财务管理价值创造范文

导语：如何才能写好一篇财务管理价值创造，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：创造价值；财务营运；内部控制；内部审计；资本运作

企业经营的目标是创造价值，追求企业价值最大化，企业各项经营管理行为都要为创造价值这一目标服务，并坚持所有的工作以创造价值作为评判标准。财务部门作为公司经营管理的重要职能部门，要积极围绕价值创造这一企业目标开展管理服务活动。

公司价值创造有两种形式，一种是防守型，保护现有价值不受损害；一种是进攻型，努力创造更大的价值。财务管理创造的价值与业务创造的价值存在一定的区别，财务管理创造的价值在大多数情况下并不表现为收入的直接增加，是一种间接的价值创造，主要表现在：促进和保障业务的发展；公司整体经营成本的降低；业务风险的有效降低。

信息技术的发展、市场竞争的加剧和资本市场的发展推动了财务部门职能的发展和变化。财务管理者要全面融入到业务流程中，通过事前计划决策、事中监督到事后稽核分析等财务管理手段，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造价值。

通过财务管理为企业创造价值的途径是多方面的，下面从常用的财务管理方式进行探讨：

1、财务营运创造企业价值

改善企业的运营状况，提升企业绩效。企业运营的成功最重要表现在财务上的成功。因此，财务高管有责任也有权力通过财务管理为企业的营运提供财务上的专业支持。财务通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算管理、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以对企业经营的最终财务结果产生积极影响。

1.1财务预算

财务预算在企业经营中具有重要意义，是企业经营计划的数字化反映，是企业未来经营活动的预演。同时，财务预算又能使决策目标具体化和定量化，能够明确企业有关经营管理部门各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。在预算管理中，要特别注意预算要为公司的经营战略、经营目标服务，公司的所有资源要围绕完成经营战略目标这一中心任务。预算编制完成后要建立严格的预算事中管理，事后考核制度，不断促进公司经营效率的提高。

在房产开发企业，除做好年度预算、月度预算外，更重好的是要做好项目预算。由于房产开发项目的特殊性，开发周期一般都要数年，需要首先编制项目总体预算，同时对项目预算按年度进行分解，做好项目资金计划的总体规划。在多项目一起开发时，要综合各项目的资金预算做好项目间的资金平衡，把握各项目的开发节奏，使各项目间在资金调度上能相互支持，节约各项目资金成本提高经济效益。在日常开发建设中，财务人员要及时深入了解开发、销售计划的安排，做好开发资金的统筹计划，资金的合理安排就是项目效益的提高。对预算执行过程中的超支情况，要及时分析原因，并做好应对方案，尽量争取在其他支出项目的节约使项目支出做到总体平衡，保证项目预期利润的实现。

1.2、税务筹划

税务筹划在财务价值创造中具有重要意义。房地产开发由于资金投入大、行业税种相对较多，税务筹划在房地产开发中具有特殊的重要性。从房地产项目的取得、项目公司的设立、房产开发销售、土增税清算等各环节都具有很大的筹划空间。在税务筹划中公司要拓宽思路，在做筹划方案时不能仅考虑某项单独税种最低，要以公司的综合税负最低为目标。

1.3统筹使用各项资源

统筹运用各项资源，发挥资产的最大价值。在经营过程中可能会有一些暂时未充分使用的资产，公司要根据实际情况合理使用；集团型公司要很好地发挥总公司的协调作用充分发挥各项资源的潜在价值。

1.4财务分析

财务的基本职能包括反映和监督，财务分析是广义的财务反映职能的一部分。财务人员编制的各类财务报表只有通过分析，才能更好地揭示其中包含的信息，更好地为决策服务。随着信息化技术的发展和会计电算化应用的普及，使财务人员得以从繁杂的记账、报表编制等工作中解放，有可能把更多的精力投入到财务析当中。

财务分析如同对公司进行体检，利用财务报表和其他资料，通过各种财务比率的计算，对公司盈利能力、营运能力、负债状况、发展能力等四方面进行评价，运用比较分析法、因素分析法等方法，从纷繁复杂的数据中对企业的经营情况做客观评价并发现经营中存在的问题，为优化经营管理提供参考。

财务分析的实际应用中，比较有代表性的是杜邦财务分析体系，它从净资产收益率出发，对影响该指标的因素进行层层分解，深入分析找出影响净资产收益率指标变化的各项主要因素。该方法的思想也可以用于其他重要的指标的分解分析，帮助发现经营中存在的问题，为财务管理提供努力的方向。

2、内部控制保障企业目标的实现

根据《企业内部控制基本规范》，企业建立内控制度的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。说得通俗一点，企业建立内部控制就是为了合理控制经营中的各项风险，使企业价值持续提高，更好地实现战略目标。

企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。其中控制活动一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。不相容职务分离控制是控制活动的重要内容，要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求必要的经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。对房地产开发公司来说，项目的投资与开发是公司的核心业务，在内控制度建设中应对相关业务重点关注。

3、内部审计促进企业目标实现

内部审计，是指组织内部的一种独立、客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。企业内部审计是公司治理中的一个重要组成部分，它通过应用系统、规范的方法，评介和改进风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。

从内部审计实际工作中来看，事后审计、财务报告可靠性审计、制度审计、经济责任审计等在内部审计工作中占了较大的比重。而事中、事前审计，战略审计、效益审计等相对做得较少。为了使内部审计发挥更好的作用，使内部审计更好地为公司的价值创造服务，内部审计应有意识地扩大内部审计工作的审计范围：使内部审计除了单纯做好查错防弊审计外，更好地增加价值增值型审计的业务；从事后审计向过程控制转变；从局部审计向整体审计发展。

4、资本营运加速创造企业价值

随着国际、国内资本市场日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高管为企业创造价值提供了另一舞台。房地产项目由于开发周期较长，项目的投资开发与资本运作密不可分。

根据资产价值评估收益法，资产的价值通常表现为未来一定时期内的收益流，而收益有时间价值，因此为了估算资产的现时价值，需要把未来一定时期内的收益折算为现值，这就是资产的评估值，评估值=？Ri/（1+r）i。根据资本资产的定价CAPM模型Rp=Rf+β（Rm-Rf），其中？Rp表示投资组合的期望收益率，Rf为无风险报酬率，Rm表示市场组合期望收益率，β为某一组合的系统风险系数，CAPM模型主要表示单个证券或投资组合同系统风险收益率之间的关系，就是说单个投资组合的收益率等于无风险收益率加风险报酬率。无风险收益率可以参考同期国库券利率，风险报酬率与投资项目的行业风险、经营风险、财务风险、其他风险等相关。

根据上面两个关于资本资产定价和资产价值评估的公式，资产的价值主要与资产的预期现金流和投资者预期的收益率相关，而这两个因素在不断变化，不同时间的预期是不同的，资产的价值在不同时间也是不同的，也就是说资产的价值是不断波动的。

在投资决策中，关键是理解资产估值的基本思想，一项资产（或一个公司）的价值与他的预期现金流正相关，与预期的收益率负相关。也就是说，资产的预期现金流越大，估价越高；评估时的预期的收益率越高，资产的估价越小，反之亦然。这就提示我们，在进行资本投资时，要选择经济形势较差人们对未来预期比较低，或者资金成本（利率）比较高时；处置投资要选择在经济形势较好，人们对未来预期较高，或资金成本较低时进行。

