开拓市场的营销战略计划范文

导语：如何才能写好一篇开拓市场的营销战略计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

    企业要想牢牢把握市场竞争的主动权,必须坚持营销创新。现代经济市场的个性化、细分化特征日益凸显,为企业提供了更加广阔的生存发展空间,同时对企业目标市场的定位提出了挑战。企业只有不断进行营销创新,才能开拓市场,满足市场需求,提升企业核心竞争力。

    2中小企业营销的原则

    (1)节约成本原则。由于中小企业的自身资金紧缺,经济实力欠佳,可用于营销的资金资源有限,在制订营销战略计划时应遵循节约成本的原则。

    (2)避免竞争原则。中小企业经济实力有限,在营销执行时应避免与同行业中的大企业进行激烈的竞争,把有限的资源投入竞争相对缓和的市场中。

    (3)适应市场原则。市场是企业的出发点和归宿点,产品有市场,企业才能健康稳定地发展,由于中小企业抵御市场风险的能力有限,必须充分发挥自身的优势,积极开展市场调查,据此调整产品开发,及时满足市场和顾客的需求。

    3企业宣传策划的原则

    (1)真实性原则。真实性原则是以事实为依据,用实事求是的态度开展宣传设计的原则。企业传达给公众的信息,应该是企业真实状态的反映。公众只有获得了企业本质的、真实的信息,才能对企业产生信赖感,才能加入到企业的顾客队伍中来。真实性原则首先要求宣传设计不得添枝加叶,过分夸张的宣传会引起公众的反感。其次要求宣传策划可以喜优双报。

    (2)系统性原则。系统性原则是指在宣传设计时综合考虑各种因素,形成各部分宣传的效果相加。从宣传内容看,有企业信息、产品信息、服务信息、市场信息等,要把它们有效地传达出去。从宣传手段看,有报纸、杂志、电视、电台广告公关,各种宣传手段要有机结合,形成系统的相互支持的全方位的宣传攻势。

    (3)科学性原则。科学性原则是指营销宣传应以科学为依据。首先宣传是建立在调查基础上的,只有对公众进行系统调查,才能保证宣传符合公众的需要,在公众的心目中产生强烈的共鸣。其次宣传是建立在对媒体的实证分析基础上,只有充分分析宣传和媒介的特点,才能保证在该媒介上所做的宣传能够产生最优化效果。

    (4)经济性原则。经济性原则是指营销宣传策划时,力争以最少的投入产生最大的效益。在营销策划时要进行经费预算,减少意义不大的开支,杜绝浪费,把有限的经费集中用在关键之处,以经济性原则作为策划的主要原则。

    (5)艺术性原则。艺术性原则是指宣传应避免单一诉求模式,应采取多样化、差异化、流动性的艺术手段,达到突出宣传效果的目的。艺术性原则首先要求企业宣传应回避直接陈述的劝说模式,采取暗示、比喻、象征和衬托等艺术手段实现信息传达的目的。其次要求宣传创意新颖别致,将新、齐、特融入营销策划之中,才能形成富于艺术效果的上乘宣传方案。

    4中小企业的营销策略

    我国中小企业应树立科学的营销观念,采取合理的营销策略。

    (1)绿色营销观念。中小企业为了适应全球可持续发展战略的需求,实现绿色营销的战略目标和自身可持续发展,就必须向绿色企业方向发展,制订绿色营销战略计划,包括产品开发计划、环保投资计划、绿色教育计划、绿色营销计划。提高企业抗风险能力,增强企业竞争意识,拓宽市场,促进销售。

    (2)诚信营销观念。建立以“诚信”为中心的企业价值观,对每个客户、投资者和合作伙伴诚信,踏实做好产品和服务,不断研发新技术,提高产品质量,在传播营销上强调专业制胜,不是靠虚假宣传换取一时的市场“虚”荣,而是以专业的诚信营销传播理论为指导,与国际广告公司密切合作,向消费者提供优质的产品与服务,以此赢得他们的信任。

篇2

当然做终端是最苦最累的苦差事，没有人愿意做费力不讨好的事情，如果在家门口市场投入人力物力财力却没有成功，对于企业的负面影响很大，同时也影响经销商对品牌的信心，经销商也会觉得企业缺乏人才，家门口都难以成功的企业将来不会有前途。

企业的领导不愿意操心做家门口市场，因为外围市场已经足够大，品牌的成长速度已经够快钱也赚的也很容易，感觉没有必要做家门口市场。

其次企业缺乏终端运作人才，真刀真枪的与洋品牌正面厮杀，感觉取胜的把握不大，做外围市场只要政策合适，经销商重视专卖店主动推广就可以，外围市场经销商和专卖店是发展的主力军，品牌的营销人员为辅助只做一些锦上添花的事情。

目前的终端知名品牌运营的主体还是制营销，省级为主体专卖店为销售网络，企业支持省级客户商再帮助专卖店做推广，企业的高层营销人员只针对经销商出政策，难以做最基础的终端推广工作，所以 终端知名品牌不愿意做家门口市场。

品牌的影响力还远远不够，在县级城市专卖渠道具备一定的竞争优势，在地级城市专卖渠道也具备一定的优势，在二级城市的商超渠道不具备发展的条件，在一级城市商超不具备生存的条件，终端知名品牌不愿意家门口市场的最主要原因。

品牌要做大做强必须要做好家门口市场，要打造样板市场向外围推广，孙子兵法云，预则立不预则废，制定战略计划周密方案新颖就可以取胜，多分析多论证多是胜利的关键要素，国内品牌应该做强专卖渠道做好商超渠道，稳住二级城市挺进一级城市为营销战略。

