零售行业商业模式范文

导语：如何才能写好一篇零售行业商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：零售银行；商业模式；专业化

中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1006-1428（2006）12-0019-05

一、国际零售银行业发展的动态性特征

1．满意的客户成为行业最稀缺的资源。

随着零售银行市场趋于透明化，客户群逐渐成熟老练，谈判能力更强，价格敏感性更高，忠诚度较低，零售银行业的价值诉求正在由“产品中心”转向“客户中心”。一旦客户觉得被忽视，愿意转换机构，直到对金融需求和服务完全满意为止。同时，许多客户已经从拥有一家关系银行变为拥有多家银行关系，那些“高净值”客户很容易将其业务转移到其他银行，而且所转移的业务边际利润相对较高，如定期存款、经纪账户、投资、信用卡和住房抵押贷款，等等，而现金账户之类的少有利润的业务则保留在最初的银行中。因此，在这种买方市场中，行业最稀缺的资源是满意的客户。

现有客户资源对于零售银行的收入和利润增长至关紧要，反过来，如果客户流向竞争对手，初始银行所有支出的成本更大。有研究表明，欧洲普通住房抵押贷款的期限每增加一年，就等于增加了450欧元的净现值。显然，“以客户为中心”的竞争策略必须多考虑客户保持率问题，视客户满意度为一种重要的经营绩效指标。

2．价值创造由“后台”向“前台”转移。

现代零售银行的价值创造重心正在转变为最接近客户的活动：销售和分销，除了提供内部开发的产品以外，还提供某些外部机构生产的多样化产品，其中外部机构生产的产品占了相当大的比例。这一趋势反映了传统银行范式发生了结构性的变化：客户与传统上是生产者和分销者角色的银行之间的双边关系正在让位于客户、生产者与独立金融咨询人和房贷经纪人等的其他竞争者之间的三重安排，这种多边关系也逐渐扩展到较宽的客户群中，通常也包括独立的IT平台提供者。这种演进将支持那些竭力开发其分销“平台”且在客户心目中创造了一种独特诉求的提供者，这使银行不仅要与同业竞争，也要与基本活动是分销职能的独立金融咨询人和专业经纪人以及IT服务提供者竞争。另一方面，随着越来越多的价值转向前台，银行需要削减后台成本。在集中化市场上，出现了许多定位于共享业务（如外部采购和交易过程）的新事业单位和合资企业，这些企业帮助银行聚焦于核心业务，获得规模经济，以及在那些价值重心正在转移的领域中减少成本。

银行与具有行业背景和客户知识的第三方伙伴分享更多收入，这成为零售银行业的一个重要趋势。这预示着银行追求更广泛的发展战略，金融产品的生产与分销已经开始明显分离，零售银行需要在生产和分销两个环节之间进行慎重抉择：是专注于生产，还是集中于分销；或者继续拥有两项职能。长期看来，零售银行最大的优势来源是其客户的特许价值，它们需要寻求多种深化“钱包份额”(share of wallet)的方式，保留客户且提供与客户价值相当的服务水平。

3．信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。

银行从本质上说是信息处理系统，信息技术进步所造就的廉价、及时、容易获取、丰富的信息和数据，已经侵蚀了传统信息所有者所具有的优势，信息处理能力和容量的大幅度提升完全改变了当代银行业的规模、范围和经济状态。同时，信息技术投入在银行运营费用中的比重大幅增加，银行在信息技术上的花费甚至超过一些技术供应商，大量的资金将投入用于从更新高端的特殊交易平台到普通的ATM设备等项目。比如，惠普公司用6套先进设备替换全球85个数据中心的计划将耗资10亿美元，而摩根大通银行单用于检修网络的费用就是前者的两倍，此外，它还将投入10亿美元用于在2008年前将目前全球90个数据中心减少到30个。

零售银行业务的目标就是要从每个客户身上获得最多的利润使客户在较短时间中拥有产品。银行在开发新产品和销售服务上的信息技术投资，能扩大产品生产和分销渠道的力量，更快更精确地向目标客户推销新业务。以摩根大通银行为例，其零售银行业务占到全部利润的50％，从事信息技术研发和维护工作的员工达到2万多名，年度预算高达70亿美元。摩根大通银行零售客户发现技术正使交易和服务变得更加简便。对于新发行的Blink信用卡的客户，在交易时只需在读卡机前扫一下，无需刷卡、签字、输入密码或把卡交给服务员；而住房按揭贷款审批现在只需要2小时，在几年前则需要等待2天。

银行竞争焦点正在由基于累积的存量或在一段时间中提供收入（通常为利率收入）的一端，向基于产生流量或在特定时间点赚取费用或手续费的交易的一端倾斜。这种价值创造由“存量”向“流量”的转换对银行基础结构提出了高要求，银行需要对IT系统进行不断升级换代，从而能够有效处理账户交易的繁重负担。另一方面，金融服务业的技术使用者和信息技术供应商之间的界线与力量均势正

在发生转移。自20世纪90年代以来，技术供应商的市场价值大增，许多供应商现在有很高的消费者知名度，以至于它们与金融机构的合资企业在吸引消费者上取得了真正的均衡。

以上三大动态性变化对零售银行业的结构调整和转型具有深远的含意，正在重塑零售银行价值链体系，造成传统零售银行面临着重大的收入和利润压力，为了适应这些新变化和新要求，传统零售银行必须设计最优的管理模式和途径且从中获利。

二、零售银行的商业模式：一个价值链分析视角

1．零售银行商业模式的一般型谱。

在工商企业成长过程中，外包促成了高效率，允许公司获得规模经济效应，以及集中于优势业务和客户最看重的部分。从20世纪70年代至今，许多工业企业开展了集中于核心业务、将辅助服务外包的活动，已获得了巨大的经济利益，但是零售银行业顺应这种潮流的行动比较缓慢，有相当一部分的零售银行仍然积极参与行业价值链上的所有环节，有文献表明，缺乏专业化和集中性是造成许多零售银行绩效表现一般的原因所在。

通常，银行业务价值链包括基本业务活动和辅助支持活动两大块，其中基本业务活动又包括资金来源、市场营销以及服务提供和资金运用；辅助支持活动包括人力资源、基础设施与技术等。在20世纪90年代中，营销渠道和信息技术在银行经营中的作用日益重要，“渠道为王”、“流程银行”、分销一体化、“技术立行”和“技术银行”等概念和说法十分盛行，加上商业银行为了建立客户导向的组织模式而开展的流程重组，所以目前普遍将零售银行业务价值链在纵向上分成三大环节(图1)：首先是产品开发环节；其次是与客户接触的“客户界面”活动(也称为分销)，包括市场营销、产品品牌建设、分销合作和在销售点与客户的所有互动活动等；其中还包括客户管理，亦即向现有客户销售附加产品的全部工作；最后一个环节是基础结构，这又由两部分构成：交易／行政管理和风险管理。通过将价值链的三个环节进行分解和组合，零售银行可以构建七种不同的商业模式

(表1)：模式1单指产品开发环节；模式2单指客户界面环节；模式3单指基础结构环节；模式4由产品开发和客户界面两个环节组成；模式5由产品开发和基础结构两个环节组成；模式6由客户界面和基础结构两个环节组成；模式7

包括了价值链的全部三个环节。

图1零售银行业的价值链

表1零售银行业可能的商业模式

2．可行的零售银行商业模式。

银行市场体系正变得更具动态性和开放性，这既给零售银行再造创造了机会，也给市场竞争增加了新的挑战。对于多数零售银行而言，实现更高绩效、专注于股东价值以及应对新的市场进入者的挑战需要摈弃“无所不能”的商业模式，聚焦于特定价值链环节、更加专业化，而那些缺乏一种明显集中导向且从而少有价值主张的商业模式不会成功。模式6由客户界面和基础结构构成，两个环节之间缺乏相关性，少有协同，因而不能保证模式6是一种成功的商业模式，这种“夹在中间”的战略安排，长远看是不具有竞争优势的。模式7描述了当今的“全能零售银行”，该模式只适合于少数竞争者，集中性缺乏将使多数这些“全能零售银行”缺乏竞争力。“全能零售银行”的主要优势是强化销售管理，向客户推出尽可能多的产品，有时高达7-8种，典型机构是英国汇丰集团、美国银行、美联银行、荷兰银行、荷兰国际集团(ING)和欧洲富通集团(Fortis)，它们都是“全能零售银行”，将来有可能发展成为一流的全能银行全能银行在批发金融和零售金融方面都具有超强的国际竞争力，主要特点是具有广泛的国际市场存在以及超强的产品／服务送达能力，典型机构是花旗集团(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞银集团(UBS)和瑞士信贷集团(Credit Suisse)等。。而其他的五种商业模式，在理论分析和实践过程中都证明是可行的(表2)。