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关键词：价值创造；财务管理转型；信息化建设

2014年，为了全面推进管理会计的体系建设进程，保证中国特色管理会计能够实现更好的发展，财政部门引发了关于建设管理会计体系的指导意见，促使企业财务工作开始朝着价值创造型的管理会计实现转型。在这种形式下，以往财务工作已经不能够适应快速发展的要求，需要及时的进行创新，促使企业利益实现最大化。因此，有必要对在这种背景下的财务信息化建设进行研究和分析，制定出切实可行的建设建议，保证财务管理工作能够真正发挥出作用，为企业实现健康发展提供支持。价值创造型财务管理概述价值创造型的企业财务管理，是企业实施价值管理工作体系中的一个分支，总体来看，财务管理创造价值主要可以体现在以下几个方面：一，直接创造的价值，具体可以体现在财务管理工作中的价格管理、成本管理、争取政府补贴等活动中。二，间接的创造价值主要体现在财务管理活动，参与企业的投资决策、经营决策以及对经营过程的监督与控制工作。三，保证企业的实际价值不受到损失，其从本质上看也是间接创造价值的一种。如财务管理工作中的内控管理、风险管理以及绩效考核工作中。

财务管理发挥价值创造作用的实际路径和工具

1.从活动内容分析想要帮助企业创造价值或者是实现价值的增长，需要提升企业的自由现金流量情况，其中包含提升企业投入资本的收益情况、保证投入的资本超过平均成本、提升资本的增长率等，并且要降低企业的平均成本，其中包含对个别资本成本进行降低、对资本结构进行优化等，此外，还需要保证企业在很长一段时间内具备一定的竞争优势。将这些理念应用在实际的财务管理工作中，保证企业实现价值增长的具体路径主要有以下几种：一，从各种融资活动的角度分析，需要通过降低融资的成本，对融资结构进行优化，保证对自有资金、负债资金进行合理的分配，以此保证能够降低企业的平均成本。同时，需要按照企业自身的经营性质，提升对于筹集资金的使用效率，方式可以是运用在投资中或者是企业实际运营过程中。二，从投资管理的角度分析，企业主要可以集中在增加投资的方面，需要保证追加投资的收益情况要比当前平均成本更高。三，从资本管理的角度分析，需要提升对于企业资金的利用效率，降低资金的闲置率，以此保证能够将资金转向收益率更好的模块中。四，从成本管理的角度出发，降低企业的成本，提升资金的实际使用效率，在目标上是一致的。

2.从财务管理分支角度分析在传统的财务管理工具支持下，根据企业价值的实际驱动因素，财务管理工具主要可以分为以下几种：一，控制工具主要包括全面预算、投资决策、经营预测、基础管理、盈利管理、成本管理等。其中全面预算能够将企业的各个运行环节联系在一起，不仅包含所有的关键性问题，同时也可以保证企业在战略目标的正确引导下，更加顺利有序的开展财务管理相关工作；全面预算主要包含对业务活动的平台进行完善、制定反馈机制、完善执行分析相关机制、全面适合的预算信息系统，创建出具备一定特色的全面预算管理文化；经营预测主要是指通过分析企业现有的实际经济条件、企业历史的相关资料，使用专门的方式，对企业未来经营趋势、情况进行预计和测算；投资决策主要是指通过相对比较完善的相关评价模型以及数据支持系统，配合合理有效的评价流程，真正提升投资的收益率。成本管理主要是指企业对成本，实施生命周期形式的管理，重点关注对成本的实际控制，而标准的成本管理是指对企业制定的项目耗费标准进行指导，并且针对差异建立起合理有效的分析机制，完善考核体系，通过标准成本对成本价值进行分析，促使业务流程能够实现标准化、精细化。二，评价工具主要有EVA驱动相关体系、平衡计分卡。其中EVA是对企业经营业绩进行评价中权重最高的一项，在该工具的支持下，主要是针对驱动因素进行研究，完善业绩相关考核体系，编制出驱动路径的实际预算表，并且与平衡计分卡有效结合在一起，创建出具备综合价值创造的全新管理体系。在这个体系中，通过对驱动因素进行分解，可以保证企业找到关键点，提升企业在价值创造方面的能力。三，输出工具也就是企业内部的报告，有效的内部报告相关制度，能够真正提升财务信息在企业制定管理决策中的有效性，在价值创造性的财务管理模式中，盈利结构表、EVA驱动路径表是整个内部报告的重要组成内容。准确、科学的内部报告可以帮助企业的决策者真正发现在经营管理中存在的问题，保证其能够针对性的制定策略，真正将问题解决，为决策层提供更加准确的信息支持。

价值创造型财务管理转型下的财务信息化建设相关策略

1.延伸财务信息系统，构建全过程内控体系对于财务系统来说，在传统的印象中，一般会将其局限在会计核算系统中，因此，在全新的转型背景下，基于财务的信息化建设，保证对财务信息系统的范围进行延伸，并且与财务管理工作结合在一起，真正实现全过程的财务管理。由于管理会计工作中，主要是将核算管理、预算管理、管理分析等各种方式，对企业的内部控制管理工作进行完善，以此保证能够为管理者提供更多有价值的信息，为管理者制定各种决策提供支持。因此，在开展信息化建设工作的过程中，需要保证系统涵盖多个系统，如核算系统、成本费用管理系统以及预算管理系统等，为实现全过程的财务管理提供支持。

2.打破传统系统限制，实现业财的有效融合一般情况下，财务系统与业务系统需要由企业内部不同的管理部门带头进行建设，因此在实际的信息化建设过程中，由于没有统一有效的协调与沟通，各个系统之间无法真正实现连通。在这种情况下，财务信息相关系统就会成为一座“孤岛”，无法与各种业务数据真正结合在一起，不仅影响了信息的共享效率，同时也影响了财务管理工作更加准确、有效的开展。而管理会计主要强调的就是业财融合，因此，在转型的全新背景下，需要建立起保证业财实现一体化的相关信息系统，真正打通业务系统、财务系统二者之间的沟通渠道，实现数据的连通。以此保证财务数据在分析的过程中，能够与业务实际情况结合在一起，保证分析工作变得更加精细化，提升分析结果的真实性和可行性，真正发挥出管理会计在企业财务管理工作中的实际作用，为企业实现更好的发展提供支持。

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［关键词］资产管理；价值创造；财务战略

基于价值的资产管理不仅是一种重要的管理思想，也是一种重要的管理模式，它将企业价值最大化作为基本的目标，同时也兼顾风险和收益等。资产管理中的财务价值创造，能改善企业的管理行为，加强过程控制等，能为企业的财务决策提供良好的依据。在资产管理的过程中，重视财务价值的创造，能不断提高企业的经营效益，促进企业的发展。

1价值创造下的资产管理简介

1.1企业的价值理论

财务价值创造是以企业的价值理论为基础，通过价值创造实现企业价值增长的管理方法。企业价值作为现代财务理论的重要组成部分，对于企业的资产管理水平具有重要的影响。对于企业价值理论来说，视角不同，那么其理解也不完全相同，涵盖的内容也不同。账面价值是指企业在某个时间资产负债表上显示的资产总额，企业股东等投资者对企业资产所有权价值的综合，就是企业价值。账面价值具有一定的固化性，不会受到资产市场价格波动的影响，在实际应用中受到了会计师的重视。企业的市场价值由两部分组成，一部分是企业的投资者所拥有普通股的市场价格，另外一部分是债务价值。市场价值受到了经济学家的重视，市场价值体现出企业在市场中的盈利水平等，能比较真实地体现出企业的真实价值。此外，还有其他多种形式不同的企业价值。

1.2财务价值下的资产管理

财务价值下的资产管理符合市场发展的需要，是一种新型的管理模式。随着全球经济一体化的快速发展，在市场的开放性条件下，股东财富的主导性作用逐渐地体现出来。对于企业资产管理来说，通过价值创造，能不断地实现利益的最大化。基于企业价值的管理是一种比较新的管理模式，企业的价值是除去投资者全部成本之外后所得到的利润。财务价值下的资产管理行为是一种重要的管理措施，它涉及的内容比较广泛，需要长期的投入和坚持，才能真正实现财务价值创造。价值管理的目标是为了实现股东财富的最大化，通过一定的战略决策、完善管理方法等途径来实现。价值创造是企业管理中的重要内容，企业需要根据一定的管理流程，按照相关的制度来实现。企业需要将价值创造的要求和发展战略等结合起来，通过良好的管理和经营模式来实现价值创造的最大化。价值创造是资产管理的目标，企业通过多种形式来改善内部管理，例如加强企业组织的设计和再造等，在企业内部加强文化建设，不断推动企业进步和发展。

