集团公司的财务管理方案范文

导语：如何才能写好一篇集团公司的财务管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词　集团公司；集中式；财务管理

一、我国现有集团公司财务管理模式

根据母公司与其他成员企业之间财权的划分情况，集团公司的财务管理模式一般可分为集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和混合式财务管理模式三种基本类型。

集权式财务管理模式是母公司对子公司进行严格控制和统一管理的财务管理模式。分权式财务管理模式是母公司将财务决策权分散于各子公司，对子公司以间接管理为主的财务管理模式。混合式财务管理模式强调在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次的决策的集权模式。混合式的财务管理模式综合了集权式与分权式财务管理模式的优点，既能发挥集团母公司的财务调控功能，有利于集团公司财务管理的整体目标的实现，又能激发子公司的积极性和主动性，对市场变化做出迅速的反应。由于财权集中或分散的程度要受到许多因素的影响，因此财务管理模式集中或分散的最佳度是难以确定的，所以带来了很多问题。

二、创新型集中式财务管理模式

八十年代后期随着计算机信息处理技术的飞速发展，国外集团公司在引进现代化管理手段的同时，对原有的财务管理模式也进行彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起了以EPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后，全球大多数大型集团公司(全球500强中的80％以上)几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。

集中式财务管理模式的含义、特点及优越性：

“集中式财务管理”是指在财务数据集中的基础上实现公司财务资源和业务的集中管理和统一监控。集中式管理不等同于集权式管理，集中式管理是一种信息系统辅助管理的管理模式。而分权与集权是一种集团权力的分配，公司要根据自身的情况来合理分配权力。但无论集权与分权的程度如何，集中式的财务管理都可以帮助集团公司较好地控制、监督整个公司，有效整合公司资源，实现财富最大化。集中式财务管理模式有三个基本特点：一是集成化管理；二是直接管理；三是实时管理。其优越性表现在以下几方面：提高数据的安全性、稳定性、真实性；强化集团公司的资金流动管理，提高资金利用率；推进集团公司的综合管理。

三、我国集团公司选择集中式财务管理模式的分析

集团公司选择财务管理模式时应考虑的因素有：公司规模；公司股份结构；公司的组织结构特点；公司的发展战略。

互联网络的普及和通信技术的发展为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。实施集中式财务管理的意义在于：有助于集团公司迅速及时地掌握准确的会计信息；有助于集团公司加强事中控制，提高管理效率，规避经营风险，有助于资源的合理整合与配置；可以有效避免集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；可以避免集团内部资源配置上的重复浪费，促使资源在集团成员单位之间的顺利调动，从而实现集团公司的资源优化配置，实现集团公司“1+1+1>3”的整合协同效益；有助于提高下属公司经营成果的可比性，合理地对下属公司进行绩效考核与管理。

四、我国集团公司集中式财务管理模式的构建

(一)转变观念，确立符合本集团公司财务管理的目标和体制

集团公司各级员工都应转变原有的基本观念，树立集中管理的思想，学习新的管理思想和管理理论，充分认识网络经济时代社会经济环境的变革和公司财务管理创新的必然趋势。母公司认真分析集团公司当前存在的问题，明确制约集团公司发展的关键问题，并在统一思想和认识的基础上，制定符合本集团公司需要的管理目标和管理体制，以最大限度地提升公司的价值。

(二)业务流程重组

一套完整高效的集中管理模式，应该是先进的信息技术与科学管理方法相结合。而实现两者的有机结合，以业务流程重组(EPR)为基础，面向业务流程进行管理，选择合适的切入点，充分利用IT技术实现信息的处理和共享使用，将工作流程改造成并行形式，从而优化整体流程、获得市场竞争力。

(三)集中管理财务信息，优化财务管理方案

应借助于网络信息技术，建立内部统一的信息资源库，各个子公司中经过授权和密码控制的基层单位在业务完成后直接填报财务数据，录入到信息系统中，其他经过授权的单位、部门也可以获取并利用这些实时会计信息。这样就削减了层层上报的数据流转工作，保证了公司内部数据及时性和真实性。在网络环境下，为适应集中式财务管理模式必须进行财务管理方案的优化。具体包括：财务集中核算与控制方案的设计、全面预算管理方案的设计以及资金动态管理方案的设计。财务人员主要是制订各种编制规则，将关键数据加入表中，运用计算机技术使表中的大部分数据自动生成，实现实时控制。

(四)资金与财务决策集中管理

资金管理是公司财务管理的中心，只有控制了资金才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。可以建立广域网的远程连接，实现本地与异地资金管理的高度集中，分支机构均无资金经营权，形成集团公司内部统一收支、统一报账的结算中心和报账中心，统一调配和管理资金，这样既可以降低资本成本，又可有效控制基层单位或分公司的经济活动，使资金随时处于最优配置的状态。统一收集各子公司在经营业务过程中显露出的财务预报，在公司内部建立大型动态数据库，随时掌握足够的基层财务信息，并通过互联网建立公司外部的客户关系网和供应链网，使各方面的信息能够及时准确的传达，避免不同层次的管理者对公司财务目标的理解和认识上存在的差别，以及局部利益与整体利益之间存在的一些矛盾和冲突，提高公司对市场决策的敏捷性与正确性。

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关键词：集团公司 内部控制 制度 措施 建立 完善 思考

保证集团公司会计信息的真实性、完整性，这样能够有效地将集团公司治理结构完善，保证集团公司投资人的合法权益，对集团公司的成本进行控制，将集团公司的各种风险降低，最终保证集团公司的生产和经营活动能够得以正常有序的进行。

一、集团公司建立和完善集团公司内部控制对我国法律法规政策进行密切关注

伴随着我国经济环境和经济市场的不断变化，我国总是在不断的完善以及修正法律法规，因此，集团公司必须要建立起一个完整的内部控制风险管理的体系，这样能够有效地对集团公司内部控制方案风险进行选择和评估。集团公司也可以将先进的计算机网络技术进行充分利用，进而建立起一套与自身特点进行相适应的集团公司内部控制信息的系统，将和集团公司生产经营密切相关的国家法律法规政策以及法律法规政策变动的情况，及时进行整理和收集，对我国立法宗旨进行准确的把握，适时、适当的将自身内部控制方案进行调整，以便能够确保集团公司自身内部控制的行为能够在我国相关法律法规所允许的范围里面进行落实，发挥出内部控制的作用。

