工程，往往会盲目地降低投标价格，以低价中标无疑是牺牲了利润，甚至会负收入垫资才得以启动建设项目，这样不仅损害了企业本身的经济效益，更有可能将企业的经济实力拖垮，甚至于最终破产。所以，成本管理机构的建立是非常必要的，这样在投标、施工阶段的成本问题上，都能够经过其仔细地调查、分析、比较最终确定哪一种方案可行，这样就能大大地降低投资风险，并同时保证经济效益的最大化。成本管理机构的主要职责在于对园林工程建设项目的成本控制，及时发现并解决工程生产和管理中存在的问题。

2.3 成本管理责权利制度的不落实

园林工程建设项目的一些企业在成本管理的责权利方面不能做到统一，使得工作人员在工作责任上互相推诿，对个人工作成绩无法评估和考核，这种现象大大地降低了管理的效率，也影响工作人员的积极性，往往会形成其“事不关己，高高挂起”的不端正工作态度，也就降低了工作效率，这从另一个方面增加了工程的成本。因此，责权利的相互结合是保证成本控制的一个条件，只有这样成本控制才能够真正落到实处。责权利相结合的原则，从项目经理、各班组组长到每一个施工人员，也就是每个参与的工作人员的责任、权利和义务都是非常清晰明朗的，每个人都是在担任一定成本控制责任的同时，又享有成本控制的权利，这就增加了他们的主人翁意识，在工作中的态度就会不自觉地端正，且便于实行定期的考查和评估，实行赏罚的鼓励惩罚措施。

3 实现园林工程建设项目成本控制的对策

在园林工程建设项目的成本控制过程中，需要遵循下面几个基本的原则：首先是成本最低化原则，因为企业的最终目标是经济效益的最大化；其次是全面控制原则，即全企业、全员、全过程综合管理，防止因为某一环节的疏忽造成不可弥补的错误；第三是动态控制原则，即强调工程项目的施工过程的中间控制，因为到竣工阶段再进行成本控制分析已经太晚，成本已成定局。根据工程项目中存在的问题，结合应该遵循的几个原则，实现园林工程建设项目成本控制的对策分别如下：

3.1 加强设计阶段的成本控制分析

园林工程建设项目的设计之初是成本控制的最佳时间，只有加强设计阶段的成本控制，才能达到园林工程的最佳成本控制效果。首先是解决问题，也就是针对园林工程项目设计中遇到的问题进行分析，并确定最佳解决方案，防止因为对一个看似微小的问题的忽视，在之后的施工中造成极大的困扰，进而加大解决方案的投资，造成成本的增加而无法实现成本控制目标。其次是转换思想，园林设计是一种把想法转化成实物的行为，每一个人对园林、景观设计的理解都不一样，因此设计人员要结合业主的要求、营销人员的定位和景观设计师的理念，经园林工程的这几方案合理确定，并在此基础上把握市场的动向，结合消费者的需求，将设计方案进行改进，选取一个能够实现最佳的成本控制的方案。设计不是纸上谈兵，是一项非常具体细致的工作，此时进行成本控制可以达到事半功倍的效果。

3.2 重视成本控制的管理配置

园林工程建设项目的成本管理控制包括三个方面，分别是成本管理机构的合理配置、责权利制度的相互结合和园林工程建设项目的全面管理。第一，综合上述分析可知，成本管理机构是实现成本控制的载体，任何一项能够实现成本控制的措施都必须在一定的规范管理下才可能起作用，而这个管理机构就是成本管理机构；第二，责权利相结合的管理模式，是提高管理效率，增加工作人员主人翁意识，并从个人做起进行成本控制的关键措施；第三，全面管理，是包括建设项目的全企业、全过程、全员三方面的管理，综合地把握整个工程项目的进度和状态，及时了解出现的问题，并在问题萌芽阶段解决之，及时了解工作人员的工作积极性和态度的端正性，将可能出现的阻碍成本控制的问题解决，将新的能够降低成本的措施尽早实现，从而综合进行成本控制。

3.3 实行动态管理模式

园林工程建设项目的动态管理模式，是指强调工程项目的中间控制，因为项目是一次性的，如果不进行中间控制，到竣工阶段时已经无法扭转可能造成的损失。动态控制的效果取决于管理过程中的细致性和实时性，细致性体现在对各方面成本分别控制，主要包括人工费的控制、材料费的控制、机械费的控制和企业日常生活中的水电煤等费用，实时性体现在要进行合理的计划，定期进行成本的总结工作，分析成本的走势是否符合正常的自然规律，及时发现隐藏的造成成本增加的因素。

3 总结

园林工程建设项目的成本控制能否实现最佳效果，关键在于遵守成本控制的基本原则的前提下，是否能够落实成本控制的措施，进而建立良好管理循环模式，把握成本竞争的优势。只有这样，才能真正提高企业的投标报价竞争力和成本控制的能力，才可能为企业赢得市场、获得经济效益，进而实现可持续发展。园林工程建设项目的成本控制的管理，还需要在更多的实践和经验中完善，发展前景广阔。

参考文献：

[1]林梅荣等.园林绿化工程建设项目的成本控制――以嘉和城C1C2地块为例[J].企业科技与发展，2009.