2资产管理中的财务价值创造途径研究

2.1制定合适的财务战略

企业的财务战略是建立在企业基础之上的，能帮助企业了解获得竞争优势的相关因素，使企业长期处于市场中的有利位置。财务战略的制定是知己知彼的过程，它需要全面地分析企业的现状，并且对企业的经营管理具有重要的影响。资产管理应当符合价值创造的要求，通过合理配置企业资源，培养和提高企业的核心竞争力，从而不断创造价值，实现企业价值的最大化。财务战略能帮助企业了解到自己的优点和缺点，准确把握企业所面临的威胁和可能存在的机会等。例如：企业在制定财务战略时，需要分析同一产业内市场的竞争情况，帮助企业了解市场的激烈程度和获得经济利润的潜力等。通过科学分析，能帮助企业了解行业的发展水平和企业的竞争地位等，从而为企业进行价值创造提供正确的依据。

2.2建立合适的商业模式

商业模式对于价值创造具有比较大的影响，只有正确定位企业的价值，才有可能实现企业价值的最大化。商业模式帮助企业了解自己的长处和短处，例如：企业能为客户提供什么样的服务或产品，企业的客户在哪里。通过准确的定位帮助企业选择所需要的客户群体，从而提高企业的价值。商业模式能帮助企业整合资源，改善盈利模式，最终提高企业的盈利水平。例如：在企业经营的过程中，需要找到影响企业运作的重要资源，选择符合企业所需要的资源能力，整合企业的资源能力，建立符合企业发展所需要的商业模式，最终建立企业的核心竞争力。

2.3重视企业的现金流管理

企业能得到可持续的发展依靠更多的资源和更多的市场份额，需要企业不断地超越自我。核心竞争力是企业发展的竞争优势，但是确定企业发展好坏的关键的因素是企业的现金流。如果企业的现金流枯竭，那么企业难以生存，价值创造也就无从谈起。现金流能反映出企业经营状况，反映企业的盈利状况。对于企业来说，在进行管理决策以及获得资源的过程中，衡量其决定是否正确的标准就是能否持续产生正的净现金流。在可控风险水平下，应当努力实现净现金流量的最大化，从而实现价值创造的最大化。

3结语

在企业资产管理的过程中，实现企业价值的最大化是企业发展和管理的重要目标。价值创造作为一种有效的管理方法和模式，能帮助企业制定完善的发展战略，确定企业的处境，加强现金流管理和风险管理等，从而实现企业的创新，使企业能得到可持续发展。价值创造为企业的资产管理指明了方向，能不断地促进企业提高经营管理的效率，使企业获得竞争优势，从而促进企业的发展。

作者:王莉 单位:中海石油化工进出口有限公司

参考文献

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【关键词】银行业 财务 价值创造

作为银行系统重要的基础职能部门，财务工作始终贯穿于经营管理中的每一个细节，参与了每一个重大决策，可以说，财务工作在经营管理中具有极其重要的意义。防范经营风险，加强银行财务在经营中的基础、核心、枢纽作用，确保稳健经营和企业价值最大化，是历年来各家商业银行对财务工作不变的要求。如何认识和评价财务工作在参与整个经营管理过程体现的价值和取得的成绩，不断强化业已形成的责权分明、相互制约的内部管理体制，是银行业财务工作得以不断发挥更高效作用的重要课题。

一、工作现状阐述

在各家商业银行中，财务部是计划、财务工作的综合管理部门，主要负责组织编制和调整年度综合经营计划并部署实施，拟定财务政策、财务资源配置方案，编制全行财务预算，负责全行财务收支的统一管理和各项财务支出及损失处置的控制、本级财务管理、组织实施管理会计、资本和资本性支出管理、集中采购等工作。

当前，面对内外部复杂的经营环境和日益激烈的同业竞争，财务工作要顺应形势，坚决当好战略的执行者、银行的管家、领导的参谋，在应对变化、参与同业竞争中实现新发展。

（一）综合经营计划的制定、监测

年初计划是全年经营工作的“战旗”，对经营的方向具有指导意义。在整个过程中，财务会计部的主动性非常关键，与上级、业务条线充分沟通与协调，确保计划的科学性，根据形势发展和环境变化，加大政策研究和争取力度，努力为经营提供强有力的政策支持。

在经营过程中，要加强对经营情况的跟进及时监测和通报，一方面可不断发现经营过程中与同业间的差距，另一方面及时发现和修正与经营导向偏离的现象。

（二）资源配置，激励考核

主要指人力费用和非人力费用的配置。

1.人力费用

结合经营计划的分解，制定责权利相匹配的考核机制。绩效考核办法，传导的是经营导向和政策，是明确工作重点和工作方向的风向标。按照各家商业银行都已形成的各自的考核模式，基本适应当前“以客户为中心”经营理念的要求，但在很多方面也存在一定的问题，在第二部分中会进一步进行阐述。

2.非人力费用

强化全面预算执行监控，实施预算动态跟踪及过程控制，及时开展预算分析评价。

一是关注预算的统筹平衡和合理安排，强化执行刚性。深化全面预算管理，提高预算前瞻性和预见性，细化部门预算，发挥预算管理龙头作用，加强可控费用归口预算管理，增强预算调控力和执行力。

二是推进全面成本管理，深入分析费用支出项目的必要性、真实性和合理性，对重大支出项目应做出全面、科学的投入产出分析，不断提升精细化管理水平。

（三）业务分析，政策传导

及时跟进对各项业务，包括内部管理方面问题的分析，针对外部经营环境和政策变化，及时分析、研究、解决各项经营指标在计划执行中出现的问题。及时与上级部门沟通和请教，不断深入对上级部门考核导向的清晰认识，确保完成全年经营考核指标。

二、亟待解决的问题

在经营环境的不断变化中，经营目标不断提高的督促下，银行业财务部做了许多卓有成效的工作，为业务发展和考核评价做出了重要的贡献，但仍存在一些问题。

(一)学习不深入，执行力不到位

计划财务工作的特点就是机动性，随着经营环境、经营目标的变化和要求不断跟进各项分析并提出建议及方案，这对员工的知识涉猎面、业务能力及沟通表达能力等综合水平要求较高。就目前情况来看，加强制度和办法学习是首要关键，在对本职岗位职能、职责有全面认识的基础上，不断提升自身综合素质，是迫在眉睫的当务之急。

执行力不强是又一亟待解决的问题。主要体现在，对阶段性工作没有勇于承担的责任心和主动性，这也是对部门工作不熟悉的表现。平日只关注本职工作的一小部分，学习不主动，不积极。

(二)各项工作缺乏系统性和有效性

一方面由于分工的不明确，工作交叉较少，互相学习的主动性不强，虽在一个部门但对彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏监督和探讨机制，仅凭一己之力，很难做出切实有效的分析和各项工作建议。对深入分析问题和监测就显乏力了，工作出现了断层。

(三)职能发挥不够，没有做到未雨绸缪

各项工作的实施普遍存在着重事后检查、轻事前防范的问题。尤其是考核办法的制定，都是在制定后的实施过程中发现问题，再改进。缺乏事前论证，或者事前论证不够充分，流于形式，未能将可能出现的不合理情况考虑在内进行模测。

(四)缺乏评价指标

财务工作人员，相对来说成就感比较少，日常工作中，每一个人都觉得自己做了很多工作，但很难像经营部门人员或者一线营销人员那样，展示出自己的业绩，但是这并不意味着财会工作毫无价值，相反，能够在默默无闻的平凡工作中充分发挥自己的专业才能和智慧，更加能够体现出个人的主人翁精神的高贵品质。但是，同样体现出了一个问题，灵活的工作要求和阶段性的工作方案，造成的对财务人员的评价标准的主观性较重，工作成效的评价因人而异，很难形成量化的评价体系。这不但不利于激励员工主动承担工作的积极性，也无法从考核机制上促进员工不断进步和加强自身素质的提高的自觉性。

