项目管理的要求范文
时间：2023-08-30 17:06:59
导语：如何才能写好一篇项目管理的要求，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：项目管理；从业素质；工程管理
项目工程管理是运用项目管理体系的理论与方法，针对项目工程进行组织、计划、指挥控制和协调等专业性活动。其中涉及工程的很多方面的工作，同时也对项目从业人员的素质提出了更高的要求。
需要广阔的知识层面
广阔的知识层是从事工程项目管理工作的基础。项目工程管理公司是工程的责任人，承担工程全方位的管理方面的工作。时间角度来讲，贯穿项目的始终。范围角度来讲，包括项目工程的各方面，其权责有：范围管理、沟通管理、采购管理、质量管理、进度管理、合同管理、职业安全管理、职业健康管理、成本管理、信息管理、风险管理、资源管理、环境管理、收尾管理等。
要熟悉相关单位的工作流程
所以从事工程管理的工作需要同项目参建各方打交道，要有宽广的知识层面，要对参建企业的工作流程有着基本了解。
如针对负责设计的单位，要对设计的基本概念、阶段的划分和基本的流程有着清晰的认识。唯有如此工作才会有交集，提出的要求和发出的指令也能从实际出发，容易达成共识，不断推动项目的进展。
对于工程监理单位，需要熟悉监理的工作流程：工作范围、工作权限、工作依据，可以有效避免管理工作缺位或者越位的现象的发生，使监理及管理的工作互相促进，各得其所。
对于施工建设单位，需要知道基本的工序、组织分工、材料及利益诉求等情况，充分的认识与业主在利益上的矛盾与统一。树立共赢的理念，努力达成共识，尽力减少利益的对立。对于其他的咨询单位，掌握对方工作的范围边界，明确工作顺利进行需要的前期准备及项目结束后需要达成的工作成果，为后续工作的顺利开展创造条件，并对工作成果予以确认及评价。
熟悉工程项目的日常工作
工程项目管理的日常工作有：项目工程需要的相关政府手续的办理，项目工程的协调，管理进度计划，管理项目工程合同，管理项目设计，招投标工作的组织，采购工作管理，造价工作的管理，管理档案，管理工程的质量，管理施工现场，工程项目验收，工程移交和保险。既有技术性的工作，商务性的工作，也有现场性的工作，和非现场性工作。有技术含量高的工作，也有日常事务工作，所以只有广阔的知识层，才能驾驭游刃有余的管理施工工作。
强化终身学习观念
当今社会是快节奏，科技高速发展，知识不断更新的飞速发展的社会。若不及时更新知识将被社会发展所淘汰。项目工程管理从业者要坚持不懈地保证学习中工作，工作中学习，实践中不断提高。明确自身学术素质同社会形势发展的要求间的差距，始终树立不断学习的观念。提高学习的自主性，全面发挥项目工程管理从业者的主观能动性，积极的投入学习之中，本着坚持不懈的精神，积极更新知识储备，不断增强管理能力。对于自身素质的提高的形式可以从工作中体会和感悟，承认教育，学术研讨会和学术讲座等方式。
要有良好的服务意识
良好的服务意识是工程项目管理的重要态度。工程管理单位是业主利益的延伸，全面承担项目管理的责任，从前期的手续办理、招标采购、勘察设计，到工程的施工、验收、项目交付使用等全过程全方位的管理工作。
服务意识指企业员工与企业的利益相关的企业或人的交往体现为其提供周到、热情、主动的服务意识。自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，服务意识在可以弥补专业素质方面的一些不足。业主的素质水平有高低，知识层有宽窄，为了保证工程项目管理工作的条件，工程企业要迎合业主的要求，并提供适当的说明、计划、报告等，使业主对工程形成有正确、全面的预期和认识。获得业主的满意是工程项目成功的重要标准。业主把这么重要的工作交由工程管理单位完成，作为受托方和服务方，应充分意识到作为第三产业服务行业的游戏规则，那就是尽一切可能让业主满意。良好的服务意识体现在提前预判业主需求，及时汇报工作动态，提供多种方案，并列明方案利弊等。
重视管理手段和方法的提炼和总结
工程项目管理有目的性和灵活性等特点。更注重工程项目的计划、措施、效果、管控等。工程项目管理单位的价值主要体现在施工过程中要有管理方法及管理手段， 如倡导进度控制计划、施工承包制、合同网络图、成本控制计划等
（一）施工承包制，由符合承包标准的承包商总揽项目工期和整体质量的责任，授权其管理其他的分包商工作。按照总包―分包合同的具体条款，处理施工总包与分包对业主的直接责任和连带责任的问题。
（二）合同网络图，是拟定项目的具体工作的分解结构，依据项目工程的实际状况向业主提出合同分解，编制工程合同网络图，以便设计与施工环节顺利衔接；全面发挥专业企业的技术优势，明确承包商间的工作职责，有利于分包商间的工作的协调；将项目的全部要求写在承包合同之中，避免职责不清和法律纠纷。
（三）进度控制计划，是工程管理部编制并经业主、设计、监理及施工总承包方确认的工程进度控制计划。内容包含工程开发过程所有的影响进度的工作。
（四）成本控制计划，是以业主认可的合同网络图为基础，对合同的成本进行估价，汇总并形成项目投资的总控制计划。
针对施工工作不到位的问题，工程项目管理公司也需要管理方法和管理手段。如：合同中明确规定，将月工程进度款的1%存入承包商质量管理基金。质量管理基金的支付比率按照项目部的组织监理方每月的质量检查综合评分为依据，并且一旦扣除，不得索回。再如，若承建方违反HSE 手册，在第一次发出警告，第二次则安排第三方单位代替承建方完成施工，建设费用从承建方的费用中扣除，实际的操作效果很好。
工程管理手段及方法是在不断的管理实践中提炼及总结出来的。为了项目的成功，不仅是单纯针对对象，全面的完整的项目成功，管理的方法及手段应根据作用对象的不同，工程的不同而做出相应调整。要求参建方能实现各自的工作目标，所以工程管理所采用的手段及方法，应以实现共赢为目的，不能损害一方的利益，才能实现预期的效果。
运用工程管理手段及方法时应注意，须获得业主的认同和理解，缺少业主支持，执行的效果会大打折扣。若业主认真遵守，对别的参建单位是一种感召及威慑，利于实现良好的管理效果。
要注重沟通能力的培养和提升
工程项目管理要同各单位沟通，某些时候，沟通效果的好与坏同专业水准关系不大，但与沟通能力高低紧密关联。工程项目管理人员需要争取在适当的时间、 适当的地点、同适当的对象、采用适当的态度，且有准备的沟通，以便提高沟通的效率，生化沟通的效果。工科出身的工程项目从业人员，经常同死板的工程打交道，因此难免缺少变通。对于工程项目管理业者，此类的要求还要高些，因为协调各方的关系是需要通过人员实现。工程建设存在着大量的协调的工作，每次的小成功的叠加，便显现出管理成效，也是工程项目管理工作希望实现的目标。对于工程项目管理从业者来说，沟通工作是一项关键的工作能力。
五、结论
随着业主对投资成效的关注的不断增加，工程项目管理有着广阔的市场发展空间，项目工程挂历企业应重视从业者的素质建设，并努力培养懂技术、懂管理的复合型人才，奠定人才基础，利于企业的生存发展，同时也促进我国的建设事业健康发展。
参考文献：
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篇2
关键词： 水利； 项目； 后评价； 要求
中图分类号： F426.9 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2013）04-0035-01
一、概述
1.工程项目后评价的概念。工程项目的后评价，就是对已建成工程项目进行回顾性评价。是建设项目的最后阶段，也是固定资产投资管理的一项重要内容。其目的是总结经验，吸取教训，以提高项目的决算水平和投资效益。
项目后评价是在项目已经建成，通过竣工验收，并经过一段时间的生产运行后进行，以便对项目全过程进行总结和评价。为了保证后评价工作的“客观、公正、科学”，所选项目后评价工作人员，应独立与该项目的决策者和前期咨询评估者。
自上世纪80年代后期以来，我国开始重视后评价工作，先后对90多个重点贷款项目，从立项决策、建设实施、利用外资、经济效益和社会效益等方面进行了后评价工作，并取得了很大的成绩，对深化投资体制改革，总结建设项目经验教训，提高项目决策水平和经济效益及社会效益方面，产生了积极的效果。
2.国外工程项目后评价情况。20世纪60年代以后，美、英等西方发达国家的财政和审计机构及援外单位，为了总结投资和援外项目的经验，已开始进行项目后评价工作，以后印度、菲律宾等国家也开展了此项工作。但真正系统全面地进行后评价工作，应属世界银行。世界银行从20世纪70年代初就大规模开展投资项目的后评价工作，并形成了一整套完整的制度和方法。世界银行后评价的目的是系统全面地总结其开发援助经验，弄清项目成功或失败的各种原因，以改进世界银行向其成员国汇报世界银行的工作业绩服务。从近30年来的项目后评价实践看，世界银行的后评价工作是成功的，已获得其成员国的肯定。世行后评价工作一般分两个阶段进行。第一步由贷款项目的银行主管人员在贷款发放完毕后的6～12个月内编制一份“项目执行报告”，内容包括项目进展情况、经济效益、经验教训和结论。然后由后评价专职机构“业务评议局”指定专人通过查阅有关文件、实地调查、会议讨论等多种方法，对项目进行客观、公正、全面的总结评价，写出“项目执行情况审核报告”，连同“项目执行报告”一并上报董事会和银行行长。
“项目执行情况审核报告”一般应包含以下内容：
1）对项目的背景、目标、实施过程和结果作一个简要叙述。
2）对项目计划目标达到情况作出评价，包括计划目标是否合理，目标是否达到，如未达到为什么。
3）提出评价结论、主要经验教训、建议和补救措施。
4）表明审核单位是否同意“项目执行报告”的观点和结论，并提出审核报告与执行报告的分歧意见和补充办法。
在项目完成通过审核后5年左右，业务评议局还要从已审核的项目中挑选出一半左右的项目进行复审，复审中要根据新的情况，重新编制复审报告书。
