公司的财务职能范文
时间：2023-08-30 17:07:00
导语：如何才能写好一篇公司的财务职能，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：子公司；财务；转型；措施
一、子公司财务职能转型的必要性
子公司财务相对于集团公司财务简单了许多，在涉及合并报表、资金管控、投资管理等方面的业务不是很多，更多的在于财务内部核算和管理方面，做为子公司的财务负责人既要做好与集团总部的联系，又要处理好与本公司总经理和其他业务部门的协调工作。在与其他子公司的财务负责人沟通中，经常听到大家抱怨财务部门在公司中的地位大不如前，从领导的重视程度到财务人员的收入水平逐年下降，这不得不引起了我们子公司财务负责人的深思。
究其原因，我总结了三点：一是子公司财务相对比较简单，对公司影响大的事项基本上都由集团公司财务来负责，日常的工作主要是执行集团总部的要求；二是随着企业信息化的发展应用，传统的以会计核算为主的工作被信息化系统（特别是ERP系统）所替代，企业经营数据的提取速度和多口径渠道使得管理层能够实时掌握公司的运营情况，不再停留于每月末等到财务结账后取得，管理层对财务数据的依赖性减少；三是随着管理精细化的要求，管理层希望得到更为及时、客观、准确的经营决策分析，而财务在这方面提供的数据分析往往不能达到管理层的要求，有些财务数据的分析只是停留于账面数据的分析，未能反映公司经营的实际情况，甚至在分析中未能剔除不可比因素等原因，使得财务分析的效果变得更为糟糕。
长此以往，管理层对财务的认识会逐渐发生变化，对财务的重视程度也会降低，自然也会有我们财务人员所发出的抱怨。认识到问题的所在，我们子公司财务人员应从以下几个方面积极采取措施加以应对，尽快进行财务职能的转型，以适应经营管理形势的变化，重新找回财务的价值定位。
二、子公司财务职能转型的具体措施
（一）加强思想观念的转变
我们子公司的财务负责人一定要认识到信息化发展对财务所带来的重大影响。认识到传统的财务核算工作在财务工作中所占的比重随着信息化的推进和应用已逐年下降。尽管在许多情况下，财务人员不得不大量采用工作表为基础的财务系统进行并表、预算、报告和分析，但是财务部门的工作实际上无法满足公司战略管理的要求。特别是随着管理精细化的发展要求，管理层需要财务提供的不仅仅是账面数字所反映的分析报告，更希望财务在对经营过程的预警和控制、企业经营状况变化的原因、监督落实经营方案等方面提供支持和帮助。作为财务人员应积极适应这种变化，不能只是低头拉车不抬头看路，那样的路只会越走越窄。在认识到信息化给财务工作所带来的效率的提升和工作的便捷的同时，也要充分利用信息化工具对数据进行分类加工分析，形成对管理层有用的财务分析报告。
（二）加强与总部和管理层的沟通
集团总部财务是企业财务战略规划的制定者，在财务的专业技术性方面具有很大的资源和优势，又引领着本企业财务发展的方向，加强与集团总部财务的沟通，可以明确企业财务发展的要求，又能借势解决完成日常工作中的疑难问题，一些工作中的变革创新也能够得到集团总部的支持和帮助。加强是管理层的沟通，可以了解和掌握管理层在企业经营过程中的需求和对财务的要求，有助于财务人员开拓工作思维，并集中财务资源有针对性地解决实际问题，以此来规划安排财务的工作内容。
（三）加强财务人员的培训，提高学习能力
一方面要加强财务人员在专业知识领域的培训学习，除每年参加会计人员的继续教育学习外，要特别组织安排财务人员在管理会计知识方面的学习，并要将学到的知识应用到工作中去。例如在做财务分析时，要灵活运用各种因素分析公式，结合企业实际情况来做出正确的分析报告，反映经营情况变化的原因。在分析过程中，一定要注意因素分析公式的适用范围。例如在产品盈利分析中，书本上的公式往往是在每个产品都盈利的状况下设定的，而在实际工作中，面对亏损的产品我们就不能简单的套搬公式了，不然得出的结论肯定是错误的。每个分析模版都需要经过多次的修改和不断的更新才能形成适合自身企业的要求，才能更好地为管理层提供有力的支持。企业在经营过程中，可能还需要我们财务人员根据管理的需要设立其他指标去跟踪和反映业务运营状况，这方面就需要我们具备创新能力。
另外一方面财务人员还需要对其他管理领域进行学习。由于财务是整个企业经营信息和结果的汇总，如果财务人员对包括生产、营销、物流等方面的知识缺乏了解，就不能发现和识别这些数据背后的问题。加强财务人员的培训和学习，也为财务人员的职业生涯的发展提供了帮助。
（四）要以预算管理为主线，积极参与业务管理
“成为业务的最佳合作伙伴”是财务人员职能转型升级中的重要目标，因此，如何打通财务与业务的连接，是一个重要的环节。财务人员可以预算管理为切入点、积极加强与各业务部门的沟通联系，熟悉业务工作流程、发现和解决工作中存在的具体问题，为业务提供支持和帮助。从我的实际工作来看，往往我们主动地与业务接近，为业务提供支持和帮助，反过来从业务方面我们会得到更多的生产、市场信息，从而了解业务的需求，我们的财务分析内容也会更贴合业务，财务分析会更有价值，业务对财务的依赖性也会在日常工作中加强，一些大的业务决策和执行也会征求财务的意见和建议，形成良性的互动。
（五）改变财务岗位的设置
子公司的财务部门除设立会计核算岗位外，还应加强管理会计岗位的设立，如成本费用管理、预算分析管理、内部审计管理岗位等等，并制定各管理岗位相应的工作和考核标准，提升这些岗位人员的素质要求和工作待遇。使财务部门在企业经营管理中发挥更大的作用，财务的的分析报告更具管理决策价值。
三、财务职能转型中不同组织的作用
尽管财务在职能转型中会面临很多具体的压力和问题，转型过程也是一个痛苦的经历，但为了我们子公司的财务工作能够适应经营管理环境的变化，提升财务在企业管理和价值链环节中的价值，更好地促进企业发展。子公司的财务负责人要勇于面对挑战，敢担责任，带领财务团队以积极的工作态度和严谨创新的工作作风，不断进取，积极转型，建立卓越绩效的财务组织，不断提升财务的价值。
其实，子公司财务职能的转型不仅仅是子公司财务人员的转型，也是包括集团总部财务战略和管理层对子公司财务从认识和定位的转型，到底子公司财务在企业经营发展中起到怎样的作用，未来财务人员职责的重新定位也是总部财务战略和管理层需要引导和帮助的。（作者单位：青岛啤酒西安汉斯集团有限公司）
参考文献：
[1] Dr.Martin Fahy/文祝小芳/译《财务转型》，新理财，2006（6）
篇2
关键词：知识经济；能源公司；财务管理；优化建议
一、引言
随着社会经济的不断发展与社会整体知识水平的不断提升，全新的知识经济时代也已经来临，给企业的生产管理与经营模式也带来了极大的变革。在当前的知识经济时代，能源公司的财务管理方式也发生巨大的变化，以先进的管理理念与技术方法实现了粗放型管理向精细化管理的转变，实现了传统资源依赖型经济向知识依赖型经济的转变，进而促进企业节能环保、降本增效，实现可持续发展。
二、当前能源公司财务管理存在的问题
(一)财务管理过程中忽略对无形资产的利用
在能源公司传统的财务管理过程中，其主要目标是实现企业利益的最大化，产权制度也更注重有形资产的配置，而忽略了对知识产权、人力资源、信息数据资产、市场资本等无形资产的有效利用与合理配置。在当期的知识经济背景下，企业之间的竞争逐渐由以往的能源、资源竞争转变为科技、知识的竞争，而大部分能源公司还不能及时的转变观念，将无形资产的利用与配置纳入到企业的财务管理工作中，导致企业难以在当前竞争激烈的市场中获得较强的竞争力。
(二)财务信息化管理水平不高
