供应商库存管理模式范文

导语：如何才能写好一篇供应商库存管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:供应商管理库存;优越性;运行模式;对策

一、供应商管理库存（VMI）概述

1.供应商管理库存（VMI）的定义

供应商管理库存（VMI）是一种买方企业和供应商合作的策略，以取得供应链库存最低成本和加强企业间合作为目的。供应商在这么一个共同协议下，对供应链上的库存进行管理并能够得到持续性的改进，并提高顾客的满意的水平和库存的周转期，这样的一种库存管理方法就体现了供应链的集成化思想。

2.供应商管理库存（VMI）的优越性

实施VMI能够提高资源的利用率，减少浪费和非增值性活动，提高生产和运输的效率，提升整个供应链的效率。

(1)对于供应链的下游企业来说，由供应商负责管理库存，降低了库存管理和供应商管理的成本，减少占用的库存资金，可以集中更多的财力、物力、人力等提高自身的核心竞争力，更好的为客户服务；降低了缺货率和积压率。

(2)对于供应商来说，通过实施VMI可以更好的获取相关的需求信息，根据市场需求量的变化，提高市场预测的准确率，更有效的安排生产，增加整个生产的柔性；合理的制定原材料的采购计划。

(3)VMI库存管理给双方带来的好处有：对产品的管理更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策；降低双方采购订单、发票、付款、运输和收货等交易时间和交易成本。

(4)供应商管理库存能减缓“牛鞭效应”。

“牛鞭效应”,也称需求放大效应,是指供应链中下游消费者的需求轻微变动导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的现象。供应商管理库存从以下四个方面弱化了牛鞭效应：

①需求预测。采用供应商管理库存策略后，供应商直接根据下游企业的销售数据及库存数据进行预测，产生的结果准确及时，减弱了需求波动的放大。

②批量订货。供应商监视用户的库存状况，确定出补充时间和数量。供应商由于需求预测误差大大减少，降低了安全库存水平，减少了交货时间，节约了物流成本，减弱了牛鞭效应。

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关键词 供应链 服装公司 库存管理

中图分类号：F426 文献标识码：A

一、库存管理模式分析

（一）传统库存管理。

以单个企业为管理对象，确定库存的最佳订货点、订货量、订货方式，在基本满足需要的前提下使库存总成本最小。供应链中各节点企业内部不同部门目标存在冲突，供应链各参与者对库存管理各自为政，为了满足自身利益的最大化，而忽视整体利益，导致二律背反效应的出现。这种封闭的、静态的、单级的库存管理模式没有和供应商联系起来，无法利用供应链上的资源、使得传统的库存管理存在一定的局限性。

其一、缺乏协调与合作。企业间缺乏信任，竞争和敌对的态度成为协作的障碍，从而影响库存控制的效率。

其二、库存控制的考评均以单个企业为依据，没有涉及到上下游节点企业的整体绩效。

其三、信息共享度低。信息传递沿供应链方向逐级向上传递，各企业独立的采用订货点技术进行库存决策，不可避免的造成需求扭曲的现象，由此造成单，个企业的库存水平过高。

（二）供应链下库存管理的特点。

基于上述传统库存管理的局限性，对于在库存管理模式提出了要求：在，供需双方可以通过联盟与合作，建立一体化的信息系统，实现供求信息在供应链成员企业之间的实时共享寻求，使双方采取共同获益的库存策略"针对传统库存管理的缺陷，库存管理有以下特点：

1、强调供应链整体观念，有效降低供应链总体库存量，减少库存成本，对供应链各个环节进行优化，有助于促进产品快速流通，避免库存浪费和资金占用。

2、强调供应链各节点企业信息共享，上游制造商共享终端零售商POS数据，保证供应链中信息畅通，实现信息化库存管理。

3、有利于确保企业库存控制的柔性和快速反应能力。将供应链中的多余库存降到最低水平，及时调整产品策略，有效规避经营风险。总的来说，传统的库存控制方法侧重优化单一的库存成本，为了满足足的客户服务水平条件下，达到库存最优化，主要从存储成本和订货成本出发确定订货量和订货时间的问题。库存控制是为了解决供应链上的物流！信息流！资金流的畅通，寻求供应链企业间实现无缝连接的库存策略。

二、服装公司库存管理模式分析

基于库存管理模式与传统库存管理方式相比，减少了许多不增值的作业，如定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。库存管理依靠信息技术的支持，使企业的经营模式发生了根本变化，信息沟通、经营成本、库存等都有明显改善，提高了企业的市场竞争力。基于库存管理模式与传统库存管理方式有许多不同之处。

1、对交货准时性的要求不同。交货的准时性是整个供应链能否快速满足用户需求的一个必要条件。基于库存管理模式的一个重要特点和前提条件是要求供应商交货准时。交货能否准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，就需要不断改进企业的生产条件，改善运输条件，减少延迟交货或误点现象。

2、对供应商的选择标准不同。在传统的库存方法中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但基于库存管理模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，企业只有少量供应商甚至是单源供应，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。合格的供应商不仅仅是在价格方面的要求，还必须具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平，可以保障采购的原材料的质量，保证准时准量供货。

3、采取小批量补货的策略。基于库存管理模式与传统库存管理方式的一个重要不同之处在于准时生产需要减少生产批量，直至实现一个流生产。由于现代企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而基于库存管理模式又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证准时、按质按量供应所需的原材料和外购件，补货必然是小批量的。

三、总结

企业利用电子商务和它的经销商协作建立零售商的订货和库存系统"通过它的信息系统可以获知有关零售商商品销售信息，在这些信息的基础上，进行连续库存补充和销售指导，从而与零售商一起改进销售渠道的效率。节省大量的库存费用、仓储费用和缺货机会成本，也节约了交易成本和采购成本，并能以较短的时间以极少的浪费完成较高的顾客服务需求。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋3班）

参考文献：

[1]马德良，张家钰，戴惠良. VMI系统下一个物流成本控制优化模型的建立[J].东华大学学报（自然科学版）. 2003（06）.

[2]郑东.论供应链系统下的企业物流库存管理[J].中国商贸.2010（23）.

[3]吴攀，许晶. 诺基亚的库存管理应用[J].科技资讯.2011（02）.

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关键词：石化企业；供应链；库存管理

供应链库存管理从满足顾客需求角度出发，在整个产品的生产和消费过程中，为了提高物质库存管理的效率、降低相应环节的成本和提供相关信息等方面进行的实施、计划以及控制。供应链库存管理属于物流管理范畴，是其延伸和拓展， 供应链库存管理报不仅包含商品流通，而且包括企业各环节的协调和各环节业务流程的调整等。近年来，在石化企业的经营管理实践中，管理层对供应链库存管理的重视不断提高。同时，库存管理在石化企业经营管理中也有着重要的地位。库存管理在供应链各环节中发挥着非常重要的作用。库存影响石化企业供应链条一定环节的成本，同时制约供应链条整体的功能和竞争水平。因此企业供应链库存管理理念的形成使得企业不能在使用局部最优的办法运作库存管理，应该从供应链上各环节合作的角度来管理企业库存，以此来提高企业供应链库存管理的效率。石化企业供应链库存管理注重供应链条各环节之间的长期协调、合作，即需要制定一套明确的制度安排。石化企业要确保供应链的竞争优势，要做到整个供应链中库存的优化配置，这样一方面降低了石化企业的运营成本，又提高了对客户的服务质量。

一、石化企业供应链环节的不确定性和库存管理

（一）供应链环节不确定性

石化企业供应链各环节库存分为两种：一是产品生产过程中的库存问题；二是产成品物流环节的库存问题。石化企业供应链各环节存在的不确定性有两种形式，一种是连接的不确定性，即石化企业部门之间功能衔接的不确定性，主要表现为企业间合作层面上，因此需要增加各企业及其部门间的协调、合作；另外是企业经营不确定性，即石化企业内部低效率的控制机理对企业供应链的不确定影响，制约机制低效率是企业经营管理不确定的根源，因此需要加强企业内部的控制，提高企业间各环节的稳定性。石化企业供应链的不确定性主要根源在于供应商的不确定性， 生产商的不确定性，顾客的不确定性 。