娇兰佳人模式：广州娇兰佳人品牌比较多，品牌的影响力比较小缺乏竞争优势，整店输出模式才能发挥一定的优势，所以走自营店与加盟店营销模式，在大本营打造自己销售网络占领市场。

在广州已经开发数十家专卖店，跑马圈地战略布局专卖区到占领市场，与商超渠道分庭抗礼。因为专卖店渠道地位越来越重要，专卖店品牌发展速度极快，专卖渠道的品牌基本十年创造十个亿的平台，自然堂品牌就是专卖渠道成功的典范。欧莱雅品牌也开始在专卖店设立形象，充分说明专卖渠道已经具备举足轻重的地位。

打造基地市场的专卖战略，围绕商场和超市开的专卖店，利用商超的人气提升品牌的销量，在商超100米范围开精品或者旗舰店铺，在商超周围300米开形象店铺，在商超范围600米范围开折扣店铺，决战外围与商超抢客源。借商超客源优势发挥直营店铺利润空间优势，逐步建立自己专属的营销渠道。

在商业街在贸易市场在居民小区，开设直营或者加盟店铺开拓市场，广泛布点多开店铺网络抢市场份额，提高品牌在基地市场的影响力，为进军商超渠道做好充足的准备。

超市卖场战略：在当地最好的超市与卖场设立形象，因为超市卖场一线品牌比较少，竞争相对弱一些品牌的发展空间大一些，容易操作成功把握大一些，在商超卖场探索终端销售的经验，为进军百货商场打基础做准备。

百货商场战略：在百货商场选址非常重要，品牌的影响力无法与洋品牌抗衡，千万不要选择与大品牌相邻，因为消费洋品牌的顾客短时间难以接受其它品牌，应该选择在第三到第五的位置，因为这样的位置吸引寻找品牌的散客，而且散客一般情况会在第三到第五的位置停留，所以弱势品牌禁忌在头和尾的位置，应该的中间的位置比较好。

品牌弱势：目前国内品牌与国际巨头的差距有三点，第一点品牌的营销诉求太模糊，仅仅停留在品牌广告的层面，创新消费诉求让广告形成销售拉动力，第二点品牌的影响力还不够，品牌文化急需加强塑造品牌特色，第三品牌规划不科学，因为价格定位停留在高中低层面，不能把顾客分层根据目标顾客特点设计产品。品牌营销的核心是顾客，营销的终极还是顾客，如果停留在经销商层面永远不可能成为一流品牌。

国内企业已经具备战略投资的实力，在家门口选择高端商场打造形象，通过商超提升品牌的实力，发现品牌的不足同时探索商超运作经验，如果能够在一个商超站稳脚跟，就可以快速扩张在全国推广，现在的厂家都是让经销商探索商超渠道，厂家又不能在运作方面提供支持，所以品牌难以在商超建立竞争优势。

亮剑精神与洋品牌对练：电视剧亮剑李云龙与小鬼子拼刺刀，照样可以把小鬼子打败。洋品牌也绝非金刚之身也有不足与缺陷，攻击洋品牌的缺陷发挥自己的优势与长处，通过时间与缩小与洋品牌之间的差距，如果不敢与洋品牌争高低，国产品牌难以短时间赶超洋品牌。

瑾泉品牌只所以成为化妆品行业的焦点，得益于准确的营销诉求，肌肤保鲜我用瑾泉锁定目标顾客，快速提升品牌的业绩建立品牌的竞争优势。精确的消费诉求白一点紧一点水一点瑾泉满足你三点，快速拉动消费提升业绩，科学的品牌规划，根据目标的消费层次设计不同特点的产品，因为顾客知道为什么要用瑾泉品牌，明确告诉顾客非买不可的理由，所以瑾泉品牌三年成为行业的黑马。

很多模仿品牌打擦边概念，什么深啊转啊美啊模仿别人，不只是让你白啊，植物护肤啊，海洋护肤啊等模糊的概念，最失败的品牌是完全模仿其它品牌，这样的品牌永远不可能成气候，模仿别人是给别人做嫁衣，诉求模糊定位不准做费力不讨好的事情，品牌无诉求永远不可能脱颖而出。

成功案例：当年的螨婷因为除螨的概念快速崛起，白大夫就是让你白盛极一时，丸美品牌弹走鱼尾纹红遍大江南北，如果品牌有明确的定位又能攻击对手的弱点，令竞争对手防不胜防一箭双雕，成就自己的同时轻而易举战胜竞争对手。

渠道战略提升业绩营销模式提升品牌层次，只要是能够提升品牌的竞争力，只要是能够提升品牌的业绩扩大市场的份额，专卖商超两相宜关键看企业的营销思路。

目前终端优势品牌家门口市场还比较薄弱，还没有建立起品牌的竞争优势，未来必须打造家门口市场建立竞争优势，提升品牌形象打造高端品牌与洋品牌争高低，运作终端市场探索终端经验，指导全国市场的市场运作是必须的。

篇3

关键词：企业物流战略管理物流营销电子商务

Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuibrtoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.

Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business

1.美国企业物流五十年

美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。

1.1分散管理阶段(60年代以前)

在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。

1.2历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)

进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。

1.3内部一体化时期(80年代)

70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。

这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。

1.4外部一体化阶段(90年代至今)

80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。

更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。

2.规律的总结

从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。

2.1环境的转变

首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径;其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。

2.2观念的转变

企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。

3.对我国企业的借鉴意义

3.1抓住时机,大胆举措

当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。

目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。

3.2分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略

我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。

首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段,即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。

3.3降低成本与提高用户服务水平兼顾

无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。

关于降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，是企业物流战略的全局性目标。

从美国企业的经验来看，值得我们学习的有几条；①制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求，动态地修正这一体系；②与上下游的企业联合。建立合作伙伴关系；③选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益带来的低成本。企业可以根据自己的实际情况，建立用户满意度的管理体系，实施用户满意工程。

3.4实现组织结构转变与战略转变同步

从美国的经验我们可以看到，随着企业物流观念的更新，物流管理战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，我们的企业在进行现代化物流管理的同时，也要进行组织上的改革和创新。

目前，我国大多数的企业是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求预测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参与到企业决策中去。

4.笔者自己的一些看法

4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略

传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，好像二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，好像就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。

事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，如果最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定作用。

企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略，它包括许多具体内容：例如产品实体分销战略，供应链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。

4.2企业应当建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物流操作平台

现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展，我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。

篇4

[关键词]VMS产品；产品策略；价格策略；渠道策略；促销策略

[中图分类号]F752 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）13-0013-05

D公司是广东省“珠三角”地区的中小型科技企业，专业从事LED研发、生产、销售和服务。由于公司过分强调了产品的定制能力，没有主动进行过市场营销策略研究，因此自2008年开始，企业的VMS产品业绩增长速度减缓，甚至停滞不前。本文以D企业为对象进行营销策略研究，既有助于该企业改进市场业绩，也对中小技术型LED企业营销策略的制订有一定的指导意义。

1 相关理论简介

1.1 VMS产品

VMS（Variable Message Signs）是交通诱导系统的重要工具和手段，产品的类型包括门架式、悬臂式、移动式等各种类型。它们以LED显示屏的形式安装在路侧或上方，通过及时最新交通相关的信息而进行交通疏导。对交通条件不熟悉的驾驶人员，这些信息作用非常明显，可以帮助他们提前知道前方的交通状况，以便选择更为合理的路线以避开交通拥堵，减少交通事故的发生，改善道路交通条件，提高道路通行能力。

1.2 4P营销策略

4P营销策略是20世纪60年代，由美国著名的营销学学者杰瑞・麦卡锡（Jerry McCarthy）教授提出，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）组合的营销手段。它把营销理论简化并使其特别便于记忆和传播，被企业和社会广泛接受。

2 D公司VMS产品经营状况

2.1 D公司VMS产品市场表现

公司自2008年开始涉足VMS产品领域，基本都是以订单形势来完成的，没有采取主动的营销活动，由此，VMS产品的销售不稳定，2011年开始还出现了下滑，而且所占公司营收的比例比较小。D公司VMS产品的近五年的年度业绩如表1所示：

客户主要覆盖印度、西班牙、沙特阿拉伯、澳大利亚、奥地利、尼日利亚等国。在中东市场有一定的竞争能力，其中沙特阿拉伯的VMS项目，D公司与美国的Daktronics公司和土耳其的ORTANA公司两个世界级的竞争对手较量中脱颖而出的。对于VMS产品庞大的国内市场，公司没有积极去开拓，主要是江苏无锡、广东中山、广西玉林等城市。2012年D公司的VMS产品销往地分布情况如表2所示：

2.2 D公司VMS产品营销现状

2.2.1 产品方面

（1）D公司VMS产品的优势。①定制化能力优势。D公司具备全面而且灵活的研发实力，可以向客户提供VMS产品系统级整体解决方案，可以完成该类产品的规划、设计、生产及服务等工作。无论是控制系统、产品结构、软件等，都具备完全的自主知识产权，可以灵活地随着不同的客户以及同一客户的不同要求，对系统及产品进行调整及修改，进而进行深度的产品定制化，比如在通信协议没有统一的国家，可以为客户指定的通信协议修改公司的产品。②成本优势。D公司地处有世界制造大国之称的中国，相对国际竞争者，有非常大的成本优势。D公司地处中国珠三角的一个小城市，相对处于大城市中的国内竞争者，也具有成本优势。采用了新的技术方案，材料成本、运营及维护成本更低。③技术优势。D公司有较强的技术解决方案能力。

（2）D公司VMS产品的劣势。公司基本采取的是订单驱动的模式，即平时不会制定相对清晰的战略方向，不会仔细地对市场进行分析和总结，没有完善的产品规划等。因此，公司目前的产品线、产品型号及版本极其繁多，看起来像是做了很多的样品，甚至是产品型号比产品数量还多，这样，单个产品对总业绩的贡献非常有限，而且，也极大地分散了资源；另外，由于很多产品只做一次或者几次，数量也比较小，那么产品就不会做得很完善，甚至产品很多性能、工艺等方面的指标存在瑕疵。因此浪费了太多的资源，也阻碍了市场的进一步拓展。

2.2.2 价格方面

D公司采取的是成本导向定价法，即是以产品单位成本为基本依据，再加上预期利润来确定价格的定价方法。采用成本导向定价法，容易忽略竞争对手的价格情况，因此，不容易吸引到新客户，尤其对价格较敏感的新客户，不利于市场的进一步拓展。

2.2.3 渠道方面

D公司采取的是渠道营销模式，在不同的区域发展有一定实力的工程商为VMS产品商，通过商把产品卖给最终客户，并由他们提供相应的服务。VMS产品专业性比较强，采用商模式，使企业本身减少了直接面对市场和客户的机会，这在一定程度上制约了企业对客户真实需求的了解和对市场变化的反应速度，对公司的产品研发没有起到很好的促进作用。

2.2.4 促销方面

D公司主要进行了两个方面的促销工作：一是在搜索引擎上做了VMS产品的关键词广告，在公司网站有相关产品的介绍；二是营销人员不断跟商进行产品介绍和技术问题解答。由于没有平面媒体的广告，也没有参加展览等，严重缺乏促销活动，因此宣传效果不佳；三是由于营销人员大多不是电子类等专业毕业，在协助商进行产品介绍和技术答疑时做不到准确有效，这也制约了VMS产品的市场拓展。

