集团资金管理模式范文

导语：如何才能写好一篇集团资金管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业集团 现金池管理模式 应用对策

一、现金池管理的相关概述

（一）现金池的含义

所谓现金池是指由企业集团总部选定一家商业银行设立现金池账户，每个子公司在总帐户下设立子账户，并提前约定一个统一的透支额，通过向总部委托贷款的方式，每日在确定的时间将子公司的资金划到现金池账户。银行系统会对子公司账户进行扫描，将子公司账户清零，如果子账户有结余，就将结余划到总帐户上，作为集团贷款并且收取利息，如果出现透支，就从总帐户上划拨归还，作为子公司的借款并且支付利息。实质上，现金池是以资金集中管理为主线，借助商业银行的现金管理服务，对公司的资金进行统一调度和集中运作的一种管理模式。

（二）现金池的管理特点

1、极限式的零余额管理

零余额管理是指在满足一定条件下，根据资金管理要求，进行账户余额控制，尽量使营运资金最小化的资金管理模式，保持企业集团最低限度的占用流动资金。零余额管理不仅可以将企业集团的多个账户的余额转到总帐户，加强对现金的控制，而且这种管理将多个账户的余额现金集中起来，增强资金利用率。通过零余额管理，实现了集团企业与各子公司之间的资金共享，有利于资金的集中管理，降低资金成本。现金池的运用就想是追求现金在集团内部的“零库存”。

2、银行与企业间的密切合作

现金池业务是企业集团在商业银行提供专业化服务的基础上，实行的一种基金集中管理方式。商业银行在集团内部资金运作与资金共享的过程中起到主导作用，现金池的使用让银行与企业集团建立了密切的战略联盟关系。银企的密切合作，给企业集团结算中心带来了便利，有效降低了出错率，提高了资金的整体效率。同时现金池业务可以使得企业集团能够更好的利用商业银行所提供的资金核算、投资融资等服务，实现资金的集中高效管理。

3、以委托贷款方式融通资金

现金池资金管理模式的运用，使得企业集团与子公司之间产生存贷款关系。就目前我国有关法律规定，企业法人之间不允许直接的资金借贷，没有贸易背景的资金在真实账户间的转移以公司间借贷处理，这是不允许的，只能通过银行以委托贷款的方式融通资金。现金池业务就是基于委托贷款方式建立的，而且在集团企业与子公司融通资金时，必须支付一定的手续费。因此，现金池资金管理模式运用后，企业集团与各子公司都存在利息的收入与利息支出。

二、企业集团现金池管理模式中存在的问题

（一）资金利用率不高，内贷资金难以回笼

目前，很多企业集团的资金管理存在缺陷，对子公司的资金运作情况不实施严格的监控，大多子公司都独立经营，自行管理内部资金的运作。这样很容易导致各子公司之间发展的不平衡，有的子公司存有很多现金余额，而有的则会出现资金短缺现象。虽然现金池的运用对公司资金进行了统一管理、实时监控，并且解决了融资问题，但对闲置资金的利用率不高，不能很好的借助剩余资金进行投资，以获得投资收益。另外，在子公司出现资金短缺时，会向集团总部申请内贷，这样虽然及时解决了资金短缺问题，但企业集团面临着内贷资金难以回笼的危险。

（二）政府相关政策具有一定的局限性

在现金池资金管理模式下，总公司和子公司之间的资金转移，导致了企业不同法人之间资金的真实转移。根据我国目前的政策法规，以委托贷款的方式建立的现金池结构基本是可行的，但并非解决了所有的融资问题。目前很多企业集团虽采用了现金池管理模式，提高了资金利用率，降低了资金成本，但是这种资金集中的管理模式给企业集团带来了很多风险。常见的一种就是产品交付使用过程中客户有可能会发现产品中存在问题，这就给客户带来了很大损失。

（三）存在资金运作的安全问题

企业集团账户是以银行网络系统为平台构建的，在实际操作中，作为一种新的企业集团资金管理模式，现金池在具有其独特优势的同时也存在很多安全问题。因此，要加大对资金安全问题的关注，确保资金使用的安全。在现金池资金管理模式下，各子账户存在于集团总账户下，内部资金的往来运作，不需要通过银行实际交易完成。当子公司的银行账户被冻结时，集团内部的相关现金池业务将无法正常进行，给企业集团带来了很大的影响。

三、优化企业集团现金池资金管理模式的对策

（一）加强预算资金管理，合理设定内贷资金额度

企业集团要想有效的运用现金池业务，首先必须加强集团内部资金的预算管理，规范监控各子公司资金的运作情况。对于企业资金要进行年预算、月结算、日调整，而且资金的运用要有合理的计划和全面资金预算，严格的按照预算控制资金的流动。另外，要合理设定内贷资金额度，根据资金管理有关规定，通过与各个子公司的商议及其资金的预算情况，定期调整各个子公司的资金使用额度。同时，把子公司的经营业绩与资金使用额度建立联系，通过对现金利用情况进行分析控制，严格把关现金的流入与流出，企业集团要发挥总部的作用，不仅要对子公司的现金流进行实时监控，而且还要控制好集团内部资金的调动，严格控制资金的审批过程，控制资金的对外支付及资金的投向，形成一体化的管理控制体系，从而有效的进行资金管理，优化资金配置，提高企业集团的资金使用效率。

（二）完善资金预算管理机构，提高信息化管理水平

现金池资金管理模式在为企业集团带来收益增长的同时也存在着一定的风险。现金池管理将企业集团与各子公司看成一个整体，如果某个子公司不能按时还款，将使得整个集团的资金运作受到影响；如果集团内部没有完善的内控制度，会出现子公司拖欠本息的现象，导致企业集团与子公司之间的资金运转不能正常进行。因此，应配合现金池管理，建立和完善企业集团的内部控制，引入银行信贷管理机制，建立防范措施，强化对内部资金的监控，促进企业集团的资金管理和风险控制。另外，由于现金池资金管理模式的技术含量较高，所以对企业的信息化管理水平有较高要求。首先通过加强对集团公司的财务信息化建设，提高财务信息传递速度。同时，实现财务信息的在线管理，加强财务信息的实时分析，帮助企业集团真实的了解子公司的资金运作情况。另外，各银行要建立电子支付标准，通过网络发送和接受相关资金信息，加强对数字化管理的实施，不断提高内部资金信息的真实性和及时性，推进有效的现金池管理业务。

（三）有效规避企业集团的资金运作风险

在实际操作中，现金池资金管理作为一种新的资金管理模式，虽然可以为企业集团加强资金集中管理、降低资本成本、提高资金利用效率，但也存在着很多风险问题。因此，要增强对资金运作风险的预测，积极采取各种有效规避措施，做好客户的安全保管工作，从而确保资金使用的安全。在现金池资金管理模式下，各子账户存在于集团总账户下，内部资金的往来运作，不需要通过银行实际交易完成，因此集团总部要加强对资金的控制力度，健全资金管理体制，实现资金的安全低风险运作。另外，企业集团要深入子公司的内部经营与资金运作中，约束子公司在资金使用和运作上的行为，监督子公司对企业集团资金集中管理的执行情况。如果子公司的银行账户被冻结，集团总部的账户交易等相关业务将无法正常进行，直接给企业集团带来了很大损失。因此，企业集团应高度关注所属子公司的现金流动，提高资金业务的透明度，加强风险控制。

（四）调整融资政策，放宽外汇管制

根据我国目前的政策法规，以委托贷款方式建立的现金池业务是可行的，但不能解决了所有的问题。“现金池”管理模式体现了一种资金管理方式，在这种模式下，总公司和子公司之间的资金转移，导致了不同法人实体账户间资金的真实转移。要想在在实践中取得预期成果，我们应借鉴西方国家的理念，对企业集团施以宽松的融资政策，采用国际通行的现金池管理模式实现资金融通，将集团内部资金划拨看作是一种商业行为不作严格限制。另外，国家政策法规应放宽外汇管制，建议出台外汇集中管理的相关细则，加强企业集团对试点范围的外汇资金集中管理，创造良好的外汇资金管理环境。

综上所述，现金池作为一种资金管理的制度，实现了企业集团的资金共享，成为集团内部加强资金集中管理、提高资金利用率的重要方法。但客观来说，虽然现金池资金管理模式存在很多优势，但在管理中仍存在很多问题。我们应积极借鉴发达国家的成功经验，根据企业自身的发展状况，有效运用现金池资金管理模式，正确处理企业集团与银行的关系，不断完善企业集团的内部控制和资金预算管理机构，真正实现企业价值最大化。

