全面预算管理与成本控制范文

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关键词：全面预算管理 成本控制 关系

1.关于全面预算管理

全面预算管理是企业经营运作的重要工具，全面预算管理也是企业的重要管理制度，全面预算包括财务预算和经营预算两大部分，经营预算又是财务预算的基础。以预算为中心,预算编制、执行、分析、调控、考评为基本流程，是资金计划、成本控制方面做出管理的重要工具。全面预算管理对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

1.1完善预算管理体制，严格全面预算考核

实施成本预算管理过程中，应根据自身的生产特点和实际需要，按照“自上而下，自下而上、上下结合”的预算编制原则。明确量化经营目标、规范管理控制、落实责任、明确各级责权和考核依据，合理划分责任中心，建立责任预算系统，企业通过将成本预算指标层层分解落实到各责任主体，分解落实到各项目，再由各项目主管将指标分解落实到各科室、团队．团队继续分解到个人，财务负责所有预算的编制和平衡。

企业应成立专门的成本预算管理委员会专设项目管理员，改善企业“重编制、轻执行”的现象。通过实施全面预算管理，从组织机构及人员配备上保证成本控制工作的顺利实施。全面预算管理的实施．在提高公司经营管理质量方面和实现。

1.2加大全面预算执行监督力度，确保预算管理执行

执行监督与管理进行有机结合，才能保证实现经济效益和社会效益的最大化，而且只有监督是不够的，管理也是必须的。要成资金的使用过程进行严格的监督管理，加大执行监督力度，可以通过必要的内部监督管理体制来实现这一目的。

预算管理执行时，将预算目标落实到个人，覆盖全面的使全体员工作为预算执行者，明确个人职责和工作目标，加强生产、销售、财务部门的沟通与合作，使预算管理与实际生产销售紧密结合，相互促进。积极完成各自的预算目标既是对预算管理的积极执行，在具体执行过程中实现了对预算管理过程的全程跟踪监控，对各项实时数据的对比分析，能够及时发现预算执行中的问题和变化，对产生的偏差迅速有效的采取措施进行调整和纠正。所有个体都在预算管理的执行、监督、控制中发挥作用，使预算管理成为全员参与、全面覆盖，全方位和全过程跟踪的系统管理制度，保证了预算管理的顺利执行，也有效提高成本预算管理的执行力度。

2.成本控制体系的构建

2.1成本控制目标

成本控制目标是要从根源上消除损失和浪费，提高资金使用效率，强化责任成本意识，建立完善的成本控制体系，只有成本最小化才能达到利润最大化的目标。

2.2我国企业成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考虑角度狭隘，观念陈旧

传统成本管理是在规模经济下发展产生的，计算标准与产量高度相关，产量越高单位成本越低，表面现象就是利润越高。原有的成本控制只注重事后综合评价，产生在管理上为了追求短期效益，缺乏事前预测，造成一味地追求产量而忽视产品质量，甚至忽略一些不必要的资源浪费和利润虚高的现象，实际控制中更是无法随企业外部环境的变化而变化，可能造成成本失控和大量的产品积压问题，无法实现经营过程与结果控制的统一。

2.2.2成本控制内容片面，重点不清

传统成本控制主要是对企业内部的生产过程，很难对不同的产品所耗用的成本资源进行细致管理，可能导致简单产品成本偏高而复杂产品成本偏低的成本扭曲现象，对企业外部的客观环境变化考虑不够，无法适应市场竞争，最终影响产品决策，导致企业战略目标的错误制定。

2.2.3成本控制过程缺乏公开，公平的管理体制

实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。在生产和经营的各个环节中，都有影响成本的因素和引起成本变化的动因，而传统成本控制过程中主要是针对单项成本要素进行监控，人为分散了各成本要素之间的关联关系且监控力度，缺乏对成本的动态掌握，成本管理与生产经营活动各自为营，生产经营各部门仅考虑自身的利益而无视整体利益，不能充分解读“大成本”的意义，影响企业成本管理对企业各项活动实施全局控制。

2.3进行成本控制的办法和要点

成本发生的基础条件包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、素质、技能、产品的技术标准、企业的组织结构、分工、制度、企业文化、外部关系等。控制成本可以以下几个方面实现：第一、是采购环节的成本费用的控制。第二、在原有资源和标准不变更的基础上通过减损耗，降能耗来减少部分成本输出，既对生产中耗用的原料、辅料、配件等各种直接、间接材料，人工、水电费等制造费用，这些可用货币量化的耗费成本为目标，将控制目标分解细化到每个员工来做到降低成本。这种成本降低方式以现有条件为基础，是成本管理的基本内容。第三、是有赖于新技术和观念的进一步成本改进，新型产品设计开发、生产工艺改进及制造设备的更新改善，技术改革创新等等方面，在改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。第四、是实行全员成本管理，推行全员自主控制的方式，这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有广泛性，是成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是强化责任成本意识。可以将控制目标分解到团队。团队再分解到个人，培养成本节约素养，消除损失和浪费，对控制结果进行目标成本和质量成本考核，对节约和超标实行奖罚，奖罚分明，努力将企业成本降到最低。只有成本最小化才能达到企业目标利润最大化的成果。

3.结论

为了更好的适应市场经济达到平稳快速的发展，建立全面预算管理模式，运用成本控制的手段来规避经营风险、构建竞争优势，达到利润最大化是企业管理的发展方面。对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

参考文献：

[1]汪祥耀，杨忠智.现代成本会计学[M].浙江人民出版社，2008．

[2]丁颖.目标作业成本管理模式研究【D】．武汉科技大学，2004．

[3]南京大学会计学系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析【J】.会计研究，2001(7)．

[4]栾庆伟.成本管理新模式研究【D】.大连理工大学，2000．

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关键词：酒店经营管理；成本控制；全面预算管理；战略目标

一、成本控制与预算管理概述

（一）成本控制与预算管理的基本概念

1.成本控制

成本控制，是各成本责任单位根据企业预先制定的成本战略管理目标，在其职权范围内对营运过程中发生的各项成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算目标进行必要的修正，以保证成本战略管理目标实现的管理行为。对于劳动密集型的酒店业来说，人力成本是其主要成本。其次是运营成本，运营成本主要是酒店在经营过程中消耗的物料、能源和维修成本和其他费用等。再次是固定成本，固定成本主要是折旧和租金。对于酒店企业来说，加强人力成本和运营成本的控制对酒店企业在激烈的市场竞争中获得生存空间和更大经济效益，具有毋庸置疑的重要性。

