财务给公司提建议范文

导语：如何才能写好一篇财务给公司提建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一是提出了指导全省社会保障资金审计工作“三字诀”。即：摸情况、述成效，盯资金、保安全，审业务、核财务，揭问题、查原因，重填报、严审核，提建议、防风险。

摸情况、述成效做到“三摸”、“三述”。“三摸”：一是摸体系。摸清社会保障制度的历史沿革、建立情况；二是摸现状。摸清社会保障资金的规模及增长变化情况；三是摸监管。摸清各级政府及有关部门在加强社会保障资金管理、强化资金监督方面采取的主要措施情况。“三述”：一是述社会成效。反映在促进社会公平、维护社会和谐稳定、改善民生方面取得的成效；二是述发展成效。反映在促进经济社会科学发展方面取得成效；三是述救助成效。反映在应对重大自然灾害方面发挥的作用。

盯资金、保安全做到“三盯”、“三保”。“三盯”：一是盯规模。弄清社保资金总体收入情况；二是盯支出。弄清资金支出及拨付情况；三是盯结余。弄清资金结余的实际情况。“三保”：一是保资金存放安全。防止不按规定存放结余资金；二是保投资增值安全。关注投资风险及收益，防止资金流失；三是保运营管理安全。防止挪用资金违规投资运营。

审业务、核财务做到“三审”、“三核”。“三审：一是审流程。从业务流程入手，查找各环节操作是否公开、透明，记录及数据是否真实、完整；二是审内控。查找业务流程的各环节内部控制是否健全有效，审核监控是否到位；三是审漏洞。查找社保体系机制建设和内、外部监管有无存在漏洞缺陷。“三核”：一是核账。核对社保资金财政专户、业务主管部门和经办机构反映的资金与业务数据的差异；二是核表。核对反映业务基本情况的统计报表、业务台账、社保卡与财务账、表之间的差异；三是核相关政策规定。注重关注各级政府相关政策规定，查找政策差异。

揭问题、查原因做到“三揭”、“三查”。“三揭”：一是揭制度性缺失。客观反映和揭示社会保障制度建设中存在的问题；二是揭执行走样。揭示社保政策执行过程中存在的问题；三是揭监管不到位。揭示和反映社保业务管理与资金筹集管理使用中存在的问题。“三查”：一是查社会历史原因。追根溯源，从历史沿革查找原因；二是查体制机制原因。从体制、机制、制度方面查找原因；三是查信息监管原因。从信息管理等方面查找原因。

重填报、严审核做到“三重”、“三严”。 “三重”：一是重标准。必须严格按照署实施方案及表格填报要求填好报表；二是重分析。必须按照数据分析思路、方法、重点和技术实现途径对填报的数据进行周密细致分析，并认真填报报表；三是重证据。必须有充分的证据作支撑，做到有据可依，有证可查，在取证时必须注意证据的充分性和相关性，尽力获取直接证据，确保每份表格、每笔数据、每个问题的反映都能经得起历史的检验与时间的推敲。“三严”：一是严初审。审计组对报表认真把关，规范填报；二是严复审。省厅审计组与设区市审计局汇总报表，联合审核把关，确保质量；三是严终核。省厅社保办审核汇总全省报表，确保报表数据真实、准确、完整、规范，并按规定时间及时上报。

提建议、防风险 做到“三提”、“三防”。“三提”：一是提制度性建议。从深化改革、完善制度、强化运行机制方面提建议；二是提管理性建议。从加强社保资金管理方面提建议；三是提保值增值建议。从提高资金运营效果，促进保值增值方面提建议。“三防”：一是防体系性风险。立足于建设中国特色保障制度，促进社会保障体系的进一步健全；二是防金融性风险。立足于国家治理需要，促进社会保障资金的有效利用，降低资金运行风险；三是防安全性风险。立足于社保资金安全，促进社会保障事业可持续发展。

二是社保资金审计涵盖了从城市到农村的全部人群，审计需要查核的信息量之大是前所未有的，针对这一情况提出了列示分析逻辑、讲求核实技巧、形成可靠证据的审计思路。

列示分析逻辑。审计组重视SQL数据分析逻辑和结果经得起各方推敲和验证，保证审计数据分析结果的逻辑性和合理性。为此，审计组设计了一套社保审计数据分析工作底稿。该工作底稿设计了六项要素，一是列明数据分析的社保资金名称；二是列明“SQL查询基础表”，包括表格提供单位和表名称；三是列明SQL查询结果的电子和纸质表的名称，表格命名采用“查询地区-查询社保资金名称-查询问题”的统一命名格式；四是数据分析SQL语句脚本；五是数据分析结果；六是被审单位的核实意见。此工作底稿及相关附件作为发送被审单位征求意见的整套资料备逻辑验证。

二、讲求核实技巧。SQL数据分析的结果是在相关单位提供的电子数据基础上形成的，如果相关单位提供的电子数据有错误信息的话，得出的查询结论则可能与实际情况不符，因此SQL数据分析的结果需要审计人员进一步核查才能形成审计结论。在此次社保资金审计过程中，参保人员和参保单位数量庞大，在短时间内全部上门核实存在一定困难，且部分查询信息涉及个人隐私，如果查询出的个人问题未得到证实前传播出去则可能会引起社会的不稳定因素，因此，审计组在经过慎重思考后采取了如下三种处理方式：

一是针对因房产、车辆、注册开办公司、缴交和享受养老保险、缴存住房公积金的相关信息比对发现违规享受低保补贴的疑点人群事实情况的审计核查由审计人员设计密封函件，交由民政部门指定专人发送疑点人群填列并回收的方 法进行。

二是针对乡镇（社区）、村（居委会）工作人员享受低保补助的疑点人群事项情况的审计核查由审计人员分别制作人员信息核对表，交由民政部门直接发送乡镇（社区）、村（居委会）负责核对，核对结果要求有本人确认意见和证据，以及单位签署对个人确认意见的认定意见（加盖公章），交由民政部门返回。

三是针对5项社会保险基金经办机构提供的电子信息运用SQL数据分析查询出的少计个人账户利息、降低缴费比率、选择性参保、重复参保、行业间缴费差异、死亡人口享受社会保障基金、按最低社会平均工资水平基数少缴、欠缴和未缴社会保障基金、医保定点医院和定点药店出售过期药品、超标准加价套取利润、出售非医保类保健药品、使用医保卡套现、挂床住院、重复入院套取医保资金等问题疑点形成的表格随数据分析工作底稿全部发给社会保障经办机构组织集中核对，核实查证SQL数据分析结果的客观性和准确性，为最终形成审计发现问题结论和锁定延伸核查的范围提供证据。

三、形成可靠证据。从SQL数据分析过程到问题疑点的审计核实是一条完整的证据链的形成过程，审计结论的形成需要在这条证据链中得到充分、可靠的检验。为支持审计结论的形成，除了SQL数据分析过程要列示给有关各方推敲和检验外，审计人员需要在核实和延伸调查过程中收集数据分析结果涉及的部分人员和单位足够的证据证明SQL数据分析结果的真实，从而形成可靠的审计发现问题的结论，在此基础上形成审计工作底稿。

三是组建数据分析中心，整合力量、统筹资源，推行“集中分析、分散核查”工作模式。

在这次社保审计过程中，任务重、人手紧的情况下，省厅整合力量、统筹资源，集中计算机处和审计业务处的计算机技术人员，搭建了数据分析中心，推行“集中分析、分散核查”的数字化审计模式。围绕本次采集的标准表数据和问题情况表，着重分析具有普遍性、代表性的问题，并将筛查出的疑点和线索统一下发给各审计组核查，有效提高了审计工作效率，也保障了各审计组工作进展的相对均衡。同时，数据分析中心之间合理分工、共享成果，确保了社保审计数据分析思路方法的全覆盖。截至目前，已提炼出6类32个审计思路方法，编写数据分析脚本，固化数据分析方法，并将分析的疑点结果下发给审计组进一步核查。

篇2

这两位作者在这篇题为《愤怒或愉悦让我们视而不见：情绪如何影响你采纳建议》（Blinded by Anger or Feeling the Love: How Emotions Influence Advice Taking）的论文中写道：“我们集中研究偶绪，即由先前某种经验引起的，但又与当下情况无关的情绪。我们发现人们处在偶发性感激状态下的，比处在情感中立状态下，更愿意信赖他人并更能采纳意见；而处于情感中立状态下又比偶发愤怒状态，更愿意信赖他人并更能采纳意见。”

施韦泽和吉诺的研究结果对所有商业行为都有指导意义。尽管很少有人这样讲，但与律师、会计师、投资银行家、顾问，以及外部销售代表之间的关系，实际上都可以归纳为采纳意见，甚至公司内部沟通通常也可以归纳为提出和采纳意见两部分。当某项目小组为公司首席执行官准备一份带有建议的报告，实际上这个小组的成员也是在给首席执行官提建议。内部审计师建议公司首席财务官如何折旧某批存货，这也是建议。

在某种情况下，施韦泽和吉诺的结论是显而易见的。当然，人们的情绪会对心情产生影响。绝大多数人时常会陷入自己的心绪中，感到压力或忧郁，并影响到对外界的整体表现。例如，亲友过世，会让人感觉，无论是工作、在家里还是外出游玩，整个世界都是晦暗的。

即便如此，直到最近，经济分析师们仍坚信，当谈到真金白银时，人们会摈除情绪的影响。“古典经济学的前提是，人是理性的，市场会纠正所有错误。”施韦泽说。

一位投资经理可能因为球赛打赌输掉而感到懊恼，于是会对分析师推荐的某支股票低估。另一位投资经理可能因为孩子降生而兴高采烈，从而高估股票价值。

施韦泽和吉诺的研究表明，情感可以系统性地扭曲人们对外界建议的接受程度，从而影响到他们的理智。如果所有人都犯类似的错误，那么就颠覆了古典经济学的完美推理。“我凭直觉判断，人们往往会根据个人感受做出复杂的决策。”施韦泽说，“如果我问你这样复杂的问题，例如，我们该不该雇用这个人？该不该买那座房子？你一定会在心里对比很多因素，并且进行复杂的对比。所以我们通常就会简化到一个问题：我们对应聘者或房子的感受。我们做出上述行动的结果就是，面对由情感产生的犯错可能性。”

“估计体重”试验

听起来有道理，但是如何证明呢？施韦泽和吉诺设计了一套实验方法，以控制被测试对象的感情，然后向他们提出建议，测量他们的反应。在第一轮实验中，他们找来大学生，要求被测对象对于肯定不清楚的问题发表意见。在测试中，测试人员向被测大学生展示别人的照片，要求估计照片中人员的体重。然后，测试者安排被测人员观看一段可能引发某种情绪的录像片段。一些被测人员观看会引起愤怒感的录像片段，电影《保镖》中男人受到不公正待遇的片段；另一些观看能引起感激之情的录像片段，比如某人从其同事那里得到了意料之外的帮助。剩下的被测对象则看了一段中性的电影片段，《国家地理》频道有关澳大利亚大堡礁的片段。

施韦泽和吉诺分别分析了录像片段如何引发被测人员的不同情感。因为被测大学生与录像片段没有实际联系，研究者将被测大学生的情感反应定性为偶发性的，而非整体性的。如果你看过电视连续剧《黑道家族》之后，对配偶产生愤怒情感，那是一种偶发性情感。如果你的配偶掴了一耳光，你因此而生对方的气，这就是一种整体性情感。

