公司风控管理办法范文

导语：如何才能写好一篇公司风控管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、加强法律风险规章制度建设，健全内部监控机制，为依法治企提供制度保障

为满足依法治企、规范管理的需要，公司进一步建立健全规章制度。2006年以来，以加强制度建设和程序控制为着力点，制定和完善了生产经营、企业管理、劳动人事等一系列规章制度，以钢铁主业生产经营为主线，结合卓越绩效管理、莱钢QES管理、六西格玛等运行情况，形成莱钢规章制度整合后统一的框架体系；同时，不断完善法人治理结构，理顺“三会一层”关系，健全内部议事规则和程序，积极探索以资产为纽带的母子公司管理制度，实现了各项管理工作的规范化、制度化。在加强法律风险事务管理制度建设方面，公司重点做了以下几方面工作：

1.保持原有规章制度的有效性、适用性。公司对合同管理办法、招标管理办法、纠纷处理管理办法、工商登记事务管理办法、注册商标和名称字号使用管理办法等制度进行修订完善，使其合法合规并符合市场经济的客观要求和公司发展的现实需要。

2.确保重大和重要事项管理的制度化、规范化。根据法规和省国资委文件的有关规定，结合公司生产经营实际情况，适时出台了一批法律事务管理制度：制定公司法律意见书制度，全面实施对重大经营决策等重大事项出具法律意见书，加强对公司重大事项法律论证，确保其合法性；制定公司进一步加强重大合同管理若干规定，完善重大合同的会签和审批手续，对重大合同的签订、履行进行全过程监管，防控重大合同法律风险；制定公司对出资企业重大事项审批程序的规定，规范出资企业重大事项的决策审批程序以及公司产权代表、派驻董事的权利行使，确保出资企业重大事项决策规范及维护国有权益；制定公司债权清收管理办法，加强债权清收管理，及时清收到期债权，减少和避免呆坏账发生；制定公司授权管理办法，进一步规范公司法定代表人授权及其他职务行为授权程序，防范授权法律风险；制定公司重大法律事务考核办法，责任、风险与激励相结合，保障相关法律事务管理制度的贯彻落实；制定公司法律风险防控管理办法，增强公司法律风险管理能力，有效防控公司法律风险，维护公司合法权益。

二、健全法律风险防控管理机制，不断深化依法治企，为依法经营保驾护航

莱钢根据法律和市场环境变化，结合生产经营的实际情况，在实践中不断健全法律风险防控管理机制，加强企业法律风险防控管理，推动依法治企工作不断深化，提升了法律风险防控水平和市场竞争力。

1.健全法律风险防控管理组织体系。公司由董事会、法律风险管理委员会、总法律顾问、法律事务部门、业务部门及全体员工组成的完整的法律风险管理组织体系，同时专门成立公司法律风险防控工作领导小组，全面负责公司法律风险防控管理工作，领导小组下设法律风险防控办公室，设在法律事务部，保障组织体系的健康高效运转。

2.明确法律风险防控管理的目标：以制度建设、流程规范为重点，系统识别和分析公司面临的法律风险，将法律风险防控延伸到经营管理的各个环节，将法律风险防控职责落实到公司的各部门、各岗位，逐步建立一个动态优化、无缝覆盖的法律风险管理的长效机制，达到业务发展与风险防控的平衡。

3.实行法律风险防控管理责任制。根据公司各单位的法律风险特点和业务实际，公司与各单位签订《依法治企责任状》，明确依法治企责任及目标，全面防范法律风险，促进企业健康发展，保证国有资产保值增值。

4.落实法律风险防控管理工作例会制度。在明确法律风险防控管理主要方面及环节、防控目标的基础上，公司各单位按照规定，将发生的法律风险信息以及相关建议及时报送法律风险防控办公室，法律风险防控办公室对相关法律风险信息进行全面分析、评估确认，组织相关单位论证并拟订风险解决方案。法律风险防控管理领导小组每月定期召开工作例会，通报法律风险防控情况，分析存在的问题，确定新的风险源，总结法律风险防控经验，研究确定对各单位的考核意见，部署下一步的法律风险防控工作，批准实施一般性法律风险解决方案，制定重大法律风险解决方案，对于可能导致损失数额巨大或可能影响公司全局性的重大法律风险解决方案经公司总经理审核后报公司法定代表人批准实施。

5.严格法律风险防控监督检查和考核。按照法律风险防控工作例会的要求，公司有关单位和部门具体落实防范措施和整改方案，法律风险防控办公室定期或不定期组织对法律风险解决方案的实施及其他法律风险防控管理工作进行严格监督检查，根据检查结果，向领导小组提出考核意见。

三、加强对重点领域、重点环节法律风险防控管理，突出防控实效

1.落实法律意见书制度，防控公司重大事项法律风险。企业法律顾问全面参与公司重大经营活动，对公司投资、担保、融资、技术转让等重大经营决策活动和重大事项出具法律意见书，研究论证其中涉及的法律问题，及时、主动、准确地提出法律意见和建议，为公司领导的决策活动和职能管理部门的实施行为提供法律支持。自2006年实施法律意见书制度以来，法律事务部对公司重大事项共出具法律意见书350余份，有效防控了重大事项法律风险，其中通过采取对不符合规定的公司对外担保事项出具否定意见以及落实被担保人提供反担保等措施，有效降低担保风险30余亿元。

2.创新合同管理思路，防控合同法律风险。2006年以来，法律事务部先后对公司建设工程、采购、销售、融资担保等重点领域合同及授权管理进行专项调研，对存在法律风险的环节进行梳理和整改规范；对重大合同实行全过程监督管理，完善重大合同的会签、审批、履行监管措施，有效防控重大合同法律风险；加强对合同管理的检查监督，形成了主管部门检查监督、绩效审计检查监督、纪检监察效能监督三位一体的检查监督体系，确保公司合同管理制度的贯彻落实，最大限度减少合同纠纷。2001年以来，公司连续保持“全国守合同重信用企业”荣誉称号。

3.加强依法经营监督管理，维护企业合法权益。法律事务部对公司依法经营进行调研，全面规范、监督集团单位企业工商登记、年检和特殊行业许可证照管理，确保合法经营；加强商标注册保护，莱钢国内国际注册商标共计85件，注意规范注册商标使用许可管理；利用行政与诉讼手段，查处侵犯莱钢注册商标及字号专用权等各类侵权行为，进一步提高了莱钢的产品声誉和品牌信誉；积极应对印度、印尼对莱钢热轧钢、H型钢提起的反倾销调查应诉，取得良好的效果；严厉进行打假维权工作，配合工商行政管理部门、质监部门先后处理了山东、江苏、陕西等地的假冒莱钢产品的侵权行为，查获假冒钢材1万余吨，有力打击了侵权行为，维护公司的合法权益。

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[关键词] 铁路物流 内部控制 问题

伴随着物流业的快速发展，铁路物流业已成为支撑铁路多经发展的重要支柱产业，探索并如何加强铁路物流业内部控制管理、提升管理效益及水平已成为企业财务管理的一项重要课题。

1 铁路物流业内部控制的重点

铁路物流业受自身体制的制约，以及信息化及管理水平低、人才缺乏、服务缺陷、起步较晚等因素的影响，目前仍处在物流业发展的起步阶段，大部分物流企业仍然依靠传统的延伸服务和货运服务作为业务支撑，尚未完全向一体化、现代化、专业化的现代物流企业转型，传统粗放式的财务管理已不适应现代物流管理的需要，面临较大财务风险。物流业转型阶段企业内部控制管理的重点，笔者认为主要有以下两个方面：

1.1 收入管理方面

不管是以货运为主要业务的传统物流，还是以联运、仓储、装卸、配送为一体的现代物流，都存在客户多、网点多、涉及面广、业务量大等特点；尽管部分收费标准路局有明确，但大部分业务的收费标准仍然是由企业视市场情况而定，加上受运费下浮政策、季节、气候、客户不同情况因素影响，收费标准有时会有阶段性、区域性调整，这都给收入的管理带来一定的难度，每一车、每一吨的统计差异累积起来，影响收入的数目都很大。无序调价、乱收乱免、现金交易都会影响到收入的真实与完整，从这些行业特点来说，收入管理是当前转型阶段铁路物流业财务内部控制管理的核心。

1.2 资金管理方面

这几年，随着物流业服务手段的不断创新，服务功能的不断完善以及铁路物流市场竞争的日益激烈，原先依靠铁路自身优势收取费的服务模式已经根本不适应物流市场发展的需要。铁路货代企业向第三方物流企业转型后，物流行业点多、面广、线长、代垫资金量大、结算周期长、业务连续性强、基础设施投入大等行业特点使得铁路物流企业日常营运资金流量状况发生了很大的变化，物流企业预付帐款和应收账款年年居高不下，高达数千万，资金风险越来越突出，加强铁路物流业资金风险的防范与控制已成为企业管理的一项重要课题。