[2]王素君.谈园林工程建设项目的成本控制[J].现代农业科技，2010.

[3]聂莉.浅谈园林工程项目成本控制[J].科技信息，2009.

[4]曹星，冯丽丹.设计是园林工程成本控制的根本手段[J].房地产导刊，2009.

[5]俞新荣.园林工程建设项目成本控制的探讨[J].产业经济，2011.

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关键词：成本控制 发电行业 控制意识 竞争性

1.成本控制存在的核心问题

成本控制的意识不强。在发电企业拟定的年度大修、设备检修和技术改造等项目计划中，企业基础性工作做得不到位，没有考虑到应该优化检修项目，然而在项目的具体实施过程中，需要修检的项目内容变化又较大，常出现超出预算的现象。发电企业领导和员工又都没有强烈的成本控制意识，就造成了检修项目资金的严重超标。员工的效益观念淡薄，检修总是以“换”为主，而不是考虑以“修”为主。

成本计算不全面、科学、精准，而且都是粗略简单的计算，甚至推倒估算。并且计算方法设计得不够合理、流程不够科学，导致发电企业没有材料、工时的消耗标准，进而消耗失控，成本快速升高。最主要的是企业的采购、销售、库存、HR等相关部门不配合或者没有高效地运用成本，没有对整体成本控制进行规划和设计。没有建立数据库，不能及时的发现成本问题并进行解决。所以，成本数据不够清晰，没办法进行定价竞争，而且消耗过大、成本升高、成本控制力缺乏，进而导致其他部门的管理不规范，效益骤降的双重恶果，使整个发电企业的竞争力下降。

2.解决成本控制问题的有效措施

2.1根据企业现状制定具体的成本控制方案

对发电企业的现状进行分析，分析企业现有的成本管理方案及相关部门之间的业务，找到问题并进行整改，找出和其他企业现代化管理体系之间的差距，并写出书面报告。而且发电企业的总经理要以身作则，明确成本管理企业的战略地位，并取得最高领导和全体员工的支持。在解决方案上，重新制定合理科学的成本控制方案，明确所需要的成本费用、成本计算方法、成本科目。在发电行业的成本控制问题中要解决根本问题，重新规划整个成本的计算、核算、管理流程；重新审视成本和财务的关系，使成本财务能够进行同步处理；并且密切与物流管理、车间统计核算的关系，能够做到既解决好具体问题又不缺乏对企业成本的宏观控制。

2.2成本核算按部就班分步执行

发电企业要减少不明确的项目和任务，减少人力物力资金的浪费。从而可以在发电企业目标明确的情况下，做到每个项目和任务都是为了实现企业目标利润而出现的。删减掉不明确和没有用的目标，就能提高员工的工作效率和企业资金利用率。明确每个部门的任务，贯彻“全员成本管理”的方法，横向落实到各个部门，纵向分配到每个小组每个人的身上，并实行明确的赏罚制度。还要细化成本的核算，使用数字化的衡量标准，伴随成本计划的出台拟一份数字清单，包括各个项目各个部门，并在月底进行总结，要求各部门做出解释。并且要求企业将成本控制提前并延伸，提前加大技术的投资；延伸则是将控制的过程上下整合起来。目标成本实行前进行自身控制，即在确定了目标成本后，要进行可行性的研究，做好市场调查，从而能够保证目标利润的实现。所以，在成本控制的基础上，发电企业还要完成投产后的成本控制，利用目标的成本去控制设计现有的成本和试制成本，这就要求目标方案不仅具有产品质量的保证还要与经济目标相吻合。