西方国家和金融组织对后评价工作也是十分重视的，如美国政府通过法案规定，到1998年以后所有国家投资项目都要进行后评价，美国国会定期举行项目后评价听证会；瑞典海外发展机构的项目后评价工作，法案规定直接向国会报告。
3.国内工程项目后评价进展情况。从1988年起，中国国际工程咨询公司着手抓重点建设项目后评价工作，先后对能源（煤炭、电力）、交通运输、原材料、轻工、电子等多个已建贷款项目开展了评价工作，绝大部分项目的评价后认为，这些项目的立项决策是正确的，施工质量较好，经济效益和社会效益较高，还贷情况较好，可以达到预期的还贷要求，同时也指出了部分项目存在的问题和改进措施，以及进一步提高经济效益的建议。
在水利建设项目方面，后评价工作起步较晚，直到1993年底才开展这方面的工作，先后对丹江口水利枢纽，河北潘家口水利枢纽，广东高州水库，鹤地水库等，湖南昭山灌区，河南宿鸭湖水库，山东陈灌区，内蒙古永济灌区等工程项目进行了后评价。上述后评价基本上肯定了这些项目已发挥的作用和效益，同时指出了不足之处和存在的问题，总结了经验教训，提出结论和建议，为进一步提高这些项目的综合效益作出了贡献。
由于水利项目后评价工作开展较晚，目前还缺少指导后评价工作的规程、规范，而且已进行后评价的项目也不多，经验不足，因此，水利项目的后评价工作尚有待加强。
二、水利项目后评价
项目后评价的内容大体上可分为两种类型：一类是全过程评价即从项目的立项决策、勘测设计等前期工作开始，到项目建成投产运行若干年以后的全过程进行评价，包括过程评价，经济效益评价，影响评价，持续性评价等；另一类是阶段性评价或专项评价，可分为勘测设计和立项决策评价，灌溉后评价，发电后评价，资金筹措使用和还贷情况评价等。我国目前推行的后评价主要是全过程后评价，在目些特定条件下，也可进行阶段性或专项后评价。
三、水利项目后评价的特殊要求
水利工程是国民经济的基础产业，对社会和环境的影响十分巨大，其内容也十分复杂，包含防洪、治涝、灌溉、发电、水土保持、航运等。水利工程的类型、功能、规模不同，后评价的目的和侧重点也就不同，因而比较复杂，与其他建设项目相比，有以下几个特殊要求。
1.首先应进行投资分摊。由于水利工程建设目标及功能不同，财务收益和社会效益就不一样，有的防洪、治涝、水土保持、河道治理、堤防等水利工程是社会公益性项目，其本身财务收益很少，甚至没有收入，主要是社会效益；有的水利项目如水力发电和城镇供水等，既有财务收益又有社会效益；还有一些水利项目是多目标综合利用水利枢纽，多目标的各项功能所产生的财务收益和社会效益均不同，因此，在后评价时，首先需要进行投资分摊计算。
篇3
关键词：工程项目 管理信息化 数据库
在国际化进程日益加速与经济建设迅猛发展的影响下，世界经济的一个重要特点就是信息化，我们迎来了信息化的时代，通过借助信息技术实施工程项目管理的信息化建设，可以增强企业的竞争优势。
一、工程项目管理信息化的实质内涵
在工程项目管理当中应用与开发信息技术就是所谓的工程项目管理信息化。它的实质是在工程项目管理当中借助数据库、网络技术与计算机技术等一系列的科学方法，搜集、储存、处理和加工信息，且进行辅的决策，以使得企业增强管理能力、减少管理费用，以及提高管理的有效性。提出项目预警、预测项目的改变、实测工程的成本、实施协调组织、调度统筹资源、及时监控项目，以及规范工作流程等，这是工程项目信息化的重要作用。当前形势下，在工程项目管理当中应用信息技术是非常有效的。一些有关的企业已经创建了信息网络，并且把它用来管理与交流信息，且通过计算机管理企业的成本、质量、进度，以及招投标等。
二、工程项目管理信息化建设的重要性
工程项目管理信息化建设交流项目信息的载体是信息网络，这样可以减少在进行项目管理的时候交流信息的次数，确保信息的稳定，便于各方实时地查询工程项目的实际情况，因而能够节省时间，提高工作效率。
数据是工程项目管理信息化的核心，通过系统化的形式储存工程项目的所有信息，能够指导工程项目的进行与管理。在资源有限的前提条件下，高质量、快速度和低成本地完成工程项目，从而取得最大的经济效益。
工程项目管理的信息化建设能够使得工程项目的风险管理水平与能力得以提高。因为市场经济的特性，工程项目所面临的风险是非常大的。风险管理必然要求一些信息，还要求迅速，而现代化的信息技术能够提供有效的工具与方法，从而让管理人员可以更好地防范与预测风险。
三、工程项目管理信息化建设存在的问题
近些年以来，企业与政府部门也注重工程项目管理的信息化建设，这有效地提高了工程管理的信息化能力，然而，还是存在着不少的问题，这重点体现在以下几点上：
（一）没有高度重视工程项目管理的信息化
项目部大多感觉信息化的管理就是接发邮件与上网，没有高度重视工程项目信息化当中的识别项目风险、预测项目改变、强化协调组织和调度统筹资源，以及及时监控项目等。在进行项目管理的时候，依旧采取固有的方式，实施以往的组织模式。
（二）工程项目各方的协作性不强
工程项目要求各方的相互协作，不允许任何环节出现信息的失真和信息的滞后。然而，因为各方的工作流程和组织模式等，数据的独立性增加了管理信息化的难度，这对应用项目管理软件是非常不利的。
（三）工程项目管理信息化建设缺乏人才骨干
一支比较稳定并且素质较高的工程项目管理信息化建设的队伍是工程项目管理信息化建设的要求，它不但要求懂得企业的管理，而且还需要掌握信息化管理的知识。工程项目管理的信息化建设要求以人作为核心，对于当前的人员构成而言，存在人员数量较少、结构不合理，以及缺乏熟悉施工企业和信息技术的综合性人才。
（四）应用和开发国产工程项目管理的信息化软件还不够先进
当前形势下，国产的工程项目管理软件依旧不够成熟，这跟国外的一些软件进行比较，差距是不小的。国外的项目管理信息化软件具有比较完善的作用，然而，因为组织形式和管理制度的区别，所以不利于在国内应用一些比较好的国外软件。并且这些软件大都是非常贵的，在国内进行应用的过程当中所出现的问题也是不少的。
四、解决工程项目管理信息化建设存在问题的对策
（一）增强工程项目管理信息化的观念，注重工程项目管理信息化的培训
工程项目管理的信息化建设需要做好如下的两项内容：一是使得从业人员对工程项目管理信息化的抵触心理消除，这就要求体现行业与政府的组织功能，注重教育和宣传，对有关的从业人员进行培训。二是注重基础设施的建设，工程项目管理信息化的载体就是基础设施，同样基础设施也是重要保障与前提条件。
（二）实施项目标准化管理，立足于数据
工程项目管理信息化的关键就是实施项目标准化管理。数据在项目各方传递与流动的过程就是项目管理的过程，为了防止交叉与重复工作的出现，使信息传递得更加迅速，工程项目管理的信息化一定要立足于数据，一次性地输入数据，多次地应用数据。
（三）培养大量的工程项目信息化管理的人才
信息技术这项领域具有专业性和十分迅速的发展速度，这就要求培养大量的工程项目信息化管理人才，特别是熟悉施工企业和信息技术的综合性人才。
（四）增强有关人员的信息化观念，创设有利的外部环境
当前的工作流程是以事务作为核心的，因此创建以信息作为核心的流程，增强有关人员的信息化观念。而创建网络连接与数据库，因努力打造工程项目信息化管理的平台，这是工程项目信息化建设的主要工作。
总之，近些年以来，尽管我国工程项目管理信息化建设的应用水平与研究在不断地提高，可是这未能够实现理想的效果。转变固有的以事务作为核心的工程项目管理模式，创建以信息化作为核心的管理模式，以确保工程项目管理的信息化，从而能够增加企业的经济效益。
参考文献：
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篇4
一、项目管理的涵义及特定要求
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。它与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，具体表现在项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。是针对项目的特点而形成的一种管理方式。项目管理全过程贯穿着系统工程的思想。把项目看成有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性。项目管理的组织具有临时性、柔性及强调协调控制职能。项目的管理体制是一种基于团队管理的个人负责制，其中项目经理是关键角色。项目管理的方式是目标管理。是包括成果性目标和效率性目标在内的多层次的目标管理方式。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境，项目管理是一个管理过程，而非技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。
二、按项目进行管理与传统生产管理组织模式的区别
（一）传统生产管理
1.国有大型设计院组织结构层级较多，总院下属分院、分院下属各职能部门和专业处所，处所下属设计室组。项目在不同层次间运行，计划管理工作量和难度较大，管理的力度有限。另外，众多的带有政府职能的行政系统和众多的带有铁路特色的专业处所，细而不精的专业划分，造成项目管理的横向交叉、协调点太多。使项目管理的幅度大大增加，从而影响项目管理的有效控制力度。
2.职能和生产管理合为一体，各专业单位职能工作往往受到生产任务和收益的影响。并且各专业单位也只能完成本单位所属专业任务，即项目工作的一部分任务。由于专业生产单位肩扛任务指标，所以，完成生产任务获取的收益往往比职能工作显得更为重要，从而最终使职能工作和项目工作不同程度的受到影响。
3.成本控制与项目效益未紧密挂钩，导致项目完成的整体效果和效益一般。由于计划体制的影响，大多数项目为指令计划，下达时费用不明确，造成无法确定成本目标，使项目人员成本控制和利益不明确，从而影响项目的效益和效果。
