医药销售模式范文

导语：如何才能写好一篇医药销售模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

目前医药保健品营销的客观现状

医药保健品目前的营销现状是与国际上先进的发展比例不想吻合，有一点头重脚轻或脚重头轻的局面，市场发展的不规律也是主要现象，营销的主要模式是对渠道或商超而开展工作的，面比较广但不实，属于传统营销的基本范畴，营销的做作现象比较普遍，劳而无功现象比较突出，局部地域也有实际使用效果较好的，但不多，当年象三株、红桃k般的全面开花结局的也无从寻觅，营销的利用效率在行业里是比较粗糙与低廉的。

会议营销的前身

会议营销的前身就是活动营销，活动营销分室内与室外，会议营销就是室内活动营销，室内活动营销具体讲是把消费者从室外请进室内进行宣销的过程，而这个过程的的演变是由于市场环境的变化而来的。会议营销的演变条件是在市场环境不断恶化，行业制约力强化，产品竞争矛盾重重时所自由压缩而成，一般发达国家经过了较长时间的市场销售后，也出现了我们如今的销售局面，既而产生直销的销售模式，会议营销当属于这样的范畴。

会议营销的切入点

会议营销的切入点在于消费与市场已经饱和，却产品适合于推广，功效能够接受考验的产品，就能够通过会议营销的模式进行操作，消费与市场已经饱和这一点市场已经说明，现在的市场中早已饱和状态，适合于推广与功能功效齐备的产品就不是那么简单了，从现有的市场已经在运作的企业与产品来看，比较能够有支撑的当数功能性的保健品，比如能够解决睡眠等。而一般的免疫调节产品就不适应，这与我们操作的市场消费心理有关，如果条件具备，运作会议营销就轻松些，成功的机会就比较大。

如何运作会议营销

如何运作会议营销模式，从事市场营销的人士都清楚，要搞活动营销必须有足够消费者到场，一般的过程是先进行必要的宣传，通过广告的形式，邀请、招募消费者，当然这里面包括有一些常规的促销手段，比如到现场的奖励与优惠，接下去就是活动现场的准备与布置，准备好由头，现场精心运作进行促销，而在活动完毕后，再作一些广告在宣传，整个过程就完事了。这个就是常规的活动营销，非常普遍，也就失去了意义。而会议营销的区别就是与活动营销存在很大差异。

会议营销也叫数据库营销，基本的要素也分三块：会议之前；会议之中；会议之后。

会议之前是收集消费者名单，将适合自己产品功效的消费者通过不同渠道收集，要求名单真实、客观、实用，收集完名单后，确定时间地点进行会议营销中间部分的准备工作，比如现场部分的布置、控制与实施，之后，将名单根据不同的状况进行分类处理，然后通知消费者到会议现场。

会议之中是在现场进行宣销活动，尽最大的效能去激发消费者的购买欲望，具体的做法与一般活动差不多，要根据企业文化、产品功效、服务对象、环境因数等等的改变而灵活运用。

会议之后是将活动的消费者进行再次筛选，确定名单的有效性，作好服务营销工作是必要的前期准备，通过会议营销扩大宣传途径与宣传范围。

会议营销的利弊

会议营销的利弊主要是体现在会议营销本身上，因为会议营销涉及的范围比较大，包括事件营销、活动营销、服务营销、数据库营销等等诸多营销范畴，要求相对比较高，任何一个环节的操作失误都将是成功的绊脚石，会议营销是众多营销的合练，因此利在于会议营销销售环节加快，周转便利，是直接产生销售利润的最佳途径，弊是多功能营销的员工素质与法规的衔接工作，这是一项非常重要的工作，直接影响销售与市场的顺利与否！

如何看待会议营销

会议营销是在我们这样一个营销环境下的必然产物，从国外的经验来看也是走了这一步，在尝试过许多营销模式与办法后，仍然觉得市场越来越难做，问题在于大量的模式被重复使用，市场的环境与消费心理被破坏，模式也将在无形中失去意义，存在的价值也就越来越使企业无所侍从，去留成为企业的一种心病，急需寻找一种营销突破口是现在营销的综合反应。

会议营销真正意义

会议营销看起来是十分简单，用通俗的话讲就是多功能营销，对传统营销的冲击非常大，也产生积极影响，如何使用？如何管理？员工素质？环境预测？外联关系？等都是会议营销的必须解决的问题，如果没有准备好，就不要使用这样的一种营销模式，否则破坏性也比较大。

会议营销的真正意义是在于销售与渠道，销售与市场，销售与各方利益关系的客观综合效能的最大化。是现代企业对应市场的有效途径，会议营销等于是高科技下的航空母舰，对付现代营销的作用可想而知。成本营销是现在销售中最大的问题，利益的回报是这个行业要求比较高的现象，可以通过理解与实践，我们去从事这样的营销模式，也可以借鉴成功企业的会议营销模式，分析其中的利弊，从而真正意义上用好会议营销。