二、集团公司建立和完善集团公司内部控制树立起内部控制的意识

伴随着社会的不断进步，经济得到了高速发展，人们生活水平有了很大提升，集团公司也得到了空前发展，但是，市场竞争十分激烈，很多集团公司都没有很好的立足于市场中，究其原因就在于集团公司并不能很好的实施建立和完善集团公司内部控制工作，对集团公司建立和完善集团公司内部控制进行有效探索，旨在集团公司能够减轻自身负担，与此同时，集团公司能够取得正当的利益，为集团公司会计工作人员提供一个参考的依据。集团公司的内部控制工作必须要对合法性进行强调，这也就要求集团公司所实行的内部控制制度必须符合我国现行的法律法规等规章制度，因此，集团公司的高层管理人员必须要树立起合法经营以及依法纳税这样的管理观念，高层人员必须要加强自身对于我国相关法律知识的认识和学习。集团公司的财务管理人员必须要对集团公司的账务进行准确的处理，在这一个基础之上，集团公司财务管理人员还应该对财务管理相关的专业知识进行研究和探索，以便能够对我国法律和法规进行全面的了解和掌握，在集团公司的每一项财务管理工作中都能够将内部控制的意识体现出来，这样集团公司在开展自身的内部控制工作时，就能够将其内涵进行全面把握以及准确的理解，处理业务时能够准确运用，对我国相关政策变化的趋势进行关注的同时，能够促进集团公司自身在遵纪守法这一个重要前提之下，进行内部控制工作的开展。

三、集团公司建立和完善集团公司内部控制要坚持成本效益的基本原则

在当前这一个社会主义市场经济条件背景下，集团公司如果想要在优胜劣汰的市场竞争中，赢得自身的一席之地，取得长久发展，就要求集团公司不断进行经营管理方式的创新工作，在当前经济资源有限这一情况下，集团公司能够通过采取内部控制这一措施来将税收成本、管理成本等各项成本费用降低。所谓的集团公司内部控制就是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

在集团公司遵守国家各项法律法规这一前提和基础下，对自身的会计信息等方面进行严格的规定和控制，集团公司的内部控制首先要有一个标准的制度，其次要求集团公司的每一名工作人员都按照内控制度的要求去开展自身工作，集团公司只有拥有一个完善的内部控制制度，才能够保证自身内部控制能够在正确的轨道上运行。集团公司经营最终的目的就是为了集团公司在最大限度上降低成本以获得经济利润，在集团公司实施生产经营的时候，通常都会根据政府相关的政策，对集团公司自身交易活动以及经济结构进行综合考虑，对于自身的内部控制方案及时进行优化和选择。

集团公司相关高层管理人员以及财务工作人员在进行内部控制方案选择的时候，必须要贯彻落实集团公司成本效益的重要原则，只有这样，集团公司才能够保证实现自身的内部控制目标。通常情况下，当集团公司所付出的内部控制成本比取得收益小的时候，这一个筹划的方案就是合理的。当然，还要考虑重要性原则，通常从两个方面考虑，金额和性质。所以，集团公司所实施的任何一项筹划方案，必须要对方案里面所包含的成本进行充分考虑，在保证了这一项内部控制成本比所获得收益小的时候，这一项内部控制方案才是能够接受并且合理可行的。集团公司自身所选择内部控制方案必须要在集团公司负担较小的基础之上，集团公司取得最大整体利益的一个方案。

四、结语

集团公司自身的内部控制目的就是对风险进行规避，内部控制同样是集团公司维护系统以及自动预警系统，近些年来，很多集团公司在自身经营管理过程中都存在着违法违规经营以及会计信息失真等问题，究其原因，很大程度上都是因为集团公司自身的内部控制失效以及缺失，没有发挥出其应有的作用，所以，我们必须要完善集团公司的内部控制。

参考文献：

[1] 许江波,朱琳琳. 上市公司内部控制信息披露影响因素实证研究——基于深市主板A股上市公司2009年数据分析[J]. 首都经济贸易大学学报, 2011,(05)

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关键词：集团公司 资金管理 使用效率 管理 策略

资金是企业生产经营的“血液”，是企业生存发展的“命脉”。以笔者所在企业为例，企业于2008年在中小版成功上市，这对公司的管理和制度建设都提出了新的更高的要求。在财务管理中提出了要合理和高效运作公司的资金，要求集团公司所有子公司的资金都必须集中管理，由集团公司的资金中心进行整合与调控，充分发挥资金的使用和盘活资金库存量，达到集团内部资金在各公司内循环畅通、互补余缺的优化配置目标。为此，集团公司相关管理部门不断探索适合企业自身的资金集中管理模式，进一步加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监管能力，以期通过资金管理平台，实现各子公司之间资金的合理调剂，取得存贷双降，降低资金成本。

一、资金是企业发展的核心

（一）集团资金集中管理的概念

资金是保证企业正常运转的核心，各个生产和管理环节都离不开资金，在集团公司不断发展扩大规模后，资金集中管理显得越来越重要。集团资金集中管理是指由众多经营联系密切、技术合作管理或者资金往来频繁的企业组成的集团，根据集团公司整体经营的资金需求，进行资金的收支两条线管理。同时集团公司的资金集中管理要求企业较大限度地利用集团的资金规模优势，集中和强化资金管理，促使企业集团能够实时掌握集团资金的分布和流向，有利于集团公司的经营层迅速地做出经营决策及策略选择。

企业集团资金的集中管理一般可以按照内容分为三大类，分别是企业集团集中管理闲置资金、企业集团集中管理银行账户以及集中管理筹融资等；模式上主要有统收统支、结算中心、财务公司等三种。

（二）集团资金集中管理的重要意义

1、为企业生产经营活动的正常进行提供充足的资金保障

企业的生产经营活动过程，主要表现为资金的筹集、运用、收回与分配的循环过程。资金的正常周转，是公司持续健康地发展的保障。如果资金运作不合理，在企业经营过程中不能正常的循环周转，就会造成资金链断裂，导致生产经营中必须购买的原材料无法采购和各项必要的费用无法支付，生产和供应环节就会中断；同时如果债务到期，没有足够的资金保证归还，公司的信誉就会受损，陷入这样的财务危机无法扭转时，公司将只能破产清算。现实中有些企业或上市公司，在高速发展到一定规模后，由于不重视资金的管理，盲目扩张或决策错误，造成资金链中断，无法维持正常的生产经营活动，最终被迫破产关闭，这些教训足以引起我们高度重视。