表2可行的零售银行模式

(1)产品开发者。零售银行可以提供内部生产的产品或者其他金融机构开发的产品，换言之，零售银行不必要生产所有类型产品，可以外包专用化产品给

专业产品开发商，比如税收驱动投资或退休计划等的比较精细、工程化的投资产品，而专门从事产品开发的机构就是模式l所指向的“产品开发者”。在标准产品领域中，如支票和储蓄账户、透支和消费信贷、信用卡与股票、债券、共同基金和衍生产品的交易，很可能没有足够的新产品需求，从而产品开发环节分拆成为一种独立而专门的事业不太可行。专用化产品情况则不同。为了重复地满足不同客户群体，零售银行可以同时推出不同产品作为众多产品系列。因为专门产品的需求是比较多的，且这些产品的开发过程集聚能够实现规模经济和范围经济，因而“产品开发者”的商业模式应该是可行的。

（2）分销者。那些聚焦于客户界面的零售银行，亦即模式2中的“分销者”，基本上都是可能的，实践中绝大多数零售银行正是定位于客户层面。就像其他市场一样，采取“分销者”模式的零售银行竞争者按照市场定位分成两种形式：定位于大众市场和定位于特定间隙市场，这两种竞争者都有很大发展空间。选择大众市场的竞争者提供广泛范围的产品且努力通过价格、便利性或者质量属性获得突出的表现，从而具有三种具体形式：价格领导者、便利性领导者和质量领导者(“质量”目标的实现形式可以是优质的服务、创新的领导力或者消费者可感知

的产品质量)。另一方面，间隙市场竞争者，他们定位于较小范围的客户群体，提供专业化、强调技术深度而非产品线宽度或范围的产品和服务。在国际零售银行市场中，以上所有类型的竞争者例子已经出现，即价格领导者(Aldi Banks)、便利性领导者(麦当劳银行)、质量领导者(Delicatessen银行)以及间隙市场竞争者(Fur-Hats-Are-Us银行)。

许多大型零售商就是这里所说的“分销者”模式，它们主营业务不赢利，但正是因为银行(金融)业务获利，才促成整个公司获利。例如，美国西尔斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大荣株式会社(The Daiei Inc)通过信用卡业务获得大量盈利以往大型零售商允许自设银行，也就是成立产业银行(industrial banks)或产业贷款机构(industrial loar corporation)，实际操作上非常容易。理论上，这类银行有助于商业企业提高运作效率并降低成本；另一方面，消费者可以享受低价格和多样化选择。但是，由于涉及到对这些“混业”集团的监管问题，零售商自办银行目前不太不现实，国际范围内对零售商新设立银行比较慎重，如美国最近就阻止沃尔玛超市设立银行。相比而言，允许超市或零售百货商与商业银行合作搞连锁经营更容易为监管者和公众所接受。。

为了完全集中于核心事业或业务，“分销者”必须尽可能多地外包非客户接触的活动和流程，定位于市场营销、品牌构建、销售和客户管理。理想中的这些“分销者”不仅外包一部分非核心的流程(仍然需要参与其协调管理活动)，而且将整个银行流程外包给其他在背后运作的“真正”银行。德士古个人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是苏格兰皇家银行(RBoS)与德士古零售商的一家合资公司，TPF是直接在客户界面的竞争者，RBoS是背后运作的“真正银行”，提供实际银行服务，而英国保险公司和诺威治联合保险公司（Norwich Union）提供实际保险产品。第二类竞争者可以外包传统的可在外部生产的交易活动，诸如转移、清算和结算、托管和IT基础结构，实际上从成本收益角度考虑也应该如此。RBoS就是这类竞争者，RBoS的价值增加是协调不同外包交易与留在内部的产品和服务(如现金账户管理和信用处理)，且为TPF“商店前台”提供一种无缝连接界面。

(3)管理者。随着零售银行业价值链的解构与重新整合，采取模式3的竞争者已经在全球范围内有所发展和深化，市场上有许多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有规模经济的特点，同时，该环节通常不被视为决定银行竞争优势的一种关键能力或战略资产，这部分非客户接触活动理所当然是外包活动的首要选择。事实上，零售银行业现有外包活动几乎都是发生在这一环节，存在一些专业化金融公司，特别是聚焦于交易服务方面，如全球最大的托管人美国道富公司(State Street)管理了约15％的全球有价证券。许多专业化的IT或辅助支持服务提供商，则是传统非金融机构，比如IBM在2000年至2002年中包了几大金融机构的IT运作职能，其首笔金融IT外包项目是在1991年与美国大陆银行签订的协议，大陆银行则是第一家“专注于资金”的银行。银行增加IT外包业务可以实现劳动力成本降低，而专业技能、流程技术、优质技术资源以及集中于核心业务的能力得以提升。

（4）客户专家与工程师。模式4和模式5属于由两个价值链环节结合而成的商业模式，它们都允许更好地向客户提品和服务或者使银行获得更高效率，在满足客户需求的同时也降低了成本。模式4整合了客户界面活动和产品开发，该模式对那些定位于特殊目标群体的竞争者非常有吸引力，这些“客户专家”为其客户开发特定产品，将显著改善客户中心的商业模式。UPS是典型的“客户专家”模式，它作为世界最大的物流企业集团之一，在2001年5月5日并购了美国第一国际银行，将其改造成为UPS资本子公司，集物流、资金流和信息流于一体，物流行业背景和知

识、客户优势结合银行产品的模式，使其跻身于竞争激烈的银行市场中。同样，模式5的“工程师”集中于交易和产品开发的组合，能够取得可观的范围经济。这些竞争者将通过其集中于交易而获得的交易和潜在客户偏好的详细知识，从而开发更好的产品――以客户为中心、价格更低、品质更好或更易于生产的产品。

3．推进专业化的路径安排。

从市场发展来看，以上所有的成功专业化竞争者将构成一种由相互外包／内包关系连结而成的公司网络，共同组成未来零售银行业的市场。至于零售银行从“全能”商业模式转型为专业化和集中化的成功模式的路径安排，国际最佳实践做法为：首先，考虑到银行的现有核心能力，必须选择一种可操作和长期可行的商业模式，服务和产品线可以是全能的，但是价值链定位必须是具体而聚焦的。其次，目标商业系统必须围绕所选择的商业模式精心设计。最后，现行业务系统必须通过内外部转型相结合，再造为未来形式。“外部转型”指诸如收购、合并、合资或者剥离等形式的交易，而“内部转型”指改变内部流程、结构和银行的思维模式。在这转型过程中，未来组织、结构、流程和定位不必与现行业务流程或结构妥协，只有长期而明确地维护所选择的专业化、集中化策略，且整体运作围绕该策略不断调整和优化，竞争者方可获得一种进退有据的市场地位。

三、对我国零售银行市场发展的启示

整体上，我国商业银行零售银行业务发展水平还较低，但是各家银行在价值链上所有环节全线铺开，少有重点和优先安排。从中长期来看，我国零售银行价值链也会与发达国家一样，有一种解构和重新整合的要求，而且经济和金融全球化也要求国内零售银行市场机构分布呈现像发达市场一样的网络结构。当前，我国商业银行在零售银行产品创新、信息技术等基础结构建设方面投入日益增多，客户界面创新相对更为活跃，特别是近年来其他行业和外资银行进入所带来的知识和技术转移，由此导致了在客户界面环节，各家银行之间的竞争非常激烈，客户界面环节实际上已开始出现与生产和基础设施环节相分离的局面。因此，结合国际发展趋势和国内当前情况，提出建议如下：

1．支持发展一些“全能零售银行”。

我国五大国有银行以及十二家股份制银行，中短期内没有业务外包的动力也无此必要，应该先发展成为“全能零售银行”，再进而成为“全能银行”。当然，从“全能零售银行”向“全能银行”跨越，必须要有强大的批发金融业务，特别是一个大投行业务，这正是美国银行(BoA)、汇丰集团(HSBC)和苏格兰银行(RBS)等国际领先“全能零售银行”长期追求的战略目标。但是，这十七家商业银行需要与其他银行及非银行机构开展多种层次和形式的合作，在价值链的三个环节上都要善于利用外部资源，进而提升整体竞争优势，特别是与那些具有渠道优势的机构结成策略联盟。

