商业模式创新的思路范文

导语：如何才能写好一篇商业模式创新的思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、商业模式驱动：引导创新机制的构建

商业模式的概念有多种定义，综合国内外的研究成果，我们可以获知商业模式的概念基本包含了经济、运营和战略三重含义。其中，经济含义是指“如何赚钱”的利润产生逻辑，即企业商业模式以赢利为根本目标；运营含义则关注于企业内部流程及构造，包括产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等；战略含义主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持。同时，企业商业模式的概念还具有如下两个鲜明特点：一是企业商业模式的概念注重描述企业的整体性和系统性；二是企业商业模式包含了价值创造和价值获取两种机制。企业商业模式是一个综合性的概念，它将价值创造与价值获取有机地结合起来，从而实现两种机制在企业内部的平衡。两种机制的统一进一步强调了企业商业模式的经济和战略意义。

从商业模式定义的多种含义出发观察商业模式的整体运行，同时用系统论的观点思考，可以将商业模式的整体运行看成一个输入到输出的过程。商业模式可以看成一个“黑匣子”，输入的是各种资源，输出的是各类价值。要进行商业模式创新，可以单独从输入、单独从输出，或者同时从输入、输出寻求路径。从输入方面，我们可以聚合不同的资源，驱动产生一个新的商业模式。这里资源含义很多，包括：数据、财力、技术、人员、现有的商业模式，等等。从输出方面，我们可以满足不同客户需求，创造各类价值，引导建立一个新的商业模式。这里的价值含义也很多，包括：实现新功能、满足新需求、扩展新边界，等等。我们也可以同时从输入、输出两方面来考虑，寻求新的商业模式，即既充分利用现有资源，又尽量满足客户需求。因此，本文根据这种设想，构建了商业模式创新的驱动-引导机制，以此创新机制为分析基础，探讨商业模式模仿创新战略。

二、商业模式模仿创新战略的理论来源

从商业模式的驱动-引导创新机制来看，商业模式的创新是一个复杂工程，它涉及企业的研发、生产、制造与销售等流程，也涉及企业的资金、人才、品牌等资源，同时还要考虑为客户提供的产品、服务、体验的价值性。因此，要为商业模式创新确定一个唯一的战略与路径是不可取的。我们只能从某几种理论出发，寻求商业模式创新的一种可用战略与路径。商业模式模仿创新战略的提出，也是基于对现有几种理论的认识基础上的。

模仿创新理论认为，模仿创新是指企业以率先创新者的创新思路和创新行为为榜样，并以其创新产品为示范，跟随率先者的足迹，充分吸取率先者成功的经验和失败的教训，通过引进购买、反求破译或吸引投资等手段吸收和掌握率先创新的核心技术秘密，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品，参与竞争的一种渐进性创新活动。简单地说，模仿创新是后发者的创新。从这个定义来看，前人学者对于模仿创新的认识都基于产品的层面，认为模仿创新仅仅是技术创新中的一个基本类型。本文认为，模仿创新的内涵应该更加广泛，不仅包括模仿率先创新者的产品，还包括模仿率先创新者的商业模式。

蓝海战略理论要求我们从企业边界寻找机会，也就是从不同产业的结合部分，从其他企业尚未关注的部分进行业务的开拓。其实，蓝海战略的这一思想，并不是要求企业一定要有全新的创造。企业可以结合两类或更多产业不同的商业模式，也就是模仿这些商业模式的最有价值部分来构建自己的商业模式。蓝海战略强调价值创新，对于商业模式创新而言，也就是要求我们关注商业模式的输出一端，客户真正需要的是什么，我们就在商业模式中构建满足这种需求的相关部分。这也是商业模式创新中企业必需树立模仿创新战略的一个理论支持。

三、商业模式模仿创新战略的现实基础

任何一件事物的出现都有其现实基础。商业模式模仿创新战略也是根基于一定的现实条件而提出的。首先，我们的社会已经进入网络经济时代，各种信息、资源都在网络上大量、快速地出现与交流。企业可以通过网络获取较之传统经济下难以得到的情报，这里就包括最新商业模式的相关信息。对于新出现的商业模式，企业就可以对其分析，找出与自身条件匹配的进行模仿。其次，商业模式是一种无形的思想，创造者对于商业模式向外的传播难以控制。同时，目前的法律也没有将商业模式纳入知识产权的保护范畴，创造者不能像对待实体下的产品，和作为商业秘密的技术一样为商业模式申请知识产权保护。因此，其他企业可以对商业模式进行模仿而避免触及知识产权保护法律条款。第三，目前的企业竞争已经不是产品层次的竞争，而是商业模式层次的竞争。随着大规模制造技术的发展，代工企业的出现，产品更易制造。企业采用一个新的商业模式时，不需要自己的厂房就能制造出产品。企业需要发展，就要以最有效的商业模式为客户提供价值。企业内在发展动力的驱使，使企业不断地去寻找更有效的商业模式。商业模式模仿创新的道路也成为许多企业首选的一种商业模式创新路径。

作为发展中国家的中国企业，面临着创新资金不足、整体创新水平低下的现实困难，一味追求原始创新，隔绝外来先进的思想与模式是不可取的。根据钱纳里和库茨涅茨等人的研究，以及对美、日、韩和欧洲一些国家的发展经验的研究发现，经济发展的不同阶段对科学技术的需求是不同的。一般来说，一个国家经济越发达，就会越需要、越重视科学技术，也更有可能从人力、资金和设备上支持科技的发展。我国目前还处于经济发展的不发达阶段，我们需要不断地学习。因此，对于发达国家新出现的商业模式，我们的企业应思考如何最富成效地实施模仿创新，而不是要不要实施模仿创新战略的问题。

四、商业模式模仿创新战略的核心理念与路径

通过以上的理论与现实探讨，本文提出商业模式模仿创新战略的概念。商业模式模仿创新战略根基于商业模式驱动-引导创新机制，用模仿创新的思路来考虑商业模式的创新问题。商业模式模仿创新战略的核心理念就是率先模仿、不断创新。率先模仿就是对于外界的、先动创新者的成熟商业模式，企业应该积极去发现，并根据自身资源的条件决定是否模仿。不断创新就是对于模仿的商业模式，企业应该根据自身资源的优势，从满足客户价值出发，对现有商业模式不断进行创新。