参考文献：

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关键词：民营企业集团 资金管理 问题 对策

一、民营企业集团资金管理面临的问题及建立资金管理模式的必要性

（一）当前民营企业集团资金管理面临的问题及因素分析

1、缺乏健全的内部控制制度

缺乏健全的内部控制制度，企业集团将无法获取真实的内部经济活动信息，从而无法进行有效的资金管理，保证企业运营的资金需求和实现对子公司的有效控制。有些企业集团内控制度不健全，重大资金活动没有采取集体审批制度，给企业带来财务风险。这点在民营企业集团中表现尤为突出，如某些个人独资企业集团或者集团的实际控制人为个人股东等，其重大资金管控无需经过股东会集体的决议，导致企业的经济活动和资金管理容易因领导个人的决策失误产生风险，给企业造成损失。

2、资金使用状况混乱

我国民营企业集团发展较晚，管理水平较低，在资金管理上仍然缺乏科学的管理模式，虽然很多企业集团也有预算管理、财务管理、风险管理等制度，但在制度的制定和执行中仍然存在不少问题，无法依据自身的经营实际和资金需求来制定合理的预算和保证预算的执行，导致资金使用状况混乱，资金超标浪费和重复支出现象严重。有些民营企业集团的管理者，为了追求规模经济效益或者希冀其他领域的高投资收益，盲目投资，导致企业面临财务风险。

3、财务管理人员素质亟待提高

现代企业集团发展的多元化和多样化对财务管理人员的素质提出了更高的要求。财务管理人员不仅需要熟练掌握财会知识，还应知悉公司运营管理流程、熟稔相关政策法规、把握产业动态和了解最新的管理知识和工具等。但实际情况是，我国的财务管理人员普遍素质水平较低，在民营集团中，由于集团领导者对资金管理和财务管理的不重视，更加忽视了对财务管理人员的培训和要求，很多财务管理人员只会简单的记账核算，无法胜任企业集团资金管理需求。

（二）建立民营集团资金管理模式的必要性

1、优化集团资金利用效率

构建合适的资金管理模式，可以使企业集团加强对内部资金的管理，优化资金利用效率，提高资金的投入产出比。企业集团可以通过在内部进行资金调节和管理，合理分配资金流向和用途，最大限度的发挥资金的使用价值，减少不必须的重复支出和资金浪费，为企业集团发展节省资金，帮助企业集团拓展业务、扩大规模，进一步做大做强，实现更高的经营目标。

2、降低企业的财务风险

适当的资金管理模式能够加强对企业集团资金活动的监督，帮助企业集团及时掌控资金的流向、用途和使用状况，减少财务风险。企业集团在进行资金管理模式的选择时，应结合企业集团的经营目标、管理体制和运营实际，对资金管理模式的适用性及效果进行评估，看是否有利于集团的财务发展需要，是否有利于防范集团的财务风险，以降低企业集团的财务风险。

二、民营企业集团资金管理模式的类型及对比分析

（一）集权型的资金管理模式

在集权型的财务管理模式中，集团母公司对子公司的财务活动实行严格控制，由母公司统一进行财务核算，统一进行资金的调配和管理，实现集团公司对企业资金管理决策权的高度集中统一。这种模式下，子公司的业务只是母公司业务的扩大和延伸，母公司可以插手子公司经济活动的各个方面，甚至子公司的日常财务活动等也会受到母公司的严格控制，如办公经费的支出与管理、人员的薪酬福利等。子公司没有或者只享有很少的财务自，生产经营缺乏自主性和灵活性，容易错失市场机会。但这种资金管理模式能够使集团公司充分调动内部资金，实现企业集团资金管理意图。

（二）分权型的资金管理模式

这种资金管理模式下，公司集团将资金的管理决策权下放至各子公司，母公司只起控股的作用。子公司在经济活动和财务管理方面享有较高的财务自，能够独立决定子公司自己的财务发展战略、资金使用、利润分配和日常经济活动支出等。母公司不再对子公司的经济活动进行直接干预，而是通过考评管理的方式进行间接控制。这种模式下，子公司享有充分的自主性和灵活性，能够准确把握市场机会，更好的适应自身的发展要求。但是，资金管理权的过于分散也会导致企业集团丧失控制、内部资源耗费严重、企业集团预算管理目标和整体财务意图难以实现等问题。

（三）集权与分权相结合的资金管理模式

资金决策权的过于集中与过于分散在对企业集团的发展和资金管理上都存在一定的缺陷，因此出现了将集权与分权相结合的一种资金管理模式，尽量避免资金管理的过度集中与过于分散，保证企业集团对子公司具有一定的资金管理权，在子公司的重大经营决策和财务活动上具有控制权，从而实现对子公司的财务监督和管理。同时，又给予子公司一定的财务自，保证子公司经营的独立性与灵活性，避免因母公司的过度控制而导致子公司缺乏生产经营活力。集权与分权相结合的管理模式按照其集权、分权侧重点的不同，又可分为集权为辅、分权为主的资金管理模式和分权为辅、集权为主的资金管理模式。但是，这种集权分权结合的资金管理模式也存在一定的弊端，首先，集权与分权的尺度难以把握，一旦掌握不好，就容易滑向一端，变成集中管理模式或分权管理模式。其次，这种模式由于母公司、子公司在一定程度上均有对子公司经营活动的控制权，容易造成管理混乱，形成多头管理，使工作人员在执行过程中无所适从，缺乏统一命令。

三、民营企业集团资金管理模式的选择及构建

（一）民营企业集团资金管理模式的选择

1、看资金管理模式能否符合企业集团发展要求

企业集团在不同的发展阶段，对资金的需求程度是不一样的。当企业集团处于发展的起步阶段，需要大量资金完成企业集团规模的扩张和业务的拓展，此时宜采用集中型的资金管理模式，保证企业集团的资金需求，实现企业集团的战略意图。当企业集团向多元化发展时，集团领导对每个子公司的业务并不熟悉时，应采取分权型的管理模式，使子公司有更好的成长空间。

2、看资金管理模式能否有效防范企业集团财务风险

企业集团在资金管理模式的选择上，应侧重选择能够防范企业集团财务风险的资金管理模式。如当企业集团的管理层控制能力强、决策水平高、业务素质精，而子公司的经营团队相对水平较低时，企业集团应采用集团型的资金管理模式；而当企业集团的管理层对子公司的业务并不熟悉，其决策水平不很高明的情况下，则宜采纳分权型或集权为辅、分权为主的资金管理模式。

3、看资金管理模式能否与母公司、子公司的地位及重要性相匹配

每个子公司在集团公司战略发展中的地位总不相同，企业集团可根据子公司的战略地位决定采取的资金管理模式。对集团公司影响较大的子公司宜采取集权型管理模式，而对集团公司影响不大的子公司则可采取分权模式。

笔者所在的单位，是一家有二十多年经营历史的大型民营企业集团，集主题公园、豪华酒店、商务会展、高档餐饮、休闲娱乐、房地产等营运于一体，是中国旅游行业的的龙头集团企业，集团下属有十几个分公司和子公司。在资金管理模式上，笔者所在企业集团根据自身的发展要求和实际情况，采取了集权与分权相结合、集权为主的资金管理模式，企业集团对资金实行集中管控决策，下属企业按照集团统一决策执行。同时，企业集团也给予了分、子公司一定的财务自，在各分、子公司设立财务部，由各分、子公司自行管理，同时由总部委派各公司财务负责人，实行双重管理制。在对分、子公司的资金调度上，实行权限管理，大额资金的使用需要集团总部进行审批。

（二）构建民营企业集团资金管理的具体措施

首先，企业集团的管理者应提高对资金管理的重视程度，积极吸收和学习先进的财务管理知识和企业管理知识，提高自身的管理素质和管理水平，加强对财务管理人才的引进和先进管理工具的推广使用。其次，应健全企业集团的内部控制制度，加强企业集团对内部的控制管理和监督。企业集团应制定科学合理的预算管理制度，并完善资金管理、风险管理等制度。企业集团应建立层次分明、逻辑严密的授权管理体系，加强授权管理。最后，企业集团应提高财务管理人员的素质水平，加强对财务人员的培训和再教育力度，使财务人员具备较强的理财能力和专业素质，能够满足企业集团资金管理的需求。

四、结束语

综上所述，民营企业集团在选择资金管理模式时，必须结合自身的经营实际和发展需求，选择合适的资金管理模式，并通过健全制度、加强队伍素质建设等积极构建相应的资金管理模式，为民营企业集团的发展提供保障。

参考文献：

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【关键词】集团公司资金管理管理模式

一、集团公司的概念

在很多时候,集团公司和企业集团两个概念没有被明确的区分,被人们混淆使用。在这里,为了明确研究主体的概念,本文对二者进行一下区分:应该说,广义上的企业集团在概念上包含集团公司,二者都是一系列企业事业单位的联合,都是为了形成规模效应形成的经济联合体。集团公司和企业集团最重要的区别就在于集团公司当中经济体之间的联合主要是以产权、股权为纽带形成的母子公司体系,母子公司之间的关系是绝对控股或相对控股;而对于企业集团来讲,经济体之间的联合并不仅仅局限于产权、股权的纽带,企业集团是以实力雄厚的大型企业为核心,以产权联合为主要纽带,并以产品、技术、经济、契约等多种纽带,将多个企业、事业单位联结在一起,具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。