观看完录像之后，被测学生书面形式记录下自己所看录像并谈谈自己的感受，然后再来重新估计一下早先图片中看到人物的体重。这回，测试人员将给出一个体重估值，并告知被测人员这是另外一名被测人员给出的体重估值。被测对象并不知道，测试人员向每位被测对象提供的体重估值都是一样的。测试人员提供的体重估值，实际上就是一种建议，对被测人员帮助很大，但不会误导被测人员。“情感控制很大程度上影响到被测人员给出的最终估值，”两位学者指出。

“经历偶发感激事件的被测人员，相比处于情感中性状态的被测人员，更看重建议。”两位学者这样写道，“经历偶发愤怒时间的被测人员，相对中性状态下被测人员，更看轻建议。即便实验中被测人员产生的情感与测试要求的判断任务没有直接关系，但是我们发现，情感很大程度上左右了被测人员建议采纳态度。”

施韦泽和吉诺还希望探求信任感在情感和建议之间互动过程中扮演的角色。两位学者设计出第二轮实验，很大程度上与第一轮实验是一样的。但是，这次在要求被测学生给出第二次体重预估值之前，测试人员要求学生给提供比照估值的匿名建议者的信任度打分。被测学生被告知这些匿名建议者不过是先前参加测试的人员。

得出的结果与第一轮一样的。愤怒的人对建议者的信任度最低，而心怀感激的人信任度最高。

与行为实验室情况相对应的是，在现实世界中，可以找到各种各样的类似情况。例如，同事之间经常会产生怨气，有时候是有合理理由的，如错过工作时限，而有时候就没有合理理由，如只因同事笑声显得很傻。有时候，人们会因为情绪不佳，而受到批评并且无视别人好的建议。

“如果我生自己老婆的气，而减少对你的信任度并更少采纳你的建议，这明显是非理智的。” 施韦泽说道，“我老婆把我的车给撞了，与你没关系。但是，我生你的气，是因为你取消我们上次会面，而现在我们又要相互沟通。需要通过可控、纯净的实验，将理智因素与非理智因素区分开。（本项调查中）没有提及，但我坚信这一点，如果你让我生气了，我肯定会对你的建议另有看法。”

情商的重要性

施韦泽说那些具备他所讲“高情商”素质的人员，可能已经自发地实践着他和吉诺的发现。

“情商是一种认识情绪、理解情绪运作机制，乃至操控或改变情绪的能力。如果我有很高的情商，我就知道什么时候向老板提出什么样的问题。对于刚刚经历了一程糟糕的航班并丢失了行李的新合作伙伴，我知道这时候他肯定听不进去我的建议，于是我此刻不会开口。我可能会将合作伙伴带到特殊的餐厅请他一顿或者给他们买观看赛车比赛的票，这样我就可以扭转他们的情感状态，让他们对我感激从而愿意听取我的意见。”

有经验的谈判高手通常具有很强的这方面能力，他们会通过巧妙的方式来施加自己的影响力。例如，他们可能会对大家都能感觉到的过失致歉，即便无人要求。或当谈判进入到十分紧张的情况下，暂停些许时间，给谈判对手买些饮料和小东西。

篇3

领导们经过对大型水泥生产企业的考察，确定招进计算机人才，引进计算机信息管理技术，走企业实现信息化管理的科学发展的道路。于是，通过较为优厚的条件招聘来了杨广平等四位计算机应用专业的大学生，组建了由总工程师王晓军直接领导的信息化管理办公室，来规划水泥厂的信息化建设。可没过半年，由于水泥厂离城市较远，招聘来的大学生，有三个相继离开，杨广平及本厂四名员工组成信息化管理办公室，杨广平为主任。

由于王总主抓水泥生产技术，对计算机技术不甚了解，加上工厂远离大城市，技术交流不甚方便，导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以，至今全厂的信息化建设进展缓慢，所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设，要求年内有大的改观。

去年年底，杨主任他们经过一个多月的外出调研，结合本厂情况，写出了用户需求报告，在各个部门确认需求报告的基础上，通过需求分析，制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案，即在硬件建设的同时，进行应用软件的开发工作，以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准，但在如何招聘承建方的问题上，两位领导有些分歧。

在厂级领导会上，王总主张此项目应该分两个标段，并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设，包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试，集中力量修建好水泥厂的信息高速公路；软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研，然后再按软件工程的要求，先进行急需应用软件的开发。

张副厂长认为，此项目的建设不需要分成两个标段，只需找一家公司来总包，出了问题，只要盯住一家公司即可，由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果，不要太注重过程，以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上，张副厂长还批评王总做事太拖沓，给企业找麻烦，如按王总的做法，年内怎么能完成秦厂长所定的目标？

平心而论，杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些，更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量，面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作，比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题，技术含量高，信息管理办能否负责，他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法，也有顾虑，因为很难找到一家软硬件都能干好的公司，如让软件公司来总承包，分包单位将是硬件公司，而此项目的大部分投资是在硬件方面，因为这是水泥厂首次信息化的整合工程，是基础建设。如总包单位是硬件的继承公司，那分包单位将是软件公司，而本次软件的应用开发也非常重要，应该说软件的应用的好坏，更是这次工程的直接效益所在，秦厂长更会在乎此项结果。

杨广平主任不知道该如何向厂长建议，项目是总包还是分包？ （翁沧南）

用网络工具解决总包监控

硬件采购是在软件商总包之下的硬件集成商的采购，属于上游的采购，典型的的分包项目采购模式，在正常手段下难以监控。在项目采购中，价格往往不仅是价格问题，而是涉及到水泥厂总的使用成本问题。

案例中杨主任作为公司一员，首先要搞清楚自己的位置，以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果，又不危及自己的职业生涯。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准，我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。

总包、分包争论的根源

通常上系统，前期要做一个商务梳理，鉴于水泥厂规模不大，流程比较简单，一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面，似乎让软件公司总包比较好，因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位，给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司，可能出于自身利益给客户提出过高的配置，造成浪费。

无论总包还是分包，一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解，采购方和供应方存在信息不对称现象。

如果能轻松掌握供应市场信息，当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的的情况下，掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。另外，从采购类别划分上，软件商和硬件集成商是有明显区别的。一方面软件商技术含量高，在实施中有话语权；另一方面，此项目大部分投资是在硬件方面。

软件商总包掌控分包

对此案例，我的建议就是由软件商进行总包，以及硬件集成商在采购硬件时，所有的过程必须通过互联网共享平台。首先小杨要从供应商市场信息收集、评估入手，再利用供应商互相博弈搞清楚产品信息。

要选择总包软件供应商，监控软件商选择硬件集成商过程，并监控硬件集成商采购过程，重点在价格、质量及服务控制。

清除实施难点

篇4

摘 要 传统的内部审计监督与评价职能已制约了内部审计的发展。企业更关注经营目标的实现与价值增值，需要的内部审计是为经营决策提供支持，为经营过程防范风险，发现并帮助解决经营过程中的各种管理问题，促进企业良性发展的内部审计，因此如何在审计转型中进行审计职能的延伸是内部审计生存与发展的关键。

关键词 内部审计 职能 延伸

内部审计职能是基于对内部审计定义分析后的审计定位，是连接内部审计理论与实务的桥梁，内部审计实务工作的开展实际上就是内部审计职能的实施过程。对内部审计职能的认定，客观上决定了审计转型与发展的方向，决定了为企业发展提供审计支持的层次、力度与幅度，因而如何界定内部审计职能以满足不断发展的经济与企业对高质量的内部审计服务的需求已迫在眉睫。

一、对内部审计定义中审计职能的思考

（一）监督与评价是内部审计的基本职能

2003年中国内部审计协会的《内部审计基本准则》（2003年6月1日起施行）中对内部审计的定义描述为：“内部审计是指组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。在这里它明确指出内部审计的职能是“监督与评价”，并且沿用、指导审计工作至今。

监督职能：是指以财经法规和制度规定为评价依据，对被审对象的财务收支和其他经济活动进行检查和评价，以便衡量和确定其会计资料和其他资料是否正确、真实，其所反映的财务收支和其他经济活动是否合法、合理、有效；检查被审对象是否履行其经济责任，有无违法违纪、损失浪费等行为，追究或解除其所负经济责任，从而督促被审单位纠错防弊，遵守财经纪律，改进经营管理，提高经济效益。

评价职能是监督职能的延续，是对监督检查结果的客观描述，并由此分析评定被审计单位经济活动是否按照既定的决策和目标进行，并有针对性地提出意见和建议，以促进企业改善经营管理。

（二）监督与评价职能已制约了内部审计的发展

1、内部审计的监督与评价职能演绎为查错纠弊

监督与评价职能使内部审计在企业中以独立的第三方形式存在，以保持其评价的客观性。但由于内部审计对企业的经营决策及其依据不清晰，使内部审计评价苍白，并导致内部审计的监督与评价职能演绎为查错纠弊。

2、内部审计监督与评价职能的狭隘，影响了内部审计的发展与审计地位的提升

监督与评价职能使内部审计对发现问题仅有建议权，这就使得内部审计更关注发现了多少问题，提出了多少建议，而淡化了有多少审计建议能被采纳并落到实处，忽略了内部审计建议落不到实处的原因，从而使审计发现的问题“年年提建议，年年依旧在”的情况屡见不鲜，并最终使内部审计的“参谋”角色流于形式！既浪费了审计资源、审计劳动、审计时间，又影响了审计形象，使内部审计处于公司治理的不可或缺性与发挥作用较小的间隙地带，造成审计地位的尴尬！

2009―2010年中石油机关机构精简，绝大部分中石油企业的内部审计部门都被从机关精简掉，或被纪委收编，就是审计职能狭隘制约内部审计发展的一个很好例证！

随着经济的发展，现代企业呈现经营方式多样化，管理层次多级化及生产经营地点分散化等的特点，这些特点要求内部审计给企业提供更系统、全面的管理型服务。面对现代企业对内部审计的需求与内部审计职能狭隘的矛盾及严峻形势，内部审计必须加速转型以谋求生存与发展。

二、对内部审计转型中审计职能延伸的思考

国际内部审计师协会在《内部审计定义》中将内部审计定义为“内部审计是一项独立、客观的鉴证和咨询服务，其目标在于增加价值并改进组织的经营。它通过一套系统、规范的方法和评价、改进风险管理、控制和治理过程的效果，以帮助组织达到目标。”

上述定义通过对内部审计职能的界定，明确了内部审计的定位是服务于公司（组织）治理、有效的风险管理和适当的内部控制，帮助企业增加价值是内部审计的目标和发展保证。这给国内内部审计转型与职能的延伸开辟了广阔的天地。

（一）关注经营，服务管理，帮助企业增加价值

1、依据与意义

效益最大化是企业的目标，而效益来自经营，因此关注企业经营，分析经营过程中出现的问题，提出行之有效的建议，切实将事后审计推进到事中、事前，才能为企业排忧解难，帮助企业更好、更快地实现目标，即增加价值，也才能体现内部审计的参谋角色与存在意义。

2、实施

内部审计可以将内部审计活动与企业的核心业务流程及关键成功因素联结在一起，关注经营过程，从整体价值链来考虑问题和提出解决方案，从全局、长期着眼，促成各个部门各个方面的有效合作，帮助一个企业达到战略目标，即增加价值，同时让公司认识内部审计存在的必要性和重要性，因为内部审计的管理性建议对价值创造的贡献往往是间接的，但其相对独立的第三方身份在沟通与协调方面发挥的作用是其他任何业务部门所无法企及的。