2．培育零售银行业的“产品生产者”。

在市场营销的“4P”(产品、价格、促销和渠道)组合中，产品创新是市场成熟和机构发展进步的可持续竞争优势。随着我国各类金融人才和专家的增多，市场各类金融中介组织的增多，市场秩序的完善，国外先进金融产品设计技术的引进和扩散，所以基本具备了设立各类以产品设计为核心能力的专业化金融公司――“产品生产者”，推出多样化金融产品，推动金融要素升级乃至整个金融业升级。

3．鼓励更多“分销者”的出现。

中小银行和民营银行宜定位于“分销者”模式。城市商业银行、农村商业银行、合作银行和信用社，应该避免陷入“小而全”的境地，其理想目标是发达国家的社区银行，从而应该走专业化道路。这主要因为，这些银行既无力在IT等基础结构方面大量投资，又不具有强大的产品创新实力，可用竞争优势只能是在特定市场中的关系管理和销售力量，因而相当长时间内其发展模式应该是“分销者”。同时，允许部分在客户界面具有优势的非金融机构，如在渠道终端具有重要影响力的大型超市，在产品层面上与银行合作，向客户提供零售银行产品和服务；在适当的时候，允许它们通过资本纽带，以与银行合资的形式介入零售银行业价值链中，发展成为零售银行业的“分销者”模式，参与整个零售银行市场的竞争和合作。

4．加快发展零售银行业的“管理者”模式。

目前，我国还没有真正定位于“管理者”模式的商业银行，如果国内商业银行要发展成为美国道富银行那样的“管理者”，就必须不断更新信息技术系统，并实现先进技术与业务发展有序结合和良性互动。这里特别要鼓励那些具有技术和交易优势的非银行机构发展成为这种结构模式，承接商业银行的零售外包业务。最后，不排除将来市场上出现一些由价值链上两个环节组成的竞争者，即“客户专家”和“工程师”，这些模式都是零售银行市场分化和整合的结果，都能降级成本、提高效率以及客户满意度。

参考文献：

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［5］［英］迪万纳著，覃东海等译．零售银行业的未来：向客户传递价值.北京：中国金融出版社，2004．11

［6］［英］马克・卡灵顿等，何瑛译．银行革命.北京：经济管理出版社，2003．10

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[3]中国电子商务研究中心.苏宁：践行“互联网+”领跑零售O2O[EB/OL].，2015-04-14.

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关键词：新兴技术 零售业 创新 商业模式

近年来，随着新兴技术的涌起，信息技术、通讯技术、新材料、新能源等技术群互相融合，形成新一轮产业革命的主要驱动力，推动着新型社会生活方式和产业组织方式的形成。在这样的背景下，新一代消费者形成了电子化、个性化、泛在化的特点。新技术在零售业中广泛应用，云计算、大数据、虚拟技术、物联网等推动零售业资源组织和经营方式的变化，世界零售业的产业格局因此发生变化，电子商务崛起，新的业态频出，产业链重构，商业模式不断创新。

世界零售业逐渐复苏且新兴地区将引领全球零售市场发展

自2008年金融危机后，世界零售业逐渐从打击中复苏。在经历了2010年的恢复性增长以后，2011年起世界零售业进入较为温和的增长期，2011年和2012年全球零售市场分别增长2.9%和3.2%（见表1）。

从区域来看，发达国家和地区由于各区域经济状况不一，增长较为分化。根据官方数据显示， 2010年和2011年美国零售业增长率均保持在11%以上；欧盟零售业则自2010年第三季度以来进入持续低迷的状态，欧盟27国零售业指数一直在105左右；而日本则有所波动，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增长率，但2011年陷入-1.2%的负增长。

但是，新兴地区保持较高增长。欧盟统计局数据显示，自2010年以来，拉脱维亚、立陶宛等国多数时间的增长率超过了欧盟27国总体。而亚太地区将领先全球，据普华永道数据显示，2011年至2015年间，亚洲和大洋洲的零售量预计将出现接近6%的年均增幅，高于全球其他地区。中国的增长幅度更大，预计到2016年中国年均增长率达10.4%，届时，中国有机会取代美国成为全球最大的零售市场。

世界零售业产业结构重构

尽管世界零售业总体增长温和，但新兴技术正在推动零售业产业内部结构和竞争格局的变化。

（一）零售业结构电子化，新兴业态和服务崛起

新兴技术正在驱动电子化从零售业的管理工具成长为新兴业态和新增长点。目前，传统的零售业产业结构已发生变化，百货店、专业店等业态受到电子商务的冲击。以美国为例，尽管专业店仍然是其主要的零售业业态，但专业店销售额所占比重在逐年下跌，已从2009年的56%下降到2011年的53%。与此同时，电子商务连续保持较高增长。根据官方数据显示，从2003年以来，美国电子商务零售额占全部零售额的比重保持长期上升趋势，2012年占全部零售比重上升为5.1%；2011年电子商务占欧盟27国企业总营业额的比重上升为14%；2011年日本企业电子商务使用率在40%左右。

电子化也正在催生更多的创新业态。商业平台崛起，大型电子商务企业、超市、百货店、购物中心等都在以店中店的形式走向平台化；而社会化购物（social shopping）正在成为主要的消费方式之一，社交媒体成为新的电子商务门户和渠道，由此产生团购、图片社交平台、嵌入式虚拟商店等新型业态；O2O（Online to Offline）线上线下融合模式，成为未来发展的主流方向，催生一些新兴电子商务公司的产生，如提供民居短租服务的Airbnb、提供社会化租车服务的Getaround等。

从企业内部业务构成看，数字内容销售、云服务等成为近年新的增长点，各大零售企业公司纷纷推出相应功能。以亚马逊为例，2011亚马逊媒体内容净销售额为79.6亿美元，占北美地区全部销售额的29.8%，而包括云服务在内的北美地区非零售业务净销售额已经达到14.31亿美元，占北美地区全部销售额的5.4%，增长率高达73%。此时，亚马逊已经成为多元零售服务型企业。

（二）产业边界模糊化，竞争主导力量发生变化

长期以来，传统的零售业同其它产业有着较为清晰的区分，产业链上生产、批发、零售、物流、支付、媒体等上下游企业之间有着明显的功能区隔，零售企业是商品直达消费者的主要通道。产业的竞争主导力量以从事销售的零售企业为主，竞争战略多以低成本或差异化战略为主，并以地理区位、连锁规模或特殊渠道作为竞争优势，对于大型企业来讲，其替代者或潜在新进入者有着较高的进入壁垒。

然而，新兴技术的兴起，尤其是网络和移动通讯技术的发展，不仅推动着消费环境发生变化，也使得产业链扁平化，并为产业链上下游企业进入零售业提供了渠道和手段，多样性参与者开始集聚于商业领域，并迅速成为主要竞争者，推动商业领域竞争格局聚变。这些新进入者包括了产业链上下游的各类企业：批发商、物流企业（邮政、快递等）、金融业（银行等）、媒体（期刊、电视、网络门户、社交媒体）、工厂、信息服务企业（软件、智能终端、游戏、通讯运营商等）。

总体上看，这些新进入者拥有几个共同特点：一是基本上以电子商务为主要渠道；二是以已有的大规模客户资源为进入基础和竞争优势；三是同时拥有线上和线下各类资源。这些共同点结合起来形成了一个显著特征——平台化，即希望借助平台整合已有的资源，转化为新增长点，并形成自身的良性微循环系统。这样各大企业纷纷在金融、物流和云服务等全产业链进行布局，推行自身的商务支付和信用体系、最后一公里仓储物流体系、中小企业服务和个性化用户服务等，产业链上下游体系之间如何在新兴技术支撑下进行有效整合和业务或流程重组，而产生更高效率，成为零售企业未来的核心竞争力。

（三）产业融合进程加快，企业功能重组

新兴技术的应用加快了零售业产业内外的交叉和融合。一些非零售业的传统行业纷纷电子商务化，并逐渐成为电子商务的重要组成部分，如旅游业、会展业等，线上和线下资源融合，而另一些行业，如出版业、唱片业等受到数字技术的冲击，线上零售业影响力增强，尤其是App Store的兴起，成为产业间融合的主导力量，并共同构成了新的产业链，进行重新分工。

