金融产品运营管理范文

导语：如何才能写好一篇金融产品运营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

国外的许多先进商业银行像花旗银行，汇丰银行等在运营管理方面发展较早，积累了丰富的发展经验，逐步形成一套成熟的框架。因此，我国的商业银行应该在充分了解国外商业银行先进的运营管理理念的基础上，选择其中对我国商业银行具有重要意义的部分，以达到指导我国商业银行实行现代运营管理制度的目的。

二、我国商业银行运营管理制度

笔者通过研究发现，从目前的情况来看，国内商业银行运营管理方面的不足，主要体现在以下两个方面。

（1）现有的运营能力不能适应金融产品日益丰富的需要、目前的金融市场产品增长迅速，交易数量、交易方式和处理方式的变化大大增加了银行运营管理的复杂程度。同样的，金融市场的需求也从最基本的流动性、安全性向着信息化、便利化转化。综上所述，这些对于银行的安全、快捷的运营能力提出了更高层次的要求，这是传统的商业银行所不能做到的。

（2）现有的运营模式不能适应客户差异化的需求。在金融市场上的产品日趋同质化的今天，差异化的客户服务无疑成为商业银行关注的重点，各大商业银行因此就必须重视与客户的关系，让客户不需要接触银行内部复杂的流程就能为客户提供一整套服务，同时提高商业银行客户服务满意度。传统的这种“网点全流程、柜员全功能”的营运模式显然与“以客户为中心”的现代商业银行市场运营的要求相矛盾。

三、提高商业银行运营管理的措施

现代级商业银行的运营模式的变革需要对现有的运营模式进行彻底的颠覆，需要进行企业组织机构的变化，经营管理的改革和内部管理能力的培养，涉及的问题非常多，笔者通过研究，发现其中主要有如下这些方面的关键要素。调整商业银行运营组织构架。

（1）适当的调整银行的组织机构。可以在总行和一级分行以及二级分行专门设立运营管理部门，主要统一管理全行的运营业务。在二级分行及以上机构单独设置后台中心，主要负责集中作业、集中清算等业务，目的是为各分行网点作业提供后台的支持。设置的“后台中心”将会随着运营改革的发展而不断提升，从传统的“被动式服务”发展为现代化得“主动式管理”，并且借助网络信息的支撑，逐渐的向更大的业务集中方向发展。

（2）实现前中后动。由于分设的前、中、后台归属于不用的管理部门，那么部门交流中就会存在一定的制约因素。因此，一是通过不同部门之间的员工交流合作，促进前中后台的员工彼此合作，加深了解，从而保持银行的业务程序流畅。二是在前、中、后台实行管理一体化得要求。三是合理的统计各项业务的峰值和峰谷，并且在此基础上合理时间安排，优化员工安排。

篇2

理查德等人在《运营管理：满足全球顾客需求》一书中提出，运营管理是一系列创造、实施和过程改进的活动，将投入的资源转化为产品或服务。因此，运营管理是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改进，是同市场营销和财务管理相类似的有明确的生产管理责任的企业职能领域。运营管理是一个组织的核心，存在于企业的各个环节，针对的活动设计企业各个层面。运营管理协会认为运营管理是应用设计工程、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理会计和影像机构运作的其他职能的概念，来对生产或服务机构进行有效的规划、利用和控制。综上所述，运营管理指一个企业经营管理的各个环节形成的动态系统，对此动态系统的整体运作进行有效的指挥控制，是对主要商业活动的管理，即组织和控制为客户提供商品或服务中的最基本活动。运营管理是设计、运作和提高公司的整个体系，以制造和提品和服务。从学术领域来说，运营管理属于管理的范畴，研究对象是公司生产产品或提供服务的整个系统。作为一个学科和一门职业，运营管理的价值体现在其对企业或组织系统的设计、运营和改进，通过运营管理的系统运作实现企业或者组织的目标，在适当的时机、以适当的价格，向顾客提供适当的产品或服务。

随着社会生产力的不断发展，大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，企业的运营管理模式也发生了变化，曾经企业自身为核心的模式正在转向整合柔性资源系统的模式，即通过适当的成本提供令顾客满意的定制产品的模式。面对全球性的竞争压力，实施有效的运营管理对企业而言越来越重要，他们必须能够对顾客的需求进行快速的感知并做出响应，这就要求企业的管理人员迫切需要对运营管理的一些基本关系和概念有深刻的了解。

企业运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程实现的手段，它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的"价值链"，对其进行集成管理。

2  运营与管理模式

（1）运营模式

运营管理是对企业运营过程中各个环节、职能的管理及对整个运营过程整体的管理统筹的过程，强调对运营过程的管理。而运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应变得空心化。运营模式是一种模式，即一套相对固定的人、财、物、信息等各要素的结合方式，强调形成一个相对固定的、有效的企业运作模式。企业运行需要一套完整的固定有效的运营模式，而运营过程需要管理者来统筹和监督，确保运营模式的高效。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。

（2）管理模式

管理模式是指某种事物的结构特征与存在形式，是管理所采用的基本思想和方式，是一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。

管理模式大致可分为：传统等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。

①传统等级模式：侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。

②人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。

③在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。

④现代人本主义管理模式是强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。

3  运营管理的目的

随着现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营管理的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。对以营利为目的的企业来说，运营管理控制的主要目标是质量、成本、时间等方面。

（1）控制成本

对于任意产品或服务，消费者关注的重点首先反应在价格，价格低的产品往往更能够吸引客户注意。企业通过现代运营管理方式能够提高生产率，进而减少不必要的开始，降低生产成本。成本优势是企业竞争优势之一，对企业采取差异化战略具有重要影响。任何经营差异化战略的企业都须保持与其竞争者近似的成本。运营管理可以通过系统设计，降低或控制成本，吸引消费者注意，进而增加企业竞争力。

（2）提升产品品质

无论是产品还是服务，品质都是企业发展和生存的关键。通过建立全员质量管理体系对产品或服务进行管理和控制，可以保证企业产品或服务的可靠度，进而延长企业寿命。质量可靠度高的产品一般比质量可靠度低的同类产品更具有竞争优势。运营管理可通过系统设计，保证产品品质，剔除系统内不良品，提高自身客户满意度、忠诚度和产品竞争力。

（3）提高生产力

 生产力是将投入与产出的所有相关要素加以考虑，根据产出结果的关联性来呈现所投入的努力，而不是假定劳动力唯一的生产性投入。提高生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。通过运营管理提高生产力，是指在运营过程中充分考虑各项影响因素，将影响因素的不良部门剔除或降至最低，降低企业运营成本，提高企业竞争力。

4  运营效率的影响因素

从运营管理的内涵可以看出，运营管理在于企业的产品和服务，满足客户需求的同时，促进企业进一步生产和制造产品和服务，如何才能够保证企业的生产和制造过程的持续性？关键在于企业需要明确运营管理的目的，提升自身产品和服务竞争力，吸引消费者，提高消费者满意度和忠诚度，将吸引消费者的产品和服务竞争力变成一种核心竞争力。日常运营管理过程中的主要影响因素有：

（1）消费者。消费者是企业制造生产和服务的源泉，寻找和确定主要客户，调动一切可能的资源满足和超越其需求，是影响运营管理的基础因素。

（2）人力资源。人才是企业发展的基础，重视对和类人才的引进、创建新型学习型组织，提倡全员改善、鼓励全员创新是现代运营管理的需要。运营管理的科学化发展，建立学习和创新型组织，培养企业内部具有现代管理意识的人才团队是重要环节，对提高企业内部人力资源素质至关重要。鼓励员工学以致用，积极在工作中改善创新；追求管理的不断优化和改进，构筑和推动自发的群众运动。建立一个能让员工以公司使命为荣、有团队归属感、彼此信任、公正平等的组织，促进员工间相互合作、实现共同目标，达成高效率运作团队。

（3）企业内部创新管理体系。为确认企业运营是否健康，鼓励企业经营管理过程的 顺利进行，建立必要的创新管理体系非常必要。创新管理体系的构建需要设定企业的核心目标，鼓励企业运营管理人员制定、修正并履行计划达成目标等过程。当今社会发展迅速，企业需要提供给员工更好的学习和创新环境与机会，进而促进企业和员工的双向发展。

篇3

胡左浩：清华大学经管学院教授

中国制造业发展到今天，面临着与以往任何时候相比都更为严峻的挑战：成本逐年攀升，产品同质化，产能严重过剩，消费者需求日益严苛。

面对着这些难题，中国传统型制造企业重生产轻服务的经营观念已经不再符合新时代的要求，企业家们不得不放慢脚步去思考可持续发展的未来之路在哪里。

纵观传统工业强国的的制造业发展史，在服务业不断兴起的同时，他们的制造业也发生着悄无声息的变化，传统的制造业业务沿着价值链在不断地向两端延伸，从生产制造环节扩展到相关服务领域。在产品销售的同时，越来越多的服务内容被提供给客户，纯粹的产品制造环节创造出来的附加值在产品附加值中所占比例逐渐降低。