三、总结及建议

(一)引起重视，组织学习，加强计财工作队伍建设

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【关键词】 循环经济； 财务管理； 理论框架

一、问题的提出

20世纪是一个财务管理大发展的世纪，财务管理先后经历了筹资财务管理、内部控制财务管理、投资财务管理和绿色财务管理等发展阶段。现代财务理论研究的对象从对企业资金筹集和资金的周转、控制等微观层次问题的描述性探讨，转向企业价值与投融资决策关系问题的定量分析。公司价值创造的基础通常是经济资本，财务管理的目标就是通过投融资决策实现最优配置，从而为企业创造价值。

事实上，经济系统在不断与生态系统发生交换活动，环境污染、资源枯竭等环境问题促进了绿色财务的提出。但是仅仅强调环境保护是不够的，环境的保护必须伴随着节约资源、综合利用资源等举措，因此，一种以“3R”为原则的新型经济形态――循环经济应运而生。“3R”原则，即资源利用的减量化原则、产品生产的再利用原则和废弃物的再循环原则。可再利用的副产品和废弃物都可以认为是可回收资源；减量化利用的自然资源，可以视为企业进行生产的原始资源。对原始资源使用的减少和可回收资源的综合利用能够带来生态环境质量的提高，并成为企业市场竞争力。可回收的资源、原始资源和生态环境质量资源构成了循环经济生产企业的生态资产。

企业价值创造所需要的关键资源已经从物质资产和金融资产为主的有形资产以及无形资产转变为可循环再利用的生态资产。公司价值创造驱动因素的变化意味着资本概念的泛化，企业价值的概念成为一个多维价值属性的价值体系，企业价值最大化问题转变为利益相关者之间的价值均衡过程。虽然绿色财务也越来越关注生态资源在公司价值创造中的重要作用，但是企业价值创造过程中由于价值驱动因素变化造成的资本多元性，还没有得到足够的重视和深入研究。

二、循环经济财务管理理论本质、研究维度的分析

（一）循环经济财务管理的本质

关于财务本质的认识，财务学界的观点很多，归纳起来有“活动论”、“关系论”与“活动＋关系论”三种主要观点。“活动＋关系论”吸收了活动论和关系论有益的内核，全面概括了财务的本质特征。循环经济理念实际上是对可回收资源、进入生产领域的原始资源的一种时空上的优化配置，循环经济下财务管理的基本矛盾是生态资本与经济资本的错置。因此，生态资本的投入和收益与经济资本的投入和收益往往是在投资者之间合作的情况下进行的，并形成了投资者之间的经济责任、权利和利益关系。所以，笔者认为，循环经济财务管理的本质是投资者基于未来合理跨期配置生态资本和经济资本，以达到企业价值最大化目标的活动及其利益关系。资本配置的主体是投资者，资本配置的特点是跨期配置，资本配置主体、配置对象以及配置活动都存在于由利益相关者所编制的价值网络内。

（二）循环经济财务管理的研究维度

循环经济财务管理的本质所考量的是企业价值、生态资本与经济资本的跨期配置活动及形成的利益关系。“跨期配置资本的论断表明……财务研究的三维视角包括时间、空间和行为，财务的时间坐标、空间坐标和行为坐标决定了财务的立体结构。”可以描绘出这样一个蓝图，如图1所示，以生态资本和经济资本构成的平面式财务研究结果为基础，放宽条件，进一步研究财务行为之间的联系和规律，建立立体式研究视角。任何一个生态资本坐标点R和任何一个经济资本坐标点C决定了一个确定的财务状态S（C，R）。任何一个财务状态S（C，R）都对应着一个最佳的财务行为方案B。财务行为B，经济资本C和生态资本R决定了企业价值V。在平面OSVB中可以看到，如果财务状态一定，财务行为将决定企业价值，并且所有小于价值V下的财务行为都不是最佳行为。所以，循环经济财务管理的核心是研究财务状态，根据财务状态选择最佳的财务行为。

三、循环经济财务管理理论框架的构建

循环经济财务管理是在以生态资产和经济资产为企业价值创造主要驱动因素的背景下，运用公司财务理论，借助于价值网络分析，通过核心资本的价值创造模型对企业财务状态进行评析，规划并评价企业财务行为，以实现价值最大化目标的一系列方法的集合。根据这一定义，笔者可以构建出循环经济财务管理的理论框架，如图2所示。其中，生态资本和经济资本的涵义、财务本质、目标、假设、原则、职能和内容构成循环经济财务管理的基本理论结构，财务状态评析、财务行为选择和财务评价构成了循环经济财务管理的应用理论结构。

根据循环经济财务本质的要求和机制原理设计财务系统，首先要界定循环经济财务目标；其次，财务目标确定财务职能与内容。财务系统运行的环境是复杂的，必须根据财务环境、目标要求和财务系统运行的规律提炼财务运行的基本前提，即相机财务假设与原则，由此构造循环经济的基本理论结构。

根据循环经济财务基本理论结构顺次，应当进一步从技术的角度研究财务状态评析、投资行为选择和融资行为选择。其中，财务状态评析是财务行为选择、财务评价的基本前提。企业价值网络的变动导致资本系统发生变动，由于生态资本和经济资本本身存在资本转换规律，资本系统发生变动必然影响生态资本和经济资本价值的创造，因此，循环经济财务状态评析就是要对企业价值网络、生态资本和经济资本价值创造模型加以评判和分析。财务状态评析指导财务行为的选择，不同的行为会产生不同的结果。循环经济财务评价是提供反馈信息、保证财务系统良好运行的有效方法，由此构造了循环经济财务应用理论结构。

【主要参考文献】

[1] 茅宁.软财务理论初探.会计之友，2007（2）.

[2] 李心合.财务管理学的困境与出路.会计研究，2006（7）.

[3] 王化成.财务管理理论结构.北京：中国人民大学出版社，2006.

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一、价值创造对集团财务管理的要求

在前述背景下，价值创造对集团财务管理提出了新的要求，促使集团公司在财务管理方面进行重要的转变，关键的转变体现在财务角色、财务功能和财务工作的转变。

1．财务角色的转变

过去，集团财务作为守护者，所完成角色偏重于事后的财务分析与控制，控制重心集中于财务数据，形成“只管低头拉车，不顾抬头看路”的工作惯性。未来，财务角色将向进取者迈进，偏重于事前、事中和事后的全面规划、分析以及以信息为基础的监控，控制重心聚焦于经营过程，从而改变过去“向后看”的特点，实现“向前看”。

2．财务功能的转变

现代集团管理中，财务功能已远远突破传统的会计核算，初步形成了包括经营服务、监控与风险防范和决策支持的三大财务功能，但是，经营服务仍是目前最主要的财务功能，监控与风险防范功能得到拓展，决策支持功能初步形成共识。为了适应企业集团的管理需求，经营服务、监控与风险防范和决策支持这三大财务功能应得到进一步提升，具体见图2：通过会计服务职能的规范和改进实现经营服务功能的提升；对投资与资产管理职能、融资与资金管理职能进行体系健全并加速完善，强化预算管理的战略量化管理功用，从而实现监控与风险防范功能的提升；通过管理报告职能的建立健全实现决策支持功能的强化。