根据商业模式的驱动-创新机制，我们可以描绘出商业模式模仿创新战略的模仿路径。首先，企业应该寻找商业模式示范人；第二，企业进行资源匹配，分析自己的资源优劣势，对模仿所缺的资源进行补足；第三，企业就应找出示范人商业模式中的有价值部分，并对其模仿；同时，企业也应对客户价值未满足部分进行创新，并在自己的商业模式中体现；最后，企业可以综合以上构建自己全新的商业模式。

本文提出的商业模式模仿创新战略虽是以模仿为基础，但并不强调单纯、机械性的模仿与复制。从本质上看，模仿创新应属于一种创新活动。对于很多弱小企业来说，率先模仿就是创新，模仿不是单一式，模仿的过程是一个学习、研究、消化、与自身实际情况结合的过程，一个企业的发展首先要去学习、模仿，在学习（模仿）的过程中，根据自己的特点和市场的特点，再进行创新。首先要找世界上最好的葫芦画瓢，先把这个葫芦画下来，一定会有不太符合自身实际的情况，故就得修改，这个修改过程就是现实化过程、创新过程。对于商业模式模仿创新战略而言，模仿是现阶段、短期要做的，创新是任何阶段、长期都要进行的。

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传统行业演绎新商业模式，首先要有勇气打破现有的商业模式和思维习惯，进行破坏性创新。现在很多企业还在过去的经营思路上苦苦挣扎，而另一些取得非凡成功和超常规发展的企业，却靠商业模式的创新在竞争中取胜。

对商业模式的破坏性创新主要通过重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力；宝洁公司创造性的改变产品服务的路径，把薇姿护肤品放到药店销售取得成功；五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，商业模式的创新比技术创新更重要，商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。

传统行业演绎新商业模式，还必须大胆突破旧的市场游戏规则，进行颠覆性的创新，企业才能出奇制胜。如家酒店改变传统酒店经营模式，迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店，使客户入住率达到了100%，取得了非凡的收益。在绝大多数服装企业还在渠道和价格上苦战时，上海却冒出了一个空手道高手批批吉（PPG）服饰有限公司，公司员工不到500人，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天卖掉1万件男式衬衫，用了短短一年多时间迅速跻身国内衬衫市场前三甲，PPG男士衬衫销量在国内市场排名第一，成为服装行业传统商业模式的颠覆者。批批吉的创始人李亮说：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为它是一家服务器公司。”

传统行业的价值链在不断细分和拆解，也在不断进行要素的重构和融合，在商业模式的各个环节和要素中，对任何一个环节或要素的创新都有可能产生新的商业模式，数月之间不知从什么地方冒出来一个巨大的商业帝国，这是传统商业模式所不可比拟的。

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关键词:电子商务企业商业模式创新

电子商务的迅速发展推动世界经济进入全球化状态,缩短了产品生命周期,企业为了生存下去,就要不断创新商业方法与产品,使自己与竞争对手相区别,实现产品与服务的差异化,并在生产过程中减少成本,增加客户价值,而这一过程也就是商业模式的创新过程,电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流,协调并减少物流成本。在网络经济条件下,企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识、利用电子商务创新商务活动,获取长期利润,对商务模式分析的价值在于让企业集中思考在商务活动中各种要素如何有效组织在一起,如何整合内外部资源。

电子商务对传统商业模式的影响

面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此,企业在现有模式的基础上,顺应电子商务发展的大趋势,以推动企业模式创新,培养持续竞争优势。

(一)技术进步加快新兴行业的产生

在电子商务时代,由于技术的高速发展与进步,加快了很多新兴行业的产生和发展,尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响,如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代,传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况,商业企业要想保持以往的竞争优势,必须顺应时展,积极调整企业的经营战略。

(二)降低消费者的购买成本

在传统的商业模式下,消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格,还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下,消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务,减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等,这就大大降低了消费者的购买成本。并且,电子商务时代的重要特征是电子通讯,这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村,人与人的信息交流不再是远隔千山万水,而是在瞬间就能实现信息的传递,这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势,从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况,企业只有不断在产品的差异性上下功夫,从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式,才能扩展盈利的空间和渠道。

(三)加快企业开发新产品的周期

电子商务时代,供求关系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此,在上文的论述中,消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品,更加注重产品的差异化生产。

与此同时,由于互联网络在人们生活中的日益重要,同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性,使得消费者深陷其中,特别是都市的上班族们,无论是理财,还是购物休闲,都会借助互联网,即时通讯软件改变了人们的沟通方式,看电影可以通过互联网在电脑前实现,而不用去电影院了,这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务,以保证企业的正常发展。

综上所述,电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击,我国企业必须适时调整战略方向,及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势,实现可持续发展。

电子商务环境下企业商业模式的创新思路中国-(一)树立企业的创新主体地位

企业是商业模式创新的主体,商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用,仍需进一步引导创新要素向企业集聚,引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是,要注重企业与信息化技术的融合发展,据统计,美国企业40%的创新是技术创新,60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术,从而提升传统产业,开发新市场。因此,新商业模式并不排斥传统产业,正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间,再造新优势。

(二)坚持以市场为导向进行创新

积极引导企业注重新技术的市场开发,通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力,而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来,我国的科研成果难以在市场获得成功,然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新,但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合,关键在于创新商业模式,让市场接受技术研发成果,促进科技成果的产业化、商品化。

(三)完善政府服务

除了企业自身的主观能动作用之外,各地政府部门应该健全审批办理协调机制,推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护,并且要善于通过孵化器来培育新商业模式,合理规划,引导投资资金。对于商业模式创新企业,可设立相应的评比称谓,同时享受相应优惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部门也应该加强政务信息化建设,进一步将政府的公共服务产品外包给企业,这样一方面推进了政府服务机制的改革,另外又为新商业模式提供发展空间。

