内部管理考核制度范文

导语：如何才能写好一篇内部管理考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:企业内部控制制度;企业管理;会计控制;管理控制

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)10-0103-02

内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化和系统化,使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制按其控制的目的不同,可以分为会计控制和管理控制。会计控制是与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制;管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行,促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的,有些控制措施既可以用于会计控制,也可以用于管理控制。

一、企业内部控制存在的问题

(一)内部控制建设不完整、不科学

一些企业受利益的驱动,重经营轻管理。自我防范、自我约束机制尚未建立起来,内部控制的组织网络不健全,使内部控制缺乏完整性:许多企业建立内部控制时偏重于事后控制,通常是违法违纪的事情发生之后才采取补救措施。更严重的是,企业往往注重钱财等有形资产的控制,对人员素质和信息等无形资源控制不够,使企业遭受严重的损失,内部控制的执行方面也存在不少问题,已建立的内部控制要保证其有效执行还需要有完善的监督、检查、考核、奖惩制度相配合,目前作为企业内部监督的内部审计部门很多都是形同虚设,并没有真正的监督检查权力,最终导致内部控制执行不力。

(二)对内部控制没有形成评价体系

我国目前还没有形成内部控制的整体框架,在内控制度设计上明显存在着各自为政、就事论事的倾向:财政部门着重抓了内部会计控制制度建设,证券监管部门对上市公司内部控制的报告作了一些规定,中国注册会计师协会对事务所的内部控制作了要求,国家审计署实施的《中华人民共和国国家审计基本准则》对内部控制制度的测试当作“作业准则”予以规定。在这种形势下由外部注册会计师出具的内部控制评价报告往往是流于形式。内部审计重要作用之一是评估企业内部控制,由于我国的内部审计人员对厂长、经理负责,内部审计人员缺乏独立性。企业内部控制不完善。再加上内部审计人员素质不高,使内部审计很难完成评价内控的任务,外部和内部评价也没有很好的协调。

(三)公司治理结构不完善,无法形成有效的内部控制执行体系

在现代企业制度中,股东大会和董事会之间,董事会与经理层之间,经理层与一般员工之间都存在着关系。通俗地说,公司治理就是指股东、董事会、监事会、经理层之间形成的权责分配、激励与约束、权力制衡关系,其中股东大会是公司的最终控制主体,董事会接受股东大会的委托,决定公司的政策方针,对经理层进行监督,董事会则对董事会的行为进行监督,他们各负其责,协调运转。而内部控制是企业董事会及管理层为确保企业财产安全完整、提高会计信息质量、实现经营管理目标而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序。但是,我国公司制企业普遍存在治理结构不完善的现象。主要表现为:一是董事会缺乏独立性,难以对经理层形成有效控制;二是监事会功能有限,难以对董事会和经理层形成有效监督。

二、建立和完善企业内部控制制度的对策

(一)建立良好的信息沟通系统

良好的信息沟通系统是提高企业内部控制效果的有益保障。企业有关部门和人员的及时沟通,可以使输出的会计信息的真实性相关性和透明度得到提高。同时,使企业内部的经营管理者及时掌握企业的营运状况和资金变动情况,还可以使企业外部的债权人、政府部门、潜在的投资者等与企业有关的利益关系人获得全面、正确、及时、有用的会计信息。提倡企业内部控制实现计算机化,既节省了时间,提高了工作效率,又减少了人为因素对内部控制效果的影响,因此高质量的企业信息沟通系统的建立也就更加具有必然性和可能性。

(二)构建实现自我控制的企业文化

企业文化的核心是价值观,企业可以借助价值观念这个软环境将员工的思想观念、思维方式、行为方式进行融合和统一,在共同的价值观下,使员工个人的价值、目标、行为与企业的内控目标和经营目标达到最大的一致性,将企业目标转化为个人目标,在工作中遵守企业的行为准则和道德规范,从而增强内部控制的执行力度,保证内部控制的有效性。管理的最高境界是使员工得到信任和尊重,实现自我管理,那么有效控制的最高目标就是使所有员工能够有效地进行自我控制。所以,企业的内部控制应借助于企业文化,将有形控制转化为组织中员工的自觉行动,在员工中形成自觉执行内部控制规程的氛围。

(三)实物资产控制

实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种,这是对实物资产安全采取的控制措施。主要有两条:第一,限制接近,以严格控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触,如现金、银行存款、有价证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全。第二,定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如账实不符,应查明原因,及时处理。除上述外,实物资产控制从广义上说,还包括对实物资产的采购、保管、发货及销售全过程进行控制。

(四)加强企业内部牵制制度

内部牵制是指具体业务进行分工时,不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程,而必须由其他部门或人员参与,并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作进行正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。这种制约包括上下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。在内部牵制中,必须采取工作轮换制,这样才能更好地达到牵制的效果。工作轮换制是指根据不同岗位在管理系统中的重要程度,明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间。对关键岗位应频繁轮换,次要的岗位可少一些。从轮换中暴露出存在的问题,揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。

(五)优化企业的治理机制

一要优化企业股权结构。以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为特点的现代企业制度的核心是建立、健全公司治理机构。而优化企业股权结构又是公司治理结构的基础,是保证企业治理机构有效运转的关键。笔者认为必须适当分散上市公司的持股比例,引进法人股,内部职工股流通股等多种不同类型的投资者,实现企业投资主体的多元化,这样有利于企业治理。二要加强董事会制度建设,避免职务重叠、杜绝管理人员交叉任职,明确董事会职责,推行独立董事制度,在企业董事会中设置一定比例的独立董事有利于完善公司的治理结构,促进企业的规范动作,保护企业全体股东特别是中小股东的合法权益。三要加强公司监事会建设,正确认识监事会在上市公司中的地位和作用,逐步强化监事会组织机构,规范和强化监事会的监管职能。

一个单位根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构,其组织机构的设置和职责分工应体现相互控制的要求。具体要求是:各组织机构的职责权限必须得到授权,并保证在授权范围内的职权不受外界干预;每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查;在对每项经济业务的检查中,检查者不应从属于被检查者,以保证被检查出的问题得以迅速解决。

参考文献

[1]朱翠兰.我国企业内部控制的现状及成因分析[J].企业技术开发,2006,(8).