服务业与制造业的传统界限变得越来越模糊，越来越多的制造企业正在向附加值更高的价值链环节发展，开始着力寻找基于传统产品提供满足市场需求的服务方案的服务型制造模式，摆脱单纯以纯粹产品价格作为竞争优势的模式，力求走出低利润的经营困境。

服务型制造

美国学者Vandaermerwe和Rada在上世纪80年代末最早提出服务型制造的概念：通过给产品赋予更多服务来创造更多附加价值的过程就是服务型制造。与传统制造模式相比，服务型制造模式实现了四个转变：从以产品作为市场竞争的中心向以提供围绕产品的服务方案为主转变；从金字塔型组织架构向矩阵型组织架构转变；从以产品交付的一次易盈利向以服务项目为周期的阶段性盈利转变；从易受经济波动的影响向具有较强的经济适应力转变。

服务型制造的转型模式

欧美传统制造型企业向服务型制造转型有三个阶段（如图1）。

一是初级阶段，即纯粹的产品销售仍是企业的主话题，也是利润最大的来源，围绕产品的服务也仅仅限于产品售出后被动等待客户需要的服务，企业仅仅把服务带来的利润看作是产品销售带来的副产品；

二是中级阶段，制造企业沿着价值链向两端延展，主动探索客户潜在需求，为客户提供增值服务，提升客户的产品满意度，服务部分在产品价值构成比重逐步上升，成为企业重要的利润来源以及与客户形成紧密关系的桥梁；

三是高级阶段，制造企业以其成熟的企业运营管理经验为核心，向客户提供专业化服务，成为纯粹的服务商。

由制造业向服务化转型的三个阶段，我们可以看出，向服务化转型的过程是逐步渐进式的，需要按照一定的转型模式进行。

根据欧美领先制造业企业的转型经验，有两种沿着价值链挖掘客户价值进而提供服务业务的转型模式：一是以传统优势产品作为基础，向客户提供延展的模式；二是以运营管理知识作为核心，向客户提供专业化服务的模式。

向延展转型模式

从上世纪90年代开始，欧美领先制造企业基于产品向客户提供服务，以提高客户满意度，进而实现客户忠诚度。这些领先企业在向服务化转型的过程中，沿着价值链去发掘客户深层次的服务需求。

下面我们以宝洁、卡特彼勒及罗尔斯罗伊斯三家代表性企业为例，分别从供应链、销售和售后三个业务领域，分析这些企业向服务型制造模式转型的路径。

路径1：基于供应链的服务型制造

供应链以企业为核心，以信息流、物流和资金流为媒介，从原材料开始到中间投入品再到最终产品，由销售渠道把产品输送到最终消费者。这个过程将原材料供应商、产品制造商、渠道商、最终零售商和最终消费者连接成一个整体的链状结构。

这个结构决定了高效的供应链体系能够推动制造业企业获取基于供应链的优势，也就是制造业企业可以将为自身企业服务的供应链体系向上下游进行延展，为上下游的合作伙伴进行服务，实现企业与合作伙伴利益上的双赢。一方面促进制造业企业与合作伙伴的战略联盟的建立，一方面优化交易流程来降低交易成本，进而提高双方的效益水平。

案例：宝洁与沃尔玛协同供应链服务转型模式

在20世纪80年代，宝洁最大的客户沃尔玛公司最为关注的除了产品的价格之外，还有货架上所需商品的库存程度，多了会产生多余的库存，当时采购方式都是按订单结算。一旦产生库存，就需要沃尔玛自己承担库存成本；其次，就是避免热销产品供货不足，一旦出现产品脱销而造成的供货不足，就会给公司带来潜在的销售损失。

结合沃尔玛的利益关注点，宝洁公司为沃尔玛创新性推出了一套基于双方信息共享的“CRP （continuous replenishment program） 实时补货系统”（该系统流程如图3）。运作的机制是：宝洁公司建立一套信息系统，与沃尔玛基于POS的内部数据系统网络进行对接，以实现对沃尔玛商品状态信息的搜集。

在CRP实时补货系统的帮助下，宝洁公司能监控到沃尔玛店面的库存情况，进而对为店面发货的频率、数量和发货时间进行精准管控，而不是像以往那样只能等待沃尔玛下订单后再采取行动。CRP实时补货系统使得宝洁公司有效地降低了库存，并实现了商品发运的高效性。

宝洁公司为沃尔玛构建的CRP实时补货系统，是以沃尔玛各个店面的库存数据为基础。这些库存数据，使得宝洁公司能够监控各个店面的库存水平，来确保宝洁产品时刻处于货源充足的水平。宝洁公司通过CRP实时补货系统这个数据传统通道，根据沃尔玛各个店面的库存水平及时调整补货安排，把订单周期压缩到了3-4天。实时补货系统极大地提高了库存的流转速度，大大降低了沃尔玛整体的库存成本。

宝洁公司供应链的服务化模式策略创新改变了与沃尔玛的关系，从渠道控制权的争夺，转移到对供应链进行以信息共享为基础的流程再造上，实现供应链的服务化对交易双方的增值价值。通过信息化的供应链管理体系，降低了双方库存管理成本，为沃尔玛实现天天低价的市场策略提供保障，提高了存货周转率，改善了经营业绩。

路径2：基于销售领域的服务型制造

传统制造业企业往往重视销售部门的作用，导致市场竞争策略仅限于传统市场渠道的开拓及促销策略的创新；而欧美领先的制造业企业则充分利用客户个性化服务、融资解决方案服务、客户体验等方面存在的巨大需求空间，打造服务差异化的市场竞争策略。

案例：卡特彼勒金融融资服务转型模式

如同汽车销售网络一样，卡特彼勒在全球的销售都是依靠当地的商网络，商为卡特彼勒的销售发挥着重大的作用，卡特彼勒的全球化销售在逐渐完善的商网络下得以实现。

这种商业模式，决定了商网络的建设情况将直接决定卡特彼勒公司的未来。在20世纪80年代，随着美国金融服务业兴盛，分期付款的提前消费理念成为了美国潮流。同时，商急需一种应对措施，来帮助客户解决购买大型机械设备时资金不足的问题。为了帮助商扩大销售规模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服务公司，通过与商合作，向客户推出了以金融融资服务为基础的“一站式服务”的销售支持方案。

所谓“一站式服务”，就是以方便客户为宗旨，承诺客户可以在任何一家卡特彼勒商的销售网点选购机器设备、办理融资、设备维护以及提供原厂零备件支持等一系列的专业服务，一地解决。

这种以产品为基础的金融服务对客户的吸引很大。一方面，金融服务解决了一部分客户资金压力问题；另一方面，融资解决方案服务减轻客户一次购买设备的大笔资金投入，转化为非固定资产形式的租金，有助于帮助客户改善财务报表。

基于产品销售的金融服务模式，实现了卡特彼勒与商业务契合与利益共享。商获得了卡特彼勒的优质产品，还通过卡特彼勒在商网点直接提供的融资解决方案服务促进了产品销售。随着卡特彼勒融资解决方案服务不断的加深，商销售网络迅速扩张。

鉴于金融融资服务的成功，卡特彼勒金融服务公司继续挖掘客户的需求，将业务拓展到卡特彼勒再制造服务，以及设备管理解决方案服务，形成覆盖全生命周期的服务生态系统（如图4，卡特彼勒金融服务公司覆盖产品周期的服务生态系统）。这种利益共享相辅相成的商业模式，保证了卡特彼勒公司经营业务的可持续增长。

路径3：基于售后服务领域的服务型制造

售后服务部门长期以来都在制造企业中被视为支持部门，不以盈利为目的，主要工作为售后维修服务，对产品进行安装、调试以及维修，借此提升客户对产品的满意度。

而欧美领先制造业企业率先通过发掘客户需求，拓展售后部门支持能力，为客户提供解决方案式售后服务，由传统成本中心，转变为重要的盈利中心。服务内容由传统的产品安装、调试、维修及备品备件服务，拓展到设备检测诊断、长期维护保养、实时远程监控和检修、设备更新及升级改造、顾问咨询服务和客户培训等。

案例：罗尔斯罗伊斯售后全面维修服务转型模式

在20世纪90年代以前，民用喷气式飞机发动机包含的零部件超过1万个，使用寿命通常在20-25年左右，每部发动机每隔5年就需要拆解进行全面维修，每次维修的费用超过一百万美元，而同时飞机的发动机结构异常复杂，恶劣的使用环境使得飞机发动机极易受到损坏。所以，在飞机发动机使用期间的维修费用，远超机发动机购买时的成本费用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨额资金，建立飞机维护设施和飞机零部件供应链管理部门，以保障航空公司服役飞机保持良好的状态。进入90年代后，航空公司面对着日趋激烈的竞争压力，再也无法负担高昂的飞机维护费用，都迫不及待地想方设法抖掉这个包袱。

