新零售下的营销模式范文
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导语：如何才能写好一篇新零售下的营销模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）26-0012-02
1 营销模式概念和类型
1.1 营销模式的概念
模式,即解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度,那就是模式。营销模式是指企业面对不断变化的市场环境,依据自身的资源和能力,通过满足市场需要而实现其营销活动目标的一系列营运战略。它包含三个要素,即营销理念、营销技术和营销组织,它们之间是相辅相成、相互影响的。而成功的营销模式应具备以下基本特征：独特价值性；难以模仿性；较强的适应性。
1.2 营销模式的类型
1.2.1 传统营销模式的类型
(1)商营销模式。商营销模式即企业在各个地区招聘区域或者独家,然后通过这些,再发展下线经销、分销等零售队伍,而企业只需要负责联系这些商,其他工作都不需要介入。
(2)经销商营销模式。在竞争比较激烈的行业,或者是综合实力比较强大的企业,多会选择经销商营销模式,这是商营销模式的一种进化。
(3)直营模式。这种模式在某些特定的行业、特定的地区非常有成效。直销模式作为传统模式中的一种典型模式,其主要活动范围体现在保健品行业,据统计,直销模式中的产品80%以上与保健品行业相关。
(4)终端广告模式。终端广告模式是当前营销活动中应用最广泛、时间跨度最长也是最为人们所熟知的营销模式。这种模式如今已形成多种活动形式和内容,而且根据广告所使用的媒体的不同,主要有报纸媒体、广播电台以及电视媒体三种主要模式。
(5)会议营销模式。会议营销模式适用于那些对亲情和友情存有迫切渴望的中老年消费者。会议营销所采取的形式是直接面对消费者,通过产品和亲情的双重营销走进消费者的生活,然后利用集体会议的形式产生大额的销售量。
1.2.2 连锁零售企业营销模式的类型
(1)直营连锁。直营连锁是指处于同一流通阶段、经营同类商品,并由同一经营资本及同一总部集中管理领导,进行共同经营活动(由两个以上单位店铺组成)的组织化的零售企业集团。
(2)特许经营。特许经营,是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业,以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用,被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营,并向特许人支付特许经营费用的经营活动。
(3)自由连锁。自由连锁有两种类型：一类是由批发企业组织的独立零售集团,即批发企业主导型任意连锁集团；另一类是以大型零售企业为核心,由分散在各地的中小零售业,依照一定的合同条款,自愿组成的连锁组织,各成员既各自独立,又保持着长期的连锁关系,使商品进货和其他事业共同化,以达到共享规模利益的目的。
2 连锁零售业态的特征及其存在的问题
2.1 连锁零售业态的特征
(1)经营规模进一步扩大,企业集中度高。连锁企业以资金雄厚、规模大、机制灵活上的优势,通过加盟等多种形式发展店铺,在先进的企业运行机制上拓展市场,使企业集中度迅速提高。
(2)各业态稳步发展。便利店呈现快速发展的势头,专业店持续发展。目前,连锁经营的发展已从超市和便利店迅速扩展到商业的其他业态,基本涵盖了商业和服务业的方方面面。
(3)特许经营成为企业规模扩张的重要方式。随着全球经营一体化和贸易自由化的加强,特许经营已呈现国际化的发展趋势。
(4)外商投资连锁企业发展较快。商业巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙等纷纷进入中国市场,在华设立仓储式商场、连锁超市等,推进了中国连锁零售业的发展。
2.2 连锁零售业态存在的问题
(1)企业规模偏小,组织化程度低。近年来,我国连锁零售企业经过兼并重组使得规模日益扩大,但是相比较发达国家仍然偏小,而且缺乏具有国际水平的大型连锁零售企业。
(2)营销理念落后,竞争意识不强。营销理念是营销活动的灵魂,指挥并支配着企业营销模式形成的全过程。中国连锁零售企业的先进营销理念尚未形成,经营者风险意识比较淡薄,竞争意识不够强,经营风险较大。
(3)市场分析不够,市场定位不准。我国连锁零售企业的一个基本状况就是各业态的市场定位、目标市场、经营形式、商品结构、服务方式的选择等方面趋同。缺乏经营特色创新,造成“超市不超”、“便利店不便”、“专业店不专”等业态问题。
(4)创新意识不强,营销手段单一。在营销手段方面,我国很多连锁零售企业主要使用价格策略,而且过分依赖降价、打折等价格竞争方式。随着消费水平的提高,价格已经不能成为决定消费者行为的首要关键因素。
(5)科技含量较小,网络智能化程度低。目前,我国大多数连锁零售企业主要用人工方式进行采购、销售以及处理财务。根据统计我国连锁零售企业在网络智能等信息化建设上的投入不到零售额的0.2%,相比国际连锁零售巨头的投入则达到2%以上。
3 连锁零售企业营销模式创新策略
3.1 从营销理念的角度进行营销模式的创新
3.1.1 进行关系营销,确立多赢模式
关系营销作为一种营销模式,它把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构以及其他公众发生关系互动的过程,这种企业营销活动的核心是建立并发展与上述公众的良好关系。实施关系营销,要把满足顾客的需要作为出发点,不断研究消费者感受和行为模式,并且制度化地培养消费者忠诚度。同时,依据供应链管理理念,在进行关系营销、顾客关系管理的同时,加强企业供应商关系管理,构建供应商战略联盟,实现供应链双赢关系,增强企业竞争力。
3.1.2 确立以消费者为本位的营销模式
“一对一营销”的核心思想是以“顾客份额”为中心,与顾客互动对话以及对顾客需求实行“定制化”。对此企业可以采取捆绑销售、个性化的包装、灵活的送货方式以及个性化的售后服务、支付等方式来实行“一对一营销”。除此之外，还有体验式营销,体验式营销是站在顾客的感官、情感、思考、行动、关联五个方面,重新定义、设计营销的思考方式。
3.2 从营销组织的角度进行营销模式的创新
3.2.1 确立扁平化的管理组织模式
营销模式创新,必然导致业务流程和营销组织的变革。组织层次扁平化,可以减少中间层次,向员工进一步分权,直接授权或指挥一线营销人员,采取有效措施,把握市场主动权,对市场作出快速反应。同时,还能解决企业内部因营销管理层次过多而产生的效率低下,滋生等弊端。
3.2.2 临时项目型的管理组织模式
企业可以根据特定的营销问题和任务从营销组织中抽调出具有相应专业技能的人,组织临时的“营销专业团队”,接受营销决策层授权,全权负责某一特定项目,做到成员共同攻关,解决问题。当然,在使命完成后,团队即告解散。
3.2.3 确立沟通型的组织模式
企业各业务部门之间应该经常进行信息交流和沟通,对一些事件交换意见,这样有助于彼此,缩小认识分歧,化解种种不协调。营销组织要主动发挥营销沟通职能,通过营销组织的设计,创新信息交流方式,建立信息沟通渠道,促进信息的横向流动,消除部门之间的营销不协调。
3.3 从营销技术的角度进行营销模式的创新
(1)柔性营销。采用柔性营销模式可以打破传统的分工模式并实现职能的重新组合,做到每个员工和团队拥有独立履行职责的权利和相应的责任,创造有效的管理机制和工作环境。柔性营销以顾客的需求为出发点,以系统和权变的观念为营销的指导思想,并将快速反应的营销模式转变为企业的竞争优势。
(2)数据库营销模式。数据库营销模式作为一种新型营销方式,它很好地整合了生产以及物流企业和各类信息资源,为企业打造有效的产品信息平台提供了借鉴。在数据库营销模式下,为了确认目标人群,可以运用信息技术,通过对消费者的消费习惯以及兴趣、偏好进行记录,从而对其进行精确营销,节省营销成本,提高营销效率。
(3)网络营销模式。网络营销的本质就是一种商业信息的运行。在这里商业信息可以被分解为商品信息、交易信息以及感受信息三个要素。任何一种商业交换都包含这三个要素,而基于互联网的网络营销就是根据企业经营的不同阶段,制定不同的商业信息运行策略,并最终主要通过网络方法来实现营销设计与操作。在网络营销过程中,我们最不能忽视的就是当今一种新型模式“事件营销”。
(4)信息化营销模式。信息化营销模式主要体现在物流技术以及信息管理技术两个方面。物流技术为连锁零售企业营销创新提供商品支持,消灭库存积压,确保高效仓储,降低持有成本。信息管理技术通过条码和编码系统收集关于顾客、存货单位及商店信息的详细资料,不断完善汇报系统及决策与支持系统。
参考文献:
［1］谭恒.零售业的服务创新策略［J］.企业活力,2005(7)：40-41.
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［3］杨俊萍.新经济形势下的市场营销模式探讨［J］.合肥学院学报,2008(6)：87-89.
