财务为公司创造的价值范文
时间：2023-08-30 17:08:01
导语：如何才能写好一篇财务为公司创造的价值，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
在王亦东看来，精益化财务管理的基础是成功文化，通过成功文化实现成本最小化和效益最大化。这其中最关键在于CFO一个重要责任—培养引领优秀的财务团队。
要实现精益化的管理，就需要让CFO成为行为榜样，需要CFO带领着充满自豪感的财务团队，实现财务卓越的目标。
王亦东认为，财务应成为公司价值的推动者、捍卫者和创造者。财务团队要实现自我价值，必须要有清晰的战略定位和导向、高效的团队和管理模式，以及持续的创新精神。如此，从“小财务”到“大财务”的严谨务实的精神，才能全方位实现。
作为价值的推动者，财务应提供“端到端”的全流程最佳财务服务。
王亦东用三个“齿轮”对此作了详细的诠释。在三个“齿轮”当中，共享服务作为一个平台，可以驱动另外两个齿轮：流程再造和系统升级。以共享服务规模拓展为驱动，以流程再造和系统升级为联动，深入挖潜，实现财务服务效率和质量的提升。
具体地说，共享服务就是以集中化、标准化、自动化、合规化为方针实现财务向共享服务中心的持续整合；再造流程以实现“端到端”的协同，消除不必要的重叠或断层，降低成本，并实现全程服务效率和质量的实时掌控；升级扩容系统以在最大范围内取代人工操作，减少出错率和绩效波动，并灵活满足业务需求的变化。
在共享服务驱动下，流程再造和系统升级的战略方向，是从本地的操作变成全球化的操作，从一个只是财务本部门的操作到跨部门的操作，从一个多头的流程负责人到统一的流程负责人。
篇2
关键词：科学发展观 财务管理目标 社会价值
一、科学发展观的内涵
全面、协调、可持续发展是科学发展观的基本内容,它是一个相互联系的有机整体。实现全面、协调、可持续发展,就要正确处理速度与结构、质量、效益的关系。既要保持较快的增长速度,又要改善、优化结构,提升增长质量、提高增长效益,实现速度和结构、质量、效益相统一,也要正确处理经济社会和人口、资源、环境的关系。
二、传统的财务管理目标
目标是系统所希望实现的结果。根据不同的系统所要解决和研究的问题可以确定相应的目标。财务目标是企业进行财务管理所要达到的目的,是评价企业财务活动是否合理的标准。
财务目标一般具有以下特点:一是相对稳定性。二是多元性。三是层次性。传统的财务管理目标代表观点有:
1.销售额最大化目标。厂商所追求的是销售额最大化。其理由是,经理阶层的工资和其他报酬与销售额的相关程度大于与利润额的相关程度。银行和其他金融机构密切注视的是企业的销售额,只要企业销售额扩大并继续增加,银行就乐意向企业提供贷款和服务。如果销售额下降,市场份额降低,就会削弱自己的竞争地位以及与对手讨价还价的能力。
2.利润最大化。有观点认为,利润代表了企业新创造的财富,利润越多,则越近企业目标。假定在企业投资预期收益确定的情况下,财务管理追求企业利润最大化。
该观点的缺陷:①它不能区分不同时期的报酬,没有考虑货币的时间价值;②没有反映创造的利润与投入资本之间的关系;③片面追求利润最大化,可能导致企业短期行为;④没有考虑风险因素,高额利润往往要承担过大的风险;⑤会计利润忽略了一项最重要的成本———机会成本。
3.每股利润最大化。通过将企业实现的利润额同投入的资本或股本数进行对比,可以说明企业的盈利水平。该观点缺陷:股票市价除了受企业经营盈亏影响外,还要受其他外部因素影响。以每股利润最大化为财务目标,意味着只要资金能投资于内含报酬率大于零的项目,企业就不应该支付股利,但这种股利政策对股东不可能总是有利。
4.公司价值最大化(股东财富最大化)。公司价值是指公司全部资产的市场价值(股票与负债市场价值之和),它是以一定期间归属于投资者的现金流量,按照资本成本或投资机会成本贴现的现值表示的。
该观点的优点:①财富最大化目标考虑了取得报酬的时间因素,并用货币时间价值的原理进行了科学的计量;②财富最大化目标能克服企业在追求利润方面的短期行为;③财富最大化目标有利于社会财富的增加;④财富最大化目标科学地考虑了风险与报酬之间的关系,有效地克服了企业财务管理人员不顾风险大小,只片面追求利润的错误倾向。
5.有利于社会资源合理配置。公司价值最大化(股东财富最大化)是目前绝大多数企业普遍采用的财务目标,但这一目标具有以下缺点:①对非上市公司不能用股票价格来衡量其价值;②对上市公司,股价不一定能反映企业获利能力股价受多种因素的影响。笔者认为,它同时也不符合科学观的要求,新时期财务管理的目标应为公司和社会价值最大化。
三、公司和社会价值最大化
从财富最大化的内涵来看,它是指通过企业的合理经营,采用最优的财务政策,在考虑资金的时间价值和风险报酬的情况下不断增加企业财富,使企业总价值达到最大。在股份有限公司中,企业的总价值可以用股票市场价值总额来代表。这个目标完全是从企业经营管理的角度推出来的,从单个企业角度来说是比较合理的目标,因为它满足了企业生存、发展、获利的目标,但从整个社会的角度来说,它却是个缺乏科学性和合理性的目标。这是因为:
1.企业价值最大化的目标忽视了企业生产负的外部性问题
一般说来,如果某人或者企业在从事经济活动时给其他个体带来危害或利益,而该个体又没有为这一后果支付赔偿或得到报酬,则这种危害或利益就被称为外部经济,也就是外部性,收到的危害叫做负的外部性,得到的利益叫做正的外部性。
单纯追求企业财富的最大化而忽视企业生产负的外部性必然会导致企业生产的私人成本小于社会成本,也必然会导致企业财富的增长是牺牲整个社会的财富为代价的。因此,笔者认为企业的生产应减少负的外部性,增加正的外部性,增强企业生产的社会责任感。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。这存在一个企业的价值和社会价值之间的权衡取舍问题,也是一个企业和社会的利益分配问题。
2.企业价值最大化的目标不符合科学发展观的要求,削弱了企业可持续发展的能力
科学发展观提出的发展是全面、协调、可持续的发展,是统筹经济社会发展。企业单纯追求企业财富的最大化,往往会违背社会发展这个大局目标,导致企业重视经济效益而忽视社会效益,使企业缺乏改进企业生产方式和技术进步的动力,如果企业还是采用集约式的生产,即高投入、高能耗、高成本、低产出、低效益,这显然不符合可持续发展的要求。
笔者认为,按照科学发展观的要求,企业财务管理的目标应符合企业集约式生产的新要求,应同时满足经济效益、社会效益和生态效益的最大化。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。
3.企业价值最大化的目标不利于人力资源会计和绿色会计的推行
在企业价值的计算公式中没有反映人力资源增值的信息,而科学发展观指出“以人为本”,尊重人的利益和价值,这就要求会计学科的发展也要核算人力资源,加强对人力资源的价值管理。科学技术是第一生产力,人力资源是第一资源,财务管理的目标理应体现对人力资源的管理,应将人力资源对企业价值和社会价值的贡献体现出来。
在企业价值的计算公式中没有反映绿色价值的信息,而科学发展观指出“经济社会协调发展、人与自然和谐发展”,这就要求会计学科的发展也要加强对绿色资源的价值管理。
笔者建议,应将企业价值的计算公式进行修改,体现出人力资源和绿色资源的价值,而这需要企业不仅站在企业的角度,而且站在社会的高度来定位财务管理的目标。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。
篇3
关键词：财务总监财务决策公司战略能力框架
我们正处在一个经济与技术飞跃发展的新时代，经济全球化浪潮势不可挡；知识经济方兴未艾；信息技术、通信技术与电子商务蓬勃发展。从微观环境分析，又表现为：公司内部的机构重组；公司之间的购并与重组；虚拟公司的兴起等等，企业对内对外的经济环境正发生着日新月异的变化。为适应新世纪的来临对公司财务管理提出的挑战，21世纪财务总监面临着重要的战略转型，财务总监将其关注的焦点由基础性的财务管理工作，转向为公司决策提供支持和参与公司战略的制定，帮助决策层运筹帷幄，并促使企业的日常经营管理活动围绕着追求或实现企业价值最大化为目标。
一、21世纪财务总监的战略转型
（一）财务总监的角色转换
财务总监，又称CFO（英文ChiefFinancialOfficer的缩写，直译为首席财务官），是指公司高层中主管财务的领导，在我国，称为总会计师、财务负责人、财务部长或财务经理。财务总监作为企业管理的参与者，要从企业全局的高度统筹组织企业理财活动，使财务管理从被动服从于企业再生产过程，转换为主动驾驭支配再生产过程，最大限度满足资金增值的需要，及时而恰当地解决企业生产经营中所出的财务问题，让各层次的管理者按照所有者意图组织企业财务活动，保证企业资产安全完整，达到资本利用的高效率，满足迎接国际挑战的要求。完善的CFO制度是现代企业的必然选择，2004年年末中国企业界危机频发，创维、伊利、健力宝等巨头纷纷出现财务管理问题，反映出中国企业财务方面还存在诸多漏洞，亟需更先进的财务管理模式和人才。欧美国家的CFO角色在制定和执行公司战略、规范企业财务管理、消除财务隐患、为企业运营提供财务支持等诸多方面作用明显。普华国际会计公司的一项主题为“财务总监2000年展望”的调查显示，全球领先的前300家跨国公司的财务总监中34%被调查者认为：决策支持已成为他们的首要任务，74%的被调查者认为，在未来的三年里，提供决策支持将成为其中首选的任务。
财务总监的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了公司团队中的商业伙伴、领导者，其在公司中的角色可概括为如下五个方面：
1、作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。
2、作为“公司的价值管理者”，财务总监的职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。CFO被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位培养公司的价值管理能力。
3、作为“流程系统管理者”，负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。