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一、内部组织单元业绩考核指标的设计原则

企业内部组织单元业绩考核是为了满足企业内部管理和控制的需要，按时间进度对内部组织单元任务完成情况进行分析，发现问题，纠正偏差，改进工作，确保企业整体战略任务的顺利完成。内部组织单元考核关系到内部组织单元各成员的收入、奖惩及升迁，具有层次性和相对性特点。从某种意义上说，考核制度是一种游戏规则，企业必须根据自身特点和战略目标来设计考核制度。内部组织单元考核指标的设计应遵循以下原则：

（一）重要性原则 重要性原则要求考核指标设计时，应根据考核重点确定各项指标的权重，不能将所有指标都作为考核，与考核目标及企业战略任务相关性最强的指标在考核体系中应占较大权重，因为过于全面、权重过于平均的指标体系容易分散注意力，使内部组织单元业绩考核的目标模糊不清，不利于围绕战略目标组织考核。

（二）全面性原则 全面性原则要求考核指标的设置应考虑影响企业战略目标完成的各个方面，从不同角度应尽可能全面地对内部组织单元进行全面考核。如流通企业对内部销售部门的考核，应以净利润为主要考核指标，以销售收入、货款回笼、利息占用、人均利润、人均费用、销售退回批率、客户投诉次数等作为量化的次要考核指标，以客户培养、员工学习与成长作为非量化的次要考核指标。

（三）成本—效益原则 成本—效益原则下，企业设置业绩考核指标应充分考虑考核的成本—效益。有些考核指标固然很有用，但如果获取该项指标数据所花费的成本大于其所能带来的收益，一般应放弃使用该项指标，转而用其他数据易于收集的、成本较低的替代指标。

（四）可控性原则 可控性原则指考核指标应处于管理者可以控制的范围，强调可控性是为了分清内部组织单元的行为责任。设置内部组织单元考核指标时，应尽量剔除不可控因素。

（五）区别性原则 指各内部组织单元的职能、责任都有不同，对其考核也应有所侧重。如各销售部门的业务品种、销售方式、销售渠道不同，在企业发展战略中所处的地位也就有所不同，企业对同是销售部门的各内部组织单元考核指标可以一样，但各项指标所占的权重应有所区别。对高层次内部组织单元，应选择概括性考核指标，如净资产收益率指标；对低层次内部组织单元，应选择较为具体的考核指标，如销售收入或费用指标等。

二、内部组织单元业绩考核应注意的问题

内部组织单元业绩考核是为完成企业整体战略目标服务的，因为内部组织单元考核是企业内部管理的重要方面，通过对内部组织单元的考核，能够帮助企业及时发现内部控制存在的不足。企业在内部组织单元业绩考核中应注意以下问题：

（一）内部组织单元设置 企业所拥有的资源是有限的，内部组织单元设置应满足企业整体战略发展的需要，体现资源合理配置原则，节约人力、物力和财力。如果内部组织单元设置不科学，就会导致工作效率低下，不能满足企业整体战略发展需要，必须对内部组织单元设置进行调整。

（二）考核制度制定 内部组织单元业绩考核制度关系到内部组织单元对企业下达任务的态度和实际完成任务的情况，关系到内部组织单元所有成员的收入。有效的内部组织单元考核标准和奖惩办法能够引导内部组织单元成员自觉约束自己的行为，尽可能争取好的工作业绩。因此，企业应根据自身特点制定合适的内部组织单元业绩考核制度和奖惩办法，并及早下发给企业员工，以激励内部组织单元及其成员，促进企业整体战略任务的完成。同时，考核制度应具有相对稳定性。企业在制定内部组织单元业绩考核指标体系时，应充分考虑企业当前经济环境和未来发展前景，使内部组织单元考核制度在相当一段时期内具有相对稳定性，以利于内部组织单元业绩考核制度发挥应有的作用。

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一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的四维度概述

平衡计分卡的四个维度主要是指财务管理、客户管理、内部流程、学习发展。其中财务管理是整个体系中最重要的部分，用来确定银行的战略发展是否达到了股东价值的最大化；客户管理则反映了目前商业银行在市场中的发展情况，以及自身服务能不能满足市场需求；内部流程则侧重于评价目前银行的内部管理是否能够跟上市场发展，各项业务流程是否需要创新或改进；学习发展则是平衡计分卡的基础所在，从员工素质和能力方面入手，考察银行是否具有一定的创新能力和可持续发展能力。

2.平衡计分卡与传统绩效考核的区别

商业银行的传统绩效考核都是使用之前几年的财务报表数据，来对银行的各项发展指标进行综合的评定。这种体系所需要的数据非常容易采集，整个过程也比较便捷，能够让股东清晰地看出银行近几年的业务发展情况。但是这种方法具有较强的滞后性，并且过于重视财务指标，考核评价具有一定的片面性，不利于银行的长期发展。而平衡计分卡则引入了很多非财务指标，更加重视对当前的指标完成情况的考核以及对今后的长远发展战略的考量，是一个动态的体系。

二、平衡计分卡在商业银行绩效考核中应用的条件支撑

1.制度环境条件

平衡计分卡在绩效考核中的应用主要就是将商业银行本身的战略发展目标分解成内部各个部门知至每个员工的目标，这就需要商业银行的内部管理制度、人力管理制度、工作流程、岗位职责制度等各项制度与绩效考核体系相匹配。特别是岗位责任制度和工作流程，能够将内部各项业务的重心确定在某一个团队或者个人身上，便于指标的确定和分解。从这里也可以看出，以平衡计分卡为主的绩效考核指标是会随着银行本身业务的变化而变化的，在实际应用的时候应该进行及时调整。

2.财务会计核算体系

平衡计分卡中的很多指标都与财务会计核算有较强的联系，比如投资收益率、利润率等。这些指标的确定需要银行具有较为合理的内部定价体系，才能对涉及这些工作的员工进行合理的绩效考核。平衡计分卡不同于以往传统的绩效考核体系，必须要保证考核的客观性、可量化性，因此必须要建立完善的财务会计核算制度，对内部成本进行精准的计算，才能保证初始指标的可靠性。

三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的具体应用

1.指标构建

运用了平衡计分卡的商业银行绩效考核，在指标构建方面也应该从其四个维度入手。在财务管理方面，应该注重考查收入增长能力（存款和利润完成率）、成本管控能力（利润费用比）、风险管控能力（不良贷款与流动性比率）、业务发展能力（业务和产品指标完成率）；在客户管理方面，侧重评价客户市场开发能力（各类客户的增减情况）、客户服务能力（客户投诉与满意情况）；在内部流程方面，主要考核内部管理能力（运营监管质量和风险管控）、信息管理能力（信息质量控制）；在学习发展方面，主要检测员工素质能力（考核合格率和岗位技能掌握情况）、人才队伍保持能力（人才入职离职情况）。