3.成本控制对发电行业的重要性

成本的控制是企业赢得利润的根本途径，尤其是在发电行业这种多以成本核算为主要盈利目的的企业。成本控制对发电企业的发展有着重要的作用，降低成本一定会给企业增加利润，在销售收入不变的时候，降低成本能够增加企业利润；在销售收入增长的时候，降低成本能够使企业的利润更快增长；在销售收入降低的时候，降低成本能够有效地抑制企业利润的下滑。因此，发电企业应该把成本控制作为企业管理的重要任务来抓。成本控制还能够帮助企业抵抗内外压力，企业在发展的过程中总会遇到各种各样的困难和来自各个方面的压力，如：企业员工对薪水的要求、待遇福利问题和同行之间的竞争等。企业要想破除万难在压力中寻求发展，控制成本是最重要的措施。控制成本既可以保证企业的健康发展还可以增加企业抵抗风险的能力，使发电企业在激烈的同行竞争中处于不败的地位。成本控制是企业健康发展的基础，企业只有降低成本，才能稳固地经营，才能谋取更大的利润。

成本控制也是成本管理的重要手段。合理科学的成本控制能够有效地推动企业的经营，实施企业全方位的成本控制，能够建立起以盈利为目标的动态追踪和考核机制。并且实行全体人员的成本管理，努力降低产品的成本，进而提高发电行业的企业竞争力。成本是定价的最低衡量标准，把握好这个最低标准能够更大地扩大经济利润，价格低于成本，企业就会亏损；价格高于成本，企业才会盈利。产品的竞争主要是质量和价格的竞争，加强发电企业的成本管理能够高效地提升企业的盈利水平，企业要想盈利必须控制产品的成本，实施全员、全过程的成本控制。现行发电企业的成本管理的实施，有利于增强企业的经营和管理。成本管理是现代经济发展管理不可或缺的一部分。

4.结论

在当前的经济环境中，市场的竞争就是实力的竞争、人才的竞争，也是成本的竞争。在某种程度上来说，成本决定了一个企业的竞争力。对于发电行业来说，虽然成本控制方面存在着一些问题，但是，仍然不能忽视成本控制在企业发展中的重要作用，而且，更要加大在成本控制方面的改革，分析好企业的具体情况，层层深入地实施成本控制。从根本上重视成本控制，发电企业的管理者要转变对成本控制的传统观念，要结合发电企业的实际情况进行深入改革，充分展现成本控制的优点，充分利用成本控制这一现代化的成本控制方法加强企业的竞争力，适应经济环境，迎接各个方面的挑战。

参考文献：

[1]金圣才.《管理学考研真题与典型题详解》，北京，中国石化出版社，2008

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一、中小企业成本控制存在的问题

（一）成本管理概念模糊 在中小企业中，对成本控制的范围、目的和手段等方面的认识存在偏差，基本表现为：一是很少关注成本，他们大多认为企业的发展靠的是把握商机或是先进的技术垄断利润。二是成本管理观念的局限性认为企业的成本管理只是企业内部的生产过程中的成本管理，没有认识到成本作为综合性指标是反映企业生产经营管理全过程。

（二）成本管理范畴狭窄 现今一些先进的成本管理方法在中小企业中得以运用和推广，并取得了一定成效。然而，很多企业的成本管理控制点并没有向供应及销售环节延伸，只重视生产成本的管理，忽视企业外部的价值链。企业应根据自身的特点，建立一套适合本企业的成本管理体系，并使成本管理也不局限于有形成本，而向产权成本、人力资源成本等非物质成本管理扩展。

（三）成本控制目标不明确 最近各大媒体都在报道安信地板事件，由于万科集团要求供应商降价，使得安信地板一味追求降低成本，最终导致产品质量出现问题，不但使企业信誉受损，更置企业的社会责任不顾，造成强烈的社会影响。类似如跨国时装巨头H&M也因为对供应商的“压榨”而导致频发质量问题。所以要在企业内部建立明确的成本责任制度，而在企业外部建立相应的监控、法律、制度等。

（四）存货成本控制不严 在日常管理中，采购成本往往被忽视，特别是中小企业，采购量及采购规模不能达到一定的比例，致使自己失去了和供应商谈判的条件，而为抢占市场，提供最短的供货周期，使得大部分中小企业的存货量在悄无声息中慢慢增加，由此造成存货积压，资金被占用，形成账面盈利但现金缺乏的矛盾局面。

（五）成本管理达不到预期效果 管理实际上既有“管”也有“理”，重要的是理顺各环节、各部门的关系。相信每个企业都有类似的情况，虽有各种完善的成本控制管理制度，而实际执行却又参杂很多人情的成分，使得严格意义上的管理成本控制不能达到预期效果，管理成本控制执行到某个层次，某个步骤，关键在于管理者的决心有多大。所以在以人为本的基础上，只有坚决执行各类规章制度，才能保证管理成本控制得到落实。