篇2
当以每克拉美为代表的量贩式钻石销售模式，从业界的不认同，到让业者刮目相看，其营销网点越来越多时，珠宝营销已开始向消费品营销模式转移。
在各种珠宝营销新模式的不断发展下。曾经以物美价廉而著称的传统珠宝号业市场，虽然依然活力四射，但其中的一些商家却实实在在经受着新模式的冲击。
价格混战
“传统的珠宝专业市场优势源于其价格优势。”这是相当一部分业界人士对于珠宝专业市场零售业务的共识。
传统珠宝专业市场的最初定位都以批发作为主营方向，但是随着各生产加工企业的触角不断向各地转移，传统珠宝市场的定位也慢慢从批发为主，转向了批零兼营，或是零售为主。而一些起步较晚，或是专门定位于零售的珠宝专业市场，零售已成为市场内大多数商家的主要经济来源。
零售领域较批发而言，利润高，但竞争也更加激烈。南于综合成本相对较低，珠宝专业市场内与商场同等品质的产品价格普遍低于商场内的零售价格，珠宝市场内产品也往往以商场价格作为参照。物美价廉支撑珠宝专业在零售领域生存。
在新营销模式出现前，珠宝专业市场在产品价格上虽然相对于商场拥有很强的竞争力，但新营销模式的兴起，直接引发了珠宝专业市场优势的降低。
新营销模式的产品定价规则，与中小钻石商的销售定价模式，非常雷同：钻石报价表的价格加上贵金属价格，加上其他的一些费用及毛利率。两者最大的区别，在于新营销模式的费用，相对于珠宝专业市场要高，钻石折扣上高于中小钻石销售商。
某业界人士坦言，如今的情况可以说，是众多没有品牌的珠宝商在进行价格混战。曾经是珠宝专业市场的中小珠宝商与商场的珠宝商进行价格战，而如今，网络、量贩式钻石销售商为代表的新销售模式也加入其中。
该人士所理解的品牌，必须具有深厚，并为大众所认同的文化内涵。
他认为，在一个注重材料价值或是材料所代表的文化价值的市场中，价格优势就成为核心竞争力。目前，材料的文化价值正在不断地体现，但是品牌的文化价值所体现的并不深刻，因此也造就了一些珠宝材质的产品成为市场消费的热点，但是这些珠宝产品却仍然在价格高低上纠缠不休。“在一个单独注重材料的市场中，很难逃脱价格竞争的命运。”
钻石竞争的内忧外患
传统珠宝专业市场主要经营产品为黄金、铂金、K金、钻石、红蓝宝石、半宝石、翡翠、和田玉、珍珠、琥珀、配件、包装、鉴定设备等等。因此，可以笼统地将其经营产品划分为贵金属、宝石、玉石、其他4类。
传统珠宝专业市场内的贵金属产品，由于人员、管理、货品数量等条件的制约，一般不对外零售。而玉石类产品由于缺少统一的标准，受新营销模式的冲击极其有限。标准明确的钻石，成为珠宝专业市场经营的多种产品中，唯一一个与新营销模式出现契合点的产品。
面对新营销模式的竞争，珠宝专业市场内的钻石经营者出现截然不同的两种观点，一者认为，新营销模式对于珠宝专业市场内的钻石经营没有影响，影响来源于内部；另一种观点认为，新营销模式对于珠宝专业市场内的钻石经营有一定的影响。
近几年来，珠宝专业市场内，钻石商的毛利正在逐年降低。由于钻石报价表的公开化，钻石的零售价正在越来越趋近于钻石报价表价格。认为没有影响的人所持的观点就是：没有业内人士钻石报价表的外流，不会造成今天的情况。另外在同一市场，或同一区域内钻石商之间的打压价格，造成了钻石毛利的直线下降。“网络上卖服装，商场里也照样卖服装，商场的服装柜台还不是开得好好的?”
在北京某知名珠宝市场内，近3年来，钻石零售商从最初的不足十家，发展到数十家的规模。“比别人家贵500块消费者都知道。”一商户店主说。
该店主感叹，在这里购物的消费者，通过在各店间相互的比较、询问，钻石知识可以称之为精通，“我们只有尽可能地压低价格一条路可走。”
而认为有影响的人则基于另一理论。他们认为，在消费者看来，网络钻石销售、量贩式钻石销售，比珠宝专业市场内的钻石商更为可靠。即便网络钻石销售、量贩式钻石销售的价格相对于珠宝专业市场内的钻石高，消费者也会乐于接受。
篇3
近几年来，伴随着经济全球化的迅速发展，居民的工资待遇也有所提高，消费理念也随着改变，人们对于家居装饰的特别性要求增长为整个市场的主旋律。我国比较高级的家居零售企业也时刻关注着近年来营销市场环境的变化，为了进一步适应顾客多方面的需求，家居零售企业计划修建高档次大规模的家居卖场，有的还特别设立了专门的旗舰分店。
二、我国家居零售企业营销策略目前的存在问题
到目前为止，家居零售企业虽然经历了不少的阶段调整以及转型。相对来说大多数的家居零售企业的营销策略还未改变传统且单一的营销模式。具体体现在以下两个方面：
1.心理作用产生的传统营销理念
中国的家居零售行业的营销倡导者们在很大情况下注重的是产品的主要特点以及产品的实际效果，他们大多数对被家居产品吸引到的顾客们会参照产品的特点与外观来断定产品的功效与作用，以至于了解产品的特点体现在哪些方面，按照需要的整体上的用途来选定所要购买的产品。例如，我国先前的家居零售企业做出了相当合理的分工明细，各个家居零售企业也仅仅向顾客推荐一两类主要的产品。这种类型的传统营销理念萌芽于企业的初步创业时期，经营者在当时拥有的可投入资金的数额不足甚至大多数是以小型规模营销为主要理念。因此，对其实施分类销售可以有利于企业集中注意力只向外推销某一类产品，另外可以向顾客展示比较专业的企业形象。但是，消费者们有购买较为新颖的家居用品的意向，就进入不少的家居零售市场去加以挑选并购买，这样不仅浪费大量时间而且还耗费力气，比如在装饰品店购买挂饰与相框，在超市购买筷子以及香皂等常备用品。在进行装修的进展中经常会由于产品的出品商不一，导致不一样的风格。
2.传统且单一营销模式的执行
企业的营销商们会对产品的功能创新与价格的合理性比较上心，他们提出各种方案举措使产品与别家产品相比存在创新之处并且价格相对便宜，所以就需要经常与生产商进行联系和沟通。比如说我国传统的家居零售企业的营销模式仍旧采用比较普遍的喊卖方式，每家的零售商大多数都安排有专业的营销工作人员，待顾客走进就立即向他们推销新产品的特点，这样做能够达到巨大的销售量，却没有从消费者的实际需求考虑，因此向顾客进行介绍时就不容易确保其真实之处。相同质量的商品往往价格也会相差很大，消费者就会在购买同样质量与相同规格的商品时，一般采取进行货比三家的行为，还会向员工进行讨价；在送货到家的服务方面，除了部分知名品牌的家居市场安排专业的送货安装人员之外，大部分的家居零售商场都是找劳动市场上的应招人员，但是这些工人没有特殊的执照，仅仅作为个体经营，因此在进行送货或者安装工作时有着极为不专业的表现，在发生紧急的情况时很难明确谁该承担一定的责任；在售后服务方面，消费者的消费权益不容易得到保障。
三、我国家居零售企业营销策略的具体建议
1.设计消费者纽带关系方案
家居企业在考虑营销方案的设计时，经常利用更加实际的方式在需求方面与顾客搭建纽带关系，有利于形成一种互帮互助、相互需求的联系，将消费者与企业联系起来，借此增加顾客的购买量，在顾客中树立信誉，进一步得到长期且稳定的市场份额。这样就需要家居企业加强对市场调研的投入，反而更具体了解家居消费者怎样看待产品的价值。
2.建立差异化的营销战略
当前，高低中档产品鱼龙混杂是我国家居零售企业所面临的一个重要问题，而随着市场与行业的逐步发展，家居营销也将进入优胜劣汰、优化整合的发展阶段。因此，家具零售企业根据自身的经营优势，并结合行业的发展需求和市场环境，设计出更能满足消费者需求并符合自身品牌主题内容的销售策略，对自身产品进行明确的定位，并对不同的消费群体进行精细划分，并且进一步探索目标消费主体的需求之处，向他们推荐差异化的产品，在行业中设计个性品牌，减少同类家居零售企业之间低层次的竞争。
3.重视家庭价值观策略
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关键词：商业银行 厅堂营销 钻石模型
一、商业银行网点厅堂营销现状
（一）厅堂转型成效初显，但仍任重道远
从提出零售银行网点转型1.0时代“大厅致胜”到2.0时代的“差异化”，十多年来成效初显，中小型银行步履坚实逐渐做出了自己的营销特色，但国有大型银行却鲜见成效。业务办理高峰时期人满为患，有些网点甚至开门前就排起长队，大堂经理及理财经理更多担任起客户引导的角色，成为客户发泄不满、抱怨以及投诉的对象。客户翘首遥望业务窗口，柜员办理业务尚顾不暇，难有与客户及客户经理沟通和进一步营销的机会。链式服务营销难以奏效，仅在业务办理低谷时期，客户经理才能抓住契机营销客户。加之3.0不依赖物理设施虚拟服务时代的到来，厅堂营销转型之路仍然任重道远。
（二）厅堂营销模式较为刻板、收效低
商业银行厅堂营销模式一向按部就班，依次是客户问候与识别、引导与分流、沟通与发掘、营销与转介。这四个进本环节看起来简单，但却真正做到环环相扣、紧密顺畅衔接却实属不易。厅堂营销实际操作中，联动营销却是十分生硬的一次又一次简单转介，客户感受不到贯穿始终的服务。一般而言，客户进入厅堂后大堂经理按照流程将客户分流、识别到客户经理处后大堂服务也随之结束，这是大堂服务的通病。计价分配不明确，简单转介和标准话术无法支撑厅堂联动流程，久而久之员工失去信心。