（二）供应链各环节中库存管理问题

现代石化企业供应链的库存管理存在的问题有以下几方面：供应链的战略规划问题；供应链各环节反馈信息问题；供应链各环节的运行问题。这些问题主要变现在以下形式：一、缺乏供应链的整体思想。表面来看供应链整体效益依赖于供应链各环节的效益，如果供应链各环节各自为政，不注重企业整体的长期利益，那么供应链各环节中库存管理的效率就会较低； 二、各环节信息反馈的低效率。石化企业供应链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供应链管理过程的重要信息资源，这些信息存在于供应链的不同环节之间，石化企业要做到高效库存管理，需要对这些信息数据进行实时处理和反馈；三、忽略不确定性的影响。供应链的管理过程中存在的不确定因素，如物流运输情况、顾客需求变化、客户需求变化、原材料的供应、生产的不确定性等；四、库存管理方式简单化。对物流企业和生产经营性企业来说，库存管理的目标都是确保供应链各环节经营的持续性，避免不确定情况；五、供应链各环节缺乏合作、协调。供应链作为一个整体，需要调动各环节的资源来确保整个供应链运作效率。协调的目的在于使供应链各环节的信息顺畅地传递，从而使整个供应链能够适应不断变化的客户的需求，达成优化的供需关系，以此来应对复杂多变的市场环境。

二、石化企业供应链库存管理的模式

（一）传统库存管理模式- SCM

传统库存管理模式将库存管理分为两种模式：独立需求、相关需求。前者采用订货点EOQ 模型管理，后者采用原材料需求计划管理。生产过程中的产成品库存管理属于独立需求库存问题，原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存问题。在整个供应链中，供应商、分销商、制造商等各个环节都存在着自己的库存管理问题。供应商的库存管理问题为独立需求库存；制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题；分销商应对需求的不确定性有自己的库存，其属于独立需求库存。

（二）供应商库存管理模式-VMI

供应商管理库存是传统库存管理模式基础上进一步发展的结果。该模式的目标是供应链各环节运营成本最小化，各企业间达成一个共同的协议，由供应商独立、专一管理库存，并对协议执行情况进行监督，不断提高库存管理的水平。即供应链其他环节的企业不再进行各自的库存管理，由供应链中供应商集中管理库存。这样就解决了下游环节企业自身技术和信息系统的限制，从而使下游企业可以专注于核心业务的研发。

（三）联合库存管理模式-JMI

联合库存管理模式主要的特点在于风险分担，这种模式促使供应链各环节的共同参与、制定库存管理计划，加强供应链中各环节中企业库存管理者（供应商、制造商和分销商）相互之间合作、协同，保持供应链上下游环节间的库存需求的相互适应，这样做可以避免需求变化的不确定性对企业生产造成的影响。石化企业供应链库存管理不再是上下游各环节各自为政的单一库存管理，而是形成一个调配整个供应链的库存达到生产过程的顺利完成。供应商和制造商之间建立原材料库存管理协调机制，进行原材料联合库存管理；分销商和制造商之间建立销售库存协调机制，进行销售联合库存管理。

（四）合作、计划、预测与补给库存管理模式- CPFR

合作、计划、预测与补给库存管理模式是一种现代企业供应链库存管理的新模式，有利于改善石化企业供应链各环节企业合作、协调关系、提高消费者的满意度、提高供应链功能发挥和预测精确性。准确地说，作、计划、预测与补给库存管理模式运用技术模型来处理库存管理问题，通过共享信息资源和共同管理业务流程达到改善供应商和分销商之间的合作关系，提高预测的精确性，提高顾客满意度，完善企业库存管理。

三、对我国石化企业供应链库存管理的建议

自企业供应链库存管理的概念出现后，传统形式的库存管理的过程中就和复杂多变的市场需求不太相适应了。我国石化企业要想做好供应链库存管理，需要对企业业务流程进行再造和建立与之相适应的企业治理结构，需要企业间进行合作，还需要进行信息系统平台的建设。

实行企业供应链库存管理首先要变革经营管理的理念。在进行供应链库存管理的日常实践中，需要高级管理层自上而下的推动、监管，促使供应商和零售商之间建立良好的战略伙伴关系，从而使供应链库存管理的效率大大提高从而使石化企业供应链库存管理成为现实的目标，再者企业的资源、信息系统的建设也很重要。企业实施供应链库存管理需要通过业务流程再造来实现。企业业务流程再造促进并且影响供应链库存管理的实现，企业业务流程再造是对企业的业务流程进行根本性的再设计、再思考，达到用服务水平、产品质量、生产成本和物流速度等指标来衡量的过程。

所以，我国石化企业首先要在企业的业务流程基础上，对企业经营管理部门重新定位，在现代信息、科技的基础上形成先进的供应链库存管理模式，尽最大可能挖掘企业的市场竞争能力，提高企业对需求顾客的服务水平。企业业务流程再造对供应链库存管理的作用主要表现有：一、企业业务流程再造打破传统企业内部分工形式，按照新情况下企业业务流程的要求对供应链各环节的企业职能重新定位；二、企业业务流程再造通过跳跃式大刀阔斧地变革而不是靠循规蹈矩的演进实现石化企业供应链库存高效管理；BPR （业务流程再造）是通过对传统企业职能彻底性的改变来提高企业经营管理的能力；三、企业业务流程再造不单单是考察一个单一企业的业务流程，而是从跨企业、跨部门的视角来实现现代企业的经营管理；四、企业实现业务流程再造后，在供应链上的企业之间通过密切协作、互相配合，最大限度地发挥企业供应链库存管理的竞争优势，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王育海，武树东，供应链下的库存管理[J].商场现代化，2007（02Z）

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以往在煤炭企业的物资供应过程中，大多数人们都采用传统的储备式供应方式，随着社会经济的飞速发展，物流管理模式有了很大改变，物资供应管理也逐渐朝着零库存的方向发展。落实物资零库存模式能够促进物资的流通，在很大程度上减少企业的物资成本投入，确保企业规模的不断扩大。下面文章中首先论述了当前煤炭企业的物资库存现状，然后提出了强化物资供应的零库存管理对策，希望能够有效提升企业的物资管理水平。

关键词：

煤炭企业；物资管理；零库存

所谓的企业物资管理就是指，对企业正常生产过程中运用到的一系列物资进行科学管理的过程，主要的管理工作包含物资的购买、储存以及使用等。充分发挥物资管理方式的作用能够把企业的物资库存量控制在合理范围内。对于企业来说，物资管理的最终目的就是尽量做到零库存。实际上，零库存并不是说没有库存，而是一个相对的说法，具体来讲就是指仓库里的物资数量几乎为零。当然这里所说的零库存并不是真正的没有库存，也不是说没有足够的生产物资，而是指除去企业正常生产运营所需的物资外几乎没有多余的物资库存，这样能够最大限度的节约企业的生产成本。下面文章中根据煤炭企业的物资供应管理现状，探究了物资管理的零库存模式，在这个社会竞争日趋激烈的时代，煤炭企业的未来发展需要融入零库存管理理念。

一、当前煤矿企业物资库存现状分析

以往的煤矿企业物资供应管理模式大部分是储备式的管理模式，这种管理模式比较落后，库存的物资较多，减少了企业的流动资金，制约着企业的未来发展。最近几年，我国科技水平有了很大提升，煤炭企业面临的发展压力越来越大，要想提升企业自身的竞争力，最大限度的节省企业生产成本，就应该提升企业的资金利用率。因此，物资零库存管理的出现能够较好的解决这一问题，提升企业的资金利用率，这种管理模式应该受到人们的重视。零库存管理模式的使用就是在按需采购的基础上，定期清点仓库内已有的物资，尽量减少企业的库存积压数量，从根本上改善企业的物资存储理念，尽量做到企业的物资零库存管理。