在零售业内部，主要是业态和渠道的融合，并促使零售业业务流程模块重构。目前，在新兴技术环境下，消费者往往以一种无缝流动的方式在实体商店、网站、移动设备和社交媒体等一家或多家企业的多个渠道之间进行转移。通常消费者会通过手机或网络了解商品信息，再到实体商店查看，然后通过社交网络询问别人意见，最终可能会利用网络或手机支付。因此，多渠道之间流畅的全方位体验才能满足新一代消费者的需求。传统零售企业的业务流程将发生变化，原有的一体化购物流程将会被分解成为不同的功能模块。实体店在未来将更多地承担个性体验或仓储配送作用，网络或移动设备将会承担越来越多的咨询、比较、下单和支付功能，商业企业也因此会产生重组。

新兴技术推动的零售业商业模式创新

在零售业产业结构重构的过程中，商业平台、社会化购物和O2O模式的兴起，使得零售业在客户价值主张、关键资源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面发生变化，形成了零售业新的商业模式。

（一）个性、多元、便利的客户价值需求是新商业模式的目标

当前，伴随着信息时代而成长起来的新一代，正在成为消费主力军之一，更加注重自我追求，统一和标准化的需求正在被个性和多元化的需求所代替，而新兴技术为新需求的实现提供了可能性和途径。

社交媒体可以帮助消费者直接与产品进行关联，比如浏览使用评价、进行推荐参考、产品群体交流分享等，直至最后进行共同购物。这一系列活动推使消费者个性化和多元化需求得到便捷地统一。如被高朋公司收购的美国Mertado公司曾推出植入社交游戏的嵌入式虚拟商店，玩家可以在游戏中通过激活虚拟店面完成整个购物过程。这种虚拟商店会根据不同游戏主题设定不一样的商品。

而更多企业在利用云计算、大数据、虚拟技术等实现个性化和定制化服务，如沃尔玛于2005 年卡特里娜飓风来袭之前，即从手电筒和电池销售数据中分析出馅饼将在未来热销；2012年耐克公司亚洲最大体验店设立耐克数字挑战中心，消费者可以获得自己的运动数据，并与世界顶尖运动员进行对比 ；又如阿迪达斯和Tesco等开发的虚拟橱窗和虚拟试衣系统等。

（二）逆向、动态、多向、开放的资源组织方式是新商业模式的核心基础

传统的零售业资源组织方式往往是单向、静态的，通常是以零售企业为核心，将社会商品从生产者手中转往消费者手中。而在个性化的要求下，消费者更加希望资源组织方式以我为主，首先从消费者出发而到达生产者，同时，在组织的过程中能够实时调整所需，并希望资源更加丰富。这是一种逆向的、动态的新型方式。

商业平台、社会化购物和O2O模式正是构建在这样的资源组织基础上。商业平台为消费者和销售者或生产者之间提供了多向选择；社会化购物将长尾性需求集聚起来，和生产或销售资源进行匹配；O2O模式则将着重将线上和线下碎片式资源进行重新整合和匹配。而信息、物联、通讯技术等在商业领域的应用则提供了供应链管理、商业智能、移动支付等一系列新工具，使得新型资源组织方式得以实现，因而出现C2B、逆向物流等模式。如提供社会化租车服务的Getaround网站，将美国短时闲置车辆拥着者的资源整合起来，形成供求双方的社区型网站平台，通过iPhone应用来解锁汽车，实现P2P租车服务；又如沃尔玛开发了大数据工具Retail Link，由此供应商可以事先知道每家店的销售和库存情况，在沃尔玛发出指令前自行补货，实现动态调整。

（三）微支付价值链系统优化的盈利模式是新商业模式可持续发展之道

传统的盈利模式通常以广告、商品销售价差等作为主要盈利方式，但在当前消费者行为和资源组织方式发生改变的情况下，微支付价值链系统优化成为主要的盈利模式。其主要特点是：

第一，小额支付较多。即通过长尾效益的累积，积少成多，如数字内容销售平台和APP Store应用商店等，也是多数网络商业平台采用的方式。

第二，提供增值服务。以部分免费服务获得客户资源，而以个性化、定制化、平台化等增值服务为主要收入来源。

第三，产业链共享和优化。商业平台、社会化购物和O2O等新型商业模式中的企业，往往从产业生态链的角度考虑盈利模式，通过平台服务、返点提成等手段与企业、消费者共同结合在一起，进行产业链的共赢和优化，实现新商业模式可持续发展之道。

参考文献：

1.余叶嘉莉等. 2012年亚洲零售及消费品行业前景展望[R].普华永道，2011

2.日本经济产业省.第3次产业活动指数[R] .2012

3.日本经济产业省. FY 2011 Research on Infrastructure Development in Japan’s Information-based Economy Society （E-Commerce Market Survey）[R].2012

4.魏农建，左鹏，刘静波.全球化、信息化条件下中国零售业发展环境分析与商业模式选择[J].上海大学学报（社会科学版），2012（9）

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创新决定品牌发展

“在今后的发展道路上，千万别让经验成为包袱，企业要做到与时俱进，迎接新的挑战。”

当下世界正在经历前所未有的变化，创新力成为未来发展的决定性力量。同时，在移动互联网时代，数字革命加速了企业创新，驱动了生产效率的提升，改变了人们生产生活的方式。

今天的中国已经不存在可以突然赚到快钱的行业，但选对商业模式却可以让你在任何一个领域成功。“现代管理学之父”彼得・德鲁克提出忠告：“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争。”

面对多样化、个性化的市场需求，企业如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要议题。

中国服装协会顾问蒋蘅杰表示，今后，企业在发展中千万别让经验成为包袱，企业要做到与时俱进，迎接新的挑战。时代在变化，人们的生活在变化，而服装就是为消费者服务的。服装品牌要随着人们的生活方式、环境等变化而变化，这才是服装品牌最终所追求的。当然，这也是成为所谓百年企业、百年品牌的真谛所在。

江苏省纺织工业协会会长谢明表示，阿仕顿作为创新模式典型代表，积极启动实施品牌战略，倡导快时尚等商业模式，契合了本次论坛“创新模式”主题，在实践中借鉴加快品牌创新的各种真知灼见以及品牌企业的成功运作经验，展开关于品牌创新模式的探索。

挖掘满足消费者需求

“零售业的本质是消费者，零售的本质是商品，本质即价值，对消费者而言，提供最好的商品就是最好的服务。”

阿仕顿一直把创新模式作为企业的发展方向，江苏阿仕顿服饰有限公司董事长龚政对“中国快时尚品牌的未来之路”进行了分析。首先，充分挖掘消费者未来的需求，推动消费需求升级。在商品经济时代，服装行业需要通过调研和数据分析来了解消费者需要什么，研究消费者的年龄、风格、款型等，生产出他们需要的商品。

“当然，在信息时代如果不能时刻动态地利用采集好数据，不能把握消费者最新的需求，我们就无法实现消费者的需求升级以及超预期的满意。”龚政介绍说，还要让消费者参与进来，让所有员工、消费者都参与进来，让团队成员分享荣誉感和成就感，整个体系就逐步营造起来了。

龚政认为，当找准消费者需求后，下一步就是提炼服装零售本质，建立以商品为中心的运营管理体系。零售业的本质是消费者，零售的本质是商品，本质即价值，零售业的本质其实就是零售业的终极价值所在，对消费者而言，提供最好的商品就是最好的服务。

“塑造服装品牌的文化与艺术，让它成为企业持续创新的灵魂。”龚政同时指出，在品牌传播过程中，要在消费者心中形成独特的品位和个性，这种品牌文化使消费者借助品牌表达自己的社会角色，从而得到心理上的满足。品牌文化的目的是使消费者在消费企业的产品和服务时，可以获得心理和情感上的归属感，并且形成品牌的忠诚度。

最后，龚政表示，超级旗舰店作为新兴的零售模式，其经营使品牌更加面向大众化时尚，满足了不同消费群体的需求，还扩大了消费群。阿仕顿以“让每一位男士都拥有物超所值的时尚服饰”为企业使命，聚焦商业模式创新，以性价比和精准的品牌定位赢得市场。

模式创新未来之路

“商业模式创新的5个核心战略，即以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。”