会议营销的初步结果

篇2

一、 招商的主体：即由谁来主导招商？这些招商企业由两部分构成，其一是产品的生产企业，其二是产品的总承包商或生产委托方；

二、 招商的特征，就是这些招商企业用什么来招商，即招商的“标的”是什么？这些商品有哪些市场特征：

1、 由生产企业或总承包商来负责（委托）生产，对市场的目标客户进行招商；

2、 产品的毛利高：这类商品的出厂价到零售价之间的毛利空间一般在70%以上，也就是零售价的3折出货甚至更低；

3、 “远程作业”：买卖双方基本上不见面，通过网络、电话、传真、银行汇款等方式完成一系列的交易；

4、 分工“明确”，卖方只负责生产，其余的市场推广、销售工作皆由买方完成，一旦实现货物所有权的转移，风险完全由买方承担；

5、 门槛低：不需要投入太多的资金就可以成为这些商家的经销商或分销商；

6、 基于短期的市场考虑，没有长远的打算，甚至变成了“一锤子买卖”，商品的市场生命周期很短；

三、 招商的对象（客体）：

1、 自然人：以从事医药行业的销售人员作为对象，将产品卖给这些销售人员，由销售人员对铺市、销售，通过这些销售人员本身的市场资源与人脉将这些商品卖给药店与医院；

2、 医药零售企业：将产品直接卖给医药连锁，免去中间的流通环节，这也是医药零售企业中高毛利商品的一部份；

从目前的市场表现来看，这类销售模式虽有一定的市场空间，但是却前景堪忧，并由此引发一系列的市场弊端：

1、 造成监管困难：这类销售模式很多由自然人作为销售“中介”，其流通环节的没有固定的流程与“进、销、存”票据，游离于监管之外，药品在运输、存储过程中的不确定性增加；

2、 由于监管的缺位，给不法商人以可乘之机，导致假药、劣药充斥其中，药品安全成了大问题；

3、 为了增强市场的“竞争力”，这类商品大多采用鱼目混珠的方式，在商标、商品名称、包装设计上与成熟的品牌商品相似相近，以达到以假乱真的目的，严重损害市场公平。

弊端虽然显而易见，但市场机会也是存在的，以致于有大量的群体去追逐这一“细分市场”。那么导致这种药品招商大行其道的市场背景与原因是什么呢？

1、 医药工业的产能过剩是“药品招商”的最直接的原因。随时医药商品的市场化，国内有众多的医药企业参与药品的生产与销售，造成了行业产能过剩，使得众多的中小企业无力将自己生产的商品推向市场，只得借助这些医药行业的销售人员或零售机构来完成；

2、 众多的医药销售人员的存在，为药品招商提供了“人力资源”保证。由于这些的销售人员大多有创业当老板、兼职赚外快的“渴望”，但直接投资又缺乏实力与资金，同时又要承担巨大的风险，因此“”这些招商企业的商品就成了最好的选择，因此这类销售人员就成为招商企业与零售药店之间的商，从市场功能来说，这一群体就是俗称的“药贩子”；

篇3

现在医药行业进入中期盘整阶段，很多大家习以为常的商业规则正在全面改写，靠关系营销的商业潜在规则也在发生变化，目前不少医药企业不敢再招聘医药代表、网上通缉医药代表与打击商业贿赂正在展开，医药行业在这个“风头浪尖”中遭受新的考验。曾经被医药界引以为自豪的营销手段与操作模式已经面临崩溃，苦心修行的商业技巧一夜之间变得可有可无，厂家、医药代表、医院、医生、药店、经销商、媒体、专家、监管部门、消费者之间新的商业生态系统正在全面重建，医药营销如何突破重围，如何建立新的蓝天，是所有医药从业者必须思考的课题。

思考者一：避风主义者，崇尚观望后再回来！

很多暗熟于政策的人喜欢称自己是“避风主义者”，意思是任何事情在风头上不要轻易出手，哪怕是有巨大的利益诱惑，也需要谨慎，风头的转向是很难以把握的，因此，商业中大凡跟随者，就是在别人风头好的时候，就切入进去，然后好景不长，风头过后是暴雨，然，避风者不喜欢在风头上潜行，而是在风头上自行转向，让热闹远离自己，因此，每当风头后的暴雨往往无关紧要。

在这次医药商业终端中掀起的营销重围，并不是风头中即将来临的暴雨，而是一场刚刚拉开序幕的战役，等待、观望无非是一种下策，谁抗得住漫长的市场竞争，谁能够保证这次的风雨持续多久，因此，避风主义者要谨慎，在等待与观望中后，可以寻找另外的出路了。