2、为构建科学规范的财务管理奠定基础

集团公司通过组建资金管理中心，可以实时掌握集团内各子公司的资金动向，通过资金管理中心及时调控各子公司的账户现金流量情况，结合各子公司的经营目标，加强内部控制职能，有效地控制资金风险；同时通过集团公司的资金管理中心，及时调剂资金有盈余的子公司资金流向资金不足的子公司，减少集团公司对外部的融资，大大降低集团公司对外筹资的成本。因此，要保证企业内部现金流良性循环的情况下，就必须加强资金管理，合理组织资金的需求，降低资金的使用成本，加速资金的周转，优化资金配置和加强内部监督机制，实现科学、规范、合理的财务管理目标。

二、目前集团公司的资金管理现状

公司的管理中心在搬到广州后，形成了一个完整的管理机构，但由于子公司遍布在不同的省、市之间，各子公司都分别设立了相应的管理部门，在业务上实行独立核算，彼此间沟通较少，不能发挥协同效应，使得集团公司在生产、财务、人力、技术、信息等方面无法实现资源的统筹合理安排。

（一）集团公司资金预算管理观念淡薄

目前，集团公司的资金中心和各下属子公司均没有定期制定资金预算，资金的使用没有计划性，导致集团公司的资金使用给人的感觉是拆东墙补西角，资金使用比较混乱，往往是哪里需要就在哪里使用，什么时间需要就随时使用，这样造成公司的资金不能与公司的发展进程保持一致。而且没有预算目标，对资金的使用，无法达到成本效益原则，更不用说对资金的分配结构的分析，这样在产销平衡、应收账款周转率高时，资金使用的无计划性对经营不会造成很大的影响，但在产销下降、赊销期延长时，公司运行中往往就会出现资金短缺，而公司为了保证自己的发展需要必须向银行等金融部门贷款，这就导致公司的经营成本升高，财务负担相应加重；同时由于各公司的费用支出没有按所在公司的规模、效益去制定开支标准，开支项目无法控制，以及费用开支得合理与否，无法去进行评价。

（二）集团公司资金管理分散，未实行统筹管理

集团财务部门对资金的管理不够重视，应收账款居高不下，负债偏高，资金周转缓慢，影响企业信用和盈利能力都下降。同时各子公司都有独立的账户，资金使用不用通过总公司的复核和审批，各子公司可自由支配本公司的资金。在集团管理模式下，如果批量采购一般对公司能起到保质、保量和价格的优惠，但由于子公司有独立支配自己资金的权力，在采购方面往往都是自行采购，这样批量小又不经过多家供应商比价的情况下，不仅增加了采购成本，同时造成总公司对其资金管理的失控，资金使用监督不到位；同时由于集团内部控制不健全，制度执行力不严格，又疏于对子公司其他方面的控制。尤其是资金的监管和利用效率的挖掘，难以从集团的战略高度来统一安排资金管理活动，对各子公司的驾驭就显得力不从心。

（三）总公司和各子公司间的协调机制不健全

日常的资金管理中，由于集团公司和子公司对资金使用的观点和目标不同，子公司的资金未归集到资金中心，集团公司资金中心无法对资金进行系统的分配，导致子公司之间出现资金不平衡的现象，集团公司的资金中心又无法即时查到各子公司的账户余额，对各子公司资金的需求和使用常常无法达成一致，从而集团公司的资金中心无法很好地发挥对各子公司资金的协调和管理作用，造成子公司之间各自为政，资金不足的子公司分别独自向银行贷款等，影响集团公司的整体成本增加。

（四）集团公司对各子公司资金使用缺乏监管

由于子公司具有独立经营权，总公司对于子公司经营过程中使用资金的管理不具备制度约束力，内部考核指标也没有制定资金方面考核的内容。子公司往往在未经总公司监督指导的情况下，盲目签订采购合同和工程合同等，因而也就缺乏总公司对其合同执行过程中的财务监督。这就造成采购的原材料有可能不符合生产工艺的要求，工程用物资大大超过工程所需用量，大量不用的材料物资，只能长期堆积在仓库，导致严重的资金浪费。

三、新时期完善集团公司资金管理的措施

（一）采取科学的资金管理模式

集团公司的资金管理的模式一般比较适合采用集中管理模式，集团公司对下属所有子公司的资金实行高度的集中管理，将下属子公司的所有资金归集到集团公司账户，由集团公司对全部子公司的资金进行集中调配。比如，集团公司可以规定每星期的一、三、五为资金归集日，每星期的二、四为资金的下拨日。同时根据各子公司资金使用计划，大宗材料采购由采购中心统一批量采购，由资金中心直接支付；日常的经营费用和小额的五金配件采购由各子公司自行采购，在下拨的费用中支付。每月末根据相关制度规定对每个子公司的当月资金回款率和归集率进行考核，并由内审部门对公司资金的归集、划拨、回款进行检查，指导及监督各子公司的资金管理。同时集团公司在对资金管理的过程中还要积极关注外部市场环境的变化来及时调整自己的管理模式，这样才能保证集团公司的资金管理更加高效与科学。

（二）完善集团公司的资金管理制度

集团公司应根据公司的运营状况建立一套科学有效的资金管理制度，分别从集团公司资金集中管理和子公司自有资金管理两个角度，对集团公司的整个资金运转流程进行严格管控，必须要涵盖预算管理、资金计划管理、账户管理、集中管理以及人员岗位管理等各个方面，使资金管理人员在开展工作时能够依据资金管理制度来规范与约束自己的行为，从而保障各公司之间资金的正常运转。

（三）严格执行资金预算管理

集团公司的所有资金收支都应纳入预算管理，各子公司根据每年的经营指标编制年度资金预算方案，经过集团公司评估方案可行后，形成资金管理计划，年中根据每月或特殊业务需求制定资金预算报集团公司资金中心。对资金的支出，应根据审核后的资金支出预算按进度拨付资金；超过预算的，应由资金管理中心审核，并报公司分管领导审批后方可对外支付。公司只有不断加强资金的预算管理，才能保证资金管理人员能够合理地安排各种生产经营活动所需的资金分配。