南京大学教授博士生导师钱志新从传统商业模式的新挑战、创新商业模式的核心理念、商业模式的价值创新以及商业模式的创新路径等方面阐述了“商业模式创新的5个核心战略”：以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。“企业要创新，必须面对‘传统商业模式的新挑战’。”钱志新介绍说，进入新世纪以后，市场化程度加深，信息化全面渗透，全球化加速进程，传统商业模式遇到严峻挑战，企业商业模式的变革势在必行。另外，非技术创新成为主流。企业技术创新只占三分之一，而商业模式创新占到三分之二，成为范围更广作用更大的企业创新。技术创新创造了一个产品的价值，而商业模式创新创造了市场价值。

钱志新介绍说，企业在创新中还要掌握好“商业模式的核心理念”，包括客户本位与价值至上。所谓客户本位就是从企业的本位转向客户本位，一切以客户为中心，围绕客户来经营企业，为客户服务无止境。价值至上是从利润至上转向价值至上，实现客户价值的最大化。

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尽管诸多猜测，这一轮并购潮仍逃不开背后资本的推动力。“高烧”多年之后，资本终于想要回归常温，幡然醒悟到过去行业的热闹，可能都是自己引发的高烧。“亏损换市场，低价换用户，烧钱换增长”的行业伪繁荣正在退潮，创业者和投资人开始找回久违的理性。

在跑马圈地的扩张期，成长的速度也许比运营的效率更为重要，几年前，人人网、一号店、凡客等企业不惜烧钱补贴，抢占上升和融资通道。但随着互联网流量红利逐渐散去，那些被过度投资的行业，势必要挤出多余的水分。

商业模式正在回归常识――花钱买市场可以暂时将规模做得很大，但这并不是一种商业模式，企业间最终比拼的还是商业模式的运营与盈利能力。那些以互联网思维命名的创新方式，有时反而敌不过最质朴的常识。

互联网是商业模式创新的一种路径，但并不是唯一的路径。在传统零售一片凋零的当下，名创优品却能逆互联网电商潮流而行，在两年多时间里开出千家门店。“低价”“优质”“产品精神”“用户服务”等思维不是互联网的专利，名创优品的崛起同样来自于此。

商业本没有传统或非传统、线下或线上之分，在不同行业的供应链上，在那些阻碍商业价值传递的环节上，总能找到共通的解决之道，他们并不专属于某一个企业或行业。

情怀是企业品牌的温度，但用户为之买单的还是产品而非情怀。褚橙被称为一颗“互联网橙子”，褚时健的励志故事加上互联网的口碑传播为这颗橙子赋予了别样的情怀。但这颗互联网橙子最大的销量却是来自于线下，这颗充满情怀的橙子畅销的原因更在于其黄金的酸甜比。

据说褚时健在购买农家肥时，会把收到的鸡粪倒出来，用手抓起捻了又捻，看看水分多少。不只是所谓的农业跨界者，就连许多种了一辈子果树的农户都做不到。种植、管理、营销……褚时健几乎在每一个环节都做到了最好，才超越了同行，产品没有捷径，商业模式也没有。

商业模式创新很重要，但用户价值才是商业模式创新的核心。模式创新往往发生在那些内在矛盾已经非常突出的行业，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、便捷的模式所取代。比如短渠道的电子商务对层层分销的实体零售带来的冲击。

今年“双十一”，根在线下门店的1919拿下了酒类销售的行业第一，将长于线上的酒仙网落在身后。酒仙网用B2C改变了传统的酒水经销模式，但当酒厂纷纷投身线上时，酒仙网的通路优势不断萎缩，1919却在传统零售模式中找到了新的用户价值，成为酒水厂商倚重的用户渠道。

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[关键词]家居;零售企业；体验式服务[中图分类号]F279.23

[文献标识码]B20 世纪90 年代以来，在市场经济发展和国家政策的推动下，我国家居消费迅速增长，家居零售业得到蓬勃发展。家居零售企业的商业模式也发生了巨大变化，由单一模式发展为多元化商业模式并存的局面。随着营销环境的变化，国际交流的日益密切，居民消费理念的变化，我国家居零售企业也在积极探索各种商业模式。

一、我国家居零售企业营销方式的变革改革开放以来，宜家、百安居等国外家居企业相继进入我国市场，消费者开始接受并为之吸引。这使我国传统家居零售企业面临更加激烈的竞争，同时也促使家居零售企业开始吸收国外企业的成功经验，进行新的商业模式的探索。回顾我国家居零售企业的发展史，企业的营销方式经历了三次重大的变革。

（一）萌芽阶段改革开放初期，我国家居和家居用品开始在市场上销售，但主要是零散的，商品种类也非常单一。因此这一时期主要特征是分散的单店经营，无规模、低档次。

（二）高速发展阶段国家推出商品房政策后，市场对于家居的需求量快速增多，家居销售也渐成规模，档次也有所提高。

（三）规模化、品牌化阶段21 世纪初，随着人民收入的增加，消费观念的改变，对于家居装饰的个性化的需求日益成为市场需求的主流。我国的家居零售企业也意识到了市场环境的变化，为满足消费者多样化的需求，开始修建高档次大规模的家居卖场、甚至出现了家居旗舰店。

二、我国家居零售企业传统营销现状我国的家居零售企业刚刚完成一个比较原始的摊主式经营阶段到终端零售集团连锁的阶段转型。因此营销模式大多还属于传统的营销模式。其主要表现在两个方面：

（一）心理上的传统营销习惯我国的家居零售终端的营销者们往往侧重于产品的功能特色与功效，他们认为各类市场的顾客会按重要性衡量产品的功能与功效，判定产品特征的表现，选择整体用途最大的产品。比如我国传统的家居零售企业分工明确，每个家居零售企业只专营一两个种类产品。这种经营模式产生于我国家居零售企业的初级阶段，当时经营者资金有限而且多以小规模经营为主，所以分类销售有助于企业集中力量发展某一类产品的销售，并以专业的形象示于消费者。而消费者为了置办完整的家居用品，就必须到很多家居零售企业去购买，耗时又费力，如在灯饰零售店购买灯具，在装饰品零售店、布艺店购买窗帘、桌布、挂件，在超市购买水

（二）杯、锅碗等家居产品。并且在装修过程中，因为购买的家居产品来自不同的零售商。所以风格也很难统一。传统营销模式的运作我国家居零售业的营销者们关注更多的是新产品的开发和价格的竞争，他们力图使自己的产品更有特色且便宜，因此更加关注同生产商的联系与沟通而很少对零售终端的竞争进行关注。如我国的传统家居零售企业的销售方式仍是最传统的叫卖销售，每家零售商都配有专门的销售人员，顾客上门就开始大力推销主营的产品，以追求销量为目的，而不是从顾客的真正需求出发，因此对商品的介绍很难保证真实性；同质商品价格差异很大，顾客在购买同样品质和规格的家具时，都需要货比三家，还要讨价还价；在送货服务上，除了一些品牌的家居企业拥有专业的送货安装人员，大多数家居零售企业都是找卖场上的安装工和装卸工，而这些工人属于个体经营，不隶属于任何一家零售商，所以提供送货、安装服务时极不规范，出现矛盾时难以明确责任方；在售后服务上，消费者的权益更难得到保障。

三、我国家居零售企业的营销策略(一)以消费者需求为导向

传统的“企业—市场—消费者”的营销思路已不适应如今营销环境的变化，这就要求家居零售企业在营销模式的高度上改革创新，整合现有资源，以关注和满足消费者的需求为出发点，最大化地节约消费者购物过程中的体力成本，重新设计销售流程，人性化地进行产品陈列设计，减少消费者购物过程中搜索信息的时间，让消费者感觉到购物的轻松和愉快。

1．差异化营销战略

我国家居零售企业目前处于高中低档产品混杂销售的局面，家居零售企业的营销到了整合兼并，进行差异化营销的时代。各家居零售企业应该根据行业特点和自身的资源优势，寻找到企业独特的销售主题，明确自身的产品定位，对消费者进行市场细分，结合市场状况、消费者特点以及自身的优势与劣势，对细分市场进行选择，并深入分析目标消费群体特征，找到适合企业自身定位的消费层次、消费特点的消费群体，并为之提供有差异的产品组合，在行业建立符合企业产品个性的品牌，避免同类家居零售企业之间的低端无序竞争。

2．建立顾客关联策略 家居企业在制定营销策略时，必须通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，减少顾客的流失，以此来提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场。这就要求家居企业不要削减市场调研预算，而是应该更多地了解家居消费者如何重新定义价值、如何对经济衰退做出反应。