(四)重新定义顾客价值

过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域,而在今天,商业模式的创新比技术创新更重要,商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道,以新技术为手段创造新的市场,把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店,从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值,成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作,则是改变了其收入的模式。

(五)坚持人才创业的理念

人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在,大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才,以适应商业模式创新的需要。

创新商业模式只是一种发展手段,电子商务中的互联网也只是一个途径,因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而,创新的目的在于发掘新的市场需求,同时建立新的竞争优势,但是创新不是万能药,也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代,企业只有在现有模式的基础上进行创新,才能培养持续竞争优势,获得成功。

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关键词：企业商业模式；创新；供应链；模块化

中图分类号：C935；F224.3 文献标识码：A 文章编号：1673-291X（2012）29-0022-02

引言

创新是当前竞争激烈的市场中企业获取竞争优势的必然要求。技术创新、制度创新、管理创新等创新，都为顾客、企业、社会创造了巨大的价值。创新成为了商业时代新宠，成功创新的企业则会成为同行业耀眼的明星。创新成功企业的做法，逐渐被人们冠以“某某模式”的称号，将创新成果“模式”化，成为当今企业创新得到公众认可而获得的至高奖赏，比如沃尔玛模式、戴尔模式、联想模式、国美模式等。这一提法甚至延伸到了对行政组织创新领域，如在我国出现了某医院模式、温州模式等提法。

2002年，Joan Magretta[1]在世界著名的《Harvard Business Review》《Why Business Models Matter》，宣告了企业商业模式研究的重要性，将商业模式这一知识领域独立出来。Joan Magretta的观点包括：商业模式就是讲述一个成功企业的故事；商业模式不同于战略管理；商业模式就是提出一个假设，然后进行实践中的敏感性检验，最后调整以获得成功等。西南交通大学曾涛博士[2]的研究认为，每个组织都有自己的运作模式，在营利性组织中称为商业模式，而在非营利性组织中称为运作模式。罗珉[3]从系统的角度出发，认为商业模式是一个系统工程，认为商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系的集合体。然而已有研究并没有具体分析商业模式创新的源动力与路径，针对这一问题，本文引入模块化与供应链网络理论，构建了基于供应链网络的企业商业模式创新分析框架，对商业模式的创新源动力与路径进行了研究，以期为企业商业模式的创新提供指导。

一、商业模式创新的本质

著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”但是他同时指出，商业模式归根到底还是回答企业的几个基本问题：“顾客是谁？顾客价值何在？盈利点何在？企业能否在供应链中通过合适的成本而占据市场的一席之地？”。国外学者对商业模式的讨论始终没有脱离个别企业，也就是讨论个别企业的成功创新，“讲述一个成功故事。”郎咸平延续了国外学者的研究做法，对国内外成功的商业模式进行了个案研究，并将这些个案研究提高到行业层面[4]。

在企业层面，单独从一个方面研究商业模式，只是研究了商业模式的一个子系统，罗珉则从系统的角度出发，认为商业模式是一个系统工程。根据系统论观点，任何一个子系统总会与其他子系统产生作用，进而影响整个系统，因此，必须考虑子系统与其他子系统的相互作用。如，我们在提到戴尔模式的时候，首先会想到戴尔的直销模式，但是直销作为销售子系统的创新，没有戴尔强大的信息子系统的支持，这一模式也是难以实现的。又如，我们在讨论沃尔玛模式的时候，将精力集中在它的低成本、高服务，但是我们也应该注意到支持其运作的是世界上最大的、先进程度堪比美国五角大楼的民用卫星与数据库系统。企业商业模式集中反应的是企业盈利或者是持续经营的经营思路。

在供应链层面，随着社会分工与竞争的发展，企业间的竞争已经上升为供应链间的竞争。供应链上企业的创新，一方面需要供应链其他企业的配合，另一方面也会引起供应链上利润的重新分配，使整个产业的价值链利润分配发生变化。有学者认为，一种新的商业模式就是对产业价值链上利润的重新划定。例如戴尔，通过直销，戴尔整合了销售渠道，将这一部分利润与顾客共享，引起了戴尔供应链上利润分配的重新划定。

通过以上分析可以得出，商业模式是一个动态系统，一直处于与外界系统的物质与能量交换过程中，其运作载体是企业整体，在供应链网络环境中，它创新的结果引起供应链网络同类企业竞争地位的改变，同时也会引起所在供应链上各企业利润分配的变化。企业商业模式的创新过程，实际上就是商业模式作为一个系统，其进行自我组织、自我更新的过程，正是商业模式创新的本质。

二、企业商业模式创新模型构建——基于模块化的供应链

当今市场的竞争已经由单个企业间的竞争转变为供应链的竞争，为此，本研究将商业模式的研究框架建立在供应链层面，将供应链网络作为商业模式研究的基础，引入模块化理念，对供应链网络进行重构。“模块”是半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程，而把复杂的系统分拆成不同模块，并使模块之间通过标准化接口进行信息沟通的动态整合过程就叫做模块化，为了满足顾客的多样化需求以及节约交易成本，相关的、具有互补性质的核心竞争力的不同独立模块就需要被组织起来，构成了供应链网络。

根据系统动力学，企业组织的运作，包括订单流、人员流、资金流、设备流、物料流与信息流，这六种流归纳了组织运作所包含的基本结构，它们分别承担了不同的作用。其中，订单流是动力；人员是这一模块的创新主体；资金、设备、物料是实物运作基础；信息是传递中介。在供应链网络模块化过程中，这六个功能流共同构成了供应链网络的功能模块，也是当前商业模式创新的源动力所在。

在供应链网络上，随着分工与竞争逐步加深，根据产业协作与分工，产业链上各工序单位逐步收缩其能力，形成其赖以生存的核心能力，产业上各工序核心能力环环相扣、连续不断。我们将其产业链上各个具有核心能力工序称为结构模块。功能模块与结构模块相结合，就形成了供应链网络上各个基本的单元模块，也就是商业模式运作的载体——企业。因此，我们将商业模式创新的环境模型通过下图进行展示：