4、作为“业绩评价管理者”，处理与公司有关各方的利益关系。
5、作为“公司控制管理者”，发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
（二）财务总监的理财观念
财务总监参与公司战略制定和为公司决策提供支持，最新的财务理念主要集中在这样几个方面：
1、强调现金流在公司战略管理中的重要地位。已有大量的证据显示，按财务报告披露的利润所分配的收益与股票价格变动之间缺乏联系，而股价与其现金流量之间却存在着显著的高度相关性。据一项研究显示，股价变动与每股收益的相关度为-0.01，而与资本现金回报率的相关度则是0.77.因此，对公司的评价更多的是基于所报告的现金流量，而非盈利情况，有人甚至提出“现金流量至尊”之理念。许多跨国公司将其经营重心转向那些所带来的现金流量回报超过其资本成本的投资组合，现金流量的投资回报已经成为与股东财富或公司价值密切相关的新概念，并已成为公司发展战略和财务战略的战略规划融合点。
随着资本市场的参与者（如投资者、财务分析师、公司管理当局等）对公司现金流量和自由现金流量（Freecashflow，FCF）的高度重视，美国的会计准则制定机构—财务会计准则委员会（FASB）深深地感到，会计对现金流量的反映不能只是停留在编制现金流量表上，历史的发展趋势正在迫使会计进行新一轮的改革—利用现金流量的概念改善会计计量。
2、将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。为了使公司的发展战略按照不断增加企业价值最大化的目标去设计，并且将这一设计要求在日常的经营管理中得到落实，最好的方法莫过于将有效配置资源的观念体现于战略管理和经营管理的整个过程，因为资源的有效配置无疑是增加企业价值的源泉。近几年的跨国购并浪潮显示，企业购并动机不再是单纯地追求短期高额利润，而是站在战略高度，在更大的经济规模基础上配置资源，开拓市场，更新技术，实现技术和资本密集产业的升级，以求能够持续不断地为企业创造新财富。在成本管理方面，近10多年的经验表明，随着以直接人工和间接费用为基础的传统的制造成本制度逐步退出历史舞台，注重资源配置的、以作业基础管理技术为核心的成本控制系统，将成为跨世纪的成本管理之主流。成功的财务总监已经清楚地意识到，将资源配置与每一项作业的成本动因紧密联系起来，毋庸置疑地为增加企业价值开辟了新的空间。
3、建立适应战略管理需要的财务支持系统。随着财务总监不断介入公司发展战略的设计过程，公司的财务管理也将因此而发生重大变革。这主要表现在，由于财务管理的工作重心逐步向战略管理方面倾斜，因此必须建立适应战略管理需要的、以战略管理为导向的财务支持系统。这个财务支持系统不仅为企业建立了新的财务理念和财务运作方式，更重要的是，它还能帮助那些有进取心的、有所作为的财务总监不断地去思考这样一些问题：怎样通过建立一流的财务支持系统以适应公司的战略管理，提高公司的管理水平？怎样从战略发展的角度，去制定宏伟的财务规划？怎样促使自己在制定财务战略、增加股东财富中发挥重要的作用，并且使这一作用的发挥通过投资管理和预算控制不断得到加强？怎样将被动的财务监控理念转变成为预先的积极干预与渗透？怎样建立一个合理的财务支持系统，以协调、规范不同企业的财务活动和财务流程，引导企业兼并或集团组建？
4、树立价值创造新理念。如前所述，确保公司内部每一个层面的决策过程都与企业价值最大化的原则相吻合，是一流财务总监必须具备的技能。从成功的经验来看，当企业价值最大化成为公司追求的目标之后，以价值为基础的管理（Valuebasedmanagement，VBM）已经成为财务总监必须具备的财务理念。因为VBM涉及对自由现金流量、风险和时间的调整与分析，可以促使公司的财务管理从短期的利润视角到长期的价值创造之观念更新；可以引导公司管理当局直接面向股东，从而对整个公司的财务支持系统之运作产生了深刻的影响。其关键之处在于：它能够帮助人们清晰地把握价值动因，即股东财富之价值=公司价值—负债，而公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；发现价值增减之动因；进行以价值为基础的决策。“财务总监2000年展望”的调查显示，近70%的公司认为它们在战略规划中运用了VBM.可见，VBM把公司及其设计者—财务总监引入了一个完全不同的境界，促使公司的财务管理发生了质的变化，初步形成了面向21世纪的财务管理模型：
（1）从增量评估转变到以价值为基础的战略评价；
（2）从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标；
（3）从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理；
（4）促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。
二、21世纪财务总监的素质与能力框架结构
21世纪财务总监的综合素质，从总体上看，应具有优秀的品德，高尚的人格，面向风云变换的世界市场，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力、准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，力求做到“运筹帷幄之中”，促进整个企业不失时机地“决胜千里之外”。
（一）优秀的品德，高尚的人格。由于财务总监身居要职，而且掌管财经大权，如果有什么歹心的话，会造成重大损失。不要以为有良好的监管制度就可以安枕无忧，毕竟能胜任财务总监一职，财务水平一定有过人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作为考核的重要因素，一定会后悔，“德胜才为之君子”。要以“诚信”为职业生命，在诚信中走向职业化，恪尽职守，客观公正；始终能够把握金钱在人生中的正确位置，廉洁自律，不谋私利，不为各种世俗的利害、得失所困惑，不断加强自我修养，努力实现“宁静以致远，淡泊以明志”。
（二）广博的知识结构。财务总监不仅要管理独立的会计系统，还要全面、全过程地参与企业管理。因此，财务总监不仅应该是会计、财务、审计等领域的专业高手，还应该有一定的法律知识、评估知识、电脑知识、理财知识和管理知识，具有较深刻的行业管理知识，努力做到“学贯古今，兼融中外”，重视跨学科与多学科的应用知识，使之成为学术视野宽广，全面发展的开放性人才。只有开放性人才，才能思路开阔、思想活跃，感悟能力强，才能成为新事物敏锐的开拓者或接受者，从而提高思维的创造能力，不断取得创造性的丰硕成果。
（三）专业知识素质能力。专业知识素质能力是财务总监的核心价值能力，“2004中国CFO年度人物”评选委员会副主任、原财政部部长助理冯淑萍女士在接受记者采访时表示，职业的CFO必须具备十多项专业技能，如战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经管责任与资产管理等，这也是CFO与传统财务经理的本质区别，具体体现为：
1、具备分析判断能力和战略决策组织能力。表现为：（1）对国际经济、宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力；（2）CFO作为价值管理的设计者，应该具备战略性的思维，善于利用财务分析技术，对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和客观决策。
2、具备专业权威能力和组织控制能力。借助于管理价值工具和制度体系，落实董事会的决议，确保战略执行，为实现价值目标和风险控制，CFO要按照既定的财务计划目标和确定的标准对企业财务活动进行监督、检查，发现偏差，找出原因，采取措施，以确保财务目标和企业价值的实现。
3、敏感的数字与计算能力。CFO行使职责的基本媒介都是“各种数据”、“各类报表”，所以CFO必须具备灵敏的数学计算分析和数字的反映能力、判断力，用“数据说话”，使企业在“数据”中成长是CFO的职业特征，对数据的敏感是其基本的职业素养。
篇4
恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!。以下是为大家整理的试用期转正申请报告(会计)资料，提供参考，欢迎你的阅读。
试用期转正申请报告(会计)一
尊敬的领导：
您好!我叫--,于20--年05月28日成为公司的试用员工，结合本公司实际工作需要，在财务部担任会计一职。我为融入"永恩"这个大家庭并能够成为其中的一员感到非常的荣幸!目前为止，6个月的试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。
初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好本职工作，但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快融入到其中。在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧;专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献。当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正。但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。
工作这半年来我学到了很多，现在已经基本能够独立处理自已的本职工作。同时也感悟了很多，了解自己还有一些不足，需要不断提高处理临时问题的经验，增强团队协作能力，同时还要不断继续学习以提高自己业务水平。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现失误的提醒和指正。
看到公司的迅速发展，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。在此我提出转正申请，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!
此致
敬礼!