2.预算管理

预算管理，是企业为了推动实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的各项经营活动及其经营收益进行预测和筹划，对企业各项资源进行科学、合理的配置，并监督和分析其执行过程，评价和反馈其执行结果，指导调整和改善经营活动的管理活动。

（二）全面预算管理对酒店成本控制的重要作用

1.帮助酒店明确成本战略目标

实施预算管理首先要编制预算，而编制预算的基本前提是先确定预算目标。酒店企业预算目标的确定要考虑的因素主要包括市场计划、经营计划、更新改造计划，在编制全面预算的过程中要对这三大计划进行预测与制定，三大计划中各个细化项目的成本预测构成了酒店总体的成本管控目标，进而使得酒店的成本战略目标更加明确。

2.改善酒店内部组织的沟通与协调

酒店内部资源主要包括人力资源和财、物资源，前者影响内部各部门的沟通交流效率，后者则关系着成本控制。由于企业实施全面预算管理是为了推动企业战略目标的实现，而企业战略目标的实现，离不开企业内部所有部门及其员工的共同协作。通过全面预算管理可以对酒店内部现有的资源进行统筹规划，减少资源浪费，从而提高资源利用效率。

3.控制与监督成本战略目标的实现

在全面预算编制过程中，可以将成本目标细化分解到各预算执行部门，预算成本目标作为酒店在经营活动中参考的标准，可以对经营活动实施事前、事中和事后的监督管理，管理层可以控制和监督各预算执行部门的业务操作及成本执行情况，及时发现问题，从而实现酒店对于成本目标的有效控制。

二、目前酒店业全面预算管理存在的问题

（一）酒店管理层对全面预算管理的重要性认识不到位

由于当前大多酒店的管理层都是从基层服务员提拔起来的，文化程度低，缺乏专业、科学的管理能力，没有认识到全面预算管理对酒店战略目标实现、经营计划落实和日常经营管理中的重要性；同时认为预算是财务部门的事情，对全面预算的全面性认识不正确，使得预算管理只是流于形式，最后导致预算目标与酒店长期的发展战略和规划相互冲突，衔接性差，取得的效果与预期相差甚远。

（二）全面预算管理组织体系不健全

由于酒店管理层对酒店全面预算管理的重要性认识不到位，没有根据酒店自身的经营规模、组织架构和业务特点建立健全预算管理组织体系。认为预算管理工作就是财务部门的事情，未将酒店其他部门纳入预算管理体系之中，导致其他各部门负责人和一线员工参与预算管理的积极性不高。

（三）全面预算编制方法不科学

在编制全面预算时，有些酒店由财务部根据以往的经营数据增加或减少相应的数据，然后按照一定的比例调整其他项目数据；有些酒店则重收入预算，轻成本费用预算；有些酒店是根据上级单位下达的利润目标反推收入成本费用预算，等等。由于这样编制的预算未遵循经济活动规律，未充分考虑酒店自身业务特点和管理的需要，未全员参与编制，内部责任体系划分不明确，导致预算缺乏实际指导意义和可操作性。

（四）全面预算考核机制不到位

全面预算考核机制不到位，预算管理与业绩评价严重脱节，体现在预算考核体系设计未遵循目标性原则，设计的预算考评指标及考评指标权重分配不合理，从而出现执行预算的部门和个人只考虑部门和个人的局部利益，不考虑酒店全局利益，甚至是为了短期利益而损害酒店长期利益的短视行为；各预算执行部门的责、权、利不统一，导致各预算执行部门工作相互推诿，甚至出现工作无人负责的现象；奖惩措施不完善，导致管理层对员工的奖惩缺乏客观依据，员工在执行预算的过程中积极性不高，预算管理工作的推进难度大。

三、酒店全面预算管理的改进措施

（一）健全全面预算管理组织体系

酒店要根据自身的业务特点、经营规模、组织架构设置相应的预算管理组织体系。根据公司法的规定，决策机构一般由股东会或董事会担任，对酒店全面预算管理的重大事项做出决定，在组织体系中处于核心地位，对工作机构上报的预算管理事项进行审议批准。董事会下设预算管理办公室作为预算工作机构，工作机构由负责分管财务的领导牵头，会同酒店内各部门负责人组成，负责预算的编制、控制、审核、调整、分析、考评等工作。预算执行机构由酒店各部门组成，负责在工作机构的指导下组织开展本部门全面预算的编制工作，并严格执行批准下达的预算目标。在预算的管理和实施过程中，要加强预算工作的组织领导，明确各预算执行部门的职责权限，强化责任意识，保证预算工作的有序进行。

（二）建立基于成本控制的预算管理模式

酒店要进行有效的成本控制，将预算管理与成本控制相结合，建立科学的预算管理模式。首先，要了解全面预算管理的基本内容及其内涵。酒店全面预算管理的内容包含经营预算、专门预算和财务预算，经营预算与酒店的经营计划密切相关，主要包括收入预算和成本与费用预算，而成本与费用的预算是酒店经营预算管理中的主要内容，也是促进预算管理和成本控制相互联系与促进的纽带。专门预算主要与酒店设施设备的更新改造计划密切相关，经营预算和专门预算是财务预算的基础，三者共同构成了酒店全面预算管理体系。其次，为了发挥预算管理对成本控制的促进作用，并使成本控制方法和指标的科学设定不断得到改进，酒店要先期建立成本控制体系，以成本控制体系为基础再建立预算管理体系和绩效评价体系，使成本控制体系为预算管理体系提供预算编制所需要的信息，预算管理体系为成本控制体系提供事前、事中和事后的信息，成本控制体系和预算管理体系为绩效评价体系提供评价依据，绩效评价体系为成本控制和预算管理的实现施加反作用力，三大体系通过相互作用，相互影响，形成逐步优化的长效机制。最后，基于成本控制的预算管理模式涉及酒店的所有经济活动和全体人员，而员工属于酒店成本费用发生的最前沿，是预算管理实施的具体执行者。因此，酒店要加强对员工的培训，强调全员参与，让员工了解成本控制和预算管理对酒店持续发展的重要意义，从而提高员工在日常工作中的成本控制意识和参与预算管理的积极性。