在当前的知识型社会、信息型社会，计算机技术与网络技术的不断发展，使财务信息化管理方式代替了以往的手工操作模式，企业财务管理的效率与质量有了大大的提高。但调查部分能源公司财务信息化管理的现状发现，企业对于财务信息化管理的认识有一定的不足与偏差，仅仅将使用财务管理软件、管理系统看作是信息化建设，而没有将企业生产、业务交易、经营管理过程中产生的数据实时显示在财务管理系统中，也没有实现财务数据与业务数据之间的高度统一，使的数据的来源、真实性等难以通过信息化系统进行快速核对。
(三)能源公司缺乏复合型的财务管理人才
在当前的知识经济时代，单一型人才已经不能很好的满足社会市场提出的要求，企业迫切的需要复合型人才来应对企业财务管理需求与市场变动带来的诸多财务风险。然而，在目前，大多能源公司的财务人员知识储备与专业能力较为有限，缺乏终身学习、终身发展的观念，在财务管理的过程中缺乏前瞻性的眼光，不能及时的预防与应对企业经营过程中出现的风险与问题。还有部分财务人员虽然有较为丰富的财务管理知识与经验，但缺乏一定的信息技术能力，不能熟练的使用信息技术开展财务管理工作，不能很好的满足当前的财务管理需要。
三、知识经济背景下能源公司财务管理的优化建议
(一)重组企业资本要素，实现资源价值最大化利用
知识经济是当前及看未来社会经济发展的主要趋势，能源公司要积极抓住知识经济时代带来的发展机遇，重组企业资本要素，将无形资产与有形资产结合起来，尤其要重视人力资源与各种数据资源的挖掘与利用，充分发掘无形资产的价值，帮助企业不断提升资产利用率与资源最大化利用。
(二)不断提升企业财务管理信息化建设水平
由于能源公司的产品、服务较之其他企业有一定的特殊性，在实际的工作中涉及到的数据信息也较为繁杂，在实际的工作中很容易产生各部门数据信息标准不统一、信息传递滞后等问题。对此，企业要将财务管理模式由以往的分散管理向集中式管理转变，建立统一集中的财务管理平台，实现企业财务信息与经营信息的实时化、动态化管理，将生产、销售、管理等各个环节产生的财务信息相关数据实时收集至财务管理系统中，便于财务管理人员对财务信息变动情况随时监控，也便于及时发现财务管理过程中存在的风险与问题。同时，财务信息化管理的开展还需要财务部门与其他部门之间建立畅通的信息沟通渠道，能够随时就某一财务问题进行核对与解决，不断提高财务管理的效率与质量。
(三)重视复合型财务人员引进与培养
知识经济背景下，能源公司需要树立知识化与以人为本的管理观念，在发展知识科技的观念引导下，不断提高财务人员的知识结构与业务能力。一方面，企业要进一步加强对复合型人才的引进，引进的财务管理人员不仅要具备财务管理知识与能力、能源产品与服务业务知识，还要熟练的掌握财务软件、信息化管理系统、数据库以及网络技术等新知识、新技术。另一方面，能源公司也要注重对老员工知识能力的培养与提升，定期为工作人员开办学习交流班，努力吸收引进国外的先进理财理念，不断地积累财务会计管理工作经验，制定适合于能源公司发展的知识理财计划，并通过制定相应的奖励惩戒制度来提高工作人员的积极性和责任心，为能源公司带来最大的经济收益。
四、结语
在知识经济背景下，能源公司加强人力资源和无形资产的建设，将科技知识作为决策导向，能够促进能源公司财务管理的科学合理性与创新灵活性，对能源公司实现长远可持续发展也有极大的促进作用。
参考文献：
[1]刘海娟.试论知识经济下能源公司的会计和财务管理[J].财经界:学术版,2015(2):151-151.
[2]汪海鸥.试论企业财务管理创新的有效途径——基于知识经济和经济全球化时代[J].当代经济,2014(21):20-21.
[3]丁英明.知识经济下能源公司的会计和财务管理探讨[J].中小企业管理与科技,2017(4):47-48.
[4]梁蓉.浅谈如何通过财务管理来提升企业的管理[J].财经界:学术版,2012(10):204-204.
篇3
关键词：国际四大会计事务所 价值观 财务工作者 素质 能力
一、问题的由来
自改革开放以来，中国的经济发展已经保持了30多年的高速增长。经过了08年经济危机的洗礼，中国经济仍然保持了强劲发展势头，成为世界第二大经济体。中国国家发展战略从“制造型”国家向“创新型”国家发展，中国经济从“粗犷型”到“简约型”转变。这一转型对人才的需求越来越大，对人才的素质要求也越来越高。到2009年底，我国的科技人力资源总量已经突破5500万，形成了世界规模最大的科技人力资源队伍（参见《中国科技人力资源眼角报告（2010）》28页）。但与中国的经济发展相比，优秀的专门人才培养仍然滞后，难以满足企业发展的需要。尤其是2008年的金融危机，以及近期美元贬值、人民币升值以及中国通胀压力预期加大，使中国的企业面临前所未有的困境。国内熟悉国际会计准则和国际惯例的专门人才异常匮乏。据不完全统计，2010年，全国因财会工作人员的失误、人民币升值、美元贬值以及美元汇率剧烈波动，造成的企业经济损失已超过80亿元人民币，一些企业甚至因此倒闭破产。因此，从某种意义上来说，企业的财会人员，尤其是高级财务工作者的素质与能力对企业的生存起到了举足轻重的作用。笔者在研究中发现，一方面是社会对财会人员的大量需求，另一方面是有一些财会方面的大学毕业生找不到自己理想的工作。除某些大学生对自己有过高的心理预期外，大部分大学生失败的原因，是“可获得的职位所要求的技能和求职者拥有的实际技能之间的差距”（乔恩.m.沃纳，兰迪.l.德西蒙 2009：288）。而有些专业成绩比较优秀的重点大学财经类毕业生没能找到自己心仪的工作，并非完全由于自己专业知识的不足，而是他们对企业的文化、企业的价值观以及由此所衍生出来的素质与能力要求存在一定的差距所致。为此，笔者挑选了全球顶尖的四大会计事务所：普华永道(pwc)、毕马威(kpmg)、德勤(dtt)和安永(ey)作为研究对象。笔者认为，对“四大”的企业文化、价值观以及由此所衍生出来的对员工素质与能力要求的研究及其研究结果，与其他同类研究相比具有更加普遍的指导意义和现实意义，可以达到“一斑窥豹”之目的。
二、国际四大会计事务所的价值观
国际四大会计师事务所是指“普华永道、毕马威、德勤和安永”，他们是目前全球顶尖的最具影响力的会计事务所，其业务范围延伸至世界各个角落。
1. 普华永道的价值观及行为准则。
普华永道（参见pwccn.com/home/chi/index_chi.html -）是由原来的普华国际会计公司（price waterhouse）和永道国际会计公司（coopers ＆ lybrand）于1998年7月1日合并而成，其业务覆盖全球139个国家和地区，目前在我国香港、澳门、北京、重庆、大连、广州、上海、深圳、苏州、天津、西安等地设有办事处。他的核心价值观是追求卓越（excellence）, 团队精神（teamwork） 和引领世界（leadership）， 其员工的行为准则是：提供专业化服务、诚信做事、维护自己及客户的荣誉、尊敬人与环境、行为对社会负责、团结合作，探索工作方法、考虑行为的道德方面等七项。
普华永道作为国际四大会计事务所之首，其核心价值观以及由此衍生出的员工行为准则具有普世意义。
2.毕马威的全球行为准则
毕马威（参见kpmg.com/cn/zh -）历史悠久，其发展跨越三个世纪，从1987年合并后使用现名，其业务涵盖157个国家和地区，1983年在中国内地设立了首家办事处。他们推出了自己的全球行为准则：以身作则、为人表率：为公司员工以及客户提供样板服务；团队合作：确保员工最优品质得以发挥，创造强有力的成功的工作关系；尊重个人：尊重每个人的知识、能力、经验；寻找事实、提供洞察力：提供客观的可信赖的业务咨询，公开诚实的沟通、实现信息共享；致力于社会事业，保护环境；“最重要的，我们恪守诚信”。
毕马威保持最高的专业标准，提供“可信赖的咨询服务”，强调“以身作则、为人表率、上下一心、团队精神、恪守诚信”，高薪背后希望认真工作的态度、吃苦耐劳的勇气和团队合作的精神.