（三）传统银行网点厅堂营销遭遇瓶颈期
纵观国内银行业，一家银行的地位很大程度上取决于其拥有的网点数，物理网点的扩张，被普遍视为撬动存款的杠杆，也使得其零售业务具有扎实的客户基础。随着互联网金融、智能移动设备的迅猛发展，腾讯和阿里巴巴以用户体验为切口，以及雨后春笋般类似“网商银行”的成立，正在侵蚀传统银行的市场，传统银行网络化的趋势几乎是不可逆的，银行服务也开始变得更加随身。移动支付领域不断取得突破，人们对现金的需求将更少，物理网点厅堂获客营销的基础将被动摇。
二、商业银行厅堂营销国内外经验借鉴
（一）国外经验借鉴
澳洲联邦银行以科技为先导，创造营销机会。澳洲联邦银行厅堂营销模式最大的特色是其充分利用了先进的科技设备营造出营销气氛。在厅堂内安装了大量的视频、电视IPAD多媒体设备，覆盖整个客户等候区、自助设备区，持续推送大量的产品和业务信息，潜移默化影响到来行办理业务的客户，以视觉、听觉的感官感受，吸引客户的注意力，极大地提高了客户主动咨询产品的概率。其次，澳洲联邦银行有非常灵活的厅堂人员调度安排。网点负责人直接担任大堂经理，统筹人员调配分流引导，同时对客户进行营销推荐，接受咨询和及时处理投诉。此种模式下负责人可全面掌握业务量的峰谷情况，灵活调度安排人员，维持厅堂活跃。开放式的高柜设计也让柜员在闲时到快速业务办理区担任指引与营销工作，充分利用人员。
（二）国内经验借鉴
1、传统厅堂营销模式先进经验
招商银行是国内业界公认的零售业务做的最好的银行，厅堂联动营销堪为行业典范。从客户踏入招商银行迎来问候开始到客户离开，招行工作员工流畅的工作衔接，能细腻捕捉客户需求及时营销产品。并有强大的后备支持团，在网点客户经理首次获客后会有针对性地以电话和短信平台形式不定期地向客户询问需求并推送产品。中信银行和平安银行则更注重打造品牌特色。中信银行幸福财富围绕零售转型战略主打旗舰网点。多媒体互动桌面、智能填单台、可联动并推送信息的手持设备数据后台，外加音乐、西点、咖啡，营造舒适的氛围，商店式贵金属展示、互动桌面，激发客户对产品的求知欲和购买欲。平安银行以综合金融战略打造“年轻人的银行”。平安银行依托平安集团的优势，打造出厅堂的特色的生命周期墙，为各阶段客户量身定做金融服务，产品种类繁多覆盖集团旗下所有产品，采用“微信化模式”以平安集团用户为基础群体，嵌入各项个性化业务场景设置，根据用户访问痕迹，实现产品的精准推送。
2、创新厅堂营销模式――“咖啡银行”
招商银行牵手韩国咖啡连锁品牌“咖啡陪你”，开启了国内银行跨界混搭咖啡的先河；同属于华润集团旗下的华润银行和太平洋咖啡有着高度相似的客户定位，两者结合具有协同效应。目前国内采取这种跨界合作仅有招商银行和华润银行，但二者的经营思路有着明显差异。
以业务创新晓谕业界的股份制领头羊和韩国版“星巴克”的合作使双方品牌形象知名度均获得了“1+1>2”的提升。银行的服务水平跨越式提升至文化层面，对于咖啡陪你来说，银行的金融服务是一种增值服务，而对于银行来说，融入具体的某个零售业态，是一个新的获客渠道，有利于深层次的业务拓展。招商银行不仅继续与咖啡陪你保持结算、收单领域的合作，还将在咖啡银行网点合作、特惠商户、客户优惠活动、小微金融产品等方面做更深入的拓展。在华润银行里，顾客在银行办理业务等候时，可移步至太平洋咖啡，品尝现磨咖啡，与私人财富顾问畅谈理财计划，新型“店中店”经营模式，将银行做成了零售店铺。
招商银行是把网点开进了咖啡店，而后者则是把咖啡店搬进了银行。招商银行侧重于营销的渠道创新，拓宽获客渠道和新业务的开发；华润银行重点放在了服务创新，让银行成为客户想去的地方，一改刻板的印象。不难发现，两家银行差异化发展思路的共通之处在于网点逐渐从交易促成型转向服务体验性转移，旨在显著提高零售体验和单位面积的收益。
三、厅堂营销的“钻石评价体系”
（一）钻石理论
迈克尔・波特于1990年发表了著名的钻石模型理论，目的是借此分析产业竞争力。该理论体系由六项紧密联系、相互影响的因素构成，是一个动态的相互强化的有机体系。借助波特钻石理论分析厅堂营销的影响因素，以此提升商业银行厅堂营销的综合竞争力。
（二）钻石评价体系（如图3.1所示）
1、物理网点选址和厅堂硬件设施
一家银行的各网点具有基本同样规格的硬件配置以达到一致化，但也需要网点硬件配置与物理网点的选址相适应。社区周围的网点，以中老年客户群体居多，此时需要抓住此类客户群体的特征，增添更多便利设施，厅堂布置需要抓住消费心理、消费习惯和年龄时代特征，准确定位产品激发客户对产品的需求。而商务区周围的营业网点的目标客户是高学历高素质高收入的白领阶层，此类客户对办理效率、舒适度有较高要求，在网点硬件设施上则应多配置高科技的先进电子设备，以及新颖的环形等候区、高效的电子设施，更加快捷方便的微信理财业务。
2、厅堂服务
好零售业务，服务质量是关键；做好服务，口碑最重要，服务是客户愿意接受营销的基础。客户群整体文化水平不断提高，对服务的要求也越来越高，办理业务等候时间、业务办理速度以及人文关怀等都是客户考量服务的重要因素。积极有效的客户分流和员工办理业务的熟练度能够很大程度上缩短客户等候及办理业务的时间，提高客户服务满意度。
3、产品覆盖
一家银行仅有良好的服务不足以提高客户粘性，客户来银行体验的不单是服务更要求财富的增值，专业的产品是吸引客户的法宝。全面产品覆盖的前提是客户群的细分，按照可投资资产等级横向划分，对于同一层级的客户群，按照年龄、风险偏好、职业及家庭情况纵向深入，对不同群体进行产品覆盖，包括传统不同期限、风险大小收益的理财、基金、信托、保险、贵金属等基本产品。
4、员工专业素质和配合默契度
信誉、专业是银行的招牌，专业的产品更要求有专业的团队和专业素质的员工。专业团队不仅仅指零售客户经理这一群体，而是倡导全员营销，联动销售。柜台是零售业务的重要阵地，公司是零售客户的重要来源，要充分发挥临柜员工和对公客户经理零售业务联动营销的主观能动性，共同努力促进零售业务增长。加强各条线负责人间的信息沟通，并将信息及时传达给员工。制定更加细致合理的奖励激励机制，以精神和物质相结合的方式调动员工积极性，不断提高员工专业水平，以及敏锐捕捉潜在重要客户的能力
由钻石模型可以看出，要提高银行厅堂营销的综合竞争力，着力于某一点或某几点是远不够的，顾全多因素的协调发展，相互促进，才能达到“钻石”璀璨、闪耀，独具竞争力的效果。
四、厅堂营销模式的启示与建议
（一）传统银行网点营销模式
1、物理网点设计――提升客户体验
随着信息科技的腾飞，层出不穷的新兴平台逐渐成为零售业发展的重要载体，银行应大力使用数字化产品进行高效的网点营销服务。网上银行和手机银行等已经成为银行办理业务的重要渠道，也将成为银行产品销售的主流。银行不断完善自身电子渠道上的体验与服务，有利于吸引成长于互联网时代、对信息获取度较高的年轻人。如平安银行、澳洲联邦银行，在厅堂加入数字信息亭，平面电视，互动墙，为客户营造良好的体验，也是客户深入了解银行服务及产品业务的途径；高端大气的贵金属展示台更会激发客户的购买欲。
2、服务下沉――主动迎合客户需求
网点厅堂营销激烈竞争可归结于：客户、流量、增值服务。抓住厅堂营销钻石评价体系的关键要素，业务流程及服务主动迎合客户的行为习惯改变，而不是让客户被动接受，如果失去这种能力和意识，客户的转移将成为一种常态。咖啡银行的服务颠覆了传统银行服务在人们心中的刻板印象，浓香的咖啡服务将银行服务提升到了文化层，让客户体验到“逛店”的乐趣而非“到店”的无奈，在“大零售业务一统江湖”时代迎面而来的今天，网点数量和形式的地位逐渐弱化，服务能力和水平将成为关键。服务下沉，主动迎合客户需求才是银行未来发展的硬道理。传统网点需要更多细致入微的人文关怀，根据物理网点的位置及客户群，有针对性的进行再造。
（二）创新银行网点营销模式
契合零售业特征，打造特色新型社区银行。目前我国商业银行在运作模式、客户定位上大同小异，追求大而全的发展路径，特色未能凸显，招商和华润各具特色“咖啡银行”的出现对于同业来说无疑是一剂“猛药”，不创新则会被残酷的竞争所淘汰。大力推展社区银行是一个难得的契机，契合零售业的特征，打造新型社区银行。找准市场定位相似，促进业务开拓及获客的零售业，与实体对接改造银行的零售业务，系统后台支持，营销渠道延伸，打造全新的社区银行运行模式。零售化经营可以拓宽银行的收入来源，延伸金融服务链条，把金融服务融入零售业态，不仅有利于提高服务品质、获客营销、业务的深耕发掘，更有助于提高银行走在行业前列、创新服务的社会形象。
参考文献：
[1]郑彦.管窥商业银行零售业务――兼评“咖啡银行”的定位与发展[J].金融发展研究，2014