二、不断强化物资供应零库存的管理对策

对于目前的企业物资管理工作来说，零库存管理模式是人们理想中的管理模式，这种管理模式能够缓解企业物资管理的压力，还能为企业节省成本投入、实现企业资金的高效利用。当前，实现企业物资零库存管理的途径和方法主要有以下几种：首先，我们可以采取委托保管的方式实现企业的物资零库存管理，加之当前的物流行业发展较快，更好的促进了零库存管理模式的落实。通常情况下，企业都会利用一些原则把企业自身的一些物资管理问题转交给中间的物流公司代为管理，企业只要定期支付相关的管理费用即可。这种新型的物流管理方式能够更好的落实物资的零库存管理，还能提升企业的物资管理效率，然而，这种管理方式也存在一些缺点，也就是说仅仅改变了物资存储的模式，并没有改变物资占用资金的比例，主要是利用库存转移的方式完成物资的零库存管理，这样并没有改变企业的总库存量，进而无法减少企业的投资成本。其次，我们可以采取代销代存的方式实现企业的零库存管理，经过仔细研究不难发现，这种管理模式更倾向于一些标准件或使用较频繁的物资的管理。也可以这样理解，企业仓库内的物资都来自于供应商，要想提升企业的流动资金利用率以及生产运营效率，完成企业的物资零库存管理目标，企业可以寻找一些符合要求的物资供应商，让他们与企业合作，帮助企业代为存储物资，这样不仅能够更加方便的购买企业所需的物资，还能最大限度的减少企业的库存，采购资金可以定期与合作供应商进行结算。这种物资库存管理模式能够从根本上改变企业的物资采购方式，也就是说，企业可以结合自身的发展需求有针对性的采购物资，通过科学分配所需的物资提升物资的利用率，还要和供应商商讨物资的质量与价格，确保物资的及时、高质量供应。这种物资管理模式有利于零库存的实现，还能确保物资的及时准确供应，还能减少企业的生产成本，促进企业的长远发展。最后，我们可以通过物资配送方式实现企业物资的零库存管理。所谓的物资配送，就是指企业利用物流公司这个平成物资的配、送货，其实就是指物资供应商通过科学的信息管理和物资调配，结合企业的采购需求把企业所需的物资派送到指定地点的方式。要想实现企业的物资供应零库存，就要科学落实这种新型的物资管理模式，这种管理模式的落实离不开企业和供应商的大力支持，当然也少不了高质量、高信用物流公司的长期配合与理解。到目前为止，物资配送模式仍然能够体现现代物流的发展精神，是当前经济发展模式下最有潜力的一种物资供应模式。大部分的煤矿企业都是运用的这种物资配送方法，只有这样才能从根本上落实企业的零库存管理，推动企业的长远健康发展。

三、结束语

简而言之，在所有的煤矿企业管理工作中，物资的零库存管理发挥着非常重要的作用。储备式的物资供应管理模式已然落后，跟不上时代的发展步伐，加之当前煤炭企业之间的竞争日趋激烈，现代化的管理模式逐渐代替了传统的物资管理模式，物资的零库存管理就是典型的现代化管理模式。另外，还应该不断落实企业的物流化建设目标，只有这样才能更好的实现企业物资的零库存管理，推动企业的长远发展，到目前为止，企业降低成本最受欢迎的一种方式就是把落后的储备式物资供应模式转变为先进的物流管理模式。对于所有的企业来说，物资零库存管理是最理想的管理状态，当然，现在煤炭企业的零库存管理工作尚处于初始阶段，我们需要不断努力、认真学习，才能充分发挥出零库存管理的作用，才能更好的规范物资流通市场，改善落后的物资供应模式，重视零库存管理在企业发展中的作用，这样才能完成企业物资的零库存管理，才能有效境地企业的生产成本，确保煤矿企业的物资供应。

作者：鲁俊峰 单位：陕西清水川能源股份有限公司物资管理部

参考文献：

[1]易青峰,曹湘平.试论存货零库存管理的优越性[J].经济师,2007(1):200.

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【关键词】中小企业 适时制 存货管理

一、我国零库存管理模式应用现状

库存管理一直是现代企业物流管理的一个核心部分，备受国外大型企业青睐，零库存管理模式起源于二十世纪六七十年代，由日本丰田汽车实施。而在我国企业内部管理中，库存管理一直处于薄弱环节，零库存研究在我国起步较晚，但在很多方面已经做出一定的研究，并借鉴国外先进企业的成功模式，然而在我国中小企业当中，零库存模式的应用并不乐观，只有少数大型企业成功运用。想要实现真正的“零库存，零运营资本”还需继续完善企业库存管理模式。

二、零库存模式在应用中存在的问题

零存货是适时生产系统（JIT）对存货管理的基本要求。为了消除产品制造周期中可能存在的“停工待料”或“有料待工’’等浪费现象。JIT要求做到在供、产、销三个环节上都没有库存储备量，即达到零存货。虽然零库存模式有很多优点，但是在实际的应用中是需要的是一个细致周密的过程，企业要根据自身的情况制定适合自己的零库存管理模式。

（一）零库存管理的内部控制制度不健全。

企业在实施“零库存”管理模式时，要根据自身情况做好市场需求预测，从而降低存货水平，达到一种供求平衡的状态，然而在这个过程中需要考虑的因素很多，但是很多中小企业对存货管理的重要性认识不足，在产品销售环节中权限处理不规范，整个流程可能都有同一人完成，增加了舞弊的可能。

（二）中小企业资金受限。

企业在采购、生产、销售、配送等几个环节中要使全部存货处于流转状态，需要企业拥有充足的资金才能构成强大的供应链体系及物流体系，以实现存货流动的目标。大部分中小企业的流动资金中的50%以上都囤积于货物当中，企业的库存管理质量不能得到充分的保证。

（三）库存管理制度不健全。

中小企业在库存管理上存在很多不规范的组织，如存货的定期盘点，清查不到位，盘点清楚后，上报给主管部门，没有得到及时的审批，如此循环，导致毁损积压的存货越来越多，造成企业不必要的损失。

三、中小企业零库存管理问题的改善措施

（一）建立健全的内部控制制度。

企业的管理层应提高对内部控制的重视，内部应严格的规范各个岗位的权限，做到职权的分离，相互制约。积极学习先进的管理体系，根据企业自身情况制定出完善的存货内部管理制度，降低企业内部舞弊和暗箱操作的风险。

（二）加强信息预测与供应商管理。

企业应完善存货的收入，发出，结存的记录，可以随时掌握企业内存货最准企鹅的数据。避免了由于不及时的账务处理造成的报表数据不真实的现象。对供应商建立同的审核认证管理，增强了选择的针对性，降低了物资采购的风险。同时对供应商建立考核制度，能够更好地帮助企业优供应商，降低了供应商的管理成本。在与供应商的合作过程中应建立适当的激励机制，从而增强了供应商的竞争力，降低了供应风险。

（三）完善企业的销售制度。

制定完善的销售管理制度，针对销售合同，合理制定生产量，同时在工序间不设置仓库，直接转到下一工序，使产品一直处于流动状态，降低存货的管理成本，企业还应做到配送及时化，按照订单将生产出来的产品及时配送到客户手中，减小库存，即做到生产和理化，生产均衡化，库存最小化，从而降低企业由于积压大批存货所产生的过高的流动资产。

结语

零库存是当下企业库存管理的理想状态，中小企业应采取理论与实践相结合的方式针对自身库存管理进行更合理的改进，使之不断完善，真正的做到以最优的方式得到更高的经济利益。但是零库存的管理模式也要求企业牺牲一定的成本，如：增加运输力和人力才能提高存货流转效率。零库存也会给企业带相应的管理风险，企业在实施零库存管理模式时要切实根据自己的情况而定，不能盲目实践。

参考文献：

[1]吕志明，何雪峰.谈存货的“适时管理”及其运用[J].财会月刊，1998，（01）.

[2]步肇辉.浅议我国中小型制造企业存货管理[J].现代企业教育，2010，（13）.