3．财务工作的转变

过去，作为“二线”部门，集团财务的工作主要聚焦在为‘一线’部门提供基本的职能服务，较少涉及价值创造过程。未来，集团财务将越来越多并有效地参与到公司价值创造过程中，在集团增值中发挥重要作用。集团的增值包括价值创造过程和价值实现过程两个循环：集团从资本市场融入资本，选择进入经营领域，将最初的资本投入转化为有竞争力的产品和服务，完成价值创造过程，向市场提品和服务，获得现金回报，向投入资本派发投资回报，完成价值实现过程。通过价值创造过程和价值实现过程的良性循环，不断地实现集团整体的增值。在集团价值创造和价值实现过程中，财务以会计核算体系、投资及资产管理体系、融资及资金管理体系、预算管理体系和管理报告体系作为支撑，通过资源配置和战略量化管理，从事前、事中和事后三个时间维度实现经营服务、监控和风险防范和决策支持的功能。

二、基于价值创造的集团财务体系框架

基于价值创造的集团财务体系应包括以下要素：财务组织架构、五大财务管理体系、财务相关管理制度和信息技术的支持。财务组织架构是财务体系的组织基础，为财务的会计核算、投资与资产管理、融资与资金管理、预算管理和管理报告五大职能的实现提供组织支持。五大财务管理体系是财务体系的核心，五大财务管理体系包括：会计核算体系、投资与资产管理体系、融资与资金管理体系、预算管理体系和管理报告体系。财务相关管理制度和信息技术是财务管理五大体系运作的环境保障。上述四个层面的财务体系要素相互作用，共同实现为企业价值创造和价值实现提供经营服务、监控和风险防范、决策支持的财务功能。公司处于不同发展阶段，其财务体系要素和实现职能不尽相同。在公司发展成熟阶段，五大财务管理体系已具备并发挥相应的职能。财务功能发挥的广度和深度决定财务战略实现的程度，公司整体战略的实现依赖于财务战略对其的支撑。

1．财务组织架构

财务组织架构为财务体系的建设和功能实现提供组织保障。不同集团公司、不同时期的财务组织架构是各不相同的。一般而言，集团公司财务组织架构应具备以下设置：设财务总监，更多地参与公司价值创造和价值实现过程的高层管理，提升财务的决策支持功能，财务总监全面负责集团的财务管理、风险监控，协助总经理为达到已定战略目标而进行的必要的财务规划活动，包括资源规划与配置、制定政策、建立年度目标及实施财务计划这四项中心内容，参与营运资本管理、资本预算、筹资和资本结构管理等重大决策。财务总部应设包括承担会计核算、投资与资产管理、融资与资金管理、全面预算管理、管理报告等职能的部门，根据具体情况可单独设置或合并设置。财务总部应设负责集团财务行政与协调事项的行政事务部门。财务总部应向下属分公司派驻财务部，通过控股子公司的董事会实现向控股子公司派出财务总监。

2．五大财务管理体系

五大财务管理体系是财务体系的核心。会计核算体系提供一个高效、强大的会计信息处理平台，及时、准确、真实地反映资产经营状况，最终为经营管理提供高效的财务数据支持服务。投资与资产管理体系对战略性投资、资产价值和风险进行动态、有效监控和分析，从而为集团降低战略实施风险、顺利实施战略、合理配置战略资源提供决策支持。融资与资金管理体系能够在集团层面合理调配资金，优化资本结构、降低资金成本、减少财务风险。预算管理体系，在明确集团总部、各分子公司各责任主体之间的责权利关系的前提下，协调、约束各责任主体之间的利益冲突和行为规范，使各责任主体在追求自身局部利益的同时，沿着集团整体利益最大化的目标轨迹良性、秩序化运行。管理报告体系通过管理报告信息，将集团关键的经营信息、财务信息及时、准确地传递给集团领导，为集团领导降低决策风险形成有力支持。五大财务管理体系在不同层次上发挥相应作用。

3．财务相关管理制度

集团内部财务相关管理制度是由集团管理当局制订的用来规范集团内部财务、经营行为以及处理内部财务、经营关系的具体管理办法及操作规程，主要用于规范财务及其他业务管理。现代企业集团的财务管理制度建设自下而上形成三个层次：满足企业运营基本需求的财务基础规范制度、控制关键活动、有效防范风险的内控政策与程序、全面提升企业管理水平的财务管理体系。各层次相关的制度如下：第一层次是管理体系方面的财务管理制度，包括全面预算管理、分子公司管理、成本管理相关制度、流程手册与实施工具文件。第二层次是内控政策与程序方面的财务管理制度，包括投资管理制度及操作手册、融资与担保管理制度及操作手册、资产管理制度、资金管理制度。第三层次是财务基础规范制度，包括财务组织机构与职责、会计政策与核算规范以及财务基础制度方面的制度及相应的操作手册。

4．信息技术的支持

现代信息技术的崛起重新定义着整个财务系统，推动着财务迅速向全面管理转化。集团信息系统分为三个层面：作业层系统、管理层系统和战略层系统。在作业层系统，信息技术对财务的支持应做到：通过自动处理，快速、有效地加工财务数据，实现会计电算化。在管理层系统，信息技术对财务的支持应做到：将财务与业务集成，实现财务与业务一体化核算和管理。在战略层系统，信息技术对财务的支持应做到：预定模型和通过智能化技术对战略层非结构化财务决策进行支持。信息技术的支持，使财务信息的安全性、可靠性、真实性、完整性、一致性、可维护性、可扩展性得到加强。在财务管理范畴拓展的过程中，集团财务要特别注意界定清晰财务部门与信息部门的管理边界。

三、基于价值创造的集团财务体系的建立

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一、价值管理相关概念

价值管理，是一项新的管理理念，最先在西方管理学界提出。1994年，很多企业管理人员在创造股东价值的企业战略中，仍然沿用传统的绩效标准。而在这一年，《价值命令》作为价值管理理论的分水岭之作问世，书中对价值管理观念进行了提出和阐述，股东价值管理这样一个全新架构得以构建。尤其Alfred Seaport贴现现金流模型的提出，不仅将价值最大化转变为一种管理理念，同时促使其转变为一种能够操作的管理技术，此后价值管理成为企业管理中重要声音。

价值管理顾名思义指基于价值的企业管理，主要目的在于在有效管理价值基础上促进企业健康持续经营的实现。立足价值管理本质来说，创造股东价值，促进价值增长的实现是其管理目标。在价值管理中，对企业价值最大化的追逐是其内生要求，其评估基础就是价值。另外，价值管理在手段上主要采用价值目标和管理策略设计，通过该种手段整合各种价值要求与管理方法，这也是其管理体系和管理思路的新型体现。在利益相关方的评价中，企业价值是客观存在的，股东价值、员工价值、客户价值是其包含的主要部分。在企业财务管理中，遵循价值导向理念是价值管理的硬性要求，其对企业价值运营模式与管理技术的探索，主要建立在对价值增长各种规律已经有所了解的基础上。在考核中，价值管理的考核基础标准为是否能为企业创造价值，并通过对价值评估和价值管理技术与方法的广泛运用，从而达到本身所预期的价值管理目标。

二、财务管理与价值管理两者之间的关系及价值管理介入意义

在企业管理中，其必不可少的组成部分中便有财务管理，可见财务管理的重要性。财务管理能够为企业目标的实现提供保证，其中利润最大化是企业普遍性目标，而产值最大化的意义只有站在卖方市场角度上才能完全实现。对所有企业来说，利润都是其竞争力的重要砝码，企业竞争能力与企业获得利润成明显的正相关关系，从某种程度上能够直接决定企业生存和发展。所以，将利润最大化拉进财务管理重点目标中对企业具有不可忽视的现实意义。不过无可置疑的是，处在传统财务管理目标中的利润最大化实现局限性比较明显。对于利润的所有者来说，利润不仅是其投资回报，也是其承担投资风险的回报。而对比其他相关者，利润最大化却可能会让这部分人承担更大风险，将其陷入更大的不确定性中，却不会相应地增加其所获得的收益。与此同时，如果财务管理将一段时间的利润作为目标很容易致使企业决策向短期行为靠拢。同样，在对股东财务最大化进行考虑的过程中，其主要范围是股东的利益，从这点也能看出其局限性较大，有时甚至会导致其他相关利益者效益被严重忽略，而股东财务最大化又会被该部分利益者效益所影响。