二、我国集团公司资金管理模式

在我国,当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种:报账中心模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。

1、报账中心模式

这是一种高度集中的资金管理模式,集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门,各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告,提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识,对于提高资金运作的宏观战略性,提高对子公司沉淀资金的使用效率,控制整个集团公司的资金流量及其流向,最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性,对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。

2、结算中心模式

结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构――结算中心,处理各个子公司现金收支和资金结算业务,一般结算中心都设置在母公司财务部门当中,作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下:由结算中心开设一级账户,各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户,不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金,以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略,统一计划,对各子公司拨付所需资金;办理各分公司之间的往来结算, 计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。

3、内部银行模式

内部银行是集团公司内部的,管理集团公司内部日常资金结算,资金筹集、调拨和运作的资金管理机构,其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化,将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面:各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金,对外统一筹集资金;制定内部结算制度,监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。

4、财务公司模式

在我国,财务公司一般是集团公司发展到较大规模后,由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构,它经营部分银行业务,除抵押放款以外, 还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务,作为集团公司的子公司,财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务,为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外,对于扩大融资范围,拓宽融资渠道,财务公司也可以起到积极的作用,财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目,以提高集团公司的资金使用效率。

三、集团公司资金管理及管理模式的选择

1、集团公司资金管理

(1)筹资管理方面

企业资金的来源无非内部融资和外部融资两个方面,集团公司也不例外。但集团资金的融资于一般企业有很多不同。单个企业的融资规模和融资方式的选择是基于企业自身发展阶段和经营业绩来确定的,在企业发展初期或者经营业绩受到影响而低落的时期,企业难以通过内部资金积累来获得资金,需要通过外部融资解决资金短缺问题。对于集团公司来讲,其资金需求规模和融资方式的选择不是某个企业决定的,而是综合了集团内部各个公司财务状况后做出的决策,集团公司需要根据内部各个公司的发展阶段和经营业绩来确定资金的需求规模来最终确定整个集团的资金缺口。

如果在经过综合分析之后,集团公司的资金需求仅仅存在于某几个子公司,通过内部调度可以满足,根据融资顺序理论,便没有必要通过外源性融资筹集资金。但如果资金缺口通过集团内部各公司之间的资金调度难以满足,便需要考虑外部筹资的方式了。需要指出的是,如果各子公司财务管理独立性较强,在发生资金短缺时在筹资的选择上各自为政,那么一方面集团公司的内部资金调度的整体性和筹资信度高于一般企业的优势便得不到发挥,另一方面也容易形成各子公司之间为获取贷款而交叉担保的混乱局面,这对于降低集团公司资金成本,把握整体性资本结构,以及降低财务风险等方面都是不利的。

(2)投资管理方面

集团公司的投资不同于一般企业的投资,一般企业在选择投资项目时,如果该项目能够给企业带来正的现金流量,而该流量的大小和流入时间都符合企业的需要就可以实施,但对于集团公司并不是这样。

集团公司的投资包括两个方面,母公司收购新子公司的选择和各个子公司投资项目的选择。对于母公司收购新的子公司的选择,集团公司需要根据整个集团发展的需求来决定,其发展战略有专业化和多元化两个,专业化要求集团公司考察收购的子公司对于集团专业经营的相关业务的发展能够发挥多大作用,而多元化则主要是为了分散集团公司风险,要求集团公司考察欲收购子公司的行业前景和运行状况。在对各个子公司投资项目进行选择时,集团公司应该站在集团整体的高度上对各项目进行分析,分析主要集中在两个方面,投资项目本身质量和各投资项目之间的关系,其中后者设分析的重点;如果项目之间是相互独立的关系,那么项目实施与否的取舍就决定于项目本身的质量;如果项目之间是互补的关系,可能某些项目单独分析的时候对子公司来讲并不能带来多大的收益,对其发展也起不到多大作用,但如果和其他子公司的投资项目结合,可能能够产生效益,对于集团公司的长远发展也有积极的影响,此时该项目便是可取的;如果项目之间是互斥的关系,那么即使某个项目单独来看能够取得收益,对于整个集团公司来讲,也是不足取的。另外,集团公司还可发挥整体性优势,将集团资金集中起来投资于那些但各企业难以完成,而效益较高,对于集团发展更为有利的项目。

(3)盈余分配方面

在盈余分配方面,集团公司和一般单个企业的决策过程和原则也有很大不同。作为一般企业来讲,影响其盈余分配政策的主要原因有两个,一个是企业的业绩,最终表现为企业的盈余金额的大小,另一个就是分配政策对投资者行为的影响,最终表现为投资者行为对企业发展的影响。简单的说,如果企业盈余充足,可以选择较高的股利分配水平,留有较少的资金进行再投资。但是如果考虑企业当前的发展阶段,如果处于高速发展时期,而又有较好的投资机会,那么较高的股利水平是不足取得,反之亦然。

对于集团公司来讲,它是一个母子公司体系,在选择盈余分配政策时,依然需要站在战略决策的高度上,在对各个子公司的财务状况和发展前景进行的科学分析之后再进行决策。一方面,集团公司从全局考虑,维护整个集团和各个子公司的声誉,在一些子公司盈余不足,投资者信心下降的时候,集团公司可以发挥其规模优势,从其他子公司的盈余中调度资金保证一个较高的股利分配,保持公司良好发展的形象;另一方面,在某些子公司进入成熟发展阶段之后,盈余有一个稳定的流入,那么便可以将股利分配维持在一个中等的水平上,将多余的资金汇集到一起,充分发挥资金的整合效应,选择好的投资机会,最大限度的使资金得到增值。

2、资金管理模式的选择

集团公司的筹资活动应该努力做到母公司统一规划,灵活调度内部资金,战略性规划对外筹资,从上述资金管理模式来看,结算中心和内部银行在筹资方面能够较好的做到这一点;集团公司的投资管理是需要集团公司进行集中管理的,即统一决策资金的流向,统一决策资金的投放方式等,一切投资活动以集团的整体利益为出发点。结算中心和内部银行的资金管理模式也可以很好的达到这样的目的,可以作为我们的首选方式;在收益分配的过程中,集团公司把握的一个原则就是:尽力发挥资金的规模效益,集中优势力量,将资金使用到最需要它的地方去,体现集团内的互补、协同效应。

那么,集团公司应该如何选择资金管理模式?上述各种资金管理模式各有其优缺点,我们通过对集团公司资金管理的分析基本了解了集团公司和一般企业在资金管理上的区别,集团公司应该结合自身发展阶段,集团公司资金管理的特点和自身财务状况进行选择,在发展初期,管理规范化程度不高,报账中心可能是较好的选择;而在具备多元化投资实力之前的初级成熟阶段,结算中心是较好的选择;考虑到信息化的发展在企业管理上的融入,结算中心和内部银行模式是首选,而在集团公司发展的较高阶段,为了最大范围的发挥集团公司的规模效应,财务公司模式是较为合适的。

【参考文献】

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[2] 赵建军:企业集团资金管理模式比较分析[J].商业经济,2009(3).

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[4] 汪大江:集团公司资金管理的实践探索[J].会计之友(下旬刊),2009(5).

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摘 要 随着社会经济的不断发展，企业面临的竞争压力也越来越大，企业集团要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强对资金方面的管理，不断提高资金管理水平和资金的使用效率，从而促进集团不断健康快速的向起发展。本文对我国企业集团在资金管理中所存在的问题进行分析，并阐述了进行资金管理的重要性及一些集团资金管理的基本模式，以下将具体展开探讨。

关键词 企业集团 资金管理 管理模式 使用效率

一、前言

近年来，我国部分企业集团为了顺应经济形势的发展，不断加强自身内部的管理，在资金管理方面也有了一定的革新，从粗放式向集约式方向发展，对企业集团资金的合理运用有利极大的促进作用，有利于资金使用效率的提高，也为企业集团的战略发展提供必要的决策依据，对企业集团的长远发展十分有利。

二、企业集团资金管理所面临的问题

（一）资金的使用效率低

在保证企业顺利生产经营的条件下，企业集团必须尽可能的提高资金使用效率，开源节流，实现经营效益最大化。在企业集团内部，提倡把对资金的管理作为企业集团经营管理的关键性环节，以资金带动经营，以经营回馈资金，不断发挥资金的使用效率，保证生产经营的顺利进行。虽然在我国大多数的企业集团都都开展了一系列的资金管理工作，如：预算、决算、支出、回笼等，但是还是存在着许多的问题，在资金的使用过程中，无法根据有关计划来适时的开展经济活动，出现了许多不必要的费用支出，造成预算的超标及资金的浪费，预算的执行度极低，无法发挥预算的价值，资金管理也失去了原本的意义，所以资金管理措施必须依照企业集团的实际情况，采用与之相适应的资金管理模式。