思考者二：彻底调整商业销售模式，从头来！

从头来，并不是所有企业都能够承受的了的，何况现实的市场营销环境并不允许，那么在严峻形势下，如何说从头来！从头来又如何面对接下去需要上演的市场销售竞争格局，因此，最好的方式就是调整，无论是医药中小企业或者大型企业，调整是一种买卖转折的机会。其实，调整路径、调整技巧、调整方向才是最关键的，也是最挠头的事情。

调整商业销售模式是根本，现在围堵市场的并不是一种合围，而是一种对不合法行为的打击，那么正规的商业销售模式将如何演绎，医药领域有着自己的特点，一是传统中依靠品牌的支撑来达到销售的目的，但很多企业与先有的医药传播政策也不允许，那就需要考虑走另外的模式，这样的模式不是品牌路线，而是特色路线，比如让产品买的好不如医生用的好，怎么用的好，在疗效、价格、使用革新上下工夫。二是开辟第三终端，医药市场的细分已经走了很长时间，但大部分仍然在几个较大的城市医院拼杀，结果进去了不如出了的好。而国家提倡的医药资源下放政策，将加快对区域、社区、乡镇资源的投入，也就是病人可以在就近消费，那么，最先接近的就是一种出路。

思考者三：创新营销模式、走出新的天地！

创新营销需要成本，企业在摸索营销模式上，并不是要等到水干了才疏渠，而是自发需要从企业整体营销格局上有所体现，当然现在的形势，更需要有创新的勇气与目标，勇气已经不在话下，给逼出来的，目标创新是现在营销创新的主要任务。目标是什么，什么样的目标将是创新的对象或者要素呢，思考者很是头痛！

在医药销售流通的整个环节中，上游是根据国家政策办的，经营权限的问题，几年前就提出的医药“前店后厂”模式，但苦于没有政策支持而流产，但这样的模式仍然可以借鉴与拓宽一下思路，一是看这个模式是否有新的卖点了，比如企业联姻合作创办这样的销售模式；二是让院外销售与院内合作创办这样的销售模式等。那么下游呢，市场太烂，烂在全部的医药企业集中在几种模式下，为什么，很多医药企业的医药代表并不是做企业一种或者几种产品，而是了很多企业产品在做，业内行话叫“有着资源不用，过期不候”，所以企业用一个人，在做多家企业产品，模式一样，能不出问题吗。所以下游的创新，贵在用人。

下游的终端营销由于医生、医院、医药公司已经成为焦点，焦点以外的呢，整个循环系统中如何克服让医生资源做到与民共享策略，销售总是要卖产品，卖的最好的就是需求者主动要，然后由于医患关系并不成熟，医生的天书诊断与消费者无知里外关系状态将继续延续，创新的要点就是怎么共享消费资源，就是病人是我的你医生总得给我开药吧。下游创新的最终目标是人，是销售对象、销售过程的资源使用者，突破了，模式也就突破了。

思考者四：随大流，别人怎么做我就怎么做！

随大流为多数，创新为少数，看着别人做学会了自己做，折射一个对创新的艰苦，对于随大流的出发点，到是看着再说，尤其是目前的环境下，也是一种出路，但不会长的，目前大流主义倡导规模小、动作小、看着做，学着做，不出问题能度过就行，因此，商业营销也变、商业渠道也参与、什么买卖都做，就是不出头为己任，抱着大腿能啃上几口算几口，也没有负担。

在市场环境越来越趋于理性回归的时候，大流肯定是走不长久的，也就是市场细分到一定的阶段，你学着做的机会越来越小，生存也就越来越困难，立足于现实看着大流，在没有实力创新的前提下，稍作战术上的修正，也可以是一种模式，可以具备一定的区域操作优势，这样，互相不挤兑，别人做的我也做，但有所不同，有所差异，哪怕换个叫法，换个行头也行。

医药营销20多年的发展，要说沉积下来多少可以利用的，有识之士早就论书立作了，在网络媒体与专业信息媒体高速传播下，一夜之间家喻户晓，因此，营销之困难是前所未有的，尤其在面临大规模调整的情况下，需要突破，非一家之力能够实现，因此，在行业需要重新规划的时候，营销的课题将十分重要。

突破重围 战略篇

医药企业对未来发展与政策需要有一些新的规划，宏观调整的主要方向在产品的科研与销售成正比上，企业自主知识产权与科技含量的产品比例要迅速提高，模仿秀最终要被市场淘汰，因此在现有可以调整的时间内，逐步挖掘或者引进新的特效、差异化产品，企业的龙头产品需要有可以控制的。由于我们医药企业所处于的环境不是很成熟，是在逐步规范与创新当中。企业宏观战略规划包括政策导向规划，技术产品革新规划、营销模式创新规划、行业发展与企业生存效益规划等，方向是一个基础，在条件许可的情况下，研究条件不许可的战略规划，在产业优势下突破，市场才属于自己的。