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纵观我国当前的产品营销市场，可以清晰地看出电子商务模式已经成为广泛流行的营销渠道，它受到互联网、移动通讯等信息化技术的影响，日益成为产品营销的主流模式。相对于起步较早的零售业电子商务营销，工业品企业依托电子商务背景的营销尚处于摸索期，在诸多方面存在一定的问题，如电子商务营销理念差、缺乏成功模式借鉴、安全性能低以及相关专业人才缺乏等。针对上述出现的困境，需要找到切实有效的完善路径，从而提升当前环境下工业品企业的营销水平。
关键词：
电子商务；工业品企业；营销；困境；出路
工业品行业为我国的传统行业，一直以来，其主要采取传统的线下营销模式。这种营销模式在当前的市场环境下已经逐渐失去了优势，电子商务这种线上营销模式以其快捷化、直观化等诸多优点成为产品营销主流模式之一。对于工业产品来说，其客户群有限，而且较为分散，依靠单纯的线下营销的模式，往往需要投入大量的人力和财力。工业品企业开通电子商务渠道来进行产品营销，则能够最大范围地扩大其推广范围，同时还节省了成本投入。
一、电子商务背景下工业品企业营销现状分析
在当前的电子商务背景下，我国工业品企业营销处于一个瓶颈期，受人力成本逐渐提高、传统媒体市场份额逐渐减少的影响，传统的工业品营销模式受到了冲击，工业品企业在此种模式上需要投入的人力成本等逐渐提升，但是收获甚微。因此，走电子商务营销路径是大势所趋，也是市场的需求。相比于零售行业，工业品企业的电子营销渠道还处于起步阶段，离规模化和体系化还有一段距离，还不能够与较为成熟的零售业电子营销比肩。
二、工业品企业走电子商务营销之路面临的困境
在当前的电子商务背景下，工业品企业开拓电子商务营销路径需要认清以下事实。
（一）电子商务营销理念差，尚束缚于传统营销模式
摆在工业品电子营销路径开拓面前的首要问题为观念问题。即相关的营销理念还没有建立。大多数的工业品企业没有认清当前的市场环境以及客户群的行为转变，没有充分认识到电子商务的重要性。受到产品性质、涉及资金量大客观情况的营销，单纯地认为电子商务营销途径不适应工业品营销，还是固守传统的展会、基层设点以及借助传统媒体广告等途径，没有积极地尝试应用各种可能的现代化技术措施来弥补客观现状，从而寻求突破。
（二）受到产品形式限制，电子商务营销模式复制性差
当前，我国零售业电子商务营销的模式已经较为完善。但是对于工业品企业来说，其不能够完全复制零售业电子商务营销模式。这是由其自身的产品形式所决定的。工业品营销具有产品体积大、专业性强、交易金额大、目标客户群体相对集中等特点，这些特点不同于零售业营销。故而，工业品电子商务营销需要在现有的电子营销模式基础上，寻求自身适宜的电子营销路径。
（三）相关的法律基础薄弱，电子商务营销安全性低
安全、可靠的网络环境需要建立在健全的法律基础之上。对于工业品电子营销来说，其尚处于摸索阶段，与之相关的机制、法律建立都还没有形成体系化和规范化。尤其表现在法律体系上，缺乏配套的法律机制来保障工业品电子商务营销安全。工业产品大多是大宗商品，涉及的交易额较高，因此需要确保交易安全，但是，就我国当前的电子网络环境而言，诚信体系以及支付环境尚不完善，这就直接限制了电子商务的发展。
（四）行业内专业的电子营销人才缺乏
通过对相关工业品企业的调研发现，在现有企业的营销部门，电子营销人才极为缺乏，绝大大多的营销人员还是采取传统的营销手段，对电子营销相关的知识以及方法了解的较为肤浅。另外，一些工业品企业虽然设置有电子营销部门，但是相关人员的专业技能较低，只能应付一般的网上交易操作，对网络安全、风险预警以及相关的软件体系构建上表现出了明显的劣势。当需要面对具有一定难度的电子营销事务时，企业往往需要借助于外界的专业力量来完成。这不仅提高了成本投入，同时不熟知本行业的专业电子营销人员在操作工业品电子营销时也存在一定的难度。
三、工业品企业开拓电子商务营销的路径分析
针对上述客观问题，笔者结合工作经验认为应当从以下方面着手来开拓电子商务营销路径。
（一）强化电子商务营销意识，将其列为企业的战略发展目标
面对观念上落后，工业品企业相关管理人员应当积极转变观念，要树立电子商务营销的意识。对于一项新的事物，其带来良好的发展机遇的同时，也需要克服一些挑战。正如电子商务营销之于工业品销售，前者为后者带来大量、便捷、直接的客户资源的同时，也会带来一些技术、安全方面的问题。这就需要企业在正确理念的基础上，保持积极、创新的态度来应对电子商务营销这一模式。除了意识的强化外，工业品企业还需要在行动上体现对于电子商务这一营销模式的观念转变，首先，需要对企业管理层以及相关营销人员进行电子商务营销知识的普及，可以通过培训等方式来帮助企业工作人员了解这一模式。其次，企业需要将电子商务营销作为未来可靠的营销渠道之一，列入企业的战略发展目标，基于此，来制定详细的发展计划，切实应用好电子商务这一有效、高效营销工具。
（二）借鉴零售业成熟经验，开发全渠道电子商务营销新模式
为了提升工业品电子商务营销模式实现的速度，在不完全复制现有的零售业成熟电子营销模式的同时，可以借鉴其成功经验，对其模式进行科学分析，然后在此基础上结合工业品营销特点来构建自身独特的电子营销模式。以笔者的经验，结合工业产品的特性，推荐开发工业品全渠道电子商务营销模式。即联合线下实体店铺、电话行销、线上电子商务营销
（电脑网络和移动通信）这三种营销模式，以客户群为中心，帮助其完成整个购买过程。这一模式不仅实现了信息传递的快速化，同时还满足客户对于工业产品品质的要求，以及交易资金的安全保障。在全渠道营销模式中，充分利用了电子商务营销的优势，能够提供给客户大量的、完善的产品信息，同时提供随时随地的信息沟通和交流。另外，其他营销模式的辅助，有利地弥补了电子商务营销的问题，能够最大化地发挥电子商务的商业价值。
（三）营造良好外法内律环境，全力保障工业品电子营销安全
为了全力保障工业品电子营销安全，需要营造良好的外法内律环境。其一，需要借助于行政的力量来构建全面的电子营销法律环境。在这项工作中，国家需要行使行政职能，同时，相关研究机构需要投入大量的精力来对电子商务营销进行全面的调研，在此基础上出台对应的法律条文来约束、监督以及管制工业品的电子商务营销行为；其二，工业品电子商务营销行业内需要加强自身的制度体系建立，实现自我约束、自我规范。比如，在电子营销准入条件设定、交易平台的安全以及程序化方面，需要工业品企业自身投入相应的人力、财力和精力来加以完善。此外，在工业品企业开展电子商务营销时，除了制度上的建设，还需要加强管理，如实行精细化、标准化和流程化管理，即全面提升自身的管理水平，也能够在一定程度上保障电子商务营销的安全度，降低风险的发生率。
（四）强化电子商务营销专业人才队伍建设，提供全方位技术支撑
对于任何企业以及任何项目来说，人才队伍建设是最为基本的一项工作。尤其在当前专业人才缺乏的工业品电子商务营销领域，即需要采取多种措施来强化相关专业人才的队伍建设。首先，工业品企业要改进现有的电子商务人才录用机制。除了当前基础性的面试招录外，企业自身还要积极寻找其他渠道来搜集具备一定专业技能的电子营销人才，如网络、猎头等。其次，工业品企业需要通过培训等方式来强化现有营销人员的电子商务操作技能，使之能够全面适应当前企业和市场的需要。再者，还需要构建现代化的人力资源管理制度，如绩效考核制度、福利制度等。通过制度的建立来提升工作人员在电子商务营销方面的工作热情和工作积极性，从而激发其提升自身专业技能的动力。
四、结语
总之，在当前的电子商务环境下，电子营销不仅推动了产品的在线销售能力，而且还可以帮助用户搜寻相关产品信息和提出建议等服务信息，充分满足客户的服务需求直至交易达成，电子营销不仅是信息化时代新型营销模式，而且同时也代表了商务发展的未来方向。但目前工业品企业向电子营销迈进的路径中还存在一些问题。企业需要认清现状，从而摸索出摆脱困境的路径，实现企业营销水平的提升，增强企业核心竞争力，满足当前市场环境的需要。
作者：张凤臣 单位：汶上县招商局
参考文献：
[1]戴荣荣.全渠道环境下工业品O2O营销模式[J].中国工业评论,2015(01).
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关键词：家电销售；营销模式；创新
一、营销模式的含义
营销模式是指企业在营销价值链中各环节发生的一系列业务活动或因素的组合。任何一个企业在不同的发展阶段都会有一个营销模式，企业的发展过程就是营销模式的形成和创新过程。有些企业经营状况不良的根源就在于从来没有形成一个真正意义上的营销模式，另一些企业举足不前的根源则在于难以根据营销环境的变化对自己的营销模式进行创新。营销模式的价值在于能为企业在商业竞争中赢取竞争优势。如果企业打造出了自己独有的营销模式，就无异于拥有了优良的“基因”，使得企业可以不断复制成功，持续增长。
二、我国家电行业主要营销模式分析
我国家电营销最早开始于19世纪90年代初，经过这么多年的发展，中国家电行业也在不断的变化中寻找自己最合适的发展模式。从供应链角度，我们可以把我国家电行业现有的营销模式归纳为三种模式.