（二）关注内部控制，促进企业良性循环。

1、依据

内部控制实质就是企业的内部管理，因此内部审计关注内部控制就是关注内部管理体系建设的有效性与合理性，即通过内部控制审计，提出合理管理建议以促进企业的良性循环。

2、实施

内部审计是企业内部控制的重要组成部分，内部控制审计是对企业内部控制情况的客观验证活动。通过内部控制审计可以确定企业制定的制度是否具有可操作性，是否贯彻执行；建立的标准是否被遵循；资源的利用是否合理有效；各种控制是否有利于单位目标的实现，并有针对性地对内部控制和管理方式提出改进和建设性意见，以促进企业不断地实现自我监控和自我约束，达到企业自我改善、自我发展的良性循环。

（三）关注风险识别，进行风险防范。

高度信息化、程序化的现代企业，其风险事项隐蔽而又对经营有着重大的影响，内部审计有义务通过审计活动进行风险评估，识别企业风险，并可从内部控制入手，在管理和业务两个层面进行评估，提出建议，帮助企业进行风险防范与规避。1、管理层面的风险评估。

从评价内部控制制度入手，关注制度的建设及执行情况，识别并防范可控风险。2、业务层面的风险评估。关注经营过程，进行动态跟踪，洞察异常现象。

（四）利用工作优势，深化项目跟踪与咨询服务

1、内部审计工作优势

内部审计人员积累了在不同性质、不同行业、不同经营内容的企业进行审计的经验，对经营管理有了更多、更丰富的见解，而这些见解就是有价值的信息，可以以咨询、建议、书面报告或通过其他产品的形式呈现出来，从而给企业带来更多利益。

2、深化项目跟踪与咨询服务，实现审计成果的转化。

审计建议在被采纳与执行的过程中可能还会出现各种问题，项目跟踪与咨询服务是实现审计成果转化的唯一途径。如果只跟踪结果而不提供咨询服务，则无法改变审计发现问题反复建议反复出现的现状，更无法企及公司治理对内部审计提供高质量服务的要求，同时也反应出内部审计在内部管理与审计定位上还存在值得思考与完善地方。

三、延伸内部审计服务职能对内部审计发展的作用与思考

服务职能是内部审计为企业增加价值的主要途径和体现。

（一）监督寓于服务是审计发展的关键

通过提供检查、鉴证、风险识别、制度建设、增加价值、协调、跟踪、咨询等服务，内部审计能够帮助企业实现经营目标，并通过努力能使内部审计成为企业安防体系的重要一环。

因为提供服务必须使供需双方都满意，是双赢的结果。即内部审计发现的问题被认可，提出的建议合理而有可操作性，被采纳并落到实处，更能被企业接纳与欢迎，审计业务也能由此得以在更广泛的领域里开展。

（二）制约内部审计服务职能延伸的瓶颈

监督作为内部审计的传统职能已根深蒂固，将监督与服务割裂，片面地强调独立第三方的查错纠弊职能，已然成了内部审计服务职能延伸的瓶颈，这也是导致目前将审计跟踪理解为仅须统计整改结果的认识普遍存在的根源。服务职能依赖与检查、监督、鉴证工作，这些工作也只有通过服务才能得到更好地转化与体现。服务职能的体现需要树立服务的理念，而服务的理念源自对审计职能的认定。

总之，只有通过审计转型，进行审计职能的延伸，才能充分发挥内部审计的独特优势，为企业提供高质量的服务，这既是为企业增加价值的服务，也是为内部审计的发展服务，为提高内部审计在企业中的地位服务。

参考文献：

篇5

朝阳水泥厂地处山区,是市里的知名企业,前十年,厂领导给财务人员配上了计算机,和一个管家婆之类的应用软件。

2000年企业重要的生产线采用了计算机控制,控制生产流程中如石灰石、煤、黏土、铁粉等原材料的配比,采用电子秤、核子秤等电子计量设备来精确计量各种进料,采用较为先进的测试分析仪来检测产品质量等。但在管理环节上,许多生产管理数据上不来,诸多订单、合同无法尽快处理。

引进人才计划落空

领导们经过对大型水泥生产企业的考察,确定招进计算机人才,引进计算机信息管理技术,走企业实现信息化管理的科学发展的道路。于是,在2006年,通过较为优厚的条件招聘来了杨广平等四位计算机应用专业的大学生,组建了由总工程师王晓军直接领导的信息化管理办公室,来规划水泥厂的信息化建设。可没过半年,由于水泥厂离城市较远,招聘来的大学生,有三个相继离开,杨广平及本厂四名员工组成信息化管理办公室,杨广平任主任。

由于王总主抓水泥生产技术,对计算机技术不甚了解,加上工厂远离大城市,技术交流不甚方便,导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以,从2006年至今,全厂的信息化建设进展缓慢,所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设,要求年内有大的改观。

张副厂长与王总同是厂级领导,十几年来并肩工作,尽心尽职,都是秦厂长的得力助手。但经常会为工作上的事各持己见,前不久他们为信息化建设的争执,给杨主任出了个难题。

外包出现分歧

事情还得从去年年底说起,杨主任他们经过一个多月的外出调研,结合本厂情况,写出了用户需求报告,在各个部门确认需求报告的基础上,通过需求分析,制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案,即在硬件建设的同时,进行应用软件的开发工作,以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准,但在如何招聘承建方的问题上,两位领导有些分歧。

在厂级领导会上,王总主张此项目应该分两个标段,并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设,包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试,集中力量修建好水泥厂的信息高速公路;软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研,然后再按软件工程的要求,先进行急需应用软件的开发。

张副厂长认为,此项目的建设不需要分成两个标段,只需找一家公司来总包,出了问题,只要盯住一家公司即可,由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果,不要太注重过程,以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上,张副厂长还批评王总做事太拖沓,给企业找麻烦,如按王总的做法,年内怎么能完成秦厂长所定的目标?

在厂办会上,两人各抒己见,无法定论,秦厂长只好说下来再议。会后,秦厂长来到信息办,想听听杨主任的意见。

建议人左右为难

平心而论,杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些,更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量,面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作,比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题,技术含量高,信息管理办能否负责,他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法,也有顾虑,因为很难找到一家软硬件都能干得好的公司,如让软件公司来总承包,分包单位将是硬件公司,而此项目的大部份投资是在硬件方面,因为这是水泥厂首次信息化的整合工程,是基础建设。如总包单位是硬件的集成公司,那分包单位将是软件公司,而本次软件的应用开发也非常重要,应该说软件应用的好坏,更是这次工程的直接效益所在,秦厂长更会在乎此项结果。

杨广平主任不知道该如何向厂长建议,项目是总包还是分包?

(计用信息技术监理有限公司 翁沧南)

用网络工具解决总包监控

陈学南

正略钧策企业管理咨询有限公司咨询顾问

由软件商进行总包,但是要求软件商在选择硬件集成商,以及硬件集成商在采购硬件时,要让朝阳水泥厂掌控采购过程。

然案例的结尾是问杨主任如何向厂长提建议,那就让我们站在杨主任的角度帮帮他的忙。往杨主任这个角度一站,从小杨肩膀上看过去,发现问题不是总包、分包这么简单。意见提得不好,小杨以后能不能做下去都是问题。从他这个角度我看到问题涉及到技术考量、采购方式以及内部沟通三个方面的问题。杨主任作为公司一员,首先要搞清楚自己的位置,以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果,又不危及自己的职业生涯。

首先我们帮小杨看一下他在组织中的位置:

这次杨主任面临直接越过王总向秦厂长提出自己看法的尴尬局面。之所以尴尬是因为自己的直接领导正和杨副厂长就此问题发生争议,自己在这个时候要像裁判员一样拿出意见。在这种情况下,任何主观的意见都会引发矛盾。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准,说起来容易,做起来难。我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。

总包、分包争论的根源

通常上系统,前期要做一个商务梳理,鉴于水泥厂规模不大,流程比较简单,一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面,似乎让软件公司总包比较好,因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位,给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司,可能出于自身利益给客户提出过高的配置,造成浪费。

但是正如案例中所说硬件采购金额比较大,软件公司作为总包会不会在向外发包过程中赚取差价?软件公司是否会站在水泥厂的角度控制硬件采购成本?

无论是总包还是分包,一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解,采购方和供应方存在信息不对称现象。

1、水泥厂不如软件公司了解硬件市场,总包存在被软件公司操控硬件采购获取不应得利益的风险。

2、分包时,硬件公司比水泥厂知道更多设备信息,存在价格欺诈风险及过高配置风险。后来进入的软件公司同样可以利用自己优势的专业知识增加不合理费用。

3、不论总包、分包都会存在由于水泥厂技术人员,包括小杨在软硬件专业方面知识的欠缺,给供应商以降低质量标准,提高价格的可乘之机。

当王总和杨副厂长争论时,恰恰由于没有供应市场的确实信息,而使得争论失去了评判的标准。这也是小杨主任最头痛的地方。

如果能够轻松掌握供应市场信息,当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的情况下,掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。

另外,从采购类别划分上,软件商和硬件集成商是有明显区别的,一方面软件商技术含量高,在实施中有话语权;另一方面,此项目大部分投资是在硬件方面。

从上图可以看出软件采购属于瓶颈型采购,硬件采购属于利用型采购。鉴于这种情况,采购策略可以定为:对于瓶颈型的软件采购,用总包模式加大水泥厂的谈判筹码,提高违约成本,同时解决了水泥厂信息人才不足,难以选择硬件集成商的问题。对于利用型的硬件采购,虽然划归软件商总包,但仍要进行充分的市场竞争,且这个竞争过程必须由水泥厂掌控。

软件商总包掌控分包

对此案例,我的建议就是由软件商进行总包,但是要求软件商在选择硬件集成商,以及硬件集成商在采购硬件时,所有的过程必须通过互联网共享平台,如:500BID网,以让朝阳水泥厂掌控采购过程。

如何获取IT核心能力

企业的IT核心能力一般应该包括:具备IT规划和管控外包服务,企业业务和项目管理的咨询,以及真正是IT专业的网络、主机、数据库和安全管理。这些人员是企业的IT核心团队,IT核心能力的基本载体。通过管理外包服务、实施IT项目和专家的指导,这些技能可以相对较短的时间内培养出来,构成支撑企业未来的业务发展不可缺少的基本能力。

采用总包方式进行信息化的时候,通常成本或者合同额是一项基本的条款,内部实现细节则被掩盖。企业自己对IT系统本来就不够了解,出现了问题通常无法进行有效的判定和处理;业务上功能要求与IT系统的功能实现就会难以协调,更是无法有效地使用IT这个极具战略意义的工具,一般最后会成为限制企业发展、增加成本的黑洞。

由于企业缺乏对总包商的内部控制和细节的了解,企业的需求是否可以达到或者是不现实的功能就缺乏基本的判断,也不知道应该采用哪些建议;在项目过程中,企业只是通过成本、需求和满足情况来管理承包商,不仅难以锻炼出企业自己的IT核心能力,而且会被承包商有意或者无意的引导走向自己所不能控制的道路。

总承包商在商业利益的驱动下,提高费用极为常见,为了避免自己未来被淘汰,会埋下很多不得不持续使用完全外包服务方式的种子,甚至使用一些不适合企业的流程或者工作方式,导致企业增加成本和服务被锁定,在被称为“企业神经网络”的信息系统上受制于他人。

除此之外,市场上能够满足企业全面的信息化需求的总外包供应商屈指可数,即便是号称能够做完全外包服务的,要么是成本太高,要么是能力不够。

如何规避分包的管控能力不足

作为一个信息化能力尚不足的企业,如何规避分包的管控能力不足呢?或者即便是在不得已采用总包的时候,避免不了解IT内部要素而无法有效管控承包商呢?根本的解决办法当然就是迅速提高自己的IT核心管控能力。如果仅仅靠自己不断摸索显然是不现实、不经济也不可靠的方法,通过甲方咨询能够解决一些问题,最有效的方法则是使用“独立CIO”,在相对很短的时间内和完全可控的费用下,一般在一个项目周期内(6～10个月)可以培养出企业自己的IT核心团队。由于独立CIO是企业的员工,差别仅是一个非全时制员工,完全站在企业的立场上为企业考虑。