医药企业拥有的责任更容易唤醒人类对于良知的联想，最近我们经常能够从媒体当中获取白血病患者与社会关爱的动人事迹，医药企业如果运用自己对社会的责任举措，将大大提升自己的品牌，做好企业形象是营销的头等大事，很多企业也非常注重事件营销，但事件不是等来了才去做，才去贴金，而是需要有一定的机制存在在企业里面，企业无论大小或者生产什么产品，总可以寻找品牌的落脚点，来延伸销售的需求，有些是局部区域的，而有些可以影响到全国，因此，体现社会责任与建立品牌推广促进销售，将是符合发展的潮流，也是对政策的一种支持与反馈。

企业自身发展在现有政策管理情况下，应该有更长远的思考，现实需要破析如何平稳度过，未来更需要有发展的思维，并不停留在每年的利润与增长率上，当然企业在发展中与政策匹配，甚至超越是现实做法，为了避免年年跟着政策走，事事处心积虑，企业发展也是非常累的，尤其是中小型医药企业，企业要达标、管理要规范，销售要上去，短线与长线就需要互相照顾。

突破重围 战术篇

企业营销大部分在注重细节上忽略了人性化的体现，很多医药企业站在自己的角度谈为人类的健康事业，而忽视了基本消费群体对现实的渴望，因此，医药企业的细节回归非常重要，就是注重对细节操作的人文关怀，并不是追求太多的技巧要素，因此，需要调整细节执行路线。

篇4

“吴总最近经常出差，到各地的市场一线去实地调研。”6月底的一天，三株药业集团董事长办公室毕主任对记者如是说。

吴炳新忙碌的是二次创业，他准备驾驶“三株”这艘巨轮重新起航。用吴的话说是“不能老检修‘船’啊，该下海去打点鱼了。”

此时，距离那个年销售额超过80亿元的“保健品恐龙”遭遇危机已经过去了7年。

淡出保健品

在保健品行业，吴炳新是名副其实的“教父级”人物。

他曾经带领“三株”在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。1992年以30万元起家，1995年销售收入便达到23.5亿元。1996年，迅即走向峰巅，销售收入超过80亿元。随之，在1998年，因为那次著名的“常德事件”，“三株”的月销额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人，从此进入了休眠期。

这几年，在济南山大路77号三株集团总部，吴炳新眼看保健品行业城头变换大王旗，也多次尝试复出，但最终都不了了之。

对于7年的沉寂日子，吴炳新理解为“三株”这艘巨船是“阶段性地退出了激烈竞争的海洋，进行整修，让路给别的船队奋勇前进。”

当史玉柱重返保健品市场把脑白金做得风风火火的时候，部下们劝吴炳新“在哪里跌倒在哪里爬起来”，但吴确立的战略却是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。到如今，三株集团已经从三株口服液等保健品行业“淡出”殆尽，吴炳新认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。

于是，在“三株”再起航时，医药被高举为龙头。今年春天，吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。

吴炳新这样看待中国医药行业，“兼并、并购的阶段已经到来了。没有实力不能坚持的，经不起赔的，都倒闭了。只要能挺过来的企业，就会走向局部的垄断和全局的垄断。”在吴看来，在近五年中，“三株”消耗掉了大量的现款，目的就是为了“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用其生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损。”

在刚刚召开的三株医药集团第一次销售研讨会上，吴炳新慷慨陈词，宣布“三株进入了复兴光大的新阶段”。一位参会的三株元老透露，这次销售动员会在济南近郊的三株唐王度假村举行，共有来自全国各地的60名商参加。

“很久没有看到吴老师（三株内部对吴炳新的称呼）这么激动了，仿佛又回到了10年前三株最鼎盛的时期。”一位商（也是三株集团的原区域经理）对记者说，“两天的会议中，他说得最多的一个词就是三株复兴。”

元老回流

这次重新启航，吴炳新最为倚重的就是请回了三株的一批元老。吴说这是“回来了一个团队，从而拉开了三株复兴的序幕。”

据了解，“三株”内部正在大规模地进行人力资源的整合。在这次吴炳新称为“集团转型”至关重要的会议上，他为企业做两权分离时请来的集团总裁张蔷并没有露面。据说，张蔷已经离开“三株”，到北京创世德康保健品营销公司担任董事长。吴炳新也承认，集团的领导班子在重组，但还没有到最佳。