2 铁路物流业内部控制的对策

2.1 收入管理对策

针对铁路物流业业务特点，笔者认为收入内部控制管理应从以下几方面入手：

2.1.1推行收费标准公开、集中授权、逐级审批备案制度。为避免业务部门无序调价、乱收乱免，公司首先必须加强对收费标准的管理，可以对收费单价实行集中授权管理、逐级审批备案制度。在公司各项业务收费标准方面，路局有明确规定的必须按路局的规定标准执行，路局未明确的必须由公司总经理办公会研究后决定，一经决定，任何部门及个人都不得擅自调整；公司业务管理部门每年年初按照合同条款对所有业务的收费标准进行梳理汇总，经公司总经理办公会通过后予以公布；对因业务部门经营需要或其他政策性因素需要调整收费标准或核减计费重量和车数或变更费用结算对象的，须由业务部门提出变更申请报告，报告应具体明确说明理由、客户对象、货物品类名称、运输去向、调整的起止时间等，报告由分管领导签署意见，报公司总经理办公会研究通过后，由公司总经理签署意见生效；变更费用结算对象，业务部须要求客户出具授权书；另外公司还应明确规定：各项经营业务收费标准及变更记录由指定的业务管理部门负责，日常书面调价通知须报计划财务部及办公室备案，没有调价通知的，计划财务部在办理结算时有权不予调整。只有通过以上措施，才能保证收费的公开、透明。

2.1.2收入不相容职务相互分离控制。业务部门对本部门所负责的业务，应在部门内部合理分工，对每一项具体业务最少应安排二人以上进行负责，部门在对外签订合同时，最少应安排二人以上具体负责，部分关键合同的签订必须由财务人员共同参与，关键合同条款的变化必须通知并征求财务人员的意见。各单位不得由同一部门或个人办理营业收入业务的全过程，各部门不得由一个人办理营业收入业务的全过程。同时，提供与财务清算有关的工作量指标人员与工作量稽核人员的职务相分离；接受客户定单与批准客户付款方式人员的职务相分离；发票填制和发票复核人员的职务相分离；收款与发票填制人员职务相分离；单位及部门应当根据具体情况定期对办理营业收入业务的人员进行岗位轮换。

2.1.3统一业务统计报表格式。为便于稽核、汇总，单位应根据业务开展和经营管理实际，分业务类别设置统一的业务统计报表格式，各部门、分公司根据业务性质分别填报相应报表，业务统计实行月、季、年报制度，采用统一格式，实行定期、定点、定时汇总上报。

2.1.4加强交叉稽核。大力推行由业务部门确认统计，业务管理部汇总稽核，计划财务部复核结算三个环节组成的“三位一体”的收入稽核确认模式。即业务部门根据车站和客户报送的实际装车情况，按业务合同条款核算统计业务收入，负责本部门业务统计；业务管理部根据月计划和“运货5”及调度所收集的装车情况，结合日常计划兑现情况，以铁路信息系统收索的货票信息完成“精密”统计，负责各部门数据的集合汇总和数据统一管理；计划财务部根据合同进行最后审核确认。

2.1.5推行每月定期召开稽核例会的制度。为了真正把收入稽核制度落到实处，单位应该推行每月定期召开稽核例会的制度，相关部门聚在一起，以幻灯片形式联合核对确认、发现数据不符，及时查找原因，及时补齐或备案。只有这样，才能确保公司收入管理模式的真正实施。

2.2 资金管理对策

2.2.1健全和完善防范资金风险的规章制度。健全的规章制度是防范一切风险的基本保证，为加强资金的风险控制,公司应着手建立健全一系列关于资金管理的规章制度, 包括客户信用等级评价制度、资金管理办法、银行应收票据管理办法、公司大额资金联签管理办法，资金绩效考核管理办法等，各制度对涉及到资金管理的各个环节包括事前监督、事中监控、事后考核都要明确规定，做到有章可控、有序操作。

2.2.2实行客户信用等级评定及信用期、信用额度管理。客户信用等级每半年度根据客户上一半年度的经营和财务状况评定一次。信用评估指标可分为企业品质特性评价、信用履约率评价、偿债能力评价、经营能力评价、盈利能力评价等大类，实行百分制，公司每年度由业务部、业务管理部、计划财务部三部门联合对所有客户依照前半年度的业务实绩及信用状况进行综合考评，对所有客户进行资金回笼风险等级评定，按资金回笼风险的大小分为A、B、C三级，针对不同等级的客户，核定后给予不同的、合理的信用额度与信用期，财务人员根据信用额度和信用期控制垫付款，对超过信用期限资金未回笼的客户，立即停止汇款并逐级汇报。

2.2.3落实大额资金使用联签制度，同时建立应收款项台账制度和年度清查签认制度。在不折不扣落实大额资金使用联签制度的同时，财务部门除按实际发生额记账，并按照往来户名设置明细账进行明细核算外，财务部和业务部门还应按照客户名称或每项业务设立应收款项台账。季度终了一个月内由财务部门牵头，特派专人对应收款项进行全面清查，与业务部门核对有关会计账簿，与债务人逐笔核对应收款项的余额，并将核对时间、结余额记录在簿，双方签字确认，加盖公章，做到账实相符。财务部门应坚持“四不放过”的原则，即联签手续不齐全、超审批权限的款项不放过；超信用额度和信用期的款项不放过；未建立应收款项台账、半年度未办理资金清查签认手续的不放过；催收不及时的不放过。

2.2.4建立应收款项跟踪并逐级预警制度。根据应收款项台账，各业务部门相关的会计核算人员应在每月10日前对上月账中的应收款项编制清欠明细表，送相关业务部门签认，并及时向业务部门通报有关应收款项的回款情况，对超出核定信用期的款项，视债权期限长短及金额大小实行不同的预警方式。超出核定信用期10天以上的，财务部相关会计人员应电话或口头催告业务经办人加紧催收；对超出信用期20天以上的，财务部相关会计核算人员应发出书面催款通知书，提醒业务部门经理督促经办人催收；对超出信用期一个月以上的，由公司财务部发出超期催欠通知书，呈请业务部门分管领导批示，督促限期收回，金额在30万以上的同时在月初周例会上通报；对欠款金额在50万元上，超出信用期两个月的，由公司财务部经理书面向总经理汇报，呈请总经理查证并签注处理意见，负责收款的部门在接到超期催欠通知单24小时内必须反馈意见，提出书面清欠措施及意见报告总经理，如无法限期收款，则应取得客户欠款的书面确认书和分期付款保证书。

2.2.5强化合同管理制度。物流企业作为提供中间环节的服务商，按照目前的运营模式，不仅要给上游客户垫款，而且要给下游运输企业预付款，稍有不慎就会出现资金风险。因此单位要高度重视合同的管理，规定双方在开展业务前必须签订规范的合同，对费用结算每一细节内容和方式要详尽、具体。能提前确定的收费项目，应明确收费标准。对实际操作中新增费用的垫付及结算原则上应明确规定，并严格按照合同预付款项，严禁未签合同就提供服务。

2.2.6加大对资金风险责任考核的力度。单位应把资金回笼率指标和部门营业收入及利润指标一起纳入业务部门月度的绩效考核中，可以规定每个业务部门月度资金回笼率必须达到90％以上，每欠2％扣1分，以汇票回收的三个月之内到期的折扣10％，六个月之内的折扣40％等，同时单位每月开绩效考评会进行考核，以此确定每个部门的奖金系数，通过把资金回笼率与部门奖金直接挂钩，才可以大大提高业务部门催收账款的积极性和责任感，减少资金的风险。

3 铁路物流业内部控制管理的几点体会

3.1 领导重视、全员参与是内控制度有效实施的基础

内部控制覆盖了对人、财、物的全方位管理，是由单位管理层及员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程，从单位负责人、到各业务部、职能部门负责人，直至普通员工，都对实施内部控制负有责任，光靠财务部门是完成不了的。所以首先必须得到领导的支持，达成共识，使之成为公司管理的内在需求，这样内部会计控制管理工作才能得到有效推进。

3.2 不折不扣落实是内控管理工作的关键

常言道：“落实是最好的管理”，再好的制度也不能只是“印在纸上，挂在墙上”，否则就成了一纸空文。当前企业内部控制薄弱的原因除了一部分企业对建立内部控制制度不够重视、内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理外，更多的是执行力不够问题。因此首先要提高制度的合理性和可操作性。制度出台要目的明确，对症下药；要贴近实际，切实可行；要多方斟酌，科学合理，制定新制度的过程要让大家广泛地参与进来，这样制度就可以获得认同，违反制度后的惩罚也就顺理成章了；其次，领导要高度重视，带头遵守，按照规章制度办事。 对任何事情或任何人都应该按照规章制度去处理或对待， 要体现出规章制度的公平性、权威性，不能因人“下菜”。只有这样才能将内部会计控制管理工作落到实处。

3.3 程序设计与过程控制是内控管理的有效形式

内控管理一定要重视管理的程序设计，要尽可能通过书面化、格式化、程序化的逐级授权、签认、审批等形式来进行过程控制；要重视细节的管理，各项业务及管理工作中的业务处理与纪录程序要规范，规范合理简洁的书面材料要尽可能贯穿控制的全过程，各项业务控制中的授权、批准、执行、纪录、核对、报告等手续应该完备。内控管理一定要统一标准，使业务流程更透明，职责更清晰，要让管理者在从事经营管理活动中，知道干什么、怎么干，按照规定的程序来完成工作任务、接受规定的控制管理。在组织培训时，要对每一个控制措施，每一张表进行详细说明，使员工理解、掌握，最终在各管理部门形成按程序办事的习惯。

3.4 考核是推进内控管理工作的有效手段

笔者这几年在推行企业内控管理实践中最主要的体会就是把内控要求与日常考核挂钩，对制度中一些重要规定和要求都明确职责，建立负责制；建立一整套具体的督办程序，及时把制度是否落实纳入月度的绩效考核中。从而使内控的每一个环节都处于受控状态，通过对内控制度执行情况的考核，也可以及时发现问题，及时对内控中存在的缺陷和问题提出改进建议，从而不断完善。因此，责任考核是强化制度落实最有效的手段。