3.德勤的愿景和价值观
德勤（参见deloitte.com/cn -）通常指的是“德勤全球”（deloitte touche tohmatsu）的下属实体。德勤全球在其国际化的战略指引下，在近150个国家和地区内拥有下属企业，汇集了12万多的专家。
德勤的愿景和价值观就是“成为客户、员工和市场中的最佳服务公司”。具体说来就是：恪守诚信—贯穿于他们的道德和行为准则中；卓越价值—贯穿于他们卓越服务和专业知识；同心协力--体现彼此的相互理解和支持；融贯东西—体现在提倡多元化和包容性。
德勤追求卓越，不分国籍，不论地域，秉承共同的价值观，团结一起，彼此信任，彼此协作，尊重员工，创造出多元化和包容性的企业文化，成为企业赖以发展的基石。
4.安永的价值观
安永（参见ey.com/global/content.nsf/international/home）初创于1903年， 1989年arthur young 和ernest & whinney合并后成为安永（ernest& young），其业务覆盖140多个国家和地区。安永的价值观是：诚信、尊重、团队精神；活力、热诚、敢为人先；进行适当的工作，从而建立良好工作关系。
安永的价值观是安永全球机构的基本信念，指导他们的行动和行为，影响他们与他人的工作方式，以及他们服务客户和与社会各界人士相处的方式。安永倡导“以人为本”，尽量为员工营造良好的工作环境和同事关系，提供成长性的培训计划。
三、优秀的财务工作者应该具备的素养
从以上分析可以看出，国际四大会计事务所作为世界顶尖的事务所都有自己独特的企业文化、价值观以及行为准则，是他们占据世界会计行业鳌头的基础。但我们还是从中发现出一些共性的东西，一些作为优秀财务工作者必须具备的素质与能力。
1．恪守诚信，高度的责任心与使命感
诚信是做人做事的基础，也是优秀财务工作者必备的素质。德勤把“恪守诚信—贯穿于我们的道德和行为准则中”作为企业的第一准则；安永把“诚信、尊重、团队精神”放在它三大价值观的第一位，足见其对诚信的重视；毕马威在其全球行为准则中指出，“最重要的，我们恪守诚信”；普华永道在其人员的行为准则第二条提出，“恪守诚信”。由此可见，四大国际会计事务所的价值观及由此衍生的员工行为准则等，无不把“诚信”放在企业最重要的位置，作为对员工的一种要求，也是企业得以生存和发展的必然结果。作为世界原五大会计事务所之一的安达信（arthur anderson）国际会计公司，因没能守住“恪守诚信”的道德底线，为安然公司出具虚假的会计审计报告, 后来又因为销毁审计工作底稿而被美国司法机关以妨碍司法罪进行指控，被宣告破产,设在全世界各地的分公司被其余的四大公司兼并。这一反例从另一个侧面反映出“诚信”对企业生存的重要性。
2．追求卓越，精湛的专业能力素养
四大国际会计事务所都提出了追求卓越，提供一流的、可信赖的业务咨询，因此其员工就必须具有一流的专业素养。在国际汇率剧烈动荡，通货膨胀预期加剧以及中国经济处于转型过程这个大背景下，财务工作者精湛的专业素质，帮助企业规避汇率风险，高效率使用企业资金，保证企业财务安全高效运转能起到举足轻重的作用。
3.团结协作，良好的团队合作精神
国际四大会计事务所都把“团队精神”作为自己的企业文化或员工守则是很有道理的。当今社会，财务工作的复杂性、任务的高强度、高难度和紧迫性往往不是靠一个人就可以完成的，它常常需要一个部门全体人员甚至是几个部门的通力合作才能完成。因此，一名优秀的财务工作者除独立完成自己的工作外，还需要和本部门的同事通力合作，贡献自己的才智、资源共享，共同完成。从某种意义上讲，个人的独立性与团队合作的完美结合是完成任务的关键。特别是一些大的财会事务所，财务工作者的团队精神和合作能力决定着工作的成败。
4.敢为人先，独立的领导组织才能
一个企业要想做大做强，必须具有自己的独立性，具有自己的特色和特长，达到其他企业难以企及的高度。要敢为天下先，敢于执本领域发展之牛耳。因此，一名优秀的财务工作者除拥有精湛的专业知识外，还必须具有一定的领导能力和组织协调能力，能够站在全局的高度研究财务问题，要敢为人先，敢于探求财经方面新事物，研究财经方面的新问题，为企业的决策提供第一流的财务智力支持，为企业献计献策，作为企业“源头活水”的一部分，共同推进企业的快速发展。
5.善于沟通，良好的中英文语言表达及逻辑思维能力
良好的沟通能力，是财务工作的关键环节。一名优秀的财务工作者要与自己的客户进行良好的沟通，了解客户的实际诉求，才能更好地提供优质的服务。在具体的工作工程中，还要与方方面面的人员进行沟通与交流，从某种意义上说，良好的沟通能力是事业成功的一半。在当今全球国际化的大背景下，员工的英语表达能力也是众多大公司和外向型公司财务工作者所具备的重要素质之一，也是优秀的财务工作者的重要标志之一。
6.风险意识，敏锐的前瞻能力
作为一名优秀的财务工作者，要具有强烈的风险意识和敏锐的前瞻能力。对现行的财会安全运行，提高风险意识，确保财务工作不出纰漏，确保财务工作安全高效运行。对可能出现的汇率风险，以及银行升息降息进行预测与把握，保持一定的敏感性。一名优秀的财务工作者还应根据国际国内的经济形势，前瞻性的进行预测，并对可能出现的风险有一定的工作预案，为企业领导提供建议，从而把汇率风险、通胀风险、人民币升值、银行利率上调与下调给企业带来的风险，降低到最小限度或弥于无形。从某种意义上说，财务工作者的风险意识决定着企业的生死于存亡，是每一个从事财务工作着必备的基本素质。
四、启迪与展望
以上是我们在研究国际四大会计事务所的价值观的基础上，对优秀的财务工作者从道德、能力、素养等方面应该具备的素质和能力的概括和总结。不敢自诩有多大的创新，但作为一家之言，还是有一定的借鉴意义。目前，中国人才市场出现了怪圈。一方面，中国从2006到2009四年间高校累计毕业生约1467万（（参见《中国科技人力资源眼角报告（2010）》62页），平均每年培养360多万大学生，但仍有一些学生找不到工作，另一方面，面对如此多的毕业生，一些企业仍招不到自己合适的人选。如何从根本上解决这个问题，作为培养高素质人才的高等院校，以及在校大学生都是一个值得深思的问题。作为高校，人才的培养定位是继续我行我素，还是根据调查研究市场需求，培养出符合市场的实际诉求大学生，是衡量高校是否有勇气走出“象牙之塔”，培养社会所需的优秀人才的试金石。从这个意义上看，本文基于国际四大会计事务所的价值观所提出的优秀财务工作着的六种素质与能力，应该为高校的人才培养有一定的启迪作用，对学生的个人发展以及企业的人才储备有一定的借鉴意义。尤其是国际四大会计事务所无一例外的把“恪守诚信”放在自己企业操守的首要地位，更应该引起我们每一个公民的重视与思考。
参考文献：
[1]中国科协调研宣传部，中国科协发展研究中心，《中国科技人力资源发展研究报告》（2010），北京：中国科学技术出版社，2011
[2]乔恩.m.沃纳， 兰迪.l.德西蒙《人力资源开发》（第四版）北京：中国人民大学出版社，2009
[3]普华永道(pwc)：pwccn.com/home/chi/index_chi.html -
[4]毕马威(kpmg)：kpmg.com/cn/zh -
篇4
财务预算是反映企业在未来的一定时期内预期的财务状况、经营效益、现金收支等的预算，通过对财务预算的管理来合理配置企业资源，并为企业的经营决策提供支持，以实现企业的经济效益最大化。财产保险公司的财务预算主要包括企业财务资源的合理分配、市场和管理方面的费用预算、根据企业目标制定经营指标等。由于保险行业的特点致使财产保险公司的财务预算管理也具有不同于其他企业的特点。首先是财产保险公司的经营成本具有很大的风险性、滞后性和不确定性，这就使得财产保险公司的财务预算管理工作变得十分复杂和特殊。其次，财产保险公司的收入和支出的确认情况与其他行业所遵循的配比原则并不相符，保险公司的费用支出，如当期的税金、保险保障基金、业务管理费用、手续费等，都是计入会计当期成本中的，这些费用是以保费收入时间为确认时间，其核算方式是以保单获取成本。第三是财产保险公司的责任准备金计提，由于会计期间与保单责任的差异决定了责任准备金计提需要精算师进行精算估计，而精算师的精算会带有一定的主观性，对财务预算的结果会产生一定的影响。
二、财产保险公司财务预算管理的现状
由于财产保险公司财务预算的种种特点，加上市场经济环境的瞬息万变，导致目前的财产保险公司在财务预算管理工作方面还存在很多问题。第一是财务预算的管理制度问题。我国的财产保险公司一般都具有十分繁杂的层级结构，和分布广泛的各种分支机构，而且很多保险公司内部都未设置专门的预算管理部门，或是部门职能不够明确。没有一套规范的管理制度自然无法顺利开展财务预算管理工作，也就不能对公司的经营和投资等活动进行有效的预测和控制。公司各部门之间由于缺乏预算管理制度的规范，常常会只顾本部门的利益尽量多地争取预算资金，财务预算管理无法发挥应有的作用。第二点是财务预算考核指标问题，保险行业并没有统一的预算考核指标，所以各保险公司的预算体系和考核指标都不相同，具有各自的侧重点。比如说有的保险公司的预算考核指标仅以会计利润为标准，有的公司则会综合考虑各种因素制定考核指标。这样就会影响同行业之间的比较和竞争，也会影响保险公司对本公司的业绩进行正确评估，无法为保险公司改善经营管理提供依据，而且还会影响到保险行业的主管部门监管工作。第三点是财务预算管理的执行问题。有部分保险公司虽然设置了专门的财务预算部门，编制了预算方案，但是缺乏对预算的执行和控制过程的重视，空有预算方案而缺乏执行力度，根本无法发挥预算的作用。
三、加强财务预算管理的必要性
（一）企业职能部门的协调要求
财产保险公司的传统管理模式一般是按照部门职能来划分管理模块，这样的管理方式下各部门的管理之间因职责不同而引起冲突无法得到很好的解决，企业的预算也无法落到实处。所以加强保险公司的财务预算管理有利于协调企业内部各职能部门，为企业的发展提供保障。
（二）各职能部门的发展要求