在充分了解到客户的需求后，罗尔斯罗伊斯开始着手建立一套全新的服务支持体系，不断延展服务价值链，推出了全面维护服务（Totalcare）。

全面维护服务为航空公司提供了一整套的售后服务方案，不但包含传统的维修服务，还整合了新型的增值服务，形成一种模块化的服务包组合方案。这样，优秀的数据分析能力，成熟的供应链体系，出色的成本控制能力以及世界顶尖的技术，使得罗尔斯罗伊斯公司能为客户提供高性能的发动机产品，并且最大程度减少潜在故障带来的损失，帮助客户实现风险转移。

向专业化服务转型模式

随着经济的发展，信息技术的进步，商业模式的创新，以IBM为代表的传统制造业企业，以运营管理知识作为企业竞争优势，在价值链上向客户提供不依托产品的专业化运营管理服务，以帮助客户打造市场竞争力，提高运营管理效率，降低企业运营成本作为宗旨。

与传统的服务不同，这一阶段的服务不再依靠自身原本的产品，而是将制造企业领先的供应链、运营管理、研发设计的运营管理知识作为核心，输出给其他企业。该模式的收益来源不再是产品销售，而是专业化服务管理费用和人工费用。

下面我们以ARM公司、Boliden公司和爱立信三家代表性企业为例，分别从研发设计、供应链和运营管理三个业务领域，分析这些企业向服务型制造模式转型的路径（见图5）。

路径1：基于研发设计的服务型制造

研发设计是传统制造业创造企业价值的重要组成部分。

近年来，随着技术水平的不断提升和专业化分工的加深，研发设计逐渐分化独立形成新的业态――研发设计服务业。研发设计服务处于制造业的产业链前端，又位居价值链的高端，改变着服务业内部的结构，带动了制造业的提升，优化了产业结构。

案例：ARM公司研发设计服务模式

ARM公司作为微型处理器世界顶尖的研发设计公司，摒弃了传统微型处理器设计公司自己生产制造再进行出售的商业模式，而是采取了一个全新的商业模式。

ARM公司将自己的设计方案IP（指令集架构、微处理器、图形处理器……）和使用许可提供给合作伙伴来获取盈利，合作伙伴可以根据市场需求来修改并集成自己的技术，然后自行生产推出各式芯片（见图6）。这种新的商业模式，实现了所有的参与者都能获得利益的目标。

ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架构研究开发，通常2-3年的周期，这也是ARM成本产生阶段。选择ARM为合作伙伴的公司支付一笔入门的授权费获得设计方案，并基于ARM方案开发自己的产品，通常周期3-4年。当合作伙伴的芯片开始出货时，ARM能够从每一片基于其架构的芯片获得1%-2%的版税。而每一款ARM设计方案都适用于多种终端应用，每一种应用又能获得多年的版税现金流，规模效应显著（见图7）。

相比于传统的企业内部单独研发，ARM授权+版税的研发设计外包商业模式，在一定程度上降低了企业的成本，比各个合作伙伴单独进行研发更有经济效率，摊薄了微型处理器的研发成本，降低了微型处理器的价格，可以加速技术的普及，以及推动技术进一步的提升。

路径2：基于供应链服务化的服务型制造

随着信息时代的快速发展，原本依附于传统制造业中的供应链管理体系已经逐步独立出来，相应的服务商机也不断涌现，形成一个行业，并发挥着越来越重要的作用。比如新兴的逆向物流服务、供应链采购服务、专业物流服务等。

案例：瑞典Boliden电子废品逆向物流服务转型模式

随着电子废品问题越来越受到社会的关注，各国都开始制定法律法规对电子废品的处理进行规范。欧洲议会于2002年通过《电子废品处理法案》（WEEE法案）。《电子废品处理法案》所涉及的制造商对可持续发展的需求，让瑞典Boliden矿业公司有机会与欧洲更为广泛的家电以及电子产品制造商建立更为紧密的关系。Boliden通过建立电子废品回收处理渠道，为欧盟25个国家的电子产品制造商们提供电子废品逆向物流回收服务。

Boliden公司以富有远见的眼光，看中了以回收的废料进行再制造具有成本低廉的特点，早在20世纪60年代，瑞典Boliden公司的Rnnskr冶炼厂就开始了回收废料进行再制造的业务。进入21世纪，Rnnskr冶炼厂每年可以回收再处理12万吨的电子废品，强大的电子废品回收再利用能力，使得Boliden公司成为了世界上最大的电子废品回收再利用企业之一，并且近年来电子废品市场的增长促使Boliden公司不断对现有冶炼厂产能进行扩容，进一步巩固了Boliden作为电子废品逆向物流服务市场的全球领先者地位。

Boliden的电子废品逆向物流服务方案扩大了商业领域，与处于供应链下游的制造商建立了密切的商业关系，消除了制造商对于电子废品处理的后顾之忧，促进了企业间的战略合作。同时，通过电子废品逆向物流不仅降低了公司对矿石的依赖性，还降低了原材料的成本，进而提升了正向原材料供应链上的价格优势，增加了合作伙伴对Boliden的信任感和回头率，推动企业的市场份额扩大。

正向的原材料供货物流与电子废品的逆向物流服务完整地形成了Boliden闭环状的供应链体系，强化了整个供应链的竞争优势（如图8）。

路径3：基于运营管理的服务型制造

许多企业越来越认识到实现自身运营业务活动（设备运营管理、网络管理服务、IT外包服务，人力资源外包服务等）的高效性和低成本性也是形成企业竞争优势的重要环节。因此，为其他企业提供运营业务支持的管理服务模式应运而生，通过专业化的运营管理服务帮助客户降低运营成本。

案例：爱立信网络管理服务转型模式

随着经济全球化的加快和以增值服务作为商业核心的时代到来，作为市场领先者的爱立信公司开始打造差异化市场竞争优势，加强企业的服务模式转型，对公司业务结构进行升级。

爱立信服务模式转型经历了三个阶段，从以聚焦于产品的传统营销策略，转变为聚焦于产品并提供围绕产品延展性的服务的竞争策略，再转变为目前以爱立信百年运营管理知识为基础的专业化服务作为核心竞争力。每次结构升级都与运营商需求、外部竞争环境以及企业技术等方面的变化密切相关，完成了三个阶段升级的爱立信公司最终完成了业务结构的蜕变。

进入21世纪，日新月异的技术变革，促使电信运营商以及电视广播媒体运营商重新审视自身在价值链中所处的位置，将业务聚焦在业务和客户价值的实现上。对于运营商来说，建设和管理维护复杂的通信网络是一件具有挑战性，且十分耗费时间和资源的工作。相比之下，运营商更愿意将精力聚焦到提升市场份额，以及提高品牌知名度等企业核心业务上。

篇4

面对经济全球化的挑战，各类企业都面临这巨大的竞争压力，如不能充分利用企业资金进行有效的管理和运营，将难以在现代竞争中立于不败之地。虽然我国企业资金运营管理的研究起步较晚，但是与国际接轨较快，发展迅猛，已经取得了一系列成果。

2资金运营管理的现状分析

2.1不良资产导致资金运营受阻。各类企业都面临不良资产的问题，这其中应收账款无法及时收回的主要原因是企业缺乏风险防控意识，客户信用调查不彻底、不充分。应收账款也是企业资金的组成部分，作为企业“闲置资金”，对于企业的运营规模大小有着重要的影响，长期发展下去可能导致工艺产品落后，技术服务更新不及时等问题，最终导致企业经营利润下滑，对于资金的良好运营带来负面影响。2.2企业理财方式单一。企业内部资金运营效率低下的重要原因是企业理财方式太单一，资金收入的高低直接影响企业资金的运营。通过科学的预算规划和风险分析，确定适合本公司的理财产品，利用公司的闲置资金创造更多的价值。现实中不少单位将大量的资金进行单一的投资，往往会造成难以控制的风向，一旦出现问题将导致不可承受的巨额损失。面对越来越多的理财产品，企业需要有清晰的定位和科学的规划，这样才能提升企业的偿债能力。2.3资金运营灵活性较差，资金利用率不高。调查发现，即使是在经营较为成熟的大中型企业，其资金运营也经常采用传统的管理模式。虽然传统的管理模式和运营方式具有发展成熟、经验积累丰富的优势，但是缺乏现代管理的灵活性和技术性，管理结构和可操作性均不能满足现代企业管理对于资金运营的要求。