独立CIO一般具有十年以上的企业信息化经验,经历过大大小小的信息项目,无论是项目管控能力还是对员工的带领和培训能力都具有丰富的经验,同时又是资深的职业经理人,具职业精神。通过独立CIO,不仅可以快速使企业进入高水平的信息化行列,也会带领企业的IT核心团队进入CIO这个广泛交流知识和技能的圈子,对未来企业的信息规划如何支撑企业的发展和持续优化业务具有重要的作用。

总结一下就是:企业的核心IT能力是企业发展自身必须具备的能力之一,在信息化无法做到交钥匙工程的情况下,外包就只是降低成本和风险、实现专项目标的手段而已。一开始通过分包强化锻炼企业自己的核心IT能力,而不是全包被锁定后再“解套”。

使用独立CIO或者甲方咨询快速提升企业的IT团队的业务能力和降低项目的风险与成本。这就是企业信息化的捷径。

信息化不是“包”出来的

蔡魁元

中国交通建设股份有限公司信息中心主任

信息化建设的过程不走弯路是不现实的,坐享其成的“结果”不一定是企业真要需要的结果。

于建设过程中的某一阶段或某一个项目而言,完全可以选择外部的技术力量进行合作,一方面要把握企业真正的需求,另一方面有利于对投入使用后进行监管,因此企业内部人员一定要参与合作,信息化建设不可能被别人“包”出来。

人不在多 在于“精”

案例中企业内专业人员短缺确实存在,企业可以通过用人制度上的调整,以及培养现有人员等多种措施,稳定基本队伍。目前有些企业对信息化建设人才重视不够,常常出现平时无人过问,出现问题时才去关注甚至指责,使得信息化部门永远都是其他部门推卸责任的借口,随着信息化建设的不断推进,每上一个系统就意味着责任越来越重,压力越来越大,关心理解这些员工是企业留住人才的关键。

另外信息化建设人才不在多,在于“精”,应保持核心人员的相对稳定,充分发挥业务部门人员的作用,一些企业在信息化建设中经常会安排本部门的一般事务人员参加项目,这种做法对系统建设极其不利,必须选择思路清晰的业务骨干参加到项目建设之中。信息化建设汇聚了管理知识及多种技术,目前精通管理和技术的复合型人才相对短缺,企业可以在社会上聘用适合本企业的外部专家,帮助企业进行咨询,为企业决策提供服务,借助外部力量是推进本企业信息化发展的有效手段。

“稳步推进”才是最好的选择

信息化建设是一项长期而艰巨的工作,必须依据信息化建设规律,建设过程中任何一个环节都很重要,各个阶段都需要把控,在一些传统的管理模式中,经常会用一些“大力推进”等口号管理信息化建设,实践证明“稳步推进”才是最好的选择,在有些企业“文章”做了许多遍,“口号”喊了一大堆,所谓的“理念”也很先进,但是往往会脱离本企业实际,致使最终的系统不能令人满意,直接影响了企业领导对信息化的认同度。

信息系统的上线使用之初一般是一个非常痛苦的过程,工作习惯的改变、处理方式的变化等都需要一个适应的过程,指望一套系统的应用马上带来“大的改观”是极不现实的奢望。

“信息孤岛”不可避免

信息化建设具有其自身的发展规律,在信息化建设初期,为能尽快见效,一定是在某一领域首先建立信息系统,一方面避免初期投入过大,另一方面很快见到效果,同时积累经验,培训人员,这些系统就是有些人称谓的“信息孤岛”,“信息孤岛”是信息化建设中的必然过程,没有这一过程就不可能有后续的全面整合,知识的积累、管理水平的提高是一个过程,试图建立一套信息系统,全面解决管理中的所有问题是不可能的,伴随企业的发展,信息系统也是在不断地提升和完善,选择适应企业当前自身需要的信息系统才是最适合的,随着企业的不断成长,更新甚至重新建设一套新的信息系统也是完全正常的,就像人小时候买的衣服不可能穿一辈子,同样的道理,信息系统也不能完全避免新系统的替代过程,当然在信息系统建设之初,应充分进行论证,选择有限系统建设目标,适度考虑发展的需要。

过程决定结果

把握信息化建设的全过程是企业自身的一项重要工作,就像任何一个家长怎能不管自己孩子的成长过程,仅仅看看孩子成人后的结果?企业一定对建设过程进行有效管理,过程决定结果,目前市场上的任何一个服务商都不可能掌握所有的IT技术,也就是说不可能找到一个能解决本企业所有信息化建设问题的服务商,这一定是一个多方合作的过程。

信息化建设的过程不走弯路是不现实的,数学上两点之间的最短距离是直线,但在自然界中,任何一条道路都不是笔直的,中间的自然环境错综复杂,信息化建设具有同样的情况,曲折的过程应该接受,最终要看每次的调整是不是有所提高。信息化建设是企业一个学习的过程,坐享其成的“结果”不一定是企业真正需要的结果。

分包的形式比较稳妥

在外包的方针策略上,应采用备忘录、邀约等形式,请硬件集成供应公司与软件开发公司,根据企业信息化建设的需求,提出实施方案和系统架构的流程,供企业的信息中心根据企业的需求和规划,对诸方案进行预审,使外包工程事务与企业信息化建设的要求一致。按照企业发展的程度,以稳妥实施为重,一个信息系统的建设,无论对于企业还是外包商,都需要投入资金与人力,具有风险性。企业在信息系统建设外包时,要做好项目整体的架构、风险的评估、工程的质量、进度的负责等工作,共同协商解决存在的问题。

信息系统不同于一般的工程项目,软件与硬件设施往往是同步架构、结合实施。软件开发商根据企业的需求进行分析,制定系统实施方案,再设计出详细方案,对信息系统运行的硬件环境有具体的要求。将各自的权利与义务明确,各方以协同合作的方式实施项目。

南通市江海通(集团)有限公司 殷龙生

分包的方式更为有效

显而易见,硬件项目与软件项目在方案设计、部署实施、安装调试等诸多环节存在巨大差异,能够完全在软件研发与硬件建设两方面具备相当实力的公司相对较少,案例中所需完成的软件工程涉及众多行业内容,采取项目分包的方式更为合理和有效。 但是本案例中还有一个相当重要的因素就是工程交付时间,现提出以下几种建议供杨广平主任参考:

1、第一时间成立专家小组(可涵盖项目规划、技术、管理等多方面人才),结合前期调研与部署,形成统一的工程实施方案,明确岗位职能,将软件研发与硬件建设分别交由专门人员采取分包形式实施,把总协调工作规定在专家小组内部完成;

2、与专业工程承包商签订总包合同,明确项目总体目标,协调与分包工作由承包商负责完成,用户可签约监理公司或者聘用专业监理人员监督工程的实施,确保工程质量与工期;

3、案例中未提到企业所需的硬件设备中包含专属设备或者精密仪器,那么工作重点可以放置到软件研发方面。

山东社会科学院鲁冰

根据项目自身选择

如果项目是一个软件系统,则可以考虑以软件公司来总包,由它们来完成软件的开发、硬件的购买、软硬件的测试等工作,便于它们开发的软件能最佳地适应硬件,让软件运行平稳;如果项目包含大规模的基础建设,则应该考虑分包,因为目前没有哪家公司能够做到软硬件“全才”。

如果总包,那么中标公司应该将自己的“软肋”(软件,或硬件)部分自行转包给第三方,这样容易导致他们“满打满算”,将项目完成地“刚刚好”,不会为此后的升级扩展预留任何余地。一旦遇到扩展需要,则将会像“第一次”建设那样重新开始,既浪费前期投资,又延误工期,容易“得不偿失”。所以,应该具体情况具体分析,根据项目的情况而定。

山东省泰安市国家税务局 胡志京

外包的原则

到底是总包好还是分包好不仅要根据项目的性质和大小、复杂程度,也得看自己能找得到的项目公司的资历,但是原则上来说还是分得越少越好,因为分得越多,则分而治之的各个孤岛之间的接口就越多,反而不利。

篇6

关键词：跨国集团 财务风险控制 海尔集团

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-054-02

跨国公司的称谓来源于联合国，联合国经济社会理事会通过实地研究各个跨国企业后确定了这一称谓并赋予了定义。跨国公司主要是只以本国为中心，通过境外注册资本，在境外设立子、分公司，并进行生产经营活动的企业。

跨国公司作为在国外进行生产经营活动的经济单位，和一般企业有明显的区别：跨国公司的目标是整体经济利益的最大化，即包括国内和国外两个部分，而一般企业是仅仅是自身利益最大化;跨国公司对于其分公司子公司，一般采取参股控股的方式进行操纵，而一般企业不具有这一特点。

资料显示，2010年，世界对外投资总额大幅增长，中国已经成为全球最大的直接投资接受过之一。据不完全统计，中国跨国公司的对外直接投资步入黄金时期，截止2014年年底，累积成立境外投资企业30000多家，分部在全球180多个国家和地区。复杂的经营环境，给跨国公司带来更多的财务风险和经营风险，也使得跨国公司面临的财务风险更加具有破坏性。在这些中国跨国企业之中，只有三成的企业获得了盈利能够良性发展，而接近一半的公司都面临困境，陷入亏损的境地。追究其原因，一是投资较为分散，且没有核心的创造性产品;另一个重要因素则是我国跨国集团的风险防范意识匮乏。

风险的定义有狭义和广义之分。狭义的风险仅仅是指风险带来损失的特性，风险的大小即是风险造成损失的多少;广义的风险强调的是风险的两面性，即收益的多少和损失的大小，说明的是风险既有可能带来收益又有可能造成损失。本文采取的风险概念是指狭义的风险。跨国财务风险和财务风险的概念并没有本质区别，即当公司“走出去”之后，就会受到不同国家法律、文化、政治等因素的影响，导致资金供应链断裂或者面临无法偿还利息本金的违约风险而给公司带来经济损失。

一、海尔集团简介

海尔集团是全球知名的家用电器制造企业，同时也是中国电子信息百强企业之首。海尔的业务不仅局限于电器，而且已经向电子科技，金融等高端领域延伸，已经发展成为了大型综合跨国集团。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

海尔的前身“青岛冰箱总厂”创立于1984年。同年12月26日，当张瑞敏带着新来的领导班子来到这里时，就面临着第一次财务危机。短短的几个月时间，冰箱厂出现了147万元的亏空，比较当时的物价水平，这无疑是一笔让人望而生畏的巨资。同时，产品滞销，财务亏空的境地也带来了员工精神层面上面的危机，从普通操作组装工人到车间主任，从财务人员到决策管理阶层，大伙儿想的不是产品、销量，而是像贫民一样满脑子都是以后的生计。

海尔当时的应对策略是：稳固人心和破而后立。由于海尔卓越的品质，它生产的冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，在冰箱市场竞争激烈的形势下获得了长足发展。海尔成功渡过了第一次财务风险。

二、海尔的海外投资

一般而言，跨国公司打入国外市场都会采取先易后难的方式，比如很多中国跨国公司都会以中国香港为突破口进入东南亚市场。而海尔却反其道而行之，选择了最为成熟，世界上最难进入的美国市场。海尔的目的很明显，目标也很明确，就是用最严苛的美国律法和市场准入规则来打磨自己。