4.把项目负责人作为简单的项目执行者，仅承担技术和协助计划部门管理进度、协调项目的责任，而未赋予控制项目的相应责权，包括人权、财权、资源设备支配权。以及充分的预算成本资料，以负起有意义的成本责任。使项目控制权虚置，满足不了项目多目标属性。或只参与项目周期的一部分工作，使得无法负担全部责任。这种做法的结果造成项目负责人承担与其权利不相等的责任，或者产生责任不清、都无责任使项目落空的情况。
5. 忽视了顾客重要性。管理人员的精力大都集中于满足时间、预算和性能指标这三个限制条件上。而把顾客满意当作是一种事后考虑的问题。尽管性能指标中包含了顾客的需求和要求，但因为缺乏与顾客有效的沟通及性能指标的“专家”个人习惯兴趣因素，从而导致不熟悉顾客实际业务需求的出现，使顾客满意成为次要考虑的因素。
6. 项目管理的软技术未得到有效重视。项目管理强调管理而非技术因素，不应过分注重方法和工具的应用，过分注重技术本身和具体手段方法，而忽视顾客需求、员工激励、政治因素等一些非技术因素，使项目结果不能达到最优。
7. 计划体制下资源配置靠计划，在社会主义初期，急需加强基础设施建设的环境下有积极的作用。而在现行市场经济条件下，就不能有效充分利用资源，达到资源配置最优。从而造成资源浪费。
（二）现代项目管理
1.现代项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级、降低管理幅度，从而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。
2.建立以顾客为中心的需要。不仅仅满足“三大约束”论成败的标准，项目管理人员更好的是关注项目能否让顾客满意。增加再次合作的可能性，为进一步开展业务打下良好基础。其次，关注顾客的利益，可以使项目尽早结束，以减少后续服务或延期所带来的成本增加。
3.现代项目管理要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成本、进度和控制，以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外，同时，还必须掌握谈判、沟通、人员管理；变化管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软”技术。加强项目管理培训和项目经理队伍的建设，是实施项目管理所必需的。
4.赋予项目经理的作用新的内容。项目经理要求完成好以顾客为中心的项目目标和利益，就必须得到充分的授权。以使项目经理对顾客的疑问和要求，做出直接的有效的应对和反馈。充分的授权，可使项目经理对项目成本、工期、资源配置进行有效的控制，增强及调动项目组成人员的积极性，独立自主的运作项目相关业务。当然，充分授权是以项目经理的能力为基础的，以组织的最大利益为前提的，以基本政策、法规及相关部门之间的合作协议和权限约束条件为限制的。
5.按照项目进行管理，职能部门做好职能工作，有效调整配置资源。项目组织专心搞好项目，形成各负其责，共同协作的工作关系。才能使资源发挥最大优势，达到项目目标和效益的最优。
三、现代项目管理（项目经理负责制）引入现行生产组织模式存在的问题
（一）勘察设计单位的传统管理模式
在庞大复杂的职能体系下，以计划形式安排项目。各职能部门和生产单位围绕计划来控制项目。项目总体组领导项目组成员具体执行项目。形成了以下工作程序：
1、承接项目，明确项目要求及上一阶段工作结论及审查意见；
2、组成项目总体组，设总体一名——项目总工程师、项目负责人，总体成员由各专业负责人组成；
3、由计划部按要求拟定工期要求和进度安排，并下达生产调度通知单；
4、总体组拟定本阶段任务书、设计标准及设计原则，标明具体要求、标准、范围及时间；
5、由总体组具体负责项目技术和质量，计划部组织协调各部门单位配合总体组项目工作；
6、由院总工审查验收文件；
7、文件交付、交底、配合施工；
8、意见反馈。
项目的具体完成是由计划部组织、指挥各生产单位共同完成的。形式是职能式或类似于弱矩阵式。因为，总体组只有技术、质量和协助计划部门控制进度的责任，而无任何财权、人权、资源调控权。因此，总体组不能从根本上实施有效的进度控制和费用控制，仅仅是技术负责人角色。
（二）勘察设计项目实施项目制后产生的矛盾
近年来，根据工程建设领域实施项目制的要求，我们选择部分项目进行了项目经理负责制试点，取得了一定的效果，也产生出一些难以解决的问题。
1.项目经理的授权不到位，虽然明确了工期、技术要求、费用指标，但实际操作过程中人权、财权、资源的控制权均不到位，造成项目经理工作难度很大。
2.项目组成员无法单独完成本专业任务，需要原部门同事参与才能完成。这就给项目的人员控制及费用分配上产生出难以平衡的矛盾。
3.由于项目经理的出现，从职能经理手中分走了一部分财权、人权和设备资源使用权。造成生产单位经理完成原有职能方式下达的任务和项目制方式下达的任务之间的任务不均衡和利益不均衡，从而引发矛盾。对管理部门经理而言，项目经理的出现可以减少他们的具体事务工作，从而腾出大量的时间和精力来改善和提高管理水平。理论上可行，但实际上的权利、利益的调整，使他们感到不适。加之现实中项目制实施的不利，更为职能经理维持原有生产方式找到了佐证。
4.由于目前生产管理体制新旧交替，未明确所有项目按项目制管理。且不同的项目也应该有不同的管理模式，项目制也并非是解决一切的良药。按照职能式组织模式，专业处所领导肩扛任务指标。其主要任务是完成上级下达的项目任务，而培养专业人才、技术储备、技术开发等职能工作却成为副业。项目经理从他们手中拿走了项目就等于拿走了指标和收益，因此，职能部门经理和专业处所经理对实行项目制的接收态度有所延时。
5.由于设计院机构设置多，专业处所多，造成项目经理在完成项目时，与横向的交叉点过多。管理幅度太大，从而影响了项目管理的深度，即关注项目本身的进展不够，有可能造成项目管理的失败。
6.项目管理知识普及有待加强，全体员工对项目管理的真正意义远未了解。项目经理的素质能力培养是项目管理实施的当务之急。
四、从企业理论及组织理论角度解读企业组织形式对项目管理的影响
从企业理论角度来看，威廉森认为：“特定类型的交易要用特定的规制结构来进行组织和管理以节约交易费用，企业和市场是两种可以替代的规制结构。资产的高度专用性，更适合于企业体制来组织。”由此看来，按项目进行管理、有效利用资源，首先要变革计划模式的组织结构，成为市场模式下的企业。
那么，企业组织的实质是什么呢？阿尔奇安和德姆塞斯认为：“企业的实质在于对团队生产的采用”，团队生产不仅仅可以节约生产成本，而且可以节约组织生产费用。在团队内部可以使成员的工作得到有效的定价，从而解决动力问题。
其次，“企业制度本身就是一种契约”（张五常），因此，项目管理的契约形式，是符合企业制度的；也是符合市场经济要求的更为灵活、明确的交易形式。这种交易方式有利于资源有效利用和利益最大化。
现代组织理论认为：组织形式必须设计得灵活一些。在集权与分权问题上主张更多地分权，在组织结构上倾向于扁平式结构，领导必须尽量少的独断专行，组织因允许员工参与管理和决策，并能使组织更加灵活的适应社会、经济和技术变化的需要。
在研究探讨项目制实施过程中产生的冲突和解决之前，必须了解不同类型的项目所适应的企业组织形式，以及项目组织形式本身的特点，才能更好的认识项目冲突的来源和内因，找到有效的解决办法。
我们知道组织形式一般分职能式、项目式和矩阵式三种。勘察设计单位的组织结构形式大多属于职能式组织结构。但由于长期以来形成的计划体制模式，五项目成本和效益概念，形成了贪大求全的工作特点。生产组织模式虽然类似于弱矩阵组织形式，但从根本上说还职能不是式组织模式。因此，建立适合项目管理的矩阵式组织结构是实施项目管理的基础性工作。
对实施项目制所产生的矛盾进行分析，我们认为有以下原因：1.职能型组织中职能部门经理是决策核心，纯项目型组织中项目经理是项目中心，两者在矩阵型组织中权力得到平衡，但具体责任不清时，容易产生争名夺利和推卸责任的现象。
2.矩阵型组织虽具有在多个项目间平衡资源的能力，但也在监控和不同进度项目资源的需求上产生冲突，影响组织目标的实现。
3.项目经理拥有项目的管理权和职能经理职能范围的决策权，在权力和责任界定、划分上比较容易，执行却很复杂，要求项目经理具有突出的协调谈判能力。
4.矩阵型组织对统一指令的管理原则是一个挑战。一个是项目经理，一个是职能部门经理，员工面对两个老板，工作无所适从。
5.职能部门和项目经理之间的利益冲突是矛盾的焦点。实施项目制更多的是有利于项目，有利于组织本身。而职能部门的利益有可能遭受损害，所以推行阻力较大。
6.组织机构庞大、层次多，不符合组织扁平化原则。专业分工过细，使项目经理协调交叉点太多，从而增加项目管理的幅度，降低管理的深度，造成项目管理的失败。
7.设计院为多项目、项目群组的管理单位。个人无法独立完成本专业项目任务，完成生产任务的最小单元大多是室、组，甚至是队、所、处。而这些单元亦同时要完成其他项目任务。因此，项目控制需要既相对稳定又相对灵活，来满足多项目需要。项目经理对生产单元的控制问题是突出难点。在铁路勘察设计单位的项目管理中，勘察阶段任务大多是以队为单位完成的，和其他专业或单位交叉较少，组织结构基本上是项目式。项目经理的权限在协调分院、处或所、室的过程中，感到力不从心，不能有效地控制参与人完成项目行为，使项目经理在很大程度上步入两难境地。
五、矛盾的解决
项目矛盾是项目组织的必然产物，传统观念害怕矛盾，力争避免矛盾。现代观念认为矛盾是不可避免的，只有认识和了解矛盾的起因和来源，才能更好的解决矛盾。