申请人：
__年__月__日
试用期转正申请报告(会计)二
尊敬的--总：
您好!首先，感谢您给我机会到公司从事会计工作。
我于20--年-月-日成为公司的试用员工，在试用期届满之际，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。
招投标行业是我比较陌生的一个行业，与我所学的专业知识相差较大，但是在领导和同事的耐心指导下，我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也了解了公司的运作方式。作为一名财务人员，不仅需要有耐心细心，更要具有较强的责任心，这样才能够为自己所从事的工作负责，并在工作中不断进取，努力提高自己的业务素质和专业素质，因此我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务;专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能为公司做出更大的贡献。当然，初入公司，难免出现一些差错需领导批评指正;但前事之鉴，后事之师，这些经历会让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特别地感谢领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢大家对我工作中出现的失误的提醒和指正。
我本人工作认真细心，具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力;责任感强，积极完成领导交付的工作;与同事之间能够通力合作，关系相处融洽，也能配合部门负责人成功地完成工作任务;并且积极学习新知识、新技能，注重自身发展和进步。我自20--年-月一直从事财务工作，因此，我对公司财务岗位的工作比较熟悉，经过三个月的历练，我已经能够很好的完成我的本职工作，能够独立处理公司的帐务，整理部门内部各种资料，进行各项税务申报，协助进行资金分析。当然还有很多不足之处，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。
在这三个月的工作中，通过领导的指导与教育，让我学到了很多新的知识，也感悟了很多人生哲理。无论在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到了很大的进步与提高，激励我在工作中不断前进与完善。我希望能以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。恳请领导给我锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!
总之，在这三个月的工作中，我深深体会到有一个和谐、共进的团队的重要性，体会到积极向上、大气磅礴的公司和领导是员工前进的动力。公司给我提供一个发挥的舞台，我就要珍惜机会，为公司的发展竭尽全力。在此我提出转正申请，希望自己能成为公司的正式员工，恳请领导予以批准。
此致
敬礼!
申请人：
__年__月__日
试用期转正申请报告(会计)三
尊敬的公司领导：
我于20--年-月-日进入公司，根据公司的需要，目前担任财务助理一职，负责销售会计工作。
本人对工作认真负责，任劳任怨，与同事配合默契，非常注意的向周围的老同事学习，在工作中处处留意，多看，多思考，多学习，以较快的速度熟悉着公司的情况，较好的融入到了我们的这个团队中。责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作;积极学习新知识、技能，注重自身发展和进步。
两个多月来，我在公司领导和同事们的热心帮助及关爱下取得了一定的进步，综合看来，我觉得自己还有以下的缺点和不足：
一、有时候办事不够干练，对细节方面不够谨慎;
二、工作方面缺乏经验，对一些事务还无法单独完成;
三、业务知识方面特别是相关法律法规掌握的还不够扎实。
在今后的工作和学习中，我会进一步严格要求自己，虚心向其他领导、同事学习，我相信凭着自己高度的责任心和自信心，一定能够改正这些缺点，争取在各方面取得更大的进步。来到这里工作，我最大的收获莫过于在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到了很大的进步与提高，也激励我在工作中不断前进与完善。根据公司规章制度，试用人员在试用期满三个月合格后，即可被录用成为公司正式员工。且本人在工作期间，工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情;性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力。因此，我特向公司申请：希望能根据我的工作能力、态度及表现给出合格评价，使我提前转为正式员工。
在此我提出转正申请，希望自己能成为公司的正式员工，恳请领导予以批准。
此致
敬礼!
申请人：
篇5
关键词：财务管理 企业转型 财务转型
企业转型是当前我国经济转型的趋势，也是企业自身谋求发展的必然选择。2014年是公司贸易业务升级发展的关键之年，因此我们必须认真领会公司的总体战略：“振奋精神鼓士气，深化改革谋发展，六大平台为目标，实现转型求生存”。面对公司当前转型发展的新形势，财务管理作为企业管理的核心，理应跟随转型，以公司战略为引领、以财务转型为保障，必须时刻做好风险防范，为企业的转型助力。
财务为什么要转型？以公司为例，过去财务部门主要从事传统的财务核算管理，企业规模小的时候，还可以人为控制风险。但随着公司转型发展，规模越来越大，业务越来越复杂，供应链越来越长，客户差异越来越多，如果没有一个完善的财务管理体系，财务风险将很难控制。只有加强财务筹划，保障资金获取，优化资源配置，防范经营风险，确保经营收益，提高决策信息的实用性，为满足公司转型发展的需要，实现财务转型势在必行。
自2013年成立财务管理中心以来，财务已在逐步走向转型，不断创造价值，经财会人员精心策划，认真核算，在使资金实现其应有价值的同时，对资金进行合理调配，将公司本部闲置资金投放到各子公司，用于做贸易业务，并为相关焦化企业排忧解难，积极为其办理资金置换，既帮客户渡过了难关，又为公司获取了利益。2013年，仅通过盘活资金这一项，就为公司创收上百万元，充分体现出财务管理的重要性及财务转型的必要性。
为了公司转型发展，首先要转变观念，支持和参与转型，以实际行动投身到加快转变发展方式、推进企业转型升级的实践中。具体思路如下：
一、加快财务管理转型，促进公司战略落地
财务管理作为企业转型的重要支撑手段，在公司进行战略结构调整和发展模式的转变中，财务管理理念要得到转变，财务管理范围要不断拓宽，相应财务管理中心职能的发挥及财务信息的应用等也要发生一定的变化，只有这样，才能促进公司战略落地。
（一）财务管理理念的转变
随着企业的转型，财务管理理念首先需要转变，今天的财务工作已不再是单一的记账、核算，而是由过去的“守财型”向“理财型”转变。
（二）财务管理范围的拓宽
要在继续夯实会计基础工作的同时，把重点转移到决策支持、财务预算、财务规划、税务筹划、资金统筹、资本运营、控制评价等方面来，把更能创造价值的活动从原来的财务管理中体现出来，在增强管控能力的同时，明确财务在企业价值创造中的定位，为创造企业价值服务。
（三）管理中心职能的发挥
今年要把财务管理中心的职能真正发挥出来，对财务实行统一管理，包括人员调配、会计核算、货款结算、票据上划、资金盘活（建立资金池）等一体化运行模式，有利于加快公司融资速度，提高资金使用效率，降低资金使用成本，将资产负债率保持在较合理的水平，有效解决资金分散管理而形成的“存贷双高”现象。
（四）全面预算管理的开展
在原有预算管理的基础上，将预算管理工作做到制度化、规范化、精细化，完善预算管理体系，及时掌握预算执行中存在的问题，找出影响预算执行的主要因素并予以调整，在落实经营目标方面起到经济运行引导作用。
（五）财务信息的分析应用
要加强对财务信息的分析和应用，以横向对标分析找差距、纵向历史分析看趋势、成员单位分析找问题为原则，深入开展多方面的财务分析，为单位决策提供有效的数据。
（六）往来账款及存货管理
重视往来款项及存货的管理。按照省集团公司下发的《往来账款管理办法》，加强和规范往来账款的管理工作，要求每月财务与业务部门对账，签署对账确认函；保证每年末往来核对一致，取得往来账款询证函，并对符合结算条件的进行清理；相反，对经济业务合同认真梳理，分析原因，协调处理。同时定期进行存货盘点，对发出的商品要进行跟踪管理，加快货款结算力度，缩短结算周期，促进资金合理循环和周转，提高资金使用率，降低资产负债率。
二、提升财务管理水平，推动企业战略转型
随着公司转型步伐不断加快，“以焦炭产业为基础、以贸易物流为支撑、以多元产业为引领”的三大支柱产业不断壮大的同时必须规范财务管理、稳定财会队伍、强化人员培训，把人才建设作为加强财务管理的重要内容，努力培养造就一批懂管理、会算账、善理财的高素质企业财务管理队伍，并由单一型人才向复合型人才转变。
要成功实现以价值创造为目标的财务转型，提升财务管理水平尤为重要。通过深化财务管理转型，充分发挥财务在决策支撑、价值创造、风险防范等作用，引领企业资源配置，推动企业战略转型。
三、创新财务管理体制，助推企业转型发展
（一）充分发挥财务管理对企业整体战略的作用
财务管理要由传统的“管理控制”向“决策支持”发展，以市场为导向，运用全面预算管理体系对资源进行科学合理配置，将企业资源转移到更能创造价值的活动上，确保企业总体战略目标的推进和达成，为业务发展提供支撑。
（二）大力推进企业财务信息化建设