三、供应链环境下的企业商业模式创新的路径分析

根据图1，我们对商业模式创新的环境进行了分析：在市场选择情况下，每条供应链形成了其进入与退出机制，在这一情况下，各模块供应链通过一定的界面规则，就形成了相应稳定的优化结构。这一供应链结构一旦形成，具有相对稳定性。然而，当有技术创新时，就会改变供应链结构分解，从而改变界面规则，使各供应商重新划分整条供应链利润。在没有重大技术创新的情况下，这一状况会发生在局部。当技术创新调整完成，供应链又进入相对稳定时期。

这一环境是市场选择与企业竞争下的供应链网络优化结构，然而根据突变论的研究，供应链网络上各企业将其核心能力集中于一点，形成所谓的核心竞争力。各企业会在防止员工流失，进行相应技术的保密，防止技术向同类企业、上下游企业外溢，引入资金等方面进行加强，然而，当前形势决定了单个企业必须依托整条供应链才能建立竞争优势，此时，供应链上的核心企业，就要进行供应链的整合，疏通各功能模块，调整供应链节拍，使供应链利润分配合理，运行流畅。

然而，这种高度优化的竞争而形成的天然设计很可能有许多不理想的性质，因为结构上最优，常常联系着对缺陷与变化的高度敏感性。在供应链整合、利润划分等等过程中，在企业层面，进行商业模式的创新，比如，外包、协作，收缩、扩张业务等等方式，以适应供应链的整合过程，这一更新过程中，使供应链功能更加顺畅而进行合作。综上可以看出，商业模式创新一定程度上是由于供应链整合而拉动的结果，另外，由于企业追求利润的欲望[5]而推动作用，两方面共同促成了商业模式的创新。

四、结论

企业商业模式创新已经成为当前研究热点。本研究引入供应链网络与模块化理论，分析了商业模式创新的环境、原动力与路径问题。企业商业模式为适应供应链的整合，不断进行自我更新。这一过程，实际上是商业模式的量变过程，创新也是较小领域的创新。当整个供应链有重大技术创新和管理创新时，商业模式则会发生质变过程，形成具有竞争力的新模式，这是由供应链整合的拉力和企业追求利润的推力共同作用的结果。本研究远未完善，研究各模块间的关系，使这一框架更具适用性是进一步的研究方向。

参考文献：

[1] Magretta， Joan. “Why Business Models Matter” [J].Harvard Business Review， Vol.80， 2002，（5）：86-92.

[2] 曾涛.企业商业模式研究[D].成都：西南财经大学，2006.

[3] 罗珉，曾涛， 周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005，（7）.

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关键词：价值视角；互联网企业；商业模式创新路径

一、 引言

21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。

当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（Amit & Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。

然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。

二、 商业模式及商业模式创新的概念界定

在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott & Amit， 2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zott et al.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。

基于上述两方面，并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-network Based）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Value Proposition），价值创造系统（Value Creation），价值捕获机制（Value Capture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。

三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径

1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-side perspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：

（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入驻企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。

（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。

2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：

（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，Magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。

对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。

（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。

需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。

3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：

（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。

（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。

（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造价值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。

四、 研究结论

本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。

参考文献：

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基金项目：中国人民大学科学研究基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XNH085）。

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关键词： 商业模式； 战略； 匹配；生态位

商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。

一、商业模式与企业战略的关系

事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。

（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。

（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。

（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。

在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。

二、商业模式与战略的匹配观

在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。

三、企业战略与商业模式如何匹配

商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。

（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。

商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。

（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。

四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合

现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。

现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。

商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。

五、研究展望

在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。

参考文献：

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[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

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中国家电企业现在正面临着前所未有的挑战：首先外部环境上，过去30年高速发展的前提条件没有了，因为过去30年GDP平均两位数，而在可以预见的未来GDP增长都是个位数，也就是我们说的新常态。在新常态下经营思路、方法都需要调整。

其次，从全世界的产业格局来看，全世界排列的2+3格局，就是惠尔浦和伊莱克斯两大巨头加三星、LG和西门子，这样一个全球白电的格局短期内是难以撬动的。有很多外资品牌重新把中国市场当作一个战略市场来进入，这是从整个世界的产业格局来看。

第三，更重要的是，时代力量正在颠覆着家电行业。因为大家知道移动互联的力量在改变着很多行业，家电行业也不能例外，尤其是移动互联带来一些新技术的应用，还有一些平台化应用的出现，比如说电商的平台化、物流的平台化，可以预见未来售后服务、维修也会出现平台化，所有家电的管理环节都会出现平台化的趋势。

移动互联对家电行业最大的冲击，来自于技术、思路、工具和方法。以前它改变的是我们“软”的层面，比如流程的缩短、平台化的应用，但是这两年我们看到移动互联的思维已经进入到家电行业里面最核心、最本质的层面，就是产品。也就是说，家电行业的“硬件”受到了移动互联的冲击，这一点是非常可怕的。

时代的力量大家都能感受到。

随着移动互联出现，家电的界限变得越来越模糊，以后谁是家电行业、谁不是家电行业，这条边界越来越模糊，会有很多新的思维、新的打法。

还有更重要的是，中国的家电企业在以前美好的年华里面失去了转型升级最佳机会，我们转型升级应该在十年前就开始了，但是我们没有开始，失去了战略机会。大家意识到过去中国家电行业大规模、低成本的商业模式失效了，中国家电企业在世界产业链地位弱小，主流产品做不了，高端产品也做不了，国际化水平低，品牌走不出国门，创新产品没有。

我个人的看法，中国的家电，尤其是白色家电，跟世界产业的差距不是在缩小，而是在拉大！这是目前我们中国家电企业面临具体的挑战，这些挑战来自于四面八方，但未来给我们的机会和空间是有限的。