自然，海尔在美国也遇到了财务风险。这些风险来源于一下几个因素：第一是竞价劣势，这几乎也是所有外来企业所遇到的挑战。首先，海尔必须支付美国工人的工资，不同于中国这些发展中的人口大国，美国公民的生活和发展成本决定了高额的工资。其次是管理费用的增加，为了适应美国的市场规则，海尔必须花费一定的软件成本，控管成本以及远距离控制所增加通讯、交通费用。对于新生的跨国企业来说这无疑是一笔不小的支出。第二是多元化风险，在国内市场获得发展后，海尔并非是一家单纯生产冰箱的企业，它已经将产业链延伸到了科技、贸易、工业、金融等其他领域。同样，在美国市场，海尔也打算推出众多产品。既要推陈出新，又要保证各种产品在美国市场上的竞争力，海尔的资金压力和心理压力可想而知。可以说，进入美国市场本身就是海尔对财务风险的挑战。

收购三洋是海尔有史以来最为庞大的业务。从海尔与三洋达成买卖意向的第一天起，海尔便进行着紧锣密鼓的准备。为此，海尔成立了专门的并购项目部，这个项目部几乎囊括了所有方面的人才，包括财务、法律、人力资源管理、物流等等专业方面。在并购的数年进程中，“海洋”团队几乎去了三洋所有的子、分公司，进行细心考察，排除了知识产权、财务等类别中1000多个隐患，正真做到了事无巨细，虽然忙碌、繁杂，但在海尔人的努力下，终于成功完成了三洋的收购业务，实现了海尔的新的跨越。

三、海尔集团应对跨国财务风险的方法

（一）集团化、整体性的风险管理

截止2014年，海尔已经在将近40个国家和地区建立了自己的分支机构，这些分支机构中，有贸易公司、有电器大厦、有科技研发中心等等，海尔俨然成为了一个庞大的经济体。然而，海尔的发展又如气球的膨胀，规模的扩大，效益的提高的同时，也面临着越来越迫切的危险。这种风险的扩张试称之为连带财务风险。当海尔的某个子公司遇到了财务风险，势必会影响其相关联的海尔的其他分支机构，正如一个病菌团，一旦得不到良好的控制，就会牵一发而动全身，对海尔的财务形成冲击。对此，海尔的办法是建立财务公司。顾名思义，财务公司的专职就是应对全集团的财务风险。海尔把这种对财务的重视拉倒集团化的程度。在21世纪初，很多跨国企业还在为分支公司财务而烦扰的时候，海尔就向中国人民银行申请并获准同意成立了财务公司。海尔为财务公司投入了大量人力物力资源。财务公司汇集了海尔乃至全国最顶级的专业人才，包括财务，法律，外贸，国际金融等十几类专业。海尔的每个重要决定都要经过财务公司的审定和支持，可以说，财务公司是除了张瑞敏和股东大会的最高权力机关。也正是因为整个集团的大力支持，到2007年，海尔财务公司已经成为了集集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位于一体的集团服务机构，为海尔的跨国之旅提供了更全面的助力。

（二）全员内控零风险

内控体系的建立是海尔跨国发展的必然。不同于大部分的国内企业，海尔的内部控制被他们称之为全员内控。内控不单单只是财务部门，监事会的事，而是CEO、总监、部门经理、下属员工乃至每一个海尔人的责任。海尔设立了建议箱，这个箱子遍布每一个海尔的分支机构，用于员工向集团提建议和思路。月末会有专人收集并仔细研究这些想法，而他们的判断将直接影响员工的奖金和在公司的地位。“化整为零”，“集百家智慧”，逐渐成为海尔全员内控的核心思想。

（三）纵向控制

这里的纵向控制是指从时间轴角度采取措施。从事前、事中、事后三个方面全程控制跨国财务风险。

1.事前控制。（1）调研投资环境，做好风险防控。在进行海外投资建厂的过程中，合理分析投资环境的硬环境因素和软环境因素，对国际环境、国家环境、东道国的国内地区环境以及场址环境进行比较，以期达到节省建厂成本的目的，把握好投资环境，因地适宜，根据本土不同的投资环境选择合适的投资方式。（2）做好财务预算，预测财务风险。无论是进军最难的美国市场，还是投入相对较易的东南亚市场，都做好充分的财务预算。跨国公司的海外投资并非一蹴而就，一个新的市场自有其准入规则，不同的环境，不同的风险都决定着公司的预算，而公司的预算就是一个总的指导方针，是跨国企业的前行的灯塔，一份合理的财务预算可以告诉企业要投资什么，什么时候投资，投资多少，投资的竞争环境。按照这一方针才能稳扎稳打，才能抵御财务风险。财务预算的效果并非是立竿见影的，甚至于有很多地方与实际支出相悖。然而当我们拿着一份财务预算时，我们就知道，我们能动用多少资产，投资预计需要支出多少，投资后多久能回笼资金，能回笼多少。按照这个框架步步为营，在投资过程中根据实际情况调整预算，就能够很好地控制财务风险。

2.事中控制。（1）“入乡随俗”。跨国公司的特殊性之一便是其存在的地域不在本土。而不同的地域有其不同的风俗习惯、不同的文化，不同的公民素养、行为方式和不同的法律规范。哪怕是细微的差异，都会影响跨国公司在海外的发展。海尔在美国建立的子公司的员工周会。按照海尔在国内的方式，往往会让表现最差的员工陈述其值得大家谨记的地方，在我们看来，这是对陈述者的激励，对其他人的警示。而美国员工则认为这样的做法伤害了他们的自尊，甚至在一段时间反对的声音迭起。海尔吸取教训，改为让表现最好的美国员工在周会上分享心得，迎合了美国人热情，喜欢表现的心理，激发了美国员工的积极性，取得了良好的效果。我国跨国企业在还外投资的过程中，不可避免地会雇用当地的员工，作为企业的重要组成部分，这些员工无疑会对企业产生重要影响。跨国公司是营利的组织，但当尊重和人文关怀成为企业文化的一部分时，“入乡随俗”会成为公司的推动力，抵御财务风险的助力。（2）加快建立现代企业制度，完善企业管理机制。建立实时、全面、动态的企业管理系统。企业管理系统是以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统。它贯穿于企业经营活动的全过程，以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析，数学模型等方法发现企业存在的风险，并向经营者示警。对企业经营管理实施全过程监控，一旦发现某种异兆就着手应变，以避免和减少风险损失。（3）发挥主导市场投资优势，培育企业核心竞争力。

3.事后控制。（1）风险管理评估报告。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。我国跨国公司在项目管理中进行风险控制的同时，还应该问自己几个问题：所制订的风险管理策略本身是否可行？实施风险控制的措施和手段是否与项目总目标保持一致？通过不断地在实践中反思、尝试、总结、分析，提高风险管理的水平。风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、规避风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，才能给企业带来更多的效益。

（四）横向控制

横向控制主要采用集成化思想。集成化思想要求不单单把财务风险管理看成一个过程，更要把它看成一个系统，从信息集成、组织集成、人员集成三个方面来处理和完善这一系统，达到财务风险控制的理想效果。从总体上而言，跨国企业信息集成化的实现能够达到资源共享，加快资金流通速度的目的，我们能够比对手更快对市场做出合理的应变，从而在市场发展中占尽先机。

跨国公司财务管理作为一种资金管理，是一项综合性很强的经济管理工作。渗透到了跨国公司的各个方面，把风险管理作为跨国财务管理的一个分支，研究其识别、评估和控制方法，对于传统的跨国财务管理而言，是内容上的突破和补充。

参考文献：

[1] 李尔平.跨国公司的经营与管理.首都经济贸易大学出版社，2001

[2] Cole，C.International best practices for MD&A：An update[J].J.Corp.Acct.Fin.，2012（6）

[3] 刘冰.跨国公司财务管理研究.科技与管理，2004（3）

[4] 毛付根.跨国公司财务管理.东北财经大学出版社，2003

篇7

现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。

在这一阶段，企业需要注意三件事：

一、端正整个销售部的工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；

二、回避新品上市操作中常见的几个误区；

三、在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。 第一节　提高销售队伍士气、齐心协力推广新品

新品上市执行由销售部人员完成，在新品上市执行过程中销售人员对新品推广的关注程度、对新品必胜的信心、以及在对如何推广新品的方向感，是上市执行成功的前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。

1、关注度不足：

企业对销售人员有关“新品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广的格关重视。业务人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会主动去费心费力的推新品，大家都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。

2、信心不足：

企划部开“新品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”的声音。同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。

其实真正成熟的销售经理对新品（包括口味、包装、价格、促销等要素）的设置有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。

3、方向感不明确：

在对新品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，企业要通过对新品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！

具体动作：

一、提高销售队伍对新品推广的关注度

1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；

2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；

3、日常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；

4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为主要议题。对不能如期完成新品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；

5、举办销售竞赛（如：新品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；

6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；

7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；

二、扼制“新品不好销”的负面言论，树立新品必胜的信心

1、首先，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”等负面言论扰乱军心。

2、端正会议风气；

管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和地方小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”

3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功经验，二来证明新品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；

4、对新品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。

三、增强销售人员对新品上市具体操作的方向感。

1、新品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。

2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。加强对各区域新品推广过程指标的巡检。让大家明白——新品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你的新品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标要点可归结如下：

1)经销商有无新品的合理库存？

2)新品终端价格是否符合公司指引？

3)新品通路价格是否稳定、是否管理好经销商的出货价格，保证层层有钱赚？

4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势排面？

5)批发市场铺货率达标了吗？有多少POP、条幅、堆箱布置？

6)零店市场铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置，有多少POP？

7)各区经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新品业绩？公司规定对业代推新品的奖励处罚措施有没有执行到位？

3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。

例：可口可乐公司新品上市自我评估问卷：

新产品“天与地”茶上市目标准则实行进展自我评估问卷

前言：问卷使用指引：

1. 如果所有答案都是“有”或“对”好成绩！成功！

2. 如你所有答案很多是“没有”或“未做到”有问题！不成功！

3. 如你需要帮助请与你的上司联系！

正文：自我评估问题

一、正确渠道分销与铺货

二、 价格

三、卖场布置

四、模范店计划

五、试饮

六、促销活动

七、可口可乐冰柜陈列

八、餐饮渠道生动化 　 第二节　新产品上市推动中可能出现的问题

在新品上市的具体执行过程中，常会出现以下几个问题：

问题一：推力、拉力没有有效结合。

我们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市的“拉力”。有两种状况经常出现：

a．销售部的天职是“推”——把产品推到售点的货架上，并占据最大排面。新品上市如果销售部的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过了预期的铺货率指标，而广告宣传品及消费者活动却迟迟没有到位或没有展开，产品的末端回转必然缓慢。这样的操作方式很容易造成通路积压，而且新品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。

b．另一种情况也相当普遍：市场部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过派样、试吃、road-show等消费者活动有效的提升了产品知名度和初次尝试率。但是由于产品铺货率极低，使得消费者无从购买。这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大的；特别是快速消费品，同质化水平高，购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样以来，庞大的广告花费就只有付之东流了。

解决方案：

a、产品经理人在新品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。新品上市阶段产品经理人要在广宣品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购和批量生产；广告片播放等环节上作好监督协调保证供给，为销售部的上市执行作好后勤工作。这需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。顶新集团戏称产品经理是总经理就是这个道理。

b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通以确保切实可行。上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新品上市过程指标及市场表现追踪）。

c、一旦发现销售部铺货不力，企划首先要直接将结果告知销售部领导并与之沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可能销售部铺货不力是另有原因（如：包材断货）。结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。

d、铺货率是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度根本没有意义，在与销售部沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，企业也应及时对铺货不能达成的人员作出奖罚。