（二）资金管理工作缺乏监督

在企业集团的管理高层，他们还是比较的重视整个集团的资金周转。但是却缺乏具体的监督管理措施，在很多方面缺乏管理，也没有建立强有力的监督管理机构，即使在集团内部设立了某些监督管理部门，同时也制定了某些监督管理制度，但是却没有充分发挥其职能优势，缺乏具体的实施或实施欠科学，造成监督人员无法掌握确切的资金信息，也无法对集团资金的运转状况及相关信息加以核实，不能发挥其对资金的管理及控制作用，增加了企业资金流动的风险。

（三）资金信息不准确

企业集团在日常的运营过程中，在许多方面都存在着管理缺陷，导致最终的资金核算数据欠真实性，财务报表的相关信息也失去了应有的参考价值。这些欠准确的资金运作信息对企业的长期发展十分不利，集团的经营决策也缺乏必要的数据支撑，影响着集团经营决策者对本企业长远发展策略的制定，也会影响相关部门对财务部门的监督，还会影响政府的宏观调控及指导。

（四）缺乏科学的管理模式

在我国大多数的企业集团都没有建立网络信息化及会计电算化等现代企业财务管理模式，相关人员无法在最短的时间内对企业集团的财务状况进行全面的了解，其资金信息的获取量有限，手段也相对滞后，效果也不明显，难以适应当代经济形势的发展。

三、对集团资金管理模式进行改善的必要性

（一）有利于企业财务风险的降低

采用适当的管理模式对企业集团的资金进行管理，在对管理模式进行选择时，要结合本集团的实施情况，看该模式能否有利于本集团的财务发展需要，是否有利于降低集团的财务风险，同时还需与自身的管理体制相结合，对某些比较有优势的方案加以选择，以降低本集团的财务风险。

（二）保证集团的顺利运营

资金是集团开展生产经营活动的基本保障，在经济管理活动中有着至关重要的作用，资金管理关系到整个集团的生存及发展，可以对本集团的资金周转情况进行全面的监督，对企业的经营决策提供必要的参考依据，保障企业集团的持久运营。只有使资金得到了有效的管理，集团的生产经营才能顺利进行。

（三）提高集团资金使用效率

加强对企业集团资金的管理，可以将资金的使用效率发挥到最大化，减少不必要的开支及资金浪费，发挥资金的内部调节功能，不断推进企业集团的业务拓展，并加强对资金使用状况的监督，减少资金的使用风险及运作风险，大幅度提高集团资金的使用效率，发挥现有资金的最大价值。

四、常见的企业集团资金管理模式

（一）内部银行模式

在企业集团采用内部银行模式，其具体实施办法是：将某些金融机构的管理模式引入到集团内部，从而在内部建立起相关的资金管理机构，建立一定的资金管理制度，对企业的资金进行加以管理。在该种模式下集团与下属企业的关系实质上是一种银企关系的模拟形式，是一种存贷关系，内部银行行使着存款、监督及管理的职责。

（二）结算中心模式

结算中心模式在具体的操作过程中，通常在集团的财务部门中建立一个具有独立性质的专职机构，该专职机构的设置是根据集团的具体要求，对银行的运作形式加以借鉴，可以提供给子公司、母公司和成员企业某些资金往来业务，并对其进行监督及管理。在财务部设立结算中心，该职能机构可以独立运行，针对集团内部的分支机构开展往来结算及现金收付等业务。运用此种模式可以对各种有效资金加以组织，对各下属企业的信贷业务及资金结算加以协调，但也存在着业务量较大的问题。

（三）收、支统一模式

在该种模式下，企业的所有现金收付环节都必须在集团企业开展，各下属企业不能拥有自己的独立银行账户，集团企业在银行统一的开设集团账户，对现金的支出做统一的管理，在该种模式下企业集团的资金管理统一集中，在国际上许多大型企业集团都采用此种模式。在该种模式下可以对下属企业的账户开设量进行控制，从而有利于集团企业对下属企业的控制，有效保证了资金的运作效率，但在该种模式下下属企业的优势不能得到充分的发挥，也阻碍了开源节流的顺利进行。

（四）资金划拨模式

资金划拨模式其具体是指，集团企业和下属企业都在外部银行进行外部账户的开设。集团企业在银行进行总账户的开设，下属企业在银行进行子账户开设，各下属企业的银行账户授权纳入到集团企业进行集中的管理。下属企业账户定时向总账户转入资金，各下属企业必须对此项业务加以记录，当下属企业需要对外进行支出时，可以向集团企业提出申请，经集团企业审批后，由集团企业总账户将资金划拨到企业的外部账户上，下属企业再在此账户上进行对外支付。在该种模式下可以对下属企业进行有效的控制和管理，同时也给予了下属企业一些自由的发展空间，但是集团企业无法对下属企业的所有业务加以掌握。

（五）财务公司模式

财务公司是一种金融组织机构，在中国人民银行的批准下得以运行，其不是银行。财务公司向集团开展长期或中期性的金融服务，其主要服务对象为集团企业及其下属企业，其主要服务内容有：资金结算及金融服务。但其在不断的发展过程中在服务内容方面已出现了某些改变，近年来集团企业的财务公司其服务向多样化的趋势转变，逐渐转为赢利性质。其服务范围已扩展到票据、担保、股权、租赁、证券等，其业务覆盖领域也越来越广，其组织形式也越来越科学。

五、结束语

随着改革开放的进一步深入，社会经济的不断发展，以及经济全球化进程的不断加快，我国企业所面临的竞争压力越来越大，为了适应经济形势的发展，也为了在激烈的市场竞争中占据有利地位，必须加强对企业集团资金的管理，不断提高其使用效率，是当前形势下各企业集团的必然选择。

参考文献：

[1]尚艳秋.浅谈集团公司下资金结算中心的设立及管理.中国集体经济.2011(08).

[2]吴彩洪.企业集团资金集中管理模式的比较与对策.经营管理者.2011(17).

[3]刘涛,张丽娟.我国企业集团资金管理存在的问题及对策.湖南商学院学报.2011(02).

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关键词：房地产；企业集团；资金管理；管理模式

当前我国房地产业是国民经济的支柱产业，取得了长足的发展，由于房地产业迅猛增长的投资以及持续攀升的房价带来了诸多负面影响，中央及地方政府推出了各种限制性的土地与金融政策以对房地产业进行调控，严厉的调控措施对房地产业的管理发展提出了更高的要求。

一、房地产企业集团资金管理的特点

房地产行业是典型的资金密集型行业，资金管理是房地产企业财务管理的核心内容。房地产在资金使用和管理中存在着鲜明的行业特性，项目开发经营涉及面极广，投资周期长，经营风险大，资金回收慢等特征。具体来讲：

（一）风险性

主要包括经营风险、财务风险和政策风险。房地产企业的高负债经营使得面临高财务风险；房地产企业存货占资产比例很高，有着经营性风险；近年来国家对土地政策日益严格规范，企业在土地的获取，安排使用方面都收到相关政策的约束，政策风险也是企业所面临的主要风险之一。

（二）复杂性

房地产开发经营是对建筑业、家具制造业、建筑装饰业、机械制造业等行业影响巨大，不仅受到国家政策和城乡规划的制约，而且受经济、社会、文化等因素的影响，房地产开发企业在资金运筹上要比其他行业复杂。

（三）特殊性

房地产企业的财务关系表现为在项目开发过程中要与相关单位，与上游原材料供应商，与设计施工单位，下游的客户都有着错综复杂的资金往来，尤其是与消费者之间的各种预收预付、应收应付款，与其他行业资金相比具有明显的行业特征。预收房款是房地产企业另外一个重要的资金来源，但是发放的按揭贷款并不能全额使用，除此之外，商业银行对房地产发放的贷款也收到国家法规的严格限制，这些突出表现了房地产行业的特殊性。

二、房地产企业集团资金管理模式

由于不同的房地产企业集团在规模、资产等方面存在着很大的差异，所以各个企业集团在资金管理组织模式上也因选择的不同而有所差异。一般来说，我国房地产企业集团资金集中管理模式主要有资金结算中心、统收统支、财务公司、内部银行以及现金池模式五种。

（一）结算中心

内部结算中心是根据房地产企业集团需要而在企业集团内部设立的，不具有独立法人资格的独立的资金运营结构，通常设立于财务部门内，性质类似于内部银行，负责办理集团内部各成员或分公司现金收付和结算业务，以降低资金成本、提高资金使用效益。

结算中心按照银行账户管理办法，在银行统一开设结算账户，各成员企业取消原有银行账户，在内部结算中心开设结算账户，集团的所有往来款项都通过内部结算中心结算；各成员企业收入款项直接汇到内部结算中心在银行开设的结算账户（收入户）；支出款项时，各成员企业向内部结算中心提交付款通知单，通过审批后，从收入户拨付款项到内部结算中心账户，办理转账汇款手续。内部结算中心对集团资金进行统一调度，向金融机构统一申请贷款，各成员企业需要补充资金时需要通过结算中心，按照市场规则有偿使用。各成员企业在结算中心的存款必须遵循用款自愿、自由原则，但是他人不可动用以保证成员单位存款的安全。结算中心按照成员企业支出户与收入户的资金净额依照同期同类存款利率按月或按季支付利息。