价值管理对企业总价值最大化的实现，是建立在企业财务合理规划和财务政策优化基础上的，其实现过程更加稳定且能够使企业发展更加健康可持续。价值管理除了十分重视短期利益，在长期的利益方面也同时给予高度重视，它所追求的发展涵盖股东、用户、员工等各个会对企业价值总体产生影响的利益相关者利益。这种管理方式的精髓是看重企业价值最大化，将其纳入核心发展目标范畴，在全面考虑利润最大因素过程中，还会在考虑范畴中纳入与企业风险相关的因素，目光所及之处为企业长远利益线条。即价值管理所体现的，是包含所有企业利益相关者在内的价值最大化，而这些正是企业财务管理一直都在追逐和梦寐以求的目标。概括来说，企业价值管理是现代财务管理所追求的终极目标，对企业价值提升具有重要促进意义。

价值管理是一种新的管理方法，战略是其关注的集中焦点，对企业发展方式的转变有一定正确引导作用，有利于企业价值创造理念的增强和财务管理决策质量的提高。另一方面，传统财务往往将“会计利润之上”作为目标，而价值管理则对此进行了改写，从而将与财务管理有关的各主要职能目标全部统一到企业价值最大化，能够引导企业内部人、财、物等各项经济资源配置更为有效，同时可从根本上协调好经营者利润与股东利益之间的偏颇，不仅合理地维护了股东权益，且有利于企业健康运行，使企业中常见的财务决策与执行冲突于有序中得到尽量避免。现代化企业财务战略的建立，离不开对企业资金成本与价值创造理念的强化，同时与价值管理的介入息息相关，对促进企业实现价值最大化和提高企业市场经济适应力具有极大作用。此外，企业价值管理对企业法人治理机制具有有效的改善作用。财务管理中价值管理的引入，会使企业对股东价值最大化给予更多关注，实现企业各个利益相关者之间关系的协调，有效规避因忽视真正价值创造而导致资本回报率不高的情况发生。

三、价值管理视角下提升企业财务管理水平的建议

观企业财务管理，其所有工作都以影响企业价值最大化的实现为基础。财务管理中其实很多方面都体现着价值管理理念，创造企业价值的活动就是其提升企业价值的主要体现，除此之外还体现在管理企业价值的活动以及保护企业价值的活动。而价值管理在财务管理中的介入除了体现在价值驱动因素、流程分析方面，还体现在价值报告与绩效评价、预警与风险控制等方面。站在价值管理视角，现代企业财务管理可从以下几方面提高自身管理水平。

第一，现代企业财务管理应对以现金流为核心的全面预算管理进行强化，对以企业价值为导向的绩效评价模式加以建立。在财务管理的基本职能中，预算管理属于重要部分，但在价值管理视角下的财务预算管理，其核心应围绕现金流来展开。强调现金流预算管理，所体现的不仅仅包括公司价值，还能较大程度地对全面预算管理方法和手段缺失情况有所避免。在公司运转中，现金流量是“血液”般重要的存在，对公司活动是否创造了价值能够更好地衡量和判断。与此同时，通过对挑战性和操作性的绩效评估系统的建立这一措施，能够更快地达到企业长期战略发展目标，为企业价值目标提供更直接有效的服务，一定程度上拓展了现代财务管理职能。在价值管理理念视角下，价值的增值是企业追求的主要目标，传统财务管理中对绩效的衡量应转变为对增值的衡量。企业各项作业都会产生特定的价值，对各种成本进行扣除后所累积的各项成果之和就是企业价值的增值。价值管理下的财务管理应在绩效考核体系对占用资本和回报率的考核更加注重。

第二，现代企业财务管理应对资本分配加强管理，对资本结构管理进行优化。资本分配主要指投资，正现金流的盈利，是公司价值增长的主要驱动因素，而合理的资本分配是实现这一追求的有效途径。股利分配或扩大再生产都是运营资金结余的可用武之地，而增加投入正是对扩大再生产的集中体现。在企业价值管理中，资本支出技术需要与企业长期价值管理方向具有一致性，在企业长期价值增值活动基础上促进企业整体价值增值的实现。在进行资本投资时，对价值回报的强调是必然的，财务有效管理必须以公司价值提高为目标。在财务管理中，资本结构管理是必不可少的部分。资本结构主要是一种比例关系，是公司长期的资金来源和构成之间的比重。对企业价值创造来说，投资资本回报率和资本成本对其具有决定作用，加权平均资本与创造的价值两者之间在一定条件下成反比。资本结构能够很大程度地影响企业价值，通过对资本结果及成本的调整，即可对企业价值产生重大影响，所以财务管理必须强化对资本结构管理的优化。基于以上情况，企业可利用对股本、债务比例的优化调整促进资本结构的完善，促进企业资本成本最优化的实现及公司价值最大化目标的实现。

第三，在财务管理职能行使过程中，现代企业应将现金流动性管理积极做好，严格风险管理。对于企业价值管理来说，现金流动性管理功能非常重要，现金转换周期越短，企业在运营方面的绩效就会越好，在上市公司的价值提高上积极的流动性管理能够发挥重要作用。在将现金流动性管理做好的过程中，企业应对现金结余量合理规划，不仅要合理控制运营现金需求、安全资金量，还需要合理控制危机资金量。在此之外，财务管理还必须严格风险管理。风险主要指不确定性的损失发生，紧密地关系着企业价值。与我们预定的目标相比，实际行为结果可能存在差距，这也是风险会一定程度上影响企业的表现之一。该种差距除了不仅会体现在最终结果差距方面，实现路径的差距也是表现之一，即如何达成预定目标这一过程也具有相对的不确定性。基于这一显性问题，企业应注意在财务管理中加强每一环节的风险管理工作，避免实际行为结果与预定目标之间差距过大，尽可能地缩小这种差距从而最大化地减少与消除风险可能。

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关键词：

财务管理；创新动力；价值分析

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）21013401

国有中小企业财务管理的创新，指的是把全新的管理因素，诸如全新的管理方法，又或者是要素的组合加入管理系统当中，从而能够最终更加有效地实现组织目标的创新。

财务管理创新是国有中小企业管理创新的重要组成部分。财务管理创新的目的是为了国有中小企业创造出更大化的经济效益，这个目的是唯一推动管理者创新的动力和行动指南。国有中小企业的经济活动是复杂的，它最终的经济效益的循环则是困难的，这些都导致了财务管理创新的复杂性和多元性。由此可见，一方面，国有中小企业财务管理的创新强烈受到新增效益的推动，另一方面，创新的风险也对其产生很大程度上的阻碍，创新是阻力和推力相互作用的产物。

1国有中小企业财务管理的创新动力

环境对于一个个体——人的发展来说，影响力是非常重要的，常常能左右人的最大决策性判断以及心情的好坏。当人际关系相对密集的时候，人在这样的氛围当中，则会感到焦虑与烦躁，心理上的负面的情绪会占据人的主观思想。以此类推，对于创新者而言，也是如此。创新是需要有一定程度上的动力的激发的，也需要与周围环境存在一定的默契，营造灵感的产生。这时候，负面情绪就是对创新者的灵感欲望的最大的障碍。所以，相对轻松、愉悦的周围环境的营造，可以从根本上激发创新者的思维灵感的产生。为营造相对轻松、愉悦的国有中小企业大环境，这就要求国有中小企业的各层管理者们决策果断、管理人性，从日常工作的点点滴滴当中，能够让所有员工（包括创新人员）从心底深刻体会到平等、友爱的企业大氛围，使得企业氛围能够长久的健康稳定。