二、中小企业成本控制实施有效途径

（一）加强监控 以制度强化成本管控力度，如加强日常的产品材料消耗、成本核算、期间费用的监控，实时进行对比与分析，控制不合理支出，将成本支出与预算计划相对比，查出超支的原因，提出改进措施。在分析的基础上进行成本考核，重要事项内部审计，对企业内的各项经济活动进行有效评价，以确定各项规章制度是否有效运行。

（二）扩大成本管理范畴 成本管理不只局限与生产成本管理，产品的研发、投产等所有业务方面都会涉及到成本，按照企业既定的成本预算，使得人人参与，人人控制，将成本控制作为企业管理的根本目标。以笔者所处公司为例，公司每年定期举办消除浪费活动，对于提出显著节约举措的员工给予1000-3000元奖励，调动员工积极性。每年公司辅材消耗量有将近200万元，因为每个项目所用辅材都不尽相同，所以辅材是不在生产清单中列明具体的领料数量，使得辅材的浪费现象非常严重，在去年的消除浪费活动中，有员工提出该问题和解决方案，公司立刻改变生产模式，将在改装车厂布线改为回公司布线，这一举措将原先用不完又不愿意带回公司的线材，全部留在公司，光这一项就为公司每年节约近50万元。

（三）强化采购成本控制 在制造业中，采购成本占企业成本的60%以上，笔者所在公司经过多年的持续改善，总结出一套行之有效的做法。

公司的主要产品为定制卫星通信应急产品，一般是按照客户要求生产，而客户一般的要求基本是一个模糊的理念，例如客户要求有监控设备，各地客户中有的要索尼牌，有的要明景牌，有的要亚安牌等，其实这些品牌的效果是基本相同的，这时我们需要有意识的去引导客户，规范原材料的型号、规格，逐渐增加单一品牌采购量，从而触使供应商降低价格。

在一种原材料多个供应商的情况下，与某供应商签订战略合作协议，在质量保证的前提下，反馈终端用户的需求，帮助其产品增加自主知识产权，使其以具有强有力的竞争力，在为行业客户的解决方案及设计方案中优先考虑，帮助推广。促使其降低供应价。

在采购量不能达到供应商的降价条件时，采用“傍大款”的方式，例如公司产品中所需的一种材料升降杆，由于公司年采购量只有20几根，供应商要求每40根才是一个降价的台阶，所以公司与其他同样需求的客户捆绑起来，与供应商谈判形成团购价，最终达到降低成本的目的。

供应商的采购价谈判过程是一个心里博弈的过程。除了采购人员间的谈判外，高管间的战略谈判致关重要。公司的主要供应商为车改厂，而在投标过程中经常会遇到以车改为主业的竞争对手。但车改厂在卫星通信产品的集成、运营、技术服务等方面是弱势，而这些都是本公司核心技术，因此战略上的联盟可以屏蔽掉一些重要的竞争对手，从而形成技术垄断。

（四）盯紧日常管理成本 日常管理中的成本无处不在，随手关掉的电灯、电脑、空调；正反两面使用的打印纸；员工在公司经常用外线电话拨打内线电话，公司规定一有发现，即扣除当月绩效的20%，这一项每年为公司节约电话费近万元。虽然都是些小事，可是聚沙成塔，效果明显。

（五）关注无形成本 笔者认为时间成本尤其是出差时间成本是有巨大的改善空间，以笔者所处公司为例，客户的一个电话，售后服务部立刻就要派员上门，致使公司差旅费年年上升，如果理性思考，是否必须要出差以及出差是否能够绝对可以得到结果，是否有更好的不需要出差成本更低的解决办法？总之，带最少的人，做最多的事。其它也可延伸到控制会议中的时间成本，邮件中的时间成本等。

（六）着力研发成本 研发成本往往是被忽视的成本，以笔者所处公司为例，由于实行项目预算管理，每个项目的立项都实行严格的预算制度，没有项目就无法进行费用支出，所以研发项目的申请就成了变相的费用开支渠道，常常是一个研发项目要么是虎头蛇尾、要么是有头无尾。而通过研发购进的材料或者研发完的成品往往成为“鸡肋”。严格研发项目，前期可行性研究报告，中期的项目执行检查，后期的项目验收评审都是必不可少的过程。对于研发项目的谨慎立项反复论证是控制研发成本的最好方法。