（四）充分发挥各职能部门的作用

集团公司在对其资金实施管理时必须要发挥出各个职能部门的重要作用，各子公司财务部应根据集团资金管理规定将收回的货款及时归集到集团公司资金中心的专用账户上，集团资金中心根据各子公司的预算和资金使用计划分配和调节资金。完善的财务管理机制，使各子公司的资金在集团资金中心的运作下各个环节都比较顺畅，收支在预算范围内得到有效控制，同时不断完善的资金管理机制以及内部监督机制，使集团公司的资金高效运转。

（五）强化集团公司的内部监督机制

企业资金管理人员必须要具备良好的职业道德，在工作过程中能够自觉遵守各种规章制度。但部分资金管理工作人员在工作的过程中仍存在一些问题，不能很好地约束自己，对集团公司财务数据信息的真实性带来极大的挑战。集团公司必须要建立有效的监督机制来防范各种财务风险。首先集团公司应建立有效的内部控制与管理系统，以此来规范工作人员的工作行为，提高财务数据信息的真实性；其次，集团公司还要在其内部建立专门的审计机构，并制定出完善的审计制度，配置专业素质比较高以及道德品质比较优秀的人员进行管理，同时还要积极发挥各种外部国家审计管理部门的监督职能。只有把内部控制管理、内部审计监督以及外部机构的监督结合起来，才能够使集团公司的资金管理更加科学化、高效化与有序化，进而保障集团公司的健康成长。

参考文献：

[1]闫增.集团企业资金管理模式及状况分析，中国商界，2010年04期

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xx年度审计部工作总结

回顾这一年是过得有价值的、有收获的，一年来，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成绩，但也存在了诸多不足，接下来请看文章xx年度审计部工作总结范文。

(一财务方面的工作

1、切实加强财务管理

根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。

2、强力整顿财经秩序

根据市局(公司财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局(公司的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列(乱列成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。

3、加强资金管理的作用

为了规范xx集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从xx年xx月份起将集团公司资金管理中心纳入市局(公司结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局(公司结算中心，按照市局(公司结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。

4、增强财务服务意识

xx年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。

为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局(公司的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了xx集团的财务制度。

为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整;强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。

5、预算管理得到稳步推进

一是细化预算内容。

根据各分、子公司xx年及xx年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的xx年全面预算奠定基础;二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度;三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好xx年全面预算工作积累了经验。

6、充分利用税收政策

充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了xx物流公司、xx运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予xx物流公司、xx运输公司减免xx年度企业所得税合计177.2xx元、营业税29.4xx元的税收优惠政策的批复以及xx年度xx物流公司、xx运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。

(二审计方面的工作

1、全面迎接国家审计

为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局(公司审计重点，我部门对xx年至xx年xx月xx日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。

2、财务的审计、监督岗位

我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。

3、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》

为了更好地履行总经理赋予的职责，加强(集团公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。

4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求

(1继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为xx年目标考核的主要指标来考核。

(2全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。

(3加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失;通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。

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一、集团化财务管理转变观念是关键

企业发展成为集团公司，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集团化的财务管理，从集团决策到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。

1、企业文化观念。集团决策层要树立以人为本的和谐企业文化观念，财务人员要转变单一企业的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。

2、市场风险观念。集团领导及财务人员时刻树立市场风险观念，不断扩大市场、降低成本、讲究投资回报。

3、效益最大化观念。集团化的财务管理要树立效益最大化观念。通过一套有效运行的财务制度和科学的、以销售、利润、资产收益率等为主要指标的考核体系，实现效益最大化。

4、财务管理核心地位观念。财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作，而无论是采取“集中型”还是“松散型”管理的集团，为确保效益最大化，都必须树立财务管理核心地位观念。

二、集团化财务管理基本原则

集团是由多个企业、通过产权纽带形成一个具有多层次法人实体、在经济技术等方面相互协作的独联体式组织，也由于投资主体的多元化，因而就不能违规操作、越权管理。所以，搞好集团化财务管理，应遵循以下基本原则：

1、合法性原则。由于子公司都是具有法人资格的经济实体，并在本企业董事会领导下按照“公司法”运作。因此，集团公司在制定政策、制度等时要充分考虑合法性原则，在不侵害、不干涉企业作为独立运作的经济实体这一原则前提下，制定一套行之有效的财务制度管理体系。对于国家法规、政策尚不明确或可选择的，集团应予以明确，并在实施过程中不能越位或违规。

2、约束性原则。由于子公司投资结构不一致，既有集团全资企业，又有集团控股企业，还有集团参股企业，所以，集团公司在制定财务管理制度时，要明确不同结构的权利和义务。哪些事项属于集团管理与控制的，哪些事项属于子公司管理与控制的，哪些权利、义务、利益属于集团行使和享有的，哪些属于子公司行使和享有的，哪些事项属于子公司禁止或必须履行的，这对于实施好集团化财务管理极其重要。

3、激励性原则。好的规章制度的贯彻，需要人来完成，实施集团化财务管理更应考虑这一问题。有效规章制度的实施，还必须辅助诸如，税后利润分配要留有余地、经营层奖励、高级技术与管理人员给予适当“期权”等必要的激励政策，才能获得预期效果。

4、成本性原则。管理的最终目的是获得更大利益，实现资本的保值与增值，若实施管理付出的代价超出所产生的效益，说明其没有价值。所以，实施集团化财务管理，除了考虑上述原则外，还要注重管理成本的高低。

三、集团化财务管理主要内容

实施集团化财务管理，应与集团管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑国家的政策与经济环境和市场环境的变化因素，管理重点也要适时予以调整，以达到理想效果，其主要内容应有以下几个方面：

1、对外投资管理。子公司的对外投资属于集团公司的对外再投资，因而会给子公司的投资者带来新的风险，当然，也会带来收益。所以，集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。确属于子公司相关看好的项目，要在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，强化投资决策，完善投资分析、决策、实施、处置等方面的管理制度，侧重投资项目的过程监管。