现在“班子到最佳”的是5月份刚刚成立的三株医药集团，其总裁丛培祥、副总裁于保华都是原三株的营销干将。回到三株之前，丛培祥的身份是希波制药公司总经理。在吴炳新看来，丛、于二人以及医药集团的班子“已经在渠道销售模式上积累了一定的经验”，他号召员工们“要老老实实地学，不要眼高手低”。

吴炳新还为医药集团请回了两位高级顾问：乔德京和杜文赞。乔曾是三株集团高级副总裁兼三株营销公司总经理，后来带领“三株”的一帮老臣组建了德圣营销公司，在药品、保健品领域颇为有名，杜文赞现任山东康佳保健品有限公司副总经理。

吴炳新对老臣的回归十分赞赏。他认为，“今天的德京、文赞，不是原来的德京、文赞，他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对“三株”复兴有巨大的实用价值”。吴说，“在一定的历史阶段，“三株”这个大江河遇到了干旱，因为水太浅，群龙在这里不能再翻江倒海了，必须分流，留下少量的才能生存。在这种情况下，他们勇敢地跳了出来，流入到别的大江大海中。”

据说，在三株集团的部长级会议上，为了树立旧将的权威，吴炳新还号召并要求员工们向德圣公司学习，向乔德京学习。

渠道变革

曾几何时，“三株”最引以为豪也是其成功的关键就是其庞大的营销网络，吴炳新曾骄傲地宣称“在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。”最鼎盛时期，“三株”在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司,在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场,尤其是深入了农村的穷乡僻壤。

当时，“三株”的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是“三株”雇佣的员工。而现在，在三株医药集团成立后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀―在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在“三株”内部成为销售网络从A网转换B网。

据记者了解，“三株”原来设在各地的子公司将实行个人买断，全部转为个人所有，法人的身份也随之改变。过去的“子弟兵”变成了如今的一个个“小老板”，相互之间的关系也由原来总部垂直管理转为平等的地位关系。三株集团与各地商只是产品联接的关系，而不是原来的上下级关系。

在吴炳新看来，这种转变的原动力是终端的费用越来越高。“终端拦截”的销售模式，虽然利润空间还可以，但无法保证量，“不能使我们上规模，发大财”。而变成渠道销售模式比较省力，医药公司一进就是一批，规模大了，企业才能发展，工厂的机器才能转起来。

有知情人士透露，转成B网之后，虽然各地的商相对独立，但仍然以三株医药集团区域经理身份开展业务“这是医药行业的性质决定的，因为医药行业不是每个人都能经营的。如果以个人名义和一家医药公司谈判，对方是不会接受的，因为你没有经营药品的资质。只有这个身份，你才能与对方平起平坐地谈判。”该人士说，但商自比原来大了很多，让多少利都是自己说了算，不像原来那样需要严格执行总部的政策。

除了改造原有销售网络，“三株”还在全国范围内进行大规模的招商活动，据称这是其“进军医药领域重要的战略决策之一”。一位负责人对记者说，目前已生产的品种以招地市级商为主，省级商为辅，不招全国商；准备开发生产的品种，根据实际情况重点招地市级和省级，也招全国总；未生产的品种主要招全国总商。

能走多远？

在此次转型会议上，谈到医药行业的现状时，吴炳新喊出了“我们又一次站立起来了”的豪言壮语。

“这次复兴，三株调整的重点是在销售方面，人员和模式有了革命性的变化。但这不一定能支撑起三株复兴的蓝图。”一位“三株”旧将对记者道出了他的担心，“它的产品研发和以前比并没有明显的改观，甚至，有些技术人员由于耐不住寂寞早已出走。”

前几年，“三株”迟迟找不到突破口，就是缘于研发力量不足，很多项目最终都没有结果：三株口服液的换代产品宜尔生申报后被枪毙了，蚁没通过，治心脏病的药没成功，治乙肝的药无法继续做，治骨质增生的产品没有下文。到了2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余十几个小产品苦苦支撑。

“现在，三株医药集团下辖的两家药厂都是中等企业，并无特别之处，我看了三株发给我的招商说明，其产品如乙肝灵、心脑康都是市场上竞争异常激烈的产品，很难一炮走红。”山东省的一位药品经销商方保申分析，“现在我不会做三株的产品，这个牌子虽然响亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行业。”

“三株”的一位李姓商则信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集团，吴老师手里有的是钱，仅1996、1997两年就完成了150亿的销售额，即使按照保健品行业较低的30％利润计算，他至少赚了45亿，这几年亏不了多少。“只要三株愿意做，肯定能做起来。”