面对这些挑战怎么办？我认为，任何中国家电企业，包括美的，有三个课题必须要回答。

第一个，随着中国家电企业大规模、低成本这样一种商业模式失去效果之后，我们如何培育一个新的竞争能力和新的商业模式，这是我们必须要回答的。

从人工成本看，按照美的的情况，在整个东南亚，我们直接工人的成本只有新加坡比我们高，美的一般管理人员的工资跟台湾地区持平，中层管理人员已经高过日本，包括招聘的一些专业人员，高级人才的收入水平已经跟美国接轨，所以我们没有成本优势。过去家电企业成长起来就靠这样一种商业模式，现在这种商业模式失效了，我们靠什么商业模式？过去我们没有培育这样一种新的能力，新的能力是什么、新的模式是什么，要我们回答。

第二个，我们如何融入移动互联的新时代。大家都知道，基于PC端的互联网在过去颠覆了一大批行业，也涌现了一大批新型企业，现在我们正在进入基于智能手机端的移动互联时代，如今大约有8-10亿个智能手机终端。我们看好未来是一个物联网的时代，包括我们讲的智能家居、智能小区、智慧硬件，未来中国可能会出现两百亿、三百亿个智能终端。在这样一个新的时代，会有新的巨头诞生，一批旧的巨头倒下。

第三个，我们必须要回答的就是，我们凭什么去全世界竞争。比如说美的提出要全球经营，你以前靠低成本去OEM、去贴牌，今天你凭什么实现全球经营呢？你是凭你的品牌能力、价值能力、创新能力还是你的核心技术优势呢？这要打一个问号。

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1 云计算概述

1.1 基本内涵

云计算是对原有并行计算、分布计算、网络计算综合发展的，基于互联网超计算模式和资源信息整合应用的商业实现，需要通过网络服务方式为企业发展提供可伸缩的、动态化、虚拟化的计算模式。

1.2 云计算服务模式

云计算中涉及的云服务包括基础服务、平台服务、数据服务、软件服务等部分。第一，基础服务，是将厂商的基础设施作为服务内容，提供给企业用户使用。企业用户通过应用厂商提供的硬件设施来进行用户付费。基础服务的定价模式是按照订阅收费，具有非常广泛的应用前景。第二，平台服务。平台服务是指将开发环境作为一种分布式的服务进行管理，具体服务方式是通过集成OS、中间件、应用软件等生产出一个平台，厂商为企业提供开发应用平台。第三，数据服务。数据服务是将数据作为一种服务，采用多租户的架构，将多个用户的数据信息存放在一个物理平台上。第四，软件服务。软件服务是指通过浏览器向企业用户提供相应的软件服务模式。厂商通过将应用软件安装在自己的服务器上来让用户根据需要向厂商订购相应的软件。

2 云计算下企业商业模式创新特征

2.1 云计算下企业商业模式创新需求分析

云计算下企业商业模式创新需求分为企业内部需求和企业外部需求两种。第一，企业外部环境的变化。受经济环境的快速变化，企业为了实现更好的发展需要能够快速、灵活地对自己发展进行调整，企业的研发、采购、生产和销售等要及时进行组织和运作。在经济全球化的影响下，企业经济活动空间范围扩展到全球，其政治、经济、文化等多样化发展会直接增加企业经营管理的不确定性。为此，需要企业能够加强对自身资源的整合，将自身高效的生产能力和客户与企业发展相结合。第二，企业内部环境的变化。在企业员工不断增长下，企业劳动力成本费用逐渐增加，为了更好地实现发展，企业需要依托云计算技术实现企业商业模式的发展创新。

2.2 云计算下企业商业模式的创新特征

第一，企业在全球范围内任何地点、任何时间都能对企业的内外部资源进行整合。云计算的应用能够在最短的时间内将社会资源和信息进行充分收集、共享。云计算平台下的弹性部署、按需使用模式能够支持企业变更应用系统，进而使得企业根据市场、客户需求变化对资源信息充分应用。第二，在不确定的环境下，企业所有业务模式都会实现灵活性变化，根据市场变化，云计算的按需应用模式可以深入企业发展的各个层面，进而让企业产品在最短的时间内根据市场进行及时调整。第三，企业务发展呈现组件化、弹性化、多样化的发展特点。云计算平台下高效的计算能力能够促进企业的快速增长，提升企业业务的拓展性。第四，企业业务工具实现了网络化应用。云计算支持下的企业生产工具主要是网络工具体系。第五，企业业务扩展产品的成熟能够让用户和客户感觉操作的简单化。第六，实现企业业务生态系统连续性。在云计算平台的支持下，根据新的价值网能够进一步发展企业新业务，让企业的业务发展参与到更多生态系统中，从而挖掘更多的企业潜在业务。

3 云计算视野下商业模式创新途径的实现

3.1 基于“流”视野下的企业商业模式创新

企业发展经营的增值过程一般会涉及到五种“流”，分为作业流、信息流、商务流、资金流和物流。发展经营较为落后的企业一般采用独立的作业流。在社会经济的不断发展下，企业内部分工和协作模式实现了更好衔接，由此导致企业业务模式和经营发展模式也发生了变化，促进了企业商业模式再造发展。流视野下的企业商业模式创新具体表现在以下几方面:第一，资金流逐渐从企业商业模式中分离出来，一些金融机构开始受理企业资金管理工作。第二，企业的商务流逐渐从企业商务模式中分离出来，重新出现了企业超市卖场。第三，企业的物流从企业商业模式分离出来形成了物流快递业。第四，企业信息流在从企业商业模式分离出来之后为云计算服务发展提供了更多支持。

3.2 价值网下的云计算商业模式创新

价值网支持下的云计算商业模式主要以云服务提供商为支持，通过发挥自身的业务能力、资源共享能力、服务能力等基础上，将这些能力资源和协同资源进行整合。通过整合之后的平台实现自身发展和市场其他参与者的连接，形成用户、CSP、其他参与者共同创造的价值商业模式，价值网下的云计算商业模式具体如图1所示。由图1可以发现，价值网下的云计算商业模式以客户发展需要为中心，以客户价值为商业模式发展核心。云计算商业模式下的服务提供商是价值网的主要目标设计者，能够围绕客户需要提供必要的目标产品和业务。价值网下的云计算商业模式确立了开发目标和开发标准相对应的接口平台，在云网络的作用下能够实现众多客户、成员、平台参与者之间的信息交流，从而为客户群体价值创造活动提供更多的SaaS云服务。