2、资产重组与担保管理。集团对于子公司的合并、分设、资本结构调整等资产重组应重点管理，在事前、事中、事后等环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益；严格限制子公司对外提供资产担保，不然，会给公司带来损失直至破产的风险，集团也要为此承担连带责任。

3、融资性管理。子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。

4、预算性管理。凡事预则立、不预则废，预算是驾驭企业的“缰绳”。预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是集团董事会，为最高预算决策机构，负责制定集团中长期发展规划和重大项目投资方案；第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批；第三层是集团总部财务部门，遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料、汇编年度总预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算。总部在经营期间制定反馈制度，同时应定期进行检查，掌握执行情况。

5、社会性费用管理。社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠等与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。集团公司应将此项目纳入集团化财务管理，这有利于集团掌握此项费用的规模，提升集团整体效益。

6、审批事项管理。实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。

7、企业集团会计管理。总部应根据国家有关法规明确会计管理的有关规定，以便各子公司、部门统一执行。主要包括：资金和资产核算、会计核算模式、成本核算模式、非生产性支出及损益核算、利润分配处理、实行责任会计、电算化、财务快报格式和时间、会计报表的种类、格式、说明及时间、经营业绩的会计分析等。

8、企业集团内部审计。内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是降低财务风险的需要。集团总部对内部审计应做好如下工作：（1）建立以总经理（董事会或监事会）为领导的有关部门和专家组成的审计委员会，各子公司相应建立审计机构。（2）制定集团内部审计制度，有计划、有对象、有重点地组织审计活动。（3）组织子公司和部门之间交换审计。同时，还应接受并全力配合国家审计部门和社会中介机构的审计。

四、集团化财务管理主要措施

实施集团化财务管理，不仅仅是企业财务部门和财务人员的工作，也应当是企业内各部门、尤其是职能管理部门的责任。所以，为确保上述管理内容的实现，集团公司还要制定一些必要的保障措施。

1、确立财务管理的核心地位。实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业，按照市场规律自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系，完善内部监控机制，就必须强化财务组织机构的管理地位。

2、建立结算中心。一个企业缺少资金就等于人没有血液一样，所以，加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞大的项目研发与投资融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有极其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

3、建立有效的指标考核体系。集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，结合实际情况，建立能够有效运行的集团对企业总经理、经营层和企业对内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。

4、建立财务职业经理人制度。集团应加强企业财务经理人（含子公司财务总监）队伍作为职业经理人队伍的建设，这直接关系到集团财务管理的进程与效果，并积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，从试用期要求、企业基础工作、会计核算、财务管理、集团化管理、内控制度建设、劳动报酬、任职资格、工作职能等方面建立财务经理工作业绩考核办法。

5、加强会计人员队伍建设。对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，实行“内培外送”的方式，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。

6、实施财务软件管理。集团公司要将管理软件的应用作为集团化管理的一项主要内容，制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团汇总、合并报表的，需要，并为集团数据信息的采集、保证信息的真实与准确、考核口径的一致等实施集团化管理工作奠定稳固基础。

五、集团化财务管理基本步骤

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笔者认为“双委派制”具有很好操作性及现实意义。

一、“双委派制”的涵义及实施“双委派制”的必要性

所谓“双委派制”，指集团公司对控股子公司同时委派财务总监与财务部经理两个职位的财务管理干部。类似的组织形式包括：主管财务副总与财务总监、财务总监与总监助理、财务总监与会计或出纳、未设财务总监职位的公司也可以是会计与出纳的同时委派。

“双委派制”的构思来自于我国军队管理体系的具体组织管理形式。集团公司领导将集团公司财务系统比作集团公司的军队系统，因此军队管理体系的组织管理形式具有较好的借鉴作用。我国军队在连以上的建制中均设有两名主官，即：连有连长、指导员；营有营长、教导员；团有团长、政委等等。从两名主官的职责来看，一名是军事主官、另一名则是政治主官，分别承担军事与政治两项管理任务。实际工作中，两名主官一方面以军事与政治两条主线，相互配合协作，共同做好部队的全面建设；另一方面，两名主官之间能够互相监控，避免出现部队失控局面。军队中两名主官相互协作的组织管理形式，无论在战争时期还是在和平时期，都有力保障了党及国家对军队的绝对领导。

“双委派制”也是现代管理学内部控制体系的要求，现代管理学的特征之一即是“制衡”，讲求管理体系中的平衡与牵制关系。集团公司派出财务人员，是集团公司在控股子公司的所有权利益代表，行使部分管理与监督权利，在控股子公司中往往权力很大。如果集团公司对派出财务人员没有监控，或者监控力度不够，容易形成“舞弊”的现象，极大损害集团公司整体利益。而“双委派制”能够在控股子公司财务系统中实现相对“制衡”，从制度上保证了集团公司的整体利益。

二、“双委派制”的具体实施方案

派出财务人员“双委派制”的具体实施包括以下三个部分：

(一)派出财务人员的职责分工

派出财务人员的工作职责可以整理为两条主线，即“资金主线”与“财务主线”。这两条主线成为集团公司与控股公司之间的管理纽带，类似于军队管理中的军事与政治主线。

一般而言，财务总监负责全面，以宏观管理为主，主抓“财务主线“；财务部经理则以“资金主线”为具体职责，负责资金管理与会计核算。

(二)纳入集团公司财务部职能部门的归口管理

根据派出财务人员工作职责的两条主线，相应纳入集团公司财务部职能部门的归口管理范围内。即：负责“财务主线”的财务总监应归口集团公司计财部管理，负责“资金主线”的财务部经理应归口集团公司会计部或资金部管理，两者均负有定期报告的责任。上报的两份财务报告，虽然侧重点不同，但集团公司财务部可以总体掌控控股子公司的全面财务状况。

(三)财务总监总负责制

为保障集团公司“集中统一”的财务管理体制，“双委派制”仍须坚持控股子公司财务总监总负责制。表现在具体工作中就是：财务总监负责实施集团公司财务管理战略、审批所在公司财务收支工作、组织管理财务预算、会计核算、成本控制、资金管理工作等等。财务部经理协助财务总监的工作，接受财务总监的直接领导。