1.区域经销商模式
在我国，区域经销商模式最早由长虹采用。是以批发商为主导的分销体系，在这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或批发商，并加强对他们的管理。厂家采用这种模式，可以有效的利用大经销商的市场资源，迅速启动市场，降低自己的市场风险。但是，与此同时，这种模式的采用也会使厂家对大经销商的依赖性增强，当经销商为了自己的利益而串货、低价抛售时，厂家的利益会受到伤害，最终失去市场和消费者。
2.直营零售模式
直营零售模式是家电制造商向大终端直接供货和开设直营店。这种模式有利于厂家对零售终端网络的控制与管理；降低整个渠道成本；通过品牌专柜的设立拉近与消费者之间的距离。
3.直供家电连锁模式
家电连锁企业的发展顺应了经济发展的要求，是家电销售渠道发展的大趋势。目前家电连锁店已占据了一级市场的大部分市场份额，正向二级市场扩张，家电连锁必将主导未来的家电销售渠道。大部分家电企业的产品都通过这种模式进行销售，他们也不会轻意放弃与家电连锁企业合作的机会。
三、家电销售行业营销模式的创新—以五星电器为例
五星电器是继国美、苏宁之后国内市场的第三大家电卖场连锁企业，在三家家电市场的情形下，五星电器的相对市场率比较高。但是，随着企业的发展，五星电器还是存在着一些不可忽视的问题，如快速扩张导致资金链的断裂、门店的统一管理不到位、配送系统存在区域性偏差以及受百思买营销模式的影响等。五星电器要获得较快较好的发展，必须在现有基础上，从以下几个方面进行营销模式的创新。
⒈完善体验式营销
百思买的体验式营销是目前我国家电卖场行业做得最好的，但是由于百思买的开店模式是买断型开店模式，资金基本上由本企业单独承担。这样的营销模式资金需求量和日常开销都很大，一般的企业根本承受不了。五星电器作为百思买的全资子公司，在学习百思买的体验式营销上有着得天独厚的优势，五星电器可以发扬百思买体验式营销模式的特点，联合家居销售企业打造一个休闲式家庭购物场景。
2.实现线上线下销售的结合
目前，家电卖场的电子商务做的都不是太好，在网上除了一些新闻以外基本上没有什么家电卖场的广告。家电卖场的促销模式还停留在店面POP、DM单页和人员推广上，这些广告形式只能影响小部分地区，对市场的拓展和企业知名度的提高都起不到太大的作用。百思买退出中国以后打算在中国开展电子商务，把线下商品交易改到线上交易。这无疑给五星电器提供很好的契机，五星电器可以利用这个机会大力开展网络营销。
3.通过“价格联盟”实行明码标价
明码标价是指经营者收购、销售商品和提供服务时公开标示商品价格、服务价格等有关情况的行为。是向消费者公布商品价格和服务的一种方式，具体有卡片标价、挂牌标价、实物标价等形式，注明商品的品名、产地、等级、规格、型号、单位、价格或者提供服务的项目、收费标准等有关情况。
4.运用“电脑奇客”打造全新服务理念
目前家电卖场的服务只限于交易的前后以及对商品的维修范围上。但是随着家电产品的技术更新，越来越多的消费者对家电的使用方法不是很熟悉，对家用电器的许多用法还不太了解，很多消费者将家电买回家以后不能够熟练的使用家电。有时候消费者打电话询问商场促销员并不能够得到热情周到的服务，许多促销员会说这已经不是他们的服务范畴，这样很可能导致消费者对商场的不满而终止以后的购买行为。五星电器可以效仿百思买的“电脑奇客”，通过上门的技术服务帮助消费者打破家电使用的技术壁垒，增加消费者的满意度，从而促使消费者的二次购买。“电脑奇客”具体操作流程见下图：
图2电脑奇客运作流程
4.结合家电下乡宣传企业文化
家电下乡是顺应农民消费升级的新趋势，运用财政、贸易政策，引导和组织工商联手，开发、生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家电产品，并提供满足农民需求的流通和售后服务；对农民购买纳入补贴范围的家电产品给予一定比例（13%）的财政补贴，以激活农民购买能力，扩大农村消费，促进内需和外需协调发展。
5.通过会员制提高顾客忠诚度
苏宁电器在南京总部宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，由此苏宁将一跃而变成国内首家全会员制家电卖场。五星电器可以效仿苏宁电器全面施行会员制，通过会员制度，商场不仅能够提高消费者得忠诚度，而且还能够搜集更多消费者的信息为企业的未来发展搜集一手资料。只要顾客在首次登记填写会员申请表时留下详细准确的个人资料，五星电器的会员卡即会储存持卡会员的详细个人资料和每次消费记录。（作者单位：长春工程学院管理学院）
参考文献：
[1]张舵.我国家电行业营销渠道模式的比较研究.知识经济.2009.9
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在O2O 领域，先有苏宁革自己的命，1700 家门店组织融合为推动O2O 融合而进行了一次又一次深入调整，旨在打造线上线下一致的消费体验。自2013年以来，苏宁明确“一体两翼”互联网零售战略后，O2O 零售已经成为其超越传统电商的战略选择，并相继打通了组织、价格、商品和体验的四大壁垒。
最近，苏宁又有了新动作，在商品经营总部和运营总部两大经营总部之外，设立了直属独立公司。公司包括已有的红孩子、PPTV、满座网，还包括新成立的物流、金融、电讯等公司，它们在经营管理方面将被授予更大的自主权，以此推动全品类拓展和O2O 融合发展。同时张近东也表示将创造快速的成长空间和优厚的待遇，进一步开放人才招聘，加速实现O2O 模式的落地。专家表示像苏宁这样的零售商拥有大量的线下门店和品牌资源，在新一轮的大浪淘沙中，找到符合自身的定位，在同质化竞争中突围，传统零售业将能够迎来一片蓝海。
O2O 一夜间变成了一个时髦的话题，许多行业如家电、家具、餐饮、服装等都在探索如何给用户提供更好的消费解决方案。许多传统企业也没有落后，企业家们纷纷在讨论企业的互联网思维。
O2O 营销模式对用户而言，在网上查找商家，可以获取更丰富、更全面的商家及其服务的内容信息，快捷地在线咨询并进行预购操作，同时获得相对比线下直接消费较为便宜的价格。这也是O2O 营销模式广受消费者欢迎的原因。对商家而言，这一个模式可以获得更多的宣传、展示机会，吸引更多的新客户到店消费，对拉动新品、新店的消费更加快捷。在大数据时代，通过O2O 营销模式，商家可查询推广效果，客户的每笔交易都可跟踪，通过掌握这些用户数据，可以提升对老客户的维护与营销效果，同时通过与客户的在线沟通，更好地了解用户需求。在物业租金水涨船高的今天，O2O 无疑是另一扇窗户。O2O 营销模式通过在线有效预订等方式，可降低线下实体店对黄金地段旺铺的依赖，大大减少租金支出。从这些角度看，O2O 的模式对双方都是百利而无一害的。
谈及对O2O 的理解，资深企业经营管理实战专家，原神舟电脑股份有限公司总经理邹伟强对《执行官》表示，O2O 现在已经成为一种互联网及其他产业中的主流模式了。这种情况就像多年前B2C 模式萌芽的情况一样，当时犹豫的人已经错过了第一波互联网热潮，各行各业都受到来自网络购物平台的冲击，每年的“双十一”，各大商场都沦为天猫的线下试衣间，苦不堪言。有了那一次的教训后，在面对新模式时，主动出击提前做准备的企业更多了，希望在这一波浪潮中迎头赶上，抢占市场分额，甚至超越对手。
壹串通营销策划机构董事长李锦魁指出，O2O的核心其实是企业的会员管理。以往商家一直困惑于对于会员的管理，以及如何培养和抓住用户的忠诚。而O2O 的营销模式能很好的去解决这些问题。
通过扫码入会等方式去吸引和培养会员，进行有效的管理和维护。他认为，在互联网时代，要保持用户的黏性是最难的，任何分离的经营都不能做好会员管理。线上品牌的店如果没有大量的会员，线下店很难开起来；如果线下店的会员管理中心不到位，淘宝网上也开不起。
李锦魁表示，将会员真正地培养成为商家的粉丝，在潜移默化的沟通和信息的传递中，去培养粉丝的忠诚度和挖掘粉丝潜在的消费需求，将其真正培养成你一辈子的消费者。这就是O2O 最核心的部分。
O2O 模式在各个行业被反复提及、实践，甚至一向不敢在主要道路上叫卖的也瞄上了O2O。深圳市汇润进出口有限公司董事长梁家豪一直在思考怎么在垂直领域里面有所发展，正好，O2O模式的出现让他眼前一亮。
“我们之前开一个实体店可能十几平方，摆的产品就是几十款上百款，而实际上现在我网站上的产品有2 千个，有100 多个品牌，小到一个安全套，大到一张床，那怎么能够结合起来？我觉得就是O2O模式。”
他还举例，过去与酒店合作，他们产品很少摆到酒店里面去，除了摆一瓶消毒液，其他产品不敢放进去，但是有了O2O 模式后，未来就可以把二维码摆在酒店的一个礼品或者是一个杯子上，直接扫描进去，上面有千万个产品，可以直接订购。而且这是零库存的，酒店的老板不需要进货，只要接受产品的二维码放在酒店里就可以分钱了。这个商业模式就完全
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一、互联网思维阐述
互联网思维是由由百度公司创始人李彦宏首次提出的，他认为企业家们要有互联网思维，有些企业做的事情不是互联网，但企业家思维方式逐渐从互联网的角度去想问题。近几年企业界和学术界从不同视角对互联网思维进行了诠释。总体来说，互联网思维是指一种新的商业思维方式，即企业要有互联网理念，基于当下互联网、大数据、云计算等科学技术对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。
二、医药零售连锁企业面临的难题
（一）经营模式单一