篇5

然而，虚高药价能否真正被扼杀在药品流通环节？

药价虚高“机关”重重

“降价的药，药店不卖，医生不开，医改多年药价依然虚高，这是因为涉及的利益环节太多，药价的形成机制和招投标制度的设计存在缺陷。”“药品底价查询网”创办人“路漫漫兮”做客搜狐“微访谈”时，披露医药界的怪事，“医生和医药代表成了一家人，有的医药代表甚至连医生接送孩子这类事都揽下来了。”

“让老百姓知道药品的底价，医生们开药费单的时候也就会掂量掂量了，至少不敢再像现在这样嚣张了。通过民间监督，最终能把医药费降下来。”“路漫漫兮”这样想。

记者登录发现，该网站列出了1.4万余种药品的进货价和零售价，其间的价差大得让人瞠目结舌。价差十倍、二十倍的药品，比比皆是，比如“三河”牌乳酸左氧氟沙星氯化钠注射液，进货价仅为2.5元，零售价却高达34.3元。

“路漫漫兮”没有公布自己的真实姓名，这让不少网友质疑他所曝药价的真实性。“路漫漫兮”解释说，目前登出的只是一部分数据，若公布实名，日后就无法拿到其他药品的真实数据了。“我现在已经成了全行业的公敌。”他无奈地表示。

医务管理人员轻易“被公关”

“药品价格虚高，说到底主要是一些药企、医院、药品中间销售商提取‘公关费’造成的。”在近日召开的新疆维吾尔自治区“两会”上，新疆自治区人大代表宣国军捅破了药价虚高的窗户纸。

冰冻三尺非一日之寒。追溯近十年来药品价格机制改革可以发现，医改的核心问题一直未能触动，其关键就在于降低药价的单兵突进，很难撼动长长的灰色利益链条。

近日，新疆部分人大代表就群众最关心的看病难、药价高和医疗领域收受“公关费”等问题，做了专项调研。

新疆人大代表们在调研中发现了一个让他们无论如何也想不通的问题:一些基本药物的指导价格竟然是市场零售价格的三四倍。

“这实在是太不正常了。”宣国军说，难怪有些药品生产企业对药品价格链条连喊“琢磨不透”。到底是什么原因导致一些基本药物的零售指导价如此“高高在上”?是相关部门监管不力，还是被人蒙骗了?

新疆人大代表们带着一个个疑问，深探究竟，结果发现问题的根源在于，有人拿了某些药企、药品中间商的“公关费”后，便投桃报李，人为将药品价格提上去，把虚高的药价转移给患者，直接损害了广大患者的利益。

经过调研，宣国军等人大代表进一步发现，医务管理人员的道德滑坡是吃药品“公关费”的根源。一些医务人员受社会不良风气影响，医德严重滑坡，他们也因此成了医药代表主攻的重点对象。

新药“入院”要交“四费”

新疆人大代表们经过调研发现，“公关费”分为几种：新药要进入医院，需打通层层“关节”，要对院长、药房主任等多道环节进行“公关”，这叫“进院费”。

交“进院费”只是新药进医院的第一步。药品进入医院后，如果没有患者使用，最终可以退给药商。那么患者是否愿意使用这些药品，关键在手握处方权的医生。为促使医生给患者多开这些药，药商一般都会明码实价——医生每开一支可得一定数量的“处方费”。

之后，新药还有两步需要走。为了准确得到每名医生开药的数量，药商还要委托医院药房定期统计，司药人员每统计一支新特药也有劳务费，这在业内被称为“统方费”；医生想开这些药，药房就得有储备，这就又要向药房人员支付“劳务费”。

人大代表经过调研发现，经过几个环节的周转，再加上医院医疗经费保障机制问题，使得本身价位并不高的药品到了患者手中就暴涨了几倍十几倍，甚至几十倍。国家药品采购实行招投标以后的药价反而比实行招标以前还要高，出厂价10多元的“头孢他定”到患者手中暴涨到100～160元；一种核心成分为青霉素药的感冒针剂，成本仅6角钱，加入一点无关紧要的成分后，价格狂升到50～60元一支，而这已经成为医药“公开的秘密”，由此可见药品“公关费”问题涉及之广。

为送出“公关费”，医药代表也是煞费苦心。新疆人大代表们通过调研发现，许多医药代表通过与相关人员建立长期友好协作的“朋友”关系，通过礼品、礼金、博览会、学术会，组织娱乐、游览、考察活动等手段变相发放“公关费”，增加了有关部门调查的难度。另一方面，在社会各方共同打击药品、器械回扣的强大攻势下，医务人员自我保护意识增强，由个别“提成”转为“利益同盟”，以各科室为单位实行集体“管理”，以“合法”掩盖非法，企图转移检查部门视线。而“法不责众”的现实使得药品“公关费”问题蔓延不绝。