在解决矛盾之前，首先应明确的是本文所倡导的项目制并非保治百病。只是由于实施项目制对达到项目目标更为有利，符合市场经济的发展要求，符合国际化项目管理的要求。项目管理的其他方式，亦有其特定的优势，可根据项目的不同情况分别加以利用。例如，在变革后的组织机构模式下，仍然要保留勘测队、勘探队、航测队这样的单位，，以完成主体单位负责下的项目式组织模式的具有相对独立性的测量、勘探和航测任务。
论证设计阶段任务，由于规模大、技术复杂、设计专业繁多，应在原有职能机构下，采用矩阵式组织形式。对于规模较小，且偏重于技术要求、突发性、政治性的项目，宜采用职能式组织形式。
针对设计院项目制实施中的问题，应分两个方面解决项目冲突。一方面，“按项目进行管理”要求调整组织结构，减少层级，合并专业部门和职能部门数量。建立和强化项目管理机构，建立适应项目管理的扁平化组织体系和运行机制。另一方面，要解决好多头领导问题，正确区分项目主管与职能部门主管之间的责任和权利，职能部门管好职能（资源），项目管理部门管好项目（生产任务）。正确处理不同来源项目之间的利益分配，解决好项目间的平衡问题。客观有效的量化考核体系，解决好人员的激励问题。给项目经理充分授权，以保证项目经理解决冲突和协调的力度。确定项目章程时，应综合考虑各职能部门、业务单位在职能方面的工作和利益，对项目经理权限进行明确界定。对项目经理协调职能部室的力度、效果、方式进行深入研究，确定与职责相适应的权利和合作框架，为项目管理的实施创造有利条件。
六、具体措施
不论按那种组织形式，都应从以下几方面改进工作。
1.在项目下达时明确项目承担单位或项目经理的责、权、利，以及费用、质量、进度和安全指标。
2.建立专门的项目管理办公室（项目经理的管理机构）。
3.变革企业组织结构模式，减少计划体制模式下带有政府职能和社会职能的部门。
4.充分授予项目经理管理项目相应的人权、财权、资源控制权、成本控制权以及其他有关权利，使其真正负起项目法人的责任。
5.加强项目管理的培训和项目经理队伍的建设。转变思路，树立“把优秀的管理人才，转变为优秀项目经理”的思想。
6.确定组织成员的有效评价体系，充分考虑项目参加人的工作价值。搞好有关各方的利益平衡，使项目利益相关者得到满意。
七、建立符合现代项目管理需要的体制环境和政策、人文环境
“汝果欲学诗，功夫在诗外”。项目管理的推进，不仅应注重项目管理本身，而且应该以解决组织内部环境这一制约因素为前提。
1.建立以市场为导向，以满足顾客利益为宗旨的企业文化。
2.认识到项目管理的重要性，确立项目管理机构、项目经理的特殊地位。
3.引入市场经济基本制度，建立一套完善的内部项目管理机制和利益分配机制。
4.进行项目管理的普及培训，建立一支业务能力强、综合素质好、管理有水平的项目经理队伍。
项目管理的实践表明，绝大多数的组织都在实施项目管理这一方法过程中改善了控制工作和客户关系，另外还获得了项目投资回报率的增长。相当多的项目缩短了研发周期、降低了成本、提升了质量和可靠性，增加了边际利润水平。
当然，项目管理也为我们带来了一些新的问题，由于项目经理高度自制权，项目组织增加了违背组织政策的可能性，实施项目管理有可能仅仅是因为母体组织及其经理人员无法通过职能式组织完成所期望目标的情况下，才获准建立。因此，发生矛盾是不可避免的。但总体来讲，如果所从事的工作适合于项目管理的话，最终平衡的结果还是有利于组织本身的。
面对入世和走向国际型工程公司、项目管理国际化的形势，改善职能式项目管理，引入现代项目管理理论和技术方法已时不我待。
项目管理侧重的是管理，管理就是在解决各种各样的矛盾，矛盾的解决就是项目管理的成功！
参考文献：
1. 《项目管理》—管理新视角（第4版） 2002年8月第一版 （美）杰克·R.梅瑞狄斯小塞缪尔·J.曼特尔著
2. 《现代项目管理》中国项目管理协会 2002年7月第一版
白思俊 主编
3. 《项目管理要素》 华鼎项目管理论坛
4. 《项目管理的“诗外功夫”》宏智科技 张学海 胡秀红
篇5
关键词：项目管理；IT企业；推广应用
中图分类号：F273 文献标识码：A文章编号：1007-9599(2012)03-0000-02
Promotion and Application of Project Management in IT Company
Niu Yifei
(Ucan Information Technology Co.,Ltd.,Shanghai200234,China)
Abstract:In this stage,the traditional management model,or some small and medium IT enterprises management mode.In this way lead to the development of many small and medium IT enterprises,old and new project success rate is very small.Therefore,under the current circumstances,to greatly enhance the project management involving into small and medium-sized IT companies.Thus,improve the core competitiveness of SMEs.So what IT companies,what is project management,the promotion and application of project management in IT companies,as well as between each other is an important subject of our study.
Keywords:Project management;IT enterprises;Promotion use
当前社会信息技术日新月异，从而推动了社会生产力的高速发展。所有利用IT技术的人都在向着时尚的方向迈进，提高的人类的生产效率，取得了最大的利润。当代经济的发展，需要理论联系实际，把项目管理和IT技术高效地结合起来，把人类的IT产业推向一个更高的领域，达到超出人类想象的境界。
一、项目管理的背景诠释
项目管理是起源于20世纪60年代的西方发达国家，是随着人类社会的发展而形成的一种管理上的技术。项目就是有着明确目标的相互关联的一系列复杂活动。所谓项目管理，就是管理这些活动。要在特定的时间内、规定的预算内、限定物资源内，有计划、有组织、系统地完成。
项目管理与其它重复运行的工作不同，有自己的明确的目标，没有可以复制的先例，只需要一次性的完成既定的目标，这是项目管理的第一个属性。其二、项目管理管理的项目是独一无二的，需要管理人员提供自己的产品或服务的特色，有创新意识。第三、项目管理有着非常明确的目标。这是第三个属性。第四、项目管理中的项目是要求统一性的，所有参与的一切活动都必须构成一个整体。或者多一项活动，或者少一项活动都将影响整个项目的整体进程。第五，正是由于它的整体性和一次性就决定了项目管理的不可挽回性。
项目管理是运用知识、技术在项目活动中，来人对项目的期望。所以要了解管理项目的流程：
（一）了解项目的真正含义，清晰地了解项目的内容是你进行好这个项目管理的重要的一个环节，因为接下来的工作进行程度都在你的了解范围之内，所以要对项目有个很好的细致地书面定义，让所有参与这个项目的人可以随时参考。
（二）作好项目的跟踪和规划，尽量取得全部员以及各个方面的支持，进而有效地实施计划和推广。
（三）要保证项目结构的质量标准，质量管理是取得客户信认的重要条件，是决定客户对项目要求的价值工具。
（四）在项目管理进行过程中，不可避免地要出现问题，这就要求我们在问题的管理上做到及时发现、及时解决、记录时间、责任人、处理时间、处理方法以及结束时间。
（五）项目管理中至关重要的一点是要有决策性，决策要做到快速、准确、得当，这样才能获得更好的内部支持，达到更高的默契，使得项目管理的效果会更好。
（六）不管在何时，项目管理的信息是非常关键的资源，应用信息管理系统随时记录所需信息，并且及时删除无用信息。
二、IT行业的相关知识和应用
信息技术已经深入社会的各个领域。从而使IT产业的数字化以更高速度向前发展。IT是英文Information Teachnology的缩写。大体上来说就是电脑、打印机、相机、手机这些电子类的产品，另外，IT还包括网络技术和软件的研发等等一类的。所以说IT行业是内容非常广泛的一个领域。IT技术的普遍应用，标志着人类社会进入信息社会。
IT技术已经成为各个管理活动公用技术，是企业系统必备的一个要素。我们走向世界化、信息自动化的根本途径就是数字化，我们利用事物的存在，连接事物之间的关系，让信息技术作用于社会的各个角落。信息技术是一种必然的社会趋势。从信息的产生、变化、存储、转化都是事物的运动过程。信息技术没有地域性、民族性，消除了人类身份和地位的不平等，任谁都不能把它据为己有，科学地为人类所用，这就是信息技术的全球性。
未来世界，人类将会利用国际的产业资源，突破制约，进而推动信息化的进程，以带动工业化的发展，开辟一条新型产业化道路。无论是从大的方面还是小的方面，IT行业的人才在当前需求量最大的。
三、项目管理在IT行业中应用现状与发展趋势
据有关数据表明企业中的项目成功率在20-30%之间，所以说，项目管理在IT行业的应用还不是很成熟。如何把项目管理的优势和特点很好地应用IT行业中，提高项目的成功率是当前我们面临的主要问题。
发展特点和项目管理的实施有机地结合起来,提高项目管理的成功率,是我国IT行业,也是项目管理专家面临的重要课题。目前，项目管理在IT企业中还处于磨合期，我们要把项目管理的有效实施同IT企业的项目有机地结合，使其不再是分化的单一环节。项目管理在IT企业中的发展是一个漫长而又艰苦的过程。IT企业需要把项目管理引入进来，以提高人员素质，提升管理经验、提高项目效率。不少的IT企业不断得加大投入力量，专门设立了项目管理机构，使之探索在本行业的项目管理之路。