通过建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，将财务系统和业务系统全面集成，实现无缝连接、完整记录、统一控制，建立采购、销售一体化的内部财务信息系统，实现经营过程中的信息流，物流、资金流的集成和数据共享，以财务管理为核心，以成本控制为重点，对企业资源进行有效配置、管理、控制和优化，提高企业竞争力。
（三）全力助推企业贸易业务的升级发展
要熟悉财务相关法规、掌握经营贸易过程中合同运行、货款结算、资金回笼等各个环节的运行和控制，进一步完善和规范财务流程，加强风险管理，关注资金安全，树立创新观念，努力提高贸易业务盈利能力，促进企业贸易业务的升级发展，助推企业转型。
四、总结
篇6
关键词：财务管理；企业效益
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
一、国内企业经营现状
2008年金融危机以来，国际国内企业经营环境发生重大变化。国际环境方面，欧美国家进口迅速减少，国内大部分外贸企业出口大幅萎缩；国内环境方面，一方面土地等资产价格大幅上涨，用工成本大幅攀升；另一方面，国内企业普遍缺乏核心技术，市场竞争主要采用降价手段维持生存和发展。内外环境造成国内企业经营效益急剧下滑，很多企业微利甚至亏损，经营举步维艰。
二、财务管理在提升企业效益中的作用
财务管理作为企业管理的一部分，在企业价值创造中具有不可替代的作用。在实际工作中，很多企业没有认识到财务管理的价值创造作用，将财务管理仅当成企业算账的工具。事实上，财务作为公司的价值管理和信息管理中枢，可以通过各种财务管理方式、管理工具、管理模式深入了解业务、参与业务，为公司决策和日常业务开展提供有效服务。并且通过加强资金管理、成本管理、预算管理、内部控制建设、财务服务管理等方式，直接或间接为公司创造效益。
三、提升企业效益的主要财务管理方式
1.加强货币资金管理，开展生财、聚财工作
从资金筹集上，利用优惠利率、提前还贷、推迟提贷、以低利率贷款置换高利率贷款、票据贴现等方式最大限度降低融资成本；资金使用上通过强化资金的周、月滚动计划以及母子公司之间相互进行资金调剂减少资金沉淀，提高资金使用效率，比如在采购支付上公司财务提出货款支付与采购价格联动机制，这不仅可以根据资金余额情况灵活选择付款方式，同时可以通过灵活选择结算方式获取优惠采购价格筹码；在资金存量上通过协定存款、无风险金融理财产品增加利息收入。
2.加强运营资金管理，提升资金周转效率
存货管理方面，加强产供销衔接，最大限度降低存货余额；加强库龄的统计分析，建立跨部门存货管理小组，加强存货过程控制；实行ABC分类管理，对高价值器件从研发、采购时点、采购批量、生产领用全方位、全过程管理；
应收账款管理方面，加强应收账款余额管理，通过信用控制以及日常跟踪管理，确保应收账款及时收回；建立超期应收账款管理机制，按超期时间如一月、三月、六月分类管理，针对超期时间采用不同的追收方式；建立应收账款催收奖惩机制。
应付账款管理方面，主要是通过采购融资方式延缓资金支出，节约资金利息。
3.加强预算管理，提升企业管理效益
以公司总体目标为前提、现金流为主线、业务预算为基础，“自上而下，自下而上”编制年度总预算；紧扣年度预算，编制3个月滚动预算，强化月度预算执行过程进行动态分析和监控，及时发现偏差并予纠正，做到时间进度、目标进度、预算进度三同步；每季度末对预算执行情况开展阶段总结，通过实际与预算的对比分析，挖掘数据背后存在的问题，提出改进措施，同时也为各部门业绩评价提供数据支撑。
通过事前预算、事中控制、事后分析评价，建立起涵盖设计、采购、生产、销售等各环节，包括采购预算、成本预算、销售预算（销量、结构、价格）、资金预算、损益预算在内的全面预算管理体系，有效保障年度经营目标实现。
4.通过内控建设，控制成本费用
内控是财务参与经营管理的重要工具，主要通过不相容职务分离控制防止舞弊行为；通过授权审批控制，明确各级管理人员责权；通过会计系统控制及财产保护控制，保证账实相符、会计信息真实完整；通过运营分析控制发现问题并改进；通过绩效考评控制，引导和规范决策层、管理层及其他员工共同朝着组织目标努力，保证经营方针有效贯彻落实。
同时修订完善重要财务制度（货币资金管理制度、销售及应收账款制度、采购及应付账款制度等）从制度层面降低经营风险，并建立长效监督、控制机制，从操作层面降低经营风险。如财务设置专职价格督察员，直接对总经理负责，建立采购价格监督机制；建立价格数据库，及时跟踪市场价格行情；建立供应商进入、退出机制，不断引入新供应商，制造“鲶鱼效应”，通过供应商间充分竞争，达到降低采购成本目的。
5.细化管理，建立严谨的成本控制体系，促进节约降耗工作的深入开展
建立公司、车间、班组三级核算体系，细化核算及成本管控内容，如在制造环节建立起控制成本的激励约束机制；建立产品定额成本与材料标准成本数据库，开展产品成本偏差分析；严抓精细化管理，从细微之处一分一厘抠效益。
深入开展节约降耗工作。建立节约降耗管理体系，包含建立财务、业务部门、内部督察员多层次联动的组织体系、制定有针对性的控制措施、明确节约降耗量化的方法、下达节约指标、加强过程的跟踪、检查、总结、考核。通过全员参与、全方位覆盖、全过程落实，使节约降耗成为效益提升的重要抓手。
6.充分发挥财务服务功能
主要包括两方面：一方面决策支持服务，另一方面日常财务服务。决策支持服务主要是：（1）资本层面，在公司并购过程中，从财务角度对并购资产价值给予核定建议如蓉胜公司固定资产购置中根据沿海企业设备24小时运转的情况，提出依据设备运行量来计算折旧而不是按会计年限考虑设备磨损，给领导提供谈判依据。（2）利用数据进行有效分析，“从财务的观点看经营，从经营的观点看财务”对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，根据经营情况及时提供各种分析报告如产品毛利状况分析、销售费用分析等为企业决策和管理提供有力的财务信息支持。（3）时刻关注有色金属、塑料和石油大宗商品的期货行情，力争科学合理的分析预测市场变化，为领导选择适当时机采购原材料提供财务建议。在日常运营中对业务支持服务表现在通过流程制度化、核算标准化、程序有效简化来满足业务对效率的需要；同时通过财务专业化建议协助业务人员完成某些商务事项。
7.加强学习，提高财务人员素质
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关键词：信息化 财务职能 风险整合 全面预算管理
一、引言
随着网络信息技术的发展，会计工作已由电算化逐步转向了信息化，会计环境发生了根本性变化。会计信息化的发展，使财务部门的工作内容也发生了变化，企业传统的财务职能面临着诸多挑战，主要来自以下方面：进一步降低成本的压力；根植于业务记录，以客户为中心，以服务为导向，实现并增加全公司的价值；必须对不断变化的需求迅速作出反应。目前，虽然中石油已进行了诸如ERP销售系统、FMIS账务系统、加油站管理系统，预算系统等建设，但从整体上看全系统信息化管理水平还不够高，财务部门尚不能及时准确地为管理层提供可靠的决策支持，从而导致公司财务风险相应增加。为了对公司的财务资源重新进行配置，以便业务部门有效加以利用，并增加整个公司价值，进一步降低公司平均成本，有必要对传统的财务和监督活动进行重新设计，研究新时期财务职能转变的理念和方法。
二、财务职能转变的关键环节
（一）财务人员角色转变
公司财务职能要实现转变，前提是财务人员的意识和能力以及角色的转变。在会计信息化条件下，对财务人员来说，日常的业务处理对公司的价值增值能力逐渐减弱，决策支持能力的培养是企业新时期赋予财务人员的使命，也是财务人员的贡献之所在，这就对现代财务人员提出了更高要求。财务职能转变的趋势要求财务人员不仅要具备财务技能，更需要具备商业运营智慧、信息化意识和能力，既能够完成日常的财务数据整理，又能够对业务事实进行综合量化加工，作出有针对性的分析，提出建设性意见，为公司经营决策提供实时的数据依据。为了自身生存和发展，财务人员不仅要学会新技术、使用新工具，更多地要涉及经营理念的转变，有意识培养自己服务意识，为公司的价值增值作出真正的贡献。
（二）部分财务职能外包
外包并不是将财务职能全部外包，而是选择将增加价值较少或只对交易过程进行记录的活动外包，例如将会计核算、信息、编制报告、职能管理等职责外包给有相应技术条件且效率高的事务所或公司来完成。虽然这其中不可避免地存在风险，但这是一个逐步完善的过程，不需要太多资源便可实现财务职能以增加价值为重点的转变，未免不是一种好的尝试。当然，财务部门必须对这一过程进行监督，也可以通过签订服务水平协议或合同进行约束。
优化公司部门间合作。财务职能进一步转变主要是与公司价值的创造联系起来，通过与其他业务部门的协作以及绩效系统的改进来为公司价值提升做出贡献。目前，业务部门对财务部门参与经营、给业务提供支持的要求不断提高，财务部门要想真正参与到公司经营中，成为公司价值的真正创造者和管理者，就必须在主动了解业务、提高综合协调能力上下功夫，不仅要记账，还要做预算、内控、财务分析，帮助业务部门赚钱。
（三）实施风险整合管理
增强风险意识，改变对风险管理的方式，可以减轻风险的危害。具体改进：一是识别现存风险，确定对此负责的部门及以往应对此类风险的对策；二是在全公司强化认清风险特征的意识，在强调股东价值并使股东价值增加的同时，对风险特征进行融合和监督；三是组建风险管理小组，对现有各部门的风险状况进行评估，认清内在联系，从整体角度加以改进，并尽可能将这些因素与股东价值计算联系，这将确保公司对与员工的行为相关的软风险因素（诸如无效的变革管理或持续进行的计划）与更具体的风险因素（如汇率损失、利润率变化）同样对待；四是制定公司风险战略，以公司内每个员工都能理解的方式表述，并把相应规定和实施程序形成文件，训练员工对其所做的每件事进行风险评估，建立风险绩效衡量系统和控制系统，用以构成平衡计分卡的主要绩效指标。
（四）实行有效预算控制，将资源配置与绩效结合