人大代表们发现，尽管医疗卫生系统在严厉打击药品、器械回扣问题上出台了一些制度，推出了一些举措，但这些措施在执行中往往失之于软、失之于宽。尤其是在对待“嫌疑”问题时，常常苦于查无实据，只有教育了事，非但达不到威慑效果，反而助长了部分人员的侥幸心理。

治理药价顽疾应下猛药

如何根治医疗领域“公关费”问题？宣国军等新疆人大代表建议，应布网防疏、内外兼修、标本兼治，为廉洁行医构架内外监控体系。

“首先，各级医疗卫生行政主管部门应加强对医院的管理，坚持教育、惩处并重，建立治理医疗机构‘公关费’问题的长效监控体系。对容易出现回扣现象的‘重灾区’，司法机关应对收受药品回扣人员从重处罚。”宣国军说，同时，进一步完善监督机制，让广大群众和社会各界加强监督，为抑制药品回扣，降低药品价格作出共同的努力。此外，要加快医疗机构体制改革，建立全社会信任的新型医疗体系尤为重要。

宣国军还建议，治理“公关费”等顽疾必须下“法律制裁”这一猛药。税务、审计部门在检查医疗机构和药品生产企业财务账目时，重点审查有关药品支出费的去处，对于超过法定收受贿赂起刑额以上的，应及时报送检察机关依法查处。检察机关应主动到药品生产企业和药品经销公司及医疗机构进行法制宣传和了解线索。物价部门依照价格法的规定，依法对药品生产企业、医疗机构进行药品成本作价，并公开药品的成本价值，保障人民群众对药品成本有知情权，同时应当作出最高限价。

锁定流通环节加价

宣国军的观点集中指向一个问题，即药品流通环节，那么，刚刚流传出的《药品流通环节价格管理暂行办法》（下称《办法》）能否将“非法”萌芽扼杀在摇篮中？

“如果当真严格执行，这会比‘安徽模式’更有杀伤力，医药行业的营销生存模式会被彻底。”国内某知名上市公司高管接受记者采访时表示。

“外企和部分国内企业去年就开始成立专项应对，但大部分企业仍心存侥幸。”前述公司高管认为，国家发改委选择在此时出台这一价格政策，是在医改前三年的第一阶段结束后，“深水区”的公立医院改革必须启动的信号释放。

记者注意到，不同于目前执行药品价格管理的单一药品加价率，《办法》将这一关键数据划分为流通环节和医疗机构两大类别，各自实行不同的差价率加成。

“这实际上明确了每一个环节的最高定价，现在行业使用的以药品底价卖给商业公司，几经倒票，通过票据公司多次开票，‘洗’出一个高价格的生存路径就几乎不可能了，而这对相当数量的公司是个致命打击。”该人士分析。

目前，广泛存在于国内医药行业的药品销售模式，起源于上世纪90年代中期。2000年开始，伴随医药市场的迅速放开，药品制销售模式快速发展，逐步成为医药市场的主流销售模式：商依靠掌控终端市场资源的优势，借厂家之名或挂靠商业的方式从事药品经营活动；而制药企业面对这样的商通常采取底价式招商和佣金式招商两种方式。

其中，以底价现款供货，由商控制渠道和终端，商通过商业过票或向厂家支付税金的方式解决收入和相关费用的低价模式更是为众多中小公司所使用。

“这种模式流通链条长，环节多，费用大，如果药品没有足够的利润空间，几乎难以维系这种模式的正常运转。” 中国医药企业管理协会副会长牛正乾向记者表示，“药品高定价是制销售模式存在的前提，而无序的商业流通和粗放的价格管理是制销售模式生存的土壤。”

“目前行业内都是在流通环节用一个高价格做出‘空间’，分别按照不同比例给医生、药剂科，还有统计处方的人，剩下的还有医药公司、生产厂家回扣，这一直是医院药品销售特别是处方药销售的基本营销模式，现在如果完全明确了加价的比率，没有了这些空间，制药公司的销售工作会非常困难。”前述人士向记者透露。

受影响企业欲自救

由于《办法》的价格管制范围并不包括廉价、短缺等药物和基本药物，亿利天然药业集团副总经理王高俊认为，《办法》在压缩制药企业利润的同时，根本上将会加速基本药物制度的推行和落实。“外资企业和合资企业具体的基本药物招标中的优势可能会越来越小；而如果《办法》强行推进，商业之间的整合也许会加速，一大批中小商业公司将死掉，最终导致整个产业链的变化。”他告诉记者。

不仅如此，由于此次《办法》同样涉及合资和进口制药公司的产品，这也就意味着，跨国和合资药企将不得不在大型医院的“主战场”面临类似的问题。

“近几年，跨国药企纷纷把开拓三四线市场作为业绩的主要增长点之一，开拓新市场的费用也不断提高。”有药企负责人告诉记者，“他们的费用甚至会达到60%左右，现在如果仅仅以进口的口岸价为基准，他们在市场层面产生的费用根本不可能抵充实际花费的市场营销费用，这对他们来说，也不会是一个好消息。”