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本文从反洗钱风险管理框架和四大核心工作两个方面阐述了保险行业反洗钱风险管理工作的基本情况，并且对现有的监管政策和最新的监管要求做了简要的介绍。

反洗钱风险管理

一、引言

随着国际政治经济环境的日趋复杂，恐怖事件频发、金融犯罪呈现诸多新的特点。我国国内洗钱及其上游犯罪、其他金融犯罪有增无减，部分案件造成了重大的社会影响，同时，我国面临着反洗钱金融行动特别工作组（Financial Action Task Force on Money Laundering――FATF）第四轮反洗钱评估，国内反洗钱和反恐怖融资形势日趋复杂化、严重化。保险公司作为重要的金融企业，在落实国家反洗钱政策、落实监管反洗钱规定、履行反洗钱责任与义务方面起着关键且重要的作用。如何做好反洗钱风险管理就成为保险公司面临的重要问题。

二、反洗钱风险管理的基础框架

对于保险公司开展反洗钱工作、加强反洗钱风险管理工作的目的至少有2个：第一是满足监管要求，落实国家及监管政策；第二是采取有效的防控手段，防范客户利用公司正常经济业务进行非法洗钱活动。为达到以上目的，保险公司应从组织架构建设、制度建设、文化建设、监督与评估等方面开展反洗钱风险管理工作。

（一）反洗钱风险管理组织架构建设。按照《金融机构反洗钱规定》的要求，金融机构应当设立专门机构或内设机构负责反洗钱工作。通常，保险公司按照内控管理原则，设置了科学合理的公司治理结构和满足内控管理三道防线的职能部门，仅需在此基础组织架构上将反洗钱风险管理的各项职责合理的分配，同时，为了确保公司内部反洗钱风险管理工作有明确的领导组织，保险公司会在经营层设立反洗钱领导小组作为反洗钱工作的日常决策机构，并指定某部门作为反洗钱工作办公室（一般为法规部门），牵头开展各项工作。

（二）反洗钱风险管理制度建设。制度是公司落实监管政策、内部管理要求的重要工具。制度的健全性、合理性、有效性会直接影响反洗钱风险管理工作的效率和效果。按照监管规定，保险公司应至少制订反洗钱工作管理、客户身份识别、交易档案的保存、大额交易和可疑交易的报告、重大洗钱案件管理、宣传与培训、反洗钱案件协查、保密、审计等方面的制度，同时，保险公司需要将以上各项管理要求切实的落实到销售管理、保险业务管理、财务管理、投资管理等各项经营管理中，确保各项反洗钱监管政策、内部管理要求有效执行。

（三）反洗钱风险管理文化建设。一个公司的行为取决于公司领导及各级员工的行为，每一个人的行为取决于自身的思想、眼界和意识。倡导和培育良好的风险管理文化，培养公司员工主动的风险管理意识，推行风险管理创造价值，形成人人懂风险、人人控风险的合力，将对开展反洗钱风险管理工作起到事半功倍的效果。

（四）监督与评估。自2006年《反洗钱法》颁布以来，各保险公司按照监管要求逐步建立起反洗钱风险管理体系，一般包括了成立反洗钱领导小组、建立内控制度、报送大额交易和可疑交易、落实客户身份识别及交易记录保存、建立客户洗钱风险评估体系、开展反洗钱培训及宣传等工作，但经过将近十年的工作沉淀，各保险公司洗钱风险管控的效果又怎么样呢？没有一个合理的评估标准，可能这个问题是无法回答的。2015年至2016年，各保险公司按照监管要求结合自身实际情况，逐步建立了公司反洗钱自评估体系，对公司宏观的反洗钱政策、业绩增长带来洗钱风险的可能性、销售管理中对洗钱的管控、业务管理中对洗钱的管控、财务管理中对洗钱的管控、反洗钱异常交易的识别与报告、反洗钱宣传与培训效果等方面进行全面的自评估，同时，结合外部监管的现场和非现场监督情况。一定程度上可以对保险公司的洗钱风险管控效果给出一个客观、合理的评价。

三、反洗钱风险管理的四大核心工作

反洗钱风险管理有四大核心工作，即客羯矸菔侗稹⒋蠖罱灰缀涂梢山灰妆ㄋ汀⒔灰准锹急4妗⒖突洗钱风险等级评估。四大核心工作体现了在事中、事后各项业务管理环节的反洗钱管控手段。

（一）客户身份识别。是反洗钱风险管理的基础工作之一，要求保险公司在接受客户业务申请且达到一定标准时，核对客户关系、登记客户基本信息、留存客户身份证件影印件。这是贯彻“了解你的客户”，开展反洗钱风险管理工作的前提。

（二）大额交易和可疑交易报送。大额交易和可疑交易是监管部门总结的洗钱案件的特征，真实的洗钱案件一定会具备以上大额交易和可疑交易的特征，但具有以上特征的保险业务不一定是洗钱案件。所以保险公司在落实大额交易和可疑交易的识别过程中，不能单方面的看这些特征，而是要结合客户的基本信息、社会背景、资金来源、交易目的等各方面综合信息，以判断交易是否符合疑似大额交易或可疑交易。

（三）交易记录保存。是一种防御性的风险管理措施，确保通过保存的交易记录可重现客户的一切交易行为，为洗钱案件的事后调查提供足够的证据材料。

（四）客户洗钱风险等级评估。是一种主动的风险识别手段，实时对现有的存量客户和新客户按照一定的风险评估标准确定洗钱风险等级，对高风险客户采取限制性的管控措施，对低风险客户采取简化、高效的业务处理措施。按照2013年监管部门的推荐方法，各保险公司一般通过对客户的基本属性、业务发生地域的洗钱风险状况、客户申请业务的洗钱风险状况以及客户所在行业或职业四个方面来评估客户的洗钱风险等级。

综上所述，自2006年中国《反洗钱法》颁布以来，“十年磨一剑”，保险公司反洗钱风险管理工作已日趋成熟，形成了较为完整反洗钱风险管理体系和框架。2016年12月底，中国人民银行的《金融机构大额交易和可疑交易报送管理办法》（人民银行令[2016]3号），进一步严格了监控标准、完善了反洗钱异常交易报送流程，为保险行业反洗钱风险管理工作提供了进一步的指导。

参考文献：

[1]中华人民共和国.反洗钱法.2006.

[2]中国人民银行.金融机构反洗钱规定.2006.

[3]中国人民银行.金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法（已废止）.2006.

[4]中国人民银行.金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法.2007.

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随着《互联网金融风险专项整治工作实施方案》《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》等一系列监管文件的出台，互联网金融行业迎来了最强监管期。“不合规=退出”已成为当下互金行业的共识。

在这些监管政策文件中，多次提到“穿透式监管”，其实施是否有难度？能否成功落地？捷越联合创始人兼首席风控官王晓婷在接受本刊记者采访时表示，穿透式监管是一个行业发展的目标，但是需要一个实践过程，可能没有那么快。因为金融行业涉及服务、资本、信任等很多内容，实施穿透式监管需要政府、从业者等各方面共同努力。 王晓婷，捷越联合创始人兼首席风控官

全面升级内控促合规

“对于新兴的行业，如果管得过死、过紧可能就倒下了。如果管得过宽，可能就会鱼龙混杂。找到一个适度的监管方式和合适的监管时间，是需要讲究时机的。我认为对于金融是一定要穿透的。”王晓婷进一步解释道，对平台来讲，应按照监管的政策和指导意见来做，自身首先要做到合规，因为合规是企业发展的生命线。“我们现在通过技术手段，已经跟相关银行合作，把资金做托管，通过大账户小账户托管方式，让所有业务更合规。同时我们继续坚持小额分散，做小额信贷的方式，服务更多客户。”

王晓婷表示，经过近几年的发展，互金行业逐步由“市场之手带动的自下而上野蛮生长”阶段发展到“政府之手加强管理，完善体系，规范发展”阶段，并逐渐进入到“行业之手自我管理、自我约束”阶段。打造自律管理，就需要企业重视完善自身内控体系。

据了解，在业务发展的同时，捷越联合于2016年11月对内控体系进行了全面升级，旨在加强自律，及时防范、发现、解决经营风险。

“内控部门在企业中扮演着可攻可防的角色，就像是一支穿着盔甲、手持盾牌和尖矛的骑兵队伍。”王晓婷描述道，在越来越明朗化的行业大环境下，想要从国家相关法律法规、行业的监管办法以及公司内部规章制度这3个维度中自如运转，锻造一套专属于自己的内控体系就显得尤为重要。她介绍说，捷越联合的内控管理从自身实践出发，建立和完善了内控管理机构，并高度重视内控专业人才的培养，还建立了基于风险管理的内控文化。

据悉，捷越联合内控部门按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则设立组织架构，设有内审、合规和法务等模块，并将治理层和管理层相隔离，避免职能交叉、缺失或权责过于集中。例如制订《捷越联合不相容岗位管理办法》《捷越联合离职审计管理办法》《捷越联合财务管理办法》等一系列制度，有助于内控识别、评估和解决风险。

建立基于风险管理的内控文化可以有效降低公司经营风险，使全员上下牢牢树立诚实守信的经营理念，杜绝舞弊事件的发生。为此，捷越联合通过建立完善的内部控制组织框架，将高管层、中层、普通员工全部联动起来，将内部控制的理念贯穿入公司上下，并对公司主要风险点建立追踪机制，以承接各种风险。同时，捷越联合为进一步巩固基于风险管理的内控文化开展了一系列教育活动，这些教育活动包括合规在线、e-learning、合规课件、合规漫画等。此外，由于所处的行业是快速发展的全新行业，没有现成的经验可以借鉴，捷越联合在传统金融内控经验的基础上，结合自身业务特点走出一条适合捷越发展的内控道路。为了更好地服务业务发展，捷越联合内控人员还自发学习了CPA、CIA等课程，系统地提升了自身专业知识水平。