利用标尺对比进行更加有效的预算控制。在进行业绩考核时，将资源配置与绩效联系起来考虑。标尺对比是一个用来制定控制过程、成本和绩效指标并将其与相似组织进行比较的技术工具，利用标尺对比有助于更好的理解在哪些方面与最佳实践进行比较，有助于重视需要改进的地方并发现最佳价值，克服自我满足倾向，同时可以促进变革，鼓励创新。标尺对比关键是发现重要的绩效衡量标准，以便阐明所提供的每项服务的水平，而不是过分强调相似组织之间必须具有真实可比性。
（五）构建“服务支持型”财务决策体系
财务决策体系的服务程度如何，很大程度上取决于其提供信息的相关性，尤其是在更加期望“决策有用”的背景下，财务的“服务支持”是否得到认可，需要有一个准确的价值计量标准。新会计准则下，以历史成本为基础，适度、谨慎地引入公允价值进行计量已经合法化并有逐步完善的趋势。比如，在投资性房地产、金融资产、以股份为基础的支付等资产、债务的计量上，如果能够充分地考虑公允价值的意义，那将对公司价值具有直接的影响，同时也对公司具有极大的支持意义。一个公平的准则必须公平的对待同一事物，新会计准则基于此，建立了服务于各相关利益主体的核算和报告制度，比如资产弃置费用的核算、职工薪酬的范畴、会计报告的充分披露等，这些都是对会计体系中服务与支持的职能要求。
三、中石油财务职能转变定位分析
在信息化条件下，中石油的财务管理系统需要通过变革管理模式，不断创新，推进财务扁平化管理，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系，在集团内部实现资金、投融资、债务与会计核算的整体运作。通过财务管控体系设计、审计管控、预算管控和资金管控构建集团财务管控，发挥集团公司的资本放大功能，整体的协作共享内部交易功能、投融资与产业组合功能，充分利用集团优势，打造大而强的集团企业。
在中石油的财务管理职能定位上，要服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，建设与集团公司发展战略和工作目标相适应的财务管理体系，其核心是“一个全面、三个集中”，一个全面就是全面预算管理，三个集中就是资金、债务、会计核算集中。
（一）全面预算管理
全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。
（二）资金集中管理
资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中；2002年中石油开始实行收支两条线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。
（三）债务集中管理
集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。
（四）会计核算集中管理
完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵销，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。
四、结论与建议
会计信息化给我们带来的不仅仅是业务处理效率和质量上的提高，更重要的是将复杂的管理控制和业务处理融合起来，使其变成一种流线型的工作内容。公司对转变后的财务职能达成一致意见后，应该形成清晰的财务职能转变内容框架，明确职能转变后财务部门对增加公司价值的作用。比如，未来财务部门所提供的服务有：以外包或分享中心的方法来提供经营服务；帮助公司进行基于价值的管理；帮助公司进行绩效提高；帮助公司进行信息管理，战略制定和经营决策支持；帮助公司进行风险管理，融资和其他管理服务。
中石油财务高层领导明确提出“实现世界一流的财务管控体系”目标，具体内容包括“建立集中统一规范的财务会计体系，集约高效的精细化的资金管控运营体系，富有活力的大预算管理体系，全生命周期的效益型资产管理体系，战略型资本运营和价值型股权管理体系，保障有力、优化有效的税收和价格管理体系，决策支持的管理会计体系，全方位、全过程、全要素的内控与风险管理体系，集成共享的财务信息管理体系，忠诚、精干、高素质的财务人才队伍管理体系”，这正是中石油财务职能转变的项目规划和努力方向。
参考文献：
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关键词:财务；业务经营管理
一、财务工作的目的
企业的主要目标是在盈利的状态下长期持久地活下去,在这一整体的目标下，财务的目标不能仅仅停留在笼统的为股东创造价值，因为企业所有部门必须是能为公司提供更多的价值，并且是基本满足资本对于价值增值的要求，不是价值消耗，否则就没有存在的意义。因此，怎样为公司创造价值，尤其是财务在整个公司的价值创造中的价值环节和主要的功能应该是什么值得研究。因此，回答这样的问题就应该更加具体的呈现出财务应有的特殊功能和特别的定位，价值链上其他各个模块各自都是有自己专属的功能，比如研发一定是为创新性和实用过程中的新型产品来服务的，要更多体现出商业的价值；营销销售是为了最终卖出产品，能卖到合适的价格，并达到一定规模来服务的，而不是为了方案的高大上服务等。所以，财务的工作也应该有对应的企业商业目标中的核心价值和核心价值的体现。财务的主要工作分成了两个部分，一个是对内：怎样做好基本的成本控制、目标管控、资金有序流动、保障业务需求以及对应的战略落地的规划和资金资产的保值增值工作；一个是对外：做好资金资产的出与进的工作，税务筹划，整体外部风险的评估，以及对应外部变化的主要工作，尤其是在融资的角度考量，要将稳定、低成本、符合企业发展阶段的资金引流进来。从边界上看，财务是一个超过了业务边界的工作，是在公司中边界最宽的部门；从社会监督上看，需要承载整个公司合规性要求的管控职能；从参与的作用上看，前台较小，后台的作用较大；从创造的价值上看，是一个稳定器的作用，是闭环系统中的反馈系统，不是直接的价值创造，但是是公司组织的价值创造的重要组成。整体来说，企业财务部门工作是定位在为企业大框架下所有的资源、资本、资金、资产为战略与业务服务的过程中能起到合理、有序、高效、低成本、低风险的流动过程中增值提供服务的工作。当然这里是战略决策财务的定位，而不仅仅是大部分公司中的账务核算处理部门，我们的财务人员必须要将自己和公司的命运联系起来，自己是其中的一个部分，而不是只站在自己的角度来考虑问题，要能急公司之所急。既然财务需要体现出自己的价值，那么这些价值应该怎样体现呢？如果采用时间划分，按照从过去到未来，越是时间靠后的事情，对于企业的发展的影响越大，因为从过去的财务报表，到一般的财务分析，再到股票估值，到最终的企业打包卖出等等来看，都是呈现着资产的逻辑是从过去确定变成当前的不确定，到未来的非常不确定的模式。从价值上讲，也是未来的更大，因为从企业发展的正常情况来说，前期资产的积累是非常慢，是可以忍受较低的投资回报，到后期就变得完全不是这个样子，因为是按照未来的现金流的折现进行计算的。为啥要投资，就是因为未来的收益更有吸引力，但是也更加地考验人的决策能力，映射到财务的领域就会使得我们在未来不确定的时间点上付出更多应对更多，当然可能收获也就更多。从财务工作上说应该将这些工作分成主要的四个基本阶段，就是面对于过去的，面对现在，面对短期未来，面对于长期性的未来。财务的工作既要能追溯过去，也要能承接未来，还要能在当前的工作中能合理的意识到公司业务不合理的边界点，并能有效控制，以及不断评估当前的内外部的风险以及我们面对这些主要风险承接的可能性。
二、财务与业务的关系
任何公司都是先产生业务，没有业务就没有财务，业务与财务是皮和毛的关系。只有存在了业务才有财务闭环的产生，从业务的层面来看财务就是起到一个支持的作用，因此财务需要改变以往对业务各项资金费用控制的逻辑习惯。稳定扩张是企业发展的需求，财务需要根据财务状态和经营需求提出可供决策的依据，要反对超过公司可承受范围的扩张和盲目无序的扩张方式，财务作为后勤保障型的部门，从财务原本工作性质本身上来说财务很难直接对业务开源增收提供有效的帮助，大部分公司往往只能在预算成本费用等节流方面进行控制，从业财融合的角度来看未来财务需要从节流逐渐向开源扩展，未来对公司各项费用控制职能的基础上，要将更多的精力投入到对公司业务的支撑和服务上，进而在公司业绩增收上提供价值。那如何才能做到对业务的支持和服务实现创收呢？在公司内部很大程度上，财务所能掌握的资源是很多的，比如预算控制、筹资融资、资金调控、流程再造等。资源在公司内部重分配的权限有很大一部分掌握在财务手中，比如有些公司单从业务层面是盈利但却导致公司整体亏损，实际上就很有可能是资源配置不合理导致的。因此，我们在这个部分的任务可以被分解成两个部分，第一部分是对业务贴身的财务服务，比如数据支持等；第二部分是由于业务层面导致的需要全局规划的财务服务，比如资金的融资，资金资源分配，项目投资决策等等。第一部分对业务的财务服务，我们主要解决与预算、税务、核算等相关的传统业务，主要是针对内部核算、绩效考核、数据支持等，从内部管控上作为业务人员的支持者，业务人员对财务知识相对较为缺乏，需要依赖财务深入业务一线进行数据采集分析，从财务数据中挖掘出有价值的业务信息，为业务提供服务和支持使得业务能更加有效运转起来，只有这样才能获取到业务的认可，才能使得业务发展更加强劲。第二部分全局规划的财务服务，我们要解决的是雪中送炭的问题，没有财务支持无法正常开展业务，为战略目标与业务目标提供资金、决策、布局等全方位的支持，在这个过程中让财务起到增值的作用，项目初创期在完全缺失的空白中建立起各种资源的连接，在项目稳定期把握好内部控制管理，让各项资源高效运转。同时还要在整体上做到控制风险，以配合业务做到业务制胜，不可以是单纯的财务结果制胜的观点，要时刻把握住我们的整体风险和我们风险低洼处，怎样通过将风险做好均衡进行冒险，尤其是我们业务的发展过程中，我们的风险一定呈现动态水平，怎样保证我们的风险在各个环节保持可控并且保证一定的自由度是考验我们的财务负责人的重要指标。从整体上，要保证业务和财务两条线冒险的时间点一定要考虑好，否则到时候在同一个时间点上出现业务与财务的双重危机，双线作战就会出现极大的被动局面。总而言之，财务都是为业务服务的，只有业务发展好了，财务才能有实现创收的的价值，公司是一个整体，一荣俱荣，一损俱损；只有通过对其他部门的支持，财务才能实现财务的价值创造，同时公司各个部门各个模块之间也都是互激发，相互进步和完善的过程，业务是在接受到财务支持的过程中，进一步了解财务的规则，了解做为商业闭环的财务是怎样来呈现业务的，业务就可以开始进一步去挖掘对于公司更好的业务方式，而不是挑战财务规则。