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供应链管理是指产品原材料提供商、产品制造企业、物流配送企业和产品销售企业，通过统筹产品的制造信息和整个资金的流通系统来降低产品生产成本和提高企业服务水平。供应链管理就是将产品制造过程中的整个生产链条上的各个相关企业的商流、物流和资金流信息，通过有效的计划和控制以达到有效的合理配置，从而降低整个产业链的总成本，从而提高产品竞争力的管理思想和技术支撑体系。供应链下的企业库存管理模式根据库存管理的主体不同，大致可以划分为三种。

（一）供应商管理库存模式（VMI）

供应商管理库存模式是将主要的库存实际管理工作交给供应商来进行，下游的生产和销售企业根据各自的生产和销售情况事先和供应商进行沟通和谈判，在找到各方成本相对最低、库存效率最高的情况下，各方达成库存协议。这个库存协议不是一个固定不变的协议，参与协议的企业可以根据实际的市场情况进行修订，以适应市场的发展。这种供应链库存模式适合于大宗材料供应商和标准通用件的供应商，可以有效的降低后续节点企业的重复库存，提高供应链企业的综合效益。但需要注意的是，虽然原材料是放在供应商仓库处管理，则该库存的保管风险和价格波动风险就由供应商来承担，这对于供应商的压力较大。如果库存商品价格波动过大，会对整体库存协议的稳定不利。

（二）联合库存管理模式（JMI）

联合库存管理模式是将供应链的各个参与节点的生产过程和企业的各自库存集中到供应链的核心制造企业处。联合库存管理制度能使原来分散到各个制造过程企业中的各级库存得到有效的归集，避免各道生产手续的重复库存，降低整个供应链的总体库存，从而使供应链上各级生产的总成本下降。库存管理集中到核心生产企业处，能使整个供应链的生产得到有效保证。联合库存管理能够有效提高核心制造企业对整个生产供应链的控制和管理，保证供应链的稳定。这种供应链的库存管理模式是在供应商管理库存模式的基础上演变而来的，适用于联合生产性的供应链库存管理［2］。

（三）协同规划预测和补给模式（CPFR）

协同规划预测和补给模式是买卖双方对产品设计、生产、销售和物流管理的综合管理计划。这一供应链库存管理模式起源于零售业，特别是超市行业。在零售行业的产品生产和销售中，零售的终端企业更加了解消费者的消费偏好。消费企业从产品的设计、生产、销售和物流库存方面与生产企业和第三方物流企业进行协同规划，在产品设计和生产阶段进行预测，生产企业根据零售企业的销售情况及时地补充生产。这种模式的供应链库存要求整个供应链上的企业要互相沟通消息，最好是使用同样的数据平台，这样才能提高整个库存管理的销量，降低库存量，从而降低产品成本。

二、供应链模式下企业库存管理存在的问题

当下我国的市场经济发展取得了长足发展，但是整个经济发展的质量不高，还是处于粗放型状态。企业要想继续保持高速发展，必须加强精细化管理。近年来，供应链中的企业协同发展是我国经济发展的亮点，但是也存在着一些问题，企业的库存管理存在问题，整个供应链的运作不规范，供应链发展的目标和规划不清，各企业间的信息沟通也存在问题。

（一）供应链中企业的利益冲突

供应链是一个对互相协作企业进行动态管理的系统，这个系统的效能的大小主要取决于参与企业相互协作的程度。供应链下的库存管理系统，主要涉及供应商库存、制造企业库存、分销商库存和零售终端库存，它所涉及的供应链的系统协作会比较复杂。供应链下的库存管理就是通过协调各企业之间的管理措施，使整个供应链的库存成本降到最低。但是，参与供应链管理的各个节点都是有自己利益诉求的经营主体，他们在进行经营决策时，往往会从各自的利益出发，这会降低供应链的整体效率，使库存成本提高。参与供应链的企业出于各自经营的安全考虑，彼此之间不能实现完全的信息共享，同时为了保证自己的生产安全，他们会提高自己的安全库存水平。这些问题的出现主要是因为供应链的企业之间缺乏信任［3］，同时，参与供应链的企业之间缺乏有效的监督，使得供应链整体管理下的库存成本优势丧失。

（二）供应链企业库存管理的信息数据共享存在问题

供应链企业间的生产是连续的，上游企业的生产计划由下游企业的需求计划决定。企业之间的生产数据、库存数据和货物送配数据往往都是根据各自企业的生产需求决定的。一些企业为了提高自身的生产效率，进行了内部数据统一开发，建立了各自有效的生产信息管理系统。这个系统为企业内部的生产提供了有效帮助，但却为供应链企业之间的信息数据共享带来了困境。

（三）缺乏对供应链库存管理的总体考核指标

供应链企业在考虑自己企业库存的时候，往往不是从供应链的整体去考虑，而是从自身的效益最优化去考虑，从而使得参与供应链管理的其他企业没有获得协作的效益。很多企业参与供应链，是想利用供应链企业之间的资源和信息优势，但是，当他们需要为参与供应链的其他企业做出自己的贡献的时候，他们就不愿意多付出。从长远来看，整个供应链管理没有体现其应有的效益。同时，由于缺乏一个有效的考核指标，我们无法评价参与供应链企业的贡献度，这使得参与供应链管理的企业不愿意为其他企业付出代价，因为这种代价是没有办法进行数据化考核的，更无法得到适当的补偿。

三、供应链模式下企业库存管理的对策

（一）从制度上加大供应链企业的库存协调管理

供应链下的企业库存管理，如果企业的组织结构没有相应的改变，只是采用信息系统，很难解决供应链库存管理难的问题。参加供应链的企业应将仓库管理部门的职能统一划归供应链总的仓库管理部门，只有通过超越个体企业的库存管理架构，才能充分享受供应链对库存管理的高效协调效应。在库存管理上，由原来的职能管理转变为过程管理,让整个供应链的库存管理的管理层次降低，这样就能提高库存管理的效率，增加整个系统的灵敏性。针对仓管部门上交管理权后可能导致部分企业的利益受损的问题，我们可以采取供应链企业互相持股的方式来解决利益协调问题，保证企业在统一库存管理后的利益。

（二）注重供应链库存管理的信息系统建立

相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于其对信息处理的高效性上。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。企业决策者通过供应链企业之间提供的信息充分了解市场需求，不断调整生产和库存的对策，使企业的生产和市场需求实现柔性对接，从而提高整个供应链的运营效率。可见，要充分发挥企业供应链信息共享的深度和速度，就必须要建立高效的信息沟通系统。参与供应链管理的企业首先要加大基础设施的投资，通过科学的筹划和布局，对供应链上各个节点企业的数据输入和输出进行事先规划，然后根据各企业的需要进行有效的设计。其次，在数据的采集上要注重整个数据格式的一致性［4］。如果能够将各原有平台进行整合，就可以降低企业的整合成本。如果不行，就重新设计。最后，信息系统建立时，数据输入和采集要采用电脑自动化处理模式，降低人为失误和干扰带来的问题。此外，在进行供应链库存管理系统平台设计时，除了关注现有的管理需要，还要充分考虑整个供应链的发展需要。供应链管理在我国的发展时间不长，未来可扩展的空间会很大，如果我们的信息系统设计和实施留有升级和发展的空间，就能保持信息系统的稳定。

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关键词：VMI 成品油销售企业 存货管理模式

一、VMI释义

VMI，即供应商管理库存，是指供应商在采购方的允许下，管理采购方的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。

VMI库存管理模式是建立在采购方和销售方伙伴关系基础上的供应链库存管理方法。在VMI模式下，虽然采购方的库存决策由供应商把握主导权，但是，仍然由采购方主导仓储的空间安排等管理决策。该模式突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，可以降低整个产业链的库存水平，降低采购成本，同时还能为采购方提供更高水平的服务，加速资金周转，提高物资的运营效率，使供需双方实现双赢。在VMI模式下，库存管理从下游企业交给上游企业，需要采购单位与上游供应商单位之间的供应链能够很好地衔接，这意味着整个产业链管理体系要全面更新理念、人员和方法等。但这并不意味着油品采购企业完全放弃对库存的管理和要求，而是相当于油品采购企业将库存托管给上游油品供应企业；同时，VMI带来的效率提升能够为供需合作双方所共享。