王晓婷表示，面临目前的行业大考，对于一家企业来讲，只有遵守法律法规，严守行业规范，苦练内功，做到稳健经营，方能在竞争激烈的行业里占据一方有利高地。

“严把风控一直是我们在坚持做的，另外一个重点布局就是保留了线下资产端。在整个征信体系不完善的情况下，要做好普惠金融离不开线下。线下有获客以及整个贷中、贷后维护的功能，这两点都将决定资产的质量。”王晓婷介绍说。其实可以看到，银行也没有缩小或者减少线下网点，因为它有一些业务必须通过线下来完成。在目前的信用体制下，违约风险很低的问题需要通过线下来解决。

2015年下半年以来，一些问题平台接连曝出风险事件。当前监管层已有动作，在全国范围内开展互联网金融专项整治，这将有助于营造一个规范、健康的行业环境。问题平台频出的同时，也凸显了投资者自身的风险教育亟须加强。“投资者应该有一个认识：如果没有很好的风险辨别能力，可能只拿3%～4%的年化收益率;有一般的风险辨别能力，可能拿7%～8%的年化收益率;有很强的风险承受能力以及辨别能力，才可能拿7%～8%的年化收益率甚至更高。”

细分领域孕育隐形冠军

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资产规模增长较快、创新产品日益丰富

报告数据显示，截至2014年1季度末，全国已营业的17家汽车金融公司的总资产规模超过2819亿元，较上年末增长219亿元，增幅达到8.4%。总贷款余额超过2658亿元，较上年末增长237亿元，增幅为9.8%，其中，批发贷款余额超过668亿元，零售贷款余额超过1944亿元，较上年末增长20.2%和6.9%。

净利润方面，截至2014年1季度末，汽车金融公司实现年度累计净利润14.5亿元，同比增长18.85%，资产利润率和资本利润率分别达到2%和14%。资产质量方面，截止一季度末，整体不良贷款余额为11.4亿元，不良贷款率为0.43%，较2013年末下降了2个百分点。风控管理方面，截止1季度末，汽车金融公司贷款损失准备充足率达到197%，拨备覆盖率达到303%，资本充足率超过18%。

中国经济网记者获悉，汽车金融公司推陈出新，加快行业产品创新步伐。比如，针对偏远经销商库存点管理的定位拍照审计；基于第三方征信数据的零售信贷自动化预审等等。在针对各类人群、消费偏好、不同地域推出的特色金融产品方面，例如年轻人计划、优贷计划、管家贷、便利贷等，为客户提供一站式灵活多样化的金融服务。

“风险防控与创新发展” 齐头并进

报告认为，汽车金融公司在助推汽车产业发展和促进厂商转型升级中逐步呈现新的发展趋势，具体体现为：提升实体经济的服务水平、提升汽车金融竞争优势、提升金融产品的创新力度、促进消费环境的健康有序、促进汽车产业的和谐共赢。

报告表示，作为我国金融体系中与实体经济结合紧密的专业化金融服务机构，汽车金融公司将坚持风险防控与创新发展齐头并进的总体发展思路，伴随着各项风险防控措施完善与制度建设的深化与落实，汽车金融公司将在激烈的市场竞争中持续稳定健康发展。

同时，汽车金融公司将在汽车产业结构调整、金融改革创新不断推进的过程中，审时度势、发挥优势、提升服务，在有效服务实体经济和消费者的同时不断发展壮大，逐步成为市场经济中高效和专业的金融力量。

杨再平：共同推动汽车金融更规范稳健发展

自2004年我国第一批汽车金融公司正式成立以来，十年间，汽车金融公司从无到有、从小到大，以其全面专业化的服务特点赢得了社会大众的欢迎，实现了飞速发展。

昨日，中国银行业协会汽车金融专业委员会正式宣告成立。在成立大会上，中国银行业协会专职副会长杨再平表示，汽车金融专业委员会的成立，是促进汽车金融有效服务实体经济和消费者、改革创新发展的重要举措。

杨再平称，希望委员会在主任单位的带领下，紧紧围绕实现汽车金融业务规范健康发展的主题，充分发挥行业自身优势，通过建立定期交流机制，加强会员单位与监管机构及政府部门的有效沟通；通过自律制度建设，强化汽车金融业务的规范发展；通过数据信息的交流，促进行业共同进步；通过深入研究和探讨汽车金融行业科学发展之路，提出行业可持续发展意见和建议。“同时也希望大家广泛参与协会各项工作，充分利用协会平台加强交流协作，共同推动汽车金融更规范稳健发展。”杨再平说。

延伸阅读：中国汽车金融公司诞生背景

上世纪90年代，随着我国汽车工业的复苏，国内汽车消费开始起步。1998年人民银行《汽车消费贷款管理办法（试点办法）》，着力推动汽车消费贷款业务。许多银行和保险公司纷纷涉足汽车金融业务。但由于缺乏管理经验及风险控制有段有限，汽车金融坏账大幅提升，银行于2004年开始大幅收紧汽车信贷，汽车金融市场遭遇寒冬。

随着我国加入世界贸易组织，外资公司可以在国内设立非银行金融机构从事汽车金融业务。2003年10元和11月，中国银监会分别《汽车金融公司管理办法》与《汽车金融公司管理办法实施细则》，为引入国际先进的汽车金融管理经验，推动中国汽车金融行业的健康发展，打开了方便之门。

篇6

Construction Practice of Operation Monitoring and Management System of Electric Power Enterprise

Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.

Key words：electric power enterprise operation monitoring management system

一、运营监控管理体系建设的背景

国网浙江省电力公司（以下简称“浙江公司”）发展正处于重要的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期。随着人、财、物的集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五大工作体系的逐步构建，浙江公司在专业条线上的纵向管控模式已经非常完备，但与此形成鲜明对比的是，公司内部跨专业、跨部门的横向协同模式还尚未完全建立，这也大大影响了公司运营效益与效率的提升。运营监控管理体系的建设，是浙江公司在国家电网全面深化“两个转变”、加快建设“一强三优”现代公司、创建“世界一流电网、国际一流企业”，以及“三集五大”工作全面开展的大背景下提出的一项重大管理创新工作。运营监控管理体系的建设，可以有效加强公司内部各专业条线间的横向协同配合力度，大幅提升公司运营水平，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。

1. 实现浙江公司科学发展的需要

运营监控管理体系的创建，是公司管理方式的重要变革，是企业发展方式的重要转变。以服务公司发展战略为目标，以核心资源和主要经营活动管控为重点，以信息化手段为支撑，打造全天候、全方位、全流程综合运营管理平台，有利于提高公司的战略执行力，有利于破解公司发展过程中的各种难题，对于增强公司的可持续发展能力和核心竞争力，实现从传统企业向现代企业的战略转型，实现建设“电网坚强、资产优良、服?沼胖省⒁导ㄓ判恪毕执?公司的发展战略目标，具有重大促进意义。

2.提高浙江公司管理效率和经济效益的需要

浙江公司的经营目标需要通过一系列经营和管理活动来实现，跨专业、跨部门活动的相互协同能力、各业务部门、各单位的执行能力是制约管理效率的关键因素。创建运营监控管理体系是加强业务过程综合管控的重要手段，通过建立科学的运营监控管理体制和运行机制，搭建信息和管理的桥梁，消除专业管理壁垒，优化业务管理流程，解决专业条块管理中的盲点问题，增强跨专业、跨部门协同能力，推动数据共享和业务融合，实现公司核心业务和整体资源的集中运作和高效管理，为实现公司经营目标提供保障。

3. 增强浙江公司风险防控能力的需要

浙江省作为东部沿海经济发达地区，电力需求增长迅速，在此背景下，浙江公司面临着诸多法律、政策、监管、舆论各方面的风险。社会各界对电力企业的关注越来越多、要求越来越高、监督越来越严。运营监控管理体系的建设将成为浙江公司对经营活动进行全面监测、风险分析和加强管控的重要手段。它能够全面、准确地把握公司核心业务流程和资源运行状况，及时发现公司经营活动中的风险点，有效识别经营管理异动和问题，及早研判各类风险、提出预警，并协调相关职能部门快速协同反应，形成发现问题、分析问题和协调解决问题的闭环管理机制，保证公司全部资源和经营行为可控、在控，坚持依法从严治企，切实增强风险防控能力，保障公司安全健康可持续发展。

二、运营监控管理体系创建的内涵和主要做法

1. 运营监控管理体系建设目标与内涵

（1）建设目标

以省、市两级运营监控中心建设为依托，充分发挥浙江公司信息化建设与应用优势，深度整合公司数据资源，实现对省市县各级单位经营管理全天候在线监测分析；实现对规划、建设、运行、检修、营销、人资、财务、物资等业务全方位监测分析；实现对计划预算、购售电、资金收支、项目全过程、物资全过程、业扩报装、电费管理等全流程监测分析；督促、协调、解决监测分析中发现的问题，构建集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的综合管控平台。运营监控中心是浙江公司经营管理活动的综合运行部门，承担保障浙江公司运营安全、有序、健康、高效的协调职能；负责对浙江公司主营业务活动和核心业务资源的全面监测；负责开展浙江公司综合绩效、发展能力、竞争能力、风险管控等方面的运营分析；负责对浙江公司经营管理中存在的异动和问题进行预警并协调解决；负责对浙江公司管理成效进行实时、全景展示。