在确定指标分类以后，商业银行还应该结合自身实际情况来分配指标的权重，针对企业内外部环境和战略发展来划分指标的重要程度。事实上，权重的分配才是以平衡计分卡为基础的绩效考核的关键所在，分配方式应科学合理。对于部分商业银行来说，可以使用层次分析法进行权重分配。层次分析法能够综合整个系统中各个指标对于商业银行战略目标影响程度，利用数理方法对各个指标分配相应的权重，明确关键性指标，并根据各个员工对于指标的完成情况，逐一进行计分实现评价考核。

2.综合实施

基于平衡计分卡的绩效考核体系在商业银行中的实施主要分为三个部分。第一，指标的分解。即在体系完成以后，应该结合每个银行的发展情况和内部各个岗位工作细则，将考核指标进行分解。在这之中，指标首先应该分解到承担主要责任和相关责任的部门，再由部门根据内部各个岗位的工作差异性，将指标细化到最底层的岗位上，从而保证绩效考核体系的实施效果。第二，体系的执行。绩效考核体系的执行应该落在各部门的管理者身上，由他们定期对本部门的所有员工进行考核，对比员工工作情况与考核指标完成现状，找出本部门员工在实际工作中可能遇到的问题，并对这些问题进行总结，在银行的例会上与其他部门进行沟通。在这之中，考核过程应该公开透明，把各个员工的指标评定情况定期进行公布，便于员工自己总结不足和经验。第三，体系的保障。单纯地使用绩效考核体系是不会有太多效果的，必须要与薪酬管理及职业发展体系配套使用。与个人薪酬有关，体现在完成指标有奖励，拖后工作有惩罚，同时要确保激励与惩罚的及时性。与职业发展通道有关，体现在考核评价优异的应作为晋升培养的重点对象，考核评价较差的应该取消其晋升资格直至降级或免职。

3.过程监控

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实行制度化管理对于营销工作意义十分重大，正因为建立了一整套行之有效的制度，使得营销部的内部管理和销售业绩能够一步一个台阶，不断取得新的成绩。实践证明，营销部所制定的一套管理制度具有明显的优越性和突出特征：

首先，营销部管理制度体现了公开、公平、公正的原则。销售工作具有其敏感性和特殊性，作为公司效益实现的最关键部门，作为带动公司发展的龙头，营销部的每一件工作，每一项决议必然会引起公司上下更大的关注，因此公开、公平、公正的原则在营销部管理工作中显得尤为重要。本着这一原则，营销部在油品定价，销售政策的制定，以及油品销售合同谈判等关键环节分别制订了《油品销售定价委员会管理制度》，《营销部销售例会制度》和《油品购销协议管理办法》等规章制度。《油品销售定价委员会管理制度》保证了公司的销售工作能够更好地适应瞬息万变的油品市场，规范了山东石大科技集团有限公司油品销售定价制度；《营销部销售例会制度》很好的发挥了全体销售人员的主动性与积极性，通过每个工作日召开的营销部内部销售例会，参会人员畅所欲言，对油品市场行情各抒己见，充分调动了销售人员的创造力，打造出了一直团结和谐、拼搏进取、能打硬仗的优秀销售团队；《油品购销协议管理办法》规范了油品销售行为，严格执行了定价委员会的会议精神，实现了《油品购销协议》签订的公开化、透明化。

其次，营销部管理制度具有规范性。管理制度本身就是一种规范。管理制度的表现形式包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，工作流程等管理制度类文件。为此，营销部各科室、班组，各领导岗位和基层岗位，都制定了完整有效的岗位责任制，营销部全体干部员工在职务行为中严格按照岗位责任制相关的规范与规则来统一行动、工作，各司其职、各尽其能，有力的保证了销售各项工作的顺利开展。规范的管理制度，使得营销部各部门能够形成一个有机的整体，为了实现公司效益这一共同目标不断前行。

再次，营销部管理制度体现了激励与约束相结合的特征。企业发展必须建立良好的激励与约束机制，这对于销售工作能否永葆生命活力尤为重要。关于激励机制问题，营销部针对管理人员和业务考核人员分别制定了《营销部内部管理人员考核制度》和《营销部绩效考核管理规定》。《营销部内部管理人员考核制度》使得营销部各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平，充分调动了管理岗位人员的积极性、创造性，激励了管理岗位人员勤奋工作、尽职尽责、提高管理和服务水平以及履行相应职责的能力，建设了一支优化、精干、高效的管理岗位人员队伍。《营销部绩效考核管理规定》充分调动了营销部内部业务考核人员的积极性和创造性，提高了工作绩效，挖掘了工作潜能，同时实现了上下级更好的沟通，创建了一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，高效、圆满地完成了集团公司的销售任务。关于约束机制问题，营销部从内外两个方面分别制定了相应的制度。在内部约束方面，营销部一方面严格执行考核制度中关于奖惩办法的规定，另一方面制订了《廉政建设管理规定》，强化了拒腐防变和抵御各种风险的能力，增强了法律法规意识和思想道德素质，提高了工作效率和经营效益，建设了一支忠于职守、廉洁敬业、拼搏进取、充满生机和活力的营销团队。在外部约束方面，营销部制定了《客户投诉制度规定》，不断加强外部监督，提高服务质量，规范售后服务工作，树立良好的企业形象和品牌形象，不断提高公司的产品质量，完善公司的服务体系，处理好与客户之间的关系，为公司赢得了更加广泛的市场信誉。

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1.电网建设企业内部员工整体素质差，缺乏责任感，从而导致生产环节与经营管理环节脱节现象的产生。前些年，本着行业的特点其项目利润相对比较大，所以，为了调动广大员工工作的积极性，企业为员工创造了很大的福利，并定时发放，但正是由于这样，不但没能达到调动员工的工作积极性的目的，反而还使得一些员工们产生了依赖心理，并且工作态度不认真。之后，企业各项目的利润随着行业规范化的加强和日益激烈的市场竞争以及政府改革的影响日益减少，因此，一些企业一方面为了能够保证自身的利润，另一方面为了提高和改变员工的能力和工作态度，对员工的工资和福利有所调整，这难免就使员工产生不满和担心，从而在一定程度上给企业带来一些不稳定的因素。