因为保险公司的预算是综合考虑各职能部门之间的平衡而制定出来的，所以每个职能部门的预算目标都符合公司的预算总目标要求，而公司总的预算目标自然是要以各职能部门达成各自的预算目标为基础。因此加强对财务预算的管理可以说是将企业各职能部门的目标进行了量化，能够使其在公司的整体目标引导下安排好本部门的活动，为公司的整体发展提供支持。
（三）企业内部控制的要求
由于企业的经营会受到外部环境、政策和企业发展阶段等因素的影响，即使在财务预算执行过程中，实际的预算实施情况必定会与预算方案有一定的偏差。在这种时候预算就要作为对照标准，让企业的经营决策者分析预算执行情况出现的偏差，以便根据预算指标及时调整企业的内部控制制度。
（四）企业绩效考核的要求
公司的绩效考核是激发员工的工作积极性的重要制度，在制定绩效考核指标时，企业预算具有非常重要的作用，它是企业的整体目标分解成一层层的战略目标的量化性指标，最终让每一个员工承担本岗位的职责。预算指标可以引导绩效考核指标的确定，并且具有标准性，根据预算执行情况来考评工作绩效，可以更加客观准确地反映员工的工作情况和对企业的贡献。
四、财产保险公司加强财务预算管理的措施
（一）健全财务预算管理体系
财产保险公司的财务预算是一项复杂的系统性工作，不能完全交由财务部门处理。在公司设置有专门预算管理体系的前提下，还可以设置专门的财务预算委员会。该委员会的成员应该由公司的主要经营者和负责人领导，由各部门的负责人组成，遵循权威性和全面代表性原则，将各部门的信息统一整合起来，增加预算的科学性，使预算具有可操作性。在各部门信息共享的条件下审批和编制预算方案，并监控预算实施情况，根据执行情况对预算进行实时调整，对公司发展的经营活动规划实施全过程的预算管理。比如说及时发现公司经营情况和预算的偏差，并分析其原因，根据原因调整预算方案；或者解决在预算执行过程中各职能部门之间的冲突和矛盾等。
（二）分解和细化财务预算指标
首先是以应分尽分为原则，公司的全面预算必须要分解为各职能部门预算或各经营机构预算，使各个预算执行单位都能明确本单位的工作目标；公司的年度预算要分解为季度预算，这样有利于各预算执行单位将其作为组织本单位经营活动的依据，最终实现年度预算目标。其次是以责任到人为原则，各个预算执行单位对预算指标进行分解，按照责任中心制执行预算。例如业务管理部门是以保费收入、保险种类、赔付率、手续费率为关键指标，在年度预算时，制定出各区域、各机构、各险种和各时期的不同执行标准。行政部门是以资产、行政费用和办公场所为关键指标，根据公司的年度总资产和总的行政费用来制定执行标准。人力资源部门是以职工总薪资和职工总人数为关键指标，根据公司年度预算的职工人数和薪资来制定合理配置的原则。
（三）完善财务预算的差异分析和考核
篇5
关键词 集中管理 会计机构 职能设置
中图分类号：F235.99
文献标识码：A
一、 财务集中管理好处与意义
对于强化资金控制在财务集中管理中还是很有利的，这样不但可以将全集团的存量资金有效地使用，而且还能实现有效的运转资金。在财务管理措施以及集团的重大决策在财务集中管理中，给它的落实创造了很有利的条件，对于企业核心监控的能力也加强了，彻底杜绝企业内部人的控制现象，使集团内部财务目标的统一协调得到了保证，财务的集中管理，可以使集团中，在有效度的各个子系统中的战略规划得到有效的实施，同时也产生聚合的效应。这样就在最大程度上降低了企业集团的经营成本。公司决策层在财务集中管理中可以最真实可靠的得到财务信息，这样才可以有理有据的对下属企业实施绩效考核，也可以有效实施绩效管理，财务集中管理使得核心企业最大限度的发挥了财务管理的职能，从而将成员企业经营协同效率大大的提高了，同时经营风险也大大的降低了，并且他在各方面也取得了很多的优势，比如财务信息质量的提高，财务信息沟通的加强，财务费用的降低等等。这对于企业整体利益的最大化的实现也很有利，财务集中管理是一种全新的管理理念和模式，它可以将集团公司的核算制度统一，报告制度统一，管理制度统一，将企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中是财务集中的管理要求，随着市场经济的不断发展，我国日趋集团化的企业的组织形式，将很多的集团企业的组织结构都倾向于扁平化和网络化，并且也大量的出现跨行业、跨地区的情况，对集团的监管也是为了顺应在这些客观要求上的变化，尤其是企业集团的财务监管要加强。加强财务监管是建立财务的集中管理，同时它也是控制财务风险以及促进集团公司稳步健康发展的最有效的手段。
二、 财务集中管控模式下的会计机构的职能
集团公司的财务管理所涉及的面十分的广，它所涉及的内容也有很多，这是跟集团公司的财务管理模式是有关的，想要设计出切实可行的财务会计职能是需要集团公司根据自身财务管理和会计工作来设计的。所以，会计机构的职能规划在集中管控模式下对集团公司财务集中管控工作要求要尽量满足，以省公司作为例子，将会计核算和综合管理、预算管理、投资管理、资金管理、资产管理、财务分析评价、财务风险防控管理、财务人员管理等职能设置出来，具体设置的内容是：
1、会计核算和综合管理职能：组织集团公司本部会计核算方面综合管理以及会计内部控制体系建设的负责，将会计报表及财务信息化管理、档案及综合事务管理负责，财政部的要求集团公司应该要严格按照，将适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标制定出来，修订要及时根据上级政策。
2、预算管理的职能：国家的经济政策和产业政策使得集团公司不得不将集团整体实际情况结合，将下年度的生产经营总体计划提出，将指导性大纲提供给下属公司，而下属公司编制年度预算方案则要严格按照集团公司分解的生产经营子计划，并且要经过公司审核、汇总、调整、平衡之后才能正式下达，这些将作为生产经营大纲以及检查考核的依据。
3、投资管理的职能：下属公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目集团公司要对其进行全过程的管理，“统一管理、分级负责”则是固定资产投资所要遵循的原则，将由集团公司统一来规划，实施则由下属公司具体组织，将“项目负责制”或“项目承包制” 实行。
4、资金管理的职能：集团内部资金统筹、控制与调配统一由集团公司负责，将资金收支两条线管理全面实施，所有经营的收入，都要归集到集团公司的收入账户，对于下属公司的动态控制将由经营活动来实行，有效的监管对下属公司收支行为，统一调配资金，减少资金的沉淀，提高资金利用的效率，实现资金均衡、有效地流动。从而才能顺利地完成企业财务的战略。
5、财务人员管理的职能：分子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及分子公司财务主要负责人的任免等事项将由集团公司的财务部门负责管理。
6、财务分析评价的职能：要定期的收集、汇总、分析集团公司财务部门对分子公司的会计的报表，并且及时提供给决策部门和决策人，定期对财务进行评价。
7、资产管理的职能：集团公司作为一级法人，对全部的资产的投入、运营、收益处置、调配与退役处理等工作的拥有最高的决策权，下属公司应负责对所管理的资产保值增值。下属公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组以及发行债券等，经集团公司和有关政府主管部门审批后实施产权变动事项和下属公司的物资的盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等等。
8、财务风险防控管理的职能：集团财务风险管控流程再造由集团公司财务部门负责，将防范财务风险适时识别。通过集团内部和外部审计的开展，及时地了解掌控分子公司财务风险事项，对财务业务风险点进行分析研究，将风险预警和防范制度
建立。将财务风险防范控制和化解任务分解，将风险防范的责任单位、责任人及完成时限有效的落实，最大限度地减少和防止了集团公司的资产损失。
三、集中管理的理论
（一）实现企业集团发展。
企业集团要实现发展战略是战略的重要基础，集约化产业发展的规律是必须要遵循的。集中一切对于实现企业集团发展战略有利的生产要素和财务资源，在科学发展观的指导之下，合理的配置资源，实现企业集团发展战略规划的目标，又好又快地使企业集团发展下去。
（二）保证资金使用达到最优化的措施。
围绕资金循环流转所进行的调控活动即为财务管理，企业运转的血液也是资金，资金的集中首先要财务的集中。目前，企业集团中各级的分、子公司的银行账户特别多，分布不均的各子公司之间的资金，不到位资金流动的监控。把分、子公司分散的资金集中起来就是财务的集中管理，将子公司的资金持有水平降低，才可以保证企业集团重点项目的资金。
（三）提高企业集团财务管理水平的手段。
企业集团中，财务管理水平的高低，将会直接影响到企业集团发展战略的实施受。财务集中管理实行之后，会计管理中心在企业集团公司中成立。会计业务和会计人员的管理主要是会计管理中心来负责的。企业集团统一的财务管理制度以及会计核算的办法；将各子公司的财务会计工作检查并且监督；企业集团委派的会计主管统一管理；将企业集团财务分析搞好，这样才能全面掌握各子公司的财务状况。
（四）企业集团搭建融资平台的环节。
最近几年，企业集团投资的力度不断加大，涉及越来越广泛的领域，但是，资产转让所产生的收益是投资的资金主要来源。企业集团财务集中管理的实施，就好比搭建了一个融资的平台，通过对企业集团整体贷款授信额度的取得。
四、结语
根据上面所说，集团公司财务的管理模式，它是具有操作性很强的一个实践问题。集团企业应该将自身发展的需要所结合起来，将可预计的宏观政策和形势要求结合，领域内的微观环境以及市场竞争的环境要针对出来，设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理的模式，在此基础上，设置可行的会计机构及职能要在既设的财务管理模式之下进行，顺利的推进财务的管理工作，这样才可以取得高质量的财务管理的效果。
（作者单位：上海悠游贸易有限公司）
参考文献：
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[2]王爱群,王洪玖.企业集团财务集中管理研究--以中国移动为例, 2009(01).