（2）建设内涵

建设以省市两级运营监控中心为核心、全面覆盖省市县三级供电企业的运营监控体系，全面衔接并支撑总部运营监控业务，打造集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示、运营数据资产管理于一体的综合管控平台，以强化公司运营数据资产管理和“大数据”挖掘为手段，在省公司和地市公司有序高效开展监测、分析、运营数据资产管理、协调控制与全景展示等五项业务，实现对省市县各级单位人资、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销等主营业务活动、核心资源以及客户服务的全天候、全方位、全流程24小时在线监测分析，及时发现异动和问题并协调解决，促进企业资源全面集约与高效利用、业务紧密衔接和高效协同，不断提升公司运营效率与效益。实现对公司管理成效、发展成果、经营业绩、责任实践的实时、全景展示，展现公司良好形象。

运营监控管理体系的核心业务包含全面监测、运营分析、协调控制、全景展示及运营数据资产管理五大方面。具体工作开展方式是：以反映公司运营状况的指标数据为着眼点，通过设置指标的预告警规则实现对各类数据变化情况的全面监测，对监测发现的运营指标异动或问题进行分析，根据分析结果协调专业部门开展协同治理工作，并实时跟踪治理情况，通过闭环管理的方式保证异动问题得到最终解决，同时将重点指标数据和重要业务流程等通过全景展示方式在运营监测大厅予以集中展现。

浙江公司通过对主营业务活动、核心资源和客户服务的实时在线监测分析、协调控制并集中展示，把运营监控中心建成公司运营的“实时在线监测中心、在线运营分析中心、综合协调控制中心、企业形象展示中心、数据资产管理中心”，全面掌控公司经济运行状况，增强业务管理的透明度，增强公司的集团管控力和风险防控力，确保运营监控体系为公司经营决策提供有力支撑，为提高管理绩效和经济效益提供保障。

2. 运营监控管理体系创建的主要做法

（1）开展运营监控制度建设工作

自浙江公司正式成立运营监控中心以来，按照“科学规范、协同高效、简洁实用、持续改进”的工作原则，全面构建运营监控“1+3”制度体系框架。即以运营监控工作管理办法为总纲，以部门工作制度为基础、业务管理制度为核心、运营保障制度为支撑的三位一体制度框架体系，规范业务流程，明确职责和工作界面。通过设计、起草、试行、修订和不断完善，逐步形成运营监控管理标准、工作标准和技术标准，确保运营管理科学高效、保障机制安全可靠。

“1+3”制度框架体系中各项制度之间的关系如下：“1”是指《运营监控工作管理办法》，作为浙江公司运营监控管理体系的根本制度，在整个制度体系中发挥指导、统领的重要作用，是作为制定其他各项制度的主要依据。“3”是指部门工作制度、业务管理制度和运营保障制度三类制度。部门工作制度是围绕监测大厅环境、参观接待以及值班管理等内部管理制定的工作措施，是实现内部管理效率提升、对外服务高效的前提和基础；业务管理制度是围绕中心全面监测、运营分析、协调控制、全景展示和运营数据资产管理业务编写的管理制度，是整个制度体系的核心；运营保障制度是围绕外部“业务支撑和技术保障”建立的配套制度，确保运营监控管理体系实现健康、有序、可持续发展。三类制度之间是一个有机整体，相互补充，缺一不可。

（2）创建运营监控指标体系

浙江公司运营监控管理体系的正常运转需要以全面监测为基础，全面监测业务的实现则依托于海量数据的支持，创建运营监控指标体系，可以将海量数据有效梳理归类为“综合绩效”“核心资源”“运营状况”等条块，保证公司在开展运营监控工作时有的放矢。

浙江公司在开展大量的业务调研工作、对指标需求进行详细梳理的基础上，形成了浙江公司运营监测指标体系，并全面完成14条业务主线共计1409项指标的接入，实现关键业务流程的全面监测、分析。随着公司人、财、物集约化管理及大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系的全面建成，浙江公司通过开展多项专题监测研究，开展运营监控指标系统的二期梳理，不断扩充完善监测分析指标，选取核心指标，优化预告警规则和准确性规则，不断提高数据质量，持续提升运营监控中心的实时在线监测能力。

浙江公司运营监控指标体系由3个核心要素、17个关注维度、79个关注点、1409项指标组成，其中，主要反映公司战略目标实现情况的综合绩效指标由“电网状况”“资产质量”“服务水平”“业绩水平”4个关注维度构成，进一步分解为13 个关注点；主要反映公司运营状况的指标由“人力资源集约化”“财务集约化”“物资集?s化”“大规划”“大建设”“大运行”“大检修”“大营销”“其他业务”9个关注维度构成，进一步分解为56个关注点；主要反映公司核心资源的指标由“人力资源”“财务资源”“物质资源”“其他资源”4个关注维度构成，进一步分解为10个关注点。

浙江公司运营监测指标体系的1409项指标中，年指标148项，半年、季、月指标855项，周、日、实时指标406项；涉及业务部门14个，其中财务专业、营销专业指标最多；涉及专业信息系统32个；全景展示业务涉及指标289项；取数范围到地（市）的指标724项。

（3）建设运营监测大厅

浙江公司运营监控中心设监测大厅、独立监测区、互动体验区、会商区、设备区、备班办公区六大功能区域，地市公司运营监控中心设监测大厅、设备区、备班办公区三大功能区域。运营监测大厅建设满足监测人员7×24时监测运行。运营监测大厅是全方位展示浙江公司建设浙江电网的突出能力、经营业绩和责任实践成果的重要载体，是运营监控管理体系全景展示工作的重要内容。浙江公司充分利用先进的可视化技术和各类展示载体，面向地方政府、公司内部领导及社会各界，制定丰富直观的展示方案，实现对公司经营业绩、管理成效、发展成果和责任实践的全面立体展示。

（4）建立运营监控保障体系

强化信息支持系统建设。强而有力的信息支撑系统是运营监控管理体系正常运转的保障。采用省公司总体部署，功能涵盖省、市、县三级监控业务的总体架构，构建支撑运营监测（控）业务在全公司开展的信息支撑系统。运营监控信息支撑系统是以一体化平台和业务应用系统为基础，在融汇集成相关功能的基础上，建设形成支撑运营监控中心业务开展，具有全面监测、运营分析、协调控制和全景展示功能的业务系统。运营监控信息支撑系统体系架构由四个层次组成，包括由人、财、物、规划、建设、运行、检修、营销等相关业务应用构成的业务层、基于数据中心的数据层、由综合查询分析（含辅助决策）和业务流程监控等构成的监测分析层，以及基于可视化展示平台的展示层。

支撑系统的四个逻辑分层之间存在着依赖关系，其中，展示层负责对监测分析层处理完毕的数据进行综合展示，二者之间通过Web服务、消息、数据集成等方式进行交互；监测分析层则对来自于数据处理层的数据进行分析统计，为展示层提供分析结果；数据层则将位于业务层的各个业务支撑系统中的数据按照业务主题进行分析汇总，计算各类指标，形成流程实例，存储大屏展示信息；业务层管理各个应用的数据，为数据层提供业务明细数据。

运营监控信息支撑系统包括工作台、数据资源管理工具、可视化系统三个部分。目前，工作台已实现323个场景、1357个指标数据项的在线监测功能，大屏可视化系统已实现25屏、315个指标数据项的监测展示，完成了26个业务系统的接口开发部署及数据接入。

强化人才队伍建设。运营监控中心业务涉及公司各个专业领域，每个领域的指标都有可能出现异动和问题，这就需要运营监控中心的员工在业务能力上综合程度更高，在管理水平上跨专业协调能力更强。浙江公司在选拔公司业务骨干充实到运营监控队伍的同时，通过交叉培养、实战练兵等多种培训方式，加强运营人员素质建设，不断提升全面监测、运营分析、全景展示业务能力，满足服务决策层与管理层的日常信息与决策支持。另外，通过建立由高校、咨询机构、电力系统内部三方组成的运营监控专家队伍，为运营监控中心各项业务开展提供有力的智力支撑，提升运营监控中心的分析能力、预判能力及决策支持能力。

三、运营监控管理体系创建的实施效果

运营监控管理体系的创建是实现公司科学发展的一项重大改革实践，更是一项在国际企业管理中史无前例的创新工程。运营监控管理体系自运行以来，有效弥补了公司管理机制的不足，帮助消除跨专业、跨部门的信息壁垒，使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效率和经济效益更好，促进企业安全、有序、健康、高效运行。

1. 公司运营分析能力显著增强

浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在线监测的要求，强化运营数据资产管理，进一步夯实数据基?A，接入指标1409项，累计接入指标数据2310万余条，明细数据6928余万条，实现了对公司运营情况的实时监测；围绕公司领导的关注点、企业运营的关联点和管理创新的启发点，深入开展信息采集、筛选、解读和分析，编制完成外部环境监测周报18期；根据公司运营情况，剖析公司运营特点，编制《运营动态》40期，实现了对公司内外部环境的动态研判；完成电力成本分析、社会责任对利润的影响分析等22项专题分析，通过引入风险管理成熟度模型，梳理和评估公司整体层面的风险管理水平，提出风险管理的战略性建议，有效防范了企业的运营风险；完成异动分析52044项，梳理出运营异动535项，发出协调控制工作单194份，会同相关部门保证了高压电费回收风险可控率、物资库存周转率多项重大问题持续改进。