三、财务与经营的关系
在经营中，财务的活动并不能完全独立于经营，而是经营的一个环节，而且从系统论的角度看就是一个闭环反馈的环节。因此，怎样通过闭环完成一个经营活动的纠偏需要在整个经营中进行考量。商业经营需要有目标，有了目标才可能通过整合资源、通过经营务来实现利润，达到商业目的，而这个商业目标并不是一个部门可以完成的。所以怎样制定合理有效的目标，配合我们资产的配置，完成最终的销售达成和回款完成，成为了财务体系需要重点思考的。商业需要合理利润，怎样的资源做怎样的事情也是财务部分需要配置妥当，否则就会是一个不达标的商业行为，到时候导致的撤股，提前要求还款，使得我们的大后方财务状况无法稳定，最后导致前方的业务也变得岌岌可危。从经营和财务的两条线看，至少要做到两条线中一条线受到了较大的挑战时，另外一条线必须保持稳定，因此，经营中的任务，除了各项指标定量考核外，还要考量到风险这一环，如果业务风险过大，一定要将财务风险尽量降低，使整体风险水平保持在一定的可承受的风险水平上，进而稳定支撑整个企业的发展。经营风险的考量。从目前的几个明星独角兽企业的困境和解散来看，就可以知道这个是重点考量的，比如ofo，无论是运营管理，还是内控问题，还是融资节奏，还有就是长时间无法做到盈利，而投入一直在增加；再比如爱屋吉屋，因为手里有钱，在没有房源的基础上急剧扩大规模，商业模式无论如何都形不成；还有比特大陆在2017年的时候非常有市场，赚了上百亿，但是比特大陆在很长时间都没有办法找到下一个盈利点，已经没办法找到矿机那样的生意了，尤其是在生意的持续性上。业务不一是因为规模大了就一定能将成本降下来，即使能降下来，但是我们的投资回报率是股东不能承受的，这个商业模式意味着要换股东才可以。所以，什么样的投资人，什么样的业务投资回报率，什么结构导致的投资回报率都是要做进一步的权衡。财务风险的考量。一句话就是尽可能做到有效投资，乱花钱的结果就是投资低效会导致流动性收紧，流动性收紧会招致下一步考量时会采用低回报率来进行资产配置，最终会导致大规模低效资产的产生。而且由于部分不易出售的资产在手中，导致本不紧张的现金流会更加紧张，这时候很可能就会产生高息借贷。这其实就是为了短期的效益而做出的高风险低收益的事。在风险考量时，一定要将流动性风险放在首要位置。
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【关键词】 公司治理； 理论； 现代企业制度； CFO； CFO制度
一、现代公司治理理论
公司治理（Corporate Governance）是20世纪80年代以来人们普遍关注的一个问题，是现代企业的经营环境发展变化的结果。1976年美国学者Jensen和Meckling发表了《企业理论：经理行为、理论和所有权结构》一书，掀起了公司治理研究的发端。
从现代公司产生的那一天起，公司治理问题就摆在企业的组织者、参与者面前了。按照美国经济学家威廉姆森的权威定义，“公司治理就是限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，包括：所有权的配置、企业的资本结构，对管理者的激励机制，公司接管，董事会制度，来自投资者的压力，产品市场的竞争，劳动力市场的竞争，组织结构等等。”现代研究认为：公司治理有广义和狭义之分。狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因为在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体；公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施的共同治理；治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。无论是狭义的还是广义的公司治理，其实质就是借以处理公司中各种契约，协调、规范公司中各利益主体的关系的一种制度安排，这种制度安排的基础是股权结构。公司治理的核心是处理作为委托人的股东代表和利益相关人与作为人的经理人员之间的关系。可以说公司治理结构是所有者与经营者之间的一种权力制衡机制。
Keasey and Wright认为公司治理和责任机制在于确保人按照股东和其他相关者的利益行事。在企业的相关利益主体中所有者和经营者之间的契约关系是最核心的关系。这种关系成为公司治理结构的核心问题。公司治理的两个主要因素就是监督经营者的绩效和保证管理者对股东和其他利益相关者的责任。哈特认为，公司治理之所以成为必要，关键在于企业中存在两个问题：一个是问题，或组织成员之间存在利益冲突问题；另一个是不完全合约。而事实上，不完全合约是导致问题的重要因素。公司治理主要解决的是现代企业所有权和经营权分离所导致的人问题。企业的经营者属于经理人市场，企业的所有者属于资本市场，企业的问题就是通过资本市场、经理人市场及其他相关市场得到有效解决的。
在现代公司的委托体制中，委托人和人既是一个利益共同体，又是一个利益矛盾体。由于现代公司的利益主体，不仅包括所有者和经营者，还包括债权人与雇员等，为了处理好各利益主体的关系，实现他们共同的经济目标，就需要设立一整套制度。因此，公司治理结构就是指用以处理不同利益相关者即股东、债权人、经理人员和职工之间的关系，以实现经济目标的一整套制度安排。这套制度主要内容应包括：一是如何配置和行使控制权。二是如何监督和评价董事会、经理人员和职工。三是如何设计和实施激励机制，并且指出良好的公司治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，并选择一种结构来降低成本。
公司治理结构要解决上述问题，首先必须建立三个有效机制。一是“激励机制”，即关于企业所有者与经营者如何分享经营成果的一种契约。二是“监督机制”，即企业所有者或相关的中介机构对企业经营结果、企业经营者行为或决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察与分析的行动。这又分为内外两种监督体系。三是“制约机制”，即根据对企业经营业绩及对企业经营者各种行为的监察结果，企业所有者或市场对企业经营者或内部控制人作出适时、公正、无情的奖惩决定。股票市场、兼并市场和经理人市场等共同发挥了对企业经营者的制约作用。
改革开放以后，我国出现了国有、民营、外商投资等多种形式的经济组织，尽管我国众多企业纷纷按照《公司法》的要求，成立了所谓的“董事会”和“监事会”，但是不同的所有制形式形成了不同的治理结构，现实中也面临和存在着不同的治理问题。
二、公司治理对CFO的要求
CFO（Chief Financial Officer）意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。
发达国家的CFO制度是在企业所有权和经营权相分离以及现代企业法人治理结构下，由企业所有者在企业内部所建立的，以保障股东价值最大化和企业价值最大化为目标，以专业人员、机构、制度和措施为依托所组成的财务监督与管理机制的总称。发达国家的CFO制度主要有以下几个方面的特点：
第一，CFO作为公司治理结构的重要环节，有效地对企业财务活动实施外部监控。CFO直接受聘于董事会，代表董事会对企业管理层实施外部的财务监控，以规范和约束经营管理层的行为，最大限度地保障出资者的权益。其工作主要对董事会负责，进而对股东大会负责。与企业财务经理（或称财务主管、财务负责人、主计长，相当于“首席管理会计师”）相比，CFO的监督工作具有较强的独立性和有效性。企业财务经理受聘于CEO并对其负责，会自觉或不自觉地考虑经营者的利益而非股东的利益，虽然也具有会计监督的职能，但只是一种“内部人”的监控，工作的独立性和有效性较差。在公司治理结构中CFO制度的安排是解决问题，克服“内部人控制”现象的重要途径。
第二，CFO是受董事会委派的董事级高级财务管理人员，是企业财务的最高管理者，是企业财务资源调配的第一负责人。作为企业经营管理人员的CFO，管理和控制企业所有的会计、财务和审计职能，并直接向董事会报告。会计职能主要包括税务管理、企业的内部及外部会计系统管理、企业的计划及管理控制系统的管理等职能；财务职能主要包括企业长期与短期的财务管理工作、融资与企业信用管理、投资管理、保险管理、资本预算等职能。企业的内部审计部门直接向CFO报送审计报告。作为执行董事的CFO，还肩负着领导整个企业财务战略重任，现代市场的竞争不仅是在人才、技术、营销等方面展开的竞争，而且在财务运作层面上的竞争也日趋激烈，CFO正成为以财务运筹为核心的战略管理者。
第三，由于CFO被赋予极大的财务权力，所以他必须承担相应的法律责任。如果公司涉嫌财务欺诈等违法行为，CFO失察、甚至参与或支持了这种违法活动（即使是由董事会指使的），他也必须受到法律制裁。美国的安然公司、世界通讯公司、施乐公司等大公司的一系列会计造假案中，CFO们难逃其责。美国在2002年7月已通过相关法案，要求达到一定规模的大公司的CEO和CFO必须对公司定期财务报告进行个人书面认证，以增强对他们的法律约束。
杜胜利教授认为：由于CFO制度是一种完全不同于总会计师和财务总监的新型体制。CFO在现代公司治理结构中是一个完全不同于传统总会计师和财务总监的一个角色。借鉴和吸收这种制度的前提首先是要明确CFO在公司治理中的地位责任和功能作用。