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日前，IBM于中国系统中心展示了XIV系统、新一代中高端磁盘、Diligent重复数据删除、SVC虚拟化、信息合规及信息加密等六大信息存储解决方案。这六大方案秉承了IBM动态架构（Dynamic Infrastructure）核心理念，侧重于缓解客户的信息管理成本压力，帮助其应对信息风险，并通过改善的信息服务更为迅速地捕捉商机，提升企业竞争力。

IBM系统与科技事业部大中华区产品部总经理侯淼介绍说: “IBM利用创新科技为信息存储产品方案融入更多的‘动态’基因，这六大信息存储解决方案实现了信息资源的可视化、可控化及自动化管理，从而动态响应业务需求，成就未来的企业发展。”

对企业而言，除了掌控IT安全风险外，法规遵从无疑成为另一项关键。调查显示，美国企业平均在每起法规遵从事件上需要花费150万美元。企业亟待利用信息架构降低法规遵从的复杂性，动态响应信息合规需求，以控制成本。IBM DR550 v4.5可利用System Storage Archive Manager（SSAM）完成基于策略的信息合规保持，在不危及归档数据安全性的前提下，可以以节约的方式在不同存储分层间进行透明化的自动归档数据迁移。

在信息可用性方面，随着“云计算”环境的到来，消费者要求可以在任何地点、以任何设备远程访问信息及系统。而企业必须为此做好准备，高性价比、高扩展性、高安全性的技术已成为信息架构的必备元素，从而保证信息的动态可用。IBM XIV存储系统可以实现系统的“自优化”、“自管理”及“自恢复”，其虚拟化、瘦供给及快照创建等功能使得系统管理趋于透明化，系统设置仅需两步，极大简化了管理员工作。在增强信息可用性方面，IBM SAN卷控制器（SVC）可以让客户无需购买特殊的磁盘阵列设备，也不需要添置新的交换机设备，即可实现异构存储系统的虚拟化，因而带给客户最大的灵活性。

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【关键词】建筑施工企业；质量成本管理

质量成本管理是建筑施工企业成本管理的重要内容，大型工程项目是建筑企业质量成本管理主要工作对象，具有总投资额度高、建筑周期长等特点。因此，施工建设易受到当地市场环境、政策环境等多方面因素制约，导致整个建筑生产过程存在不确定性。对于建筑施工企业而言，加强质量成本管理研究更具有实际意义。

一、建筑施工企业质量成本管理基本构成

质量成本管理是指以保证建筑产品整体设计质量为前提，最大限度降低建设生产过程总成本。质量成本管理由建筑施工阶段材料成本、内部管理成本、外部因素控制成本构成，也包括预防成本、鉴定成本等游离在显性成本之外的特殊成本。其中，鉴定成本是指评判标准，即判断设计要求是否满足建筑建设的基本需要，包括工序监督成本、施工材料检测成本、施工质量控制成本等；预判成本是指质量分析成本，包括质量控制成本、质量分析成本、质量培训成本等。

二、建筑施工企业质量成本管理中常见的问题

目前，建筑施工企业积极开展质量成本管理，成本管理总体呈现出较高水平。但从整个管理流程来看，依然存在以下几点问题亟需解决。

1、质量成本核算失效

部分建筑施工企业存在质量成本核算失效的情况，其原因是质量成本科目不合理，导致核算过程难以真实反映企业成本情况，突出表现为以下几方面：（1）缺乏有效的隐性成本控制，无法准确判断员工思想因素成本、市场竞争成本等因素；（2）缺乏有效的外在因素控制，整个施工质量监管过程存在缺陷。

同时，部分建筑施工企业未建立有效的质量成本核算体系，无法准确评估企业成本支出。

2、质量成本管理体系不健全

质量成本管理体系不健全是指成本管理与财务管理相脱节。部分建筑施工企业在制定质量成本方案时，未将管理体系与财务管理相连接，导致质量成本与财务管理出现偏差，质量管理不能有效发挥自身作用；同时，财务管理单位忽视质量成本控制作用，认为质量成本管理与财务管理之间关系不紧密，导致管理难度被无限提高。部分中小型施工企业未建立有效的成本管理体系，单纯照搬其他企业管理模式，难以实现精准控制。

3、质量损失分析方法不当

多数企业在进行质量成本损失分析过程中，只是对成本损失额度、损失层面进行简单分析，并未讨论损失原因与解决方案，导致危险因素得不到有效解决。同时质量成本分析不完善，质量成本源归集不明确。大部分施工企业都是在出了质量问题后才追究责任者，并实施处罚，而不是去寻找质量问题产生的根源，从而导致质量成本源归集不明确，问题不能得到彻底根除。