最初，项目管理主要应用在建筑业、国防业、所涉及的范围比较狭隘，而且当时对项目管理没有足够地重视。随着信息技术的提高，项目管理的范围扩大，别是某些中IT企业，没有合格的管理人才，无法担任相应的职责，因为他们没有受过专门的培训，在管理方法和技巧上，达不到企业所要求的控制协调能力。导致项目的进度缓慢，质量不达标，存在严重的缺陷。无论是在技术上还是经济上，都应该给予足够的支持。随着人类文明的全面发展，信息技术的全面提高，人类社会数据信息化系统的管理方式，有关方面开始大力投资。渐渐地，项目管理走入IT行业，走入信息化社会，应用到了IT企业中。这就需要我大力加强项目管理的竞争水平，来提高企业的实力，实现全球化的管理模式。
四、项目管理在IT企业应用的有效性
项目管理可以通过对项目的了解和控制，有效地组织团队，针对企业对项目的根本要求，独立灵活地完成目标。使项目管理能够成为IT企业快速发展的需要，同时，也是IT企业生存所必不可少的根本条件。除了对IT企业的各个项目问题有高度的认知外，还需要IT企业对项目管理上的应用做到深刻认识。因此，IT企业必须针对自己对项目的特定要求借助项目管理来探讨一条适合本企业发展的一条项目管理之路。
对于项目管理，IT行业的企业通过项目管理，可以很好地融合技术和业务的整体性，得到最好的体现。IT企业中拥有一大批充满想象力和创造力的专业人才，能够比较精准地评估市场的动态和发展趋势，这是IT企业的先天优势。不过我们我可以看到，在信息化社会的背景下，人的心态是在不断改变的，所以，追求客户的满意和企业的利润价值的方向，项目管理是IT企业高出其他行业的一个重要决定因素。项目管理在IT企业中的落实企业可以高枕无忧的根本必要条件。
五、IT企业与项目管理的相互兼容性
项目管理是实现电子商务的基本力量，可以帮助企业提升效益。一方面，可以提升项目成功率，掌握大量的客户资源，使营销得到最大化。有效地处理和客户之间的互动关系，稳定客户资源，是企业实现目标的一个重要工具。
项目管理可以实现对项目的全面掌握，对客户资源的利用以及对业务流程的全面了解。引导IT企业的发展方向，掌控企业的局势，使得信息系统化和规范化，保证企业与客户关系的友好发展，改善企业内部的动态效率。
就目前的经济形势来看，机遇和竞争是IT企业的重大压力，企业的销售自动化是一个企业发展的最大趋势。面对如此的竞争力，对项目管理的要求也会更加的强烈。项目管理是这个IT行业能够充满活力的一个重要因素，可以为企业提供创新力、把握更多的机会，使TI行业的运作模式系统化，这也是项目管理的一个重点。
反之，IT产业为项目管理提供了一个广阔的平台。起初，IT企业涉及的领域只有建筑业和国营单位，所以，这些平台限制的项目管理的空间和范围，项目管理方面的高端人才也不能实施自己的才能，桎梏项目管理的发展。
IT企业是一个可以提供多源化客户资源的渠道，不同的领域的各个阶层，尤其是当前的电子商务是IT行业的热门行业，它现在处于发展的萌芽阶段，项目管理的专业人才可以在这个领域尽情发挥自己的优势、发挥想象力、创造力，积累经验，为企业的发展贡献一份重要的力量。
IT行业是市场化、竞争激烈、差异大的适合开展项目管理的一个应用型行业；使得管理和企业之间有一个良性的互动关系；同时，也给予消费者一人满意的答复。
IT企业的项目管理技术是企业立于不败之地的根本价值。IT产业规模大、潜藏着巨大的商机，对项目管理人才来说，是一个富有挑战性和开拓性的市场平台，可以把项目管理人才的价值最大化。
六、总结
总而言之，IT企业是这个时代经济发展的领航产业，带动经济的飞速发展，对人类的社会文明做出重大的贡献，而企业的发展又需要管理项目的专业人才来实现。所以，项目管理是IT企业发展的基础条件，而IT企业又是项目管理者的必要条件，两者相辅相成，推动整个TI产业走向国际化的一条重要策略。整个IT行业的水平在不断提高，利于国民经济的跨跃腾飞。
参考文献：
[1]科兹纳.项目管理[J].财经研究,2010(2)
篇6
项目管理已经成为项目型（主营业务为项目）企业主要的管理模式和管理手段。特别是大型工程类施工企业，已经建立了系统而完备的项目管理制度体系文件，作为企业规范管理和提升核心竞争力的基础。虽然制度是规范而完备的，但同类型的项目型企业之间的管理水平和管理成效仍然存在很大的差异。引起差异的因素有很多，如项目团队的管理水平以及对制度的贯彻检查力度等。而项目管理后评价是评价项目管理水平和改善项目管理能力的重要方法。目前，施工企业大多数从工程的质量对工程实施评价，例如，国家和地方设有各种质量奖的评选。而企业就工程项目全过程、全方位的项目管理水平进行评价的方法在实践中实证案例甚少。本文以某集团大型桥梁施工项目为实证案例，从施工企业项目管理的角度，通过对施工企业项目全过程管理进行跟踪考察和实地监测，研究了施工企业项目管理后评价的评价内容、评价方法和评价指标集；设计了施工企业项目管理能力模式；借助于评价指标得出该项目管理能力的评价值，揭示了项目管理后评价的目标和作用。同时结合企业对标管理，探讨了项目管理后评价的应用途径和结果。
1.项目后评价与项目管理后评价
1.1项目后评价
项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。用项目的实际成果和效益分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验教训的总结，为决策者和投资者服务，可为新项目的决策提供较为可靠的依据。
1.2项目管理后评价
项目管理后评价是指依据组织对项目管理的目的、要求和标准，对已完成项目的整个生命周期中各阶段的管理工作进行系统、全面、客观地调研、分析和总结，以期考察组织的项目管理水平和能力。通过用项目实际管理的结果与企业管理标准进行对比分析的评价活动，总结项目实际目标是否符合组织战略目标和管理目标；检查项目管理过程是否执行规范，管理结果是否达到管理标准的要求；找出项目实施过程中管理的偏差并对其进行分析，树立项目管理的标杆；将信息做及时的反馈，为组织级的项目管理体系的完善和改进提供有力的依据。
1.3 项目管理后评价的内容和评价对比基准
对于项目后评价，不同主体之间评价的立足点和评价的内容有所区别。从业主角度进行项目后评价，其评价的重点在于确定项目预期目标达到的程度，项目是否合理有效，是否有经济效益及社会效益H。而从施工方角度进行项目后评价，则应该把评价的重点放在项目实施的成效是否达到合同所要求的目标和内容，项目管理规范性和执行结果是否满足企业管理标准的要求，是否达到项目的经营目标。
一般的项目后评价对比分析的基准是项目前期，如项目可行性研究结论等，作为确定项目管理目标和各方面指标的参考。而该项目管理后评价对比分析的基准为合同目标、要求以及企业管理相关的制度和管理标准。本项目结合项目管理知识领域，从项目部的角度进行项目管理后评价,评价的重点是项目管理是否符合本项目合同、项目承包责任书及企业项目管理规范的要求。
2.施工企业项目管理后评价
2.1 项目基本概况
本案例中的工程项目是某市最大的一座城市立交桥建设项目，属于世界银行贷款项目的范畴。合同造价为2.29亿元，设计工程期为23个月，合同工期为15个月。项目具有以下主要特点：
(1) 地理环境复杂。施工地点位于连接中环线、机场、火车站的关键通道，人口稠密，建筑物密集，地下管网错综复杂。
(2) 施工难度较大。工程项目为四层互通式双蝶形高架立交桥，其结构施工精度高、线形控制难度大、施工工艺复杂，桥梁结构工程量大。
(3) 工程工期紧，任务重。由于一系列重大活动在某市计划举行，工期要求缩短1/3,这也是本项目成败的一个关键因素。
(4) 项目协调工作大，要求高。项目利益相关者众多，关系复杂，满足不同利益相关者的利益诉求是项目顺利推进的重要保障。
2.2项目后评价项目的选定
项目后评价项目的选择，遵循了两条基本原则，即特殊的项目和规划计划总结需要的项目[4。由于该企业同期同类型的项目有16个，项目管理水平参差不齐，故选定建设规模大、设计内容复杂，带有实验性施工工艺的新技术项目。最终，研究人员选定本案例项目作为项目后评价的实证案例，同时该项目也是集团重点项目和申请全国质量奖评选项目。
2.3 项目管理后评价时点和评价范围的界定结合案例企业的实际情况，选定该项目实施完工后作为本项目管理后评价的评价时点。项目管理后评价的范围是以项目部管理范围为基准，从工程项目定标至工程通过验收并交付使用涉及的所有工程项目管理的内容。
2.4施工企业项目管理后评价的思路
本项目管理后评价依据笔者跟踪项目实施过程得到的数据和实际资料。从管理组织及人员情况、管理目的、管理过程和结果进行系统分析和客观总结，设计了科学合理的评价思路和框架(图1),达到项目管理后评价的目的。
3.施工企业项目管理后评价指标能力模型
3.1项目管理后评价的综合管理能力_项目管理后评价的综合管理能力评价模型是将施工企业工程项目评价内容和评价指标，按照工程项目管理过程而构建的综合能力评价框架。在构建工程项目管理综合能力的后评价能力框架时，从某大型施工企业项目部的角度，将工程项目管理的内容分解为项目前期策划和项目过程管理两个范畴，19个管理要素。结合企业管理要素的重要度和项目实际情况，对每个管理要素赋值，项目前期策划8个要素合计分值为380分，项目过程管理11个要素合计分值为620分，项目管理能力总分值为1000分。
3.2项目管理后评价的评价指标
根据项目管理后评价综合管理能力评价模型中每个管理要素在实际工程中所涉及的内容，对每个管理要素设计了相应的评价指标，19个管理要素共设计了93个评价指标；根据项目管理能力，设定每个管理要素的权重分值，以及93个评价指标评分的最大标准分值
3.3 项目管理综合能力总评分值计算