3提升企业资金运营管理的对策

3.1建立资金的预算管理体系。企业集团成立以企业负责人为首，财务、计划、生产、销售等相关部门负责人参加的资金预算管理委员会在资金预算管理委员会的领导下，采取全员与全过程参与的全面预算方法，以收入定支出，以产出定投入，反复平衡测算，认真编制出年度资金预算各企业、各部门根据年度资金预算安排，结合本单位的具体情况，编制月度资金预算报总部审核，由总部据以统一平衡，合理安排，各单位严格按总部批复的月度资金预算控制收支，以充分有效地利用资金在使用过程中的时间差和空间差，保证资金的合理运用。3.2挖掘集团内部资金潜力。在集团公司中，既有新开办的子公司，又有原有子公司的关闭和合并等；这就导致集团公司资金既需要向子公司及分公司分配，同时也存在部分子公司大量闲置固定资产的浪费，这种情况不仅仅包括资金，还包括固定资产、工程物资及库存材料等。这种供需的不平衡现象容易导致大量资源的浪费，为此，建议集团公司从以下两个方面入手，挖掘集团公司潜力：（1）建立健全闲置资产统计与利用体系，通过引入现代化的管理手段和管理平台，实现各类资源网上登记与查询，做好内部融通工作，实现优先内部资源利用，然后外部采购的目的，使得物尽其用，节约资源。（2）优化重组、盘活闲置资源。对于闲置和积压的资产，组织专业人员进行资产评估和资产性能评价，并根据科学合理的程序实现废旧资产的处理，降低企业随意处置导致的损失，尽可能实现资金回收。3.3严格对外投资决策与审批程序。掌握科学合理的资金投向，一方面实行集团集中审批制各企业对外投资必须进行可行性研究，搞好市场调研，建立科学的决策程序，正确估计投资项目的预期现金流量，通过收入现值与所需资本支出的比较，选择投资方案，报集团审批，集团根据整体安排，对有竞争力的投资项目，给予优先安排，保证资金的需求，避免集团内重复建设，保证资源的优化配置。另一方面，利用集团内部资金集中的优势，按照各个分公司的贡献比例进行技术创新资金的调配，集中优势资金重点研发新技术和大项目，并在运行过程中坚持效益第一的原则，尽可能发挥资金优势，确保资金的合理使用，提高公司内部进行运营管理效率。3.4发挥资金整体优势，降低贷款利息支出。集团公司或者各个分公司能够从金融系统获得贷款的关键因素是偿还本息的能力，相对而言，集团公司的经济实力雄厚，经济效益较好，偿还能力值得信赖，贷款能力较强；但是部分子公司和分公司的经营状况不是很好，融资能力较差，由于财务状况的原因很难从金融机构获得信贷支持，这种不平衡的现象影响到集团公司整体发展。为此建议，集团公司借鉴国内外先进管理体系，实行公司对外统借统还，尽可能发挥基团优势。尤其是在主要金融机构可以在国家基准利率基础上实行上下浮动政策，基团公司凭借其强大的信贷能力，对比选择最优的信贷条件。此外，还可以利用不同贷款期限差额利率的方式，通过时间差，合理安排各类贷款业务的流程和时间节点，达到降低利息支出的目的。

4结语

通过上文的研究，可以看出我国企业在资金运营方面的重视程度仍然不够，在重视程度和管理手段上还有巨大的提升空间，笔者通过大量资料调研与分析，总结得出四项提升企业资金运营管理的策略，具有一定的推广价值。

作者:姜宇 赵悦 彭佳昱 单位:沈阳工学院

参考文献

篇5

关键词：商业银行 公积金管理 运营管理

一、商业银行运营管理

（一）银行运营管理概念

在商业银行中，运营管理就是对包括负债、资产、中间业务、国际业务及创新业务在内全部银行业务的实施进行管理。银行运营管理的定义包括广义和狭义两种方式。广义的银行运营管理，与大多数集团公司一样，银行经营管理既包括业务经营，也包括对经营的管理，而银行的全部管理活动归根到底都是服务于业务经营的。运营管理作为一项重要的银行管理活动，也服务于银行业务与产品的实现。运营部门则通过设计、运作及改进各项运作系统与运作流程，及时排除业务运作过程中发生的各类故障，以实现对业务的支持，充分体现了“大运营”的特点。狭义的银行运营管理则限定在特别规定范围之内，比如科技运营、业务运营，是一个“小运营”的概念。

（二）银行交易处理渠道

银行交易类业务受理及处理渠道主要有两个。一是营业网点的柜台渠道，二是离柜的电子渠道。其中离柜的电子渠道基本上由客户自主发起交易，系统自动执行业务处理的全过程，其间也存在部分运营工作，但这类运营工作主要为后台操作，和柜台渠道业务共享着同样的后台业务处理中心。电子渠道受理及处理业务真正需要作“落地”处理的工作量相对而言还是较少的，大部分运营管理工作主要集中在柜台渠道上，因此狭义银行运营管理主要面对营业网点柜台渠道。

（三）银行交易处理场所

营业网点柜台受理业务的主要处理场所有两个。一是可视分界线以内的营业网点前台柜面。二是超出营业网点可视分界线以外的后台。商业银行提供服务的过程可以分解为“与客户交互的前台服务过程”和“独立的后台处理过程”两大部分。目前从金融行业服务发展趋势上看，在营业网点柜台办理的业务越来越少，通过电子渠道发起、再在后台进行后续处理的业务越来越多。电子渠道对业务处理的大幅度分流也为银行运营后台化提供重要的基础。由此银行运营管理的重点主要集中在业务的后台处理上。

商业银行发展趋势是业务处理场逐渐向后转移，营业网点前台柜面处理业务越来越偏重于简单的预处理，业务处理过程全部放到后台。正是因为银行运营逐渐从临柜服务中剥离，大规模的后台运营逐渐成为运营管理的重点。对于公积金业务而言，我们完全可以做到把前台与客户交互的服务过程尽可能地压缩，让前台更多体现服务生产过程，同时将大量前台业务处理操作过程逐渐移至后台，提高服务和业务处理效率。

二、各商业银行运营工作对中心的启示

（一）业务的集中处理

商业银行对于账户开立等业务进行集中处理，一方面，后台集中处理业务的人员，其业务把握的尺度相对一致。由于人员相对固定，对于各项业务的核心内容的培训较为便捷。由于使用的是前台拍照登记，后台集中处理的业务方式，办理业务的客户与后台集中处理业务的人员是完全不一一对应的、非面对面的业务关系，可以减少由于业务人员道德问题造成的业务风险。

中心从2004年自主办理各项公积金业务以来，业务范围不断扩大，业务规模倍数量级的增长，对前台业务人员的业务要求是不断增加的，业务办理人员要做好服务工作，还要对于各种不断发展且复杂的公积金业务政策、系统操作熟悉掌握，压力也是不断增加的。结合中心实际的业务情况，对于简单的业务可以通过前台录入加审核的方式进行业务处理，对于一些风险等级高、审核点较多、业务资金量大的业务可以通过后台人员进行集中处理。以此，一方面减轻了前台工作人员的业务压力，一方面可以有效的控制业务风险。

（二）授权的集中作业

系统授权包括后台审核附科长权限项目与科长柜台直接授权项目，通过后台对于人员的角色控制与权限申请表进行权限控制。同时，每一种授权又对应着不同的业务情况，在实际操作过程中，有些业务即可以通过业务数据修改的方式，又可以选择授权的方式进行处理。在此过程中，对于科长自身角色所含的授权权限完全由科长的主观判断决定是否予以授权通过，对于后台审批的权限申请表内授权权限，虽然在后台审核过程中由科长报送了办理业务要件，由于不能跟踪到具体业务，实际上也是通过核算科长进行业务授权的。实现授权的集中作业可以实现权限与业务的一一对应，同时可以保证及时的进行业务处理，实现授权口径、要件、要求、时效的统一。

（三）工作流程的延续性设计

商业银行按照三道防线的管理要求进行风险管理控制，业务与授权的批处理执行了一道风险防控的功能。稽核部门对所有业务票据进行扫描、对未识别信息进行补录，形成票据的完全电子化，比对业务流水，保证所有处理票据的完整性。同时制定了严格的业务凭证与档案管理系统的准入制度，对一般用户开放查询权限。后督部门依据确定各类业务关注点进行风险模型的设计，对于筛选出的问题由后督人员进行100%甄别后确定问题属性。对于网点的业务情况进现场检查与后台监控检查结合的方式，确实属于问题的发至网点进行业务核实及扣分处理。业务授权集中处理、业务票据扫描勾稽、后督风险模型筛查构成了事中、事后全过程的风险预防体系。对业务票据进行扫描，通过电子信息对业务进行稽核的业务方式已经包含在中心调整的改造范围内，结合三道防线的管理要求，业务票据扫描、信息补录工作由运营中心负责，管理部门负责业务的稽核工作。

（四）运营工作的时效要求

业务的集中处理与授权的集中作业都设定了相应的反应时间，要求后台受理人员必须在规定时间内完成相应的操作过程。

篇6

（一）风险防控的认识不到位。

1.网点负责人防范风险的责任意识不到位。

网点负责人作为营业机构的“当家人”，日常事务非常繁忙，对外要拓展业务，对内要协调管理，在时间、精力分配不过来时，难免会产生“重业务发展，轻内控管理”的思想，在现实工作中未能真正做到将业务发展与制度执行、风险防范有机结合起来。在工作过程中主动发现问题，采取积极措施严控风险意识不够，对于上级行的检查被动应付的多，进行深层次剖析、主动查找问题的少，欠缺主观能动性，纠错改偏的力度以及防范风险的责任意识明显不足。