对于国有中小企业财务管理的创新，创新动力的大小直接受到国有中小企业本身提供的空间范围大小制约，如果企业所提供的空间范围过于窄小，则创新动力将受到很大程度上的束缚，会无法完全施展，从而创新的灵感也会受到局限，直接导致创新效果不明显——创新的预期效用大幅度下降，创新动力减弱，最终影响国有中小企业的财务管理的水平。由此可见，在国有中小企业的财务管理创新的过程当中，应当要给予相对广阔的空间，优化规范类设计，为创新者拥有发散思维的空间打下坚实的基础，从而创造出至高的经济效益。

2国有中小企业财务管理的价值分析

对于国有中小企业的财务管理而言，创新动力与价值和期望概率其实是正比的关系，价值和期望的概率越高，则创新的动力也就越大。国有中小企业的管理者预期的价值越高，则成功的概率越大，创新动力也就会越大，实现创新预期的概率就越大。同样，一个期望对于不同的人来说，它的期望价值也是不一样大的，不同的价值观决定了期望值的大小。因此，管理者的主观认识——价值观直接影响着创新动力的大小。如果管理者意识到创新会取得很大的成功，那么创新动力就会随之得到加强；如果管理者不存在创新会取得成功的意识，又或者是创新成功的意识相对很是薄弱，那么无论创新成功的期望有多美好，管理者产生的创新动力都是稀薄甚至为零的。

所谓财务管理的创新，就是创造更多财富价值。因此，创造财富价值的途径成为关键所在。途径一般会分为两种，一种是已经存在的，另一种则是可能存在的，它们都可以产生这样的经济利益：保持国有中小企业现阶段的财务管理当中的既得利益；通过财务管理创新可能创造出更大的利益，使得国有中小企业的管理者得到物质以及精神上的双重满足。要想使得管理者得到所有的经济利益，则又取决于财务管理创新价值的绝对值大小。财务管理创新的预期价值，可能是创造财富价值的途径当中预期价值和实际实施过程当中产生的价值的差值，差值和创新动力的大小之间存在着正比的关系，差值越大，创新动力就越大，反之，差值越小，创新动力则就越小。因此，国有中小企业的管理者对于现阶段的财务管理状况满意的话，则财务管理创新的动力就会缺乏甚至会不存在；反之，如果管理者对现阶段的财务管理状况不满意，则创新动力存在无限的可能。

在创新过程当中，还有很多因素影响着创新的预期价值，这些因素的共同作用力直接导致创新价值的差异。诸如：创新的预期效用——通过对现有途径和可能性途径的分析，分别了解现有途径和可能途径各可以获得的预期效用，如果现状是现有途径的预期效用小而可能途径的预期效用的话，那么则会很大程度上激发创新管理者对可能途径的开发；创新的预期成本——在进行价值分析过程的时候，财务管理创新的预期成本也是很重要的影响因素，这时候的预期成本不仅包括物质上的，还包括在创新过程当中消耗的人力、物资等等。一般而言，对现有的财务状况进行维持比探寻新的创新途径会消耗掉更多的成本。

由此可见，在我国不断发展变化的市场经济大环境下，财务管理的状况和前景预测更加能展现出一个企业的稳定性和长远的未来发展宏图。因此，为了保证企业发展的快速、稳定、持续，健全的财务管理至关重要。

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金融危机使经济形势发生了很大的变化，不仅给企业的发展带来了一定的冲击，同时也导致企业所处的外部环境发生了本质性的变化。在这种新的经济环境下，企业必须对现有的经营管理方式做出必要的调整，必须大胆革新传统的经营理念，尽快建立以市场为导向、以顾客为导向的先进经营理念，而企业财务管理所追求的目标也不再是如何实现企业经济利润的最大化，而是求和谋求企业发展的最大化。在这样的宏观环境影响下，价值管理开始慢慢成为企业管理的核心理念，也正因为如此，价值链管理开始受到越来越为广泛的关注。基于这样的现实背景，文章以“价值链管理模式下的企业财务管理”为主要研究对象，并对其展开深入、细致的分析，希望能为大家提供一定的理论依据和参考。

二、对价值链和价值链管理的基本认识

1.价值链价值链的概念是在1985年由哈佛大学商学院的教授迈克尔•波特最早提出的，他认为企业之所以能够创造出一定的价值，不仅仅是某一个经济活动或者经济行为的结果，而是由一系列的活动所创造的，这些活动中有的是居于主要地位的，是基本的活动，如生产作业、市场、销售和服务等；而有的则是居于次要地位的，是辅的活动，如采购、技术开发、人力资源管理等等。但无论是基本性的，还是辅的，他们之间虽然彼此之间是截然不同的，但也并非毫无关联的，由它们所共同构成的创造价值的动态过程，我们将其称之为价值链。价值链在企业的发展过程中是始终存在的，但特别需要注意的是，并非企业经营过程中的每一个环节都能够创造价值，价值是由价值链上的某些特定环节才能够创造出来的。因此，企业在其发展的过程中，一定要不断将这些能够创造出价值的特定环节变成自己的优势，并且长期加以保持。只有这样，企业才能够保持长久的综合竞争实力。

2.价值链管理众所周知，价值链是由诸多经济活动所构成的，要想真正让其发挥积极的效用，就必须要对现有作业管理策略进行必要调整，进而将其调整到最为有效和最为高效的战略位置，以便能够更好地利用每一个竞争机会，我们将这样的一个过程称之为价值链的管理。价值链管理对于企业的发展具有极为重要的作用的意义。通过价值链管理，可以有效地提高客户服务；通过价值链管理，可以有效降低成本，也就是说，当价值链中各个环节的活动都处于最为有效的位置的时候，那些低效率的工作就会被砍掉，组织也就不需要再额外花费成本，这样就会实现成本的节约；通过价值链管理，可以有效提高交货的速度；与此同时，通过价值链管理，可以降低存货，提高货物流通的速度，提高后勤管理的效率，实现销售量的提高等。由此可见，我们可以看出价值链管理的重要性和必要性。

三、对企业财务管理的现状分析

1.管理者素质不高，信用观念淡薄，企业信用度低很多企业的管理者缺乏信用观念，法律意识淡薄。很多企业的资产基本是靠长期的经营累计而来的，很少的允许他人入股。但是随着生产发展，想扩大自身的生产力，就需要面临贷款的问题。但是，企业已经开始面临贷款难的问题。其原因主要是因为一些企业故意逃避还贷债务，使贷款机构缺少了对企业的信任度，不愿意冒风险合作。再则，很多企业缺少健全的财务管理，使企业的账目混乱，财务信息失真，缺少可信度，这些都影响了企业在外的形象和信誉度，从而导致其贷款难，无人担保等问题。

2.财务制度的缺失显著多数企业没有建立财务制度，即使有财务制度的，也只是把章程粘贴咋墙上，如同虚设。对于企业内部的财务审计部门也是相当的不规范，企业为了节省开支，减少人员，财务人员身兼数职，多半还出纳员，库管员。不相干的职位却未划分清楚，内部管理制度混乱。而会计的责任只有记账，报账，根本没有分配，调动资金的权力。企业的这种管理制度漏洞甚多，各部门权责不清，很容易造成管理失控。资金控制力差。企业不管是在管理还是在资金上都由经营者一手掌控。大多数的经营者没有科学的管理知识。缺少现金流量的管理技术，不会对企业的资金作出使用计划。在资金充足，效益好的时候，盲目的使用资金投资，一旦投资后效益没有立竿见影，企业立马陷入经营困难的境地。企业的管理者不会去科学的规划资金的使用，却从生产成本上去压缩投入。不喜欢从产品的设计上投入，操持着陈旧的管理理念。大部分企业内部的会计也没有资金控制方面的经验，不会预算，预测投资成本和风险。

四、价值链管理模式下的财务管理分析

通常情况下，财务预算、财务分析、财务控制和业绩评价共同构成了价值链管理模式下的财务管理。

1.关于财务预算财务预算可以说是财务事前管理的一个重要环节，也是起始环节。换句话说，价值链管理模式下财务管理的变革应该首先从财务预算开始。具体来说，主要有以下几点：第一，以企业内部的价值链为基础，对企业现有的业务流程进行重组，对现有的预算编制进行变革；第二，通过引入外部的价值链来全面达成拓宽局限性的编制视野的目的；第三，对于现金流量管理、价值的多驱动因素等给予足够的重视，以便有效保证企业的决策更加具有模型化。