2.电网建设企业内部员工的动手能力差，管理技能水平低。长期以来，由于市场竞争日益加剧，工程施工越来越专业化和复杂化，业主对质量越来越高，为了更好地满足业主的要求和保证工程达标，就衍生了一种队伍，即：劳务分包队伍。劳务分包队伍中的成员一般都能够吃苦耐劳并且身体非常强壮，他们一般都是按其劳动量取得薪酬的，所以，在平时他们都相当勤奋，其劳动技能水平是比较高的，只需由相关企业员工带领即可很好的完成各项工作，大大的提高了工作效率。然而也正是因为劳务分包队伍的存在，企业员工就把更多的精力转移到了管理方面，从而逐渐忽略了业务操作，并且过分依靠劳务分包队伍，随着时间的推移和企业员工自身年龄的增长，其动手能力也越来越弱，甚至无法管理劳务分包单位的人员。

3.企业整体冗员与生产一线岗位缺员。企业整体冗员和结构性缺员主要体现在是管理和服务人员超员和生产一线人员缺员。这些缺员大部是靠人事的方式来解决。为补充人员，直接造成了外聘用工数量的增多，更导致了企业全员劳动生产率降低。

二、针对企业内部管理问题的解决措施

一个企业的和谐，重在基层和基础，其根本在于内部员工的整体素质的提高。对此，企业必须要从基层和基础以及基本功抓起，采取培训和考核以及激励等手段，提高员工的素质。

1.建立严格的奖惩制度人的潜能是巨大的，但是人的潜能是不会自然发挥出来的。所以，为了激发员工内在的潜能，企业应当建立严格的奖惩制度去激励员工，一方面，可达到调动员工的劳动积极性和创造性的目的,另一方面也能对员工产生一定的约束作用。

2.加强职工教育培训在企业管理中，人力资源管理和员工的整体素质也非常重要。对此，各企业可就实施以差异化为重点的人力资源增效管理，除以上对员工进行差异化绩效考核和严格的奖惩之外，还可以设置差异化岗位，从而构建员工责任体系，进一步夯实职责；要对理念建设予以重视，以企业精神统领员工行为；对员工进行差异化培训等。在加强职工教育培训方面，必须要与企业的实际相结合，坚持从正面教育入手。

（1）为了坚定干部员工的理想信念，则必须要抓好政策理论教育。组织全体职工通过教育培训、党课、网上课堂等灵活多样的形式，认真学习科学发展观等，教育职工从理论和实践的角度认识社会形势。重点引导职工提高对其工作理论和工作责任的认识，树立强烈的责任意识和竞争意识以及效益意识，从而增强其工作的压力感和紧迫感。

（2）为了增强广大职工的法制观念，企业必须要重视对员工的法制纪律教育。对此，企业可针对其公司在生产经营中时常遇到各类法律问题的实际，采取全面教育与重点教育相结合、法律原文与案例剖析相结合、正面学习榜样与反面典型警示相结合等形式，组织广大职工认真学习，把守法用法、依法治企有机地融为一体，努力提高全体职工的法律意识和依法办事的自觉性。

3.加强企业内部管理必须制定科学有效的绩效考核制度为了更好的加强企业管理，企业有必要建立一套完整的科学管理考核制度。所谓完整的科学管理考核制度就是指：具有科学依据的、能够覆盖企业各个部门和各个专业,达到企业全体人员都能受到制约和激励,并且能起到激起企业全体员工的工作积极性和促进管理水平的不断提高的考核制度。我国是最大的发展中国家，虽然近些年来，我国的经济飞速发展，但现今仍处于社会主义初级阶段,我国的生产力水平还不够发达,国家的物资还不能满足人们的基本需要。企业员工的工作动机不仅受到其所得相对报酬和绝对报酬双方面的影响，所以为了保证对员工的公平性和维持企业内部的稳定，从而使企业获得更大的利益，那么，其企业内部的管理工作则一定要具有科学性，形成一个规矩，供大家共同去遵守，保证每个人都有机会获得利益。公平是我们这个社会赖以发展的一个基础，是任何社会都存在的一种普遍的社会心理现象。由此可见，在企业中，为了提高广大员工工作的积极性，建立公平科学的管理制度极为重要。企业在制定综合绩效考核体时，可针对其项目可相应制定本单位的考核办法,并分解到工段、班组。为了使整个考核体系能够科学且有效运作,企业在对考核指标进行确定的过程中,可将历年的资料放在一起进行仔细的分析和比较,除此之外，企业还可举办员工讨论会，听取员工各种的建议，做到集思广义,对所制定的每一个考核的指标进行认真地确定。对于通过现场标定的指标,虽然在执行过程中会有着很大的难度,但其通过努力是能够实现的,一般来说，这种指标是很容易被考核单位所接受的,其职工的反应也好,所以，这种指标的执行效果也是相当可观的。

4.企业内部沟通有效的企业沟通不但会提高员工积极性，使员工的自身价值得到体现，而且还可以使企业的业绩得到提高，从而是业绩更好的发展。在企业内部沟通问题中，和谐的劳动关系氛围发挥着重要的积极作用。为了使员工能够更好地投入工作，企业有必要与员工建立和谐的工作关系，企业要适当的创造和谐劳动关系氛围，作为员工，也要适当的与企业进行互动，从而使企业的组织周边绩效得到提高。

5.解放思想、更新观念、提高认识要加强企业内部管理,那么，随着体制改革的不断深入,管理的观念也要更新在计划经济体制下的企业管理。现实证明，说教的管理方式并不能提高员工的工作积极性，其结果可能会导致任务产量指标上去了,但经济效果却不然。经济效益是市场经济体制下的企业管理的目标,追求利润最大化是企业的目的,实现更好的经济效益是企业的管理目的。市场经济体制下的企业管理要利用经济手段和科学的方法,通过建立科学的管理体系和有效的思想政治工作各有效的经济手段对企业进行管理,使企业向着不断提高效益的方向发展,员工的素质不断提高,企业的竞争能力也相应不断增强。

三．结束语

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[关键词]高职院校；行政管理；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183