2. 有效防范公司经营风险

运营监控中心作为独立第三方，通过对主网作业现场、配网作业现场、基建作业现场、营业场所等生产一线场景的3G移动视频监控，实现了对作业现场违章的“立查立纠”，强化了安全风险管控；通过计划与预算专题监测，发现公司个别资本性项目资金发生金额超出当年计划预算，协助相关部门研判和预警可能出现的运营风险；通过对退运设备的监测分析，发现公司废旧物资管理上的隐患，防止违规事件发生。

3. 强化战略执行力度

运营监控中心以海量数据为基础，构建了一套反映企业整体经营状态的监测分析体系，并且将重点指标集中展示，增进了各部门业务透明度，保证了公司全部资源和经营行为在控、能控。运营监控中心围绕关键管理环节，细致梳理了相关的上、下游关联节点，找到了当前管理的瓶颈，严格规范与之相关的管理与工作要求，打破专业信息壁垒，实现资源共享，增强跨专业、跨部门协同能力。职能部门针对风险、异动、问题做出反应，提前防控，显著提升公司的安全、健康运营水平。

4. 促进公司管理效率和经济效益有效提升

通过开展“二十四节气、重点工作任务、督察督办”工作监测，强化过程管控，工作效率与成效得到大幅提升；通过物资库存监测，协同业务部门开展盘活利库工作，提高物资利用效率；通过开展营销稽查，公司累计追缴电费及违约金106.9万元；通过开展资产全寿命周期管理绩效改进工作，形成公司资产全寿命周期的管理体系，促进资产精益化管理，提升公司经营效益、效率；通过对供电抢修服务全过程进行实时监测评价，已经形成供电抢修协同工作新机制，基本解决工单回退问题，大幅提升抢修效率，全省故障工均处理时长同比下降71.78%，故障平均修复时长缩短46.6%，投诉工单数量明显减少，客户满意率得到持续提升，整体供电服务质量得到明显提升。

篇7

关键词：中石化；内部控制；探讨

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-02

随着石油企业规模扩张和生产集约化程度的提高，对其内部控制管理(简称内控管理)也提出了更高要求，如何有效促进石油企业不断完善内部控制管理，切实保障企业健康快速发展，具有重要的现实意义。本文以中国石油化工股份有限公司(以下简称中石化)内控管理为分析案例，就完善石油企业内控管理进行了分析研究，提出了相应的对策建议。

一、中石化内控管理现状

中石化内部控制自2003年开始建设、试行，2005年正式实施，目前形成了较为完整的内控制度，内控工作经历了“认识内控、认同内控、对标内控”的稳步发展历程。其内部控制管理的主要特点表现为在以企业文化为依托的基础上，形成了完善的内部控制体系，并利用ERP系统对这一控制体系进行强化。

(一)内控管理要素系统完整

作为内部控制系统的五项基本要素，中石化集团对内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等做出了详细的自我检查报告。按照《内部控制矩阵》管理办法，开展公司层面内部控制要素评价，编制完成股份公司内部控制管理层评价报告，并顺利通过了外部监管的验证。与此同时，中石化总部、各企业注重内控环境综合建设，为将内控历年融入企业文化，开展了多层次、多渠道、多形式自上而下的宣传培训，各级管理人员“按流程办事、按权限审批”的意识初步形成。

(二)在传统内控基础上，运用ERP系统强化控制

着力加强对ERP系统的应用控制，中石化集团还对ERP系统权限应用现状全面梳理和分析，形成ERP权限管理标准，将内控要求固化到系统之中，开发权限检查工具，定期运行测试，确保系统权限配置处于受控状态。

(三)内控管理与企业文化融合

各企业注重内控环境综合建设，为将内控历年融入企业文化，开展了多层次、多渠道、多形式自上而下的宣传培训，各级管理人员“按流程办事、按权限审批”的意识初步形成。

二、中石化内部管理所面临的挑战

中石化集团对内部控制的实施已经积累了较为成功的实践经验，但激烈的市场竞争中，其内控管理还面临着一些挑战，具体表现在以下几个方面：

(一)管理幅度扩张增加内控管理难度

中石化集团目前处于快速发展时期，持续发展面临的风险越来越大。随着中石化集团生产经营规模不断扩大，管理范围、管理幅度进一步增大，管理难度不断增加，面临的经营管理风险进一步加大。需要企业管理者主动根据形势的发展及时制定应对措施，结合战略发展目标，面向企业各个层次，强化控制管理，有效防范经营管理风险，为实现公司战略目标，夯实发展基础，打造核心竞争力，提升企业管理“软实力”发挥积极作用。

(二)多元化经营增加内控管理难度

当前中石化集团主要突出集中发展油气，同时协调发展工程技术、工程建设、装备制造等相关业务，不断拓展新的业务领域，下属单位业务构成复杂，规模大小不一，地区差异明显，管理和控制上的矛盾随着生产经营业务的扩大化和复杂化而日益显现。要求内控工作在发展过程中，结合企业管理实际，针对机构重组整合以及业务发展带来管理上的变化，及时调整强化，制定应对措施，不断增强综合性管理控制能力。

(三)现行体制机制与内控管理要求存在一定冲突

随着内控工作不断深入，经营管理中的难点以及机制体制性矛盾逐渐显现，成为内部控制发展的主要障碍。针对测试中发现的问题，既要治标又要治本，查找管理上深层次原因，注重研究治本措施，不断提高内部控制实施的有效性。

三、完善中石化内控管理的对策建议

根据中石化集团发展的内在要求，结合其内控管理现状和面临的挑战，进一步完善中石化集团内部控制体系，应在巩固完善财务报告控制的基础上，着力向全面风险管理和专业管理深化方向进行延伸和扩展。

(一)强化业务流程控制，向全过程、多主题的全面风险管理发展

流程管理作为石油企业内部控制管理的重要内容，首先是一个企业在激烈竞争的市场环境中，不断提高核心竞争力，提高运行效率，提高经营效益的重要管理手段。其次，流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的，这是石油企业发展方向和努力目标。具体而言，加强石油企业业务流程方面的内部控制应从以下两方面着手：

首先，按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的要求全面推进业务流程管理。先在选择区域进行试点，逐步延伸和全面推广到公司各项业务和各生产经营单位。重点处理好三个关系：一是处理好流程管理与规章制度的关系；二是处理好流程管理与业务驱动的关系；三是处理好流程管理与信息化的关系。

其次，加强风险防范，建立全面风险管理机制。一是完成对法律风险的评估，建立法律风险数据库，建立和完善针对法律风险的控制设计，建立财务报告风险、法律风险等全面系统的防控机制；二是对科研开发管理，金融衍生产品交易、境外资金管理等特殊风险领域的业务，开展流程梳理、风险评估与控制设计；三是编制完成公司层面风险评估及对策研究报告，系统地提出建立全面风险管理机制的思路，为公司开展全面风险管理奠定基础。

(二)强化科技手段运用，向信息化、精细化方向发展

积极推进信息化、流程管理、权责对等等先进的科学管理方法和理念，在内控体系中应用和深化。

1.推广ERP系统的普及应用，用自动控制替代人工控制，减少控制成本，提升控制的可靠性。

2.建立中石化集团统一的业务流程管理信息系统，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合，实现内控管理信息化、集成化。

3.以业务流程管理信息系统为工具，对业务流程要按照“简捷、简单、效率”的要求，进行再梳理，进一步理顺职能、优化和规范业务流程。对关联交易、封闭结算等复杂的业务流程进行改造，简化工作环节，优化工作程序，提高效率，便于控制。

4.对加油站、炼油厂、采油厂业务流程进行规范化设计，建立统一的管理机构岗位设置、业务流程、风险控制管理规范。

5.开展财务管理授权的研究和设计。按照自上而下的原则，通过梳理、分析和调整，完善对总部相关部门、地区公司以及地区公司内部的财务授权，形成科学完善的公司财务管理责任体系。做到人事相宜、职能明确，明晰权限界面，解决管理职能交叉、缺失、薄弱及工作责任不清等问题，从而实现管理责权的“权责对等”。

(三)强化以人为本，以高素质人才推进实施内控管理

要保证内部控制作用的发挥，必须为其实施提供良好的内、外部支持环境，这就需要从制度制定层面和企业实际操作层面做好以下几方面工作：

制度层面上，首先要提高相关人员的道德修养和专业素质，是内部控制机制得以顺利运行的前提。其次是要倡导以人为本的企业文化，实现“软控制”，创造良好的环境氛围，制定相应激励措施，使每个员工都能以主人翁的态度参与企业管理，充分发挥其主动性、积极性与创造性。另外，还要充分发挥内部审计的作用，也可考虑引入外部监督力量(如注册会计师)对其进行监督评价，形成有效的监督合力，以保证内部会计控制制度的有效实施。

企业实际操作层面上，需要加强教育引导，提高执行能力。业务流程管理对广大干部员工而言是一项新的工作，必须加强教育培训和正面引导。要针对流程管理人才相对缺乏的实际，大力开展业务培训，采取“请进来”、“送出去”等多种方式，努力培养一支流程管理骨干队伍，为提高业务流程管理水平提供强有力的人才保障。要以提高流程管理执行能力为重点，广泛开展管理与操作岗位人员的培训，通过模拟演示、编制操作手册等多种形式，尽快使各级领导全面了解业务流程的执行要求，使管理与操作人员熟练掌握跨部门的流程运作方式，力争实现预期目标。要及时总结推广工作实践中形成的行之有效的新思路、新做法，以点带面，促进整体工作深入协调开展。要加强舆论引导，宣传实施业务流程管理的重要意义，提高全员认识，自觉推进业务流程管理工作的不断发展。

参考文献：

[1]赵如军.对我国石油企业加强内部控制的思考[J].知识经济,2011,8.