3 D公司VMS产品4P营销策略

3.1 产品策略

产品是市场营销组合中的第一个要素。企业在制订市场营销战略计划时，首先就要考虑产品将来的推广问题。针对VMS产品，D公司需要根据选定的几个目标市场的需求特征，结合这些目标市场内的竞争对手的情况，围绕D公司“强定制能力，高性价比”的市场定位，来确定和调整产品的规划、设计及产品组合思路。

3.1.1 VMS产品规划的基本思路

（1）强定制化。强定制化的优点：①容易实现功能差异化。可以通过附加功能硬件的选择，特殊定制要求的增加等，在产品平台上来产生出有差异有定制特性的产品，以便满足不同的客户。②容易实现性能差异化。相同的功能，为了获得更优秀的性能和质量，可以通过选用更优秀的元器件来实现，以便满足不同的客户。无论功能差异化还是性能差异化，都会产品定制特性的表现，都需要强有力的定制化能力来实现。

强定制化即极大地满足客户的个性需求，但是容易给企业带来研发压力大、生产困难、交期难以保证等难题，因此，必须采取特定的措施来尽量避开这样的难题，而采取“平台化设计方法”就是极好的思路。因为几个目标市场的客户群在需求特征上有很大的共性，但彼此之间仍然存在一定的区别，即需求的差异性。如果针对其中的每一个目标市场专门设计产品，那就会极大浪费时间、精力等资源。因此，必须采取平台化的产品设计思路，总结几个目标市场上的需求共性，以共性部分为基础转换成产品平台，同时有差异的具体产品也可在平台上产生。如表3和表4所示：

（2）高性价比。为了获得价格竞争优势，需要保证质量的前提下，采用新技术新工艺等，比如控制板，不再像同行采用通常的昂贵的单板机，而是采用自主研发的高性价比的ARM系列控制板，节约产品的物料成本；所有的产品具备远程诊断能力，在控制室就可以知道几百里之外的产品的运行状况，什么地方出了故障等，降低运营及维护成本；产品采用标准化的零部件，使得维修简单，降低维修成本。多种措施并用，使得产品总体性价比高。

3.1.2 VMS产品组合

根据产品规划思路，规划出两个等级的产品基本型号：基本型号A和基本型号B，代表两个级别的质量水平，满足目标市场上不同层次的客户；每个基本型号上，可以通过“可选功能”的选择来丰富产品线，增加产品覆盖范围。如表5所示：

根据客户需求情况进行产品模块化的组合，以进一步降低产品成本，满足更多用户，有利于对细分市场进行渗透，不断扩大VMS产品的市场占有率。

3.2 定价策略

产品价格的制定需要考虑产品的成本、市场环境、竞争者价格以及希望获得的利润等四方面的因素，但在不同时期，相对于不同类型的企业用户来说，各种因素考虑侧重点会有不同。

3.2.1 影响VMS产品价格的主要因素

（1）成本因素。VMS产品主要由电子及结构部分组成，电子元器件成本、结构材料及加工成本、生产组装成本是价格的主要组成部分，主导产品价格的形成。

（2）市场供求环境。市场供求环境会极大影响着产品定价。在供求关系平衡时，价格就能在一定时期内保持相对稳定；供求失衡，价格也会随之发生改变。因此，D公司在进行VMS产品价格制定时，不能忽略了市场调研，在对市场情况进行充分了解的基础上，才能够给出合理且有效的定价策略。

3.2.2 D公司VMS产品的定价方法

产品的最高价格取决于产品在一定时期内的供求关系，产品的最低价格取决于产品的成本费用，在这个范围内的定价策略，一般取决于同一市场内竞争对手同种产品的价格高低和竞争对手的价格策略。D公司VMS产品的定价方法有以下几种：

（1）竞争导向定价法。竞争导向定价法是企业充分考虑市场竞争情况，通过研究竞争对手的生产条件、服务状况、价格水平等因素，来制定公司产品的价格。这时，定价以市场价格、产品成本及市场需求作为参考。

（2）投标定价法。投标定价法也是属于竞争导向定价法。参与竞标的目的在于争取合同，因此，公司考虑的重点是其他竞标者会给出什么样的价格，公司制定的价格应比竞争者的低才有可能中标，不仅仅局限于需求状况或成本。当然，公司必须事先确定一个最低的获利标准来投标：价格低于成本将有损公司利益；价格高于成本虽然可能增加利润但却不利于中标。由于国内VMS产品的采购，大部分都是采取招投标的方式来进行的，因此，如果D公司直接参与竞标的话，那么就要采取“投标定价法”。

（3）成本导向定价法。由于客户经常有特殊的要求，需要个性化、定制化的产品，则D公司可以保持原有的成本导向定价法，对于难度大，数量少，其他同行竞争者无法提供或不愿意提供此类产品时，可以获得比较高的预期利润，反之则获得比较低的预期利润。

3.2.3 D公司VMS产品的价格策略

综合考虑整个行业的竞争情况，并结合D公司目标市场的精确定位，对于非定制产品或定制要求比较少的产品，定价原则为：采用竞争导向定价法（投标定价法也属于竞争导向定价法），以市场上同行业企业的价格作为定价参考，并根据不同的用户企业类型来调整VMS产品的价格。对质量层次要求优秀的客户，D公司VMS产品的定价体系和市场定位在“高质高价”上，但要低于国际竞争对手20%～30%，低于国内竞争对手10%～20%，依靠产品性能和高性价比取胜；对于对质量要求好的客户，在产品性能保持不变的情况下，调低产品价格，定位为“高质低价”，同类产品质量，要低于国际竞争对手20%～30%，低于国内竞争对手10%～20%，以低利润和高性价比取胜。对于定制要求比较多、比较高的产品，采用成本导向定价法，可以忽略竞争对手的价格，采用成本加预期利润来定价，预期利润根据难易程度等因素，定为1～8倍的成本。