2.网点运营主管防范风险的管理意识不到位。

运营主管是风险防控的“主力军”，对各项规章制度的传达、防控措施的落实起到最关键的作用，是所在网点操作风险点的实际把控人。但在实际工作中，部分运营主管对柜员操作失范管理督导不力，存在“老好人”思想，怕得罪员工，对个别营销人员违规行为不能及时、严肃地制止，“睁一只眼闭一只眼”，甚至在具体操作时予以配合。对于各级检查中下达的监管底稿，对所发现的问题不能逐条排查，切实整改，对存在问题抱有侥幸心理，甚至一味地掩盖问题。

3.柜员防范风险的主体意识不到位。

柜面是防控各类操作风险的第一道防线，柜员是合规操作防控风险的责任主体。近年来随着营业网点自助机具的不断投放，网上银行、手机银行等业务逐渐普及，传统的存、取、汇款业务不断减少，柜面人员将更多的精力放在了向客户营销众多产品上，再加上基层行对柜面销售功能的期望值越来越高，陆续开发了零售业务“日日清”、“终端精灵”等系统，不断加大柜面营销考核推动力度，从某种意义上讲，网点柜员就是各类个人金融产品的销售员，部分柜员受利益驱动一味围着考核指标转，风险防范的主体意识有所削弱，满足于日常账实相符，对制度要求理解不深，对违规操作的危害性认识不足，存有侥幸心理，缺乏自我保护意识；甚至有些柜员为了做成某项业务，在资料的填写、收集上放松对客户的要求，在产品的宣传上与客户沟通不到位，极易形成风险点，引发客户投诉纠纷。

（二）风险防控能力不强。

1.运营主管风险管控能力有待提高。

目前，基层网点运营主管一方面忙于内部会计事务、日常运营工作，另一方面也是柜面营销的组织者，个人的时间和精力分配到日常运营管理、风险防范方面明显不足。

2.柜员防范外部风险的能力与经验不足。

当前针对金融机构的各类诈骗案件大幅增加，手段不断翻新且科技含量很高，电信诈骗、电子银行诈骗、各类假存单、假票据、假证件、假印鉴混杂在海量的正常业务中，防范的难度明显加大。柜员在防控外部欺诈风险方面的经验和能力有待进一步提高。

（三）缺乏有效的激励机制，内部监管有时流于形式。

针对基层行风险防控方面存在的问题和不足，各条线部门常常组织不同规模、不同层次的自查和检查，但由于缺乏积极有效的激励制度，一味地查找问题，只有批评，没有表扬，员工的工作积极性受到影响，甚至引发抵触情绪。而网点员工对于检查中发现的问题，也普遍关心是否扣考核分值，是否进行经济处罚，而不是认真研究问题产生的原因，不能够充分吸取教训，防患于未然，相同或相似的问题屡查屡犯，得不到有效整改。

二、加强基层网点运营管理工作主要措施

（一）促进网点负责人履职尽责。

建立有效考核评价机制，促进网点负责人提高认识，认真履职尽责，正确处理好业务拓展与风险控制的关系，全面了解各项风险防范制度的具体情况，知晓业务流程中的重要风险点和防范措施，扎扎实实地推动各项操作风险防范制度的落实。从日常小事做起，以身作则做好柜员钱箱检查工作，并在相关系统中做好登记，每季度会同运营主管按照“三化三铁”创建标准对本网点创建情况开展一次自查，提高自身控险能力，为员工做出表率。

（二）提升运营主管履职能力。

基层行及网点负责人应充分发挥运营主管的职能作用，为运营主管认真履职创造良好的内部环境，全力支持运营主管的工作，对那些坚持原则、敢于管理、严把风险的运营主管，及时予以鼓励，当好他们的坚强后盾。运营主管应清楚自身的工作职责所在，正确处理好规范经营与业务发展的关系。面对千头万绪的日常工作，运营主管应制定周密详细的工作计划，分清轻重缓急，将工作重点放在柜面风险防控和规范柜员操作上。

（三）提高柜员综合业务水平。

首先，熟悉自身岗位的职责要求，真正理解并切实掌握各项业务操作流程和业务风险点，比如对公业务的风险点主要有：每天收取的票据的真伪，所收取票据与进账单或者电汇单的收汇款人和金额是否一致，客户票据印章与预留印章是否相符等；个人业务的风险点主要有替客户代签单据、违规查询、泄露客户信息等。只有不断提高业务能力和水平，才能正确地理解掌握这些风险点，并做到时时防范。其次，对于外部风险的防范，柜员同样不能掉以轻心，办理业务做到多观察多思考，特别对于年龄偏大、急于汇款又说不清汇款去向的客户，应及时给予提醒，有效防范诈骗风险。

（四）加强员工业务培训和风险教育。

一是强化业务培训。运营管理条线部门可以通过培训让主管与柜员真正掌握不同业务的风险点。有些基层员工有很强的风险防范意识，但是业务水平有限，对某些特殊业务不知道风险点在哪里，对不熟悉的业务不知道如何操作，这些都可能造成风险隐患。因此，必须根据各岗位特点制定有针对性的培训计划，进行系统培训，逐步提升基层员工专业知识水平和综合业务技能，使他们在面对不同的客户群体和众多的业务品种时能够有效甄别，从容应对。二是强化合规教育。通过组织开展“学制度、守制度、用制度”活动，加强全员职业操守和职业纪律教育，养成良好的职业习惯和职业规范。对于近来频发的外部欺诈案件，应利用运营主管例会、网点晨会、夕会，将上级行下达的《运营风险案例汇编》中相关风险案例传达到每名主管、柜员，使“要我合规”变为“我要合规”，将合规理念渗透到日常业务操作过程中，使合规操作成为员工的自觉行动，逐步得以固化。

（五）建立薪酬激励机制，加强人文关怀。

篇7

【关键词】 资产管理； 效益； 措施

资产是企业从事生产活动的基础，是为企业带来经济效益的根基。资产运营是通过对企业资产的有效配置、管理和运用，实现企业利润最大化的经营活动。因此，企业对资产的管理能力和效益决定了企业的发展前途。

一、企业资产运行管理作用及存在的风险分析

（一）有效的资产运营增加企业的价值

企业保有的现金资产和固定资产能否为企业创造更多的价值，实现企业的保值增值，关键取决于企业的资产运营效率。企业的价值是通过企业所拥有的资产价值体现出来的，企业日常生产经营的业务活动只有体现在企业资产价值的增长上，才真正为企业增加的价值。企业资产的管理是对企业总体资源的有效配置，协调企业各种资源，使其充分发挥功能，减少企业资源的浪费和闲置。在一个资产管理效率低下的企业，可能在生产业务活动中节约成本，提升产品的价格，但是却有很多的固定资产可能处于闲置状态，虽然企业某一方面资产管理效率较高，但是其他资产管理低下，使得企业的总体价值不能得到有效提升。因此，企业的资产经营管理关系到企业的命运，企业只有不断提升资产管理水平，才能给企业增加价值。

（二）有效的资产运营管理辅助企业抵御经营风险

随着我国市场经济的不断完善和发展，我国企业的产业结构改革已经进入一个相对成熟的阶段。企业面临着激烈的市场竞争，迫切需要进行改革来面对企业的经营风险。很多企业由于受传统经济模式的影响，技术较为落后、生产效益低下，追加边际效益能力不断下降。这些企业都面临着资产保值增值问题以及企业发展潜在风险问题。因此，只有通过资产运行管理，对资产进行多元化管理、合理配置组合才能帮助企业抵御市场风险，实现企业保值增值的目的。

同时，资产运行管理通过对产业资本和金融资本的融合，加速产业资本的流动速度，实现企业资源的高效配置。通过产业资本与金融资本的融合，为企业的发展开辟新的思路，为企业的资产和资本的相互转换提供新的方式。

（三）企业资产运营管理中的风险分析

企业在资产运行管理方面存在很多的风险，比如在企业中流动性较强的资产，其变现能力很强，但是赢利能力相对较差，其相应承担的风险也较低；对于流动性较差的资产，其获利能力相对较强，但是变现能力相对差，给企业带来较大的风险。资产管理就需要权衡资产的收益和风险，使企业所承担的风险与获得的收益相匹配。企业在资产经营过程中，存在的主要风险包括：一是应收账款的管理风险。应收账款是企业在扩大市场份额中不可回避的问题，其实质是为顾客提供了一种无息的短期贷款，既然是一种具有贷款性质的资产就会面临无法回收的风险。企业不能全额收回贷款就会造成损失，收益达不到保障，影响企业的资金运转，增加企业的风险。二是企业存货和固定资产保有风险。存货和固定资产是企业为了保证生产的正常性、连续性所持有的物资和工具。由于市场环境和企业自身情况的变化，存货和固定资产的价格背离了其价值，造成其价值大幅缩水，给企业带来资产减值风险。三是投资性资产存在的风险。企业在具备一定的资产积累后，为了扩大盈利能力和渠道，会进行对外投资或为相关企业担保，作为投资就会存在很大的风险，风险大小取决于所投资的项目风险评估的好坏，投资失利就会给企业带来惨痛的损失，尤其是企业对于金融资产的投资（包括股票、期权等）。这属于高风险的投资，但也是高收益的投资，企业必须全面掌握各种信息，稳健操作，避免给企业带来较大的金融风险。四是企业无形资产管理的风险。企业的无形资产包括商誉、专利技术等，这些无形资产都具有一定的时效性和保密性，企业往往会因为没有合理使用、保护自己的无形资产造成损失。