三、提高建筑施工企业质量成本管理能力的几点措施

质量成本管理贯穿于企业施工建设的整个过程之中，成本管理须在建筑施工各个流程中充分得到体现。

1、重视质量损失分析

质量分析就是对既有成本资料进行归纳，判断质量成本总额、成本构成比例、成本构成内容等基本因素，通过有效分析发现影响质量管理的深层次要素，以获得更好的质量控制效果。在此基础上，必须要对质量损失情况进行分析，通过损失控制，实现总成本控制。

在质量损失分析过程中，首先要依据科目帐表，判断损失内容，并将各个质量管理内容制作成报表，在项目分工层次上判断项目损失情况；其次，根据项目损害情况，将具体损失内容反馈给各个生产管理部门，要就各部门根据损失情况、损失类型进行损失成本源讨论，制定初级损失处理方案；再次，依据初级损失处理方案内容，进行统计处理，并根据不同处理方案组织专业人员进行讨论；最后，制定质量损失分析解决方案并实施，降低质量损失对质量成本的影响。

2、完善成本核算体系

从经济学角度看，以货币价值为形式的成本管理已直接反映到质量成本问题中。因此，建筑施工企业必须设立完整的质量成本控制科室，并将其下划到财务管理中，重点开展预防成本、内损成本、鉴定分析成本、外损成本分析。同时，质量费用并未反映实际支出要求，因此在各项因素分析过程中，可设立“二级账户”，保证质量成本管理能被完整的反映；若成本反映过程中出现管理细节缺失的情况，可设置“三级科目”，用来记录各种详细基础项目。

质量成本属于会计核算体系，但核算过程又具有相对独特性，必须要建立独立的成本核算体系。首先要完善原始凭证管理工作，包括材料降级处理凭证、返修凭证、返工凭证等，将工期内发生的各种质量成本管理费用支出、流动情况进行系统统计，为质量成本控制提供数据支持；其次，将不同施工阶段划分为不同时期，在期末将本阶段施工过程中出现的质量成本问题规划到详细科目中，并转接至具体生产流程；最后，所编制的质量报告（包括质量成本说明）必须要包括质量总成本、成本构成等要素。

3、完善施工质量成本控制

（1）完善材料质量成本控制

材料成本是影响总建设施工成本的重要因素，约占总成本的67%，因此材料质量成本控制必须要具有科学性。在原材料采购成本控制中，可在满足生产建设的基础上选择原材料，尽量选择社会声誉好、生产资格认证全的企业；在原材料入场控制中，要做好入场抽检工作，避免低质量产品流入施工场地，进一步控制质量风险。

（2）施工人员费用成本控制

施工人员费用成本是影响总成本的第二大因素，这部分成本约占总成本的20%，包括施工人员费用成本、技术人员费用成本与管理人员费用成本。在这部分质量控制中，要注意人员费用支出控制，通过提高施工人员工作效率，实现人员费用成本控制。要加强思想道德培训，强化施工人员劳动纪律、职业道德等基础性素质教育，并以质量为前提，培养其质量成本控制意识。严格施工规范，通过制定有效的质量控制标准，发挥施工人员主观能动性，提高施工效率。

（3）施工方法质量控制

施工方法质量控制包括施工过程中的技术方案、组织管理措施、施工管理流程控制等多方面内容。施工方法质量控制存在缺陷会导致工期拖延、施工质量降低等问题，最终影响质量成本。因此，在施工方法质量控制中，要对施工过程进行严密监控，根据合同合理控制施工进度，并围绕质量成本变化合理控制人工建筑、机械生产等各个环节；引入PDCA循环技术对施工技术进行监控，保证整个生产过程处于实时监控之下，建筑施工企业能进行有效的质量成本管理。实现质量成本管理预测性分析，判断施工管理方案执行过程中的控制能力；加强质量成本控制总结，将管理分散到施工项目各个环节中。

结束语：

质量成本管理是建筑施工企业必须重视的问题，只有通过不断优化管理行为，强调细节管理、层次管理、分散管理，才能有效控制显性、隐性两方面因素，实现质量成本管理控制。也要充分认识到质量管理控制的重要性，根据自身企业在实际管理中遇到的问题进行深入分析，保证管理方向不偏失，为企业带来更多的经济效益。

参考文献

[1]汪贵平，丁百份.建筑施工企业质量成本的管理和控制[J].经营管理（企业建筑），2012，3（11）：126-127.