3.3 渠道策略

销售渠道是指产品由企业向最终客户移动过程中所经过的各个环节。D公司目前的渠道比较简单，国外市场主要采用商方式，商以优惠的价格从公司采购产品，然后在当地销售，他们需要负责售前、售中、售后服务。而在国内市场，很多最终用户是政府部门，所以基本采取直销的方式，直接卖给最终用户。针对VMS产品，D公司需要结合以前的渠道现状及该产品及市场的特点，制定更具有针对性的渠道模式以及渠道建设思路。

3.3.1 渠道模式

（1）国外市场。采用商方式，由于D公司规模比较小，而且市场的分布又很广，在各地建立办事处或分支机构的方式是不现实的，因此，以D公司品牌在国外销售VMS产品时，采取商的方式，由当地的商为公司争取订单，为客户提供售前、售中、售后服务，公司给予商比较合理的利润。

（2）国内市场。根据VMS产品行业特点，以及D公司的实际情况，在国内市场可以灵活运用以下模式：

①直销模式。因为国内的VMS产品大多采用招投标方式来进行采购，因此，D公司可以直接参与具体项目的竞标活动来争取订单。

②商模式。尽管D公司可以直接参与竞标方式来争取订单，但是，由于中国地域广阔，对于距离很远的项目，亲自去竞标不一定是很合算的方式，而且，后期的维护成本也会很高，这时，采取商的方式就更合理，给予商合理的利润，让他们去竞标争取项目。另外，还有些情况必须由商去争取项目，比如，招标方设定注册资金高门槛、大项目经验门槛等，此时，D公司可能就直接被判定为没有竞标资格了，转由具备资格的商去竞标就是一个比较好的选择。需要注意的是，应该尽量避免公司与商同时去竞争同一项目，如果出现此冲突时，要进行协商，以免造成渠道混乱，出现两败俱伤的局面。

③双商模式。有条件的地区，可以设定两个商，商之间有一定的竞争，由客户根据商的服务质量等因素选择其中一个商，选定后在公司有记录备案，客户如需更换商则要给出明确的理由，这样的目的是促使商做好服务等工作。

3.3.2 渠道建设

无论是国外市场还是国内市场，选择和培养D公司VMS产品商的，都是非常重要且艰巨的，可以从多个方面进行着手努力。首先，应该鼓励公司现有商尝试VMS产品，给予他们优惠的价格，以及跟销量相对应的高折扣；这些商跟D公司合作多年，在常规产品上已经得心应手，不仅互相非常信任，配合也相当默契；对公司的产品思路、做事风格等情况也十分了解，对于推广新产品具备有利的条件。其次，由于他们在原来的领域竞争压力也在加剧，因此，也在寻求另外的业绩增长点，开拓新的领域，在这一点上，他们跟D公司的目标是一致的，容易形成双赢的局面。

尽管鼓励原有商VMS产品有诸多好处，看起来水到渠成，但是也有一定的隐忧在其中，需要加以重视。因为对于他们来说，闯入的是一个陌生的领域，存在成功率低的风险。因此，在鼓励原有商的基础上需要寻找更专业的商，可以主动寻找与接触有交通产品销售背景的分销商或商、有交通机电项目承包经验的工程公司，以及VMS产品竞争对手的分销商或商，给予他们各种优惠，用利益、产品优势和真诚来打动他们，努力发展成新的VMS产品商。

3.4 促销策略

促销是通过向顾客传递企业和产品的有关信息，使顾客了解和依赖企业。为了更好地开拓市场，服务客户，D公司可以采取以下促销方式。

3.4.1 宣传

首先，需要及时更新公司网站，VMS新产品消息，并单独列出交通类产品类别，以便客户及潜在客户方便发现VMS产品的信息；网站新闻中心及时刊发公司签下的最新的VMS项目情况；设计专门的VMS产品宣传单张、选型表格等宣传资料，为商设计多种典型的解决方案、问题解答等。其次，有意识地在一些交通类的刊物和网站上，以D公司员工的名义发表一些软性文章，介绍VMS产品等相关情况。努力成为“中国智能交通协会”会员，成为“智能交通产品数据库”中的VMS供应商。保持对各种大事件的敏感性，抓住一些可以进行事件营销的机会。最后，增加广告投入，在一些交通类的专业性刊物和网站上登载广告，如《中国交通信息化》、中国智能交通（）、智能交通网（）等。在谷歌、百度等搜索引擎上投放广告，添加VMS、可变情报板等新的关键词。

3.4.2 培训

针对VMS产品，对公司的业务经理、业务员、技术支持人员、商等相关人员进行培训，让他们了解产品的基本原理、用途、规格、特点、选用方法、使用方法，以及与竞争对手同类产品的优劣势等。另外，还要让他们亲自使用软件，观察样品实物，建立起最直观的印象。

3.4.3 参加展览及技术交流会

组织参加一些专业的交通展览，如两年一度的荷兰Intertraffic Amsterdam阿姆斯特丹国际交通展等。参加一些专业的交通领域的技术研讨会，如中国的“高速公路信息化技术研讨会暨技术产品展示会”等。有新产品推出时，组织召开新产品会，邀请专业的媒体、专家、潜在客户等人员参加会。

3.4.4 产品推广

在公司样品室设立VMS样品，用于展示。提供一些VMS样品供潜在客户评估、试用。给比较高的价格优惠给商，增加他们尝试销售该类产品的动力。如果商以D公司品牌销售VMS产品，可以给予更多的优惠措施，如价格更优惠、增加免费维修配件、延长保修期等。