问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能和原物料的问题）

上市前期断货是新品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引消费者的注意力尝试新产品。一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同时各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——

a、消费者和你已经不再是初次见面，不能激起消费者的“尝新愿望“。

b、 消费者已经习惯了购买竞品；

c、上市阶段断货已经严重挫伤通路老板的积极性，不愿再积极进货、分销。

统一绿茶在国内率先推出占领市场先机之后，就是因为断货的原因被康师傅绿茶乘虚而入，反客为主。至今，康师傅绿茶依然是绿茶的第一品牌。

解决方案：

a、上市前，企划部、销售部、生产部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原物料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免盲目的全面铺市，结果各地市场断货的断货、即期的即期之现象产生。

b、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。

c、确实无法解决货源问题，则应采取“强化接触”的政策。即加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于超商、零售店等末端铺货，努力维持基础铺货率；同时，应适时停止一切通路及消费者促销。这样做可在缺货状态下继续保持同消费者的接触，将不利影响降到最低。

问题三：新产品上市时，目标市场中仍有一大堆“旧品”（新品是旧品的换代升级）。

在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题。在这种不利情况下，旧产品因为品质及保质期差异销售更加缓慢，新产品则由于通路中大量存在的旧品库存而铺货困难（因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失）。

解决方案：

1.千万不能采用回收旧品的方法：其一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍，给业务员及经销商侵占公款造成机会。其二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢！”后果将不堪设想

2.如果旧品库存在于经销通路且存量较大，则应该果断的全部换货（用新品换旧品并做一定的价格补差），并集中于某些暂不上市新品的区域进行销售；

3.如果旧品主要出现在零售店，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数点进行旧品价格促销就好；

4.但如果零售店旧品的铺货率或库存仍有相当规模，就应坚决的进行换货，并集中于回转较好的大卖场或直营店用大力度的价格促销迅速消化；

5.如果回收的旧品保质期已过或其它原因无法销售，务必全部销毁处理，不留后患；

6.无论如何“处理”旧品，都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。

问题四：促销计划效果折扣

即使在上市计划中对新产品的促销做了详细计划、安排，实质执行阶段仍有可能效果大打折扣，常见是以下几种形式。

1、促销计划不专业。如：商超户外促销，相当一部分商超由于业代谈判、跟进不力没有进行。而即使在有限的促销点陈列也很不规范、海报张贴不明显、促销政策也没有运用陈列、海报上刊、DM、扩音器等方式及时宣传，导致促销效果下降；

2、促销政策偏差。如：企划部设计的零售店铺货礼品不适合某区域市场，影响铺货进度；

3、突发事件。如：沙尘暴席卷北方城市，造成户外促销无法举行；

4、促销费用搭车。专门给新产品拨的促销费用和赠品不能作到专款专用，各地经销商和销售人员在借着新品促销的资源做“全品项促销”——结果自然是已经成熟的老产品卖的更好，而新产品只能做冷板凳。

解决方案：

a、促销要求尽量标准化。如：商超促销企划部提供包括促销场地的产品陈列、价格标注、海报张贴、礼品堆放、促销人员着装、站位标准照片并制定相应的奖罚标准，在上市说明会上对销售部人员详细培训；

b、严格界定促销活动品项范围，坚决不允许老产品“搭车”促销，违者予以处罚；

c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报）一旦发现数字异常，马上追寻原因，及时调整促销政策（如：赠品不受欢迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。

d、执行期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，落实奖罚措施（注：企划人员在执行这一动作时最好约销售部当区的经理共同执行，抱着现场解决问题的态度与销售主管们沟通。这样做不但会促使巡检效果更有力度，而且会打消销售部对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。

问题五：同时进行两个以上新品的推广。

“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，以前同时推十个八个新品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙不过来，一定会失败”。

企业同时推出几个新品，首先在面对消费者时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从（这和新品被搭车促销是一个道理）；在面对通路时，要同时让老板拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！

解决方案：

1、最好一次推出一个新品（同一品项的不同口味只算一个新品）集中优势兵力重点明确。

2、推两个以上新品，在产品的适销渠道和价位上一定要有所区别，而且将这种区别对经销商和销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同的产品是自己跟自己过不去；

3、如果因企业战略关系必须推出两个以上的定位相近的新品，则最重要的是迅速发现潜力最大的品项。

在对零售店首次铺货政策中，注意运用综合箱铺货（不同产品拼成一箱），同时鼓励零店拆箱进货（第一次先进半箱）然后视零店回转情况看哪个产品销的快就对哪个产品整箱铺货，其余品项继续拆箱、综合箱铺货。这样做的好处是：降低零店进新品的门槛，降低铺货难度，促进各新品铺货率全面增长；迅速发现选择优势品项尽快扶持。缺点是这种做法完全靠销售人员的执行力，属销售技巧范畴，只能作为对销售工作的培训和引导内容。（各地市场情况不一样，企划不可能明确规定，什么时间确定把哪个品项定为优势品项要整箱铺，哪一个品项还需培养，要拆箱、综合箱铺货。）

问题六：高兴的太早：

做产品不是做贸易，一两次销售和回款不能说明上市成功，最重要看消费者是否对你的新产品认识、接受、购买乃至重复购买。尤其是对规模较大的企业，本身就有庞大的销售网络。如果新品上市动员大会做的足够“煽情”——经销商们每人拉一车货都会造成你三五个月甚至半年时间供不应求！这时候就举杯相庆为时尚早，赶紧去终端零店和超市看看，产品已经摆到消费者“手边”了吗？这些终端店的回转怎么样？问问超市促销人员，消费者中回头客的占比大吗？毕竟，真正实现销量的只有终端售点，经销商、二批的踊跃进货只能带来一时繁荣。一旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及回转跟进不力。往往会发现，市场在繁荣几个月之后突然停了？！接下来你要面对的将是大量的经销商要求退货、通路上积压大量即期品、不仅新品必死无疑、整个通路都会受到伤害、严重者会把该企业的其他产品“拖下水”！

解决方案：

1、理性的认识新品上市前几个月的抢购现象！——那只不过是对企业原有销售通路的铺货而已，绝不是实际销量；

2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这样可以平均分配新品货源，避免断货、即期问题出现；

3、严格追踪各地终端铺货率和终端销量（尤其是大卖场销量），一旦发现终端销售停滞，马上行动进行促销，防止出现“出水口”堵塞，通路产品滞留最终即期的现象。

问题七：虎头蛇尾，见难就退：

在“品牌泛滥”的今天，期望精心策划的产品“自己会走路”将越来越难。无论多么伟大的企业，新产品上市都不会一帆风顺，它必须有相当一段时间的“坚持”才可以成功。康师傅绿茶在99年刚上市的时候，饮料市场还是纯净水和碳酸饮料的天下，康师傅绿茶铺货难度很大，销售情况并不佳；甚至业界都在普遍怀疑：“茶道”作为中国传统的饮食文化，是要用开水泡着喝的，是否能够被装在塑料瓶里凉着喝？但是，仅仅一年过后的2000年，康师傅绿茶不仅迅速成长为中国茶饮料的第一品牌，而且带动了整个“即饮茶饮料”的消费，造就了一个百亿元计的仍在迅速发展的市场。

解决方案：

新产品上市表现受多方因素所制约，应该给新产品一段时间的 “观察期”；新产品上市要慎重，产品下市的时候更要慎重，因为它已经占用了巨大的行销资源。而且每一个产品都有他的行销周期（如方便面是六个月），一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场；只要新品上市论证的工作充分，企业应该对自己的决策有信心，排除一切干扰，持续努力——

1.首先确保产品在各渠道的铺货率达标；

2.确保通路价格稳定、层层有钱赚；

篇8

但是，“创业容易守业难”。求生存。小舢板，一人掌彬方向拼命前行就可；而要发展，人帆船，不单需要方向，史需要众人的同心协力。

“独舞”时代的区域经销商，经历过枪林弹雨，却对自织的“管理茧子”无能为力。他们常常因为新建组织系统的个防凋，门乱阵脚，甚至被割断经脉。并最终栽倒在无效管理上……

新制度为何折戟沉沙

刘　彦　姜延华

新制度：热半截冷半截

C公司是某省最大的卫浴产品分销商，分销网点遍布全省各地，并在周边省份建立了分公司，开拓周边市场。在老总的打理下，公司年销售额从最初的几十万元，增长到近亿元的规模。但老总并不满足，他要成为华东地区最具实力的卫浴产品分销商。

只有几个人的C公司，现在有200多人。公司由单纯的销售，扩展到设计、安装、售后服务、维修等多个领域；原来的财务室成了财务部；原来老总一个人抓的招聘、考核，也交给了专门的人力资源部负责……

业务一下子变得空前复杂起来。

为了使管理与规模同步，老总集合得力干将，聘请外脑，集中讨论，草拟提纲，收集意见，最终形成一本厚厚的正规管理手册。单是销售部的规章制度，就包括了门店销售、工程销售、批发、超市销售、团购销售、业务人员规章、业务人员奖惩等若干个项目。

管理手册分发下去，老总严令管理人员遵规守纪。

最初一个月，老总盯得比较紧，各层管理人员也不敢怠慢，规范化运作颇见成效。谁知好景不长，几个月后，管理人员包括老总自己，都渐渐松懈下来。

最初制定制度的兴奋感消失了，管理手册开始淡出人们视野。随之而来的，却是对制度漏洞的无休止抱怨，销售管理制度成为“重灾区”。

新的促销管理制度规定：促销申请由市场部和企划部共同提出，然后企划部制订方案，总经理批准后，销售部组织实施，市场部与企划部配合，最后企划部评估总结实施效果。

整个流程是符合规范化管理要求的，但在实施过程中却问题重重。销售部以促销区域、品牌、型号根本不符合实际情况为由，拒绝执行；市场部对销售部的执行效果不满意；销售部内部对促销方案存在争议；门店销售、工程销售、批发和超市销售由于促销资源的冲突和销售奖励政策不配套，导致消费者混乱……追究责任时，销售部认为市场部的规划没有系统性，脱离实际，解决问题又存在随意性，不统一，造成消费者思想混乱；市场部则指出，销售部提供的信息滞后，不完整，致使可执行性差。

制度执行不到位的后果最后只能由公司买单。

这样的冲突不只发生在部门与部门之间，各部门内也战火连绵。所有的销售部门，在任务分配和考核中经常争吵。门店销售的认为工程销售人员工作轻松，收入也高，都想进这个部门。而不可扭转的裙带关系，使这种流向成为可能，大量的老板亲信进了工程销售部门。他们的销售额即使提不上去，收入也不受太大影响。于是考核失灵。不到半年，C新体系逼走了几十位功勋卓著的元老。

寻病根：左也是右也是

热衷于模仿制度，热衷于建立制度，热衷于尝试性使用制度，却无法正确执行制度。经销商的制度流于形式，似乎已经成了一种普遍现象。为什么结果会与我们的初衷背道而驰呢?

C公司长期形成的氛围。

从小经营部发展成地区有影响的经销商，除了赶上市场快速成长这一有利时机外，公司恰当的策略和到位的落实也功不可没。C公司以目标为导向，从来不缺执行能力。但为什么公司追求规范化时，执行力却成了问题呢?