[2]汤丽梅.浅析我国石油企业内部控制的现状及解决对策[J].现代商业,2011,27.

[3]崔海轮.关于现代企业制度下石油企业财务内部控制的思考[J].中国总会计师,2011,8.

[4]张磊.探讨做好石油企业内部财务管理与控制的途径[J].时代金融,2011,33.

篇8

【关键词】寿险分公司；内部控制；现状

目前，各寿险公司普遍实行总公司一级法人管理模式，总公司一方面上收分公司部分核保、核赔权限，对财务、稽核等重要部门实行派驻制或垂直管理；另一方面实施全面预算管理，并以信息技术作为内控管理的重要辅助手段。分公司的职能逐步向以提供保险产品销售和进行后续服务为主。这种大集中式的管理模式，实行了风险集中控制，在一定程度上提高了总公司的管控能力。但是由于各分公司的地区差异、环境不同和风险的复杂性和多样化，来自分公司经营和业务操作层面的风险不容忽视。寿险分公司主要存在以下问题。

1．控制环境上没有形成良好氛围

控制环境是推动控制工作的发动机，是所有其他内控组成部分的基础。但目前寿险分公司在控制环境的现状并不理想，主要表现在以下方面。

1.1对内控重视不够，存在认识误区。寿险公司能否站在影响公司生存发展的战略高度上看待公司内部控制建设，高级管理人员的认识和态度起着关键性的作用。目前，部分公司在管理层面还没有形成以风险为目标的全面内控管理意识，对内控管理存在一些片面认识。主要表现为：一是将内控管理与业务发展相对立。在当前寿险市场重业务、轻内控的问题依然严重存在。二是将内控管理作为某一部门的工作。内控管理涉及到公司管理方方面面，经营活动的各个环节，它需要公司上下全体员工的共同参与。目前，一些公司将内控管理工作简单地等同于财务控制、业务控制或者是稽核检查。这种作法，容易造成有管理责任的部门对内控的末端内控环节无法约束，而有能力管理的部门对内控又无管理责任，使内控管理处于末端失效状态。三是将内控管理等同于规章制度。有些寿险公司将内部控制看作是一本本的手册、各种文件和规章制度，但在实际操作中未得到有效落实。完善的内控制度，如果没有转变为全体员工的自觉行动，都无法发挥应有的作用。

1.2分公司高级管理层频繁变动。近年来，保险业作为国民经济中发展最迅速的行业之一，保险人才伴随行业快速成长而显得稀缺。由于高管人员频繁变动，影响了队伍的稳定，关键岗位的管理干部的不稳定，使公司各项经营活动和管理工作失去了有效控制。

1.3分公司内勤员工配备不足，员工队伍不稳定。由于各寿险公司在内部管理人员的配备上实行精简原则，各寿险分公司内部管理人员普遍配备不足，无法保证有效履行岗位职责。新的市场主体不断涌入，进一步加剧了人才竞争，公司关键岗位的人员由于变动频繁，岗前培训跟不上，出现了员工责任与其具备的经验和技能不相匹配的现象，业务风险点得不到有效控制。

1.4内控文化尚未真正的形成。内部控制是一个需要高级管理层和各级工作人员共同努力才能实现的过程，每一个员工都必须参与这一过程。但目前基层机构的部分负责人还未充分认识到内控和风险管理的内涵，基层公司内控文化并未真正形成。上级公司制定的内控制度未得到各级人员的有效执行，削弱了内部控制的有效性。

2.风险识别和控制上存在内控盲点

公司的内部控制应该涵盖经营活动的各个方面，任何环节的所有风险点都要被识别、评估，并根据公司的整体策略，确定风险接受程度，采取必要措施加以防范。但在部分领域，寿险分公司层面存在内控盲点：

2.1在个人营销渠道存在较大信用风险。营销员作为寿险公司的一个特殊群体，在寿险公司的发展中起到了积极的推动作用，但随着寿险公司的快速发展，营销员模式也面临了严峻挑战，个人营销员在展业过程中代签名、倒签单、代体检、误导客户、截留挪用侵吞保费和诈骗客户等行为，给寿险公司的形象和信誉带来不良影响。寿险分公司的信用风险一方面来自营销员的失信行为，另一方面来自与保户的纠纷管理。

2.2在银行渠道存在较大市场风险。当前我国银行保险销售的合作模式，决定了银行和保险公司双方合作关系具有不稳固的特点。由于资源的稀缺、寿险总公司对各级分支机构银行保险销售规模的考核，加大了银行渠道恶性竞争环境，银行保险双方利益呈现较大的倾斜，寿险分公司在银行保险合作中除手续费外，还要承担其它各种名目的费用，寿险公司无法实现规模和效益的有效统一。

2.3在团体直销业务中存在操作性风险。当前在团险业务渠道主要存在滥用约定和承保协议，改变合同条款，团险个做；违规退保，退保金不回原单位，长险短做；虚构投保单位、虚构被保险人信息，个险团做；通过阴阳单等违规操作，虚增保费，套取费用；通过撕单、埋单，坐扣保费支付手续费等问题。这些问题主要来自业务操作环节，属于操作风险，其原因是寿险公司对团体业务日常工作的流程控制不够。

3.部分内控制度未得到有效落实

3.1内部控制制度落后于业务发展。“制度先行于业务、程序先行于操作”是真正落实内部控制的管理理念，但在实际操作中这一理念却没有得到彻底的贯彻落实，内部控制制度的规定落后于业务发展的情况，在各个业务环节都不同程度的存在。加上在实际操作中内控制度与实际操作脱节，执行过程中存在偏差等原因，内部控制制度落后与业务发展的局面未得到彻底改善。

3.2内部控制制度缺乏可操作性。当前部分寿险分公司岗位责任不匹配的现象仍然存在，使得有职无责的人员因不需对业务操作后果负责而放松履职的审慎性，有责无职的人员则无力对业务操作后果负责，最终造成无人负责的混乱局面，严重影响业务的发展。而制度规定与业务操作的实际需要不相一致，亦造成制度规定形同虚设，业务操作另行一套。

3.3内控制度未能得到有效执行。部分寿险分公司的内控制度执行情况不容乐观，有章不循、违规操作的现象依然存在。这突出表现为管理办法和制度已经建立，但不能得到真正的落实，给公司带来了巨大的风险隐患。

3.4内部控制制度的监督考核不到位。内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是考核奖惩机制不够健全、有效。无论制度多么完善，在没有有效控制、考核的情况下，都很难发挥出它应有的作用。部分寿险分公司对内部控制的检查频率和深度不能与其风险程度相适应，这在一定程度上影响了内部控制作用的效力。

4.有待于进一步完善信息沟通

4.1控制体系的技术含量过低。随着计算机技术的不断完善和发展，计算机作为业务处理的手段而被广泛应用。然而个别寿险分公司的基层营销服务部内部控制环节仍未实现电脑自动控制。人为的内部控制灵活性必然导致内控失效、风险发生的概率提高。

4.2法律法规的遵循性信息传递不及时。由于公司对相关岗位工作人员在此方面的培训不够，也没有将新的法律法规、监管和其他要求的信息及时传递给相关工作人员。造成对合规性信息的重视程度不够，不能持续识别法律法规、监管等要求。

4.3未建立开放、有效的内外部沟通渠道。信息不能及时上传下达、充分交流，不能使相关岗位人员获得履行职责需要的足够信息。

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关键词：内部控制；日常化管理；措施

一、内部控制日常化管理机制的必要性

1.深化金融机构经营管理风险管控的客观需要

在我国进入全面深化改革的“新常态”背景下，金融业案件形势依然严峻，不确定因素增多，流动性风险隐患等因素导致案件风险有抬头趋势。内部控制不仅是是现代企业管理的核心，也是其生命力的重要保证，得控则强、失控则弱、无控则乱。而内部控制体系具有全局性、基础性、长期性的特点，需要金融机构在日常管理中，对于环境的变化和业务的创新，做到反应迅速、及时调整，从而保证金融机构安全、稳健的科学发展。

2.加强内部管控是保护公众利益的重要保障

金融机构以多种金融资产和金融负债为经营对象，具有综合性、市场性、公众性的特点。其高负债经营，债权人众多，与社会公众利益密切相关。因此，金融机构要平稳地开展各项业务，实现既定的发展目标，必须有一套完整、有效、合理的内部控制体系，保障内部业务的稳健运行和资产安全，提升公共服务的供给质量和效率，实现公共利益最大化。

3.监管当局对内部控制管理常态化的需要

当前，监管当局对于金融机构的内控管理也在不断地强化细化，并频出加强内部控制管理的相关政策。如：银监会《商业银行内部控制指引》（银监发【2014】40号），要求金融机构应当指定专门部门作为内控管理职能部门。内部审计部门、内控管理职能部门和业务部门均承担内部控制监督检查的职责，应根据分工协调配合，构建覆盖各级机构、各个产品、各个业务流程的监督检查体系；再如，银监会《关于加强银行业金融机构内控管理有效防范柜面业务操作风险的通知》（银监办发【2015】97号）中提出从制度顶层设计、重点环节防控、客户服务管理、危机处置以及加强监管等方面提出了具体要求。