（三）进行成本结构分析，找准控制方向，确定预算指标

酒店经营成本按其经济内容分为直接成本和间接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物资消耗、布草洗涤费和餐饮部制作菜品时所耗用的原材料、配料和辅料以及直接销售的酒水饮料成本等；间接成本包括物业租赁费、能源费、维修保养费、折旧摊销费、营销费、管理费及人工费等。直接成本受采购成本和消耗量的影响，属于可控成本。间接成本从可控性的角度来看，其中物业租赁费和折旧摊销费在一定的时间和空间上是不可控的，但是能源费、维修保养费、营销费、管理费和人力成本属于可控成本。酒店要达到有效的成本控制必须从业务角度出发，酒店是以客人订单为依据，利用酒店的基础设施设备和人力资源向客人提供服务，并在服务的过程中融入存货成本。基于酒店的业务环节，搜集各业务环节发生的可控成本信息，鉴别出哪些作业是有价值的，哪些作业对酒店价值增值作用不大，以及对各项作业成本动因和各项作业之间的因果关系进行分析，裁减非增值作业，将节约的资源利用到增值作业上，增加酒店价值。科学合理地制定出能促使酒店价值最大化的预算管理目标并进行层层分解，将酒店关键业务指标进行细化与量化，成本控制指标有能耗率、客用物资消耗率、餐厅菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同时，根据酒店经营的淡旺季进行适时的调整，为后期预算的执行及绩效考核提供依据。

（四）建立以成本控制为导向的预算管理考核机制

酒店为了实现总成本控制目标，应结合薪酬结构制定合理的预算考核办法，将成本责任与奖惩措施结合起来，建立健全奖惩分明的奖惩制度。严格按月度、季度、年中和年终对各预算执行部门和个人实施考核。在考核中，要将部门和个人利益与酒店整体利益挂钩，将部门预算完成情况作为部门干部任用评聘的内容，促使各级管理人员和员工高度重视全面预算，自动自发地贯彻和执行预算，自动自发地研究制定改进措施来控制预算。

四、结语

完善企业预算管理制度对于实施企业的战略目标和可持续发展都具有重要意义。后疫情时代给酒店企业的经营管理带来了巨大的挑战，通过全面预算管理促使酒店及时调整相关战略，并采取压缩和剔除与实现战略目标不相符、不能给酒店增加价值的各种成本支出等措施，才可以保障酒店可持续发展。同时，成功实施全面预算管理必将促进酒店管理水平的提高。

参考文献

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[4]王炜.新常态下的酒店全面预算管理优化路径选择[J].管理观察，2019（12）：167-169.

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关键词：全面预算；成本预算；管理控制

全面预算管理体系是一种能对企业预算成本进行全方位管理的成本管控系统。由于其具有的独特优势，在企业中得到了广泛的应用。但在实际的运用过程中，还存在着许多问题。比如，企业预算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企业的经营状况，会对企业的经济效益产生不利影响。需要在全面预算管理体系下，探讨企业优化预算成本管理和控制的方法与策略，以提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

（一）企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关，是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率，则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率，则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关，还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下，企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此，企业要提升自身的经济效益，提高管理效率，需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本，实现企业成本的有效管理和控制。同时，还需要减少资源消耗，实现企业资源的高效利用。

（二）企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本，实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面，一是通过对企业目标成本的管控，最大限度地降低企业的资源消耗，降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度，调整企业的生产组织，实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下，企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合，在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上，分析企业自身的成本预算，并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式，能够对企业预算成本做出合理的规划，切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

（一）企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中，首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况，并将产品销售量与预算成本编制相结合，使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中，要注意各部门的协调和沟通，建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩，使预算目标能够得到切实执行，保证成本预算的真实性和可靠性。此外，还要加强企业员工的成本管控意识，通过建立合作机制，使企业员工也能参与到成本预算编制之中，有利于提高各部门的管理水平和效率。例如，在编制企业的材料采购成本时，采购部门必须参与其中，向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时，生产管理部门必须参与其中，根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等，向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

（二）企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此，企业应在各部门中实施成本管理责任制度，将部门权益与成本管控责任相统一，并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分，使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与，部门负责人要明确部门的责任和任务，对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控，并且部门业绩考核与成本控制相联系，这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理，实现企业预算成本的有效管理和控制。此外，企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性，动员部门员工树立成本管控意识，参与到成本管控工作中去，提高自身的技能。同时，将企业成本预算管控目标进行分解，使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合，充分调动员工的积极性和主动性，使其能够在工作中主动参与成本管控任务，实现企业预算成本的合理有效管控。例如，在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制，激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法，将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中，使所在部门的经济效益有所提高，并对相关人员进行现金或实物奖励，对浪费企业生产资源的员工进行惩罚，以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下，不仅需要对企业预算成本实行部门责任制，还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测，防止企业预算编制出现混乱，导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后，需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测，分析各部门预算执行状况的差异，及时找出导致差异的原因，并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时，还需要建立成本预算预警机制，各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通，对各部门执行情况出现差异的原因进行分析，并制定切实有效的解决方案。例如，企业的销售部门出现成本执行差异，销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查，明确造成差异的原因是来自内部还是外部，若是内部原因，则需要对销售人员组织进行重新调整，对销售任务进行重新分配，从而降低销售过程的成本，减少部门资源的消耗。一般而言，企业制定的年初预算不轻易进行调整，只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

（三）企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后，需要对成本预算进行事后的分析和调整，以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制，设立成本对标目标，对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析，明确历年成本管控出现差异的原因，并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时，企业还应对成本预算进行同企业的横向比较，向成本预算管控效率较高的企业学习经验，改进自身的预算成本管控方法，将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外，还需要将企业财务部门和审计部门相联系，对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实，并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动，能有效加强企业各部门成本预算的内部管理，提高成本管控效率，落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈，各企业必须重视预算成本的管理和控制，以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下，企业要充分调动各部门的积极性和主动性，使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查，与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通，制定详细的解决方案，提升企业的成本预算管理水平，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商，2012（17）.

[2]唐娴敏，张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报，2010（05）.