以销售政策为例：原来的销售政策注重以业务员的个人能力开拓市场，调动的是个人积极性，销售政策简单高效，奖励兑现及时。公司规模扩大，组织的互动作用显现出来了，在继续调动业务人员积极性的同时，还强调相互间的配合和协调。但长期形成的业务人员单打独斗的氛围难以一时改变，他们也没有与其他人员配合的习惯，扯皮的现象多了。

在C公司，业务人员长期处于强势地位，即使制度无法执行，也不会得到相应的惩戒。这叫习惯使然。

裙带关系的影响。

裙带关系在经销商成长的初期起着重要作用。但在一个相对成熟的组织体系中，这种关系是发展的障碍。跟不上发展要求的亲信仍然把持着关键部门，不仅阻塞了优秀员工的上升通道，“网开一面”也严重影响了制度的执行。

老总的领导风格。

公司由小到大，老总就是“总司令”，大事小情都由他拍板。老板的强势与集权在一定程度上耽误了中层的成长。当公司规模扩大，需要中层承担制度制定和执行的责任时，这种缺憾一下明显起来。没有可靠的上传下达的中层领导者，支持制度执行的“腰”就塌了，执行力自然大打折扣。

长期以来，C公司的中层已经形成一种依赖，事无巨细，均要请示。公司的反应速度大大降低，很多问题久拖不决。规模大了，效率反而降低了。

规章制度的制定和执行本末倒置。

为了片面追求制度的合理性，员工会为自己不执行制度找很多理由。组织建立初期，制度还不完善，需要在执行中不断弥补，不断协调各部门。但员工不以执行为目标，反而将注意力过多地集中到了制度的漏洞上，执行时随意，争论制度合理性等细枝末节却无休无止。

公司上下对规章制度不熟悉。

建立制度不难，难的是所有人“吃透”它。公司高层要随时提醒员工及时纠正错误，明确部门之间制度上的衔接，妥善处理部门纠纷。中层员工除了熟悉部门内部制度外，要懂得如何协调与其他部门之间的矛盾。

而在C公司，制度的制定与执行都主要掌握在管理人员手中，基层员工不了解制度的具体内容。制度出台以后，老总也从来不组织员工学习，缺少基层员工的反馈，制度就缺少了贯彻执行的基础。

看来，到处都是问题，而且都是老问题。

开药方：你一味他一味

提出问题容易，解决起来可就棘手了。

要摆脱C公司目前的窘境，首先应从转变老总的思想入手，有步骤地削减裙带关系的影响，为制度的执行营造一种氛围。

表1以C公司市场部和销售部在促销问题上的矛盾为例，分析问题出在什么地方，如何保证制度的贯彻执行。

在表1的基础上，针对问题制订改进方案(表2)。

以往总是单打独斗，经销商老板似乎不太习惯今天的“组织生活”。但不管你愿意不愿意，只要你拥有了自己的组织，就必须学会发号施令，学会授权。

授权，而不分权

黄忠贤

生意规模相当，销售队伍上百，客户遍及全省乃至全国……经销商老板不能再唱独角戏，他没时间亲自深入各个角落贯彻实施自己的想法。于是，他们试图通过授予权利与责任来实现管理，但却常常起不到应有的作用。问题究竟出在哪儿?

初次放权引发后患

我们通过一个简单的案例来寻找授权失败的根源。

一个省级经销商李老板把他所有属下召集起来说：“近段时间有人给我提建议，认为现在什么事都由我说丁算，不行。所以，我开始授权，请大家替我分担一些。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，先征求我的意见，而且请记住，不要做那些我不会去做的决定。”

一切安排妥当，李老板自认高枕无忧了。但接下来发生的情形让李老板哭笑不得。

采购部门认为要获得老板的赏识，或保证不会犯错误，就必须严格遵守老板原来的做法，按公司既有的进货渠道继续采购，甚至连产品型号、款式都一如既往。不管销售部如何叫嚷，照进不误。

如此一来，销售部的日子不好过了。面对这些新进又过时的产品，销售部不得不建议老板：为了提高销售量，做些小小的促销活动吧。

促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工下到各地区，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送大量的促销品，向客户承诺服务内容。产品销量快速上升。到月底一算才发现，销售总量升得快，销售成本升得更快，而利润总额明显下降了。

企业授权之后怎么乱成了一锅粥了?李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理，公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。

点评：授权还是分权?

我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权。

授权，是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。所授予的权力本质上对全局没有影响时，为“授权”。如果所分派的任务就是制定决策，即由部属决定应该实施的内容，就是“分权”了。

有效的分权必须要有…―套完整的控制制度与之配合，但目前经销商的行政体系却还未发育完善。此时分权，会产生离心力，而企业此时需要的恰恰是向心力，否则管理就会失控。

因此，当经销商老板试着授权时，如果没有相应的控制制度，可能导致无意识的分权，大家开始自作主张。这又会让老板们不安，因为下属不可能事事都符合他的判断和需要，所以，权力有可能再次集中。但老板要做的事情太多，他又想授权，结果又是分权。如此反复无常，对企业运营造成极大干扰。

最好的授权方式是：边教边放，一点点教会下属应该怎么做，让他们学会思考和判断。过于这个学步期，才能真正授权。一般的经销商老板都是创业者，具有极强的创新精神，但他们又常常被自己所创造的东西困住，自己的知识与创造能力无法制度化，很难一下子传递给别人。因此，最好的方式就是渐渐释放。

完成从学步到独立行走，组织的基础就具备了。如果经销商不能在这个阶段完成这一转变，可能会陷入自己设置的陷阱中。

那么，如何授权而不分权呢?

1．经历多次危机之后，开始“授权”，给下属们一个证明自身能力的机会。

2．敢于试错。不要有点风吹草动、露出一点可能犯错的迹象，就赶紧收回权力。要知道：错，有时候就是一种最好的改进资源。在一定程度上，这种行为方式是正常的。

篇9

关键词:公司治理;合规制度;理索纳银行

中图分类号:F833文献标识码:A文章编号:1006-1428(2006)10-0059-03

日本的理索纳银行在2003年接受政府注资后应政府要求建立和完善了公司治理的诸多尝试,是国际上商业银行改革重组过程中公司治理建设的典型案例,本文试就此问题进行介绍和述评,以供有关方面借鉴｡

一､基本情况

理索纳银行(Resona Holdings,Inc)是一家成立于2001年12月,拥有3272亿日元资产的日本第五大银行｡它是由前大和银行控股与朝日银行两个城市银行合并后正式成立的｡

在2003年第一季度,由于不良债权增加和股价暴跌,理索纳集团财务状况严重恶化,自有资本率已降至不到4%,低于银行业的最低标准｡理索纳银行予2003年5月17日公开承认其资本严重不足,并向日本政府申请财政援助｡日本政府随后向理索纳银行注入2万亿日元的公共资金｡由此,该银行实质上已被收归国有,并将在政府主导下谋求新生｡这次向理索纳集团注入公共资金是继1998年和1999年对其前身的大和银行和朝日银行之后的第三次,前两次共接受国家1.1万亿日元的资金援助,并制定了相应的经营改善计划,但最终并没有实现根本上的经营改革｡为了避免重蹈覆辙,在此次注入公共资金的时候,政府附加了完善公司治理等要求,其中包括诸如引入外部董事长和公司外部董事､确立严格的监管体制､强化政府的检查和监督力度等苛刻的条件｡在2003年接受注入公共资金的决定发表之后,理索纳集团公布了经营改善计划,明确提出了一系列重建措施,除了关闭43家营业网点外,还将削减员工1800人,工资收入水平也按年收入下调三成,集团的多名高级领导也被迫辞职｡

二､股权结构

根据理索纳银行的官方网站上公布的截至到2004年9月的股东信息,普通股前十大股东的排名和持股比例如表1所示｡从中可以看出,理索纳银行的第一大股东为日本存款保险公司,所持有的股份超过了50%,从而成为控股股东｡其余的九大股东所持有的股份相对要小很多,排在后面的七大股东所持有的股份都不超过1%,并且相差不大｡从股东身份看,前十大股东主要是一些保险公司､信托银行､商业银行以及证券金融公司;从地域来源看,十大股东都是日本本土公司,没有一家日本以外的公司｡

三､董事会

理索纳银行的董事会是理索纳银行公司治理的核心部分,这与一般公司治理规范相符｡从董事会结构看,理索纳银行实行的是单层董事会模式,这符合日本公司治理的一般特征｡从功能定位分析,理索纳银行董事会的主要职责是对法律所规定需要其进行决定的事务进行决策,听取高管人员的执行报告,除此之外更主要的是深入讨论内部管理问题｡在这样的程序下,高管人员负责银行的经营管理,董事会在重要问题上进行决策,并对高管层的经营进行监督,二者的职责是相互分离的｡这一措施加强了董事会对全局的监管,也使得银行在进行商业活动时更具有灵活性｡

表1普通股前十大股东

从规模和独立性分析,理索纳银行的董事会成员共有10人,其中6人是外部董事,占董事会人数的60%｡执行董事2人,其余8人为非执行董事｡董事会主席兼任总经理,副主席一名且没有担任高管职务｡

理索纳银行经过2003年6月27日的股东大会批准,开始在其治理机制中引入“公司与委员会”模式,成为日本第一家引入该治理模式的银行机构｡引入该治理模式是为了建立起一个各负其责的管理体系,以及加强对管理的监督｡为了加强管理的透明度,银行设立了董事､主席､经理等职位,并任命了一名外部的商业高管人员担任董事｡目前,董事会下设三个委员会,分别为提名委员会､薪酬委员会和审计委员会,其中审计委员会设有办公室,表明了审计委员会的重要性｡

从各个专业委员会的职能和组成情况看,提名委员会由三名董事组成,其中两名是外部董事｡在股东大会的同意下,提名委员会可以任命和解雇董事会成员｡

薪酬委员会也由三名董事组成,两名为外部董事｡薪酬委员会制定董事和高管人员的薪酬政策,并确定他们的个人收入｡

审计委员会由四名董事组成,其中三名是外部董事｡审计委员会的职责是对董事会以及高管人员的管理执行状况进行监管,以及处理与任命和解雇财务审计人员相关的事务｡

三个委员会的主席均为外部董事｡董事会主席在提名委员会和薪酬委员会中作为一名内部董事在其中任职,但没有参加审计委员会,以保证其独立性｡另有一名外部董事同时在提名委员会和薪酬委员会中任职｡理索纳银行的董事会,包括三个次级委员会的成员,大部分都由外部董事构成｡

四､高管人员

理索纳银行有10名高管人员｡高管层下设执行委员会,负责履行董事会和高管层的决议｡高管层下设执行委员会和强化竞争委员会｡设立执行委员会的目的是为管理人员创造一个条件,让他们讨论各自所负责的领域中出现的问题以及加强在重大问题上进行决策的透明性｡执行委员会下设集团管理办公室,负责银行日常的管理事务｡同时设置有相对独立的计划部门,下设综合､投资者关系和强化竞争三个办公室,协调处理公司对外的与投资者和产品市场的关系｡从职能部门的划分看,理索纳银行设置有产品计划､财务会计､内部审计､人力资源､风险管理､公共关系和战略发展等7大部门｡

五､内部审计体系

理索纳银行很重视内部的审计工作,并把它与总部及分支机构的经营部门独立开来｡内部审计体系针对的是银行的整个执行和管理系统,并对其作用和效率进行客观和公正的评价｡当银行内部出现问题时,内部审计单位会指出问题并对为该问题负责的部门提出建议,督促他们做出改进｡此外,内部审计单位会对他们的审计工作进行分析和评价,在需要的时候,他们会向不在审计范围之内的经营部门寻求意见和建议｡

理索纳银行在采用新的治理模式之后,成立了内部审计部门,负责向经理和掌管内部审计的高管人员汇报工作｡另外银行还成立了内部审计委员会,它与执行委员会是分离的｡内部审计委员会的成员包括银行经理､主管内部审计部门的高管人员以及内部审计部门的经理｡内部审计委员会讨论与内部审计相关的所有议题｡