三、“双委派制”在集团公司派出财务人员管理体系的意义

从目前集团公司派出财务人员管理体系的现状出发，“双委派制”能够解决目前集团公司财务管理过程中的许多现实问题。

其优点表现在：

(一)有利于保障集团公司“集中统一”的财务管理体制，维护集团公司整体利益。“双委派制”能够使集团公司关于控股子公司的各种战略决策在派出财务人员中迅速落实，真正做到政令通畅。

(二)集团公司财务信息系统更加健全。“双委派制”派出财务人员上报的两份财务报告能够更综合、全面地反映所在公司的财务状况；同时加大了对控股子公司的资金监控力度。

(三)加强与完善集团公司内部监控机制。“双委派制”下，派出财务人员之间相互牵制，能够填补各种漏洞，减少由于个别财务人员素质较低出现损害集团公司利益的风险。

(四)“双委派制”可以增强集团公司对控股子公司的控制权。一方面派出财务人员相互协作，能够充分发挥集合的力量；另一方面派出财务人员可以在工作中相互“补台”，增加工作缓冲带，有效减少与其他部门或领导的直接冲突。

(五)“双委派制”能够保持较好工作“衔接性”，为财务人员轮换制度奠定基础。派出财务人员的定期轮换是加强对派出财务人员监督管理的重要手段。“双委派制”下个别财务人员的工作调整，不会对所在公司的财务工作造成太大的影响。

(六)“双委派制”能够缓解集团公司目前财务干部短缺的矛盾。集团公司招募吸收的财务人员可以迅速上岗，在工作中进行锻炼与考察，通过“挂职锻炼”来挖掘、选拔真正的优秀人才，并在实际工作中完成集团公司各层次财务干部的培养。

“双委派制”同时也有其自身的缺点。比如派出财务人员在控股子公司协作配合不够协调、出现“扯皮”的现象，容易造成所在公司财务秩序的混乱等等。

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一、什么是财务总监？

什么是财务总监？目前我国对此尚无明确权威的解释，理论界也没有统一的认识。笔者认为：企业的财务总监是履行所有者财务职能的。从理论上说，任何企业都可设置财务总监，因为这是企业的所有者为解决“内部人控制”问题，监督企业财务会计活动的需要。因此，财务总监必定是由企业的所有者或所有者代表来决定的。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督，因为会计核算的财务成果显然是与企业所有者的利益密切相关的。另外，虽然财务总监的主要职能是财务监督，但是监督总是寓于管理之中的，财务总监在行使对企业筹资、投资、用资、耗资等一系列财务活动的监督职能时，总是要与财务计划、成本控制、会计核算、财务分析等许多财务、会计的具体组织管理工作紧密结合起来，因而财务总监也必然具有一定的管理职能。因此，从普遍意义上说，财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

二、企业集团财务总监的产生方式

既然企业的财务总监是由企业的所有者或所有者代表决定的，那么对于企业集团来说，凡由企业集团的所有者或所有者代表所决定的财务总监，从理论上都是可以成立的。企业集团按经济性质分类可分为国有企业集团（包括国有控股）和非国有企业集团，按股权集中程度可分为股权集中型企业集团和股权分散型企业集团，显然，国有企业集团属于股权集中型企业集团。对于股权集中型企业集团来说，其董事会由主要的大股东控制。企业集团是否设立财务总监，由主要的大股东决定和由董事会决定实际上并无分别。对于股权分散型企业集团来说，任何一个股东对董事会都不能完全控制。在这种情况下，企业集团是否设立财务总监则只能由企业集团的董事会决定。

有人主张股权集中型企业集团的财务总监也应当实行董事会聘任制，而不应实行产权部门委派制。笔者认为：实行委派制更有利于提高财务监督的效果，降低财务监督的成本，更有利于维护和保障所有者的权益。

三、集团公司财务总监与董事会、总经理及总会计师的关系

对于股权分散型企业集团来说，集团公司的财务总监与董事会的关系比较明确，即财务总监由董事会决定并且聘任。对于股权集中型企业集团来说，由于财务总监可以由产权部门委派，其与董事会又是什么关系呢？这个问题应当结合董事会的职权进行考察。根据《公司法》关于董事会职权的规定，董事会与财务有关的职权包括：（1）决定公司的经营计划和投资方案；（2）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（3）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（4）制订公司增加或者减少注册资本的方案。董事会要顺利行使这些职权，显然离不开财务总监的配合和支持，这样，董事会对财务总监的日常工作就必须实行领导；财务总监的日常工作也不能借口是产权部门委派而不服从董事会的领导。实际工作中，为了工作便利，产权部门在委派财务总监时也通常都将财务总监推荐进入董事会。

财务总监同总经理的关系，与集团公司是否设立总会计师有密切联系。总会计师作为经营班子成员是对总经理负责的，而财务总监一般作为董事会成员是对产权部门或董事长负责的，两者“各为其主”。财务总监和总经理同属董事会领导，两者之间没有领导与被领导的关系。

总会计师和财务总监虽然服务对象各异，但在工作范围和内容上主要都是财务和会计领域，有许多相同之处，只是在工作方法、工作重点上各有侧重而已。总会计师侧重于财务管理和会计核算，而财务总监则侧重于财务监督和财务审计。现时有些公司和企业集团，将财务总监和总会计师合二为一，只设财务总监一职，这样财务总监也就同时具有了既为所有者服务又为经营者服务的“双重身份”。在这种情况下，财务总监常常由总经理提名，由董事会决定并聘任。

四、企业集团财务总监的工作职责和权限

要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的职责和权限进行科学、明确的界定和规范。在确保实现财务总监工作目标的前提下，既不可盲目扩大财务总监的职权，同时必须注意防止财务总监有责无权。企业集团在独立设立财务总监的条件下（即与总会计师分设），其主要权责应当包括：

1、审核集团公司的重要财务报表和报告，与集团公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责；

2、参与审定集团公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况；

3、与集团公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；

4、参与审定集团公司重大财务决策，包括审定集团公司财务预、决算方案，审定集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