3.3 优化取向理念下云计算商业模式发展创新

3.3.1 完善性的云计算商业模式创新

完善性的云计算商业模式是指在企业原有商业发展模式上进行完善，进而向社会主义经济市场上提供更多高质量、符合消费者需要的产品，占领更多的市场份额。完善性的云计算商业模式在本质上也是维持性、渐进性商业模式。其中，维持性商业模式创新也是渐进性商业模式的一种体现，通过经常性的创新活动改善企业自身的技术应用情况，并在大量的积累下实现企业商业发展模式的创新。

3.3.2 颠覆性的云计算商业模式创新

颠覆性的云计算商业模式是指在对原有商业模式破坏的同时创造出一种适合社会主义市场经济发展的、全新的商业模式。这种基于破坏的创新性发展能够让企业改变原有的市场竞争规则，根据市场需求变化进行创新发展。在某种程度上，云计算企业商业模式本身也是一种破坏性的商业模式，在这种发展模式下对顾客价值、能够提供的产品类型和服务方向进行重新定位。

3.3.3 改良险的云计算商业模式创新

改良险商业模式是在完善性商业模式和颠覆性商业模式之间的一种商业模式创新形式。改良险的商业模式注重对企业原有商业模式的完善和创新，同时还强调在某些方面能够对云计算商业模式进行创新。但是改良性的云计算模式变革力度有限，在对原有商业模式变革的同时缺乏革命性认识。改良性商业模式的创新可以理解成有关构成要素的一种创新，即通过改变商业模式构成要素以及各个要素之间管理实现商业模式创新的过程。一般情况下，企业商业模式的核心包括企业的产品服务方向、企业的目标客户、企业发展供应链、企业成本收益模式等。云计算企业的商业模式主要是研究怎样将原有商业模式要素进行整合，进而实现对商业模式的创新。云计算商业模式的创新不仅仅体现在企业盈利方面，而且还需要对企业的成本运作、组织发展、综合能力等进行考虑。

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[关键词] 价值链 价值网络 价值星系 商业模式创新

关于商业模式,目前为止在学术界和企业界中还没有形成一个统一的定义,目前的商业模式往往从系统、盈利、运作,以及价值创造等角度描述了商业模式的内涵,系统论认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统,强调了商业模式的综合性;盈利模式论认为是如何为企业带来收益的模式;企业运作模式论认为商业模式是企业如何适应环境变化合理配置内外资源获取利润的方式;价值创造论则认为商业模式是企业价值创造的决定性来源。笔者倾向于从价值链角度将企业商业模式定义为:企业能为客户提供的价值,以及价值链、企业组织结构、合作伙伴网络和关系资本等以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组成的系统,是企业创造价值的逻辑和结构。随着互联网技术的发展,以及经济全球化进程,传统的价值创造方式发生了巨大的变化,因此当今企业商业模式的创新比以往任何时代都更需要实现转变,本文拟从价值链演变的角度探讨商业模式的创新。

一、价值链理念的演变路径

最初关于企业之间关系的界定是关于产业链的概念。产业链是以一个共同的目标、由一些相关的企业所组成的具有上下游关系的一种链条结构,处于链条上的企业都是为了实现既定目标建立起复杂的竞争与合作关系。产业链主要表现为企业与上下游企业实现销一体化的过程。

价值链是由美国哈佛商学院的Michael E.Porter在其所著的《竞争优势》中首先提出来的。他认为,“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合”。任何一个企业的价值链都是由一系列创造价值的活动所构成的,这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节,这些环节相互关联、相互影响。价值链理论源于制造产业的研究,被认为是企业内部一系列有序联系的运营活动,其目的是实现企业将原材料向产品形式的转变。波特提出价值链概念以后,国内外学者对这一理论都有所发展,在价值链的概念上又提出了虚拟价值链、价值网络、价值星系的概念。

1995年,Jefferey F.Rayport 和John J.Sviokla 提出虚拟价值链的观念,即电子商务在信息与通信中的活动所构成的价值链。实物价值链与虚拟价值链形成一个价值矩阵(value matrix),在实体价值链中的每一个活动中,信息的收集、组织、选择、综合、分配等都会再创造新的价值。企业面临着两种价值链:管理者所能看到的和触摸到的marketplace 的实物价值链,和由信息形成的marketspace虚拟价值链。

在虚拟价值链理论基础上衍生出了价值网络理论,价值网络理论主要包括两层含义:一方面,价值创造主体发生了范围上的变化,另一方面,虚拟价值链和实物价值链交相作用,形成复杂的价值网络。随着人们个性化需求的强化及环境不确定性的增强,企业实现其价值创造的选择发生了重大改变。单一的企业很难完成对顾客的价值创造,必须集合各种类型的参与者相互协作,共同围绕顾客价值需求开展价值创造活动。这样,价值网络不仅应用于企业创新过程和业务活动,还提升到聚焦于为顾客创造创新价值的角度。成功的公司战略分析的焦点不是公司、产业本身,而是整个价值创造系统,在系统内不同的经济行为主体――供应商、商业伙伴、同盟者、顾客一起工作,共同创造价值。他们关键的战略任务是这些行为主体间的关系和角色的重构,目的是以新的方式、由新的参与者实现价值创造。

伴随着网络经济的发展,价值星系的理念逐渐出现。价值星系其实是一种特殊的价值网络,其主要区别在于存在一个“恒星”企业产生一种吸引力,使价值星系中的其他模块企业既围绕“恒星”企业运转又能自组织地运转。在价值星系中,“恒星”企业往往表现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其他企业建立联结桥梁的焦点企业,而星系成员都是一个个具有自组织特性的能力要素模块,他们由焦点企业外部市场中的供货商、协作厂家、中间商、企业用户,以及最终消费者,甚至是焦点企业内部市场中的其他部门的能力要素模块组成。这些能力要素互补、互嵌的模块相互合作,共同降低生产、交易,以及市场认知等方面的不确定性,并支持“恒星”模块创新的实现。网络的接入提升了星系成员围绕客户价值相互合作提升价值的能力。