（二）.内部银行

内部银行主要进行房地产企业集团内部日常的资金调拨、运筹和往来结算。内部银行将银行的基本职能和管理方式引入企业内部而建立起来的一种内部资金管理机构，在企业集团中充当结算中心、贷款中心、货币发行中心、监控中心。

（二）财务公司

财务公司必须经人民银行批准设立，经营部分银行业务的非银行金融机构，结合了产业资本和金融资本的一种形式。房地产企业集团设立的财务公司将市场化的企业与企业以及新型银企关系引入到企业集团资金管理当中，依托集团，服务集团，使得集团各子公司具有完全独立的决策权和现金所有权，集团财务公司本质上是集团的利润和增值服务中心。

财务公司突出的作用表现在：

1.融资方面。财务公司可以聚合各成员企业分散闲置以及重复占用的资金，最大限度地实现企业集团中资金的横向融通与头寸调剂，发挥资金聚合优势。

2.投资方面。财务公司可以根据集团总部的统一决策以及投资政策，充分发挥财务公司在资金融通和信息沟通方面的优势，在整个集团中形成有序的资金管理系统，引导集团内的投资，大大提高投资效率。

（四）统收统支模式

统收统支模式是指房地产企业集团各分支机构或子公司不单独设立账号，所有现金收支活动都通过财务部门付出，通过规范公司的资金流量、流向、流程来达到资金管理目标的一种资金管理模式。统收统支模式适用于有多个独立现金收支部门或分支机构的大型企业集团，构建统收统支模式需要遵循以下基本原则：

①建立统收统支的内部管理体系。

②确保可以及时、足额、安全地回笼收入资金，实现集中管理，降低现金持有成本，加速资金的周转。

③明确划分收入和支出资金的流动，禁止现金坐支。

④结合企业利润目标，根据预算合理安排支出，保持维持经营所需要的最佳现金余额。

（五）现金池模式

1.现金池的概念

现金池（cash pool）现金池是以资金集中管理为主线，借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术，对各地分（子）公司的资金进行实时监控、统一调度和集中运行的一种管理模式。在合作双方中，银行是放款人，企业集团和其子公司是委托贷款人和贷款人，它通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，从而实现整个集团资金的统一营运和集中管理。现金池被认为是目前最有效率的现金管理方式，现金池模式是针对多账户现金余额的集中管理，比较适合于企业集团信息化水平高、管控能力强的企业集团。

2.现金池在资金管理中的作用

①发挥资金集中管理优势，降低资金成本和信贷风险

企业集团对所有下属企业资金集中管理，账户资金盈余的子账户资金在集团集中后，通过电子银行一揽子委托贷款协议，自动委贷给资金短缺的子账户，企业集团各成员企业间相互之间调剂余缺，变外部融资成内部融资，提高了集团流动性和基金利用率，降低融资费用，节约了资金成本，并且规避了个别账户由于银行汇兑失误和资金不足造成的信贷风险。

②要改善企业集团资金的流动性

要更好的管控过剩的流动性；要严格按照预算控制资金流动的方向和时间，企业集团总部制定完善的资金管理制度，提高资金筹划、配置和投资决策能力。从资金预算――资金审批――自己营运――业务控制――风向防范――决策支持方面，真正做到年预算、月平衡、日调度，及时对非正常资金收支预警，防范财务风险。

③有效的进行集团集中理财，提升资金效益和企业管理水平

企业集团总部通过现金池模式的资金管理，可以及时了解各成员企业账户现金流量的情况，加强管理，将集团空余的资金集中起来，与银行签订协定存款业务或进行投资活动。企业集团不仅仅要管控现金资源及其配置，还要密切关注成员企业的业务运作和内部经营的竞争能力、市场份额的增长和业务领域化，将现金池管理与业务管理相结合。

参考文献：

[1]马贤勇.企业集团内部控制环境问题探析[J].现代经济信息，2009.16.

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关键词：结算中心 集团资金管理 模式

资金管理在当下的经济形势下，对一个企业的生存和发展起到举足轻重的作用，不同的企业对资金管理采取不同的方式，对于国内的小型集团公司、民营企业大多采用统收统支、结算中心或内部银行管理方式，结算中心模式已在中国企业中开展多年，也有很多成熟的软件企业开发有结算中心资金管理模块，而对于很多企业在实际使用和开展结算中心资金管理的过程中，都会存在各种各样的问题。如何规范结算中心形式下的集团资金管理、提高资金使用效率、降低资金流动性风险，以下分别从资金管理架构设计、岗位职能分工、信息化建设、业务流程管理、预算管理、内控建设等方面来阐述。

一、管理架构设计

结算中心由集团公司总部下设的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务，其管理架构设计可参照图1。

二、岗位职能及分工

根据管理机构设计，明确各岗位在资金管理中的权限和各自分工，各岗位权限分工如下：

财务总监：全面领导和管理整个集团企业的资金管理工作，主要工作有资金管理体系建设与管理、资金工作的监督与管理、资金人员管理。

资金部：是集团企业整体资金工作的管理中心，也是结算中心形式下实现结算职能的一个部门，实现集团资金统一安排。部门工作职能有银行账户统一管理、内部资金调配、对外融资、内部往来结算、资金预算管理、资金相关业务流程制度的建设和实施。

资金部经理负责资金部各项职能的实施；融资专员负责融资计划的编制和实施，维护银企关系；资金专员负责资金预算管理、日常管理及对账沟通；资金部出纳负责账户管理、日常收付款管理、内部成员单位的对账沟通。

集团公司及子公司财务部：进行法人公司资金具体管理工作，主要职能有负责本公司的资金收支，编制本公司的资金预算及分析预算执行，按照资金部的要求和指导，开展其他资金管理工作。

法人公司负责本公司的资金预算管理、执行分析；资金管理岗（可由会计人员兼任）负责本公司资金的日常管理及与结算中心的对账沟通；法人主体的出纳负责资金业务的办理，与结算中心核对公司结算账户。

三、资金管理信息化建设

结算中心的管理模式需要依托财务软件来实现，企业根据自身的实际情况及业务性质，来选择适合本企业的财务软件，在系统上线以前，需要与软件公司做好充分的沟通和调研工作，以及开发进度的跟进；正式上线时，做好新旧系统的切换准备工作，新系统的操作培训，系统审批流程、权限的设置等。

信息系统日常管理，财务系统数据做好定期备份工作，对操作用户建立用户管理制度，对访问、操作权限进行严格控制；加强对服务器等硬件设备的管理，建立良好的物理环境；对网络付款的，做好每笔付款复核。

信息系统由专门的部门或人员进行日常管理和维护，加强网络安全，防范网络攻击和病毒的侵入，确保系统数据的保密、准确和完整。

四、资金业务流程管理

结算中心的业务流程主要由资金结算流程、筹资流程、对账流程、账户管理流程、单据传递流程等组成。

资金结算流程主要为法人公司委托结算中心进行资金的收取、支付，其流程见图2。

企业与基本户所在的银行可签订协议，通过结算中心审核后单据直接从财务软件中进行款项支付，同时与银行签订收款归集协议，将其他账户的款项归集到一个账户中，来提高企业付款、收款效率。

账户管理流程：法人单位的所有对外银行账户统一由结算中心管理，法人单位在结算中心按照币种开设对应的结算账户。按照企业的授权，审批银行账户的开立、变更、注销；并根据授权，审批或调整操作人员的网银操作权限的设置或变更。

对账流程：法人公司出纳用法人主体在结算中心开设的结算账户，按日与结算中出纳进行核对，结算中心出纳同时需将对应的银行账户进行逐一核对，保证结算中心的银行日记账与银行账户金额核对相符，同时这些银行日记账的发生额、余额之和与法人公司的结算账户核对相符。法人单位出纳按月对结算账户编制银行账户余额表；结算中心出纳按月编制结算中心所有银行账户的银行余额调节表。

筹资流程：筹资业务按统借统贷模式来设置，所有的银行贷款统一由结算中心向银行办理，其所有的贷回款项由结算中心统一管理，下级法人公司如果需要使用相应的款项，则使用内部贷款合同在财务系统中进行办理。

五、资金预算管理

资金预算管理是企业预算管理制度中的重要组成部分，也是结算中心进行统筹资金安排的重要依据之一，资金预算管理的思路如下：

资金预算与业务预算相结合，年度、月度资金预算需求以业务预算为基础，切实体现生产经营对资金的需求。实行“每月一期、按周滚动”的编制方法来实现“以周保月、以月保年”的资金目标。

加强预算执行的监控和分析，实施“事前计划、事中控制、事后监督”的原则。对超预算的开支，按性质及重要性进行分级授权管理；按日掌控资金的存量和去向，分析业务对资金需求的规律，为业务开展的资金需求或调整提供数据支撑；按月对资金预算执行情况进行分析总结，寻找差异、纠正问题，指导下月工作。