如图1所示的CFO制度框架描述了CFO在公司治理结构中的核心作用。CFO不同于其他经理层人员的一个重要特征是其应该直接由董事会聘任，同时出于效率的考虑，董事会经营决策的执行必须由CEO统一领导。因此CFO除了对董事会财务决策的统一执行和财务监督外的其他方面都必须对CEO负责。在这个意义上，CFO在公司治理结构中成为CEO与董事会之间的桥梁。审计委员会作为投资者的代言人监督CFO的工作，其审查报告可以直接暴露CFO的工作表现与成绩失误。另一方面，CFO作为内部人又熟知企业内部信息，而这是审计委员会开展工作的重要基础，为了在公司董事、内外部审计人员、CFO和财务管理人员之间建立通畅的交流渠道，审计委员会必须与CFO合作，所以两者是制衡与合作的关系。内部审计直接对审计委员会负责，接受其指导监督，同时向CFO报告工作。在国外较大的公司中，CFO领导下的价值管理有三大典型职责：财务总监、司库与CIO。CIO主管公司的信息系统与业务流程，对外财务报告与经营业绩评价，对生成的信息和经营业绩评价结果向CFO汇报。财务总监主要承担内部受托责任，负责企业的控制系统与计划管理，并就企业的计划、预算、控制情况向CFO汇报。司库承担了企业资金的集约管理、资本运作管理及风险管理，就企业的资金状况与资本管理向CFO汇报，司库功能发挥作用的最高形态是由职能性的职位和部门发展为功能性的公司――财务/金融公司。
这种为了解决委托矛盾而设立的CFO制度是现代公司治理机制的重要组成部分，在很大程度上保证了经营者向着股东价值最大化的方向努力。
三、CFO在治理结构中的责任及角色定位
“经济越发展，会计越重要”。新形势下的CFO，首先要做好角色定位。过去人们眼中的会计，不过是在单位里从事报销、发工资、做财务报表的普通工作人员，充其量也只是个“账房先生”，只要把账理清楚算准了就行了。但是随着市场经济的进一步发展，企业面临着更加复杂多变的环境和日益加剧的竞争，环境的变化，使经营的不确定性加大，企业战略的重要性更加突出。
调查显示，现代CFO的职能重心正从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展，CFO时刻关注的主题是增加实质性的股东价值。CFO与股东有一种先天的近亲关系：他们都很喜欢财务数据并乐于讨论财务目标。这样也便于CFO在公司内部导入股东利益观念，并帮助CEO和其他高级管理人员理解财务目标在公司战略中的位置，从而使CFO在公司内部担负起股东价值管理的重任。The Conference Board（1997）受普华永道的委托，对全球300名CFO进行调查，74.8%的受访CFO认为他们主导了股东价值管理。
在公司内部，CFO是公司业绩管理的主要负责人。首先，公司的业绩管理目标必须符合股东的利益，CFO将股东的预期精确地传递给公司高层。其次，公司的业绩指标大多以财务指标为主，CFO作为财务的最高负责人责无旁贷。再次，公司越强调股东价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的框架体系，CFO及财务部门可以迅速分析各指标之间的联系，以及他们对股东价值的最终影响。最后一点但同样重要的是，公司的全球化程度越高，越依赖于CFO及其触角――每一个经营单元都与财务有联系，即推广业绩评价体系，实时评价、分析经营进展。
业绩指标将股东价值转换为有形的数量目标，但在公司内部如何将数量目标转换为可实施的战略呢？作为战略层面的核心成员，CFO与其他管理者一起不断考虑：公司应强化哪些环节？公司应向哪些领域扩张？公司应采用何种购并方略？由于这些战略与业绩管理目标相联，CFO不仅要参与制定这些战略，还要推广这些战略。
由于CFO在公司战略中越来越重要的作用，CFO在美国成为与CEO或董事长并肩的高级职位。
普华永道财务及成本管理团队描绘了从战略管理到运营实践的CFO职能框架如图2。
在现代企业制度建设中，特别是按《公司法》规范的上市公司和非上市公司，应区分经理执行层高级财务管理人员和董事管理层高级财务管理人员，前者应对后者负责，主要承担内部受托责任，职能是负责企业内部管理控制；后者对股东和董事会负责，按照法定程序成为董事，进入董事会，主要承担外部受托责任，职能是代表出资者实施企业外部资本控制。世界范围不断发生的会计问题使CFO的外部受托责任受到考验，实际上财务问题本质上是公司治理结构问题。在规范信息披露、增强市场信心等建设公司诚信等问题上，CFO会被要求也有必要发挥更重要的主导作用。实际上，对应不断扩大的广义的公司治理问题的外延，CFO及CFO制度的设计不仅要考虑股东与债权人的利益，还应广泛考虑供应商、分销商、雇员、政府及社区公众的利益。基于以上分析，笔者认为现代公司的CFO除了肩负着外部受托责任与内部受托责任以外，还担负着社会诚信责任，具体包括保证财务报告的真实性，及时透明披露等重大财务信息，监督经营过程中的违规行为等见图3。
从记分员、账房先生到守财人、监督者；从评价、服务、管理者到商业合作伙伴、团队成员、领导者，CFO的角色已经发生了深刻的变化，为企业创造的价值逐渐增加这一趋势已经非常明显。当价值管理成为企业财务管理的主流思想后，CFO的角色定位发生了本质的变化。如今，衡量CFO的工作，很重要的方面在于看他能在何种程度上使企业转变成一个优秀的价值管理公司，使股票价值上升。
合格CFO的第一角色就是CEO的战略伙伴，是企业战略的参与者，参与公司战略的设计和执行，整合配置资源，为公司战略提供财务支持，促使公司发展战略与投资者的期望相一致。决策支持所包含的范围甚广，其核心内容主要是三个方面：为公司战略提供财务评价；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。对于现代企业而言，经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系。企业战略的目标就是在公司控制权市场和资金市场上确定优势，而CFO则根据企业的发展战略提出符合公司实际的、表达清楚的辅财务战略。如果CFO无法了解企业在每个阶段的经营发展措施，那么企业的现金流计划、投资计划、融资计划将无法作出，这就相应影响了公司价值的实现。所以，CFO应将企业战略和财务责任融为一体，成为沟通战略经营中心与企业投资者财务要求的桥梁。同时，CFO应当全过程地参与公司价值创造战略的制定，具有与CEO一起全方位培养企业价值管理的能力。
第一，CFO能为公司战略带来产生重大影响的新的财务理念，能够创建一个足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的财务支持系统。在企业的经营管理中，要始终树立“企业经营发展以营销为龙头，企业管理运营，以财务为核心”的理念，发挥财务在经营管理中的统驭、平衡、控制和协调作用。
第二，CFO是经营控制者。企业经营要按照既定的经营战略、经营方针来执行，需要财务来进行监控、检查；企业经营的各个环节，要保持高效、良性运营，需要有系统合理的内部控制予以保障。CFO在整个过程中都应直接参与，身处经营活动的第一线。
第三，CFO是绩效评价者。企业经营的所有信息最终都归集到财务，反映在财务报告中。CFO要充分利用经济杠杆，对经营指标进行合理量化，化战略为具体行动。同时还要在进行事前、事中控制和事后分析的基础上，对指标执行、经营绩效、资产运营效率进行有效的评价，引导企业经营行为。用数字说话是CFO的职业要求，为此，CFO必须履行传统“账房先生”、“管家”的职能，这一点是CFO职责中最不可缺失的内容。CFO需要准确完成企业的流动资金计划、预算、现金、外部报告和资本预算等。在《总会计师条例》中，更加明确地指出：CFO要编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和使用方案、开辟财源、有效地使用资金。
第四，CFO是风险管理者。企业经营过程中会遇到宏观经济环境的系统风险、政策风险，还会遇到市场风险、经营风险、财务风险、外汇风险和控制风险。只有财务才能从战略高度认识、防范和规避风险。
第五，CFO是关系协调者。企业经营还会涉及到政府、工商、财政、税务、金融等部门，与这些部门做好沟通协调，为企业营造良好的外部环境也是CFO义不容辞的职责。在经营管理中，CFO还要利用自身参与战略制订，熟悉企业环境，了解公司资源和竞争优势的便利，做好与公司内部部门、员工的沟通，使既定的公司战略得以正确、通畅地执行。
四、结语
CFO的职能及其所承担的责任对CFO的能力提出了更高的要求。The Conference Board（1997）的研究表明，由于未来CFO更注重公司战略与决策支持，从而其能力也从过去的财务视角转向经营视角。注重经营及战略的CFO更强调问题的解决能力和创造性，而注重财务的CFO则更强调财务会计及控制知识。对于变革时期的CFO，思维能力、创造性、领导和团队建设能力、沟通能力等软性技能越来越重要了。
现代企业制度中委托关系的存在是CFO制度诞生的根源。在治理结构层次，CFO受聘于董事会，代表股东对经理层实施财务监督；在公司内部组织结构中，作为公司管理层的重要成员，主导公司的财务运作体系，承担起战略与资源管理、理财和控制的职责。因此，CFO既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的重要组成部分。要成为一名新时期合格的CFO，适应国际化的环境和竞争形势，不仅要做好角色定位，参与、关注战略的制定和执行，协调好外部关系，而且要注重国际视野的培养，自身素质的完善，知识能力的提升，职业判断的训练和职业操守的提高，做到“内外兼修”。在财务战略、公司融资、并购重组、绩效评价、风险管理、经营控制、管理沟通等领域成为行家里手。
【主要参考文献】
[1] 宁向东.公司治理理论（第2版）.中国发展出版社，2006.