近年来众多医药零售连锁企业通过增加门店数量迅速扩大企业规模以此获得市场竞争地位，但在扩大经营的同时，企业面临产品服务同质化、营销模式单一等问题。在产品服务方面，目前众多医药零售连锁企业只为顾客提供药品销售，由于药品特殊性，顾客更希望获得专业化咨?服务，但目前众多医药零售连锁企业只是扮演销售药品的角色，在产品服务方面缺乏差异化；在营销模式方面，医药零售连锁企业主要通过门店间打价格战，如通过会员日打折、店庆等活动加强产品促销增加客流量，但由于传统上一家药店只能服务周边二、三公里范围的用户，因此效果甚微。单一的经营模式加上近年来门店租金和人工成本的逐年增加，使医药零售连锁企业以传统经营方式发展愈加艰难。
（二）专业人员匮乏
药品与人们健康密切相关，因此，药品销售人员必须具备医药相关的专业知识。但近年来我国医药零售连锁企业迅速扩张同时面临专业人士缺乏的难题，特别是具备执业药师资格的专业人士极其紧缺。由于药品特殊性国家政策规定医药零售门店必须配备专业的执业药师，但众多医药零售连锁企业目前专业人士数量无法满足企业的发展。以广西医药零售市场为例，2014年零售药店数15000多，2015年1月零售药店执业药师注册人数3555，远远无法满足每店配备1名执业药师的要求。很多连锁企业领导表示，一线专业销售人员综合素质和专业知识成为企业发展的瓶颈。
（三）管理方式落后
目前中国药品零售业以区域发展为主，该行业突出的特点是“多、小、散、乱”，整个医药零售行业知名品牌的龙头企业很少，众多企业采用的是粗放式管理方式。具体体现在一是企业缺乏长远规划。众多医药零售连锁企业缺乏长远规划，只是盲目的追求门店数量增加规模，对门店管理缺乏精细化，导致内部管理无法跟上规模的步伐。其次是高耸的组织结构降低了管理效率，目前大部分医药零售连锁企业都是民营企业，采用简单的直线型组织结构，决策相对比较集中，中间层管理较多，随着规模的增加出现了内部管理混乱。三是总部和门店缺乏沟通，众多医药零售企业缺乏管理信息系统，总部没办法及时做到供货和门店管理的监督。四是医药零售企业处于医药行业价值链终端，与药品供应商的沟通不畅通导致货物不能及时向门店供货。管理方式的落后使企业在很难达到规模经济效益，制约了企业的长期发展。
三、互联网思维下医药零售连锁企业的创新发展路径
通过以上分析看出医药零售连锁企业在发展过程中面临众多难题，笔者认为在当下互联网大环境下，医药零售企业要向其它行业零售企业看齐，积极拥抱互联网，深入互联网思维在企业经营模式、人才培养、内部管理三方面进行创新，寻找医药零售连锁企业发展的新路径。
（一）基于互联网思维拓展新的经营模式
某医药零售企业专业人士指出，在医药零售市场只考虑两个问题，一是毛利率，二是客流量。如何增加客流量是医药零售连锁企业的发展关键。传统的门店服务的顾客数量受到空间的限制，因此医药零售企业要基于互联网思维重点在产品服务和营销渠道方面拓展新的经营方式，增加服务的顾客数量。基于互联网思维建立020全渠道营销模式，医药零售企业可以通过建立自身的网上商城或通过第三方平台，顾客可以随时在线进行所需药品的选择，医药零售连锁企业通过自己配送或选择第三方物流企业进行产品配送，该模式消灭了空间的限制，门店可以服务不同区域的顾客。同时也可以通过互联网提供多元化服务。如目前北京老百姓大药房通过与微医网平台合作，通过运用远程门诊系统使专业医生为顾客提供预约挂号、在线问诊、电子处方等服务，通过该方式，不仅提升了用户的服务体验，也拓展了企业业务。
（二）基于互联网思维加强员工培训
传统培训方式既要耽搁员工的工作时间又要投入大量资金，医药零售企业在当下激烈市场竞争环境中利润点越来越少，因此众多企业都不愿意为员工提供培训，但由于药品特殊性，门店又急需专业人士服务，面对这个矛盾，医药零售连锁企业可以基于互联网平台创新培训方式。具体可以通过以下几个方面：如有员工要考执业药师资格证，企业可以为员工购买相关培训的网络课程，这样员工可以再休息期间通过互联网观看课程视频而获得相关专业知识；同时由于医药零售企业门店都比较分散，这增加了员工平时培训难度，企业总部可以通过互联网平台，让员工通过视频会议来进行专业知识等方面的培训，提高了工作效率，也加强了总部与门店之间的有效沟通。
（三）基于互联网思维提升管理水平
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[关键词] 外资零售企业；零售专业技能；在华战略
[中图分类号]F724.2 ［文献标识码］ A [文章编号]1673-0461(2011)09-0027-07
一、引言及研究框架
在2004年12月中国政府完全取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制以后，越来越多的外资零售企业看到了他们在中国的发展前景，纷纷开始了在中国的快速圈地与扩张运动，以抢占最有利的地理位置和在中国的最有利的布局。本文以沃尔玛、家乐福、麦德龙、TESCO乐购、欧尚和卜蜂莲花这六家外资零售企业为例，从零售专业技能转移的视角研究外资零售企业在华相关战略,试图揭示外资零售企业在华战略的一般规律。零售专业技能（Retail Know-how）的概念由Kacker（1985）率先提出，它指在特定环境下零售商运用的商业理念、经营政策与技术[1]。Kacker（1988）又进一步指出，零售专业技能包含两个要素：一是管理要素，指理念、政策和体系；二是技术要素，指在零售选址、店铺设计以及店铺经营管理过程中运用的各类技术，在Kacker看来零售技术（Retail Technology）只是零售专业技能的一个组成部分[2]。Dawson指出零售专业技能（Retail Know-how）可由零售技术要素、零售文化要素、零售业态要素构成，零售技术要素和零售文化要素是零售组织内在的技能要素，其中技术要素包括了零售企业所采用的系统、方法、程序和技巧，文化要素包括各种理念、惯例、规则和经验；而零售业态要素则是零售店铺外在的技能要素，通过商品组合、店铺气氛、店铺服务、选址、价格策略等零售组合要素体现[3]。Alexander等[4]，Shaw和Alexander[5]则强调了零售专业技能与零售知识有相似之处，只是包含的内容更加具体，是指零售企业所拥有的或者是可以有效利用的，能够使其体现出超越竞争对手的差别化优势的核心知识。在本文中，笔者认为，零售专业技能是一定时期，在一定外部环境条件下，由显性技能要素和隐性技能要素复合而成的，能够使零售企业表现出差别化竞争优势的技能组合，其中显性技能是一组基于店铺导向的技能(store-based know-how)，是消费者可以直接感知到的；隐性技能则是一组基于过程导向的技能（process-based know-how），是消费者无法直接感知到的 [6]。
外资零售企业进入到中国市场，在母公司初始零售专业技能的指导下，在中国市场执行一系列相关战略，根据汪旭晖对零售专业技能内涵的解释及其构成要素的划分，我们认为外资零售企业的物流运作模式战略、区位布局战略、赢利模式战略和进入模式战略是基于过程导向技能的战略，店铺营销模式战略、业态战略是基于店铺导向技能的战略[6]，如图1所示。本文主要研究外资零售企业在华市场的区位布局战略、进入模式、业态战略、物流运作模式、赢利模式和店铺营销模式。这些战略的实施其实是零售专业技能跨国转移的结果，产生于母国市场的零售专业技能转移到中国市场时，受到本土知识的影响，外资零售企业在华子公司在吸收本土知识后不断调整相关战略，最后形成了在华子公司部分新的专业技能[7]。这些新的专业技能会反馈到母公司总部，为总部调整国际战略提供新的思想；同时这些新的专业技能会融合其他海外市场的知识，进一步为适应不断变化的市场环境提供与时俱进的战略。需要进一步指出的是，在不同的阶段，外资零售企业在华市场的战略会作出调整，这是一个循环的动态过程。
二、六大外资零售企业在华战略比较
（一）基于过程导向技能跨国转移的分析
1. 六大外资零售企业物流运作模式战略
很多外资零售企业在母国市场都倾向于自建配送中心自营物流模式，如沃尔玛的自营物流配送体系在美国本来非常发达，在进入中国时，原本想复制其在母国的成功模式，但是受制于我国零售业开放初期政府相关政策的限制，无法实现在特定区域内的蜘蛛式扩张，而蜜蜂式跳跃发展的结果，使得门店与配送中心的距离越来越远，配送中心应有的优势无法发挥出来,沃尔玛在美国赖以成功的高效率物流配送系统在中国根本没有用武之地。所以沃尔玛在2004年末我国零售业全面对外开放以前，在采取自营配送的同时，不得不大量采取供应商配送的物流发展模式，但是中国供应商的信息系统落后，无法配合沃尔玛的技术平台，所以供应商配送效率不高。在中国政府完全取消对外资零售企业的限制以后，沃尔玛开店数量增长迅猛，店铺密集程度得到显著提高，这使沃尔玛高效的物流配送系统优势在中国市场逐渐显露，沃尔玛在物流模式选择上也逐步更加依赖于配送中心的统一配送。此外，近年来沃尔玛中国还开始运用第三方物流进行配送。家乐福并没有采取其常规的集中采购管理体制，而是采取了适应中国国情的方式，权利下放，采取了单一的供应商配送模式，这一模式在初期取得了很好的成绩。麦德龙同样改变了在德国由配送中心直接配送的物流模式，采取了供应商配送、自营物流及第三方物流配送相结合的物流模式，而且第三方物流配送的比重居多，2006年麦德龙与中国外运集团正式签署协议，中国外运负责逐步建立起由9个转运中心和数10条运输线路构成的覆盖目前麦德龙所有门店的物流网络。Tesco乐购在中国市场采取的是供应商配送的物流模式，而随着区域市场店铺密集程度的提高，2008年初正式启用了上海第一个生鲜配送中心，实施自营物流与供应商配送相结合的物流模式。欧尚采用自营物流、供应商配送与第三方物流相结合的形式。在选择第三方物流上欧尚也很谨慎，选择了具有丰富物流经验、能提供高质量物流及其增值服务、信息化基础较好的跨国第三方物流供应商MAERSK作为第三方物流项目的合作伙伴,总部的物流部负责对物流商提供的物流服务进行管理和监控。在中国，卜蜂莲花采用自营物流与供应商配送相结合的形式。目前，卜蜂莲花在中国共拥有四个配送中心，主要以自营物流为主。