2.关于财务分析财务分析是财务管理中最为重要的构成环节之一，这一环节不仅仅包括筹资、投资以及财务报表等诸多分析。时时想，企业要想真正实现对于战略成本的管理，就要以内部价值链、外部价值链以及有竞争关系企业的价值链为基础，对企业现有的价值链进行肯定。要想实现上述目标，对财务管理人员的素质是具有一定要求的。为此，财务管理人员一定要充分了解并掌握自己部门的相关价值信息，并且能够在这个基础上，在分析与比较企业价值量的各个环节业务活动的增值量以后，综合运用企业内部与外部的相关信息，对企业的产品和服务价值增值的全国进行分析，并最终确立能够尽快实现企业价值最大化的决策。

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关键词：EVA价值管理；财务战略

EVA主要是指经济增加值，这些价值是企业可以为投资人制造的价值[1]。EVA是以所有者视角为基础的业绩考核标准。EVA考核体现了企业管理价值的方方面面，是一项系统的业绩评价理论。EVA涵盖了企业所有的机会成本，切实提升了资本使用率，强调企业的长足、稳定发展。对此我们必须着力分析企业财务管理工作出现的各项问题，在此基础上提出了以EVA为基础的高效的财务战略措施，由此提高企业财务管理效率，推动企业的进一步发展和进步。

一、EVA 与企业财务战略之间的关系

（一）概述企业和 EVA

企业资本通常是由债务以及权益资本组成，现阶段会计系统中股权以及债务资本较之调整之后存在一定的差异。目前债务资本费用直接纳入当前损益中，而股权资本成本主要体现了收入分配的方式。现阶段，会计制度具有较大的局限性，也就是股权资本相应的机会成本没有进行全面的解释，免费资本意识已经更深蒂固，导致企业经营者对于资本的利用缺乏重视，严重的出现了滥用股权资本的现象。所以在了解传统利润不足的前提下 ，“经济利润”以及EVA营运而生。

（二） EVA 对企业的战略影响

以往的财务指标难以很好的体现企业创造的价值，主要是因为以下几点因素：其一，以往的财务指标对于权益资本成本的计算并不全面，其二，基于以往财务指标的财务报表，因为权责发生制原则，导致会计信息不同程度的失真，企业的真实情况无法有效反映。较之以往的财务指标，EVA对于资本成本进行充分的考量，其现实意义更加突出。在EVA计算当中，对会计进行调整，对数据失真进行消除，从盈利以及运营两个角度促进资本使用率以及利润率的提升，企业创造的价值得以更好的体现。

二、企业财务管理战略存在各项问题

（一）缺乏全面的业绩评估体系

企业以往进行财务管理战略并没有建立完善的业绩评估体系。企业之前的财务管理战略仅含有会计利润，对于价值评估指标以及权益资本成本均并没有进行充分的考虑。以往企业所实行财务管理战略对于自身制定高效的融资决策是非常不利的，对于各项融资形式所需成本没有进行综合的分析，导致企业无法有效分析各项融资形式的利弊。企业使用的业绩衡量指标没有考虑权益资本成本，这会使得业绩衡量失衡，企业的经营业绩无法得到正确的反映。以往的财务管理战略缺乏完善、有效的管理体系，同样没有制定正确的决策方针，所以企业自身的财务管理战略必须积极的突显自身价值的意义。

（二）缺乏对长远利益的考虑

财务管理战略在企业长远的发展具有一定的指导作用[2]。在实际的指导过程中常常忽视了对企业未来长足利益的考虑。对于企业价值而言，财务战略具有重要的意义。以往实行的会计利润指标更加重视企业获得的直接利润，对于权益资本成本没有给予足够的重视，也忽略了企业的价值体现以及长期利益。过去会计利润指标更多反映为财务管理战略近阶段的行为，而战略的长期性以及全局性没有得到充分的体现。业绩评估指标没有涉及长远利益无法系统的表现企业自身的财务状况，必须对其评价指标进行优化和完善，努力发掘企业的发展潜能。

（三）和企业实际战略相脱节

财务战略属于企业自身战略中一项重要组成部分，财务战略应当基于企业整体战略进行制定。过去企业的财务战略无法很好的实施企业内部控制，对于企业自身财务战略利弊没有得到全面而系统的反映。以往的业绩考核指标存在一定的缺陷，和企业实际发展战略相脱离，企业自身价值没有得以有效的体现，由此企业的经营战略同样没有进行充分的考虑，对于企业的长远稳定发展非常不利，同样也无法有效提高企业的竞争力。以往的财务管理战略缺乏对经营增加值的考虑，必须对相关业绩考核指标进行完善和优化，使其具有更强的操作性以及合理性。

三、基于EVA价值管理的财务管理战略

基于EVA的财务管理战略属于企业实行的一种新型的财务管理战略，可以很好反映企业的实际价值和实际战略的高效管理机制[3]。

（一）结合企业实际情况确立财务管理战略

企业在确定自身的财务管理战略过程中，需要充分考虑企业所在行业的属性以及自身的经营情况以及特点，进而分析是否采取基于EVA财务管理战略。企业在使用基于EVA财务管理战略的过程中，必须对企业自身会计调整事项进行综合的评估，分析其是否可行、合理，应当构建一项科学、合理的财务管理战略。企业在确定自身的财务管理战略的过程中必须努力达到自身价值的最大化，应当充分结合企业的发展状况，确定满足企业实际状况的财务管理战略。基于EVA建立以企业的财务战略，可以更好、更加充分的体现企业价值，更加准确的体现价值的增加。

（二）确定利用企业长期发展的财务管理战略

企业确定自身的财务管理战略的过程中，必须对企业长期发展利益进行充分的考量。围绕EVA制定的财务管理战略必须切实落实企业长期发展的理念。在对财务管理战略确定时，一方面必须对自身发展特点进行充分的考虑，另一方面必须对企业面临的外部风险以及机遇进行有效的分析，同时系统的研究企业自身发展条件。在确定基于EVA的财务管理战略时，需要将EVA相关理论有效落实到企业管理工作的各个环节中，使企业所有成员都能积极的参与到企业价值的创造过程中。将EVA和企业业绩考核工作密切联系起来，必修充分研究企业长期的发展目标，需要通过发展眼光确定自身的财务战略。

（三）确定系统的财务管理战略

确定财务管理战略的过程中属于一个系统性的过程，必须充分分析财务战略，检测其是否全面的体现了企业自身的运营情况[4]。在确定战略时，需要充分结合企业的财务和经营战略，结合经营战略组织自身财务战略的建立工作。由此可以寻找到影响企业价值创造的有效因素，将基于EVA的财务管理战略充分结合经营战略，由此努力提升企业的经济价值。此外，还需要对企业整体战略进行充分的考量，将高效的财务管理战略建立在整体战略之上，由此可以很好的提升企业竞争力。

四、结束语

综上，基于EVA财务管理属于一项系统、全面的财务管理战略，企业在自身实际的管理活动中，需要建立长期的财务管理目标，利用EVA财务管理战略，促进企业价值的有效提升，实现企业经营效率的显著提高。基于EVA财务管理战略构建的过程是企业进行财务管理的过程，可以有效完善企业激励机制，激发企业内部成员进取心，推动企业的进一步发展。

参考文献：

[1]余力滔. 基于EVA的供电企业财务战略体系分析与探讨[J]. 商业会计，2015，02：29-31+47.

[2]李沙，傅银芳.基于EVA价值管理的财务战略研究[J].现代经济信息，2015，12：268.

[3]熊立文. EVA企业财务战略管理研究[J].商，2013，20：191+193.