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关键词：建筑成本；全面预算；控制；管理；研究

全面预算管理在本质上来说指的是一种可以对本行业进行驾驭的特殊技术、策略性质的工具以及系统的管理体系。全面预算管理通常是以一个企业的目标、利润为重要主线，以实现自身企业在目标方面的利润为主要目的，进而促使整个企业的预算管理活动不断的围绕目标利润这个方面而展开活动。

1 我国建筑行业存在的主要特点

就我国目前的市场经济的发展来看，我国建筑行业中企业的数量相当庞大，大多数的建筑企业在企业性质方面较为单一，在企业的属性以及经营范围等方面都存在着许多的特点。首先，我国建筑行业的企业存在属性多样化的特点，但是却在经营范围方面显得较为单一。具体来说，我国建筑行业中的建筑企业大部分比例都属于是国有企业或者是国有的绝对控股企业，只有一小部分的建筑企业属于私人的民营性质。但是这种民营性质的企业在施工产值方面，市场份额方面的影响能力较弱。我国在建筑领域中的经营范围过于单一，一般都是涉足于房屋的建设工程、土木工程以及相应的安装工作等，在造价等的相关领域中的涉及程度还不是很大，但是，在我国的市场经济的发展过程中，一部分大型的建筑企业正在逐步的向相关领域进行多元化的发展。其次，我国建筑行业在组织机构方面的形式呈现出多极化、矩阵式的发展趋势。我国建筑行业中的建筑企业一抖分为二级组织机构、三级组织机构以及二、三级的混合机构、集团式的机构等四个方面。这些不同的层次机构都会导致建筑行业在建筑企业全面预算以及管理领域中的设计以及实施方面的差异。在建筑行业方面，我们一般都采用矩阵式的组织形态，在工程的项目管理部门方面，我们通常采用双重领导的方式，也就是说，项目的员工既可以对该项目的经理进行相关的负责，同时也可以对企业的职能部门的相关领导进行相应的负责管理工作。除此之外，我们还可以在相关的数据资料中看出，我国建筑行业在管理方式上面还显得较为粗放，在市场占有率方面偏低。在我国的建筑行业领域，除了一些大型的建筑企业之外，我们的建筑企业大部分还停留在粗放式的管理阶段。通常情况下，我们的建筑投资者为了能够在最短的时间内收回相应的投资成本，都会在不理智的情况下，导致进行盲目的赶进度工作，一定情况下忽视了安全质量问题。我国在世界建筑市场方面的情况来说，我国并没有很彻底的对国外建筑行业领域进行全面的、系统的开放，整体来说，我国的建筑行业在国际市场领域还是较为封闭的。即便是一些国有的大中型建筑企业在国外进行了相应的市场开阔工作，但是承包的项目一般都是一些技术含量相对较低的土建工程。总而言之，我国的建筑行业在国际市场方面短时间内还没有进行大规模的市场开阔工作的能力。

2 建筑成本控制中的全面预算管理工作的研究

2.1 进一步的优化我国建筑企业在组织结构方面的体系

首先，在我国的建筑行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，也就是在建筑行业实施的人事制度属于由上到下的金字塔模式，不仅可以在最大程度上满足建筑企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最法范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国建筑行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对建筑过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到建筑施工过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对建筑工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。

2.2 在建筑施工前建立全面的预算管理机构

建筑领域中的施工单位在进行全面预算管理工作过程中，要针对企业自身的情况建立起相对应的预算组织机构。例如，预算管理委员会、预算管理审批机构等，这样不仅能够在制度上对建筑施工过程进行合理的约束，还可以对建筑施工过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究，并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段，督促建筑行业领域的预算管理工作的实施和实现。

2.3 在建筑行业建立起全面的预算管理体系

全面的预算管理体系，在定义上来说指的是对经营、财务工作、投资以及相应的战略进行全方位的计划。一般针对企业来看，全面预算大体可以分为三个方面：第一，业务预算。业务预算主要包括对建筑行业领域中的业务收入进行的预算、工作量的预算、人工费用的预算以及其他各个方面的预算费用。业务预算可以涉及到建筑行业领域中的收入、成本以及业务等各个方面。第二，财务预算。一般建筑行业的财务预算包括相关资金的筹措以及相关的资金使用等两个方面。第三，建筑行业的资本支出预算通常指得是固定的资产购置所需的预算以及资本在投资时候的预算等。

2.4 合理对待建筑行业中全面预算所出现的问题

长久以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区——预算工作单纯的属于财务部门。实际上，建筑行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。

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全面预算管理流程主要包括确定年度预算目标、制订业务计划、编制年度预算、审核与批准年度预算、预算下达、预算执行与控制、预算分析及预算评价。公司根据管理需要，组织预算调整。从内容上来说包括业务预算、资本预算及财务预算。全面预算管理从实际情况来看有着全员性、全程性、全额性的特征。全员性主要是指预算工作要通过全体员工的参与才能够顺利完成;全程性主要是在企业生产经营过程中全面预算是全程的;全额性是指企业经营活动中的各个方面都与金额相关，主要包括财务预算、筹资预算、业务预算、投资预算等。

2全面预算管理在企业成本控制中的作用

(1)可以实现企业资源的合理配置。企业在日常的生产经营过程中，成本控制工作的主要内容之一是对现有资源优化配置，利用全面预算管理体系中的数据，可以对企业的人力资源、财务、实物进行科学的衡量，企业的管理者就可以对现有的资源进行调度和分配，可以说全面预算管理是有效进行资源配置的主要方式。同时通过全面预算管理可以在很大程度上提高资源配置的科学性和合理性，企业的管理者可以根据全面预算对有限的资源进行合理的安排，充分利用好企业现有的经济资源，避免出现低效利用资源的问题发生。

(2)有利于提高企业的经济效益，降低成本。企业的成本、收入、费用等方面是全面预算管理体系的主要组成部分，全面预算管理体系的数据可以充分反映出企业的成本、收入、费用等方面的问题。在企业生产经营过程中，如果费用、成本、收入水平有较严重的问题发生，就会影响到企业的经营发展，然而通过全面预算管理可以有效控制企业的费用、戚本，起到降低生产成本、提高企业经济效益的重要作用。

(3)有利于协调好企业之间的工作。全面预算管理工作对于企业来说是一项系统复杂的工程，企业可以通过全面预算管理的编制共同达到一个生产目标，是需要全体员工共同参与才能够完成的，可以有效化解企业部门之间的冲突和矛盾，使企业的财、物、人之间的关系能够保持平衡。同时企业在进行全面预算管理工作的过程中，采用了自下而上和自上而下的管理循环，可以实现企业管理者与员工之间相互支持、相互理解，可以对一些企业面临的问题达成共识，及时解决好一些问题，营造出企业良好的内部合作氛围，企业成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。