3．关注家庭价值观策略面对金融危机的袭击，老百姓首选对策就是“躲在家里，压缩开销”。从收入阶层上看，中等收入者减少花销的可能性反而高于低收入群体和高收入群体，这是由于中等收入阶层相对于低收入阶层有更多所谓的弹性消费需求，消费信心不足情况下，他们可能选择储蓄等而非消费这部分“闲钱”。 因此，家居企业在做广告时，应注重营造温暖舒适的家庭氛围。由于极限运动、探险等边际消费倾向不递增。不确定因素促使我们在足不出户的同时，尽量与亲朋好友保持联系。因此，贺卡的销售、电话的使用，以及用于家居装饰和家庭娱乐的可支配性支出将持续上升。

（二）体验式的服务营销策略

1.重视与顾客沟通，关注顾客的情感体验　体验营销是提升老顾客忠诚度、吸引新顾客购物的有效方法，它主张企业要重视与顾客的交流与沟通，加强与顾客的接触，通过分析顾客的信息反馈，可以了解产品服务的不足，并能第一时间获得顾客的意见与建议，还可帮助企业预测最新市场动态，提前进行产品的采购与上架。关注顾客的情感体验体现在企业对不同的群体可以提供差别化服务，有利于培养消费者对企业的感情，提升顾客的品牌忠诚度，并且也有助于在顾客间形成良好口碑效应。

2．整合多种感官刺激，给顾客以全方位体验　在网络经济时代，越来越多的产品通过网络渠道来销售，因此体验营销对于传统家居零售企业应对网络销售的挑战，发挥资源优势，是一个有利的竞争武器。并且利用家居销售行业独特的行业特点，在卖场中营造温馨的家庭气氛，设计不同风格品味的家居装饰环境，让顾客有一种全方位的体验，满足了顾客追求个性化的需求，而这些都是网络销售无法取代的。

（三）积极培育便利优势 　在商品经济发达，物质产品极大丰富，人们的生活节奏加快的大环境下，消费者更加重视购物过程的便利性。比如，在购物前，消费者对便利的需求主要表现在两个方面：一是希望通过简单的途径就可获得有关家居零售商及其所提供的商品的完整信息；二是希望家居零售场所距离自己居住的地方不要太远，或有便利的交通工具可以到达家居零售场所。在购物过程中，消费者的便利需求体现在对于商场产品摆放的设计和销售人员的服务上。一方面，消费者希望家居的卖场设计和商品陈列等能够做到科学合理、方便拿取；另一方面，消费者还希望在遇到问题时，能得到商场的服务人员及时、良好的服务。除此之外，消费者也非常在意购物结算的速度，因此在这方面如何节省消费者的交易时间成本也是商家应该考虑的问题。因为家居产品以大件商品居多，所以购物结束后，对于商品的搬运、送货、安装等服务的需求在这一阶段就显得尤为突出，甚至是否能够妥善处理顾客的投诉、办理退换货等问题也是购物后消费者主要关心的问题。

总的说来，家居零售企业在制定营销策略时，要考虑到顾客在购前、购中、交易和购后等不同环节的不同便利需求，为消费者提供全方位的便利服务。 【参考文献】

[1] 原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理,2009（3）.

[2] 张金良, 林志国.超越比尔·盖茨——宜家王国的崛起[M].北京:京华出版社,2004:105-112.

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电子商务之所以一下子广为流行，是由于人们对电子商务未来发展前景普遍预期良好。按照这种预期，一个较成熟的电子商务网站如网上零售商，同传统零售商比较应该具有以下明显的优势：

1.由于同生产商或供货商建立直接的网上联系，商品成本和售价具有明显优势；

2.由于与顾客建立网上直接互动的联系，网上零售商可以建立更加个性化、多样化的销售方式和便捷的客户服务；

3.由于通过电子数据库来管理和储存商品信息，网上货架上的商品数量比传统零售商大数倍，同时又降低了维护成本，更利于达成规模经济效益；

4.通过同配送商、存储商建立网上链接，可以节省储运等运营成本；

5.可以利用电子数据库对商品库存、销售情况随时统计，随时调整商品结构，了解行情随时应变；

6.随着技术和设备的发展，网上购物将弥补现有不足，越来越休闲化、真实化。

电子商务比较传统商务的特点足以让人们看到网上购物的优势和诱人前景，但目前国内网上购物的现状却不容乐观，不仅表现在我国网上交易额去年仅约2亿元人民币，更重要的是电子商务的发展还没有步入正轨和实质，在发展方向上和商业模式上存在明显问题。究其原因，宏观的电子商务环境和条件以及整体经济水平的落后是根本性制约因素。所以要强调的是，就网上零售商自身来讲，思考自己的商业模式、管理水平和发展方向是当务之急。

网上零售商同传统零售商合作具有现实的意义。在美国电子商务发展的初期，网站与传统零售商的合作就已出现，有的网站通过大规模同传统零售商合作发展成了全球著名的网站。今天，网站与传统产业的合作仍在上演，AOL与时代华纳的合并从一个侧面反映出这种趋势和潮流。可以说，传统产业与网站的合作，是网络技术深入到各个传统行业，使传统产业结构得以调整和升级，促进经济发展的必然趋势。从这个角度讲，目前传统零售商家最好的网上合作伙伴是用户群和浏览量巨大的综合门户网站，这是由于综合门户网站在平台建设、网站的集合能力方面更有优势。从前不久对美国圣诞节网上购物的统计可看出，更多的网民是从门户网站(如YAHOO)的网上商城购物，或者通过门户网站选择不同零售网站提供的商品或服务，这也是国内一些大的传统零售商选择与著名门户网站合作的一个原因。

需要指出的是，网上零售商同传统零售商之间合作的商业模式是需要认真思考和选择的。举例来说，在出现下面几种情况时，网上零售商同传统零售商之间的合作将面临挑战：

1.当传统零售商本身并没有价格优势时，网上零售商同其合作不能降低成本而取得价格优势，这时，网上零售商将考虑直接从生产厂家进货，以赚取利润。

2.当传统零售商越来越具备建立自己的网站的条件或购并一些网站后，将不再依赖专业网站而直接吸引消费者去其网站，并在不断壮大的前提下，向综合性网站发展。

目前这两种趋势在市场上已有了表现，而且随着时间的推移和电子商务的进一步成熟，这种表现会更加明显。

当拥有庞大供应、销售体系的传统制造商和批发销售商意识到电子商务对企业未来发展的重要性后，将考虑首先建立网上电子供应链，即建立与原材料或半成品供应商、产品批发商、零售点之间的网上链接和数据传送，从而形成其企业集团内部的商务运营网络系统。在此基础上，企业集团将考虑在继续传统业务的同时，直接建立自己的网上零售站点。显然，这种零售站点将具有显著的价格优势，因而会对专业网上零售商产生较大冲击和影响。随着前期实验的成功和网上零售在其整个零售业务中的比重增大，企业集团将考虑减少部分原有的批发商和零售点，因为这部分批发商和零售点的传统业务已经被网上零售业务所取代。当然，网上零售与传统零售的关系不是非此即彼，在网上零售的前期甚至较长一段时期内，它们会彼此促进和补充。

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1980～2009年我们居民消费水平取得显著增长，但居民消费增速在大多数时间里仍落后于GDP增速，这导致居民消费率呈现趋势性下降。收入增速较低和民生保障不足是制约我同消费增长的主要因素。由于居民对未来支出存在较大的不确定性，因此预防性储蓄倾向加重，消费需求下降(见表1)。

《十二五规划建议》提出坚持扩大内需战略，建立扩大消费需求的长效机制，加快形成消费、投资、出口协调拉动经济增长新局面；着力保障和改善民生，必须逐步完善符合同情、比较完整、覆盖城乡、可持续的基本公共服务体系，提高政府保障能力，推进基本公共服务均等化；合理调整收入分配关系，努力提高居民收入在同民收入分配中的比重、劳动报酬在初次分配中的比重，健全覆盖城乡居民的社会保障体系。

随着中同工业化进程的推进，劳动力正在由剩余向短缺转变，劳动力的议价能力显著提升，从而在资本、土地和劳动力的要素分配中，劳动报酬比重有望获得持续提高。因此随着“十二五”规划的逐步实施，制约消费增长的因素将发生根本性的改变。随着抑制中同消费的因素逐渐消除，我们相信居民消费率将会获得长期、持续的增长。在这样的大背景下，同内居民最终消费的潜力将会获得极大的释放。