[中图分类号]G717.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-0-02

1 高职院校行政管理人员绩效考核状况

目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。

此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。

2 高职院校行政管理人员绩效考核的问题

2.1 系统培训管理落后

院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。

2.2 激励约束效能较低

就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。

对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。

2.3 绩效改进动力薄弱

目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。

3 加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策

3.1 强化系统培训管理

目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。

在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。

此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。

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一、检查情况

1、对质监局效能建设档案进行了检查。

2、查看了质监局2009年工作计划、时间进程、责任分解情况。

3、查看了2008年*州效能督查中存在问题的整改落实情况。

4、查看了2009年奎屯市效能办对质监局督查中存在问题的责任追究情况。

5、查看了《质监局工作人员违反工作制度内部管理规定》落实情况。

6、查看了机关工作人员月考核落实情况和事业单位人员考核落实情况。

二、存在问题

政务大厅公示屏幕没有打开。

三、两点建议

1、参照国家相关法规条文进一步完善《内部管理规定》，使《内部管理规定》更加具有可操作性。

2、进一步完善考核制度，使绩效考核通过量化得到具体体现。

四、问题原因

1、主观上虽然按要求设立了ab岗工作制，但还是有b岗替换人员认为把自己的主要岗位工作干好就可以了的思想，还是相当普遍的。

2、客观上原大厅工作人员由于有病，刚刚换上岗位的同志对自己岗位工作还不是很熟练，加之思想认识不到位，致使效能建设工作落实不够到位。

五、几点启示

1、绩效建设是解决机关工作人员工作纪律、工作作风最基础的工作。

2、绩效建设的本质就是加强干部队伍建设。

3、绩效建设是树立政府形象、提升机关服务质量的有力抓手。

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【关键词】 企业 全面预算管理 有效途径

全面预算管理是企业加强内部管理和实现内部控制的有效工具，是企业提高管理水平，实现发展战略目标和优化资源配置的重要手段。全面预算管理是指企业在战略目标的指引下，对未来的经营活动和相应财务结果进行预测和筹划，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。其实质是以编制预算为起点，合理分配人力、物力和财力等资源，围绕预算的实施、控制、评价和考核而展开的一种管理活动。全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念于一体的现代企业管理模式，是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。企业对日常的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，具有全面性、战略性、机制性和系统性等特点。全面预算管理必须坚持以人为本，上下配合，全员参与，全程控制，通过对企业未来的行动进行事先安排和计划，将企业的经营目标层层分解下达至企业内部各部门，细化到每一位员工，需要加强各部门之间的沟通与协作，激发企业员工的工作热情，调动企业各个层面员工的积极性。全面预算管理必须以企业的战略目标为起点，把企业的战略目标和日常经济活动联接起来，有效地组织和协调企业的生产经营活动，把战略目标贯穿于预算活动的全过程，使得企业预算活动服从和服务于企业战略目标。全面预算管理渗透到编制、控制、执行、分析和考核的每个环节，上下环节紧密相连，共同构成一个完整体系。全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，是企业管理的重要方法和手段，可运用各种控制方法使企业日常经营行为始终围绕总体发展目标进行，使企业的战略目标得以有效的执行。全面预算管理为正确评价各部门工作效绩提供客观依据，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，促进企业加强成本控制，有效地配置资源，提高管理效率，降低经营风险，实现企业战略目标。

一、实施战略预算管理

没有战略指导的预算，难以取得预期效果，企业战略也只有通过预算的细化，才能得以顺利实施。战略预算管理跳出了传统预算管理的约束，使日常预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。战略决定预算，预算支持和修正战略，企业战略与全面预算管理之间是一种互动关系。企业战略决定全面预算管理目标，确定全面预算管理边界，全面预算管理是落实企业发展战略的有效手段。预算管理是一种战略管理活动，传统的预算管理通常停留在全面预算的制定、执行、考核和评价层面上，战略预算管理是将企业战略目标、长期计划、实际执行和员工个人目标联系起来的全过程、互动性的管理。树立企业发展战略目标与全面预算管理相结合的理念，全面预算管理目标应当与企业发展战略目标相吻合，服务于企业特定的战略目标，以企业战略目标为先导，加强对企业未来发展的安排和计划，把全面预算管理工作引入战略运行的轨道。通过预算管理使企业的战略思想得以贯彻，加强预算编制、执行、控制和考核等环节，合理配置企业资源，落实各部门预算工作职责，实现企业经营目标。在编制预算之前，必须对企业的现状和未来发展进行诊断和分析，认真进行市场调研，密切关注整个市场和竞争对手的动向，强化自身特有的竞争优势，制定出企业全面预算管理战略，据此确定预算目标和战略实施方案，然后根据整体战略目标分步制定部门预算，实现战略与预算的无缝对接，促进企业完成预算总目标。

二、重视预算编制工作

预算编制是企业实施全面预算管理的关键环节，其将企业的远期战略目标转化为短期目标，然后再细化到各项指标。全面预算编制对象是全方位的，必须将企业的经营、投资、财务等各项经济活动以及供、产、销各个活动环节都纳入全面预算编制。预算编制应当考虑到企业特点和市场供求关系等因素，使全面预算的编制与企业生产经营活动和市场经济发展相结合，树立“面向市场搞预算”的新理念，充分地进行市场调研与预测。企业全面预算需要建立“统一计划、自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、综合平衡、分解下达”的预算编制程序，加强各层预算部门之间的充分沟通和协调，形成企业各个职能部门的横向结合以及企业各级生产部门的纵向结合。企业集团领导和部门负责人组成预算管理委员会，经过反复讨论与研究，把企业的发展战略和经营活动结合起来，提出企业一定时期的总预算目标，并下达预算草案，由各职能部门编制具体的预算方案上报预算管理委员会，由预算管理委员会汇总各部门供应、生产、销售和财务等预算，审查修改各部门预算方案，将预算方案反馈给各个部门征求意见，并形成最终预算，经审批通过后，通过自上而下、自下而上和上下综合的反复调整，最终形成一套实际可行的全面预算管理方案，并确定企业的总预算目标与各个部门预算目标，然后将批准后的预算下达给各部门执行。全面预算是由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系，预算编制要做到全面、完整，有关预算指标的勾稽关系要明确，要相互衔接；预算编制又要具有一定的灵活性与弹性，充分估计到情况变化的不确定性和目标实现的可能性，当预算执行结果与预算目标发生差异时，要进行认真分析与论证，根据实际情况适当调整预算，保证整个预算的综合平衡。