(4)企业的战略管理能力得到了较大的提升。企业的经营发展过程中，成本控制能力与战略管理能力的关系是成正比例的，当企业的成本控制能力较高的时候，就代表了企业具备较强的战略管理能力，全面预算管理实际上是提高企业管理能力的过程，企业管理者可以及时地发现在经营过程中的发展机遇，通过预算管理体系的方式来向上级领导汇报，逐渐成为企业管理者进行战略决策的重要依据，不断提升企业战略管理能力。全面预算管理的立足点和出发点是实现企业战略管理日标，企业战略管理目标可以通过全面预算管理来体现，因此可以说全面预算管理的基础和前提是明确战略管理目标。在企业的经营过程中，全面预算管理可以将企业的经营绩效与发展战略有效地联系起来，利用全面预算，通过量化的方式来体现企业发展战略的目标。

(5)有利于绩效考核制度的建设。全面预算是企业进行绩效考核的前提和基础，全面预算管理在企业绩效考核的过程中，不仅仅具备了为考核提供重要参考价值的作用，并可以结合不同时期企业的发展情况对绩效考核制度进行适应完善和修改，这样就可以保证企业绩效考核结果的科学性和合理性。同时通过预算管理也可以控制和协调好企业日常经营活动，实现了风险机制与市场竞争相结合的目标，企业经营的规划性得到了较大提升，企业的财务风险也得以降低。

3提高全面预算管理的建议

(1)制定全面预算管理方案。制定全面预算管理方案要从企业自身的实际情况出发，要对企业内部人员的编制情况、资产分布和使用情况进行详细了解，同时为了保证制定全面预算管理方案的科学合理性，企业要在制定方案的时候与现阶段的市场需求相结合。企业可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算结合起来，同时不同企业在经营上有着不同的特点，因此在选择全面预算编制方法时，就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够实现预算项目之间的相互协调。企业在制定科学合理的全面预算管理方案之后，也要严格按照方案来执行，将全面预算管理工作落到实处。

(2)利用现代化的手段。企业的管理者要重视全面预算管理工作的重要性，要认识到全面预算管理的积极作用，引入电算化的方式进行工作，这样就可以在一定程度上减少预算管理的工作量，简化预算管理工作的工作程序，对企业经营活动财务人员就可以进行全面的预测、研究和调整，通过现代化信息技术也可以弥补预算管理与会计核算中的不足，提高工作的准确性。企业的领导要认识到现代经济是信息化经济，要认识到现代科学技术的重要性，因此企业的领导者要组织财务人员进行相关软件培训，让财务人员熟练掌握财务计算机软件，使得财务人员从烦琐的预算管理工作中脱离出来，这样可以提高财务人员的工作效率。

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【关键词】全面预算管理 成本控制 路径选择

全面预算管理是指企业在其战略目标的指导下，通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。近年来，各大中型煤炭企业逐步重视了全面预算管理与企业成本控制的结合。然而，企业在全面预算管理下如何实现成本控制，不让其走形式，成为很多煤炭企业面临的问题。基于这样的背景，本文探讨了全面预算管理下煤炭企业成本控制的思路与方法。

一、煤炭企业成本特点与控制要求

煤炭企业作为我国重要的基础产业之一，对我国国民经济的发展起到了关键性的推动作用。然而，近年来，随着煤炭企业的生产环境、经营环境等的不断改变，资源和技术条件的限制，再加上国家政策的干预，煤炭生产增量的空间已经缩小，如何提高煤炭企业的经济效益，如何实现“产量不增效益增”的目标，已经成为企业管理层迫切需要解决的问题。而煤炭作为一种不可再生的稀缺的自然资源，更低的成本意味着开采更多的煤炭资源、更好的经济效益。因此煤炭企业的价值主要由其产品的成本所决定。

煤炭企业在勘探开发生产全过程中，成本动因构成复杂，例如，煤炭生产系统复杂、设备老化、不安全因素存在、有时还面临压煤村庄搬迁等问题，这些都会导致煤炭企业成本控制链条长，控制难度加大。而且煤炭资源从勘探到建成到投产周期长，较长的生产周期会导致煤炭生产的市场风险加大。此外，煤炭生产与其他机械制造等行业有所不同，原材料不构成煤炭产品实体，直接材料消耗比重不大，固定成本在煤炭成本中占比重较大。基于煤炭产品本身的这些特性，其与其他产品相比具有自己的成本特点，其价值就是取决于产品的成本。因此，要从煤炭自身的实际出发，综合分析煤炭产量、技术水平、成本等因素，弄清成本控制的底线是多少，通过降低成本来实现企业的经济目标。

二、煤炭企业要从战略的角度来实施成本管理

煤炭企业要降低成本从而获取最佳的经济效益就必须抓住成本管理这个核心，重视成本管理在企业效益中所处的重要地位和作用。传统的成本管理只是单纯地局限于节省费用开支，以“节约”为标准片面地强调降低成本，这中做法只是顾及了局部，并没有从企业的整体目标出发。此外，传统的成本管理下，员工参与成本管理的意识淡薄。认为成本、效益都是企业领导和财务部门负责的事情，各矿厂、区队、班组职工都只是生产者，广大职工毫不过问哪些成本应该控制，怎样控制等问题。基于传统成本管理出现的这些问题，全面预算管理在企业成本控制中的作用正逐步被煤炭企业所关注。全面预算管理作为一种基于战略和企业目标控制手段，为成本管理提供战略支持，指导和控制企业对各种资源的安排和运用，通过计划达到企业各种战略资源的有效配置，从而提升企业的成本管理水平，降低成本、增加效益，也将会全面提高企业的综合管理水平。煤炭企业要不断地完善全面预算管理，使其精细化、科学化、规范化，通过对各层级、各部门和各人员的有机整合，在企业全员中树立这种意识，从而使其在成本控制中发挥更大的作用。因此，现代煤炭企业要从战略的角度来实施成本管理，从而使企业管理者能够及时准确地做出决策，有效控制成本，实现企业的价值最大化，提高市场竞争力。