2. 六大外资零售企业在华区位布局战略
沃尔玛自1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员店后，截止2010年末已在国内开设了224家店铺。从分布区域来看，在华南和华东地区的店铺数较多，分别占25.9%（58家）和25.4%（57家），其次分别为西南（37家）、华中（28家）、华北（23家）、东北（17家）、西北(4家)。家乐福自1995年进入中国市场以来，一直保持着迅猛的扩张速度，截至到2010年末，家乐福在中国拥有178家大型综合超市，在华东的店铺数最多，占31.5%（56家）。TESCO乐购截止2010年末在中国内地共开出了87家店，华东地区店铺数最多，占60.9%（53家）。德国麦德龙开店速度相比其他外资零售巨头较为缓慢，截止到2010年末，在中国内地32个城市开出了60家商场，在华东的店铺数最多，占40%（24家）。法国的欧尚自1999年进入中国至今，开设了40家大型综合超市，在华东的店铺数也居于最多，占82.5%（33家）。泰国卜蜂莲花截止2010年末在中国内地共开出了73家店，华东地区店铺数最多，占52.1%（38家）。这六大零售企业总共在中国内地开办了662个店铺，其中省会城市和计划单列市的店铺数较多；位于环渤海湾地区、长江三角洲与珠江三角洲的城市店铺数较多。这些地区都属于经济发展水平相对较高，消费潜力较大的地区，这说明外资零售企业在华区位选择时偏好于经济发达城市以及辐射的周边城市。这与许多外资零售企业，如沃尔玛在其母国的“农村包围城市”战略正好相反，可见，外资零售企业进入中国市场，在转移其母国零售技能的同时，吸收本地知识，其具体战略的实施会根据当地实际情况作出调整甚至改变（见表2）。
3. 六大外资零售企业的赢利模式
目前大型零售企业的赢利模式主要有以下几类：依靠购销差价获利、依靠类金融模式获利、依靠进场费获利、通过优化供应链的低成本模式获利。在这六家外资零售企业中以家乐福的进场费收取最为严重，向供应商收取的费用包括配货费、上架费、条码费、新品上柜费、节庆费、店庆费、商场海报费、商场促销费、全国推荐产品服务费、老店翻新费、新店开办费等，这些费用成为家乐福的主要利润来源，但这种模式也导致了家乐福与供应商的矛盾冲突不断升级。沃尔玛在中国主要是转移其在母国应用非常成功的模式，即通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获利。一方面，商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，虽然沃尔玛在商品销售中利润率很低（只有大约1.7%左右，而行业平均在5%以上），但是薄利多销。另一方面，沃尔玛强调系统性和集权性，以其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑，依靠科学高效的供应链，通过降低供应链管理成本来获得利润。麦德龙的赢利模式是购销差价与进场费模式和类金融模式相结合，主要依靠购销差价。TESCO乐购走的也是低价路线，甚至号称比沃尔玛、家乐福“更便宜”。这无疑减少了传统的购销差价的盈利空间，在促销时，甚至是无利润或亏本销售。欧尚在中国的盈利来源主要依靠进场费，除了进场费外，主要盈利来自购销差价，通过对10%的商品低价销售来带动其余商品的销售。卜蜂莲花除了依靠传统购销差价盈利外，还采用进场费模式和低成本模式（如表3所示）。可见绝大多数外资零售企业在中国市场把进场费作为了主要赢利途径，甚至是惟一赢利途径，这同这些零售商在母国市场主要依靠购销差价或低成本模式来获利是不同的。
4. 六大外资零售企业的中国市场进入模式
六大外资零售企业在母国市场扩张时普遍倾向于以独资或并购的模式扩张，但是在中国市场却采取了不同的进入模式。沃尔玛自1996年以合资的模式进入中国深圳以来，一直严格遵守着中国政府的相关规定，所有新开店铺都经过国家批准，并以合资的模式介入，在股权比例上也从没有违规。即使在2004年末以后，在许多外资零售企业寻求独资、并购等新的市场进入方式在中国市场扩张的背景之下，沃尔玛依然一如既往地选择合资开店为主的策略。家乐福为了把握中国市场的先机，一开始采取非常手段进入中国市场。以北京国际展览中心的家乐福为例，家乐福和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”，但是按照中国政府规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能投资。于是中创商业公司又注册了一家空壳公司作为子公司，子公司可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后这家子公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入其超市连锁店的经营业务中去，并打出了醒目的“家乐福”招牌，靠着这种变通的方式，家乐福对自己的连锁店拥有了绝对的控股权。在独资步伐加快的同时，家乐福还频频以收购模式快速进入市场，如斥资2亿元收购了刘永好旗下的乐客多大卖场上海七宝店。在中国零售业全面对外开放的背景下，家乐福采取国际通行的独资或并购的进入模式将是大势所趋。2004年7月，TESCO耗资1.4亿英镑收购台湾顶新国际集团旗下的连锁超市品牌――乐购连锁超市50%的股权，首次进入中国零售市场。2007年12月，TESCO乐购宣布，再度出资1.8亿英镑从顶新集团手上买入乐购40%股权。TESCO可以看作以并购的方式进入中国内地。麦德龙1996年与中国锦江集团合资成立的锦江麦德龙现购自运有限公司，在上海设立第一家仓储式商场，而后麦德龙分别以上海、北京、广州、武汉为区域总部所在地，设立了华东、华北、华南和华中四个大区域。麦德龙可以看作合资的方式进入中国。欧尚1997年以合资的模式进入中国上海，但是发展速度比较缓慢。伴随着其在中国市场的摸索，终于独创了一种有别于家乐福等其他零售巨头“违规”进入的模式。欧尚与上海大润发通过交叉持股结成了以资本为纽带的策略联盟，以跨出营业执照对它的限制，达到了“开店先行，执照放后”的目的，在没有执照的情况下，让分店遍地开花。卜蜂莲花1997年以合资的模式进入中国上海，并一直采取合资的模式，但是发展速度比较慢。2004年底零售市场的完全放开，使得卜蜂莲花扩张的速度大为加快。卜蜂莲花在按照国际通行的并购、独资加速开店的同时，开始了回购原有资产股权的行动。可见独资将成为卜蜂莲花未来中国市场最为重要的市场进入模式（如表4所示）。
表4 六大外资零售企业中国市场的最初进入模式
（二）基于店铺导向技能跨国转移的分析
1. 外资零售企业的店铺营销模式
店铺营销模式指的是零售企业在众多零售营销组合要素上策略的组合，这些零售营销组合要素主要包括产品、价格、便利、服务和环境五方面。我们根据李飞等[8]的研究以及笔者的调研资料整理，本文中列举的外资零售企业在中国市场零售组合要素的消费者感知情况由表5反映。零售组合要素获得五个星号的说明消费者评价最高，也是零售企业在该要素上最为出色，这些最为出色而成功的要素组合构成了企业独特的店铺营销模式（见表5）。
沃尔玛在母国市场上价格和商品最具优势，而在中国市场上商品、价格、服务、环境四方面消费者评价都是最好的。商品组合上，沃尔玛采用“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合，这与在母国市场的商品策略相同。价格上，沃尔玛有句响彻全球的口号――天天平价，始终如一[9]。服务上，沃尔玛要求店员必须对三米以内的顾客微笑的规定,要认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。 虽然沃尔玛为了给顾客最低的价格而牺牲了一些店铺的装修成本，但是为了给顾客创造良好的购物环境，沃尔玛做了许多的努力，显然，这些努力被消费者所感知到了。
家乐福在母国市场上以便利性和价格而著称，在中国市场这两方面同样相对较好。针对不同城市的竞争程度和消费习惯，家乐福制定了不同的价格弹性指数以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类，制定不同的竞争调查频率，进而保证了门店在商圈内超低的价格形象。家乐福的店总是选在“十字路口”，家乐福的决策者认为，闹市区是开店的最理想的位置，而闹市的重中之重则是交通便利的“十字路口”。
麦德龙在德国主要优势是价格和商品，但在中国市场主要突出了商品优势。商品品种齐全，食品领域以齐全保鲜为特征，非食品领域的商品按季节需要定期调整，品种相对稳定，这为中小型零售企业自身的品种经营提供了连续的空间。同时，仓库的功能还在于产品包装的多样化，既有中小型企业如烟酒杂货店需要的包装，也有中型企业如酒店、食堂等需要的大中包装。