[3]何玉英.浅议企业集团的财务集中管理[期刊论文]-企业经济, 2007(03).
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论文摘要：通过资产重组、商业联合、跨行业兼并等形式形成的集团公司，能够聚集庞大的社会生产力，产生单个企业难以实现的组织效应，增强企业竞争力，然而由于缺少行之有效的财务控制体系，我国许多集团公司并不能充分发挥这种聚合作用，产生了资源的浪费。因此，集团公司如何全面、灵活、有效地对子公司进行财务控制是一个迫切需要解决的问题。
一、集团公司所面临的财务控制问题
集团公司是企业集团的一种特殊形式，它是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。当前，在集团公司中的一个首要问题是集团的内部管理问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它是整个集团顺利运行的基础和保证，内部控制涉及的企业活动都是与企业财务资源相关的，而且在内部控制的过程中，计划的制定、控制标准的设定以及对执行效果的评价等都离不开财务活动。所以，财务控制是企业内部控制的核心。我国集团公司在发展中普遍存在较多的问题，它们自身的规模优势没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，有关集团公司财务控制方法还很零散，还没有形成完善的体系。集团公司所面临着重大的财务控制问题，成为阻碍集团公司进一步扩大规模的主要屏障之一。从目前我国集团公司发展中所暴露出的问题看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。财务控制是集团总部控制整个集团的主线与基本手段。财务控制是全过程的控制与全方位的控制，它纵贯了集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透在集团公司管理的各个方面。财务控制是保证集团公司财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一。因此，集团公司财务控制能力能否提高已成为制约集团公司内部管理完善的关键点。
二、集团公司的组织结构
集团公司的组织结构是根据集团公司总的战略目标，指定各职能部门、子公司甚至员工在整个集团中的位置，明确责任，以实现战略目标的有机结合体。集团公司财务控制模式的选择是建立在集团公司组织结构的基础上的，因此对集团公司组织结构的认识和理解是研究其财务控制的前提和基础。目前，我国集团公司的组织结构一般有直线职能制、控股制和事业部制三种类型。
（一）直线职能制
直线职能制又称直线参谋制，它将领导层直接指挥和职能部门及人员的业务指导相结合，是现代企业常用的一种组织结构形式。直线职能制组织结构的基本特征是：集团公司总部通过各职能部门直接对子公司的生产经营活动进行管理，子公司的决策权小，集团公司总部直接进行规划统筹和决策，统一管理，统一协调内部关系，没有中间管理层，属于高度集权化的一种组织结构。
直线职能制组织结构的缺点：随着集团公司规模的扩大，集团总部的行政职能负担加大，进而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集团总部可能会被日常事务所纠缠，而无暇顾及考虑企业战略发展规划，影响集团总体的长远发展；由于信息不对称的存在，集团总部未必全面了解子公司或三级公司的具体状况，这就给决策的准确性打了折扣，有时甚至出现“失之毫厘，谬以千里”的失误。
（二）控股制
控股制集团公司组织结构是集团公司总部下设若干子公司，作为母公司，通过股权或者章程协议对子公司进行管理。它的基本特征是：母公司对子公司的控制只能通过股权或章程协议进行，或者通过子公司的董事会和出售公司股份资产来对子公司进行控制，而并不对子公司的日常经营事务进行干预，母公司对子公司承担的是有限责任。在这种情况下，集团公司对子公司和三级公司的监督和控制与直线职能制组织结构相比较为间接，相对来说子公司的自主权较大。控股制组织结构的缺点是：第一，过度分权增加了整个集团生产经营过程中的不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源的重复浪费，造成集团整体实力及市场竞争力下降；第二，各子公司在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标，从而影响集团公司总体目标的实现，造成整个集团目标不易协调；第三，由于各子公司有较大自主权，集团公司的权利受到一定影响，对不同单位之间的资源调动将受到各子公司自主权的制约，不利于资源的优化配置。
（三）事业部制
事业部制把市场机制引入集团内部，按照产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，每个事业部都是实现集团总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏。在这种模式下，公司总部设立职能机构，负责对事业部进行授权，在事业部之间配置经营资源，同意决策各事业部的发展规划，制定利润指标和进行资金调度等，同时检测和评价各事业部的经营活动和经营业绩，实行集团公司集中领导下的分散经营组织结构模式。其最突出的特点就是“集中决策，分散经营”，即集团总部集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的缺点是：第一，各事业部的独立性决定了其可能存在有悖于集团总部的利益追求，造成各自为政，目标不一致的结果；第二，事业部的设置增加了集团公司和子公司之间的管理梯度，从而导致信息不对称情况的加重，造成管理成本增加；第三，有时会造成集团公司对事业部授权程度难以把握，容易造成极端化，要么过于集权，影响下属公司积极性的调动，要么过于分权，影响集团公司整体利益的实现。
三、集团公司财务控制对策
（一）预算控制
预算是集团公司发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。
（二）制度控制
企业集团通过统一制定财务会计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。集团公司的财务制度包括：集团内部的财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度。
（三）资金控制
在资金控制方面，采用结算中心这种方式作为以负责所有机构财务管理、资金结算与调配。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。
（四）成本费用控制
成本费用的控制对企业来说十分重要，关系着集团公司的自我持续发展能力。我国集团公司目前对子公司的成本费用控制主要是靠规范各种授权权限范围和开支报销流程来实现，这不仅依靠事前有效制度的建立，而且与员工的个人素质也有极大的关系，而成本费用控制的有效与否，也关系到资金控制链条的流畅与否。因此集团公司应加强对成本费用控制的重视程度。
（五）人员控制
多采用财务总监委派制。财务总监委派制主要是作为解决“委托问题”出现的，由于企业集团存在多层次的产权关系，所以其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向子公司行政管理当局委派财务经理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财务经理，对子公司的经理及其行为进行监督。一般地，财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式，财务总监的权限和责任也会有不同的侧重，但总的来说有以下几个方面：审核重要财务报表和报告；重大经济事项与总经理联签制度；参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作；定期报告等。
（六）财务信息控制
作为一个集团性公司建立有效的财务信息系统，是进行科学决策的需要，也是集团公司了解下属公司经营状况的需要。建立良好的财务信息系统，需要对四个环节进行控制：信息内容、信息渠道、信息发送环节以及信息接收环节。有效的信息服务应该符合及时性、可靠性和实用性三项基本要求。
（七）审计控制
内部审计是集团母公司对子公司财务控制制度的重要组成部分，集团母公司如何能够真正起到决策中心、指挥中心的作用，有效控制整个集团的运作，内部审计在其中起到了不容忽视的作用。按照独立性、权威性、系统性、经济性的原则进行审计工作。主要职责是：维护企业集团利益，严肃集团章程和制度；监督各子公司切实履行受托经济责任，促使其完善内部的管理和提高经济效益；确保集团为实施有效管理而掌握各子公司的信息是可依赖以及完整的；确保集团资产被较好地进行管理；确保集团的内部控制系统设计及运行良好等。
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摘 要 市场经济的高速发展，带来了资金和人力资源的流动，如果对企业的监督不够力度，就会造成国有资产的流失。为减少企业集团的资产流失，保障集团的整体利益，我国在借鉴外国财务人员管理经验的基础上，提出了集团内部财务人员的委派制度。本文主要针对现行的财务委派制度，据实指出其利弊。
关键词 企业集团 财务委派 利弊
企业集团作为控股股东或投资者，肩负着集团的使命，务必谋取一定的经济利益。那么如何管理好下属企业是集团公司思考的主要问题，高效的管理方式是防范集团风险、提高经济效益的前提，实施财务委派制度能够在一定程度上解决集团的利益冲突，对集团公司的内部控制有着重要的意义，但是也存在一些问题。
一、财务委派制度简介
所谓财务主管委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司的经营管理活动的财务控制与监督，通过行政任命的方式对子公司派出财务主管，进入子公司经营班子，主管子公司日常财务管理，参与子公司经营管理决策，并将其纳入母公司财务部门人员编制，实行统一管理与考核奖惩的财务控制方式。