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正是在软硬结合的大背景下，曙光和安世亚太走到了一起。曙光作为高性能计算机、云计算和服务器系统的领军企业，能够根据应用的需求研发出更加贴近用户的硬件产品和提供效率更高的解决方案。

“曙光的基因是硬件系统制造商，我们今天可以坚定地说我们坚决做系统不涉及应用，我们只把系统做好，然后找做应用里面最强的公司合作。所以我们希望在系统层面，通过跟安世亚太的合作，解决客户对于系统新的诉求。”曙光公司总裁历军在接受记者采访时表示，“这些年曙光在‘变软’，这种‘变软’是基于我们现有的硬件系统已经做得足够好，品质和外形在不断地改进。下一步，我们要在硬件管理、存储、I/O等方面大幅度提升，在体系架构方面进行完善，通过软件的方式获得更好的系统性能，同时还要与用户的应用更贴近，为用户量身定制解决方案。”

安世亚太作为高性能计算应用软件和企业信息化软件领先的提供商，能研发出优秀的高性能计算和企业信息化应用软件。“安世亚太在这几年的发展中做了大量的模板和组件，这些都是在仿真的基础平台上完成的。这些基础的模板和组件都会嵌入到曙光的服务器集群当中去，包括未来云平台方案中，嵌入以后，系统的使用效率会明显提升。”安世亚太公司董事长张国明在接受记者采访时强调，“我希望这次跟曙光签约，可以进一步深化双方在高性能计算方面的合作，希望能够更好地实现软硬一体化，把我们基础模块嵌入到曙光的系统中，形成完整的解决方案。”

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【关键词】：园林绿化工程；施工项目；成本管理

1、园林工程特点及施工成本控制的重要性

对于园林工程来说，在进行施工的时候由于施工内容比较多，施工工期比较长，再加上需要对园林绿化工程进行相应的养护和管理，这样导致了整个工程造价管理存在着很大的难度。然而在整个园林绿化工程的施工管理过程中，施工项目成本控制是其最为核心的组成部分，做好了工程成本控制管理工作，能够确保以最小的投入来获得最大的经济效益。因此，对园林绿化工程的成本控制进行研究，能够确保整个工程施工的进度和质量，从而在为人们提供更加满意的园林绿化工程的同时，能够促进城市建设更好的发展。

2、园林绿化工程施工项目成本控制存在的问题

2.1重视程度认识不够

许多园林绿化施工企业的高层管理者对于成本的控制并没有放在首要位置，始终无法形成精细化的成本管理机制。在成本管理过程中，对现代化的成本管理重视程度较低；从成本管理的方式方法来看，并没有形成完善的成本管理体系；园林绿化工程的财务管理中，虽然按照国家有关规定设立了单独的财务核算部门，但是在财务审批流程、财务管理体系等方面，依旧重视程度不够，导致财务管理上存在一定的瑕疵。

2.2成本控制的方式不正确

园林绿化施工过程中要想获得经济效益，需要对企业的施工过程进行成本上的管理，采用科学的方法保证工程的施工质量。实际生活中的园林绿化施工企业往往不注重成本控制问题，工程建设的管理人员自身缺少专业知识，不懂施工成本的计算，采用粗放的管理模式。同时，在施工的过程中工作人员一味地蛮干，计算数据时没有科学依据，因此，很多施工企业在工程结束时才进行计算，这将造成企业在经济利益上的损失。

2.3施工人员本身缺乏专业知识

社会的不断发展，在园林绿化工程建设过程中对工作人员的专业水平也有了一定的要求。但实际的园林绿化工程的施工中，普遍存在工作人员专业水平低的现象，直接影响工程的施工质量。此外，作为园林绿化建设企业，在施工技术上达不到国家要求的标准，也是影响工程质量的重要因素。

2.4设计变更带来的成本问题

城市居住区园林工程不仅具有感官的休憩功能，最最重要的是体现精神意境、历史文化底蕴和人文气息，因此设计前必须认真详实的对工程所在区域的历史脉络、风土人情、地方特色、城市地下管网、地质水文、周边环境和服务对象等情况进行实地调查研究，若设计前期的调查研究不够深入细致，调查的基础资料不准确，就会直接影响居住区园林工程设计的正确定位，使得设计阶段的造价无法把握，导致工程施工阶段的造价更加无法控制。

3、园林绿化工程施工成本控制的有效措施

3.1加强施工项目的成本控制意识

园林绿化工程成本控制的最终目的是企业从工程建设中获取经济利益，同时确保工程质量达到相应的标准；成本控制管理工作的开展，能够有效降低工程施工过程中的成本。因此，在施工过程中需要加强对成本控制的管理，开展好企业相关部门工作人员的专业素质培养工作，采取相应的措施解决成本控制的一系列问题。