不管形式及提法如何变化,价值链最本质的东西是没有变的,即价值链是由一系列创造价值的活动所组成的一个有机系统,价值链概念的演变更好地反映了随着时代的变化价值创造活动中各要素相互之间关系的演变。而从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。因此,随着价值链概念的演变,商业模式也表现出不同的形式。

二、价值创造活动模式的变迁

1.价值网络与商业模式创新

波特定义的企业价值链囊括了所有能够为企业创造价值的活动和因素,也包括企业组织结构、制度安排、价值理念和企业文化等,其在整条产业价值链上的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新带动了企业商业模式的创新。企业想要在激烈的市场竞争中长期保持一定的竞争优势,就必须不断地根据自身优势进行创新。一方面通过价值链的延展、分拆,获得成本领先和管理协同,实现优势互补和灵活反应;另一方面通过价值活动的创新,增强企业核心竞争力,提高企业差异化经营能力,为企业和顾客创造更多的价值。

然而,在高度竞争的环境中,价值和利润频繁地在价值链环节中转移,并且价值链经常发生断裂、压缩与重新整合。因此,企业需要考虑利润产生的环节和自身实力,在价值链中选择合理的位置,发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系,发挥协同效应,形成共同为顾客提供价值的网络。包含独特联系的价值网络,会给企业带来难以模仿的竞争优势,成为商业模式创新的重要思路。

Rayport等在研究了来自不同行业的数十家企业后,发现它们都试图同时在管理者可感知的物质世界和由信息构成的虚拟世界展开业务,并且发现在信息世界赚钱的组织成功地发展了实物价值链和虚拟价值链。两种价值链相互作用,导致企业网络可能经常改变形状――扩大、收缩、增进、减少、变换和变形,形成了复杂的价值网络系统。价值网络管理能使网络成员在现实中交换关键的信息和知识,并为共同的利益一起努力,达到预期目标。

不同企业间的价值链关系已经演变成价值网络的关系,企业内部的行为主体间关系及业务联系也构成内在的价值网络关系。价值网络使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性,扩大了企业的动态发展空间。价值网络的价值创造与创新效率不仅取决于各企业行为主体各自的高效运转,更取决于各个行为主体间,以及其所构成的不同层次的网络系统间的相互联系和合作,以及由此产生的创造性协同作用。企业和不同层次网络系统有机地联系起来,形成了节点密集、联系频繁、组合运作方式合理的价值网络。在价值网络中,企业、大学和研究机构、政府、风险投资、中介机构等各个不同的行为主体,以及不同层次的网络,不仅各自高效运作,而且彼此之间存在着广泛的、多层次的各种技术合作和人才、信息交流,有效互动、相互磨合,并在相互作用、相互激发中采取高效的组合和运行方式,更好地满足顾客的需求,取得了“整体大于局部”的协同创新效果。

2.价值星系的商业模式创新

价值星系是伴随着网络经济的发展而出现的,价值星系是一种协作网络与系统化的(Collaborative and Systemic)新商业模式,它利用及借助于柔性契约网络与顾客选择去驱动战略优势。这表现在:

(1)价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。由于网络的接入,价值星系可以提供的服务价值有:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。超级服务是指具有快捷、可靠特征的产品交付。方便完整的客户解决方案是指致力于满足广泛顾客需求的完全、定向的服务。个性化是指独一无二的定制产品和服务。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

(2)价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客或供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度(Velocity)和粘度(Viscosity)。可视性是指客户需求、产品和生产计划、能力和存货、成本和价格等信息的同步和共享能力;速度是指供应链各成员对变化的响应能力。粘度是指成员间信息沟通的广度和深度。Internet的出现为可视性、速度和粘度提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的BtoB电子商务平台与所有供应商、销售商伙伴进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

(3)价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

总之,价值创造活动的模式变迁引发了商业模式的变化,从产业链到价值链到价值网络与价值星系,企业由注重为顾客提供价值逐渐转向与顾客一起来共同创造价值,不断创造新的市场;以往能够包办一切的一体化企业正在走向衰亡,要想提供最吸引顾客的产品和服务,现在得靠公司本身、供应商、联盟、合作伙伴一起努力,共同创造价值。因此,企业必须要转变商业模式,将相关的各种关系和经营系统重新排列组合,构建适合自己的创新商业生态系统。

参考文献:

[1]钟耕深 孙晓静:商业模式研究的六种视角及整合.东岳论丛,2006(2)

[2]张延锋 田增瑞 司春林:基于价值网络的创业网络组织模式分析.科技导报,2006(8)

[3]罗 珉:价值星系:理论解释与价值创造机制的构建.中国工业经济,2006(1)

篇10

[关键词]大数据；商业模式；创新

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643036

20世纪90年代以来，随着信息、通信技术的的发展、交汇和融合，新的商I模式层出不穷，涌现出一大批依靠商业模式创新而成功的企业。这些商业模式创新的典范，大都与无限接近消费者有关，与跨界有关，都直接或间接地与信息数字化技术和互联网有关。商业模式创新登上了企业创新的中心舞台，“大数据”成为商业模式创新的基本时代背景。

1“大数据”的特点

11海量数据

从B、KB、MB、GB、TB，到PB、EB、ZB、YB等，数字宇宙的边界不断扩大。有数据显示，自从人类发明印刷术以来，过往上千年的印刷材料也只相当于200PB，而在五年前的2011年一年，全球就新产生了约18ZB的数据，而且一直在增加，有人统计，2012年全世界大约每天产生约18ZB的数据。“大数据”的数量之大是一个不断发展的概念，对这些海量数据的存储和处理，已经大大超过了传统企业IT架构的承载能力，这也说明，企业IT架构与IT产业的重新布局将是新一轮创新的方向之一。