真实完整可靠的会计信息是建立高效市场机制的前提，而会计信息的质量主要依赖于企业内部财务人员的素质和合理的财务管理制度。企业集团内部的财务委派制度作为我国产权分离的现代企业制度在吸收国外经验的产物，是我国会计人员管理体系改革的结果，这种委派制度是由集团公司总部的管理部门以所有者的身份，直接派遣财务主管对下属企业的经营活动和财务收支情况进行监督的一项制度。其真实涵义应该是“所有者委派制”。集团公司委派的财务主管直接代表公司所有者的利益，是所有者权利的延伸。企业集团内部对控股子公司实行财务总监或者财务主管委派制、加强对子公司的财务监控和经营监督，已经成为了集团公司控制所属子公司经营情况、财务状况的有效手段。
企业集团内部财务委派制度所体现的是一种财务控制，是一种财务决策机制，在这种制度的引导下，集团公司委派的财务主管作为所属子公司的经营管理者的助手及集团公司所有者权益的代表者，具有双重身份和多重职责。财务主管作为子公司经营者的助手，既要接受子公司经营管理者的领导，又要负责子公司的财务制度制定和日常财务活动，并要建立起相应的财务内控制度和风险管理体系，通过自己的高业务水平来为子公司的经营管理者提供帮助，提高企业经济效益，同时，财务主管代表着集团公司所有者的利益，必须从母公司的财务管理角度和经营利益角度出发，财务主管应该积极参与子公司的经营决策和财务决策，为其未来发展提供建议，一旦子公司管理层的决策有损集团公司的利益，应当及时向集团公司所有者汇报，并对子公司的行为加以阻止。从某个方面来说，实行财务主管委派制度一定程度上缓解了集团公司与子公司间的信息不对称问题，集团公司通过派遣财务主管到子公司，通过与财务主管的沟通，能够及时了解子公司目前的动态和财务状况，一旦发生风险，即可及时援助，防止风险扩散，促进集团公司的可持续发展。
二、集团公司实行财务委派制的动因分析
面对激烈的市场竞争，企业赖以生存的微观环境和宏观环境都在不断变化，越来越多的不确定因素影响着集团公司的经济效益，制约着企业的未来发展。而且集团公司的资产规模大权利层次划分明确，容易形成各自为政的局面，信息不对称等都会影响集团的整体利益，随时引发财务危机。正是因为如此，集团公司通过在下属企业中委派财务总监，实施财务委派制度，以保证下属企业的资产安全完整，防止随意挪用资金和财务舞弊行为，以确保集团公司整体经济发展的竞争力和可持续性。
财务委派制度是集团公司对下属企业实施的财务控制，在企业集团中，各分子公司的财务机构具有相对独立性，母公司通过对子公司财务人员的控制，来实现对子公司的整体控制。在该制度下，集团公司所属的子公司的财务总监由母公司统一组织招聘、录用、聘任、考核及解聘等工作。财务总监负责确保所在子公司财务会计制度设计上的合法合规性，在会计核算过程中，合理地运用会计准则；保证所在子公司的资产安全，防范财务风险；科学地编制所在子公司的财务预算和经营计划；并要时刻保持与母公司财务部的沟通及联系，按个规定上报财务会计报表和汇报财务信息，对子公司的重大事项和重大财务决策及时向集团公司总部财务部汇报。
财务委派制度作为集团公司对下属企业实施财务控制的重要手段，是改善企业财务管理、提高企业经济效益的一种手段，其本质特点主要有以下三点：（1）承担着财务监督职能。目前，集团公司的下属企业大多存在财务制度不规范、行为不合理、经营者行为不得当及缺乏风险管理意识等问题，而委派的财务总监具有一定的独立性，能够及时跟踪下属单位的资金收支情况，保障经营活动的正常进行，对下属单位的财务发挥着监督的作用，并将所得到的信息及时反馈到总公司的财务部，防范财务风险。（2）财务总监是集团公司所有者利益的代表，是所有者职权在子公司内部的延伸。财务总监是由总公司统一招聘和派遣任用的，该制度的建立不仅能够促使委派的财务人员代表集团公司利益对下属企业进行管制，也能够确保下属企业在所有者的愿望下正常运转，使总公司对下属企业的重大财务决策和重大经营事项了如指掌，最大程度地维护了集团所有者的利益。（3）财务委派制度是集团公司强化总部实际控制力的内在要求。在企业集团内部实行委派制度，从总公司的内部控制体系来看，是集团主动完善自身财务管理体系的需要，目的是为了及时地掌握下属企业的经营状况和财务状况，发挥对子公司的监督，切实防范财务风险。
三、财务委派制度的利弊分析
（一）企业实行财务委派制的积极意义
首先，在集团公司所属企业中注入了监督者。在产权分离的企业制度下，虽然下属企业的经营者也是由集团公司所有者任用的，但是由于受经营目标等因素的影响，经营者的利益与所有者的利益会产生冲突，此时就会产生逆向选择和道德问题。而委派的财务主管一方面负责对下属企业的会计核算工作，直接控制着下属单位经济运行的第一手资料，对经营者的管理行为具有监督作用，另一方面，委派财务人员的经济利益独立于经营管理者，有利于其站在一个客观公正的角度对经营者行为做出合理地评价，及时反馈下属企业的真实财务信息。
其次，能够更加有效及时地监督经营管理者。委派的财务主管除了要确保下属企业的财务制度合规合法之外，还负责审核经济业务的入账处理，在会计核算的同时及时发现不合理的费用支出，不合规的支票、凭证使用等，对下属企业的经营管理者的行为进行跟踪，及时发现存在的舞弊行为。同时，集团公司委派的财务主管可以随时就重大问题向集团公司汇报，便于集团公司及时采取预防对策。
再次，财务委派制度有利于调动委派的财务主管的积极性。该制度一方面保障和监督下属单位反映的会计信息的真实完整，保障委派的财务主管独立地形式监督职能，另一方面又可以有效地解决其两难境地的问题，即子公司的财务人员既要服从于子公司经营管理者的领导，又要通过披露真实信息对其行为进行约束。
最后，有利于加强集团内部会计队伍的统一管理。实行会计委派制度，所派遣的财务主管不再完全受单位负责人的影响，通过建立、健全对会计工作和会计人员的管理，可以促使会计人员之间相互学习、提高会计队伍的思想道德水平和业务操作能力，提高企业的会计管理水平。
（二）企业引入委派制的弊端
首先，财务委派制度造成了财务主管双重身份的矛盾。作为子公司的决策管理阶层，集团公司所委派的财务主管，既要接受子公司经营者的直接领导，参与子公司的日常经营活动；同时又要作为母公司经营者的代表入驻子公司，对子公司的经营决策进行再管理、再监督。就这看来，该制度把委派的财务主管置于“两难”的局面，一旦受不住经济利益的熏陶，就会违背集团公司所有者的利益，违背了所有者的初衷，例如：财务主管和子公司的经营管理者对某一决策问题上意见不统一，各执己见，必然会导致子公司经营管理的瘫痪，即使将问题及时上报到总部，也会在一段时间内影响子公司的正常运转。
其次，财务主管会计职能的实现收到制约。集团企业子公司经营管理者的目标是实现利润的最大化，而所委派的财务主管是为了监督子公司的经济活动，两者的目标不一致，容易导致利益上的冲突，此时，财务委派制容易带来子公司经营管理者与委派人员的对立，反而导致了经营效率的低下。同时，财务委派制度会造成着重财务主管的监督职能而忽视会计的核算及管理职能。根据会计理论，会计本身既有反映会计信息与报告的职能，又有对内实现财务管理的职能，在实际工作中，若太过重视监督，反而会忽视管理。
再次，实施财务委派制度不利于发挥财务主管的积极性和能动性。委派的财务主管是为了保证集团的资产安全完整，其肩负的经济责任与所属子公司的经济利益相互脱钩，在不需要保证子公司的经济利益的情况下，财务主管似乎以一种局外人的姿态入驻子公司，所以其积极性与能动性受到一定程度上的打压。而且集团公司所委派的财务主管与所属子公司的经营活动完全脱节，其经营业绩好坏的直接负责人是子公司的经营管理者，委派的财务主管则是监督经营管理者是否违规。在经济效益不好的情况下，委派的财务主管和子公司的员工待遇相差不多，反而是财务主管比较轻松，但是在经济效益比较好的情况下，子公司的员工由于业绩突出，薪酬可能会超过委派的财务主管，容易使委派人员心理不平衡，消极怠工，甚至与员工与企业发生利益冲突，影响会计职能的发挥，不利于企业的日常经营。
最后，产权关系不明晰所引发的问题。如果集团公司是由私营企业、外商投资企业共同出资成立的股份有限公司，集团公司虽然对其有资本控制权，但其经营项目的具体实施是由外方控制，总经理由外方或个人担任，委派的财务主管也将受现行会计制度、经营体制的影响，从而使其监督职能也难以发挥。
简而言之，企业集团内部财务委派制度是市场经济的产物，在避免国有资产流失方面有一定的作用，该制度能够强化集团公司对下属子公司的管理和监督，制止子公司领导层的腐败问题，增强会计信息的真实性和可靠性。但是财务委派制度本身就存在一些缺陷，例如委派的财务主管以双重身份出现在下属企业，其利益与下属企业的经营管理者相冲突，具有一定的局限性，因此，要积极对现行的集团公司财务委派制度进行完善和充实，使得这一机制成为真正有利于集团管理体系构建的制度，有效地在经济大潮中为国家资产的保值增值，为国企的健康发展发挥作用。
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一、 引言
随着经济的发展和制度的完善，集团化成为企业经营和管理的重要组织形式。越来越多的集团化企业选择建立集团内部的财务公司，服务集团企业的运行和发展。目前，我国有200余家财务公司，为企业集团的投融资活动和企业发展提供资金支持。集团财务公司的存在给企业集团及成员单位带来了巨大的便利，通过合理调配使用各成员单位的资金流来降低集团的融资约束，提高资金使用效率。众所周知，由于交易成本以及信息不对称的普遍存在，企业会面临较高的融资成本以及融资约束。集团财务公司可以将集团成员单位的资金聚集配置到投资回报率高的项目中，从而提升了资源的配置效率，确保了内部资本市场有效性的发挥。
集团财务公司的兴起和不断发展，近年来引起更多学者的研究兴趣(Khanna & Yafeh，2007;Carney et al.，2011)。在集团财务公司的研究领域，相关研究大多围绕中外财务公司作用的对比及我国集团财务公司风险管理控制等方面，但鲜有文献以集团财务公司的运行效率为研究视角，基于此，本文在梳理集团财务公司运行效率的理论基础上，重点探究了集团财务公司运行效率的度量方式，以期为全面了解集团财务公司的作用提供理论支持。