内部审计部门对经营部门进行审计,然后向内部审计委员会和审计委员会汇报审计结果,并与内部审计委员会进行讨论｡内部审计委员会再向董事会汇报审计情况并与其讨论｡

六､合规(compliance)制度

1.合规制度大纲｡

理索纳银行建立有合规部门专门掌管合规问题｡该合规部门和理索纳集团中其他银行的合规部门一起合作处理整个集团的合规问题｡另外,集团内成立了集团合规委员会处理集团内相关事宜｡

2.合规的指导方针｡

为了给日常行为提供标准,为了能更好地让人们理解和遵循指导方针,银行在2003年11月出版了一些关于合规制度的书面资料｡第一个出版物是“理索纳集团的治理任务”,为管理人员和公司员工提供行为准则｡另外,理索纳集团发行了“理索纳之路,理索纳集团的承诺”,这是理索纳的全体员工对公司每个股东所声明的承诺｡随后,在2004年4月出版发行了“理索纳的标准”,里面是基于前两个出版物制定的一系列道德和行为准则,给集团的管理人员和其他员工提供了一个书面形式的行为标准｡

3.合规制度｡

在2004年财政年度开始之初,理索纳银行和集团内其他银行一起检验了合规程序,试图让合规付诸实践｡总部的各个部门在主动地进行合规管理,而不是设立专门的管理部门,从本质上加强了合规管理｡另外,定期的相关报告会提供给集团合规委员会和董事会,试图系统性地加强合规制度｡

4.合规热线的建立｡

为了使合规成为日常工作活动的一项必不可少的内容,在2003年12月,集团对内部的每个公司的合规协商和汇报体系进行了检验｡为了使合规顺利进行,银行采取了一系列的措施,例如建立了合规管理的专用免费热线､处理合规问题的电子信箱以及为向公司提建议建立一个保密的渠道｡由于以上的这些努力,合规系统正处于良好的运转中,利用率也在稳步提高｡

七､风险管理体系

1.基本措施｡

在2003年的5月,理索纳集团申请政府注入公共资金｡集团认为造成此事件的主要原因是风险管理体系没有起到应有的作用｡基于此认识,集团制定了风险管理的三个基本原则:(1)不承担超过管理能力范围的风险水平;(2)对于已发生的和预期将发生的损失要迅速地处理;(3)承担与盈利能力相适应的风险水平｡集团把这三个原则应用到实践中,并把加强风险管理意识灌输到企业文化中去｡

2.风险管理体系｡

银行制定了风险管理政策,作为风险管理的基本政策,另外设立了公司风险管理部门,还为每种类型的风险设立了专门的风险管理部门｡

信用风险是银行在经营中最需要重点管理的风险｡2003年的申请引入公共资金事件,理索纳银行认为原因之一是当时对个别借款人以及企业的信用风险过于关注,而忽略了整体个人信贷业务的信用风险管理｡银行在2003年的12月颁布了集团信用政策,加强信用风险管理｡相应地,理索纳在分散风险的基础上,更加注重信用分析和信用资产管理｡在进行信用分析和贷款审批的过程中,银行会根据信用分级和自我评估体系确定借款人的信用度｡当贷款申请被考虑时,银行会调查借款人的资金用途､借款人如何还贷等一系列相关问题,并把这些因素考虑到是否批准贷款中去｡

八､结论与启示

从上述介绍我们可以看出理索纳银行的公司治理具有以下特点:

1.理索纳银行现有的公司治理与典型的日本公司治理模式相去甚远,主要表现在:(1)从股权结构分析,相互持股的特征并不明显;(2)董事会规模比一般日本公司董事会规模要小得多;(3)董事会的独立性特征突出,尤其是董事长外聘不是日本公司的传统做法;(4)一般而言,日本公司传统上比较不重视董事会的作用,董事会的效率也很低下,但是理索纳银行的董事会不仅是公司治理的核心,而且董事会建设和运作良好;(5)设置有专门的投资者管理办公室,重视投资者关系管理,而传统的日本公司由于相互持股和主银行制度的影响,往往仅看重大股东的作用｡

2.理索纳银行现有的公司治理与英美模式和银行治理的国际惯例比较相适应｡主要表现在:(1)建立了构成合理的董事会专业委员会,有效地保障董事会功能的实施;(2)建立执行委员会,负责执行董事会决策和银行的日常管理工作;(3)设有专门的合规部门,负责有关公司治理原则等治理规范的实施落实｡

篇10

关键词：焊接钢管 成本管理 问题与措施

一、焊接钢管制造业成本管理概述

（一）焊接钢管制造业成本管理的概念、特征

焊接钢管制造业成本指焊接钢管制造业的采购、库存、生产、研发、市场营销，服务等整个循环过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。因此焊接钢管制造业成本管理以企业全局为对象，根据自身总体发展战略而制定的，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中通过对公司成本结构、成本行为全面了解，控制与改善、寻求长久的竞争优势。目前许多焊接钢管制造业处于传统的成本管理阶段，企业缺乏长久的竞争力优势。由于企业管理理念和管理技术日新月异的发展变化，对传统的成本管理产生巨大的冲击，要求更新观念，变革技术。

（二）焊接钢管制造业成本管理控制体系

目前许多焊接钢管制造业成本管理控制体系是以生产成本为主的控制体系，缺乏价值链管理。焊接钢管制造业的内部价值链环节包括采购、库存、生产、研发、市场营销，服务等关键环节，应以内部价值链为主线的成本管理体系，更好地实施成本管理，对实现企业利润最大化，提升竞争力等方面具有重要意义。

（三）焊接钢管制造业成本管理的必然性

随着石油工业的高速发展，我国焊接钢管行业经过近10年的飞速发展，国内焊接钢管产量从2007年的1，922万吨，增长到2012年的4，000万吨（见表1、图1），预计“十二五”期间，焊接钢管企业拥有各类焊接钢管机组约3，000余套，产能在6，000万吨以上。然而相对焊管市场而言，国内钢管产能严重过剩以及焊管价格会日趋回归理性，焊接钢管制造业之间的竞争日趋白热化。

中国制造的优势是成本，但成本管理的优势却不在中国。世界著名的咨询机构麦肯锡曾经评价中国的企业是“成本优势的巨人，却是成本管理的侏儒”。因此，面对激烈的竞争、严峻的挑战，积极务实的“成本领先”策略尤为重要，有效的成本管控，是解决问题的关键，更是焊接钢管制造业求生存、谋发展的必然选择。

二、焊接钢管制造业成本管理中存在的问题

（一）成本管理的观念落后

成本管理通常围绕一个“低”字或“降”，认为降的越低越好，这种理念认为降成本就是节约，然而成本的降低是有条件和限度的，在某些情况下的成本控制，对于产品的质量和企业效益可能都存在着负面影响。如为了降低采购成本，采用价格较低，质量较差的原材料，虽然获得了采购价格利益，却很可能给产品质量带来致命的影响。

（二）成本管理的范围的局限性

成本控制往往关注于对生产过程的成本控制，而对质量、采购、销售等流程关注不够。随着时展，成本控制包括采购成本控制、库存成本控制、生产成本控制、质量成本控制、人力资源成本控制、战略成本控制等。以生产为导向的成本控制方法已经难以迎合当今制造业企业发展的形势。

（三）成本管理激励制度的局限性

成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，人的因素是决定企业成本高低的关键，因此成本控制最核心的问题，就是“人被激励起来了吗”？目前相当多的焊接钢管制造业，尽管全员成本意识天天喊，但事实上全员成本控制的积极性并没有真正调动起来，受成本管控激励制度的限制是一个非常重要的原因。目前很多焊接钢管制造业成本激励制度不够完善，尤其是许多国有制企业，员工即使有降低成本的方法，也很可能会因“多一事不如少一事”而放弃，员工在花公司钱的时候是毫不心疼、毫不手软，造成企业成本费用的浪费。

三、改进焊接钢管制造业成本管理中存在的问题的措施

（一）转变成本管理理念

观念助推着行动，必须树立“成本效益”理念和思路。虽然绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标，但并没有反映企业活动的真实本质和效率，相对值的意义要远远大于绝对额，如果眼睛只是盯在成本费用的表面绝对金额上，而简单拒绝一些成本费用的支出，最终损失的其实是企业的利益。树立“成本效益”理念和思路，企业更应关注的是：我们的投入是否能获得回报，能带来多少回报？

（二）延伸产业链条，锁定原材料成本

在焊接钢管制造业的产品成本中构成中，原材料（包括管坯、带钢、钢板）成本一般占到80%以上，故而原材料成本管控在焊接钢管制造业成本非常关键。因此，焊接钢管制造业与信誉好的原材料供应商“联姻”建立长期稳固战略长远合作关系，或者组成焊接钢管制造业自己的企业集团，实现稳定优质的货源、稳定优惠的原材料价格，避免停工待料等严重后果，获得目标成本的实现。

（三）抓质量成本不放松

提高质量就意味着提高生产力和降低成本。作为世界品牌的可口可乐公司信奉：质量是致力于努力工作和勤奋的结果，而不是偶然为之；质量是一种生活方式，值得做的事情就值得一次做好。对于焊管制造业钢管产品质量成本管控尤为重要，不容忽视。焊接钢管制造业按照焊缝的形式分为：直缝焊管和螺旋焊管。但是基本的工序都是成型和焊接。焊接工艺作为焊管生产一个重要环节，对焊管质量起着重要作用。焊管钢管制造业普遍的焊接一通率在80%到98%之间，吨管焊钢管焊接一通率每提高一个百分点，可创造利润20-30元/吨，对于年产量10万吨的生产线，效益是可观的。

（四）库存的管理

焊管钢管制造业必须加强钢管的发运和货款回收，保证资金的正常运转，最大限度的降低资金占用费用。一是加强与管道项目部、各中转站铁路部门的沟通联系，随时掌握发运信息，努力实现“生产不剩余，库存不积压”，减少库存产品资金占用。二是发运出的钢管，及时办理结算手续，货款回收责任到人，做到发运一批、结算一批、回款一批，不拖延、不留尾巴，提高资金的周转率。

（五）推行会计委派制，加强财务监管的力度

财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能。对于有多个托管单位的焊管钢管制造业，可以结合企业客观实际，在企业内部推行会计委派制，即对财务人员的管理体制进行改革，在人事管理上实行集中管理，业务上垂直领导，人员统一委派，岗位定期交流的制度。因其组织、人事关系不在受派单位，消除了对受派单位的依附关系，打消了对受派单位的顾虑，能够排除行政干扰，硬起腰杆依照会计法规赋予的职权办事，从而有效维护财经纪律的严肃性。同时可以给受托单位的生产经营起到了参谋作用，促进廉政建设，增加了会计管理的透明度，规范化、制度化，对健全监督约束机制、保证会计信息的真实性和完整性以及推进党风廉政建设具有重要作用。

（六）完善成本管理激励机制

建立健全以调动人的积极性为主旨的成本管理激励政策，使得员工的利益与公司的利益荣辱与共，让员工变被动为自觉自愿主动参与成本管理，从而切实维护公司利益。奖励提成是一种激励机制和措施，即从节约的成本中给予一定比率的提成作为奖励。例如：提出建议可节约成本费用100万元，提建议的员工可以奖励5%，即奖励5万元，虽然增加的5万元的奖励成本支出，企业不仅会因成本的降低目前获益95万元，而且企业也会促进员工成本管控积极性的提高，思考发现更多节约成本管理的方法而获得更多的长远的效益。因此，对于焊接钢管制造业，尤其是国有企业，给予员工参与企业利润的分红或者股权激励而使员工享有剩余价值索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制也是一种有效的激励方式。

参考文献：