与传统存货管理方式比较，VMI存货管理模式下，供应商可以实时了解下游企业的库存水平，根据双方的协议确定库存计划。

二、某成品油销售企业目前存货管理存在的问题

（一）问题分析

某成品油销售企业，库存管理主要采取租用第三方异地库管理库存的模式。

1.油品存货储备不合理，增加企业的运营资金成本

企业持有油品存货的主要目的是为了防止因供货不及时而失去市场机会，同时能够适时选择较低的采购价格，保持供需的均衡，所以合理的存货储备至关重要。而采取异地库存的存货管理模式是以异地库所属片区客户的销售订单为发起点来确定各异地库的库存金额，受到发运里程、油品破损、在途、暂估等一系列环节影响，增加了财务预测合理库存的难度。同时，因为异地库信息的不对称，各异地库油品存货品种分布不合理。对于市场需求比较大的产品，存货储备量不足；而对于市场需求缺乏的存货，存货积压比较严重，无法形成合理的库存品种结构。

2.异地库管理油品存货，增加企业的管理风险和管理成本

企业设立或租用的各异地库的主要目的是为了及时适应市场的变化，有效满足客户的需求。而油品作为一种颜色、黏度等受气温、环境影响均比较大的产品，在配送和仓储环节，油品的损耗在各环节均有发生，增加企业的管理成本。而各异地库的仓储人员素质普遍偏低，存货管理方式不得当，加大油品破损变质的可能性。同时各异地库各自为政，各异地库均有自己的控制策略，且信息相互封闭，增加企业的管理风险。

3.异地库的油品存货核算账物不清，加大存货稽核和监督的难度

异地库的基础管理薄弱，财务核算体系没有纳入公司本部的财务核算体系范围内，信息化程度偏低，依靠手工记账，存在账外账的情况。仓库保管人员存货核算账物不清，加大财务稽核和存货盘点的难度。

存货是企业的重要资产。存货管理的好坏，直接关系到企业的运营水平和资金的使用效率，是企业管理中最重要的部分之一。基于租用第三方异地库库存管理存在的问题，笔者提出采用供应商管理油品库存模式（VMI）。

（二）采用VMI管理油品存货的意义

采用VMI油品库存管理系统能够突破传统条块分割、各自为政的油品异地库库存管理的模式，以系统、集成的油品存货管理思想进行管理，使整个油品产业链系统能够获得同步化运作。这样的模式具有适应市场变化快，同时可以很好地消除供应链管理中的牛鞭效应，能够克服异地库油品库存管理的弊端，是一种有代表性的油品库存管理模式。

在VMI模式下，油品的运输、库存均由供应商负责。而油品供应商在油品的运输和仓储方面，无论是技术还是设备，较油品销售销售企业来说均具有明显的优势，这样可以有效降低油品运输过程中发生的不必要损失。同时由专业做油品的供应商进行油品的储存，规避了现有众多油品分销企业因为缺乏油品储存的专业人士和设备而导致的油品损失，规避了设立油品异地库的管理成本。

同时，采用VMI管理油品，对于成品油销售企业来说，可以获得较大的油品采购折扣，降低油品采购成本；对于公司的各个供应商来说，可保证长期稳定的销售渠道，巩固和提高市场份额。因此，对于油品供需双方来说，可降低双方企业持有存货的成本，节约公司的运营成本和费用，提高整个油品供应链运作效率和快速的市场反应能力，提高供应商对采购商的服务水平和采购商对下游企业及终端客户的服务水平，增加了供应链的利润。

简而言之，采用VMI管理油品存货，是以最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的、被经常修正和监督的目标框架下产生持续改进的供需环境，供应商甚至可以帮助成品油销售企业更有效地开拓市场，帮助供应链整体和联盟企业获得长期竞争优势。

三、基于VMI存货管理的建议

为了保证VMI实施的正常进行，实现供应链的整体共赢，需要从影响库存决策的因素――供应商的选择、油品的最佳经济订货批量、存货的管理等方面对VMI库存管理进行设计。

（1）某成品油销售公司需要与各供应商共同协商，制定合作框架协议。在VMI模式下，存货管理已跨越了组织的界限，利用多组织资源，进行组织间的合作。因此，选择有信用的供应商非常重要。供应商必须对客户提供巨大的信用，因为某些不道德的供应商可能滥用系统将不需要的库存推向下游油品销售企业。同时因为跨组织信用的缺失，将导致有关各方分享数据的不充分，影响决策判断。

（2）某成品油销售企业需要确定油品的最佳经济订货批量，控制总存货成本。在传统的库存管理模式下，油品销售企业通过提交采购订单，采购自己所需要的油品系列；在VMI模式下，油品供应商负责订单的投放，油品销售企业只提供需求预测和要货申请。而对于批量较大、频率较低的采购，势必将直接导致高额的油品储存成本；而对于批量较小的、频率较高的油品采购，将直接导致较高的再订货成本。因此，只有采取经济型油品订单批量，才能做到油品总成本的最小化。

众所周知，存货的总成本包括采购成本、订货成本、储存成本和缺货成本。在订货成本和储存成本中，固定订货和储存成本与订货次数和存货数量没有关系；而变动订货成本等于每一次订货的成本与订货次数的乘积；变动储存成本等于平均存货量与单位存货的年库存成本。以上因素中订货的次数、订货的批量将成为影响存货成本的关键决策影响因素。财务部门需要基于历史数据进行提炼，同时根据供需双方指定的采购政策，实时修正相关参数，以提高数据的可信度。通过采用数理统计和六西格玛分析工具，完成EOQ的测算，同时进行偏差分析，反复验证模型的合理性，最终形成预测模式。最后储存好数据库信息，并对相关费用进行分析，时时进行动态预测。

（3）建立完善内控制度，加强财务对存货的管控力度。第一，合理利用内控的抓手，理顺各部门的职责和关系，制定规范的业务流程，加强内部控制制度建设。建立合理有效的采购、销售流程，有效明晰的采购销售流程对于提交采购需求至关重要。第二，完善存货的管理制度。虽然在VMI模式下，存货的主要管理权归供应商所有，但是对成品油销售企业来说，因为受发运在途、暂估、开票时间等影响，账务和实物的分离加大存货的管理难度。第三，财务部门要选择合适的存货计价方法，一一核对财务账面的虚拟库存和实际库存，保证存货核算准确，同时确保账实相符。第四，加强各部门相互间的配合，建立库存盘点制度，并定期进行实地盘点，保证油品存货账实相符。财务部门需要和采购及销售部门以及供应商及时对账，密切注意油品的暂估与在途，及时催收发票，加强各部门间的稽核。

（4）强化推广，重在实施。具体在实施过程中，采用PDCA的方式让VMI存货管理方式真正地实现有效落地，发挥优势，规避劣势，实现整个产业链的共赢。通过成立专项工作组，公司各单位分工协作，工作目标及计划，确定例会机制。各工作小组根据分工，围绕目标进行工作，定期召开例会，汇报工作计划完成情况，对出现的问题及时处理，对可行的措施进行固化，通过VMI存货管控模式，提高存货的管理水平，有效地提升公司的运营效率。

四、结论

对于成品油销售企业来说，有效的存货管理模式是保证经营货源充足、有效抵御油价波动的风险，以及提高资金使用效率和企业运营效率的关键。通过实施基于VMI的油品库存管理方法，可以有效地降低供应链的管理成本，创造第三方的利润增长点。通过实施VMI库存管理方法，使得销售企业将更多的精力倾注于市场网络的建设和客户开发等核心业务的开展，不断推进企业的经济效益的提高。

参考文献：

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库存管理是企业管理的重要组成部分，在企业生产经营活动中，库存管理既要保障供给，又要最大限度地降低成本和压库资金，直接牵动着企业的经营效益，煤炭企业也不例外。物资是煤炭企业生产的后勤保障，它是煤炭生产及加工运行的物质基础。作为物资采购、物资保管、物资验收、物资发放、物资协调等的主体单位-器材供应站，应借鉴先进的库存管理理念，不断提高其库存管理水平。