3.5 4P营销策略实施保障

营销策略的实施如果没有企业的保障体系作保证，就无法顺利展开，再好的营销策略也是纸上谈兵。D公司在已有的保障体系下还需要特别注意以下几点。

3.5.1 注意目标市场变化

D公司既要密切关注市场技术的变革或顾客需求偏好的变化，还要在产品或者服务的质量和价格上保持竞争优势，并注意培养顾客的忠诚度，以积极应对成本领先战略者和差异化战略者的威胁。

3.5.2 完善服务体系

完备的服务体系能为客户提供专业级水准的售前、售后服务，服务人员及时准确地解答客户的问题，可以大大地提高顾客满意度，不仅可以吸引住潜在客户，也可以减少老客户的流失。为了完善服务体系，需要在多个方面进行努力。

（1）建立多方位畅通的沟通渠道：具备交互功能的公司网站，公布公司的电子邮箱，24小时开通的免费服务热线，SKYPE、MSN、QQ等即时通信工具号码，开通公司官方微博等。并且安排专门的专业技术支持人员负责跟客户沟通。

（2）完善技术支持人员、商技术人员的培训制度，并定期举办培训。

（3）运用信息管理系统，对客户、项目、订单等进行精细的管理，给每一个订单建立起完备的档案，随时都可以查到相关的设计资料、生产过程资料、品质检验资料、发货记录、后期维修记录、年度保养记录、升级更改记录等，为提供长期的专业的服务提供有力的保障。

（4）信息管理系统的部分功能对商开放，让他们可以随时远程查询到自己订单设计生产过程中的详细情况，交付使用后，他们还可以远程添加维修保养记录、升级更改记录等信息。

（5）建立完备的零配件库，科学的零配件管理制度，便于提供长期且快速的售后维修服务。

3.5.3 加强资质建设

在中国，有些客户常常采用简单的方法来大致鉴别供应商的实力，比如在招标书上对供应商的注册资金设定门槛。因此，为了增加竞标的机会，D公司应该尽可能增加注册资金。为了让VMS产品更好的在中国销售，D公司应尽量获得交通运输部科学研究院交通工程检测中心签发的交通工程产品批量生产合格证书（高速公路LED可变信息标志）、交通工程施工质量合格证书（高速公路LED可变信息标志），这样可以增加客户及潜在客户对企业及产品的信赖度。

4 结 论

综上所述，结合D公司VMS产品市场的实际情况运用4P营销策略，可以让D公司比同行业竞争对手能更有力地满足目标市场客户的需求，改变过去公司竞争力和销售下滑的状况，提高D公司的知名度和美誉度，扩大公司VMS产品的销售量和市场占有率。另外，对D公司营销策略进行较为深入的研究，也为类似的中小技术型企业开拓市场提供了策略指引。

参考文献：

[1] 王钰. 论“4P”策略的辩证应用[J]. 商业研究. 2006（5）：149-151.

[2] 徐莉，姚洁. 透明营销的4P策略[J]. 企业经济. 2009（2）：76-78.

[3] 吴长顺，朱玲. 营销组合4P范式的不可替代性[J]. 科技管理研究. 2007（6）：219-221.

篇5

一、酒店面临新的经营理论的挑战

1990年，美国麻省理工学院计算机教授汉莫博士在《哈佛商业评论》上发表了题为“再造不是自动化，而是重新开始”的论文，首次提出了企业再造的概念。1993年汉莫博士与管理咨询专家JamesChampy合著《再造企业》(ReengineeringtheCorporation》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，对企业再造理论进行了系统阐述。在二位专家的倡导下，企业再造运动首先兴起于美国，并迅速波及全球，从而引发了一场世界范围内的管理革命浪潮。有人认为，该运动是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命。有人甚至认为，这场管理革命对当今企业的影响可以与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。企业再造理论是对分工理论、组织理论的否定，是对酒店经营管理长期实行的部门化、专业化管理的革命。

1.企业再造的含义

企业再造，也可称为企业再造工程或企业重新设计。汉莫等人在《再造企业》一书中作了十分清楚的定义：“企业再造就是对企业业务流程(BusinessProcess)做根本性的重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、高质量服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善”。

根据汉莫的定义，再造企业是从根本上对企业原有的基本信条、业务流程进行重新思考和重新设计，因此企业经营中一直遵循的基本信念，如分工思想、规模经营、标准化生产、金字塔式的组织结构、岗位责任制等，都提出了质疑，认为应该对此进行全面的重新考虑。再造企业不是对组织进行修修补补，而是对企业运营方式的重大革命，它要触及到事情的根源，对企业进行彻底改造，而决非是一般的改善或提高。企业再造着眼于业务流程。业务流程是企业以输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。汉莫等人之所以认为应从业务流程着手改造，是因为现行企业业务流程是分工理论的直接产物，不重造业务流程，就不可能实现绩效指标的显著提高。

2.对分工理论的挑战

两个世纪前由亚当·斯密创立的劳动分工理论，一直是企业组织建设的核心理论。一方面，企业制造产品的过程被分为一连串的简单动作，最后由生产线组装完成；另一方面，在组织机构上表现为金字塔式的官僚体制。这种劳动分工、专业化及金字塔式组织体制在提高劳动生产率上发挥了很大作用。然而，当人类进入网络信息时代后，价值观念和消费需求发生新的变化，对企业的发展产生着重大影响。分工理论指导下形成的企业经营与组织模式已不再是产生高效率的法宝，而已成为限制企业发展的枷锁，直接影响到参与国际市场的竞争。员工在生产经营中的“只见树木（局部或自己岗位），不见森林（全局或最终产品与服务质量的效果）”、管理者的“本位主义”、组织内部的“官僚习气”、轻视顾客与缺乏革新精神等，都使企业无法适应现代社会瞬息万变的经营环境，动摇了企业持续发展的根基。因此，企业再造理论大胆地向主宰了人类两个世纪之久的分工理论提出挑战，它否定专业分工论，主张工序合并，实行团队工作的“合工”业务流程工作方式；它否定传统的金字塔式组织，提倡“精兵简政”、组织结构“扁平化”；它实行分权管理，彻底消除官僚体制；它广泛、充分地发挥信息在生产业务流程和组织结构中的作用。