二、提升企业有形资产运营效益的措施

（一）树立资产管理的风险意识

在我国企业管理过程中，对资产的风险管理意识不是很强，是企业管理中比较薄弱的环节，尤其是在资产管理中，对投资决策风险、招投标管理以及工程项目施工等方面风险意识都比较欠缺，为企业的长远发展埋下隐患。企业开展对资产营运的风险管理至关重要，能为企业健康、持续发展提供必要的保障。企业的资产运营风险管理要与企业所处的内外部环境相结合，对企业面临的综合风险进行防控。

（二）提高企业资产运营效益的内容

企业资产运营的方式主要包括：资产存量经营、资产增量经营和资产配置经营。存量资产包括流动资产和非流动资产，需要企业合理利用现有资产，发掘现有资产的潜力，为企业创造更大的价值。

在资产存量管理中，提高资产效率的主要方式是：盘活企业的现有资产，充分利用企业的闲置资产，提高企业整体资产的使用效率；在盘活企业资产的同时，要提高资产的使用效率，采取有效途径改善效益低的资产使用状况。同时发挥企业的资源配置，发掘资本增值率高的资产，改变资产增值的状况。

在资产增量经营中，提高资产效率的主要方法是：获取增量资本的代价要低，通过较低的负债或所有者权益成本获得企业的增量资本；充分发挥增量资本的作用，企业的增量资本要有助于发挥存量资本的效益，而不是变相增加存量资产管理的负担，要有助于改善企业资产的闲置和使用效率低下的情况；企业通过增量资本进行扩展，要有助于企业产业结构的调整，使得企业的生产规模和结构得到优化；增量资本要有助于提升企业的核心竞争力，尤其是科技含量的竞争力。

在资产配置经营中，提高资产效率的主要方法是：注重资产本身优化的同时，要与企业的其他资源相融合。通过企业资产的配置将企业的人力资源和自然资源进行优化；资产配置要从优化企业的资产结构开始，将资产效益与资产风险相结合，在提高资产效益的同时，要对资产进行有效组合避免面临过大的经营风险。

（三）提高企业固定资产运营效益的措施

企业在提高固定资产管理效益方面采取的主要措施有：一是建立资产数据库。对企业的资产状况进行全面掌握，对企业的固定资产进行定期清查，建立数据库管理，从固定资产的采购开始，对每个固定资产都进行档案管理，及时跟踪掌握每项固定资产所处状况。二是对资产进行动态化管理。依据企业固定资产管理数据库，加强日常管理的同时，应实行企业资产例会报告制度，落实固定资产管理责任制。三是采用有效措施盘活闲置固定资产，建立固定资产资源管理中心，统一调配企业的固定资产，实现固定资产管理信息的畅通，以及时高效的调配。同时对于低效的资产进行技术改进，提高资产使用效率。对于过剩资产可以考虑对外租赁。

（四）提高企业其他有形资产运营效益的措施

首先，加强企业的应收账款管理。通过给客户设定信用等级，确定企业收款风险，并且依据信用等级制定不同的政策，采用一定的优惠政策以便早日追回欠款。对于信息等级低的用户，不能单纯为了扩大生产额度而增加坏账风险，要采取终止合作的政策。其次，企业对存货的管理也要充分掌握市场规律，采用科学的订货方法，与企业的生产实际相结合得到企业的最佳存货量。再次，加强企业对外投资、担保的管理。企业在重大投资问题上，要通过企业的管理层进行讨论，作出风险评估，并进行可行性论证。在充分掌握目标企业、项目的状况后，依据企业实际状况理性投资。企业在对外担保方面也要谨慎，应充分平衡风险和收益后，再作出决策。最后，强化企业在金融资产管理中的作用。对于股票、证券等高风险的投资方式，企业的管理层要充分重视，制定具体的操作程序，并建立交易报告制度，定期对账，杜绝超范围或违规操作。

三、提升企业无形资产运营效益的措施

（一）提升企业无形资产运营效益的策略选择

首先，企业要不断发掘自身的无形资产。企业要与自己行业的竞争对手以及知名企业相比较，寻找其他企业的优势和不足，确定自己企业发展无形资产的目标。制定有效的无形资产开发策略，取得无形资产开发的优势。其次，拓展企业的无形资产优势。企业依据目前的实际情况，开发新的品牌和产品，实施品牌延伸战略。再次，实施无形资产的融资战略，企业可以充分发挥无形资产优势进行融资，为企业获得增量资产。最后，采取有效的分配战略。对企业形成无形资产作出贡献的人，要按贡献大小进行奖励，以调动他们的积极性，为企业创造更多的无形资产。

（二）利用无形资产盘活企业存量资产

首先，企业通过商标更换的方式获取其他企业商标的使用权，盘活企业的存量资产，其前提是企业生产的产品质量可靠，知名度不高。其次，企业可以采用交换技术的方式，通过其他企业技术入股的方式，改造企业生产效益低下的资产，提高企业的效益。再次，采用托管的方式，企业由于经营管理能力较差，使得企业的资产使用效率低下，可以通过这种方式委托给其他企业代管获取收益。最后，进行组合配置。对以上3种方法进行组合，采用最优的方式盘活企业的存量资产，发挥无形资产的作用。

总之，资产运营效益关系到企业的前途和命运，企业必须采用多种手段提高资产的使用效率，不断提升企业的竞争力，为企业的健康、快速发展创造条件。

【参考文献】

［1］ 李雅楠.关于无形资产有效运营的几点思考［J］.现代经济信息，2009 （17）.

［2］ 张京洲，鲁瑶.企业轻资产运营发展战略探讨［J］.中外企业家，2009（12）.

［3］ 鞠媛.如何加强工会资产管理 提高资产运营效率［J］.中国工会财会，2008（4）.

篇8

1我国企业管理创新的主要特点

1.1系统性

企业管理创新应具备系统性，这是企业管理创新的着力点，同时也是评价企业管理创新成果的重要依据。企业管理创新是一项复杂且主导性极强的综合性工作，其系统内的各要素相互联系、相互作用、相互依托，构成了企业内部的管理结构，并使得企业能够稳定运行。如果企业外部环境发生变化，则要适时的改变管理模式，从创新和企业自身发展的需求出发，系统的制定管理目标和管理方法，在保证管理系统正常运转的同时提高企业的经济效益和管理效益。

1.2全员性

企业管理创新的阶段和程度都有一定的周期和范围，管理创新初期企业还只是对现有的工作流程进行修改，或是引进较为先进的管理技术，但随着管理创新的逐步深入，管理模式和管理目标会发生极大的转变，最终形成所有员工都会成为管理创新的主体，管理过程中的问题依靠员工来解决，使得管理创新更为人性化。企业在管理创新中也要依靠每一个员工来完善管理创新，每一个员工对管理中的创新内容都有发言权，这也体现出管理创新的全员性。

1.3变革性

管理创新的变革性主要是指企业管理中权益关系的调整，因此在许多企业管理创新过程中创新的实质就是变革。从管理的角度上来看企业管理要想得到真正的创新，必须从管理的各角度出发进行一系列的变革，如：财务管理制度、人力资源管理制度、股权管理制度等，从企业自身的各个利益体出发进行变革，创新过程有时往往会触动许多人际关系和个人利益，但如果企业管理不进行变革，日后必将为市场趋势所淘汰。

2我国企业管理创新中存在的问题

2.1企业管理创新意识不足，创新能力偏低

现今，我国的各大小企业都有自己的科研机构或智囊团，其主要负责企业发展、企业管理、商机选择、企业产品的制定和规划，但在实际操作中各企业缺乏对市场的调研，或者在企业运营过程中满足于现状，不思进取，创新意识不强，造成几年后企业发展遇到瓶颈，生产效益大幅下滑。这类问题产生的根本原因是企业领导没有创新意识，管理工作不愿放权，想开展的创新模式或方法不被领导接受，造成创新意识受到严重的压迫和排斥。主体创新意识受限会直接导致创新能力的降低，并且也制约了企业管理者的思维能力、反应能力、预见能力。

2.2创新氛围不足、环境不理想

氛围和环境是企业管理创新的基础，由于企业受体制或管理模式的束缚，基层管理人员的工作创新很难得到认可和肯定，同时也极大的限制了创新意识的发展。企业人员对管理中的创新理念认识不足，人员传统意识超过了创新意识，这对企业的创新发展形成了障碍。随着我国市场经济的发展，企业自主创新意识略有提高，但受法制水平不高、政策不平衡、政企不分离等因素的制约，企业的创新环境很难到达理想程度。