5、对董事会批准的集团公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；

6、依法检查集团公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；

7、组织集团公司各项审计工作，包括对集团公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；

8、依法审定集团公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。

以上八项权责，从集团公司财务活动的事前、事中、事后监督进行了规范，对集团公司财务活动的制度方面、资金方面、人员方面的控制也得到明确。但为确保集团公司财务总监履行好这八项权责，同时必须明确其应当承担的经济和法律责任。这些责任包括：（1）对报出的集团公司的财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任；（2）对集团公司因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；（3）对集团公司重大投资项目决策失误造成的经济损失，承担相应责任；（4）对集团公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

在集团公司财务总监和总会计师没有分设的情况下，财务总监除履行上述八项权责，承担上述四项经济和法律责任外，还应按照国务院颁布的《总会计师条例》履行相应权责和承担相应责任。

五、企业集团财务总监制度运作中的若干问题

企业集团财务总监制度自1995年在深圳运行至今已五年有余，其后，其他一些省市也有试行的。应该说这一制度对于加强企业集团的财务监督和管理，提高企业的经济效益发挥了很好的作用。但是这项制度在运行过程中，也存在以下一些问题：

1、职务没到位。前面谈到，公司财务总监应是体现所有者意志的全面负责对公司的财务会计活动进行监督与管理的高层人员，但在实际操作中，财务总监常常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务没到位的后果，不仅混淆了财务总监的性质，降低了财务总监的地位，而且对我国财务总监制度的建立、健全、规范及实施都将产生十分不利的影响。

2、权责没到位。由于财务总监的“职务没到位”，其权责自然不可能与真正意义上的财务总监的权责相同。即使是一些由产权代表或董事会确定的财务总监，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为；有的集团公司派一名财务总监到企业，单枪匹马事后查帐，与真正意义上财务总监的监督与管理活动相去甚远。

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一、200*年财务审计工作的简要回顾

（一）财务方面的工作

1、切实加强财务管理

根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。

2、强力整顿财经秩序

根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。

3、加强资金管理的作用

为了规范××集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从200*年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。

4、增强财务服务意识

200*年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。

为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了××集团的财务制度。

为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。

5、预算管理得到稳步推进

一是细化预算内容。根据各分、子公司200*明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的200*年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好20*年全面预算工作积累了经验。

6、充分利用税收政策

充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了××物流公司、××运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予××物流公司、××运输公司减免20*年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及200*年度××物流公司、××运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。

（二）审计方面的工作

1、全面迎接国家审计

为

了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对**年12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。

2、财务的审计、监督岗位

我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。

3、制定并学习了《财务审*计部岗位责任制考核办法》

为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。

4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求

（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用更多的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为200*年目标考核的主要指标来考核。

（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。

（3）加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失；通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。

二、存在的问题

200*年，我部财会审计工作在许多方面均有了明显的进步，但仍然存在着较为突出的问题，主要表现在：

一是需要加大制度建设的力度；

二是加强对分、子公司的财务管理；

三是财会人员的整体业务水平仍有待提高；

四是财会人员政治素质和工作作风尚需改进。

三、200*年财务审计部工作的初步思路

200*年是我司的关键年，如何提高企业财务管理，提升经济运行质量，对我司的长远发展至关重要。从财务审计部角度，我们认为主要从以下几个方面开展工作：

（一）增强服务。一是加强对各分、子公司的服务。我司下辖分、子公司行业跨度大，员工众多，对财务要求既有统一性，又有独特性，作为财务审计部，我们将针对不同需要，开展个性化服务，逐步实现财务管理个性化。二是加强对集团公司领导服务。××集团公司作为现代企业，财务审计部必然成为企业管理的核心部门，为集团公司领导服好务，发挥财务板块的重要作用，提供及时的、真实的财务审计信息，为领导决策作好保障。三是加强对上级主管部门的服务。按照上级主观部门的要求，及时准确提供财务管理信息，为上级部门掌握我司财务运行状况作好必要的服务。四是加强对相关职能部门的服务。收集真实信息，合理利用资源，在保护公司利益的前提下，对相关部门。特别是业务部门提供及时可靠的信息。

（二）加强管理。

一是加强制度建设、总公司制定基本制度、分子公司根据其特殊性制度相关制度，报总公司财务部审批，加强制度执行情况的检查。

二是加强对资金管理。作为市场经济条件下的现代企业，必须保证对资金的有效管理，财务审计部首先就是要切实履行职责，管理好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，充分发挥资金时间价值。

三是加强财产管理。坚持每季度清查一次，清查结果报公司总经理审阅，对财产的购置、用途、维修和报废，统一由综合管理部门管理。实现财务审计部与综合管理部门各有一套完整的帐目，确保国有财产的不流失。

四是加强对委派会计的管理。针对委派会计在实际工作中遇到的一些历史遗留下来的核算、管理等方面的问题，财务审计部应积极与受到委派会计分析解决存在的问题迷失委派会计能够抛开思想包袱、明确任务、全身心地投入到工作中去。

（三）有效监督。加强制度执行的监督，加强对预算的执行的监督，加强资金使用的监督。随着各分子公司财务人员分散到相应的公司进行办公后，集团公司财务部应对其进行的经济业务活动进行监督，确保经济运行有效、安全。首先必须制定相关的财务制度。与其他规章制度一样，一旦指定，就要确保得到严格执行，确保各项制度落实到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，实现财务制度化。二是通过外部审计，定期对各分子公司财务进行审核，保证财务数据的真实、合法。

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摘 要 随着我国改革开放步伐的加快和经济的长足发展，集团式经济模式逐步成为主流经济的发展态势，企业财务管理在现代企业经营管理的基础上，越来越显现出无可比拟的重要地位，集团企业财务管理模式日趋重要：它决定着集团企业能否健康平稳地良性发展。

关键词 集团企业 集权 分权 财务管理 模式

一、集团企业财务管理模式含义及种类

集团企业在其财务管理活动中形成的标准样式及制度化就是指集团的企业财务管理模式，亦是指财务决策权的分配、财务控制、财务监督的制度化和标准化。鉴于总公司是集团企业的主体，所以本文所指的财务管理模式主要是总公司对子公司(集团)的财务管理活动中所形成的制度化及标准样式。我们把集团企业的财务管理大致分为以下ABC三种模式：

（一）“集权式”和“分权式”混合式财务管理模式

混合式财务管理模式即指集权和分权恰当结合的管理模式。分权式财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而总公司对子公司是以间接管理方式为主的财务管理体制。集权式财务管理模式是指集团企业中的总公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权。过度的分权，势必会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。换言之，极端的集权，子公司没有主动灵活性，也会导致集团财务及经营机制的僵化。