其他三家外资零售企业的营销策略在母国市场与中国市场的侧重点也略有不同[8]。TESCO在英国的营销优势体现在价格上，而在中国市场上，在价格和便利方面都获得4颗星，其他方面表现平平。但是TESCO的努力还是值得肯定的，TESCO认为不管是服务还是产品都会被不断超越和完善，所以一直致力于改善自己产品和服务，总是在努力弥补自己的不足，来提升消费者的满意。例如部分TESCO乐购的店铺正在计划建立更大的停车场，来满足中国日益增长的私家车拥有趋势。和沃尔玛、家乐福一样，TESCO乐购打的也是低价牌，甚至号称比它们“更便宜”。欧尚在法国的营销定位点是商品，其次是价格，而在中国市场主要是在价格上获得5颗星，说明其在这方面表现很出色。欧尚在产品定价时，经常采用的是“541”策略。即保证超市内50％的商品盈利，40％的商品保本或者微利，而其余10％的商品作亏本销售。这10％的商品就是超市用来吸引消费者的“鱼饵”。而这10％的“饵”有相当一部分是欧尚的自有品牌。欧尚从2004年开始就在欧美国家实施了“一欧元产品”的促销手段，在中国市场，这类低价品也正在增加中。自有品牌低价的空间既减少了超市的损失，也避免了“低于成本价倾销”的嫌疑。泰国零售超市巨头卜蜂莲花在母国以价格和环境最具优势，但在中国除在便利上表现不错外，在其它四个要素上成绩平平，尤其是在服务上。当前，零售企业竞争如此激烈，各家均使出浑身解数提高顾客满意度，与其他5家样本企业相比，卜蜂莲花在消费者感知上的满意度表现却差强人意，如何使企业自身的努力被顾客感知是卜蜂莲花当前急需解决的问题。
2. 六大外资零售企业业态战略
六大外资零售企业在母国市场大多是多业态经营，而且业态种类非常繁多，如沃尔玛在美国市场山姆会员店（仓储会员店）、折扣百货店、购物广场、社区店等多种业态；麦德龙在德国也拥有仓储会员店，服装/鞋类专业店、百货店、电子专业店、购物中心、超市等多种业态。但是在中国市场，六大外资零售企业采用的业态模式与母国市场有所不同。根据相关研究和统计资料，六大外资零售企业在华业态情况如表6所示。
从表6可以看出，大型综合超市是外资零售企业进军中国的主导业态模式。之所以外资零售商进入中国市场时偏好于大型综合超市，主要源于以下原因：①该业态是国际市场上的一种流行业态模式，且在许多国家的发展都获得了成功；②大型跨国零售商凭借强大的资本实力、高效的物流配送系统、现代化的信息技术手段及先进的管理技能，在经营大型综合超市方面比较具有优势，并且已经积累了丰富的经营经验；③该业态模式具备了超级市场与百货店的双重功能又比之具有优势，与中国广大消费者的需求相吻合，可以不与中国传统超级市场（食品超市）在同一水平线上竞争，达到领先市场的目的。正是由于这些原因，才使得外资大型综合超市在中国的发展势头迅猛。
在6家样本企业中3家采取了单一业态的发展战略。采用单一业态主要有以下原因：①市场环境因素。中国市场环境复杂，法律体系不完善、经济发展不平衡、民族众多、文化差异大，跨国零售企业在这样的市场经营面临着巨大的文化冲突和不确定性，花费相当长的时间精力来适应中国市场是非常必要的。所以很多跨国零售企业还处于以单一业态探索在华经营之道的阶段,没有多余的精力发展新的业态。②业态本身的因素。如麦德龙以仓储式商场的模式进入中国大陆市场，但是这种业态在大陆市场发展条件还并不成熟。在华的仓储会员店一直水土不服,主要原因在于中国消费者不易接受会员店“花钱买会员卡才能进店购物”、“开车批量购物”等经营模式；房地产商的物业大多达不到仓储会员店要求的地面承重、楼层高度高、配套停车场大（与店面的面积大致相当）等专业标准。此外,会员店因为要有叉车、专用货架等专业设备，初期投入比超市大许多，而且国内会员店一般需要两三年才能培育出稳定而充足的会员顾客，所以会员店赢利也比非会员制超市慢[10]。这使得率先以仓储式商店模式进入中国市场的跨国零售企业发展举步维艰，只能踏踏实实先专注于当前的业态。
三、政策启示
通过本文研究，我们发现外资零售企业进入中国市场的战略实施过程，也是零售专业技能的跨国转移过程，这里既包含了标准化的复制又包含了针对中国市场的本土化调整。本研究对于本土零售企业的跨区域有着重要启示。从物流运作模式上看，在网点分布密集的地区应该以自营物流为主，建立自己的物流中心，并实行标准化建设、规范化管理；在网点较分散的地区，则最好选择信誉好、经验多、系统先进、权责明确的第三方物流公司签订外包合同，这样可以把建设物流系统的资本投入到其他系统的运营中，获得更高的收益。从区位布局上看，广大中西部地区为中国本土零售企业提供了较大的市场空间，尽快进入这些地区的中心城市，而后展开大规模的扩张是中国本土零售企业应该考虑的战略。从赢利模式上看，进场费模式与类金融模式都不利于零供关系的和谐发展，隐含着供应商联合抵制，资金链断裂的潜在危机，所以如果仅仅以这两种模式作为主要赢利模式，则缺乏可持续性。所以积极探索赢利模式的创新是本土零售企业应该思考的重大问题。从市场进入模式上看，不同的扩张模式各有利弊，独资建店，控制程度高，但是成本也高，资金需求量大；合资店，可以达到借鸡生蛋的目的，但是合作双方难以消除分歧；并购店，扩张速度快，但需要资金支持，整合难度也比较大。所以企业必须在综合考察竞争环境，对自身实力进行科学评估的基础上，慎重进行决策。只有用科学决策代替感觉经验决策，才可以制定出真正适合自身可持续发展的进入模式战略。从店铺营销模式上看，零售企业只需要在1个营销组合要素方面做得出色（5分），另1个方面做得优秀（4分），其它3个方面达到行业平均水平，就足以获得竞争优势。所以零售企业在店铺营销模式上不必效仿其他企业，而应该在科学定位的基础上，寻求自身差别化优势，进而实现零售营销策略的创新。在业态模式上，要改变一味引进复制国外成熟业态的做法，积极的探索适应中国本土需求的新型业态模式。因为在一种文化环境下成长起来的业态模式未必适应于另一种新的环境，所以在业态模式上立足于本土的自主创新比学习更为重要。
[参考文献]
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[2] Kacker， M.P. International Flow of Retailing Know-how: Bridging the Technology Gap in Distribution[J]. Journal of Retailing， 1988， 64(1): 41-67.
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[10] 费明胜，李社球，万后芬. 跨国零售企业在华扩张的业态选择――基于21家跨国零售企业的实证分析[J]. 商业经济与管理，2008（4）：27-32.
The Comparative Study of the Foreign Retailers' Strategies in China Based on the Perspective of Retail Know-how Transfer
Wang Xuhui , Liu Jiao
（School of Business Administration, Dongbei University of Finance and Economics， Dalian 116025， China）
篇10
据美国权威的网站通讯流量监测机构StatCounter的报告显示，2013年，在亚洲地区，来自移动设备产生的页面浏览量已经占到所有浏览量的23%。而美国著名移动互联网数据分析公司flurry的报告则指出，85%的商务型客户，一旦安装APP就不会删除。
在移动互联网时代之前，传统的营销模式是由用户关注（Attention）触发的，然后是引起兴趣（Interest）――渴望购买（Desire）――加深记忆（Memory），最后是决定购买（Action），即AIDMA模式，在这种模式下消费者的购买行为属于个体决策行为。移动互联网时代的营销模式则更强调以用户需求为中心，其关键词为“精准营销”（Search）与“即时共享”（Share），这意味着消费者拥有更大的主动性和主导权，他们在购买过程中主动通过搜索（Search）实现精准定位，同时主动通过分享（Share）对其他消费者施加影响。
移动科技要解决的，不仅仅是创新完美消费体验方式。移动互联网在改变人们生活方式和消费行为的同时，也给营销模式创新带来了巨大的想象空间。
手机逐步从个人手持电话变成了智能手持终端。越来越多的企业开始学习如何将一线业务人员的手机变成一个高效的消费服务中心、营销管理中心。如今跨国公司已经走在国内企业的前面，例如联合利华就已在20多万个终端布局手机智能终端管理系统――分散在各地的业务人员通过手机实时采集市场一线数据，经过复杂而高效的云处理后，总部的管理者可以实时掌控市场变化。联合利华通过移动互联网技术掌握消费者的需求与业务人员的工作情况，不仅要求拉长原有的消费链条，而且把管理的触角延伸到企业的毛细血管里。在快消品领域，联合利华被视为移动终端管理的典范。
“很多消费品企业对手机的应用已经从办公自动化逐步转化为销售能力自动化。”上海环融科技总裁李俊峰说。环融科技帮助日化行业国际品牌、国内化妆品行业一线品牌部署过移动终端管理系统。“针对每一个消费者、每一个销售机会，基于每一个人员行动的科学、量化的管理，是部署移动终端管理系统的基础。我们的创新之处，就是聚焦于移动终端技术和动态竞争管理思想的植入，以IT技术解决竞争策略和财务分析有效性的难题。”
“营销不仅是一门艺术，更将是一门技术。过去，营销主要是靠老板和高管层的直觉，而未来营销的主要决策依据来自于数据。”李俊峰认为，云计算和移动互联网等创新型工具将对企业的市场营销起到举足轻重的作用，“手机将是其中关键性的一环”。
“全球经济发生变化，大的销售环境正在变化，消费者的购物观念正在发生变化，营销与管理的技术也必须有所变化。所有终端都在关注怎样做好消费体验，如何才能随时随地提供随需应变的商品。这就要求企业要有快速的响应能力和强有力的执行力。”李俊峰认为，云计算和移动互联网技术大大提升了企业的执行效率、缩短了管理者的决策时间。“借助先进的技术，总部的管理者可以实时了解终端的市场数据和竞争情报，根据这些信息对原有的生产计划和营销策略进行调整。”