实际评价时，从项目部抽取5人和从咨询团队抽取4人组成评价小组。由评价小组对项目各个评价指标进行打分，采用算数平均法得到每个指标的实际评分，通过公式计算得到项目管理能力的总评分值。
根据项目管理评价的93个评价指标的实际值，计算施工企业项目前期策划评分为303分,项目过程管理评分为538.6分，评价总分为841.6分，评定等级为“优二级”。该分值表明施工企业在项目实施过程中，建立了有效的项目管理体系，在企业同期同类项目中管理规范性和成效是领先的。
4.施工企业项目管理后评价结果的应用
本次项目管理后评价的结果，从宏观层面上衡量了项目执行的情况和整体水平，为后续决策和整体控制提供了评判的基准；从微观层面上评判了项目实施过程中管理的优势和劣势，参照企业管理标准或标杆发现差距和问题，及时纠正及改进。项目管理后评价结果主要应用在以下方面：
4.1 衡量企业同类项目的项目管理绩效
在一个企业内部各个工程项目的情况不同，但项目管理的要求和标准基本是一致的。这个标准与项目管理人员的绩效与项目奖励挂钩，有利于调动项目管理人员的积极性，增强项目管理意识和提升项目管理水平。而项目管理后评价的管理要素、评价指标和综合管理能力的评价模型为企业提供一种应用性很强的工程项目管理测评方法和绩效考核的方法。施工企业项目管理后评价分值等级标准见表2。
4.2 验证企业项目管理结果提升和改截的应用项目管理后评价的方法对企业同类项目进行评价，并将不同年份的评价结果进行对比，可以测评企业组织级项目管理水平改进的成效，为企业提升项目管理水平和管理能力提供量化测评的方法，同时为企业项目管理成熟度提供测评依据。
项目管理后评价的广度和深度，项目管理能力模型评价指标的选取，应根据企业项目管理成熟度的不同阶段定期进行调整和修正。总之，项目管理成熟度处于更高的级别，对模型中每个管理要素对应的评价指标的要求就越高。
4.3选定企业内部对标管理中的标杆
通过项目管理后评价，可以遴选出成功和失败的项目管理范例。通过对项目管理范例经验的剖析和总结，既可以帮助企业沉淀项目管理经验与教训，又可以较大限度地分享和推广先进经验，带动企业整体项目管理水平的提升。利用项目管理后评价的方法可以为企业遴选标杆提供评测的方法。
根据对标管理的性质不同，可以设计不同的评测标杆的模型和评价指标，用于建立如财务管理、质量管理、人力资源管理等不同方面的对标管理的标杆。
4.4规范和测评行业中企业的项目管理水平应用项目管理后评价的方法，结合行业的项目管理规范，可以设计行业项目管理评价的模型和方法，用于测评行业中企业项目管理的水平和能力。在测评行业中企业项目管理水平时，可建
立“行业项目管理标杆企业库”，针对企业开展相互学习和借鉴先进管理理念的对标管理，选定行业内企业的管理范例和标杆。
篇7
【关键词】建筑工程 项目管理 问题 对策
中图分类号：TU71 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）01-0024-2
伴随我国市场化改革的推进，市场经济不断发展，我国的建筑市场已经形成，竞争压力日益增大。为了在新的环境下获得持续健康发展，建筑施工企业要不断提升自身的综合实力，优化建筑工程项目管理，降低企业的成本，促进建筑工程的稳定发展。
1.建筑工程项目管理及其特点
1.1建筑工程项目管理
项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。建筑工程项目管理说的是在工程项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法对施工项目进行有效的规划、决策、组织、协调和控制等管理活动，目的是使工程项目在一定的资源和条件下实现建筑工程项目的质量、工期和投资控制目标。
1.2建筑工程项目管理的特点
建设工程项目的特点主要体现在工程产品生产过程与工程交易过程相交织、工程产品具有单件性和生产者选择的特殊性以及生产的不可逆性和控制过程的阶段性三个特点。这使得建筑工程项目管理具有以下特点：
工程项目的委托管理、合同链层次多，不完备并且很复杂加之设计学科和领域众多，导致工程项目管理具有复杂性特点。同时，工程项目具有一次性的特点，既要承担较大的风险，又必须发挥创造性，体现出建筑工程项目管理的创造性特点。三是需要集权领导和建立专门的项目组织。这主要是由于其复杂性决定的。四是具有较大的风险性和不确定性。项目开始后，一旦做坏，也不可能从头再来，无法挽回。这都体现了工程项目管理对于建筑工程的重要影响，这要求我们必须正视建筑工程施工项目管理中的问题和不足，完善自身制度建设、提高自身管理水平和工作的方式方法，力争做到工程管理的科学性和规范性。
2.工程项目管理中存在的问题
2.1工程项目管理的法规、配套政策不完善
当前在建筑工程领域中，法律法规主要是对勘察、设计、施工、监理、招标等方面做出了具体的法律规定，但是，在一些工程管理的规定上仍旧存在着政出多门的现象。对于工程项目管理和工程总承包，也还没有相应的规定；工程项目管理的招投标、合同文件、收费标准等方面的政策也需要逐步完善。同时，规范化管理方面也有不足之处。当前建筑工程的建设单位多为地方建设行政主管部门或其委托的部门，建筑工程的投资大多属于政府拨款，容易造成政府部门承担施工风险，施工的质量也得不到保障，造成工程质量品质降较低。
2.2企业的项目管理体系与工程项目管理要求不相适应
目前我国多数开展工程项目管理的企业还没有建立相关的组织机构和工程项目管理体系，建筑施工管理在服务功能、组织结构等方面不能满足工程项目管理的要求，工程项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件和工作手册等方面还没有健全完善，工程项目管理方法和手段比较落后，管理水平较和效率不高，对于工程项目管理规范化、科学化、标准化的运作要求难以满足。
2.3质量控制意识淡薄
建筑项目的施工质量控制是施工管理的重点和核心，是企业生存的核心。但是，在实际施工中，施工企业往往为了抢工期，存在“重进度、轻质量”的意识和不良倾向。施工操作工艺控制不严、违规作业，如排水工程沟槽开挖，不积极主动开挖坑内排水沟、集水井，排除坑内积水。带水浇筑混凝土基础、路基土方填筑超厚碾压、砂方填筑不冲水振夯；砖石砌筑座浆不饱满、空洞多，从而导致众多工程隐患，影响工程使用质量与寿命。质量管理方面存在薄弱环节，还有很多转包挂靠现象，削弱了企业对现场项目的质量管理，很容易导致质量低劣现象的发生。
2.4高素质工程项目管理人员不足
当今社会，人才对于企业的生存发展意义重大。但是人才缺乏也一直是影响我国工程项目管理的主要问题之一，也是我国工程项目管理企业与国际之间存在较大差距的重要因素。我国的建筑企业普遍缺少高素质、有组织大型工程项目管理经验、可以按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理以及熟悉项目管理软件，能进行全过程控制管理的复合型高级项目管理人才；项目管理和工程项目管理人员的资质认证等制度还没有健全，制约了工程项目管理人才的培养，不利于建筑工程项目管理的发展。
2.5对施工过程的监控不够
对建筑工程全过程的施工监控是保证工程管理的重要因素。近年来，伴随我国建筑工程项目众多、量大、工期紧现象的出现，参建的施工企业综合素质差距较大，有一些施工企业缺乏专业对口和相对稳定的施工队伍及现场施工管理人员，作业人员技术素质低，现对于场施工管理力量不足，导致施工过程缺乏有力的监控，经常发生作业人员不按规范所要求的工艺、技术质量标准作业等现象，阻碍了建筑工程项目管理的健康发展。
3.应对措施
3.1完善工程项目管理的法律规章
当前情况先，我国的建筑市场比较混乱，项目管理存在着不规范现象。“无法可依，有法不依，执法不严”的情况比较常见，不利于建筑工程的管理。我们必须贯彻国家有关的方针政策，不断建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。保证各项规章门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。与此同时，政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道，全方位保障建筑工程的发展。
3.2加大建筑工程项目施工管理创新的力度
建筑企业要不断加大建筑工程项目施工管理创新的力度，通过对生产要素的优化配置和动态管理实现管理的优化。
要实行项目管理责任制。减化生产关系，减少管理层次，将金字塔式的管理方式变为扁平式的管理方式，落实相关责任人的责任，实现对工程项目的进度、质量、安全、成本的有效管控。同时，要建立和完善竞争、激励、约束和监督机制，通过有效的竞争、激励机制使机构保持旺盛活力，提高广大职工的劳动生产积极性，通过约束、监督机制使各项管理工作有章可循，并采取严格的奖惩制度，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。与此同时， 强化安全文明施工宣传教育，全面树立质量、安全理念，保证工程项目管理的安全可靠。
3.3提高项目管理队伍的素质
我国对项目管理的研究和开始时间晚于发达国家，对于项目管理人才的培养也相对落后，为了保障我国建筑工程项目的管理，提高我国项目管理人才的素质，我们应该较快人才引进和培养。要与高等学校建立联系，实现人才培养对接，同时，要加强人才的培训和资质认定，全面提高项目管理队伍的素质。
4.总结
随着社会的发展进步和市场经济的现实要求，人们对建筑工程项目管理的要求也越来越高。为此，我们应该及时地发现不足，采取相应的措施，提高管理水平，实现对建筑工程项目管理的安全、进度、成本和质量的有效管理。
参考文献
篇8