12多来源数据

企业内部的经营交易信息，物联网世界中商品、物流信息，互联网世界中人与人之间的交互信息、位置信息等是大数据的三个主要来源。尽管企业的IT部门已经非常熟悉挖掘和分析结构化的交易数据，但它们通常还不具备和处理增长速度更快的非结构化数据的能力，只有利用专业化的大数据分析技术才能从中揭示出以前很难或不可能确定的重要关联。

13实时处理特点

对实时处理的要求，是区别大数据应用和传统数据仓库技术的本质差别之一，特别是涉及感知、传输、决策、控制开放式循环的大数据。例如：早在1981年时，一个千兆字节的内存大约需要30万美元，而今天只要10美分。这使得以实时处理作为价值创新点的商业应用成为可能，而实时或近似实时的信息处理与运用能使一个公司比其他竞争对手更加敏捷。

14低密度高价值特点

“大数据”背后隐藏着极高的经济意义和经济价值。但是，这种价值隐藏在浩瀚的数据当中，需要多种来源的数据的参照、关联和对比分析，需要独到的思维、高超的技术来对其进行类似“沙里淘金”的挖掘。“大数据”已经成为这个时代企业变革和创新的基本思维起点。

2“大数据”所引发的商业模式创新

21基于“大数据”的价值主张创新

（1）洞悉消费者的真实需求。消费者的真实需求具有隐蔽性、复杂性和易变性。而大数据使得企业获得消费者的真实需求成为可能：人类的细微行为会直接暴露内心的真实想法，因而在互联网世界，企业可以运用来自内置于产品中的传感器数据，了解商品在真实世界里的使用情况。

（2）对消费者进行准确划分。传统企业对消费者的划分一般是以地理位置为依据，而“大数据”可以实现越来越接近消费者真实需求的细分方式。从本质上讲，世界上有多少人就有多少种兴趣、偏好和需求，每个人都是一个细分市场，“大数据”正在使企业向“微市场”化迈进。

（3）产品的即时、精准、动态定位。大数据的实时个性化以及多来源、多格式数据的快捷综合对比分析能力使数据的收集、整理、分析、反馈、响应可以在瞬间完成，使得企业随时随地圈准用户群并满足他们的真实需求和潜在需求成为可能。

22基于“大数据”的收益模式创新

许多商业模式创新都是建立在消费者对商品需求的本质是使用商品而非拥有商品本身之上。例如：出售模式改为出租模式，与此相对应的收益模式从一次性支付向“微支付”转变。当然，使用这一收费模式的前提是使用过程可被记录和量化，而“大数据”正好可以实现使用过程、频率、强度的实时监控和记录，所以，这也就为新形式下商业收益模式的创新开辟了新的思路。

23基于“大数据”产业链的商业模式创新

以数据产品为中心的创新。由于数据、信息、知识获得时间的专有性和获得知识专有性程度的不同，决定了各自在价值创造中所依赖的关键资源不同，从而也就决定了拥有不同核心资源和能力的企业在价值链上的不同定位。比如我们可以根据各自不同的定位将其分为数据租售模式、信息租售模式、知识租售模式。在数据租售模式下，我们主要主张向客户提供原始数据的租售，它的关键步骤是数据的采集、传输和整理。在信息租售模式下，我们主要主张向客户提供代表某种主题的相关数据集，关键步骤在于把原始数据与其背景意义相结合、整合、提炼、萃取，进而使数据的价值更高。在知识租售模式下，我们主要主张为客户提供一体化的业务问题解决方案，关键步骤在于将大数据与行业知识的利用相结合，通过行业专家，深度介入客户的业务流程，提供业务问题解决方案。

24基于“连接”和“融合”的商业模式创新

241连接“大数据”的平台式商业模式

这种模式下主要通过连接和聚合来降低平台参与者各方的交易成本。比如说互联网可以以某种方式把大量客户吸引到自己的平台上，通过提供双边或多边的客户价值，使得他们彼此相互转化和相互传递来创造价值；或者借助互联网这个平台，提供多行业、多企业的合作机制，聚集海量的数据，然后通过数据挖掘、分享、运用来创造和传递价值；再或者通过提供技术开发的基础条件，吸引技术相关各方的参与，从而实现分散的、互补技术优势的高效利用。

242融合“大数据”的数据驱动商业模式

（1）上行驱动商业模式。由于“大数据”的发展，使得很多资源开始商品化，比如数据的商品化、“大数据”服务的商品化、“大数据”技术的商品化。这些形式的出现都是由于在“大数据”产业链之外，不少企业在它们正常的经营过程中，由于自身不断地积累了大数据资源加上保留并发展了先进的大数据技术而逐步发展起来的。

（2）下行驱动商业模式。这种模式下的创新则是由于像那些互联网公司利用大数据和大数据技术的优势，开拓行业之外的新业务，以完全不同的方式解决某种传统业务问题，实现跨界经营，从而成为这一传统行业的破坏性创新者，或者创造出一个全新的产业。

（3）全方位扩张商业模式。这种模式的创新典例当数Google。它的扩张包含了“大数据”产业的垂直整合、价值链扩张、行业融合，它兼具客户平台、数据平台、技术平台特征，它的业务布局，从应用（如地图搜索）、平台（如Google play 应用店）、操作系统（如Android）到硬件（如手机、平板电脑、谷歌眼镜等）。

3结论

以“大数据”为线索，对自身商业模式进行重新审视、设计与创新，是当今企业实现虚拟世界与物理世界的匹配、历史数据与即时数据的匹配、行为方式与情境的匹配，它使得许多“不可能”成为“可能”。“大数据”不仅带来一种新的战略资源和核心能力，而且它还可以实现企业乃至整个社会资源的控制、利用、配置方式的虚拟化和开放化，提高资源的利用效率和经济的运行效率。“大数据”意识、“大数据”情怀应该成为当今商业模式创新领导者的基本知识准备。

参考文献：