三、煤炭企业全面预算管理下的成本控制的路径选择

（1）根据本企业特点有针对性地构建适合自己的成本管控体系。生产管理的核心在于成本指标控制。煤炭企业在推行全面预算管理时要确定以成本预算为核心的预算管理模式。煤炭生产不同于其他行业，直接材料消耗不大，成本项目比较明确。可以依据成本项目针对性地实施成本控制，进行成本预算。例如：直接人工，人工成本主要以工资的形式出现，企业应根据生产合理安排人员结构，并重视生产安全，加强安全管理，实现安全降成；对于制造费用的控制，则依赖于高效运转的生产设备来实现，因此，须优化对企业组织资源的配置。

（2）梳理制度流程，划分责任中心，在深化全面管理的过程中实现成本控制。实施全面预算管理需要有完善健全的内部管理流程，尽量做到流程清晰，权责统一。对于煤炭企业这种生产风险性较高的行业，必须要在全公司范围内做好制度、流程的宣讲，为实行全面预算管理提供良好支撑。接着要明确责任中心负责人的职责权限，把对部门耗费的成本管控任务作为考核和监督负责人的重要指标之一。在全面预算管理下，要严格按照煤炭企业的产量和经营变化规律来调节目标成本和消耗定额，以此来监督各部门严格执行成本预算的开支。

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关键词:预算管理;职能;问题;编制;管理

企业全面预算是指在管理中,对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。企业的全面预算管理是以战略目标为导向,以年度预算为控制目标,以滚动执行预算为控制手段,形成覆盖公司人力资源、收费监控、投资开发等多层面、全方位的预算管理体系,从根本上保证企业的效益和管理质量,较好地实现成本控制的职能。企业成本控制是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的经营目的。在任何情况下,降低成本都能增加利润。企业成本控制是企业用以抵抗内外压力的武器,可以提高产品质量、增加产值,增强企业竞争力,降低成本等。其中降低成本是最为重要的,它是企业生存和发展的基础。企业通过加强预算管理,来加强内部成本控制,在产品的研究开发设计、生产、销售、售后服务等各个环节里,把成本降到最低程度,努力成为本行业中的成本领先者。这样,企业可以凭借其成本低的优势,在激烈的市场竞争中获得有利的地位,扩大市场占有份额,因而就更有利于降低成本,形成企业发展的良性循环。

一、企业预算管理对成本控制的作用

经济学中,成本是特定对象的消耗,产品的价值包括三部分:物化劳动转移的价值(C);活劳动补偿的价值(V);活劳动为社会创造的价值(M)。成本是C+V部分,是需要补偿的价值,是经济价值的消耗。企业成本控制在企业的生产经营中非常重要,一旦成本失去控制,企业就将在市场中失去竞争优势。企业成本控制是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的经营目的。预算管理在企业成本控制方面的作用有一下几点

(一)管理职能

预算不只是控制的一种手段,更在企业的经营管理中发挥着决策职能。通过对企业预算的执行情况进行监督、分析,关注企业各项资源的优化配置情况,企业各项效益指标的完成情况,发现存在的问题,并确定企业经营过程中的瓶颈,为企业经营管理决策提供依据。在预算的执行过程中,容易产生各管理处竞相购置设备,造成了资本性支出加大,设备不能充分利用的现象。企业管理者要及时制定措施,对设备资产的购置实行统一招标采购,控制利用率不高设备的购置,彻底改变了这一不良现象。

(二)控制职能

控制职能是企业预算管理的基本职能。企业预算采用全员参与的方式,各部门、各管理处、各基层单位既是预算的编制单位,又是预算的执行、控制、监督单位。预算成为企业与各部门、各管理处、各基层单位沟通的语言,既调动了员工实现各自的预算目标的积极性,企业高层管理者又实现了对各单位的全过程、全方位的控制。为实现企业的经营管理目标,预算在编制、执行过程中始终围绕经营目标进行调控,预算的控制重点在成本费用的列支。通过增收节支,预算管理,为企业今后的发展和再融资打下良好的基础。

(三)协调职能

预算围绕着企业的财务目标,把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作严密地组织起来。企业管理者通过编制全面预算使各个职能部门向着共同的、总的战略目标前进,它们的经济活动必须密切配合,相互协调,统筹兼顾,全面安排,搞好综合平衡。实施以目标利润为导向的企业预算管理,企业把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据;以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系,用较少的劳动力消耗和资金占用,取得尽可能大的经济效益。此外,企业的预算编制过程中自上而下、自下而上地循环,有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识,为采取统一行动创造条件,形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围,使企业成为一个有纪律、高效率的整体。

二、企业财务预算所存在的问题

(一)财务预算不精细

很多企业对其财务预算基本是在上年的基础之上将利润指标作一些增减,并下达工资计划。如一家企业的运输部门根据集团公司下达的利润指标和全年销售收入情况,倒推成本。每年成本按块状来进行分配,首先工资指标不突破企业要求的前提下保证职工收入的兑现以及职工统筹支出的保障:其次是物资成本消耗控制;然后是一些可控费用划分和控制;最后看剩余成本是多少来安排机车、车辆、线路的修理。这种管理模式给运输带来的弊端较多,如成本控制是粗线条的,控制主要停留在高层,基层只在指标范围内完成工作任务,只管结果,不注重过程。

(二)人为因素较多,缺乏科学性

企业各部门及项目需要多少支出,往往根据以往发生的情况和本年度的指标按比例确定,考虑目前状况的较多,指标经常与实际不相符。在不能确定具体要求时,采购人还会组织相关人员外出考察,考察成本也是总成本的一项重要内容。当然这里主要是指正成本或者说是良性成本,采购人的负成本是指考察过程中或前期准备阶段存在利益寻租,指定或变相指定中标人,验收时放低要求,个人渔利,坑害部门利益,造成财政性资金流失,招标项目质量折扣严重。

(三)制度执行不力

这主要表现在对资金的管理问题上,一是职工借用公款没有及时催收形成呆账;二是对有偿资金不及时清算形成坏账;三是对原始票据的管理。近年来,对原始凭证的管理进行规范化、制度化的同时,也出现了一些问题,主要是原始票据记载的内容、信息失真,甚至出现了"假冒伪劣"的数据。要想有效地解决这一问题,企业管理者必须从源头抓起。加强原始票据的管理和应缴款项的管理。实际工作中,有的单位的应缴款项管理不够规范,使用上比较混乱,使其大部分游离于财政监督之外,乱支乱用,在一定程度上助长了腐败行为的发生。