2库存管理概述

库存是指处于储存状态的物品或商品[1]，它包括原材料、半成品、产成品等。一般来说，企业基于保持生产运作的独立性、增强生产计划的柔性、克服原材料交货时间波动等原因，都会保持一定数量的库存。但库存并不是越高越好，任何事物都有正反两面。库存在能够及时满足顾客需求的同时，也会占用企业的营运资金并发生库存维持费用即库存成本，更有甚者，还可能造成损失。因此，企业有必要进行库存管理，实现库存管理目标，即降低库存水平和提高客户服务水平。所谓库存管理是指以管理库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业的库存（包括原材料、零部件、半成品以及产品等）进行计划、协调和管理的工作[2]。库存管理主要包括库存物资品种数量的管理、库存业务管理、库存成本管理和库存量的管理。其重点是库存控制，即对库存进货时间和批量进行控制。库存控制就是要在库存管理的两个目标之间寻求平衡，最终实现企业效益最大化。煤矿器材供应站虽然只是煤矿中与物资采购、保管、发放等联系较密切的一个组织，不是一个独立的法人，但库存管理的基本理念对其也是适应的。在当今国际物流发展潮流的影响下，各煤矿器材供应站也应结合自身的需要和特点，对其进行深入研究，并提出切实可行的煤矿器材供应站库存管理建议，不断提高库存管理水平，争取达到库存管理目标，即为全矿及时提供充足物资的基础上，不断降低其成本。

3岳进煤矿器材供应站基本概况

岳进煤矿器材供应站南邻主副两井，东为矸石破碎筛分楼，其位置极有利于生产器材的发放，同时也缩短了器材领取时间和路径。该站目前设有仓管科、发放科、采购科和计划管理科等七个部门。以下仅就与器材供应站库存管理较密切部门的职责予以简述。其中，计划管理科的主要任务是：（1）根据各部门的需求计划汇总并上报集团公司申请采购；（2）对集团公司批准的我矿自行采购的物资整合自购计划报站长审批；（3）月度设备、配件、专用工具等修理计划申请，报经营管理部、矿纪委批准后，全部纳入招标议标管理；等等。采购科主要负责对其自行采购的物资由集团公司采购科或矿授权部门办理、集团公司统一供应的物资由集团公司采购科凭调拨单办理相关手续，雷管炸药等高危物品由井下药房和武保科根据库存按集团公司规定统一安排办理。发放科主要负责物资领用、回收复用等。仓管科主要负责物资入库验收、物资装卸、物资存储与清查。

4岳进煤矿器材供应站库存管理方面存在的问题

4.1牛鞭效应

牛鞭效应指的是供应链下游通过补给订单而向上游传递过程中，需求波动不断放大的一种现象[3]。这种现象在企业经营中普遍存在，岳进煤矿器材供应站也不例外。一般情况下，器材供应站并不会因其所在煤矿的某一生产车间的某个订单就向集团公司订货一次，同时，集团公司也不会就此向供应商订货一次，而是在综合考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期内或者汇总到一定数量后再向供应商订货。为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，器材供应站一般会按照最佳经济规模向集团公司订货，但有时器材供应站为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会偏离各车间部门需求，人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，很可能导致供应商最终所得到的订单需求是各车间部门实际需求的几倍甚至几十倍。这给各环节的库存管理以及生产等都带来了极大的负面效应。

4.2物资数量、品种不匹配

器材供应站的大部分物资是由该煤矿所处集团公司一并采购而来的，其采购量是集团公司通过数学方法在满足一定时期内储存成本与订货成本之和最低条件下所算出的订货批量，然后参照各个分矿的需求计划以一定比例发放，同时也尽可能满足各个分矿的本月需求。但使用这种方法存在一个弊端，即忽略了库存管理本质上一个大量信息的处理过程，没有考虑市场因素以及生产过程中的突变[4]。主要表现在以下几方面：

（1）生产需求的变化和库存数量的变化不适应。器材站的仓库存储是建立在该煤矿各单位在一定期间内对物资需求数量基本稳定的基础上的，也就是说，各部门根据计划从事生产，对设备的需求量不会有太大的变化。但煤炭企业时刻面临市场竞争，对煤炭以及副产品的需求并不是一成不变的，而具有较大的随机性。因此，如果物资还是按照惯用的库存管理模式，可能会造成库存积压或库存短缺，给煤炭生产及加工带来不利影响。

（2）库存物资品种比例和实际需求不协调。煤矿各部门在制定需求计划过程中，有时并不注重设备与生产项目之间的匹配关系，相反，对各项设备需求计划的制定都是独立进行，没有从整体上考虑物资的实际需求。而在实际生产过程中，对各种物资的数量需求比例基本是均衡的，只有配备、协调合理，才能更好地进行生产。

（3）各物资入库时间和实际需求时间不一致。器材供应站在实际库存管理中，只要库存数量低于某种水平，就会立即要求订货，使库存数量保持在一个较稳定的水平上，很少去第一线上考察物资的实际使用量。这种订货标准是仓库的储存数量，而非实际生产的需要，如果某一生产线出现间断，就会造成库存积压。

4.3传统库存依旧占主导地位

相对于其他煤矿而言，该煤矿的规模相对较小。为了自身的发展壮大，管理者们更注重矿区的经营状况，而对管理水平重视不足，对仓库的经营管理沿袭传统库存管理思想，缺乏系统的成本管理和企业战略管理等相关方面的知识。由于受传统库存管理思想的影响以及考虑到预算与实际需求之间的误差，该煤矿的某些部门仍存在着对“战备物资”的依恋，对适当推进现代库存管理模式还有一定的畏惧情绪。此外，器材供应站的库存信息不准确、更新不及时，部分数据搜集还停留在纸质形式等也相应地降低了其库存管理水平。

5岳进煤矿器材供应站库存管理优化策略

基于器材供应站在库存管理方面存在的问题，可从器材供应站各物资库存管理模式选择、加强仓储物资管理、完善物资信息管理系统等方面进行改进，不断提高其库存管理水平。

5.1岳进煤矿器材供应站库存管理模式设计

为实现库存管理目标，降低与库存有关的成本，有必要采用不同的管理方法对库存进行有效控制，因此就产生了不同的库存管理模式。库存管理模式是指人们管理库存实物和信息的方式。随着市场经济的发展，器材供应站紧跟时代脉搏，与时俱进，逐步加强物资系统的计划管理，同时要借鉴先进的库存管理模式。结合器材供应站的实际情况，在针对某些物资实施零库存管理的同时，为了确保其经济效益，维护煤矿的正常生产，又对不能够实现零库存的器材利用经济订货批量模型进行最优化配置，以降低库存费用。

（1）零库存管理模式。零库存是特殊的库存概念，并不是指仓库储存的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存的最小化[5]。并非所有的企业、物资都适合零库存管理模式，其能否真正实现，除取决于企业自身性质外，还受其它因素的影响。因此，根据岳进煤矿器材供应站实际情况，结合零库存管理思想，从采购的物资出发，该器材供应站可以实现零库存的物资大致包括具有较确切消耗规律的物资、没有消耗规律且属于非生产关键性的物资和具有一定消耗规律并可粗略预计消耗量的物资。对于那些具有较确切消耗规律的物资，该煤矿的各生产车间已掌握了其基本消耗规律，可提前准备货源，将库存设在供应商处，根据实际生产使用情况，由物资供应商直接定期将货送到使用现场，器材供应站不留库存，如一些劳保用品（全棉工装、手套、防水胶靴、矿灯等）。针对没有消耗规律且属于非生产关键性的物资，其使用数量和时间虽然不易确定，但由于其并不是生产所需要的关键性物资，在使用时间上具有一定的缓冲期，一般不设库存（如门窗、铸铁管件、部分炸药和雷管、部分钢材等类别）。有些物资虽然不具有确切的消耗规律，但也不是无规律可循，而是具有一定的消耗规律，可粗略预计其未来的消耗数量。这些物资可以是体积较大、数量或重量较大，且指定供应商的仓库距矿内使用该物资的生产车间较近，则使用方可直接向供应商说明预计需求量，供应商根据需要提前准备货源并暂且保管，等物资实际需要时根据订单迅速发货。总之，双方在合作过程中，应不断改进关系，在保证物料质量与及时供应的基础上，不断降低成本，增加利润。此外，对于那些需要零星发放的物资，可以考虑将少量的存放在器材供应站仓库。