3.2科学合理地施工

园林绿化工程建设的初期需要确立合理的施工方案，这是直接影响施工质量的重要因素，采用科学合理的施工措施可以减少在施工过程中的资金浪费，提高工程的质量。项目前期准备及施工组织设计方案优化，能够从根本上分析项目施工方案中存在的问题，并针对方案实施过程中可能出现的问题展开分析，提出相应的解决方案。工作人员要加强自身科学观念的树立，在工程的建设过程中合理进行施工。作为承建企业，对施工现场进行监测，针对施工的方案、措施、进度都要随时进行更新，以适应工程建设的进度，打破常规方案的约束，能够根据工程建设的实际情况进行具体方案的调整，保证工程成本控制目标的实现。

3.3减少材料的使用成本

材料的使用是园林绿化施工的支撑，在整个项目工程的成本上占据着很大比重，同时，材料的价格也是随着市场经济发展不断产生变化的，在进行材料成本计算时要预留一定的范围。园林绿化的建设主要以绿化植物为主，施工企业在选择材料时需要进行对比，在确定合作商时需要与材料供应商进行长期的合作，以减少材料引进的成本。与优质的合作商合作，可以很大程度上减少材料的投入成本。

3.4提高重视程度，完善人员配置管理

提高对工程成本管理中的重要程度，最重要的是选择好项目负责人并组建高效的管理团队，项目负责人在工程中承担总指挥的角色，对工程的进度、施工安全与质量、成本管理效果、风险预测和预算审核等工作进行全程的监控、指导。当前的工程项目中，部门之间、项目之间人员流动较为频繁，因此在部门工作中，管理者提高团队凝聚力，增强员工的员对意识对提高工作效率至关重要。为了增强成本管理的效果，工程各部门从项目负责人起，都必须树立严格的工作态度，明确分工与责任，一切工作以团队利益为先。

结束语

当今社会经济迅猛发展，园林绿化工程是城市建设不可分割的一部分，因此，城市在发展过程中更加注重对园林绿化工程的建设。工程中施工成本的控制是一个长远的问题，需要降低在施工过程的资金投入，完善工程建设过程中的管理制度，实现园林绿化工程利益的最大化。

【参考文献】：

[1]陈鑫鑫.园林绿化工程施工项目成本控制探讨[J].现代园艺，2016，08：195-196.

[2]孙磊.如何做好园林绿化工程成本管理[J].中外企业家，2016，12：95.

[3]秦羽.关于强化园林绿化工程的成本管理的探讨[J].中国林业产业，2016，07：46.

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在此背景下，陕汽更加关注重卡全生命周期和客户经营全过程，让客户更高效、更富竞争力的从事物流运输成为重卡企业成功的基础。为此，陕汽围绕客户体验和物流管理流程，经过近1年的深度开发，天行健系统2.0版于今年年初已经全新上市。

当前，公路物流企业和个体运输者面临着重重困扰，严重影响企业自身的发展。陕汽天行健车联网服务系统依托车企技术优势，深度挖掘车辆运行数据，结合后市场服务资源，为重卡客户提供一站式信息服务，通过技术、数据、服务三体联动，化解运营难题。

天行健系统与整车发动机、电气路相连，可采集26种车辆运行数据，对车辆故障、油（气）耗数据、不良驾驶等进行记录和报警，同时还可实现发动机和车身仪表的远程控制，有效提升车辆安全管理能力。

基于26种车辆运营数据的深度开发，天行健可帮助物流企业进行精细化的调度和成本管理，用数据提升管理决策能力。

天行健客户咨询顾问定期为物流企业提供车队运营分析报告，直达管理重点，形成定制化的管理解决方案。

据了解，2014年全新上市的天行健2.0版，在集成一代产品优势的基础上，全面优化系统功能，数据更全面、运营更透明，为客户提供基于大数据的物流信息解决方案。

围绕派工、调度管理等，开发了运输任务管控模块，贴近物流公司实际运营，实现工作流程无缝对接；优化云计算能力和数据库结构，在油耗和驾驶行为分析方面进行深入的大数据应用开发；优化客户体验，网站功能模块扁平化设置，操作更简洁易用，响应速度更快。

与此同时，通过持续的客户需求挖掘和技术创新，天行健围绕客户经营全过程，为物流企业、个体用户（驾驶员）和车贷商提供物流精细管理、车贷风控管理和行车增值服务三大解决方案，为物流企业在管理决策、成本控制和运营数据分析方面创造了诸多可能，逐步解决物流过程管理的信息不对称问题，开创重卡联网服务先河，引领行业发展。