总之，企业再造理论与分工理论不同，其宗旨是通过一场彻底的经营管理革命，建立起高效率的组织模式和运作模式，增强企业的应变能力和竞争力，实现企业绩效的飞跃式提高。

企业再造理论一经提出，便迅速风靡欧美，继而波及亚洲等其它地区，成为世界企业关注的热点。目前约有70～75%的欧美企业正计划进行企业再造，美国500家笃笠抵杏?0%不同程度地正实施着“企业再造计划”。一些企业通过企业再造，有效地创造了竞争优势，使企业再度迈向辉煌之路。例如，美国波音公司进入90年代后出现不景气，公司为了摆脱困境，决策者确立了以降低成本为突破口，以改革工作流程为出发点的“企业再造方案”。公司打破传统的分工专业化、顺序化及中央集权的经营管理方式，建立工作整合（进行工序合并，实行综合作业），打破组织界限及讲求平行作业的管理方式，使公司在成本、质量与顾客服务上取得了显著效果。如1996年生产一架737波音客机的生产周期由原来的13个月减少到6个月，经营成本也降低了20～30%，波音公司终于通过“再造”挽救了自己，重新走上了繁荣之路。

国外实施企业再造取得成功的经验有下列几点值得借鉴：

(1)对企业的整体改造优于局部改造；

(2)企业高层主管和各级主管重视并直接参与改造；

(3)计算机技术和信息技术广泛应用，充分发挥信息网络技术的作用；

(4)变革的时机适宜，如选择企业面临困难、危机时期；

(5)团队精神发挥得好；

(6)对员工进行高素质的培训，拓开他们的知识面，提高他们的综合作业技能。

世界酒店业也正酝酿着与旅行社、航空公司的结合，进行综合改造；根本改革市场调研、预定、交通、接待、服务的作业程序；酒店内部的作业程序合并、工序合并，实现对顾客的“一条龙”服务、跟踪服务，让顾客感到十分方便和满意。

二、酒店经营管理模式的两大转变

因特网对酒店经营环境产生的重大影响，现代管理理论对酒店经营管理的理念、经营思路产生的支配作用，都导致了酒店经营管理模式必须来一个大的根本性的转变。

1.从制度型经营管理模式向人本型经营管理模式的转变

制度型模式主要是“以工作为中心”或“以岗位为中心”，通过各种规范、规章制度、标准等对酒店进行有效的管理。这是一种金字塔式的管理组织形式，它提高了管理者的权威，有利于制度、法规的制定、执行和任务的完成，有利于管理者制定工作方针、计划、经营目标，在世界酒店业发展过程中功不可没。但它在强调管理者权威性及制度的强制性的同时却忽视了员工作为“人”自身的能动性、创造性和潜能的发挥，缺乏对员工主动性和创造性的引导，忽略了员工间的和谐团结对酒店经营的重大影响，制约了员工个性发挥。

人本型模式是以“人”为中心，通过员工自主管理、民主决策、确立团队精神、协作精神、主人翁意识等观念，充分发挥员工的主动性和潜能，管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。这一模式的实施必然要引起酒店组织结构、运作机制、工作程序等的重大变化，组织机构要更加精简，更有效能；对现代信息的传递与利用的要求越来越高。

2.从“以财务为核心”的经营管理模式向“以现代营销为核心”的经营管理模式的转变

当今酒店要生存和发展就必须在经营观念、经营方式等等方面来一个革新，必须把过去的“以理财”为重点的管理模式转到“以生财”为重点的经营管理模式上。“客源是酒店的衣食父母”。无客源酒店什么都谈不上，也没有财可以理。酒店要有持续的丰富的客源，必须要以现代营销学的理论与实践去开发客源，真正做到时时处处方便客人，处处时时为客人提供优质服务。必须了解市场、细分市场、选择目标市场，及时调整酒店产品与服务的组合，向公众不断沟通本酒店的服务特色、价格，以及做好即时的跟踪服务和各种信息反馈等等，使来自四面八方的客人都十分满意，起到良性循环的经营效果。要做到这些，最好的帮手就是借助于因特网与酒店

企业内部网的有机结合，为四面八方的客人与酒店之间架起一座方便的桥梁。信息网络技术为现代营销提供了真正的可能性和现实性，越来越多的人需要在日常生活和工作中使用因特网。目前，一般人都可以在公司、家庭、学校等轻易连接上因特网，进行通信，获取资料，消遣娱乐等。他们也希望差旅时可以方便地上网。至于租用酒店办公的商业客户，上网更加是工作和生意上的需要。所以一家没有因特网服务的酒店会减少吸引力，也显得不高档。网络酒店是当今酒店业发展的必然趋势。所谓网络酒店就是已经连上因特网的酒店。在网络酒店里，无论是酒店本身，还是入住客户，都可以便捷地连上因特网，进行通信，获取信息等。也可以说网络酒店是酒店通过特有的系统联接上国际互联网，通过网上的主页向全球多姿多彩、声情并茂地展示自己的风貌、特色；向全球亿万的用户分销自己客房和各种服务的酒店；并可依此组成酒店连锁业，以强劲灵活的营销手段向广大市场进军；它可以向众多的客户提供面对面的营销方式；它开拓市场的广度和深度都是平常方式下的人力、物力所无法与之比拟的。它代表了最新和最有效的营销方式，它为酒店开发客源市场带来了无限的商机。