三、加强预算执行控制

预算执行是落实各项管理措施，并按照预算要求有计划地完成工作任务的过程，预算控制是预算执行过程中的事中控制的行为。企业实施预算控制时，可以根据要控制项目的不同特点和不同情况设置预算项目的控制方法，既要体现灵活性，又要兼顾总体布局，以达到最优控制效果。预算执行过程通过将每一预算指标落实到实际经营活动中，对各项指标进行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责，各司其职，严格执行预算指标，加强预算控制，按预算执行程序进行，建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管审批的权限，严格预算执行效力。预算一经确定，企业各部门在生产经营活动中必须严格按预算办事，围绕预算目标开展经济活动，通过预算控制对预算所反映的预算目标进行监督、修正和改进，确保预算总目标和预算分目标一致。严格执行预算过程中的申请、审批和控制等制度，预算内的支出按照授权审批程序执行，预算外的支出按照预算管理制度根据各种情况履行不同的审批程序，先批准，后执行，使预算指标始终处于可控范围之内。针对预算目标与实际执行情况产生的差异，需要客观、详细地分析产生偏差的原因，并提出相应的解决措施和建议。由企业预算管理委员会对预算的执行情况进行监督，根据预算执行进度进行分析，及时发现预算管理工作中的不足，并将预算执行情况和分析结果传递给企业内部审计部门，依据内审部门出具的审计意见，进行适当调整，实现企业预算控制的目标。

四、完善预算考核制度

预算考核制度在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结，又是下次循环的开始，是全面预算管理重要的环节。预算考核是对全体员工的预算执行情况和执行效果进行考评和审查，并按考核结果进行奖惩的管理活动。完善预算考核制度的目的是检验全面预算管理的实施情况，考查预算执行进度及其质量，提高预算的约束力和控制力，充分发挥预算管理的激励作用，有效地激发员工参与预算管理的积极性。完善预算考核制度，需要考虑当期业绩和战略目标，将定性评价和定量评价相结合，将年度考核与绩效考评结合起来，将考核结果和激励机制相结合，既考核预算的完成情况，又充分考虑过程控制情况。企业必须制定公开透明、客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，提高预算管理在整个企业管理中的严肃性，明确预算管理的责任，使预算管理真正落实到位，确保预算管理的效果，保证预算目标的顺利实现。完善预算考核制度，必须重视对预算执行情况的考评，通过合理的考评程序，及时发现预算执行过程中的偏差，积极与相关部门反馈沟通，并就预算偏差产生的原因进行深入的分析研究，找出问题，分析原因，提出相应的解决方案。调动各责任主体工作的积极性，将各责任主体与企业利益紧紧地捆绑在一起，把预算的执行结果和部门的绩效考核挂钩，促进管理者与各级员工重视预算管理工作，增强预算工作的积极性与主动性，达到奖勤罚懒的目的，确保预算管理活动长期有效地开展，提高企业工作效率与效益，实现战略管理目标，增强企业核心竞争力。

综上所述，随着市场竞争的日益激烈以及企业利益空间的不断减缩，全面预算管理对企业发展的重要价值凸显。全面预算管理是兼具计划、控制、激励等多种功能于一体的系统化、战略化的现代企业管理模式，是一项科学的管理制度，是一种有效的管理工具，是企业实施战略目标和管理控制的重要手段，企业的一切经济活动都必须围绕着实现企业预算目标而开展。全面预算管理是全员性、全程性和全方位的预算管理，预算管理活动涵盖企业生产各领域的全部经济活动，渗透到企业计划编制、执行控制、考核分析、绩效评价的每个环节，涉及到企业各个部门与员工，需要全员参与，共同完成。全面预算管理就是将企业的经营目标层层分解下达至企业内部各经济单位，并建立一套以预算、协调、控制、考核为内容的指标管理控制系统，通过制定预算计划、协调、控制和业绩考核的内部管理控制方法，把各职能部门、责任单位的工作目标同企业总体目标结合起来，加强对其分工负责的经营活动进行全过程管理和控制，定期对各责任部门的预算执行情况进行考核，对预算执行结果进行考评与激励。全面预算管理是企业加强经营管理、提高经济效益、实现战略目标、增强市场竞争力的有效途径。

【参考文献】

[1] 穆瑞苹：浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界（学术版），2012（11）.

[2] 屈航：浅谈如何完善企业全面预算体系[J].商业会计，2012（2）.

[3] 徐国强：浅谈新形势下企业全面预算管理[J].财会通讯，2011（23）.

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关键词：国企；薪酬管理；存在的问题；对策；人力资源

作为激励员工的主要考核制度，薪酬管理的有效性关乎国企人力资源利用率，对国企能否维持长久发展态势有着直接影响。分析现阶段国企薪酬管理工作开展情况，因诸多因素的限制与影响，薪酬管理无法满足国企人员的具体需求，诸多问题的存在导致薪酬管理无法发挥出应有的员工激励作用，甚至会造成人力资源的大量流失。鉴于此，要想进一步发挥出薪酬管理应有的作用与价值，必须深入探析国企薪酬管理尚存的问题，以科学的解决对策为指导来提升薪酬管理水平，实现薪酬管理作用与功能的发挥。

1国企薪酬管理问题分析

1.1薪酬设计问题

受历史遗留因素的影响，我国社会建设与经济发展仍处于计划经济的环境中，导致现阶段大部分国企薪酬设计仍较为常规和滞后。在以往的薪酬管理中，其设计核心原则体现为公平性，当时国企员工的物质经济需求被满足。但是在我国经济持续增长的背景下，民众物质生活水平得到迅猛提高，这就导致传统薪酬管理制度不再适用于现阶段人力资源管理。再加上现阶段高等教育全面落实，使得大部分国企为扩大市场规模选择进行人力资源成本投入的增加。在此背景下，传统人力资源管理中存在的岗位划分不合理问题直接导致国企薪酬设计不科学、不合理问题的突显。分析现阶段薪酬管理设计，按劳分配的公平性原则始终是国企的追求目标，但是随着我国科学技术的迅猛发展，现阶段国企生产力转变为技术性质，员工从以往的劳动生产力转变为行政管理，这就使得以往按劳分配设计原则与当前员工工作实际不相符[1-2]。