（2）最优库存管理模式。对于器材供应站中那些不能实行零库存管理模式的物资，其明显特性就是消耗没有规律，但却属常用物资和关键性物资，其消耗量前后不统一。为保证生产的顺利进行，须具有一定的库存，但库存过多则会提高库存费用、占用大量流动资金等，甚至造成一定的损失，因此，有必要对这类物资进行合理优化与配置，实行最优库存管理模式。在矿区所需物资中，钢材类物资使用比较频繁。为了保证巷道正常掘进及维护，保证煤炭顺利生产，仓库内必须要保证一定量的库存。对于钢材等，可以通过建立经济订货批量模型对这类物资进行合理采购与备货，使库存费用最低，以提高矿区经济效益。从以上分析可以看出，器材供应站可以对每月钢材有个较统一的采购量，没有必要对钢材进行大量库存，况且对钢材库存时占用面积大，每月将其从器材供应站仓库运至各个生产部门仓库的费用也不少，还需要占用一定的人力。因此，在保证仓库对钢材类物资安全库存的前提下，完全可以直接从集团公司指定的供应商订货，之后由供应商直接送至生产部门的临时仓库。这样不仅减少了钢材从供应商到使用部门的周转，也减少了器材供应站仓管科的业务量，有利于仓管科更好地经营其它物资出入库管理，提高器材站的管理效率和水平。要对钢材进行优化配置，除了要求煤矿各生产部门对月需求计划有较高的准确率外，还要有一个基于成本费用最低的订购标准，即在满足各车间部门月需求计划的同时，还能使器材供应站本月总成本费用最小。根据器材供应站站长提供的有关方面的数据资料，代入经济订货批量模型，得出钢材的最佳订货批量（EOQ）为64.68，此时不仅会使钢材库存量最低，也会使库存总费用达到最低。

5.2加强物资需求计划管理和仓储物资管理

企业要想保证产品质量，堵住经营“成本漏洞”，消除利润隐形流失，就必须要把好物资采购这一关，它是物资管理的关键环节。因此，器材供应站要全面推行预算管理，实现成本控制由事后向事前和事中转移。同时要统一采购程序、按需采购，避免重复采购，做到从源头上防范物资积压。此外，器材供应站还应做好物资入库、保管发放等环节的工作，提高物资入库验收标准，严把质量关，对于易发生自然耗损的物资要妥善保管；对部分特殊物资如雷管、炸药、煤电钻等，要提前预测储备数量，降低仓储风险。

5.3完善物资信息管理系统

器材供应站要将物资管理活动所涉及的各个过程，运用现代通信技术和网络技术，把矿区与物资供应商联成一个整体，构建电子商务系统，打破矿区固有的边界，以最快的速度将最丰富的物资集中起来供矿区各部门使用，并及时完成信息交换，加快物资和资金的流动。充分发挥网络系统的优势，形成库存的公开透明和信息化管理，使物资信息管理系统不断完善。此外，在技术上要探讨与矿区现有动态成本物资信息管理系统接轨的可行性，达到矿区各单位信息共享，实现矿区整个信息流的通畅。

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关键词：服装企业 库存管理 问题 对策

1 服装企业库存管理的现状

我国既是服装生产大国，也是服装消费大国。截至2012年，我国服装鞋帽、针纺织品类商品零售额达9978亿元，同比增长18%。中国纺织服装制造行业规模以上企业数量达14849家，有1290万从业人员，每年生产500多亿件服装。研究服装企业管理问题具有重要的现实意义，因为服装企业管理的核心内容之一就是库存管理，这也是始终困扰服装制造商和零售商的一个难题。

无论是大型的服装企业，还是小型的服装企业，都会有不同程度的库存。为了降低库存率，一些企业就会采取一些措施，如换季打折、反季销售等都是避免库存、清理库存的有效措施。库存的危害就是导致一些服装企业面临倒闭；因为库存造成大量的资金积压；其次是服装是潮流性产品，它的需求跟着季节的变化而变化，自身的价值却与时间呈现反比状态。

为了降低库存，服装企业采取各种办法来解决，比如先将少量的新成品投放到市场，试探销售情况，但是这样就会造成供与求的脱节，严重影响企业的信誉。有的企业甚至提前季节销售，这样能将服装定价高于成本的倍数，一定程度上伤害了服装消费者的利益。此外，服装企业经常会采用季末打折销售的手段，用季节前的销售盈利来弥补季节后的销售亏损，即保本或亏本销售。由于季节前与季节后的价格差太大，造成消费者“被欺骗”持“等待、观望”的消费心理的居多。有的将陈年库存低价抛出，这也是另一种转嫁服饰成品库存的发放，反季的服装成品的面料具有鲜明时尚的特点，消费者就会冲动购买陈年库存品，这些服饰往往会成为消费者衣橱里的垃圾。最后，企业在无法处理库存时，就会把产品积压到仓库里，造成社会资源的极大浪费。随着管理模式的演进，当今以顾客需求为驱动的生产计划与控制活动为中心展开的服装企业的经营活动，将直接被有效的优化库存影响。

2 服装企业库存管理中存在的问题

2.1 服装企业缺乏整体供应链管理思想 供应链管理思想以核心企业为中心、用户需求为导向，一般通过控制前的物料流和反馈的信息流及资金流，把供应商、制造商和分销商直到最后的消费者连成一个整体功能链。当供应链运作到最佳效果时，每个行业中各节点企业就会形成一个相互关联的整体来进行活动。这样既能满足消费者的需求，而协调的最终目的也就达到了。然而，服装企业通常会忽略其它供应链节点企业效益的好坏对自身的影响，只考虑企业自身的发展，因而，一个整体的供应链管理思想并未在从面辅料供应商、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间形成。对于供应链上的各节点的库存管理而言则更是如此，传统的库存管理流程和方法多以经验为准，缺乏整体供应链的优化，这样整条供应链的各个节点都独立持有自己的库存，形成大量积压，造成企业资金减少。目前国内大多数服装企业均缺乏整体的供应链管理思想，即使有也相当薄弱，并未完善。然而，如若供应链上的面辅料供应商、成衣制造商和零售商一同进行产品需求量预测并有共同控制库存的整体供应链管理思想则将会有效的做出相应的库存管理决策。

2.2 服装企业与面辅料供应商之间缺乏协同合作 为了降低制造成本，作为制造商的服装企业就需要和面料供应商之间加强联系合作。因为面料供应商在设计面料的时候仅根据面料的颜色等就能自行预测出市场的流行趋势，所以设计师可以多加强和面料供应商的联系、商讨等。通常在设计的时候都是为了满足市场需求而特定而设计某一款，然后再挑选相类似风格的面料，其满足市场需求的能力受到了很大的限制又继而影响了服装成品的销售，易形成积压品。一些中小品牌也常常因为面辅料要求的起订量较大而被迫取消原有设计，而生产一些可能并不能符合市场需求的产品，成为积压品。而有的服装制造公司为了满足市场和设计的需要去采购进口面辅料，被迫增长采购的提前期，增加不确定因素，导致生产的波动；同时服装成品的速度减慢，对市场需求的响应弱，也极易形成成品的积压。

2.3 服装企业对市场需求预测的不确定性 这种情况下，一般零售商都会根据自己对顾客的了解，预测下就提前向批发商订货，这个订货量包含了一定的安全库存，则此时零售商定单的变动性就会大于顾客需求的变动性。批发商接到零售商的订单后则转向制造商订货，因为批发商的预测顾客需求量都是未知的，所以在平均订货量的基础上就会增加相应的库存风险。而且，由于零售商订单量的变动明显大于顾客需求量的变动，批发商为了满足零售商的服务水平，就需要持有比零售商更多的安全库存，这样能及时供货。以此类推，就会出现订单波动幅度越来越大的情况，然而顾客最终的产品需求量是保持稳定的，这样就出现了库存过多的情况。