（二）“集权式”财务管理模式

“集权式”财务管理模式是一种完全“垂直”的模式，总公司拥有对子公司所有重大财务的决策权。

（三）“分权式”财务管理模式

在分权式财务管理模式下，总公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交总公司备案即可。

二、新形势下集团企业财务管理模式的问题及原因分析

集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。

（一）集团企业财务管理模式存在的落后及不良现状

集团企业财务模式已经难以适应集团自身发展的需要。目前这些问题的形成原因首先是信息不集成造成的。

财务管理人员于日常工作中，不能够做到随时随地、低成本的获取收集相关的、有益的支持信息。还有很多集团公司在编制年度预算时仅仅依靠下发文件、召开专门会议、集中时间、人员层层逐级上报，通过人工来获取相关信息、协调预算冲突等方式进行工作，俟预算确定时往往年度工作已经开始；相关人员在进行日常经营或管理活动时，由于信息不集成，所以不能了解其所执行的事务预算是否准确；集团战略、制度、流程、规范等主要依靠人的技能和主观能动性来执行，从而造成预算效果有失偏颇的不良现状。

（二）集团企业财务管理模式已经难以适应企业集团管理体制的需求

由于我国集团企业正处于发展阶段，曾经长期受到计划经济的影响，相当一部分集团企业依然保留着行政干预的痼疾，所以现行的集团财务模式大多集权现象仍然很普遍，错误地将成员企业看成毫无法人地位的附属工厂或车间，整个集团成了一个企业来管理，统一领导的财务制度陷于过于绝对化的误区。

（三）有些集团企业的财务管理模式已难以适应市场经济发展的需要

市场经济的不断完善和发展，更加要求财务工作不但能够发挥事前参与经营、事中控制经营的职能，而且还要具备事后反映与监督的基本功能，可是有些传统的财务管理模式由于长期耳濡目染计划经济，并且受其影响：事前参与经营、事中控制经营的职能弱化了。仅仅可以起到事后反映、监督和核算的亡羊补牢作用。

三、对我国集团企业财务管理模式进一步完善的对策及思考

之于我国的集团企业而言，基于改变落后的财务管理模式计，当务之急亟需构建一个成功的，适应中国集团企业发展的科学财务管理新模式。

（一）建立科学的财务岗位职责考核制度和财务人员规划管理机制

财务人员委派制是提高集团总子公司财务控制效率的最有效途径。由总公司直接委派子公司的财务负责人。组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告系被委派财务总监的基本职责，同时定期积极向集团公司报告子公司的财务状况及经营业绩。

（二）建立完善的会计核算体系

网络时代的到来，为集团企业提供了一个集成的、一体化的管理信息平台。这种现代的网络高科技能够实现信息集成的同时，还可便捷迅速地将科目、人员等基础资料以及权限的配置在信息系统中体现出来，任何人、任何地点、任何网络可支持的方式均可方便的访问获得其有权限的信息，从而实现了集团财务信息的共享优势。

（三）建立健全完善的财务预算管理体系

集团企业必须明晰各自的权限空间和责任区域，进一步细化明确集团总部的财务目标，对分支机构和子公司开展有效而正确的科学管理。总公司根据集团发展策略，高瞻远瞩部署一定时期内的经营总目标，据此编制公司的长期规划和年度计划，并将各项生产指标下达给各下属子公司。子公司则依据总部下达的各项指标编制年度预算方案，并上报总公司审批，进一步健全完善的财务预算管理体系。

（四）建立完善的岗位职责和绩效考核制度

集团公司投入的资金下放到子公司后，子公司即获得了进行经营活动的权利，子公司有确保资本金的安全和完整，还必须赢利的义务和责任，按期完成集团公司下达的投资回报任务，集团公司基于确保投资回报的顺利实现计，可以通过制定相关经营指标对子公司业绩开展衡量和考核，例如经营净现金比率、资产损失比率、合理投资回报率等项目。并建立一套完整的财务评价考核体系，综合、客观、科学有效地对所属子公司的财务情况进行审核监督。

（五）建立完善的审批流程和科学有效的内部控制制度

建立内部财务控制体系，加强内部控制制度的有效性，科学合理的完善会计机构，明确各岗位工作人员的职责权限，互不相容的职务一定要分离。做到责、权、利泾渭分明，既互不干扰又相互监督。从而做到防止漏洞，消除隐患，纠正错误及舞弊行为的孳生。采取高效措施维护集团企业对外投资资产的完整性、安全性，促使企业财务公允地反映企业的经营成果、现金流量、利润概率等等财务状况，维护了投资者的权利，使投资者的利润得以最大化的实现。

参考文献：

[1]都元伟,朱钢.浅析企业集团财务管理模式设计.大连干部学刊.2006.22(12):33-35.

[2]邬国平.集团财务管理模式探讨.中国论文下载中心.2008.08.13.

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关键词：集团公司；财务管理；集中

随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。

一、集团公司及其在中国的发展背景

在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（mor ganstanleygroup）或花旗集团（citygroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。

在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。

一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。

随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。

二、集团公司财务管理现状分析

集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：

1、集团资源集约较差，效率不高。

集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；

2、报表的准确信和及时性难以保障。

多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。

现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。

3、财务管理功能需要进一步完善。

会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。

4、国际化的要求难以达到。

wto的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。

三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段

面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。

a公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球erp项目，有效地整合了a公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为a公司以后地良性发展打下了坚实地基础。

1、项目实施以前的财务管理模式。

a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理a公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。

c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。

d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的excel表格归集、汇总。

2、实施网络化后的财务管理模式

a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理a公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。

c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。

d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。

3、网络化实施后，财务管理的提升效应

a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。

b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。

c、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。

四、实现网络化财务管理的可行性分析

网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：

1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备

财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。

2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。

3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。

4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。

为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：

a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。

b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。

c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。

五、网络化财务管理带来的积极效应

1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。

由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。

2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。

集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。

3、智能化的决策支持。

以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。

4、良好的外扩展性与业务关联。

集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过in ternet/intranet在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。

当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！

参考文献：

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