摘 要 随着油田企业的快速发展，项目数量和项目投资规模不断增加。在这种情况下，项目管理控制难度在不断增加，单靠项目经理自身的能力已经不能满足未来企业项目管理发展的要求。研究表明，完善的项目管理体系是提升项目管理水平的有力保证，对于全面规范地指导项目运作，提高企业的运作效益有着重要的意义。
关键词 项目管理 体系 管理 油田企业
一、体系建设的必要性
（一）企业项目化管理的需要
企业项目化管理是站在企业高层管理者的角度对企业中与生产经营相关的各种任务实行“项目管理”提供有力地支持。企业项目化管理的核心就是“按项目进行管理”，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。企业项目化管理的表现为：以项目为中心，将企业业务划分为有目标、资源约束的过程或过程组；以项目团队为管理主体，运用项目管理知识、工具、方法，在一定资源约束下，实现项目目标；以企业项目管理体系为支撑，为项目提供资源、管理环境、规范性文件、行为一致性支持等。因此，项目管理体系建设是实现企业项目化管理的基础和快速提升企业项目化管理能力的重要手段。
（二）行业管理发展的需要
石油行业内多数企业都是以项目管理作为生产运营的主要方式，建立适合企业自身环境、项目特点的项目管理体系，采取企业项目化管理的模式，能够高效利用资源，提高项目管理质量。近年来，国内越来越多的石油石化企业开始重视项目管理体系建设工作，如中石油工程设计有限公司（CPE）建立的EPC项目管理体系、中石油管道局的长输管道建设项目管理体系等。
（三）实现战略目标的需要
战略是企业发展的核心，它为企业设立远景目标，为实现目标提供总体性和指导性谋划。因此，项目管理是战略实现的载体。项目管理体系的建立和完善，能够在企业形成体系化的项目管理理念，建立支持项目管理的组织体系和企业环境，提供可视化的项目管理工具、动态化的过程控制方法、程序化的项目作业流程，推动企业战略的实现。
二、体系建设的内涵
项目管理体系建设的目的是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。针对公司在项目管理中存在的问题，围绕公司战略目标和规划，确定总体思路，即将现代项目管理的理论和方法与公司实际管理情况相结合，建立一套以矩阵组织为核心的涵盖项目全生命周期、全过程、全要素的项目管理运作模式。
（一）总体框架
合理的体系架构，是建立有效的项目管理体系的基础，项目管理体系需要从组织管理、过程管理和要素管理方面来规范项目，将项目管理的要素、管理过程和项目的生命周期有效融合。同时，为方便一线管理人员的阅读和使用，项目管理体系中还应提供操作流程和操作模板，提高体系文件的可视化特性。
组织管理。项目管理体系的建设是一个系统工程，首先要明确企业层面的组织机构、管理职责、考核制度等。建立纲领性指导文件，直接引用或修改引用已有的标准、制度、程序，同时对需要补充的提出要求。
项目过程管理文件。此部分文件主要以项目生命周期的发展为主要脉络，涵盖了项目生命周期的所有过程，规定了项目每一过程的输入条件（工作基础）、过程主要工作流程和控制要求、输出成果（工作成果）等，是过程管理的纲领性文件和指导性文件，既保证了过程的连续性和职责的可追溯性，又规范每个过程涉及到的主要工作。
项目要素管理文件。项目管理体系采用要素与过程双维度管理方式搭建。此部分以项目管理知识体系为基础，将项目范围、进度、质量、HSE等管理要素融合到项目管理过程中，实现项目控制的双保险。
作业指导文件。此部分文件是项目一线工作人员的案头工作指导文件，主要包括岗位职责、操作流程、操作模板等。
基础环境。项目管理体系的顺利运行需要公司具备一定的基础环境支撑，主要有信息平台、项目管理工具的推广和应用以及项目管理培训、项目经理培养等内容。
（二）实现目标
项目管理体系建立，在公司内统一项目管理思路、统一项目管理术语、统一项目管理过程、统一项目管理关键要素、统一项目管理操作规则。指导公司项目岗位职责界定、指导项目工作流程、指导项目管理操作模板、指导项目管理工具方法应用。同时项目管理体系建成使用后，实现项目“利益相关方的满意”的目标，促进项目管理人员转变观念，提高项目质量。
（三）体系的主要内容
由于油田企业存在业务类型多、涉及学科广、业务之间差别大的现象，对项目进行合理分类是建立合理的项目管理体系的基础。通过认真研究分析油田公司项目管理历史，项目组对油田现有项目分类别。并按项目类型设计科学合理的项目管理模式，形成具体可执行的体系文件，构建与油田发展相适应的项目管理体系。
三、结语
项目式的运行和管理是油田企业生产运营管理的主要模式，项目管理的能力是油田企业核心能力的重要组成部分，项目管理水平的高低直接关系到油田企业整体的管理效益。因此，重视项目管理能力的提高，加强项目管理的理论与方法体系研究与建设，是不断提高油田企业生产运营管理水平、提高油田公司核心能力的重要推手。
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关键词：建筑施工企业；工程；项目管理；创新
Abstract: the construction management of a construction enterprise is the enterprise according to the internal and external conditions and business development strategy, through to the production elements in the dynamic management and optimize the configuration, in accordance with the modern enterprise operation rule, the purpose of the project economic benefits and social benefit maximization and the management work. Combining with the construction project in China to the actual situation of construction management, this paper briefly analyzes the management innovation on the significance of the engineering project management, and in order to promote engineering project management innovation were discussed.
Keywords: construction enterprise; Engineering; Project management; innovation
中图分类号： TU7文献标识码：A文章编号：
建筑工程建设作为改善人居条件，拉动内需的重要措施，对国民经济的发展以及城市建设的推动作用是无可替代的。随着建筑工程的日益增多，新工艺、新材料、新技术的大量采用以及自动化控制技术的突飞猛进，工程施工管理过程中存在的一系列的问题，成为制约建筑施工企业发展壮大的阻碍因素。因此，必须对工程施工管理进行创新，按照国际通行的先进管理理念组织实施建筑工程管理，不断提高施工管理水平，增强施工企业的核心竞争力，力争在竞争激烈的建筑市场中发展壮大。创新是建筑施工企业发展壮大的生命线，在竞争日益激烈的建筑市场中进行管理创新是常重要的，在建筑施工中加强管理创新，是发展现代企业制度，促进建筑施工企业进行科学、规范管理重要途径，对建筑施工企业合理配置管理资源，实现经济效益和社会效益最大化具有重要的现实意义。
然而，在现阶段，我国在建筑工程施工管理中还存在这一系列的问题，制约着建筑施工企业的科学发展，如：工程项目管理理念陈旧，管理人员综合素质较低，对创新管理创新重视程度不够等。这些问题的存在，不利于建筑施工企业现代企业管理制度建立和完善。粟永辉在《建筑工程管理中的“三控制”分析》一文中提出：“建筑工程管理是应用科学中的一种，是提高生产效率，推动社会进步的有效手段，而作为建筑工程管理实施过程根本出发点和重要手段的三控制，即进度控制、质量控制和成本控制，越来越被行业人士看作是提高施工效率、保证工程质量、降低项目成本的核心管理思想”。[1]因此，工程项目管理创新应当立足于进度管理创新、质量管理创新、成本管理创新，同时，在安全管理和工程监理方面也要创新方式方法，全面促进工程项目管理的科学化、规范化、法制化和现代化。本文立足于我国工程项目管理的实际，简要分析了创新对于建筑施工企业的重要意义，提出了工程项目管理创新的推进路径。
一、工程项目管理创新的重要意义
1.1工程项目管理创新是科学发展观的客观要求
工程项目管理创新是科学发展观的客观要求，科学发展观要求经济社会发展的各个方面创新思维、创新路径、创新方法、创新机制，作为工程项目管理创新也要符合科学发展观的要求。创新思维，要求工程项目管理人员必须针对工程项目管理的具体条件，打破传统的施工管理思维模式，科学认识和对待管理过程中出现的问题，从多视角、不同层面和角度剖析困扰管理创新的阻碍因素，逐一进行科学分析，找出管理方式方法中同先进模式之间的差距，认真加以解决。创新思路，就是要在认真探寻施工管理发展规律的基础上，统筹进行工程项目管理，谋求建筑工程施工企业经济利益和社会利益的最大化。要善于抓住制约工程项目管理发展的关键节点，开辟工程项目管理的新途径。尽最大努力掌握建筑工程施工管理中的规律，并按照规律区认真思考改进措施，去总结自己工作中的经验，汲取别人优秀的、先进的、科学的管理成果进行管理，减少不应有的失误，不断提高工程项目管理的质量。创新方法，是要在工程项目管理的实践中探索符合本企业发展的管理方法并加以推行。创新机制，就是要针对建筑施工企业所处的内外部环境，建立健全有利于管理创新的机制，保障创新成果的巩固和加强。