二、内部控制日常管理机制的目标

1.总体目标

（1）确保将风险控制在与金融机构战略目标相适应并可承受的范围内；

（2）确保合法合规，遵守有关法律法规；

（3）保证金融机构风险管理的有效性；

（4）保证金融机构各项业务稳健运行和资产的安全与完整；

（5）确保经营过程中的问题得到及时纠正。

2.具体目标

变被动管理为主动管理，突破当前以内控监督检查带动内控体系文件修订的管理方式。建立内控环境变化反映及时性、风险评估常态化、控制活动流程科学有效维护、信息在金融机构内、外部有效沟通，并通过定期的自我评价检验内控有效性的动态化管理机制。通过合理、适用、严谨的内控流程设计，和对控制活动的严格执行和检查，保证金融机构始终处于安全、稳定的经营状态。

三、内控日常管理机制的构建原则

1.全面性原则。内控管理的全面性首先体现为全过程性，构建相对全面的风险管理框架，使其触角摄入企业经营的各项业务和各个操作环节，涵盖金融机构所有的部门和岗位。

2.重要性原则。在全面控制的基础上，针对重要业务与事项、重大风险领域与管理环节采取更为严格的风险控制措施。

3.前瞻性原则。体系整合立足于金融机构战略发展目标，借鉴先进的风险管理理论和实践经验，并充分考虑企业风险管理的发展趋势。

4.适应性原则。体系建设应与经营管理工作相适应，与现有的管理及业务体系相结合，将风险管理及内控的相关要求融入到管理过程中。

5.成本效益原则。体系整合的根本目的是提升金融机构整体管理效率与效益。因此，应在减少人力成本的前提下，保证两套体系建设及执行的有效性。

6.合规性原则。体系整合要符合国家有关法律、法规的规定，符合监管机构和股东关于功能实现、发展战略、服务定位等的相关管理要求。

四、内控体系日常化管理机制的主要措施

1.以新资本管理办法实施为契机，完善内控管理体系

2012年6月，银监会下发了《商业银行资本管理办法》，要求金融机构应当建立全面风险管理架构。高级管理层负责内部控制的日常运行，监事会对董事会、高级管理层建立与实施内部控制进行监督。通过董事会下设专业委员会，履行内部控制管理的相应职责，评价内部控制的有效性。

对此，金融机构要继续建立健全内控“三道防线”机制，各级机构、业务经营部门和员工是内部控制的第一道防线，承担业务发展任务的同时加强运营中的风险控制，严格规范操作规程；专业的风险管理部门作为第二道防线，统筹内控制度建设，指导、检查、监督和评估第一道防线的工作，并研究完善风险管控，适时调整政策制度，按照规定路径报告内部控制存在的缺陷，并组织落实整改，促进业务流程优化和系统完善；稽核部门作为内部控制第三道防线，负责优化监督检查方法，加大非现场工作力度，提升风险反应速度，检查和评估全面风险管理政策及内部控制的适当性和有效性，促进金融机构风险管控能力持续提升。

2.完善内部控制基本管理制度，实现内控文件的动态维护

目前，在市场竞争日益激烈的大背景下，金融机构的往往积极投身于金融产品的开发和衍生品的创新，花大力气进行中间业务的市场开拓，在这个过程中，虽然业务的覆盖面和市场占有率提升，但是由于反应时滞的存在，新业务的操作流程和管理规则的动态调整不到位，没有实现风险预防的管理目标，从而形成内部控制的缺陷或发生风险事件。因此，应建立内控文件动态管理的日常机制，根据内、外环境的变化和内部需求，定期对各类险进行重新评估，提高风险评估的准确性和时效性，合理确定各项业务活动和管理活动的风险控制点，动态调整相应的管理制度和业务流程，并采取适当的控制措施。

3.做实自我检查环节，定期开展内控日常检查

金融机构要定期开展内控文件自我检查工作。重点检查以下方面：（1）现有的内控体系文件是否覆盖了本机构的所有业务流程；（2）内控体系文件的层架结构是否合理；（3）管理活动的风险点是否变化；（4）现有的控制流程设置是否权责分明，有效控制风险；（5）内控体系文件与制度是否一致等。同时，对检查出的问题，立即整改，保证内部控制的有效性。

4.加强信息系统开发，以信息化固化内控成果

在信息化环境下，业务流程的自动化，可降低业务处理过程中源于人员疏漏或舞弊的风险。事实证明，业务或者管理流程凡是具有固化表单并且实现线上运行的，内控流程均执行良好，证据充分；管理流程未形成表单的，或者未实现线上运行的，流程实施随意性较大，证据充分性欠缺。信息化的不断发展要求金融机构在实施内部控制时应科学合理地运用先进的信息化技术，加强对信息网络系统的控制，制定出科学合理的并与信息系统相适应的内部控制制度与政策措施。做到管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。

5.宣贯风险管理文化，多维度开展专项培训

在金融机构内部要培育形成风险管理文化，必须做到充分关注以下三大要素：一是树立正确的风险管理理念，二是增强员工风险管理意识，三是把风险管理意识转化为员工的自觉行动，使企业员工自觉遵守与企业内部控制风险管理有关的各项规定，内嵌入心，外化于行。可以以“三道防线”的内控管理职能和重点为切入点，多维度开展内控管理专项培训，使“三道防线”的员工认清在企业、在内部控制系统中的位置和角色，并协调一致，推动内部控制的有效运转。

6.日常积累管理证据，树立金融机构良好形象

金融机构面对的客户范围广、交易量大，产生大量的数据信息，在日常管理活动中，注意积累并完善日常形成的管理活动证据，它不仅是外部监管法规的要求以及内部控制事后检查的重要证据，更是企业内部核算、分析和解决问题的依据。同时，完整的内控证据记录，也有利于提升金融机构在监管当局的评价和公众的良好形象。

参考文献：

[1]刘毅.论金融机构自律的基础[J].北京商学院学报，2000（05）.

[2]孙效敏，秦四海.金融机构接管制度研究[J].金融理论与教学，2005（03）.

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该部提高管理的针对性和预见性，针对系统循环水装置夏季超负荷运行的难题，该部充分利用前期当前季节气温低、装置负荷较低的有利时机，提前对大型循环水装置进行水线清理，对循环水系统的凉水塔所有风机按计划进行全面维护、检修，并对系统内所有冷冻机及空压机进行全面清洗，以保证循环水系统设备及冷冻和空分空压系统设备在夏季高温季节来临前处于最佳备用状态。实现安全生产水平的提高。

该部大力推行成本费用目标管理责任制。该部不断加强监督考核和奖罚力度，层层分解指标，层层落实责任，确保责任到岗、到人。开好经济活动分析会。深化班组成本核算工作。不断完善计量监测手段，不断提高核算质量。将计量准确、台帐齐全的消耗指标，全部纳入成本经济责任制考核内容，实现核算的规范化。从严控制一切非生产性开支和各项管理费用。充分发挥效能监察的作用，进一步严格合同管理工作，层层把关，进一步降低可控费用。围绕年度效益目标，加强成本预算管理，认真编制月度、季度预算，提高预算的针对性和准确性，加强预算执行情况的跟踪，严格控制成本。确保本年度降本增效目标的全面实现。

针对每月召开的经济活动分析会，该部要求要对每月各装置的电耗、水耗等各项成本构成进行分析，工艺、设备、综合三个专业组要通过对每月各项成本及其构成的分析及与往年数据对比，为下阶段的化工辅材生产和降本减费寻求答案，提出最佳的解决方案，确保在去年的基础上降低各项成本。针对环保生产压力大，该部加大对环保的来水监测。要求各班组严格计量监测，严格控制化工药剂消耗，纳入成本经济责任制考核内容，确保在出水合格的前提下最大限度降低污水处理成本。实现成本控制能力的提高。

（汪声君）

塔采一厂分类管理密织井控“防护墙”

[中国石化新闻网]2013年西北油田分公司塔河采油一厂采油二队井控管理紧紧围绕“提高技能、预防为主、及时发现、正确处置”这一主题，通过实施油井分类管理，提升员工井控技能水平、增强基层技改发明化解井控风险的动力，密织了一张保障增油上产的井控“防护墙”。

7月8日，在局、分公司开展的为期4天的井控安全专项大检查中，采油二队综合得分第一，荣获第三季度“井控管理优胜单位”荣誉称号。

“都这样管理井站，那我们的工作就轻松了”。

当天，相继检查了采油二队管理的S61、TK404等5口油井，检查组成员对现场的岗位风险识别卡、目视化建设、里程碑管理等井控措施印象深刻，连声赞叹。

今年采油二队加强对油气井实行分类别、针对性管理。根据高产油气井、抽喷井、掺稀流程、注水拌水井和稠油井等5大类型油气井的井控要求，精细现场管理和监督检查。详细制定管理办法，各组室按照相应任务，落实工作标准，确保责任到部门、到个人，一点不漏地对自己负责的属地范围进行井控安全风险防控。

按照要求，该队严格执行《异常井压力异常管理标准》和《采油二队井控坐岗制度》，队领导扎住在现场监督安全生产。5月份TK404实施注气三次采油作业，由于注气压力非常高，副队长在该井场连续蹲守10多天。前期TK263井表套与采油树丝扣连接处，出现渗漏，细心的巡井人员第一时间上报险情，使该队及时组织人员注脂堵漏化解险情。上半年该队共发现并解决井控问题91项，实现了井站生产安全平稳。

该队井控管理强化“班前安全会、井控经验分享、井控风险识别”三保险，以“常教育、常培训、常检查、常交流、常演练”为抓手，积极应对可能发生的各类事件。