2.3创新目标不明确

企业管理创新工作要有一个明确的目标或对象，这是管理工作的基本要素，管理中通过创新来更好更快的实现目标，一直是企业管理创新的主要目地。而现今，企业管理缺乏明确的管理创新目标，创新主体不明确，客体盲从，很难达到管理上的创新。创新目标不明确的因素有很多，主要集中在缺乏专业的管理人才，没有相应的创新服务团队，管理创新目标模糊等，虽然政府一直在推动自主性创新或知识理念创新，但相应的辅助服务和政策较少，造成企业创新目标的不确定。

3我国企业管理创新的基本策略

3.1企业战略管理的创新

企业的战略管理是企业分析发展方向、经营方向、市场占有率的重要方式，其能够准确的对市场发展进行预测和评估，帮助企业实现发展目标，同时企业战略管理是为了市场变化和经济变化提供理论依据的基础，企业要想得到长远的发展必须做好企业的战略管理。随着经济全球化和信息全球化的发展，企业的战略管理应进行创新，准确的制订短期、中期、长期的战略发展规划，提高企业的生产效益和经济效益。另外，企业发展离不开员工的支持和帮助，所以在战略管理目标的建设阶段，必须要调动员工的创新热情，吸收员工的意见和建议，帮助企业实现战略管理目标。

3.2企业运营管理的创新

运营管理创新是指企业在运营过程中，对自己的产品以及服务，全面的实行组织、控制、计划等工作的创新，改变企业产品的运营流程，减少运营成本的支出，提高产品的市场占有率，改变产品的服务理念，以提高企业在市场的竞争力。运营管理创新说起来简单，但操作起来不易，这主要是受企业自身条件、运营模式、经济实力、产品市场占有率的制约，要想改变必须从自身的发展模式出发进行创新，笔者认为运营管理创新应具备多样化和专业化的特点，多样化是指产品种类、市场渠道、销售战略、服务模式，而专业化是指运营流程、生产技术更新、成本支出，创新运营管理的多样化和专业化，可以极大的提升企业在市场的地位。

3.3人力资源管理的创新

篇9

关键词：地下综合管廊 PPP项目 运营管理建议

一、PPP模式及该模式下的地下综合管廊运营管理机制

（一）PPP模式与地下综合管廊

PPP模式即公私合营模式，是为了合作共同建设城市基础设施项目工程或者提供某种公共服务、公共物品，政府和私人组织之间将特权协议作为基础，从而形成一种利益共享、风险共担、全程合作的伙伴式合作关系，通过签合同的形式来明确政府与私人组织之间的权利与义务，保证合作顺利，基础设施项目保质保量完成，最终实现双赢的效果。

综合管廊主要是建设于城市地下用来容纳两类或更多类型的城市工程管线的附属设施。也就是在城市地下建设一个综合隧道空间，把给排水、供热、燃气、通讯以及电力系统的工程管线集中在一起，配备了专门的监测系统、吊装口以及检修口，实行统一设计、规划、建设与管理，是确保城市顺畅运行的关键设施。

（二）PPP模式基础上的地下综合管廊运营管理机制

由于地下综合管廊中涉及到多个不同主体，在管道使用过程中会影响到不同主体的利益，因此需要有一套行之有效的地下管廊运营机制。地下综合管廊的运营与管理中应该由政府主导，权益主体参与其中，构建出有效的监管机制，明确各个主体的权利、责任与利益，改善地下综合管廊的管理效果。地下综合管廊主体可以组织专业化机构或者委托专业管理公司对管廊进行专门管理。

1、运营公司的组织结构与基本职责

地下综合管廊管理公司的机构应尽量精简，权责分明，能够根据国家相关法律、公司章程等执行相关义务与履行相关职责，保证地下综合管廊的正常有序运行。地下综合管廊运营公司的基本组织机构，见图1：

2、运营管理机构的职责

主要职责保障地下管廊的健康运行，延长时其使用周期，其具体权责见图2：

3、运营管理机构财务制度

如果地下管廊主体将运营管理工作委托给专业管理公司，那么管理公司有两种财务制度可用。第一，管理公司在地下管廊收取的物管费、使用费全部交给管廊主体，在管理过程中所发生的费用由管廊主体承担，还要向管理公司支付合理的运营管理费用。第二，根据地下管廊维护的面积及单位面积定额标准统一计算。前者需要地下管廊主体承担一定风险，并且没有激励手段，会影响到运营管理公司的工作热情；而后者完全需要管理公司自负盈亏，因此其积极性较强，管理效果较好。

二、地下管廊收入与管廊费用

（一）地下综合管廊收入分析

地下综合管廊收益计算时应该扣除投资收益，能够抵消地下综合管廊资产折旧也就实现了预期收益。地下管廊的收益有直接与间接收益之分。直接收益也就是运营管理公司直接收取的费用，如管廊物管费用、租用费用、部分补偿费用等。直接收益几乎不够地下综合管廊运营与折旧的成本。间接收益目前无法测算，但可以通过经验或者其他城市的收益数据进行推算与预估。因为此部分收益是社会收益的一部分，所以此部分收益以及地下综合管廊的运营成本、固定资产的折旧成本都需要政府来补偿或承担。学者郭颖等人经过对多个地区的地下管廊费用进行了调研和研究。

研究得知，地下综合管廊的直接收益比总费用小，但总收益（直接收益与间接收益）会比总费用大。其中最低的总收益率为0.68，最高时为4.44，平均总收益率为2.06，由此可见，地下综合管廊建设的经济可行性较高。因为总收益率中，直接收益可能会比间接收益小，并且间接收益无法具体估算，所以管廊建设中后期所产生的费用能否与收益抵消，还是未知的。政府应该以财政补贴形式承担管廊运营中的间接收益额。

（二）地下综合管廊费用构成

地下管廊费用由空间使用费与物管费构成。空间使用费。此费用目前还没有标准性的管理机制。现在的计费方式有两种，按照直埋条件收取或者按照管线体积收取建设成本费用。直埋条件下的费用收取不会增加使用管廊的成本，只缴纳土方直埋与开挖费用，使用者的接受程度较高。另一中收费方式存在一定的风险，成本投入较大，多数管廊使用者均不愿采用。管廊的物管费。一般是指运营管理公司在管理过程中产生的费用，包括检修与维护费用、日常保养费用、突发事故设施受损费用、日常办公费用等。

（三）地下综合管廊的定价模型分析

1、投资者的年租金收费

预期的收费额度可以用公式：Pzi=T1*wi*（A/P，r，N）。式子中：Pzi代表管线i的廉租费用；T1代表地下管廊建设费用；N代表投资回收期；r代表预期投资回报率；Wi代表管线i的分摊系数；本定价模型是坚持谁收益谁就承担费用的原则，因此管线单位需要承担大部分的建设费用，会降低管线单位进入管廊的可能性。

2、管线单位能够接受的年租金额度

在直埋条件下，管线单位能够接受的费用也就是直埋条件的所有费用。若在规定期限中出现了二次埋设，可以对其费用进行折算，再计算运营期间的年租金费用，其计算公式为：Pzi=C1*（A/P，i，N）。式子中：Pzi代表管线单位能够接受年租费用；C1代表直埋条件下管线建设成本；N代表投资回收期；i代表社会折现率。政府要承担此种模型产生的租金差值，一是将资金补贴给管廊运营公司；二是补贴给管线的使用单位。

3、后期维护费用定价模型

根据上述分析，管廊的后期维护费用定价公式：Pwi=T2*Wi。式子中：PWi代表管线的年度维护费；T2代表管廊年度运营的成本；Wi代表管线分摊系数。费用的收取需要按照费用当期发生当期收取的原则进行，再根据各个管线应承担的比例分摊。

三、地下综合管廊PPP项目的运营管理建议

（一）制定合理的价格机制

地下综合管廊的运营管理公司的运营时间长，相应的收益会更稳定，利益更可观。若管理的年限很短，投资者缩短了投资收回期限，地下管廊的使用成本会相应增加，增大了运营压力。政府需要对各方利益主体进行综合分析与考虑，制定最为合理的地下管廊经营年限，符合多数人的利益；还要根据管廊使用者的经济承受能力，确保管廊今后的使用率。同时，管廊的费用收取应该遵循浮动定价原则，随着市场规律的变化而变化，以适应社会主义市场经济。

（二）政府协调定价过程中应遵循一定原则

由于地下综合管廊中包括了多个不同的主体单位，不同单位也存在着关联性利益。在协调过程中，应该遵循共同协商原则，最大化社会效益。此外，政府也应该主动协调多方意见。同时，不能影响社会大众的生活。地下管廊中的管道线路等产品一般是按照政府定价销售的，所以管廊的定价需要综合管线单位的整体成本，不能以任何名义将成本转移到社会大众身上，避免加剧居民生活压力。

（三）确定补贴额度

由于完成工管廊建设之后所产生的间接收益是不确定的，并且对具有较高间接收益的管廊所产生的直接收益不能抵消其投入，因此应由政府补贴。政府需要从长远角度出发，需要制定出补贴额度，不能因为补贴会造成短期财政压力而减少管廊补贴额度，管廊的发展对于政府决策模式、评价标准的转变有重要作用。