本文可能的贡献：第一，已有研究侧重于集团财务公司是否成立了财务公司，但鲜有文献以集团财务公司运行效率为研究视角，本文从集团财务公司运行效率角度探究企业集团财务公司的作用，有利于丰富对集团财务公司职能的认识，加深对其在内部资本市场中的作用的理解，对企业的战略及治理决策的制定具有重要影响;第二，丰富了集团财务公司的经济后果研究;第三，深化了内部资本市场领域文献，为全面了解集团财务公司的作用提供理论证据。
二、 财务公司的内涵及发展
财务公司(Financial Company)，又称为金融公司。财务公司这一企业形式最早起源于18世纪的西方，诞生于法国。早先的财务公司与如今的财务公司存在很大差异，财务公司的兴起和繁荣依存于经济及社会的发展与变革。由于各国的财务公司都是依赖本国的经济发展所建立的，因而不同国家的财务公司的内涵与作用有显著不同，从而国际上现如今也没有给出标准而统一的概念。
我国的财务公司和国外的财务公司有明显差异，美国知名的通用集团的财务公司，其主要职能定位于消费信贷;而我国的集团财务公司主要是服务整个企业集团，为其及成员单位提供资金保证。作为财务公司的监管机构，1992年中国人民银行开始进行集团财务公司的试点工作。2004年《企业集团财务公司管理办法》的推行，将我国的财务公司定义为企业成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，来提升企业的资金使用效率，同时增强集团资金的集中管理，逐步规范了财务公司的管理和运作。自1992年试点开始至2015年底，我国已经有两百余家大型企业集团建立了集团财务公司，且申请筹建的数目还在不断增加。因此，不断增加的集团财务公司以及我国特有的经济制度环境给本文的研究提供了良好的研究场景。
三、 财务公司运行的理论基础及文献回顾
集团财务公司的成立和功能实现的理论基础是内部资本市场理论。众所周知，资金是公司经营和发展的重要命脉，合理运用及融通资金等资源对企业的发展至关重要。企业的资金来源一般有内部积累和外部融资两种渠道，随着企业规模的不断扩大，上下游企业的合并及竞争对手的联合使企业形成了集团化管理模式，从而拥有了内部资本市场。当成员企业有资金需求时，可以通过内部资本市场实现资金内部的配给。在发展之初，企业集团总部兼具调配资本的职能，随着企业经营和日常管理活动的复杂及企业规模的不断扩大，在集团内部筹集和调配资金等职能从总部管理层剥离，成立集团财务公司从而独立完成在集团内部融通资金的职能，集团财务公司应运而生。
1. 集团财务公司运行的理论基础。集团财务公司的运作是以内部资本市场理论为基础的，内部资本市场是大型企业集团构建的内部资金融通的平台。已有大量研究表明，在成熟市场中，集团的内部资本市场是对外部资本市场的补充和替代，可以降低交易成本，缓解信息不对称程度，从而提高资金配置效率(杨棉之，2007)。集团财务公司作为内部资本市场的重要运作平台，可以实现内部资本市场的如下职能：
第一，缓解外部融资约束。内部资本市场可以从两个方面有效缓解企业外部融资约束。一方面，企业集团作为整体融资优势明显强于单个成员企业，能够依赖集团的规模优势以及良好声誉获得更多的贷款(邵军和刘志远，2006)。随着集团企业的规模扩大，这一优势会更突出。由于内部成员单位的经营差异，这种差异化增强了集团的融资能力(Lewdlen，1971)。通过不同成员单位之间的协同效应，能够获得可靠地融资保证，使内部资本市场具有“多钱效应”，较好的投资项目能够获得足够的资金支持(Stein，1997)。另一方面，集团内部资本市场具有资本集聚的功能，例如不同成员单位的经营周期和生命周期有较大差异，对资金的需求程度也不同。通过内部资本市场将闲置资金聚集起来，再投入到资金需求的成员单位，从而使资金的使用效率达到最大化。与外部融资相比，内部融资的审批相对简单，从而可以使资金快速到达资金需求方(万良勇和魏明海，2009)。面对外部的融资约束，集团企业在一定程度上可以利用集团优势获得外部融资，缓解融资约束(银莉和陈收，2010)。
第二，实现资源的有效配置。内部资本市场将集团资金聚集起来只是其功能实现的起点，最重要的是要将资金等资源合理的分配到需求企业以及需求项目中去(Stein，1997)。由于资金的融通通过内部资本市场，债权人具有剩余控制权，从而可以引导资金的配置更加高效，可以流入到投资回报率高的项目上，从而实现集团资源的合理配置和高效利用。通过内部资本市场配置资金可以在一定程度上抑制管理者自利动机，确保资金能够高效的配置到收益率最大的项目中去(Stein，2002)。
第三，加强监督激励。既为债权人同时是剩余权益索取者，内部资本市场融资比银行融资更有优势，也更具信息优势，从而会付出更多的监督努力(Gertner et al.，1994)。
第四，降低交易成本。内部资本市场融资发生在成员单位之间，相较外部融资方而言，内部各单位信息不对称程度较低，沟通成本较低从而在一定程度上降低了交易成本(林非园，2011)。此外，多元化经营可以降低成员单位的经营风险，从而在一定程度上提升偿债能力，提高融资效率，降低交易成本。
集团财务公司职能是为整个集团的经营发展服务，为成员单位提供资金保障。此职能的有效发挥或者其运作机制是倚靠内部资本市场理论，以此为其理论基础。财务公司为集团内部资本市场功能的发挥创造了条件，有助于较好地缓解融资约束，实现资本有效配置，大幅度降低交易成本，有效改进集团治理。
2. 我国财务公司的相关研究。我国对于财务公司的相关研究起步较晚，而且一般多研究中外财务公司职能对比、探讨我国财务公司的风险管控和资金集中管理模式等问题。通过分析并借鉴美国集团财务公司治理经验，我国学者在建立符合我国特色的集团财务公司经营模式方面提出了建设性意见(王宏淼，2002;杜胜利，2004)。近年来，诸多文献围绕我国集团财务公司的风险管理进行了相关研究，如流动性风险和国际结算风险(丛蓉，2010;黄丽萍，2010)。袁琳和张宏亮(2011)利用10家财务公司作为研究样本发现，集团财务公司的董事会治理结构较差。国内大多数研究侧重于企业集团内部资本市场效率的实证测度研究(王峰娟和谢志华，2010)及其经济后果研究(杨棉之等，2010;王化成和曾雪云，2012)，而鲜有研究集团财务公司的经济后果，已有集团财务公司的经济后果研究主要侧重于企业价值(王雪梅，2011)、公司业绩(顾亮和李维安，2014)以及资金使用效率(朱南和谭德彬，2015)。例如，王雪梅(2011)从公司负债、账面价值及市值等方面深入分析后发现，集团财务公司的创立并没有增加企业价值;顾亮和李维安(2014)分析了成立集团财务公司以后各成员单位的业绩变化，集团财务公司的成立降低了成员单位的业绩，但是其业绩的波动要小于配比样本;朱南和谭德彬(2015)运用DEA方法研究发现，我国财务公司资金使用率不高且年度波动频繁，但随着集团财务公司的发展，这种状况有所改善。
3. 文献述评。企业集团和财务公司作为一种新型的经营管理模式，引起诸多学者的研究兴趣(Khannaand Yafeh，2007;Carney et al.，2011)。不管是从财务公司的建立和发展来看还是从已有文献的研究来看，国外研究都走在前面。从现有文献来看，国外研究侧重于通过内部资本市场理论深入分析财务公司的作用和对集团的价值影响，且相关理论研究和经验研究已经较为成熟。相对而言，财务公司在我国资本市场出现的较晚，尽管我国集团财务公司对集团内部提供了巨大资金支持，但是对于财务公司的实证研究非常少，大多数研究仅采用定性分析和比较研究法。通过比较中外的差异来探讨集团财务公司中国模式，或者通过财务公司是否成立这一事件来探讨业绩和企业价值的变化。依托内部资本市场理论来分析集团财务公司的运作机制可以看出，集团财务公司的运行是离不开集团的内部资本市场，同时集团财务公司的高效运作也确保内部资本市场的功能发挥。所以如果想探究集团财务公司的作用，就必须深入分析财务公司的运作机制以及其作用的发挥。财务公司的运行效率越高，其作用发挥越突出，从而越有利于集团内部各成员企业的资金融通。因而，对集团财务公司效率的衡量就至关重要，必须创建合理的度量方式来刻画集团财务公司效率。
四、 财务公司的运行效率
对于集团财务公司的运行效率的研究，已有文献很少涉及。本文认为这一现象的产生主要源于以下原因：首先，内部资本市场各个分部的财务数据，特别是集团财务公司的交易数据较难获取;其次，虽然国外的财务公司创建和研究起步都较早，但是国内和国外的集团财务公司的功能定位有显著差异，因此很难借鉴国外已有的相关成熟研究。从而，建立适合我国集团财务公司运行效率的计算模型和指标就至关重要。集团财务公司作为内部资本市场的运作中枢和平台，其运行效率的度量可以参考和借鉴内部资本市场运行效率的度量方式。此外，本文认为还可以根据商业银行的效率测度方法来测度财务公司的运行效率，具体如下：
1. 内部资本市场运行效率。对于内部资本市场效率的度量一般有两种方式：(1)根据各成员单位的直接数据来计算投资效率，然后与配比样本进行比较，从而判断内部资本市场效率的高低;(2)通过测算企业的资金投入的项目的投资回报率是否较高来考察内部资本市场的运行效率(具体如表1)。
我国学者对内部资本市场的度量大都是对以上国外计量模型的直接应用或改进。但是该效率只是在一定层面上反映了内部资本市场的运行效率。所以，如果测定集团财务公司运行效率，只能在一定程度上借鉴内部资本市场运行效率，毕竟集团财务公司的运行主要基于成员单位的存贷业务，所以更需要独立测量方法的引入。
2. 商业银行效率。回顾内部资本市场效率的文献可以看出，在效率测度方面，成果创新严重不足，仅有的几项研究是对国外测量模型的改良，我国学术界目前还未寻找到适合我国的内部资本市场效率模型。一方面，内部资本市场效率的测度模型还有不足之处，亟待待完善;另一方面，集团财务公司有其独立的存贷业务。从集团财务公司的职能来看，其主要是通过融通集团内成员单位的资金来进行存贷业务，服务于整个企业集团。所以，除了依赖内部资本市场运行效率来间接测度集团财务公司运行效率，也可以选择恰当的方法来独立测度其运行效率。