设置资金预算预备费，在预算编制和实际资金使用时，结算中心预留一定的预备费，为预算外支出备留；预备费的总额确定根据以往资金执行经验、重大经营政策环境变化、市场变动趋势幅度等因素，由预算领导工作组审批后执行。

六、结算中心的内控建设

结算中心内部控制主要是企业筹资及资金营运环节的控制，筹资控制的目标是筹资规模合理、结构最优、风险最低；资金使用过程中的控制目标是现金余额真实、使用恰当、记录完整。

那么，在筹资活动中的控制措施是，首先，结合年度全面预算中的资金预算，控制融资成本，评估潜在风险，拟定筹资方案；严格按照企业规定权限和程序筹集资金，并遵照筹资方案使用资金。

资金营运中的控制措施是，统筹各分子公司、业务单元的资金需求，切实做好采购、生产、销售等环节的平衡，来提升资金营运效率；按预算要求组织协调资金调度；严格资金的收支条件、程序和审批权限；按照岗位不相容职责，在资金办理时，不得由一人办理资金的全过程业务。

结算中心的内部稽核，定期对资金的安全进行检查，每月由财务部牵头，召集业务、采购、生产等部门召开资金分析会，来协调集团公司的资金使用，对异常情况及时采取妥善处理。

参考文献：

[1]贺志东.赢在现金：如何做好企业现金流管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2009（11）.

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关键词 企业集团 资金管理 模式

随着社会的发展，我国企业集团资金管理面临着巨大的考验，面对现存的经济状况，资金管理会得到越来越多的高度重视。在以往的企业资金管理方面我们不难发现许多不足，主要表现在资金管理中集中程度很低，缺少统一的集中管理模式的开发和利用；没能做到集团资金的集中管理及筹资，各子公司之间资金分散，浪费一定的资金资源；集团内部对企业机关的最近缺乏一定的监控手段，导致最近流通不顺畅；由于企业集团中子公司规模和发展都具有一定的特殊性，在企业集团进行资金管理时导致信息不准确，造成筹资结构不合理，各级企业间存在一定的信息闭塞和权利分散；分散企业集团资金的合力，造成汇率风险的提升……由于企业集团资金管理方面所存在的问题会导致许多严重的企业困难，我们如果能够对企业集团资金管理模式进行很好的探索，会在很大程度上加强企业集团的管理效力。

一、企业集团资金集中管理的意义

众所周知，一个企业集团的发展与企业资金的管理存在这必然的联系，这是企业集团良好发展的前提，也是快速发展的助推力和保障。只有各企业集团提升资金管理模式的创新和有效利用，通过现代网络技术等手段才能够有效提升资金监管状况，进行统一的资金集中管理，这已经是我国大多数企业集团所运用的管理模式和方法。这种管理方式可以使闲散资金集中挂，实现动态的资金监管，做到一目了然、实时分析、有效利用，进行资金风险的防范。不仅如此，良好的企业集团的发展可以让企业进行全面的资金预算和有效利用的管理，有利于制定企业良好的发展方案，从而提高资金管理合理化的同时有利于企业资金管理的科学性，降低企业集团资金管理的无效损耗，提高资金的使用率。一个好的企业资金管理模式可以让企业效益最大化，资金使用有效化，最终实现企业集团可持续发展科学化。

二、企业集团资金集中管理几种模式

随着经济的快速发展，企业集团需要强有力的资金管理模式，这是直接决定企业是否良好发展的关键因素。在企业集团资金管理方面，现存的主要有三种，主要是结算中心、内部银行和财务公司。

（一）结算中心模式

在本公司结算中心的模式中，集团公司要下设企业集团资金结算中心，并与下设的各成员公司在银行中开设资金账户，同时保留一定的经营权和资金的管理使用权利。其中，集团下设的企业集团资金账户成为一级账户，下设分公司的资金账户称为二级账户。二者通过集团内部进行交易，从而保证企业集团资金运用顺畅。但这仅限于企业集团的日常开销和使用，具有一定的限定额度，超过这个数额时需要资金结算中心的审批。这种模式会随着企业集团的内部情况发生一定的变动，也会受到一定因素的制约。它在运行时存在一定的不足之处，这种运行方式在一定程度上会影响到企业集团下设公司的发展，大额资金运用缺乏一定的灵活性；这种集团内部资金运用方式在某种程度上会增加对下设子公司的管理难度，影响到企业资金作用的发挥。

（二）内部银行模式

企业集团资金管理模式中，内部银行的资金管理模式是一种主要管理模式之一。它是将银行的一些基本职能和管理方式借鉴到企业集团管理中来，从而建立了一种企业集团内部的资金管理模式，它主要负责的是企业集团日常的账面往来和资金调配。主要表现为子公司在集团内部银行开设账户，用于企业资金往来的结算渠道；内部银行和我们所说社会银行在某个层面上说功能存在一致性，可以根据企业集团内部实际情况进行内部贷款的发放，筹措资金，使企业集团资金能够合理调度；企业集团通过一定的结算制度，对子公司的资金进行合理、严格的监管，建立有效的信息反馈机制，保证资金流向的合法性和有效性。对着经济的不断发展和社会的变革，内部银行显现了它所具有的局限性。首先表现在内部银行在组织结构方面的集中，各子企业缺乏一定的资金灵活性，不断受到集团内部各子公司成员的严峻挑战；其次是企业集团的内部银行合法性不断早到质疑，主要针对的就是企业集团及各子公司之间的变相借贷等是有违背国家的相关法规和政策的；最后则表现在内部银行的运行是否有依可循，通过实践分析，企业集团内部银行的运行仅仅是依照社会银行的一些规章制度和程序的基础上，结合企业集团的实际情况在运行，缺乏一定的刚性。面对这样的弊端，我们应该正确选择企业集团资金管理模式。

（三）财务公司模式

财务公司是企业集团内部下属子公司的非社会银行的一种金融机构，它是现在当前企业集团经常用到的一种资金管理模式之一。它经过了以往内部银行等资金管理模式，在企业集团发展到一定的水平后，以企业集团的子公司出现，它作为一个企业集团独立的法人实体，可以有效的实现资金的有效整合利用，加强资金的监管，同时承担着企业集团的资金运营，进行理财管理：在集团内部进行结账、转账等业务办理，有效解决企业集团内部产品的购买、销售等问题；为子公司提供更加优质的金融服务；打开了更加广泛的资金渠道，进行企业集团的融资等等，最终目的是保证资金运行的效益最大化，加快了资金的周转。财务公司出现适应了当前经济形式的变化，它的合理性得到了其它子公司的承认和认可，既可以服务于集团，又可以为各企业提供利益需求，并且通过依法纳税得到了合法性的承认，运行达到了规范化。

三、对企业集团资金集中管理模式的评价和建议

企业集团资金管理模式的主要作用是对资金实现集中的管理和监管，同时企业集团资金

管理模式是实现企业资金有效运转的重要途径之一。但是这种模式存在一定的弊端，这种弊端主要体现在企业集团资金的运营和业务的分离。众所周知，资金的管理是一个财务的概念，对于企业集团来说只是其运营的一个方面，资金的运营和商品的流通是两个不同部门和企业间的互不联系个体，资金运营部门不负责商品的流通，商品流通部门不负责资金的运营。资金管理部门不能有效的掌握各子公司资金的有效利用率和资金在各个环节的回笼，只能在账面上进行粗略的核准。相同的是，在企业集团销售管理方面，不能在市场上进行有效资源的整合和利用，商品销售费用在某些方面浪费严重。不仅如此，在采购管理方面、库房管理方面等等，由于工作的“隔离”，导致部分信息不能够做到及时掌握并进行正确的决策，往往造成不必要的损失。通过上述我们可以清晰的看到，资金的管理由于是仅仅职能方面的作用，并非是企业集团流程的管理，从而造成无法与信息流、业务流等相关信息的整合和有效利用，造成不必要的浪费和损失。

一个企业集团是一个大的有机系统，它的一切活动都是这个大系统的一部分，他们互相联系，不能分割。企业集团是一个整体，它具有整体性、开放性和联系性，并长期处于一个动态的发展过程。如何让企业集团更好的发展，就要协调好系统中各个部分，使之发生更大的效力，这是我们企业实现管理的一个重中之重。 一个企业要想获得有效的资金管理模式就要考虑到各方面的因素，就要要求企业集团管理模式基于现代信息手段和网络，结合集团价值链的最大效益，通过各方面的业务综合，更好的对资金进行动态的监管和利用，保证资金运用的有效性，这应当使我们强调的一个重点，也是我们选择企业集团资金管理模式的一个前提。当前，在我们的众多理论中，企业资源规划系统（ERP）是这个理论的一个重要概括和总结，它主要是建立在当前信息技术上的一种管理思想，集中感应了时代对企业合理配置资源，最大限度的创造社会财富的要求。基于价值链的集团公司资金管理的模式将是未来的发展趋势。在未来的企业集团资金管理中，这种管理方式将慢慢成为一种主要趋势。

四、结语

作为一个企业集团，要想更好的在社会经济的浪潮中占有一席之地，资金管理的有效性是一个重要前提。它是企业集团健康持续发展的基础，也是快速发展的助推力。如何有效的监控企业集团的资金管理，如何有效的整合企业集团资金管理，使资金管理达到最大化和有效化，提高资金使用率，加强我国企业集团资金管理水平和能力，同时降低资金成本，规避资金风险，这都是企业集团在资金管理方面要考虑的重要方面。企业集团在进行资金管理模式选择和运用，一定要结合企业自身特点和实际情况，选择适合自身发展的资金管理模式。

参考文献：

[1]贺佳.浅谈企业集团的资金集中管理.东方企业文化.2010（18）.