3 优化服装企业库存管理的对策

3.1 建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统 为了克服传统库存管理中的不足，服装企业应站在整体供应链的角度来考虑和优化库存，建立以整体供应链管理思想为导向的库存管理系统。在整体供应链管理模式下，库存管理方法由传统的关注自身、追求自身利益最大化的方法，转变为站立在整体供应链角度、优化库存管理的一种新方法。简单地说，是一种让处于服装企业供应链上的各类企业间平衡权利与责任、共担风险的库存管理模式。这强调了供应链上企业之间双方的互利合作，体现了供应链上企业间联盟的新型合作关系。整体供应链管理模式通过对整个供应链的库存控制和优化来强调企业间的协作与共享，并最终达到控制的目的。供应链上的供需双方，例如面辅料供应商与成衣制造商之间，应从供应链整体的观念出发，共同对产品需求量进行预测，同时参与、共同制定库存计划，实现供同步化运作，从而部分消除了由于需求信息扭曲和供应链环节之间的不确定性导致的供应链的库存波动，对库存做出相应的管理决策。

3.2 加强与面辅料供应商之间的协同合作 在与面辅料供应商之间建立协同合作关系的基础上，服装制造商还可以邀请供应链上的所有企业一起发挥想象参与款式设计和预想，让供应链上各个节点的企业一起考虑有关款式、面料、数量和企业间有关成本、交货等各个方面库存管理的问题。期间，面辅料供应商可根据需要的款式来设计生产相应需求的面辅料，给予服装制造商面辅料供应上的最大支持，这样能够打破以往制造商在设计款式时候面料选择的局限性，为最大程度满足市场需求进行的款式设计就会得到最有效的支持。所以，对于服装企业来讲，这相当于将部分的库存管理工作转移给了面辅料供应商。加强与其之间的协同合作，服装企业减少了自有库存的占用面积和扩建成本；为了借助供应商对市场的分析和预测能力和结果，这样能够降低采购风险，减少采购的支出。从更深的一个层次来讲，服装企业的综合管理成本以及工作人员等费用都相应降低。因此，服装企业应该和面辅料供应商之间的协同合作，让他们参与到相关的设计和库存管理中来，同时将库存管理相应纳入企业的库存管理中。

3.3 提升预测市场需求的准确性 准确的市场分析和预测能力是决定企业成败的重要因素，也是解决库存的最有效的方法之一。企业可以根据相关的流行趋势预测、市场调研和顾客反馈信息对市场进行认真的分析和总结。在新产品企划阶段，除了要多注意时尚杂志的有关报道，对流行信息进行深入的分析外，广泛征求目标顾客的意见也十分重要，特别是来自销售终端的销售信息、顾客意见和建议，服装企业应给予充分重视。更为关键的是，服装企业要善于在销售终端客户中，发现具有收入高、学历高、喜欢交际、对流行时尚敏感、并乐于率先采用新的时装样式的时尚潮流的领导者。通常他们会将喜欢的样式（包括面料、色彩等），向其他目标顾客传递，易于形成流行。设计人员通过与这类顾客接触，广泛征求他们的意见，对启发思路、设计出适销对路的新产品会有很大的帮助。另一方面，目前在我国，服装企业还处于消费引导生产的阶段，更应该尽可能全面地收集消费信息。服装企业可以通过应用条形码及其他一些自动数据采集系统进行采集并借助一定的信息管理系统，不断突破传统库存管理系统的技术瓶颈，从而避免零售终端的POS系统可以收集一部分信息却难以收集物流、配送环节的信息的缺陷，使供应链上各个节点都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免需求信息的失真现象，消除需求信息的扭曲放大效应，大大提高服装企业的决策能力。服装企业通过决策系统获取智能决策的有效依据，保证信息的快速传递，制定出下一年度的服装颜色、款式、面料及相关配饰的决策，最终实现服装区域高速、精准的决策，提升库存管理的效用，为服装企业管理者提供全方位的库存数据，利于进行长期的库存战略决策。

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1、供应商管理用户库存。油品销售企业通过合理确定自身的库存量，能够有效降低库存过多的风险，从而在一定程度上减少了库存占用资金的数量，减少了资金成本。这也是传统库存管理模式中的主要内容。然而随着互联网时代的到来，信息技术为物流和库存提供了更加有力的支撑，库存管理的模式也得到了拓展，供应商管理用户库存就是一个具有特定优势的模式。从库存占用资金的角度来看，油品销售企业的合理库存占用资金越少，相应的资金成本就越小，对企业就越有利。供应商管理用户库存就是一个既能保证合理库存量又能有效降低库存占用资金的库存管理模式。通过与客户达成合作性的协议，在一个共同的目标框架下，由供应商来管理双方的库存。根据协议及目标框架的具体内容，油品销售企业的安全库存量和最低库存量可以得到不同程度的降低，从而减少库存所占用的资金量。当然，这一新模式有着非常严格的实施条件，比如与客户的充分沟通，客户的成品油需求量等。供应商管理用户库存模式在实施的初期也具有较大的风险，双方的协议框架可能会经历多次的修订和调整。因此，油品销售企业在采用该模式前需要对其实现条件及风险作出全面而客观的评价，在条件不成熟或者风险较高时不能急于求成。

2、联合库存管理。联合库存管理与供应商管理用户库存的原理类似，都是通过与客户合作来合理降低库存量，从而减少库存占用资金。区别在于联合库存管理是利用油品销售企业一对多的关系，与多个大客户建立合作关系，在各个用油节点上进行充分的协调与合作，制定出一套全局性的用油量和供油量计划，并以此来确定库存量。首先，油品销售企业需要根据用油量和客户信用等来选择几个大客户，通过充分的沟通和协商建立共同的目标，形成联合库存管理的基础。然后，运用信息技术建立一个共同的工作平台，及时共享相关信息，以便对库存量进行及时的调整。此外，还要定期召开供需见面会，对联合库存的相关问题进行沟通和协调，并提出改进意见。联合库存管理是一种双赢的库存管理模式，对油品销售企业来说，能够提升库存管理的效率，而对客户们来说，则不仅可以提升库存管理的效率，还能够使用油更加有保障。但实施条件较多，前期的风险也比较大，油品销售企业为此需要更加重视客户信息的管理，保持与客户的沟通，也需要更加重视相关风险的识别与控制。

二、油品销售企业应当控制成品油的库存损耗

油品的损耗既有技术层面的原因，也有管理层面的原因。相应地，油品销售企业也应当分别从技术层面和管理层面来控制成品油的损耗，以提升其库存管理的效率和效果。

（一）从技术层面来控制成品油的损耗

控制成品油的损耗也是油品销售企业库存管理的一个重要方面。就技术层面来看，在油品的运送和保存过程中，相关人员的技术不过关，设备陈旧或者操作不规范等都可能导致跑冒漏滴的情况发生，不仅造成油品的损耗，还会污染环境，甚至引发安全隐患。因此，就工作人员方面，油品销售企业应当提高工作人员的技术水平，使其操作更加规范安全，必要时可采用定期培训和考核的方式。就设备方面而言，则应当及时维护和更新油罐、油车以及相关测量设备和回收系统等，控制成品油损耗的同时也减少污染，减少安全隐患。此外，油品销售企业还可以根据自身条件引入一些新的设备或技术。随着科技不断发展，在油品的运送和保存方面也取得了一些技术进步，通过运用这些新的设备和技术，能够克服一些客观原因，使成品油的损耗降到最低。在条件具备的情况下，油品销售企业不妨做一些新的尝试，不仅能够节约资源、造福人类，还能够进一步提升企业自身的管理水平和经济效益。

（二）从管理层面来控制成品油的损耗

就管理层面来看，油品销售企业应当主要从管理制度和企业文化两个方面入手。首先，加强内部控制，杜绝油品的非正常损耗，制定科学的操作流程来规范相关工作人员的操作方法，减少由于操作不规范而导致的油品损耗。其次，建立有效的奖惩机制，来激发工作人员的积极性，约束消极怠工的行为，使每个员工都参与到控制成品油损耗的工作中来。最后，还应当在企业内部培养控制损耗的文化，从减少环境污染、节约资源以及减少安全隐患的角度让相关人员认识到控制成品油损耗的重要性，逐渐形成控制损耗的良好习惯。

三、结论