集团财务公司作为集团内部资本市场的中枢和运作平台，能够帮助集团企业以更低的融资成本获得资金，并促进企业集团成员的经营活动。集团财务公司的90%以上的主营业务来自集团内部的存贷款业务。因此，虽然集团财务公司是非银行性质的金融机构，对集团财务公司效率的度量，可以借鉴现有学者对商业银行效率的度量方法。集团财务公司的金融服务是以存贷业务为主。目前，对于商业银行效率的测算，学者们普遍选择数据包络分析法(DEA)和随机前沿分析方法(SFA)两种方法。但两种方法都有各自的优缺点，因而目前学术界也未对此问题得到确定的结论，一般而言对于商业银行效率的测度可以选择两种方法中的任意一种。
五、 结论
依托我国集团财务公司的迅速发展这一现实背景，理论界对集团财务公司的研究不断深入，同时实务界对集团财务公司的理论需求也与日俱增。我国财务公司作为内部资本市场的核心和重要的运作平台，通过提供财务管理服务给成员企业，在提高企业集团资金集使用效率方面，及改善企业集团治理结构和管理控制等方面，都产生了重要的深刻影响。但在理论研究中，集团财务公司的成立对于集团层面以及各成员单位的业绩有何影响仍然存在分歧。集团财务公司的运行效率对企业的战略及治理决策的制定具有重要影响，而财务公司运行效率的度量及影响也亟待实证检验。所以，建立恰当的度量方法至关重要。集团财务公司运行效率的测度，可借鉴内部资本市场运行效率的度量方式，也可以参照商业银行运行效率的测度方法。其中，参照商业银行运行效率的测度更为可靠。
本文基于集团财务公司的运行效率的讨论只是未来研究的一个研究起点，集团财务公司领域还有诸多未探究的研究问题，未来可以在集团财务公司效率的测度、集团财务公司运行的经济后果等方面展开实证研究。
探究集团财务公司的职能以及其运行效率，为内部资本市场的发展及完善提供重要借鉴，有助于进一步规范内部资本市场的运作，为我国企业治理结构的优化和持续盈利能力的提高经验依据。丰富了集团财务公司的经济后果研究，深化了内部资本市场领域文献，为全面了解集团财务公司的作用提供理论证据。
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【关键词】控制 母公司 财务监督
随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。
一、财务控制的基本前提
1、 产权关系清晰 。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。
2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。 使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。
3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。
二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：
1. 集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。
2. 集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。
3. 集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。
4. 集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。
5. 集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。
6. 集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。
三、企业集团财务控制框架建立的思路：
世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：
1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。
2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。
3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。
三、企业集团财务控制框架建立的实践
针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：
1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：
（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。
（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。
3.适合集团公司运行特点及机制。
财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。
（1） 对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。
（2） 根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。
4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。
5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。
6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。
参考文献
1、陈纬，《现代企业集团财务管理的问题与对策》，引进与咨询，2006，02
2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02
3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20
4、栾波，《企业集团如何完善内部会计控制制度》2005，08
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关键词：集团公司；绩效评价；财务指标
集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标，财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门，不是母公司的外派分支机构，但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位，工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
一、评价指标设计
集团公司制定了考核标准，包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标，其中，经营评价指标包括：营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况；财务管控指标包括：预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理；职能履行指标包括：项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入，注意营业外收入不包含在内，是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=（本年应收账款回款额/本年营业收入）×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责，定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=（实施成功的项目数/子公司总的投资项目）×100%民主评价分为集团测评，中层测评和员工测评。
二、评价方法设计
1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数，考评满分为100分，具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理，最后计算绩效考核的最终得分，以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分，来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司，其经营团队就应该考虑调整，可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队，第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作，但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队，说明整体运行的态势良好，第二年应该再接再厉。
绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没；综合得分大于80分低于90分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现；综合得分大于90分低于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其50%的绩效奖；综合得分大于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其100%的绩效奖。
作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系
参考文献：
[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).
[2]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).