[2]罗春丽.浅议资金的集中管理.技术与市场.2010（12）.

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关键词：企业集团；集中管理；模式

1 概述

21世纪是中国企业集团走向跨国经营的世纪，面对国际竞争的中国大型企业集团的资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。在二十世纪八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以业务流程重组（BPR）为主要内容的管理变革后，全球绝大多数大型企业集团几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。纵观世界500强公司中，实现财务集中控制的已达80%，从国际上看财务管理的集中控制已成为一种流行的趋势。如在世界500强中通用汽车、美国微软、IBM等都拥有实力强大的财务集团实现资金集中管理等。麦肯锡的一位资深董事曾经说：“跨国集团与中国的集团企业相比最大的优势在于实现了集中管理，尤其是财务的集中管理。”

2 我国企业集团资金集中管理的问题

现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。虽然近几年我国企业集团的资金集中管理模式有了重大改善和发展，但与国外大型企业集团相比，我国企业集团资金管理方法、控制手段和资金运营等方面都存在明显的差距和不足，这些差距和不足制约了我国企业集团向国际化迈进的进程。

由于许多企业缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型企业集团管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：

2.1资金集中的程度不高

企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大。我国集团公司只是规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和所提折旧集中上缴，如通过在银行开立的结算中心控制各成员单位的资金收付，未经过集团公司同意，银行不对成员单位的账户进行支付，但这都远未达到国外集团公司每日将子公司资金账户清零的程度。

2.2筹资管理不完善

由于目前资金集中程度不高，大多数国内企业集团未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资，而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批，再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式，这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处。部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大。

2.3集团资金调度不畅通

由于企业集团对集中管理控制的内部资金具有监控能力，有些子公司在小集团利益思想驱使下，只将少部分资金归入集团公司集中管理，或对集团公司资金调度推迟执行或不全额执行，造成集团公司资金调度不畅通。

2.4筹资结构不合理

企业集团筹资必须从整个集团的生产规模、投资数量出发，科学地确定资金筹集规模。但子公司用款的时限、数量及还款计划与集团公司借入资金的时限、数量及还款计划不完全相同，致使集团公司筹资规模过大，集团公司占用大量资金，加大集团财务费用，有时筹资不够，影响子公司用款。

2.5内部借贷管理薄弱，集团内部拖欠本息严重

集团对子公司放款，很少进行严密论证，对其借款用途、效益、还款保障等不加以控制，造成集团公司借出资金投资没有效益，而子公司也认为集团公司借款可以不按照协议及时还款，经常拖欠集团公司借款本息。由于集团公司没有强制回收措施，内部拖欠本息越来越严重，致使集团公司资金不能正常周转。

2.6集团公司规模庞大，容易造成各级企业的投资权分散

分散的投资权不能从全局的高度考虑问题，不能形成企业总体的合力。同时，由于相当部分投资决策者缺乏专业知识，更使分散的投资权成为集团公司资金管理上的大漏洞，一方面在投资中被骗走资金，转移利润，另一方面，由于投资带来的乱担保也一度成为集团公司资金“血液”流失的窟窿。

2.7从规避汇率风险角度看

由于外汇不能在集团内部各用汇单位之间进行调剂使用，整个集团须承担很高的汇率风险，而且各成员单位之间用汇不平衡，频繁向银行进行结汇、购汇也给集团整体造成高额汇差损失。与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。

3 企业集团资金集中管理的意义

资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，进行资金的集中管理，已成为大多数企业的共识。企业集团资金集中管理有如下意义：

3.1有利于有效防范财务风险

集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。在传统的企业集团财务管理模式下，集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。资金中间流程松散，无法实现动态的资金监管。因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的资金做到实时动态管理，而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理，在此基础上才能进行资金状况的实时分析，参照最新的科学指标体系，进行财务风险的有效防范，从而实现资金集约化管理。

3.2有利于企业集团实行全面预算管理

资金的预算是全面预算管理的重要内容，实行资金集中管理有利于企业集团资金预算的制定和实施。

3.3有利于提高财务管理的科学性

资金管理涉及到各方面的利益，是集团财务控制的中枢，如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力，就很难从整体上处理好内外部的关系，特别是无法对各成员企业实施有效的控制，也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度，实行高度集中的财务管理，可提高财务管理的科学性。

3.4有利于降低财务管理成本

目前企业集团在资金管理上大多出现过度分权，集团公司缺乏统一规范的财务管理模式，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动，增加了财务管理成本。实行资金集中管理后，一方面，有利于盘活资金，加速资金周转，提高资金使用效益；另一方面，资金统一结算后，可调剂一部分资金作为内部信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。

4 企业集团资金集中管理模式与评价

我国集团公司逐渐认识到资金管理在企业管理中的重要性，在企业中大力推行建立资金管理中心的控制模式。目前，集团公司常用的资金管理模式有结算中心、内部银行和财务公司三种管理模式。

4.1资金管理的基本模式

不管哪种管理模式都有其存在的意义和价值，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。各集团公司在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求而酌情考虑。

（1）结算中心模式。结算中心通常在集团母公司的财务部门内设立，是具体办理集团内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。各分公司根据结算中心所核定的最高现金限额，必须将每日超出部分的现金收入转入结算中心在银行开立的账户，由结算中心集中管理各分公司的现金收入，不得擅自挪用。结算中心通过核定各分公司日常备用的货币资金，统一拨付各分公司因业务需要而所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。为确保整个集团的资金需要，由结算中心统一对外筹措资金，办理各成员公司之间的往来结算，以减少资金沉淀，提高资金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的财务部门，有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，因此，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部，而是关于资金流动、投资和融资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的资金经营权和决策权。转贴于

（2）内部银行模式。它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。

在这种控制模式下，虽然各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各成员公司享有资金经营权和决策权。但要求每个成员公司都必须在内部银行开设账户，其在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算，各成员公司一般不直接对外进行现金结算。而且内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。另外，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。

（3）财务公司模式。它是企业集团总部常用的资金集中管理模式。集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。

与前几种模式相比，财务公司不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，可以通过在集团内部进行转账、结算来加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方面的金融服务。而且财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色，利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化。财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于经营部分银行业务，因此它行使银行的部分职能。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团管理中，使集团各子公司具有完全独立的财权，拥有资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从该层面讲，结算中心、内部银行更带有行政强制色彩，自主性、经济性不如财务公司资金控制模式。

4.2对资金管理基本模式的评价

企业集团资金管理的基本模式是实现资金集约管理的最重要、最基础的阶段。但这种模式存在的严重缺陷是企业资金流程与业务流程的脱节。资金管理只是一个财务概念，而不是集团全局概念：管资金的不管物料流动，组织营销的不管资金回笼，资金管理中心对各子公司的资金使用效率和占用金额无法从业务流程的客观环境中了解和掌握，只能凭经验核定资金限额和考核业绩。在销售管理上，市场资源不能整合，造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效。在采购管理上，不能满足企业采购需求，存货成本居高不下。在库存管理方面，物流流转不畅，商品不能及时送达客户，物料不能及时供应生产，缺货与库存积压现象并存。在信息流动上不能到达及时充分共享，企业中“信息孤岛”林立，如销售部门不能及时掌握可用库存信息，不能及时了解销售定单处理情况，不能及时掌握市场销售情况、可用库存情况，无法确定合理的安全库存量。同时集团公司也不能及时了解子公司生产经营情况，不能实时监控资金流转情况，无法形成科学的决策。上述问题的根本症结在于：这种资金管理仍然是基于职能的管理，而非基于流程的管理，无法适应资金流与业务流、信息流整合的需要。

系统学派认为：企业的一切活动构成了一个大系统，是由各个互相联系的部分组成，要有整体性、联系性、开放性、层次性，并可将开放系统看作一个转换模式，即这个组织由：输入—转换—输出三个部分组成，并始终处于一个动态过程。如何协调此系统中的子系统、该系统与外部系统之间的关系，使之更加有效的发挥作用，成为企业管理活动的重点。当今企业管理的一大特点是：充分利用企业所拥有的一切资源，最大效率的发挥作用，强调企业资源在系统中的有效配置。这里所说的系统包括内部价值链和外部价值链的大系统。因此，要求企业集团资金管理模式要面向价值链管理，利用现代信息及网络技术，密切结合业务流程再造，实行从源头管理，通过远程管理、在线管理，实现对资金的动态管理、对业务的全过程管理和资金流、业务流、信息流和价值流的集成。而最能体现这一思想的是企业资源规划系统（ERP），这是一种建立在信息技术上的管理思想，集中感应了时代对企业合理配置资源，最大限度的创造社会财富的要求。基于价值链的集团公司资金管理的模式将是未来的发展趋势。

结语

我国企业集团有总分公司制、母子公司制和多级法人制度等多种组织形式。如何有效地监控企业集团的资金运作，提高企业集团各单位的资金使用效率、降低资金成本、规避资金风险，是我国企业集团提升管理水平的重要前提。基于此，企业集团就要对企业的资金进行集中管理。而企业集团对企业资金进行集中管理的前提是正确选择与运用适合自身的资金集中管理模式。

参考文献

[1]王小瑜.浅析资金集中管理在集团企业中的应用[J].时代金融，2008（6）.