三、企业全面预算的编制与管理

全面预算是单位协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行单位内部管理规范化和科学化的基础,也是促进单位各级经营管理人员自我约束、自我发展的途径。全面预算管理是以战略目标为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖企业人力资源、收费监控、投资开发等多层面、全方位的预算管理体系。全面预算管理从事前、事中、事后严密控制公司的各项财务指标,从根本上保证了企业的效益和管理质量,较好地实现了成本控制的职能。

(一)作为成本控制方法的成本预算编制要选择合适的模式

企业管理者事无巨细地追求过于详尽或精确的成本预算是得不偿失的,因为这些微细的成本信息可能对企业的成本管理并无显著影响。因此,在选择成本预算控制模式上应讲求实效。成本预算控制模式如果失去了可操作性或过于增大预算管理的工作量,则是一种无价值的努力,最终将导致企业经济上的浪费。

(二)编制生产预算的首要任务是确定产量目标

根据企业年初下达的制造成本、期间费用及年利润指标,结合历史成本、费用对年初成本、费用进行初步分解测算,并根据成本对产量的依存性将成本划分为单位变动成本和固定成本。要合理归类变动成本费用及固定成本费用。在此基础上再综合历史成本、内部市场动态、当年规划事项等因素确定单位额度。

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【摘要】

随着社会主义市场经济的不断完善和高等教育体制改革的逐步深化，我国高等教育事业发展迅速，成绩斐然。但是在不断扩大办学规模和提高办学层次的过程中，教育经费不足和资金使用效益较低仍是制约着高校事业发展的瓶颈。因此，为解决上述问题，进一步贯彻落实科学发展观，迫切需要建立健全的预算管理体系来促进高校资源的优化配置，提高资金的使用效益。

论文通过分析基于成本控制的高校全面预算管理的特点及内容，阐述了教育成本控制的特殊性，概括了高校全面预算的整体内容，论证了基于成本控制的高校全面预算管理的必要性和可行性，为高校财务管理和成本控制提供了有益的理论补充。

【关键词】成本控制全面预算必要性可行性

教育成本的概念是伴随着教育经济学产生而产生的。教育成本的本质是为使受教育者接受教育服务而耗费的资源的价值，它既包括以货币支出的教育资源价值，也包括因资源用于教育所造成的价值损失。教育成本控制是指为使教育成本达到预期的目标，采取一定的管理形式和方法，对各种教育费用的发生额进行约束和监督的一种管理工作。它是教育管理者对教育过程中的资源耗费过程进行规划、调节，使教育成本按预期发展的过程。高校教育成本控制并不是一味地降低成本，而是在注重教育质量的同时，最大限度地减少教育支出。

1 基于成本控制的高校全面预算管理特点及内容

目前，我国高校在经历了大规模扩招和“征地投资兴建校区”的热潮后，发展速度已逐渐趋于平稳和成熟，高校每年的招生规模和教育经费拨款由国家教育主管部门核定，保持平稳地增加，作为学校的主要收入来源，学校要想通过自身的努力,通过挖掘内部潜力来提升的空间不大，因此，高校预算管理的重点应是在保证教育教学质量的前提下，充分发挥学校内部各部门的主观能动性，挖掘内部潜力来实现教育成本费用的降低，最终实现学校资源的优化配置和有效使用，促进高校的可持续发展。

1.1 基于成本控制的高校全面预算管理的特点是：

1.1.1 强调以成本控制来规划高校的目标成本，并分解到涉及成本发生的所有责任单位；

1.1.2 以目标成本为依据编制教育成本预算，围绕成本控制目标进行预算的执行、控制和考评；

1.1.3 以各预算单位的具体目标成本为基础形成约束各预算部门行为和预算成本的控制体系。

1.2 基于成本控制的高校全面预算管理的内容是：

高校预算管理的重点是通过内部的挖潜来实现教育成本费用的降低。因此，全面预算管理应以教育成本预算为核心，围绕成本控制目标进行预算的执行、控制和考评。预算管理的主要内容是：

1.2.1 以教育成本核算信息为基础，综合考虑预算年度的各项变化因素，确定目标成本，并分解落实到各预算单位；

1.2.2 以目标成本为依据编制教育成本预算；

1.2.3 以教育成本预算为核心，编制收入预算、资本预算、筹资预算和财务预算，形成完整的预算内容；

1.2.4 以责任预算为依据，严格控制成本、费用支出；

1.2.5 以预算成本为基础，分析成本差异；

1.2.6 以是否完成成本控制目标作为评价各预算单位业绩的重要标准并据以建立激励机制。

2 基于成本控制的高校全面预算管理的必要性和可行性

2.1 基于成本控制的高校全面预算管理的必要性。

目前，我国高校普遍存在的现实是，一方面教育经费不足，另一方面教育经费也存在浪费的问题。有批评者指出，中国的高校既有政府机关的毛病，又有国有企业的毛病。在高校构建全面预算管理体系，以教育成本预算为核心，以责任预算为依据，严格控制成本、费用支出，以成本控制目标作为预算考核或者绩效考核的重要指标，全面提高人力、财力和物力资源的利用效率，能够有效地解决资金不足与使用效益较低的矛盾，能够促进高校有序、健康地发展。

2.2 基于成本控制的高校全面预算管理的可行性。

当前，世界各国的高等学校基本上都采用非营利组织形式。与营利组织相比，非营利组织的最大特点是不以营利为目的，而是以服务社会、服务公众为目的，但非营利组织自身在很多方面却具有与营利性企业相似的经济特征，例如：在提品或服务时也需要消耗资源、需要提供财务会计信息、需要接受出资人的考核和评价、要求提高资源利用效率等；另外，非营利组织也需要达到业绩最优化，履行受托责任最好化的组织目标。在现代社会中，随着经济的发展、社会的进步、政治的民主，人们对非营利组织的效率更加关注，同时，以成本―效益原则管理和配置资源，强调管理责任和控制，并以结果和增加财富价值等经济的、财务的、定量的指标考核和评价组织效果等管理理念也开始逐渐地向非营利组织渗透。