（四）创新管廊运营收费标准

地下综合管廊所在城市的社会经济状况不同，财政能力有很大差异，管廊的收费标准与本地发展状况有直接关系。因此，地下综合管廊收费标准的确定应该做到具体问题具体分析，并对不同城市的情况做出创新，定价模型也应随之改变，促使社会效益、经济效益与环境效益的最大化。

四、结束语

地下综合管廊PPP项目所需要的资金是私人组织与政府一起承担，再委托给管理公司或者成立专业管理公司进行管理及运营，在一定程度上弱化了政府风险，提高了运营水平。文章分析了PPP模式、地下综合管廊管理公司的组织机构与基本权责，阐述了管廊收入及费用组成，提出了管理建议。

参考文献：

[1]马世骁，刘光勇，刘颖.基于ppp模式的城市地下综合管廊运营管理探讨[A].工业建筑，2016年增刊Ⅱ[C]，2016：4

篇10

关键词关键词：第三方运营平台；O2O；客户增值服务；消费终端；移动支付

DOIDOI：10.11907/rjdk.162127

中图分类号：TP319文献标识码：A文章编号文章编号：16727800（2017）001005802

随着我国服务业的快速发展，汽车服务和众多生活类服务也随之迅速发展，出现了洗车、代驾、电影、健身等众多服务商家。这些商家一方面处于零散和孤立状态，另一方面一些大型集团企业如保险、电信、银行等单位，也推出了客户增值服务。因此，急需整合这些社会零散服务商家，以更好地服务客户群体[1]。基于此目的，本文开发了一种客户增值服务管理平台，通过第三方运营方式，为广大客户提供全方位的汽车及生活类服务。该平台通过功能完善的服务消费终端和互联网将遍及各地的线下服务商家整合为一个覆盖广泛、内容丰富的线上服务网络。

客户增值服务管理平台目标是为第三方企业提供服务运营和业务管理，同时为大型集团企业（亦称上游企业）和服务商家（亦称下游商家）管理会员及线下消费提供便利。该平台包括移动消费终端系统、后台运营管理系统和会员网站3个软件产品，它们组成一体化的线上线下服务生态系统，主要为第三方运营商提供一个电子消费平台，通过发行会员卡和消费积分方式整合线下服务商家，从而为客户提供内容丰富而便捷的服务。 1相关业务分析

本平_在业务模式及技术上具有3个特点：①技术优势。由于会员卡采用RFID、二维码等物联网信息采集技术，除支持传统的POS机刷卡支付以外，还支持手机移动支付，这为代驾、汽车救援等室外服务项目提供了便利；②差异化服务。本平台除了整合洗车、汽车美容等传统服务项目外，还开展车辆年审、代办违章等服务，同时与电影院线、健身场馆合作开展观影和健身等服务，打造汽车生活服务商圈，通过差异化服务吸引客户消费；③客户优势。本平台的会员来源于上游大型集团企业，当客户在保险公司购买车险或者成为电信、银行等企业的VIP客户后，将免费获得一定数量的积分，客户持会员卡在平台的线下服务商家用积分进行消费，由第三方运营商和服务商结算，最后由上游集团企业按照客户消费积分支付给第三方运营商服务费用，第三方运营商负责线上服务网络和线下服务商家的管理以及平台维护。

平台用户包括第三方运营商、上游集团企业、下游服务商家以及会员，业务需求各不相同。第三方运营商需通过平台对会员、服务商家、服务项目、消费明细进行管理；上游企业需对本单位会员、积分及消费进行管理；下游服务商家需要对服务项目及消费进行管理；会员需要核对消费明细及查询积分和充值。根据上述需求，平台功能模块设计如图1所示。

2总体技术方案

平台包括3部分，如图2所示。上层是信息采集及应用层，包括消费终端和会员网站，用于采集会员消费信息、积分查询以及消费录单；中间层是网络传输层，通过手机网络和互联网，传输会员消费信息；底层是运营管理平台及数据库系统，用于服务运营管理。会员消费后使用会员卡通过POS机或手机（带拍照功能）将相关信息上传，也可以登录会员网站连接数据库系统查询消费信息。第三方运营商、上游企业和下游商家可以直接登录本平成相应的管理功能。平台前端采用Web浏览器、手机APP和Windows CE显示用户界面，后端采用Web服务器和数据库服务器处理业务逻辑。整个服务器系统基于云存储架构设计，采用虚拟化技术，将海量的客户消费记录存储于分布式数据库中[2]。

3客户消费终端系统设计

客户消费终端系统包括会员卡、手机APP、POS机、二维码扫描枪及计算机，分别应用在不同场合。会员卡包含一个二维码和RFID芯片，通过手机二维码和POS机的无线射频识别功能，可以读取会员信息，从而将客户的消费信息发送到后台数据库中。二维码主要用于手机支付，考虑到安全性，在POS机上采用无线射频识别技术，即RFID技术。RFID又称电子标签，能够实现非接触识别并且具有防伪功能，适合应用在有固定门面的消费中[3]。本平台运用RFID和二维码识别技术，进行客户身份验证和消费信息采集。具体开发中，RFID和二维码均使用加密技术，即使用户会员卡遗失也不会盗刷。手机APP采用Android和iOS原生系统开发，POS机应用采用Windows CE开发，除具备刷卡支付功能外还具有余额查询和消费查询功能。图3所示是客户消费终端业务流程。

随着智能手机的普及和无线POS机在消费终端的广泛应用，无线支付是本平台的主要支付手段[4]。本文设计的移动支付系统主要由手机APP程序、POS机应用程序和服务器后台监听程序组成，通过摄像头或POS机自动识别客户会员卡上的二维条码和RFID信息，然后通过手机网络将会员消费信息发送至后台服务器，并接受后台服务器的反馈信息。后台服务器监听程序采用Java Socket编程机制，实时监听服务器端口，接收支付终端发送过来的消费信息并将信息存入数据库。客户数据的发送采用先进的加密算法确保信息安全；移动支付系统相对独立，可以与现有的业务系统集成，无需作任何改动便可将会员消费信息无缝接入到客户增值服务管理平台，可同时支持多用户发送消费信息，服务项目也可自由扩展。

4后台运营管理系统设计

后台运营管理系统功能复杂，主要为第三方运营商、上游企业和下游商家提供一站式服务管理。通过严格的权限管理机制，实现各用户之间的数据隔离，确保客户数据安全[5]。其核心功能如下：

（1）组织机构管理。包含上游集团企业内部组织机构管理和第三方运营公司内部组织机构管理两部分。主要作用是分级建立机构部门名称和用户，并分配系统操作权限和数据管理权限。

（2）会员和积分管理。包含会员信息录入、会员卡管理、密码设置、积分赠送、会员充值、消费查询、余额查询等功能。主要用于上游集团企业对其客户开展增值服务，发放会员卡。

（3）商家及服务项目管理。包含服务商家信息录入和服务项目管理两部分。主要用于设置服务项目，并对消费价格（积分）进行约定。本系统支持服务项目的无限扩展，只要服务商家愿意便可无缝接入到本平台。

（4）账务管理。主要用于生成财务报表， 供第三方运院硕士研究生，研究方向为数字图像处理。0引言

视频监控是安全防范的重要组成部分。监控的关键是用最短的时间从监控区域获取尽可能多的信息反馈。早期视频监控完全依靠人工获取和处理信息[1]，随着公共安全需求的快速增长以及摄像头数量的增多，人工视频监控方式已经远远不能满足现代社会需求，智能视频监控技术应运而生，并迅速成为研究热点。

视频监控可以分为两大类[2]：第一类是完全依靠人工肉眼监视的传统方式，以电视监控为主要手段，完全依靠人工检测，效率较低。第二类为远程视频监控系统[2]，其借助快速的计算机数据处理和分析能力、超强数据存储技术、高速网络带宽，以及新的硬件环境、平台基础上涌现出营商、上游企业和下游商家对账和结算使用。

（5）查询统计。按日期、用户和机构进行综合查询和统计，产生各种查询报表和统计报表，为各类用户提供准确丰富的消费明细和统计数据，以了解客户需求，进行精准营销。

图4为后台运营管理系统主界面。

图4后台运营管理系统主界面

5结语

本平台是一个通用的第三方运营服务消费管理平台，为上游企业及其会员提供丰富的客户增值服务。实际运营中，由第三方运营机构根据上游企业需求，建立线下服务商网络，以优惠的价格对上游企业提供增值服务，并对线下服务商进行品质管理和监控。在技术上，根据不同行业业务特点，对组织机构及其权限、服务项目做到自由配置，还可对客户的消费行为进行分析。本平台适用于保险、金融、电信等大型服务型集团企业的客户增值服务管理。与传统的服务管理方式相比，服务内容更加丰富，消费更加安全便捷，能有效提高服务品质和客户满意度。

参考文献：

[1]邢晶晶. 电信增值业务的商业模式研究[D].武汉：武汉大学，2004.

[2]朱清波，高瞻，宋庭新.构建深度智慧物联网[M].北京：科学出版社，2015.