[2] 邓传洲，等译.公司未来的设计师.中国财政经济出版社，2004.
[3] 杜胜利. CFO管理前沿.中信出版社，2003.
[4] 上海国家会计学院.成为胜任的CFO ――《中国CFO能力框架》研究报告.经济科学出版社，2006.
篇10
由Oracle和埃森哲共同发起、独立调研机构Longitude Research负责执行的CFO调查，基于对全球共计930名CFO的在线调查和访谈，对该群体未来的运营环境、技术投资和专业能力提出预测和指引，最终形成《CFO2013年度调查报告》（以下简称“《调查报告》”）。样本当中，50%的受访企业的年收入超过10亿美元，另一半企业的年收入在2.5亿美元至10亿美元之间。
角色转换
《调查报告》的关键发现可以概括为：亚太地区，现金流及盈利能力管理仍是CFO的重点工作，但必须提高对财务和业务转型的关注，从而实现必要的平衡。同时，CFO的职责正变得更加具有战略性和影响力，但各种挑战依然存在。CFO们正成为更有效的企业变革催化剂，但这一群体需要更多技术上的投资，其中，数据质量和整合问题是其最为关切的领域。技术创新为其提供机会，使他们能够通过重塑信息技术来支持更广泛的业务目标。另外，财务管理团队在沟通交流、数据分析法和变革管理方面还存在技能差距。
埃森哲大中华区董事总经理李忠宝介绍说，“研究的背景基于CFO所处的运营环境正在发生转变，应对新的挑战他们必须拿出新的解决方案；同时，技术需要不断创新，单纯维持现状不足以应对CFO这个角色面对的新需求；CFO还要面向未来，注重对自己技能和能力的投入。”
埃森哲全球董事总经理Donniel Schulman长期以来负责全球客户的财务和企业绩效咨询服务，为企业客户的首席财务官及财务总监提供改善绩效、向战略角色转变的咨询。他表示，“过去10年，CFO在角色转型和价值贡献方面均表现出显著进步。他们逐渐成为决策层推动业务发展所需要的值得信赖的建议者和战略伙伴。与此同时，通过过去几年在成本控制和现金流管理上的努力，表现卓越的CFO们一次又一次将自己所在的公司带出困境。”
根据对CFO的访谈，尽管展望未来，风险及合规管理的优先次序将呈现下降趋势，但在过去3年里以及未来3年的规划中，现金流量和营运资金管理、盈利能力和成本管理、风险管理和控制的有效性始终是CFO头脑中的3个最为关键的优先事项，需要着力处理。
根据《调查报告》，未来CFO的职责不仅是管理，还要通过鉴别商业模式、产品和服务帮助企业实现利润和可持续发展。现阶段，大多数CFO尚不能充分融入管理层的决策过程当中，缺乏主动权和话语权，因此，对于未来财务表现的预期也不尽如人意。“关于CFO职能演化，我们做了很多研究，发现CFO角色确实出现转变，化‘事后’为‘事前’。在很多公司当中，CFO已经成为公司治理的二把手，具备出色的洞察能力，在推动企业价值、维护股东价值、控制业务流程等方面发挥重要作用。金融危机爆发之前，他们帮助推动财务自动化包括部署软件ERP系统。然而，随着财务管理系统完成向标准化的过渡，CFO作为资金管控的负责人，在实现最大限度撬动资金的前提下，有了更多精力和机会履行自己的战略角色职责。这主要表现在他们有了更大的职权范围，能够在业务开展的过程中干预项目流程、主动积极推进决策或停止某些业务活动，更多地融入企业创造价值当中。”Donniel表示，“CFO介入企业决策的能力已经越来越强，这一变化主要源于2008年金融危机，70%的CFO表示已经通过了解并制订计划，参与到战略管控当中，另外50%的受访者表示期待更多的控制权以实现更好的战略管控。随着财务最佳实践在全球范围的辐射，中国CFO也逐渐被赋予同样的机会。”
技术投资
云计算、大数据、数据分析法、移动通信和社交技术正在公司业务职能和活动的各个方面发挥着重要影响。为实现业务目标，CFO必须和CIO和其他管理团队通力合作，包括提高效率、改善财务部门和业务部门之间的合作和可见性、提高组织敏捷性以及推动创新。受访者表示，CFO和CIO之间的合作在过去3年已有所增加；获取信息是令所在组织更为敏捷的关键因素；57%的受访者认为适当投资于大数据和分析法，可以为公司业务构建起关键竞争优势。
信息技术目前作为CFO职责的一项基本组成部分，要求其制定预算用于信息技术开发、维护现有信息系统，且不断进行新的战略投资。受到大数据和分析法的推动，由CIO负责的IT职能正加快向CFO进行转移。然而，很多CFO表示在推动技术发展方面，他们缺乏必要的知识。具体表现在财务部门内的数据分析技能正变得越来越稀缺且成本高，用以衡量财务工作的关键绩效指标未能跟随其职责范围扩大而进行调整，更为严重的是，较差或不相关的数据质量甚至会导致企业做出错误决定。由此来看，个人专业技能的培养和财务系统的升级成为企业提高自身实力的优先投资方向不无道理，作为CFO，要慎重衡量其中风险，履行投资实践。
借力共享服务
获取成本控制红利对于未来企业将会变得更有难度，因此，CFO应当通过内生和非内生渠道为企业不断创造价值。具体说来，再投资和并购作为非内生增长的两种代表方式，受到众多公司和市场青睐，然而，融资实力、并购重组、风险控制、现金流管理、文化整合贯穿整个非内生增长过程。对于目前国际市场范围内的并购热潮，Donniel表示，“我们看到，世界范围内的一个趋势，是共享服务一体化的业务服务，这对于CFO来说是一个非常重要的工具，能够正向推动公司盈利能力的增长。在并购管理领域，为确保被收购公司可以创造价值，一个有效的做法就是将并购公司融入共享服务中心当中。CFO具备了更好的管控手段，可以在更高程度上实现可控性，真正从事前、事中、事后控制并购风险。
“我们可以看到的是，CFO在并购过程中的指导管控行为已经越发一致。在确定某一项目开展之前，财务部门会要求业务部门出具正式计划，加以审议，针对内部回报率和投资回报率做出预测，并定期回顾和调整，通过审计和必要干预，很大程度上推动公司的盈利。”Donniel强调，“最优秀的CFO不仅要实施干预，还要制定一整套的要求，主动创造价值。”
Donniel还介绍说，CFO需要面对的困境之一，正是财务部门和业务部门之间的矛盾。二者虽然都致力于推动业务增长，但财务部门的落点之一是收入增长与成本控制，某些情况下与业务部门预先制定的计划存在冲突。对于CFO来说，为实现管控并缓解风险，有时和推动业务增长是相悖的，且这一过程不能通过EXCEL表格进行精确测算。财务技能和领悟能力在此时变得格外重要，并非团队中的所有人都具备这种能力。
Donniel强调，解决这个问题的途径，一是将财务部门人员外派到业务部门，熟悉业务流程之后再调回财务部门担任CFO一职，培养业务智慧和评价能力，同时提高财务操作的可见性和透明度，形成良性循环；二是通过制定时间节点，对项目实施定期及时的回顾追踪与评估，这样，一旦出现问题，便可以通过干预尽早停止负面或错误决策。