我们测算，如果2010～2012年GDP年均增长8％，居民消费率提高至39％，则2010～2012年居民消费支出规模年均增长将接近11％；如果居民消费率达到43％，则2010～2012年居民消费支出规模年均增长将接近15％。但是，即使居民消费率达到45～47％的乐观水平，中同与其它国家相比仍然是偏低的。因此，我国居民消费蕴含着巨大的增长潜力和发展空间(见表2)。

经济转型为消费提速

我同经济正处于转型时期，从投资主导向消费主导转型、从工业化主导向城市化主导转型、从私人产品供给向公共产品供给转型以及低碳经济转型。通过我同零售行业与其它国家对比可以看出，我同总零售额增速虽保持较高水平，但人均零售额仍处于1000美元的较低区间，与欧、美等发达同家5000～~10000美元的人均零售额差距较大。由此来看，我同零售行业仍蕴含着巨大的成长空间(见表3)。

在“十二五”规划和经济结构转型的推动下，零售行业将进入黄金发展阶段。消费将逐步成为我同经济增长的重要引擎，同时成为我同证券市场发展的重要驱动因素。居民收入的提升、城镇化进程的加快、社会保障的完善等多个积极因素的普加，将使零售行业成为资本市场持续的热点。

细分市场机会显现

零售行业在2009年经历了“恢复性增长”后，将进入“全面性增长”和“结构性增长”阶段。

首先，新型商业模式不断出现。

新型商业模式首先来自于需求的变化趋势。随着消费者需求向个性化方向发展，零售企业则向多样化或专业化的方向发展。一方面，百超模式、“超市+便利店”等多业态形式逐步成为零售行业的主体业态。另一方面，屈臣氏的兴起则是超市专业化的具体体现。

商业连锁经营模式与其它产业的融合为企业实现规模扩张创造了条件。与美同相比，专业零售商在我同许多行业刚刚起步，有望涌现出更多的“苏宁电器”。服务型消费成为新的热点。ShoppingMall和城市综合体不断涌现，零售商在满足购物需求的基础上，为顾客提供餐饮、住宿、休闲和娱乐等消费，以功能开发提升购物体验。

其次，网络购物比例持续上升。据艾瑞咨询预计，2010年网络购物市场增速将不低于80％，因此交易规模将超过零售行业上市公司收入规模。2013年网络购物规模将达到12692.0亿元，占社会消费品零售总额的比例将上升为6.5％(见表4)。

在网络购物模式的影响下，传统零售企业越来越重视网络渠道。京东商城目前百货产品销售月复合增长率达到30％，如能保持这个速度递增，2011年百货销售规模有望达到25亿元。因此对于传统零售企业而言，网上零售将成为零售市场日趋重要的组成部分，电子商务化是未来大势所趋，提早布局电子商务是抢占未来市场的关键。

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关键词：百货公司 商业模式 创新 顾客体验

2012年上半年，商务部在《关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》中首次提出要“鼓励大型零售企业开办网上商城”，于是春天百货、百盛、王府井等百货公司都在电子商务方面投入了巨额资金，然而，这些网上商城并未给百货公司带来转机和希望。“触电”并不是最合适的自我救赎之路，百货公司需要围绕顾客需求和顾客体验思考新的商业模式，重点在于调整其产品结构和服务内容，开发服务型业务，重新界定未来的百货公司业务组合及运营方式，改善顾客对其供应物的全面消费体验，从而实现吸引、维护、巩固和扩大顾客群的目的。

我国百货业品牌优势和模式困惑

（一）品牌优势

在我国的流通市场中，百货业长期占有主导地位。尤其在计划经济和商品匮乏的时代，百货业集聚了最多的紧俏商品和品牌商品，对20世纪80年代之前出生的中国人影响深刻，培养了他们对百货业深厚、忠诚的情感。这群目标顾客事业和物质基础较好，而且也养成了实体店购物的习惯，他们不是网络购物的天生支持者。以上海市第十百货公司为例，该公司创建于1918年，先后更名为上海永安公司、上海第十百货商店、上海华联商厦，作为四大百货之中的老大，和上海市的其他百货公司相比，它最大的卖点是其悠久的历史，以及作为上海市文物保护单位的百货大楼建筑。在2005年该公司恢复为最初的品牌名称―永安百货后，也开展了一系列的业务调整，增加休闲功能，如屋顶花园、餐厅以及金华路休闲一条街，更名之后的永安百货公司比其他百货公司大幅改善了销售增长率和市场地位。

（二）模式困惑

百货业这种业态的最大魅力在于种类齐全的商品，以及舒适宽敞、悠然自得的购物环境。但是，当线下超级大卖场、品牌连锁店和线上网店不断出现时，百货业品种齐全的优势逐渐被成本、便利、价格、商品独特性等劣势抵消，销售额和利润率下降成为必然。2012年我国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57%，人力成本也平均上涨15%，费用增长的速度远远大于毛利率增长的速度（黄荣，2013）。我国百货公司大部分是以向商户收取租金（招商）的形式来经营的，这被称之为“联营”模式。而按照发达国家百货公司的经营模式，百货公司应该将品牌进行“买断经营”，称之为“自营”。联营的好处是百货公司以二房东的形式收取租金，降低企业经营风险，缺点是对商品和品牌没有定价权和独家经营权。从消费角度来看，百货公司依靠联营模式也导致了商品和服务组合的高度雷同，于是只能依靠降低价格、牺牲利润这种低级竞争手段去争取对价格敏感、难以忠诚的消费者，显而易见，这并非理想的目标顾客群。

相关理论回顾

（一）体验经济和体验营销

1998年约瑟夫・派恩（B.Joseph Pine II）与詹姆斯・吉尔摩（James H.Gilmore）指出：体验经济（Experience Economy）时代已来临，相对应的营销观念则从产品营销再到服务营销到体验营销。他们认为体验是：从心理学角度来讲，是当一个人达到情绪、体力、智力、甚至是精神的某一特定水平时，其意识中所产生的美好感觉；或者说，是个体对某些刺激产生回应的个别化感受。作为一种价值载体，体验具有多重存在形态，它既可以依附于产品和服务而存在，也可以作为单独的出售物而存在。体验存在五种类型（5E）：娱乐（entertainment）、教育（education）、逃避（escape）、审美 （estheticism）、移情（emphathy）（邹统钎等，2003）。

伯恩特・施密特（Bernd H.Schmitt）于1999年提出体验营销概念，认为实现方式有5个：感观营销、情感营销、思考营销、行动营销和关联营销。笔者认为体验营销是：企业以服务为舞台，以商品为道具，以顾客为主角完成的一系列活动，通过提供顾客感观、情感、思想、行为或者关联需要的满足、刺激或，实现企业和顾客的双赢交换关系。体验营销具有4个特点：尊重人性、关注个性、顾客参与、满足需要（王淑翠等，2005）。

（二）核心能力和服务优势

杰伊・巴尼（JayB.Barney）写的《企业资源与持续竞争优势》，定义了一些有关竞争优势的关键概念和重要关系，从资源的异质性（heterogeneous）和不可转移性（imperfectly mobile）进行竞争力分析，认为竞争优势能否持久取决于竞争对手成功复制企业竞争战略的可能性和并不是所有的企业资源都具有持续的竞争力。哈默尔等人（1989）指出，在长期内对公司发展起决定作用的是公司的核心能力，核心能力是竞争优势的基础。通过对服务的分析，服务完全具备可作为核心能力的四个特征：有价值、异质、完全不能仿制、很难被替代。因此，随着物质水平和生活质量的提高，当体验和感受成为顾客消费的未来导向时，服务成分可以作为企业潜在的核心能力进行开发和培育。

国内新型商业业态的经验

国内零售市场除了网商发展迅速外，还有两种新型业态发展良好：购物中心和O2O零售业态。购物中心，也叫Shopping Mall（如“万达模式”），是指按照商圈定位、将多个店铺组合在一起，整体开发、运营的商业综合体，购物中心是满足了消费者购物、休闲、娱乐等“一站式服务”的新型商业业态。购物中心业态也从事商品销售，但往往整合了酒店、住宅、商业、饮食、娱乐等服务和娱乐业务。另外一种发展强劲的模式是O2O（Online To Offline）立体化零售业态（如苏宁电器），O2O模式把线上线下零售业务融合起来，充分利用线上购物方便优势和线下购物体验的优势，把互联网技术和线下传统店铺串联起来，以消费者为主导，以信息技术为纽带，形成“超级店+社区店+网店（PC+移动）+物流配送网”的一个全渠道架构。