高等学校作为一种非营利组织，所提供的主要产品教育服务，需要耗费一定的经济资源和人力资源，而这些经济资源和人力资源必然会转化为教育服务的成本。因此，从学校管理的要求出发，以院系为单位组织内部成本核算，提供管理所需的成本信息以考核、控制院系的成本支出是可行的。

目前，我国高校财务管理的重点就是在保证教育质量的前提下，适当控制教育成本以实现资源的优化配置和有效使用。因此，在预算管理中，以教育成本预算为核心，以成本控制目标作为预算考核或者绩效考核的重要指标来构建高校全面预算管理体系是必要和可行的。

参考文献

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［2］ 于爱萍.高校预算管理之我见［J］.会计之友，2007，(11):42-43

［3］ 雷玉生.高校预算管理改革初讨［J］.会计之友，2007，(10):48

［4］ 刘新荣.刍谈高校经费管理绩效评价［J］.财会月刊，2006，(8):54-55

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【关键词】材料成本核算成本控制 全面预算优化

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

一 、进一步优化材料成本动态控制的必要性

1、实行全面预算管理中材料控制的现状

由于近年原材料价格不断上涨，原材料占产值比例不断升高。

表1-1**公司产值及材料比例

近几年，建筑材料和燃料等工业产品价格不断上涨，施工主材基本上由建设单位采购，因此在材料采购环节上节流增效的可能性和几率都较低。那么降本增效的措施只能是在施工过程中强化全员成本意识、减少浪费、提高施工工效、提

1

高施工机械利用率上下功夫，生产施工原材料占工程成本的70%左右，所以下力气在材料管理和控制做文章是降本增效的主渠道。建安公司在实行全面预算管理后，基础管理工作得到了较大的提高，生产经营管理和费用控制也取得一定成效，但全面预算管理的作用和潜能还有较大的空间可以挖掘。

2、现行全面预算管理下材料控制的薄弱环节

现在建筑业企业对成本控制采用的基本做法是———工程开工前，按照施工图预算制定成本计划；工程实施过程中，根据经验概算值对成本进行控制；工程完工后，汇总完成的数据。

我公司同样采用以上成本控制方法，在实际运行过程中经常出现数据偏差，问题具体表现为：一是材料员领用材料运达现场后，由于材料并未立即投入生产，个别材料出现挪用问题，材料员与施工员有时未能及时沟通，导致报送全面预算报表时，材料数据出现偏差，影响单项工程核算。二是由于在工程施工中考虑到工程进度、质量和经济性，施工过程中会出现施工材料的变更，从而造成材料积压或挪用，形成材料成本差异。三是通常采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及已完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据，这些数据的采集周期一般为一个月，由于周期过长，无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差，成本动态控制的效果有待提高。

二、材料成本动态控制进一步优化的对策措施

1、推行材料运行卡片

从以下流程可以看出材料投入生产后缺少了及时的反馈，以及材料运达现场后在场各工程间的挪用、转借未能及时记录和反馈到材料员和物供中心，可能出

现一笔材料的最终消耗归属工程不能全面记录，产生全面预算实行中的数据偏差，为后期办理季度结算和维修带来影响。

图2-1现有材料发放流程

为解决材料成本归集中存在的数据偏差问题，应在现有的材料计划编制、领用、发放环节的基础上，加入反馈机制，即在材料发放时除出具材料发放单外，还应随材料建立材料运行卡片，除记录材料的规格、数量、执行标准等基本要素外，还应具体记录材料的领用单位、转借单位、变更后工程名称、更正编号、实际使用量或退料记录、运送过程中产生的运费等费用，并加入使用单位对材料使用过程中发现的问题或材料的优良特性。材料员要定期查看材料运行卡片，加强与施工员的沟通，便于材料员掌握施工进度变化,及时调整材料配套供应计划，同时将材料挪用情况加以反映记录，并将情况反映于材料相关报表。最终卡片在材

料全部投入实际使用后，由使用单位施工员返还材料员，由材料员归集报送于物

供中心和成本会计。通过采用材料运行卡片，方便材料员确认材料的具体工程归属，在一定程度上纠正材料成本归集过程中的偏差问题，进一步提高单项工程核算的准确性。

2、及时、完整地办理签证及变更手续

工程变更时，往往会造成材料积压，这是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见，原则上要由业主收购，否则，如果处理不当就会造成材料积压，无端地增加材料成本。

另外，随着法制法规的健全，应注意业主现场代表须具有法定委托权，可通过

协调会的会议记录或文件进行双方确认，才能保证工程变更签证的有效性。对业主口头通知的变更，项目经理部应主动办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又不损害企业利益。

3、加紧建立企业定额数据库构建，构筑动态成本控制信息系统

项目施工管理人员每天记录的施工日志，除了记录工程进度完成情况、质量安全隐患与事故、检查验收等内容外，应将每日实际完成的工程量和与之对应的资源消耗量准确记录，并将其日志发于企业局域网上，供预算人员、成本会计及相关领导使用，并关注只能部分的反馈信息，进一步加强施工管理人员与职能部门的沟通，使收集到的实际工程数据可靠性进一步提高。通过基础数据库的建立，为动态成本控制信息系统奠定良好基础。

4、在现有基础上进一步加强材料成本控制观念教育

建安公司现阶段业务人员已认识到成本控制在企业发展过程中的重要性，但作业人员也应加强学习，灌输成本意识，从源头上开展材料成本动态管理。

施工人员应进一步提升成本控制观念，要切实把成本控制贯穿于整个施工组织过程。施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以

单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。

5、有效的过程控制，及时的跟踪与考核

全面预算管理的有效性还依赖于预算执行过程中及时、严格的考核。在执行中及时的跟踪与考核,对不准确的预算执行单位给以足够力度的惩罚，对严格执行预算单位，给予适度的奖励，对预算编制时出现过度偏差的单位成员责令及时改正。在预算项目出现偏差过大时，要分清原因，如果无主观原因的过错，应重新审核其编制依据的科学性和合理性，及时调整相关预算。使全面预算在一个动态的平衡中不断的贴近企业经营的目标，朝着有利于企业长远规划的方向发展。

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（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

（二）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，2003年与2004年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

1.迈克尔?波特.竞争优势.华夏出版社,1997

2.斯蒂芬?布鲁克森.预算管理.上海科学出版社,2001