一般来说，网络酒店可以为世界各地的顾客或公众提供以下的因特功能：

(1)WWW（网站浏览）；

(2)电子邮件收发；

(3)文件传输FTP；

(4)用因特网免费打长途电话；

(5)因特网视频会议；

(6)流动商务中心；

(7)网络打印（打印网上获取资料）；

(8)因特网培训，等等。

网络酒店还可以为酒店带来新的收入，如：(1)记时上网服务；(2)电子信箱服务；(3)视频会议；(4)出租主机空间，出租PC笔记本电脑服务、(5)网上订房服务；(6)网上订餐、订花、订书等服务；(7)网上广告服务等等。

可以说，酒店经营进入网络营销时代，是大势所趋，人心所向，是科技进步的必然。

三、“以网络营销为核心”的酒店经营模式

具体在四个方面可以得到突破：

1.在实现新思维方面可以得到突破

当今酒店经营管理的新思维集中概括为社会营销观念；一切为了顾客，最大限度地满足顾客需求为已任的酒店意识；全心全意任劳怨为顾客服务的精神。由于有了大容量、高速化、互动式信息互联网，为酒店按照新思维经营管理提供了可靠的物质技术基础和条件。因特网的大容量、高速化、互动式，改变了我们过去受空间、时间限制的服务方式和较低的服务效率。过去许多服务需要有中间商诸如旅行社、航空公司的介入，才得以有效地完成，中间商成为信息的组织和传递者，并控制着酒店部分营销活动。如今使用信息互联网，一方面使顾客有了充分的信息来源，让客人选择酒店商品的范围和权利大大提高，真正做到“任君选择”；另一方面，酒店亦获得了更强大的信息处理和传输能力，使之对市场的调研和市场细分可更加深入与可靠，并可不受空间、时间限制及时满足消费的个性化、特殊化的需求，实现“一对一”的特定营销，从而摆脱“非得批量才予办理”的惯常做法，从而逐步摆脱中间商的控制，更加符合顾客的需求进行酒店商品的销售，达到更加有效的进行市场营销活动。信息网络技术的发展，使酒店与顾客之间的沟通强化，变得更自由更方便，生产与消费者之间的距离缩短，直销变得更为重要。网络营销可以改变过去被动反应性的营销方式，而成为主动性灵活性的营销方式。

因特网络将使酒店的组织结构职能化分工向一体化、综合化方向发展，并形成以顾客为中心、顾客为导向的新的组织结构体系（扁平化的组织结构）。酒店营销战略的时效性、灵活性随之增强，战略计划的调整将更为频繁。市场营销组合也由4PS（产品、价格、销售渠道和促销）策略转化为4CS组合（满足顾客欲望、满足欲望的成本、满足购买便利和满足沟通）。这是消费者参与信息控制之后的客观要求。

2.在信息海洋中，迅速、准确的解决供需双方“各取所需”的信息问题可以得到突破

酒店网络营销一个关键的问题是要解决快捷、准确的信息沟通，提供信息服务，为此对网上供需两方的信息进行科学分类十分重要。要有一目了然的方便查询和可利用的《信息目录总汇》、《信息目录检索》等等。商品经济最本质的表现形式就是“供”和“求”两个字。经济发展必然造成“供”的大量增加，而新的“求”一方面刺激着新的“供”，另一方面又淘汰着老的、旧的“供”。这两个字无休止不停的运动。谁真正能在若干具体的“供”与“求”之间架起桥梁，谁就是成功者。酒店营销工作的成功，关键也在这里。我们可以通过上网的供方与需方的主页，实现全天候的供需双方信息的沟通。

3.充分利用因特网的优势，在酒店营销、公关广告宣传手段上取得突破

事实上目前国内已有多家酒店利用因特网进行了一系列的公关、广告宣传活动，并迅速获得了信息反馈和显著的经济效果。例如，杭州望湖宾馆通过我国因特网商业信息站“中国黄页”上网后，一周内就收到国外发来的电子邮件要求预订房间，此后预订房间的电子邮件、传真连接不断。酒店进行网络广告有着传统广告不可比拟的优势，这些优势是：(1)成本低、制作一个网络主页成本仅需几千元人民币；(2)不受时间和空间的限制，并容易调整广告的信息内容；(3)酒店与顾客可双向交流。

4.建立面向顾客的服务体系，实现直销的突破

建立面向顾客的直销服务体系，包括：

(1)向顾客传递有关服务项目、服务特色、价格以及可为顾客带来独特利益的信息；

(2)利用电子邮件帮助顾客解决问题，减少顾客购买和查询信息的货币成本和精力、体力等非货币成本，从而提高顾客感觉中的价值。

(3)向顾客提供网上模拟服务，使顾客亲临其境感受服务，以降低其购买风险。

(4)根据有关顾客偏好等信息，事先准备好顾客所要求的“定制化服务”，以提高顾客的满意程度。

(5)减少旅行社、航空公司等中间环节下的直接营销渠道服务。

(6)为降低成本建立酒店与设备生产厂或原材料供应厂间的直接联系服务。

(7)为丰富顾客文化娱乐生活在客房内建立多媒体可放精密唱盘和游戏光盘的服务。

总之，今天的酒店已处于网络信息环境之中，谁能及早认识并采取网络营销手段，谁就会在酒店经营中获得更大的市场空间，并具有更多更强的竞争优势。