1.2绩效考核不完整问题

部分国企针对薪酬管理制度的落实，主要评估考核方式为员工业绩考核，因绩效考核体系、绩效核查体系等方面尚未构建、落实与完善，现阶段薪酬管理工作的开展产生诸多限制性问题。与此同时，大部分国企所制定的绩效考核办法与规定需要进行层层下达与落实，到国企基层部门需要层层递进。在制定与下达过程中，部分国企绩效考核制度的制定难免与其他行业、领域存在雷同现象。若多个领域中所施行的绩效考核雷同，极易导致我国绩效考核制度呈现出僵化的状态，无法起到参考对照的作用。以制定的《粮食系统国有企业绩效考核办法》为例，虽然在办法总纲中提出了相关约束机制，但是在第二章考核评审中所提出的考核方法却是由购销公司与科室共同进行[3]，并且该办法的考核形式以文书为主，这就导致在实际绩效考核期间，缺乏应有的监督核查、库存清点工作，极易出现为了应付上级考察任务指令而进行回购造假的现象。

1.3薪酬激励制度问题

虽然当前大部分国企开始重视对激励制度的构建，但是其中部分国企激励制度的构建与落实仅停留于表面形式，或者是激励制度仅能满足员工的基本需求，无法真正起到激励作用，尚未对薪酬激励问题进行深入挖掘。例如，部分国企在员工培训、团队合作开发、企业文化建设等方面过于形式化，未发挥应有的激励作用，意味着在国企内部管理中，薪酬激励制度未发挥出应有的调节作用。实际上，薪酬激励制度的构建并非只能体现为员工福利、工资等方面的物质化激励，应涉及隐形、深层次非货币文化的激励[4]。

2国企薪酬管理问题解决对策

2.1注重薪酬合理设计

要想进一步提升薪酬设计的合理性，国企单位必须结合具体情况进行岗位的合理分配，对国企外部竞争、内部竞争保持同等重视，实现薪酬差异待遇机制的合理构建。在提升国企内部竞争公平性的同时，促使民众物质需求得到满足，帮助国企有效激发员工的工作积极性，达到员工对国企忠诚度提升的目的。另外，通过差别待遇的合理设置，实现国企团队外部竞争力的提升，端正员工自身工作态度，调动员工工作热情[5]。薪酬设计关乎国企人力资源作用与价值的发挥，而在现阶段国企经营发展中，市场环境的变化对薪酬设计有着直接影响，所以，国企在设计薪酬管理体系以及制定薪酬管理制度期间，其制度体系框架的构建必须充分考虑当前市场环境的变化以及相关政策制度的提出与落实。与此同时，国企在设计薪酬管理体系时，可以结合实际，积极与同行业、同领域的民营企业进行薪酬管理制度、员工实际薪酬待遇比对，依据比对结果进行分析与研究，判断薪酬管理的设计是否能够有效满足员工的具体薪资需求，然后依据员工薪酬需求金字塔来进一步提升薪酬管理制度的规范性、合理性[6]。通过对薪酬管理体系的有效设计以及对员工物质生活的满足，促使员工在工作期间不再单纯地产生物质需求，可以在满足员工物质需求的基础上，转变成心理认同的追求。在此背景下，国企通过对员工主观意识的激励，可以进一步提升员工对国企的忠诚度，引导员工从心理上对国企的经营理念、工作任务产生高度认同，避免国企出现大规模人才流失现象[7]。

2.2注重对薪酬激励形式的丰富

作为国企薪酬管理中的重要组成，薪酬激励机制的合理构建与落实有助于员工积极性的调动。所以，国企必须提高对薪酬激励的重视度，依据国企具体薪酬管理现状，构建完善且科学的薪酬补偿机制来满足员工物质需求，提升员工的薪酬待遇，进而提升员工对国企的忠诚度。在构建薪酬激励制度的同时，必须结合实际构建科学激励标准，并且激励制度必须做到公平细致，保证每位员工均受到激励。同时，依据员工学历、级别、职称、资历的不同设置不同的激励项目，并且依据员工在工作期间具体的服务质量、服务态度来科学设定每位员工的薪酬额度。此外，针对人才流失现象的控制，国企应结合实际情况构建科学长期的激励制度，在降低人才流失率的同时，通过提升薪资待遇来吸引更多高技能、高专业人才，借助利润分享、权利激励等方式来激励员工，真正发挥出薪酬激励制度的作用，引导员工在国企运行发展过程中贡献自身最大力量[8]。

2.3注重绩效考核完善强化

国企需明确，薪酬评价制度的构建与设计离不开绩效考核制度的构建，只有构建完善的人才绩效考核制度才能充分发挥绩效考核应有的作用与价值，调动员工工作积极性，实现对企业薪酬管理的进一步强化。在具体绩效考核制度构建中，应秉持着公平性、公正性原则，通过绩效考核标准的实施，促使员工在具体工作期间真正做到按照自身所得来获取应有的报酬，避免薪资管理的不合理导致人才大量流失的现象。当然，要想提升绩效考核制度的公平性与公正性，需结合以下方面。（1）在绩效考核制度、准则制定过程中必须充分考虑国企的发展实际。因国企员工存在个体差异，所以，针对不同岗位员工制定的绩效考核制度必须符合不同岗位具体需求，尽可能在绩效考核制度制定期间充分考虑人员个体差异，提升员工对绩效考核的认同度。（2）国企相关领导必须正确认识到绩效考核与薪酬管理同等重要，必须依据员工绩效考核结果分析与考虑来合理设计薪酬管理制度。（3）在绩效考核过程中国企务必做到考核的公正、公平以及公开，避免因绩效考核设计不合理而受到不良影响。（4）在绩效考核制度制定期间需对市场劳动能力具体情况进行深入分析，对同行民营企业的员工薪资水平进行调研分析，再加上对国企内部人员的建议、意见进行广泛征集，为制定科学、完善的业绩考核制度打下良好基础[9]。

2.4注重薪酬管理成本控制强化

分析现阶段国企薪酬管理工作开展情况，其中存在的问题与薪酬管理成本过大有着一定的联系，通过对成本进行强化控制，可以在降低国企运营成本的同时，提升薪酬管理的有效性。在具体薪酬管理期间，国企需借助合理的对策，在保障同等成本的前提下，通过薪酬结构的合理调整来提升员工对薪酬的满意度，最大化地发挥出薪酬管理的作用与价值。针对薪酬管理成本的控制，可以采取以下对策。（1）结合实际构建完善的参照系统，依据参照系统来促进国企内外对比效果的提升。在实际薪酬管理过程中，依据对员工素质能力差异的分析，明确不同岗位员工之间存在的具体能力差异，判断员工具体价值水平，明确在同等产出的前提下，哪些员工可以做到工作期间支出最少。需要注意，在制定参照系统构建前必须掌握当前市场实际薪酬水平，具体包括企业用工工资、地方工资水平等；（2）进行成本结果的合理性分析，国企可以采取问卷调查的方式来调研现阶段国企工资薪酬水平能否满足人员自身实际需求，或者是调查员工的预期薪资水平。并对调查结果深入分析，与国企所指定的用工计划进行科学比对，实现对成本结构分析体系的有效构建；（3）深入研究分析国企的生命周期，以此为依据进行企业人员数量、薪酬水平的合理调整。在国企具体发展中，不同类型国企在发展期间若处于不同生命周期阶段，对国企员工所提出的要求有所不同。例如在发展阶段，对技术人才的需求量相对较大，人才支出较大；在发展衰退阶段，对人才的需求相对较小，国企需结合具体情况降低人才支出。