[2]阎振华.强化集团企业资金集中管理[J].合作经济与科技，2008（5）.

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资金管理的思想引入企业集团财务管理已经有很长时间了，实力雄厚的大型集团企业也逐步建立了适合自身的先进管理模式。但是，笔者认为，在各种传统的资金管理模式之外，还有一种相对集中的资金管理模式，即资金统筹管理模式。

一、我国企业集团资金管理模式概述

资金是企业的血液，是集团最重要的财务资源，是集团管理的重中之重，资金运用既能为集团和成员公司带来收益，也会产生成本，损失和风险。因此，资金控制已经成为集团财务控制的核心要素。

1　资金集中管理的内涵

习惯上，集团对财权一般都是集中管理的，资金的集中管理能够提高资金的使用效率和收益，也有利于控制资金使用过程中的风险。集团对成员公司资金的控制主要有两个目的 一是保证资金安全，这也是财务部门首要的职责；二是提高集团资金管理的效率，实现集团整体资金效益的最大化。

2　 我国企业集团资金集中管理模式概况

我国主要的集团资金管理模式有统收统支，拨付备月金，设立结算中心，设立内部银行，设立财务公司五种模式。还有一种在日本大型企业集团采用的主银行制度模式。以上集中管理模式要么仅适合于总分公司之间，要么对企业的软硬件设施(比如信息系统等)，要求比较高。

而资金统筹管理模式能有效地解决以上问题，是一种有效的资金管理方法。资金统筹管理模式是各成员公司直接在金融机构开户、直接在金融机构融资、独立进行资金收付的基础上，相对集中地间接管理成员公司资金的一种模式。

二、资金统筹管理模式的引入

资金统筹管理模式主要包括银行账户管理，融资管理，资金调度管理和资金的日常控制。这种集团资金管理模式也许没有一定的理论基础，但确实是转型期集团企业日常管理中的有效方法。

1　银行账户的管理

集团财务中心根据筹资战略的需要，综合考虑金融机构的实力和服务、集团及成员公司之间的距离，是否方便日常业务的处理等因素，确定开立账户的金融机构清单并予以公布。成员公司必须在集团指定的金融机构开立账户，并报集团财务部门批准或备案；成员公司账户的撤销，同样要报集团财务部门批准或备案。

2 对成员公司融资的控制

集团对成员公司融资控制的目的在于利用规模效益降低融资成本。集团可以统一向金融机构获取授信额度，分配给各成员公司使用，各成员公司在使用其授信额度时，向集团财务部门备案。各成员公司也可以单独向金融机构获取授信额度，但必须报集团财务部门批准。不管是否使用银行的授信额度，成员公司的贷款、还款的信息都要及时向集团财务部门备案。

3　对成员公司资金的调度

集团内部调剂资金的目的在于灵活、快速、低成本地获取资金，在于提高集团内部闲散资金的利用率。防止集团内部一些成员公司在有大量银行存款时，又到银行贷款，造成集团整体成本的增加。对成员公司资金调度可根据集团对成员公司的控股情况区别对待：对集团拥有100％股权的全资成员公司，集团有资金调剂权；对集团非全资的成员公司，若集团需要调剂其资金，应在相互协商的基础上，通过正常的程序进行。

集团对成员公司资金的调剂必须是有偿的。同时，集团对成员公司资金的调剂必须要履行法律手续，譬如必要的审批程序，签订借款合同等。

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市场经济的深入发展，活跃了市场的主体发展，企业集团不断涌现，这对于我国进一步的完善社会主义市场经济体制起到了积极的作用。但是，市场经济在繁荣发展的同时也使得企业集团所面临的风险增加，对于企业集团来说，如何在新形势下正确规避风险，降低不必要的运营成本，就显得十分有必要，资金集中管理作为一种有效的完善手段，可以确保企业集团的每一项资金都有合理的规划和标准，并在实际工作中不断完善创新，使之与企业集团的实际更加符合，这样也就提升了自身的综合竞争实力。

一、资金集中管理的含义

什么是资金管理？所谓的资金管理就是在国家相关法律法规政策的支持下，按照资金自身的运动特点和内在规律，对其进行有效的组织管理，对企业集团的资金流动和正确处理与之对应的资金关系的一种行为。从它在企业集团中的应用实际来看，它所讲的是企业集团总部对于子企业的资金控制和管理，是从全局利益出发，建立符合实际的资金集中管理模式。在这个管理模式下，企业集团的资金是由总部来进行统一的规划和调拨，根据不同子企业的发展状况进行合理的分配，它的核心目标是确保各项资金的流动符合平均和均衡的原则，保证最后使用的科学高效。

二、企业集团资金集中管理的特点

1.特殊的管理主体

从法律层面来看，企业集团属于是一个企业法人联合体，严格来说不是一个真正的法人实体，它的下属子公司是独立的企业法人，按照法律要求也具有享有民事权利和履行民事义务的功能，相互之间自主经营、自负盈亏。从会计主体来看，企业集团的总部和子公司两者都属于是独立的会计主体，所进行的会计报表核算和编制也各有模式，这也就体现出了企业集团身份的特殊性，身份的特殊性也就决定了资金集中管理主体的特殊性。

2.管理手段间接，方式灵活多变

上述提到，企业集团中的各个成员企业属于是独立的法人主体，因此，企业集团在实行资金集中管理活动时，就不可能采取直接的手段，而是需要根据各个成员企业的具体实际适当的赋予其一定的资金资助管理权，通过授权、制度等的形式来间接形式管理权。此外，企业集团还可以根据关联程度不同的成员企业采取不同的资金管理方式，根据企业内外部环境的变化来作出适时合理的调整优化，促使资金集中管理的整体能力得到提高。

三、企业集团资金集中管理模式选择的对策

1.结算中心模式

结算中心模式是资金集中管理模式中重要的组成部分，在这一模式下，企业集团的重大决策权都要集中到公司总部，有总部作统一的规划。一般来说，企业集团内部结构中的结算中心需要包含以下几方面的职能：首先，对企业集团的货币资金集中管理、集中调拨；其次，对资金的计划和调度实行总体上的部署；第三，对债务资金和相关数据的管理，对所有银行账户进行管理；第四，对企业内部的信贷进行合理管理。根据这些职能的划分，就需要设置相应的部门：资金结算部门、资金计划和调度部门、资金核算部门以及信贷管理部门等。对于企业集团来说，实行这一模式还要考虑自身的当前发展状况，如果正处于高度发展时期，可以采用较为松散式的结算中心模式。企业集团的总部不再实行对各个子公司付款逐笔审核批准制度，而是赋予其一定的独立特权，根据定期内预算和具体的用款计划来实行总体上的宏观管理，从整体上进行把握控制。

2.财务公司模式

这种模式不需要总公司对子公司有过多的干预，尤其是对财务资金方面。它的资金集中管理需要遵循以下几个原则：首先，不能使成员企业的资金所有权和正常的经营活动发生改变；其次，对资金的具体流动要按照利益的原则进行调剂；第三，在进行账户和管理资金设置时要按照统一的规定的，坚持总体原则。对于企业集团来说，在这一模式确立的过程中，要重点关注两个方面，第一，确定企业集团资金集中管理的基本原则；第二，充分发挥像资金结算中心、监控中心等的职能作用。

3.现金池模式

这种管理模式较为特殊，它的建立需要充分利用现代化的计算机技术和网络技术，在这些技术的支持下，可以实现企业集团和商业银行之间的战略联盟关系形成，在两者的有效配合作用下，建立大范围的分支机构网络，总公司和各个成员公司之间具有一种上下级联动关系的银行账户，并且在规定的时间内实现企业集团内部资金的划转和集中。从现金池的业务构成来看，它主要涉及到的业务包含有以下几方面内容：资金的自动划转、目标余额的管理、主动拨付和收款以及网上信息的查询等等。