1.2工程项目管理的创新是企业现代化的重要标志
工程项目管理的创新是企业现代化的重要标志。现代企业管理制度的一大亮点就是流程管理，而流程管理的主要特色就是针对企业自身的发展，通过分析本企业所面临的内外部发展优势和劣势，所面临的机遇和挑战[2]。按照现代企业法人治理机构的运行规律，建立健全的规范有序、运转协调、相互制约的企业管理模式。创新是现代企业制度的灵魂，工程项目管理的目的和落脚点就是要实现建筑施工企业的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制，这也是现代建筑施工企业追求的目标。因此，要想使建筑施工企业获得最优的经济利益，取得最好的社会效果，必须进行创新。
1.3工程项目管理的创新是建筑施工企业谋求发展的时代要求
工程项目管理的创新是建筑施工企业谋求发展的时代要求。目前，国际通行的建筑工程实施方式是工程总承包和工程项目管理，如果不能够在工程项目管理中创新思维、创新路径、创新方法、创新机制，就不能深化工程项目管理改革，同国际先进管理模式接轨，既不利于工程施工管理整体水平的提高，又不利于规范建筑市场秩序，提高建筑质量，保证投资效益。创新是企业发展的灵魂，只有创新，才能使建筑施工企业在竞争日益激烈的国际化的建筑市场中站稳脚跟。
1.4工程项目管理的创新是建筑施工企业自身管理的要求
工程项目管理的创新是建筑施工企业自身管理的要求。在我国建筑施工企业管理发展的20多年间，存在着很多问题，需要在今后工程项目管理实践中予以解决，创新管理模式称为建筑企业施工管理发展的必然要求。在我国市场经济体制日出发展的新形势下，需要建筑施工企业在实践中不断进行创新，努力探索符合我国建筑企业发展实际的工程项目管理模式，为建筑施工企业的发展提供科学依据。
二、推进工程项目管理创新的策略分析
建筑施工企业要给予创新管理模式足够的重视，不断适应建筑施工国际化的需要，积极创新观念，建立工程项目管理信息平台，加大投入，从软件、硬件方面加强管理创新，加大管理人员的培训力度，配备综合能力强、业务数量的骨干人员充实到管理一线，解放思想、大胆创新，建立一套成熟的、运转协调的工程项目管理机制，坚持管理机制创新、技术创新，从容应对建筑施工市场竞争带来的的挑战，为建筑施工企业的良性发展打下坚实的基础。
2.1坚持管理机制创新
坚持管理机制创新是工程项目管理创新的必由之路。建筑施工企业在现阶段面临的发展必须紧跟时代步伐，坚持科学发展观，进行管理机制的创新，在企业的发展过程中，会遇到一系列的的新情况，出现一系列的管理新问题，工程项目管理机制必须做到从容面对这些新情况、新问题，进行管理机制的创新，构建规范、科学、合理、运转协调的管理体系，全面促进工程项目管理的顺利进行。
2.2坚持技术手段的创新
坚持技术手段的创新是工程项目管理创新在技术层面的基本要求。能否采用科学、先进的技术手段，是决定建筑施工企业管理水平上台阶的重要因素[3]，因此，必须打里进行技术手段的创新，摈弃那些落后的技术手段，积极采用先进的、适应企业发展需求的技术手段，提高施工管理的自动化水平，积极采用新材料、新工艺、新装备，建立自动化集成系统对建筑施工进行科学管理，不断提高工程项目管理的技术含量，进一步增强建筑施工企业的核心竞争力。
总之，新形势下，工程项目管理必须坚持与时俱进，坚持管理机制创新，坚持技术手段的创新，将创新意识贯穿于整个工程项目管理的始终，才能确保我国建筑施工企业的健康发展。
参考文献：
[1]粟永辉，《建筑工程管理中的“三控制”分析》[J]，《中国新技术新产品》，2010年第10期.
[2]陶峰，《工程项目管理创新浅谈》[J]，《科技创新导报》，2010年第17期.
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建筑工程采取项目管理方法，在根本上提高工程管理的效率。高效率、高质量是建筑项目管理的一项需求，保障项目管理的综合效益，稳定建筑工程管理的基础。项目管理具有规范性的特点，其可渗透到建筑工程的各个环节中，充分发挥项目管理的约束作用，调节建筑工程的管理内容。项目管理在建筑工程中，能够保障工程施工的质量，具有强制性的作用，积极落实项目管理中的方法，维持工程现场的秩序。建筑项目管理中，比较注重阶段化管理，针对建筑工程的施工情况，提出阶段性的管理方法，维护建筑施工的整体性，最主要的是满足工程管理的需求。项目管理方法分为两个部分，即:管理与实施，而且管理是项目实施的依据，根据项目管理的属性，划分建筑工程中的管理内容，推行项目管理的实施，以便达到项目管理的标准。项目管理方法起到一定的保障作用，保证建筑工程施工的质量和效益，主动提升建筑施工管理的标准，还能降低建筑施工中的成本规模。项目管理逐渐成为建筑施工的一部分，明确了项目管理的价值。
2.项目管理在建筑工程管理中的应用
项目管理在建筑工程管理中发挥重要的作用，指导并规范项目管理方法在建筑工程中的应用，维护建筑工程的效益和质量。根据建筑工程的管理实况，分析项目管理方法的应用，如下:
2.1明确负责人
项目管理在建筑工程中的应用，需要由专业的人员负责，如:项目经理，用于负责建筑工程中的管理项目。负责人在建筑工程管理中，负责整个项目的管理，属于直接负责人员，要求负责人能够熟悉掌握项目管理的内容，积极应用到建筑工程管理中。例如:建筑工程中管理中的项目经理，由几个责任人构成，共同负责建筑工程的项目管理，所以项目经理需要具备几项技能，保障后期项目管理的严谨性，首先是熟悉掌握项目管理中涉及到的法律、法规，尤其是最基本的法律内容，以便约束项目管理的行为，规范的经营建筑工程项目;然后是具备充足的实践经验，建筑工程项目管理本身较为复杂，有经验的项目经理能够提高管理的效率，控制项目管理的方法，规避工程管理中潜在的风险;最后是项目经理要端正学习的态度，项目管理在建筑工程管理中应该具有灵活的特性，跟上工程管理的发展速度，发挥项目经理在管理与工程之间的连接作用。
2.2确定管理机构
管理机构是项目管理中的关键部分，其可根据建筑管理的需求调整项目管理的方案，具有计划和组织的能力。管理机构用于规划建筑工程中的管理任务，如:管理分工、使用制度等，确保管理内容的规范化。以某办公建筑工程为例，分析项目管理机构的确定。该建筑工程通过管理机构，连接业主及参建单位，规划各个单位的管理内容，同时辅助管理决策。该建筑将管理机构分为八个组成部分，分担项目管理的内容，各个部门之间相互监督，以此来提高管理机构的执行力。该工程管理机构中的不同部门，负责了不同的管理内容，例如:财务部，负责建筑工程中所有的财务管理，对成本进行严格的计算、核算，保障财务信息的规范性;监察部，负责建筑工程的安全工作，执行安全规划，解决工程管理中的安全问题。
2.3提出管理制度
管理制度是建筑工程管理的依据，指导建筑工程中的各项行为，保障项目管理的准确性。管理制度与项目管理存在密切的联系，而且制度是项目管理中不可缺少的一项内容，用于维护建筑工程管理的科学性。项目管理中提出的制度内容，不仅能约束工程管理的行为，还能保障建筑管理的安全性，强化工程管理的效益。例举项目管理中建立的制度，如:安全制度，目的是加强工程安全的控制力度，维护安全施工的行为，安全制度中遵循“五无一创建”的原则，消除管理中的危险隐患，利用安全制度积极提倡安全防范，实现安全管理的目标，安全制度的控制对象是建筑工程项目内的所有人员，规范人员的行为，确保其符合项目管理的安全要求。项目管理制度中，除了安全制度以外，还包括质量、经济等多项制度，确保项目管理制度的全面性。
2.4项目管理的控制
建筑工程中的项目管理，发挥了积极的控制作用，项目管理方法严格控制了建筑工程的管理过程，提高工程管理的规范水平。结合项目管理在建筑工程中的控制应用，分析控制内容，如:(1)质量控制，根据项目管理中提出的质量标准，对建筑工程进行规范约束，管理工程中的各个质量项目，也可根据工程工序，在管理中实行质量控制，保障工程质量管理的优质性;(2)进度控制，项目管理方法在进度控制中，具有计划性的特征，需要跟踪建筑工程施工的进度，安排管理控制，确保工程进度符合项目管理中的预计规划，以免偏离管理计划;(3)投资控制，其为项目管理控制中的一项难点，因为建筑工程工期长，期间涉及到隐蔽工程、变更项目等，很容易引起投资风险，所以项目管理在投资控制方面，可提前进行量化考虑，大概了解工程项目的投资规模以及影响投资的因素，选择合理的投资方式，制定科学的投资计划，促进收益的最大化发展。
3.项目管理在建筑工程管理中的优化措施
针对建筑工程管理中项目管理的实践应用，提出三点优化措施，推进项目管理的发展。
3.1构建运行机制
运行机制是维护项目管理的主要方法，其可明确项目管理的目标，促使建筑工程企业能够准确认识项目管理的重要性。运行机制在项目管理中，存在辅作用，其可配合项目管理的运行，符合建筑工程管理的实践需求。项目管理可以通过构建运行机制，提高自身在建筑工程管理中的服务水平，严禁建筑工程管理中出现失控的行为，强化管理中的运行控制。
3.2优化资源配置
建筑工程中的项目管理方法，应该遵循建筑市场化的发展原则，积极优化资源配置，确保项目管理的可行性。建筑市场化发展的过程中，在工程中提出了动态管理的思想，需要调整项目管理中的内容，采取资源配置的方式，合理分配项目管理中的各项资源，确保资源配置能够达到项目管理的标准，为项目管理市场化发展提供相关的条件，以此来提高项目管理的水平。
3.3推行管理监督
项目管理方法在建筑工程中，同样面临着压力和挑战，采取管理监督的方法，有利于实现高效率的项目管理。建筑工程主动监督项目管理的方式、方法，发现不规范的管理点，在此基础上提出有效的解决措施，即可维护项目管理的科学性，保障项目管理能够准确的应用到建筑工程内。监督措施可以优化项目管理的应用，改善项目管理的环境，确保项目管理与建筑工程的相符性。
4.结束语