3结语

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一、当前基层央行内部控制存在的问题

（一）内控制度建设的及时性有待进一步完善

随着人民银行业务的变化更新，许多业务在内容、办理程序、处理方法及风险点方面都发生了重大变化，而与这些新业务相配套的内控制度建设则滞后于业务的发展速度。对于基层行来说，对新业务、新变化掌握不及时、认识不到位、重视程度不够等因素，对存在的风险隐患不能及时识别，并未结合本单位或本部门实际完善内控制度或实施细则而是被动的执行或套用上级行制定的规章制度，针对性和可操作性不强，导致内控制度与实际情况缺乏配套性，增加了各类风险发生的概率。

（二）内部控制环境建设有待进一步改善

部分基层行领导对内控制度建设的重要性认识不到位，思路不明确，没有把内控体系建设作为全局问题来考虑，将内控体系建设等同于整理完善内部管理制度，在员工教育方面忽视了对员工思想道德品质和知识技能的教育，致使员工对内部控制缺乏全面、正确的认识，且在制度建设中参与度较低，责任意识和风险防范意识不强，未能形成良好的制度执行人文环境；在考核制度方面，部分基层行未建立公平、科学的绩效考核制度，重奖轻罚问题比较严重，导致一些内控问题屡查屡犯，难以从根本上遏制和消除。

（三）内部控制信息交流与反馈机制尚未建立

在内部控制制度体系、内部控制制约机制运行和内部控制监督检查工作中会产生大量的内部控制信息，为人民银行各级领导开展监督工作提供了保证。但由于目前缺乏有效的信息交流与反馈机制，这些信息资源不能在人民银行各级领导和员工之间得到有效共享与及时交流，从而加大了内部控制监督成本，也使有些监督成果不能得到有效利用。

（四）内控制度监督和制约存在盲区

各基层行内控监督职责由内审部门负责，但内审监督主要是事后监督，具有滞后性。同时，由于各级行的内部审计力量不足，开展审计只能选择部分机构或业务进行，且现场审计多采取抽样检查方式，只对抽样业务进行评估、分析，难以全面、系统地检查整个审计期的业务，且审计监督的周期较长、盲区较多，在一定程度上削弱了监督效力。

（五）尚未建立统一的内控监督评价办法

目前，人行内部控制除领导、上级部门监督外，主要包括内审部门的内审监督、事后监督部门的核算监督、纪检监察部门的案件防范和执法监察，以及上级业务主管部门开展的业务检查。各监督主体监督频率、范围、重点与检查方式各不相同，但存在一定的交叉与重复，由于分支行没有制定统一的内控评价考核办法，各个监督主体之间各行其是，难以形成监督合力，资源、信息共享程度有限，一定程度上降低了内部监督效能。

二、强化基层央行内部控制有效性的建议

（一）建设内控管理文化，提高整体风险防范意识

人民银行内控管理文化应包括员工风险观、风险内控意识和风险管理职业道德等，这些内容决定了人民银行员工在内部控制管理上的价值取向、行为规范和道德水准，对内控制度的执行有着重要影响。一是通过加强央行金融文化建设等方式，树立职工良好的职业道德风尚，提高员工对内部控制的认知程度和参与意识，真正培养员工“遵章守纪光荣，违章操作可耻”的良好职业道德。二是开展合规文化教育和警示教育，增强风险隐患意识。从正反两方面提高员工对内部控制重要性的认识，坚持做到制度面前人人平等，特别是中层以上管理人员要以身作则，改变重人情轻制度等不良行为，营造一种“以坚持制度为荣，违反制度为耻”的良好氛围。三是加强内控制度和风险管理知识的学习，明确员工贯彻执行内部控制的具体要求，并通过培训、监督、考核等方式，使每个员工熟悉和掌握内控制度，形成上下抓内控、层层抓管理的局面。

（二）加快建立长效内部控制机制

基层行业务规章仅仅是内控制度的一个重要组成部分，内控制度还包含实施管理、操作和监督、制约等各个环节的所有流程规范，目前应重点从三个方面加强内部控制机制建设：一是根据上级行的内控指引，结合辖区实际，组织专门人员对内控制度、操作程序、控制步骤等进行修改完善，使其覆盖到各个业务环节和业务部门，不留任何死角和空白点，整体推进内部控制上水平。二是完善绩效考核办法，建立奖惩约束机制，将内控风险管理指标及要求纳入绩效考核体系，加大考核力度，严格违规处罚措施，实行连带责任追究制度。三是建立和完善业务监督信息交流机制。通过网络、会议、内部刊物等途径收集、发送监督信息，分析业务开展及审计工作中出现的新情况、新问题，互通情况，保证各级行领导能够及时了解本行内部管理情况，确保每一项信息传递给相关员工以使其履行好自身的职责。

（三）加强内控制度的执行和监督，提高内控效能

切实转变重制度建设、轻制度执行的思想观念，以严谨、科学的方法强化内控责任落实；将基层人民银行内控监督部门进行合并，整合监督资源，提高工作效率，建立纪检监察、内部审计、事后监督“三位一体”的内控监督管理模式，统一调配、集中监督、集中审计；严格监督检点，自觉维护制度的严肃性、权威性。

（四）建立内部控制评价标准，保证监督评价质量

上级行因结合分支机构工作实际制定基层行内部控制统一评价标准，明确内部控制监督评价的内容、方法和手段，建立切实可行的监督评价指标体系。基层行要坚持及时性原则，根据新业务、新制度及风险点的变化，认真查找风险隐患，及时完善内控措施，使内控评价的持续性和有效性落到实处；同时加强对内控制度评价工作的组织和领导，由内部审计、会计、纪检监察、办公室、人事等部门人员组成内控制度评价领导小组，具体负责对同级各职能部门内控制度的收集、审查和评价工作。