无论从理论思考还是现实分析，百货公司的未来取决于其对消费者需求研究的深度和业务调整的幅度。百货公司要转变发展模式和管理方式，优化业务组合和供应链管理，改善顾客体验，发挥品牌历史优势，使行业发展真正实现从外延向内涵转变，提高对目标消费者的服务能力，完全有可能改善市场增长率。

围绕顾客体验创新商业模式

（一）明确目标顾客及其需求

世纪创研2011年的《广州及周边地区快消品消费习惯调查报告》显示，30岁以上的顾客目前是线下零售业的中坚力量，是最理想的百货公司的目标顾客群（彭文蕊，2012）。因此，百货公司要研究30岁以上的顾客群体的社会特征、需求特点和购买行为，分析其购买的商品和服务的价值和类型，梳理和调整现有的商品和服务组合，牢牢地抓住这个群体。如他们对服装的需求更看重品牌和品质，对价格并不敏感，于是商场内要有独家经营的品牌服饰，从松散的联营方式转为密切的合作关系，这些品牌服饰要适合顾客群的体型特点、情感需要和社会地位等；他们会把购物当作休闲娱乐，于是商场内需要有配套的休闲设施，如咖啡厅、餐厅、KTV等；他们更关注健康和美丽，于是保健类产品、美容健身服务需要入驻商场。

（二）改善服务质量和服务优势

百货公司作为零售行业，其利润主要来源于批零差价，随着工业品的价格透明、渠道间的挤压、经营成本上升等因素，百货公司的利润率逐渐走低，于是需要从关注商品到关注服务。服务业务因具有体验性而形成独特性，其成本也具隐蔽性，于是服务价格的制定上具有灵活性、独特性和高利润特点，这是百货公司值得挖掘的价值和利润增长点，如百货公司开发和合作的收费服务。服务质量是顾客感知的主观质量，其很大程度取决于顾客和员工的互动质量，内部服务质量是外部服务质量的前提和保证。服务优势未必表现为大而全的服务包；服务优势不必然表现为高价或低价，而一定是科学适当的价格；服务优势不只是外显的服务，隐性的服务很重要，二者共同形成了服务优势。

（三）实施公司品牌化战略

百货公司面临着复杂的对店铺品牌和众多商品品牌的管理问题，于是强大的零售商往往通过“公司品牌”达到简化品牌管理工作的目的，如“沃尔玛”。英国零售业的品牌战略演变向我们展示了公司品牌是零售业最高级的品牌战略，证明了良好的公司品牌形象可以在顾客数量、销售收入和租金收入方面获得额外的回报。中国百货业在近百年的发展历史中，其公司名称，尤其是“老字号”已根植于消费者心中。于是，百货公司要继续扩大公司品牌效应，在品牌宣传方面调动一切与公司形象相关的有形和无形属性，有形属性包括设施、场景、商品、价格、沟通资料和员工等要素，无形属性包括公司远景、文化、价值、任务、顾客体验、服务流程等。通过管理顾客体验实现品牌塑造，培养整个公司的形象和定位，让百货公司而不是产品成为顾客的首选。同时，百货公司可借助强大的公司品牌发展与利益相关者的长期关系，维护公司形象的高质量和一致性。

（四）全面管理顾客体验

体验需要真实性，在卖场氛围打造上，应充分考虑产品特点进行。对复杂性购买行为和感性购买行为，现场体验对他们影响很大。体验需要顾客的高度参与，因此百货公司要研究目标顾客的教育背景、收入、职业、消费种类、消费动机等，根据顾客特点设计商品、服务和场景。体验是一个过程，从顾客进入店铺的那一刻起，就开始了“体验”，所以能触动顾客感观、情感、思想、行为等方面的所有店铺中的影响因素都需要纳入“管理对象”，卖场既要通过环境心理学做好店铺装饰设计和产品摆放，还要管理好员工和其他顾客，创造和谐舒适的购物氛围。不同百货公司的体验式服务要有不同的差异性主题，百货公司可围绕5E（娱乐、教育、逃避、审美、移情）确定适合目标顾客群的体验主题和商品服务组合，避免再次陷入雷同的经营模式和卖场氛围。

参考文献：

1.国内连锁零售行业面临大整合期分析探讨[OL].中国行业研究网http：// ，2013-5-3

2.黄荣.国内连锁零售业遭遇生死劫 行业面临大整合期[J].中国商界，2013（5）

3.约瑟夫・派恩和詹姆士・吉尔摩著.体验经济[M].机械工业出版社，2001

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5.Bernd H.Schmitt著.体验营销[M].清华大学出版社，2004

6.王淑翠，彭品志.零售业新体验―体验营销.商场现代化，2005（5）

7.Jay Barney.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management， March 1991，Vol.17 No.1

篇10

据阿里巴巴集团的最终统计数据，在24小时促销活动中，淘宝、天猫创下了191亿元的单日销售记录，其中天猫交易额为132亿元、淘宝网为59亿元；淘宝、天猫共吸引2.13亿独立用户访问，订单数超过1亿笔，人均消费90元。

191亿元的日交易额，相当于上海395家大中型商业企业5000多个网点今年国庆黄金周8天交易额的3倍，占今年10月我国社会消费品零售总额的31.2%。在并非正式节日的“光棍节”创造出如此高的销售记录，充分显示出我国消费市场潜力巨大，内需市场可供挖掘的空间巨大。

党的“十”报告提出，经济发展要“更多依靠内需特别是消费需求拉动”，并强调“要牢牢把握扩大内需这一战略基点，加快建立扩大消费需求长效机制，释放居民消费潜力，保持投资合理增长，扩大国内市场规模”。在此背景下，透过191亿这一惊人数字，我们更需要思考如何看待电子商务发展与商业模式变革，如何认识信息网络技术和平台经济等新模式在其中的巨大作用。

三点启示

（一）电子商务正成为释放消费潜力、拉动内需、促进经济增长的重要力量。2011年我国电子商务零售规模达到553.7亿美元，预计2012年将增长94.1%，在全球市场排名第四，并有望在2013年超越日本、英国，位居全球第二。电子商务的快速发展给传统商业模式带来颠覆性冲击，已从之前零售产业的补充渠道之一，转型为拉动中国内需的主流形式。

（二）信息网络技术日益成为激发消费需求、提升消费能力的重要推动力。因为运用了信息网络技术，商品信息、交易信息的快速、传播、查询、检索等才成为可能；快捷、可靠的电子支付才得以实现；物流企业才能将数量庞大的货物及时、准确地运送到消费者手中；消费者才能准确掌握资金账户的变动、物流运输情况，做到放心购物、大胆购物。

（三）平台经济正成为推动经济发展的重要引擎。平台是指开展经济活动所需的环境或条件，平台经济是一种依托平台开展的经济活动或经济模式，电子商务平台是平台经济的典型代表。据不完全统计，当今全球最大的100家企业中，60家企业的大部分收入来自平台业务。

四点建议

事实证明，我国消费潜力巨大，为了激发并使之转化成经济增长的驱动力，建议加强四方面工作：

（一）深化信息网络技术应用。积极推进宽带中国战略；加强软件、电子支付、信息安全等领域关键技术和产品的研发；强化对交易平台的软件和信息技术服务支持；加快云计算、大数据等新兴技术应用。

（二）支持新兴商业模式发展。提高对新兴商业模式在拉动内需中的重要地位和作用的认识；支持企业增加电子商务领域投入；鼓励传统零售业发挥独特优势，提高消费者体验，推动零售业升级；构建多层次的投融资体系，降低企业商业模式创新风险。

（三）推动平台经济模式发展。支持新兴信息服务平台的发展，帮助和指导平台型企业结合自身基础、业务特色、市场需求与竞争状况，制定和实施科学的发展战略，加强技术改造，提升平台的运营能力和服务水平。

（四）加强行业规范和引导。加快构建政府依法管理、行业有序自律、社会有效监督、技术保障有力的综合管理体系；建立健全行业信用体系；建立健全电子商务国家标准和行业标准体系；积极推动《电子签名法》、《合同法》、《互联网信息服务管理办法》等有关法律法规的贯彻落实，优化电子商务发展的法制和政策环境。

安晖