《办法》第四条规定，“经营者应当及时将上一年度的最低、最高和平均出厂（口岸）价格报送至国家发展改革委指定的药品价格信息平台。平均出厂（口岸）价格，是指按照药品年销售收入和年销售数量计算的出厂（口岸）价格”。

篇6

现在的直销市场估计销售量将在千亿以上，保健品、化妆品等已经捷足先登了，医药企业也在逐步跟进，但许多医药企业由于对直销市场比较陌生，现行没有可以借鉴的行销办法，或者相等的管理制度，所以仍然处于徘徊与尝试阶段，据了解，目前市场上已经有不少大中型医药企业在筹建直销体系，把它作为一个部门或者一个运作的事业体系，从直销较早的企业里面招兵买马，形成一股新的直销力量。由于直销所涉及到的体系完全是自主式的，企业可以根据自己的产品价值、操作模式、行销行为、管理制度、激励方式上有不同的标准，在执行上表现的方式是多样性的，因此，我们总究能够看到直销领域的各尽所能、繁华似锦。

医药企业要介入直销领域，笔者认为目前正进入两个非常好的时期，也就是无论在外部的环境上或者内部管理上，还有消费市场的转型上，均是医药企业发展直销事业的机会，如果直销事业能够带动起来，那么，医药企业整体发展将又有一个新的飞跃。

医药市场建设发展时期

医药消费市场环境与体系的发展进入新的时期，消费领域在深刻变化的过程当中，企业也在发生新的质变，尤其是大环境的变化将对企业进入直销市场有着重要的影响．下面我们看看目前环境体制下，是否是可以把直销作为一种机遇期，来执行、开拓这个未知市场。

OTC的逐步放开后

OTC的放开以后，医药企业对于市场的竞争有着深刻的警示作用，对于怎么样竞争这个市场，总是把目标放在对市场的控制上，所以在控制市场的情况上，带来的现象就是市场在限制的情况下变成为一种压抑，需要有更多的方式来拉动OTC的全面开花，然后，OTC本身所具备的放射作用不是很明显，迫切要想从OTC上全面落实销售计划，变得更加有难度，在这样的情况下，依靠OTC进行推动的效果将逐步显现出来，比如促销活动上量，围绕OTC进行推广活动等，因此，可以直接影响到直销的启动。

直销制度即将出台后

直销制度的即将出台，为医药市场增添了一个领域，我们熟悉的保健品操作模式将可能被用来直销领域的展开，也可能是为切入这个领域打下基础，尤其是我们国家的许多中药来产品，非常适合于对消费者的直接销售，只是在什么样的监控条件内下，产生一种什么样的销售模式，为此，医药企业有新的尝试，也有新的创意，只是在这样一个背景下面，需要在直接销售的法律框架下，来变通执行一种全新的模式了。

现代医药企业内部改造后

我们知道医药企业经过一段时间的改造以后，所有需要达标的企业也经过了GMP认证，企业内部更加规范，企业也更加强调对社会的责任，内部改造后的医药企业将更加现代化，在现代化企业里面所生产的产品，更加安全，更加能够满足消费者的需求，从根本上来说，解决了消费者用药的安全信任问题，所以在企业要改变的就是一个市场机会了，从销售上抓住机会变得越来越重要，因此，也就是创造一种新的销售模式，也越来越实际了。

中药产品执行新的标准后

中药市场的逐步扩张，尤其是“非典”以后对于中药的需求认识程度在大幅度上升，中药需要有更加贴切的销售渠道，也需要有更多的专业队伍来执行，所以，中药产品在执行新的标准以后，比如用药、产地、疗程、周期等，有了市场容量的迅速扩大，为此，中药市场销售将大幅度提高，那么，直销模式是对中药宣传与推广的较好办法，也符合消费用药安全，也能够比较细致的服务消费者，在这样的背景下，有一种好的执行方式将是非常有利于中药市场的销售。

在以上四点市场建设与发展时期里面，我们能够嗅到直销时期对于医药产业的机遇问题，从一个侧面能够看到医药企业所带来的机会，抓住这个环境机会，也是对进入这个系统有了基础，对于增加销售与增加产值有很大的帮助，医药企业能够认识到其中的发展潜力，将是对行业整体有很大的促进。

客户消费转型时期

客户消费转型时期我们已经观察了很多年了，真正转型的消费群体并不突出，传统消费观念与消费方式将长期在我们的市场环境下存在，那么消费转型是在一种什么样的环境下展开的呢？我们从理解的角度看，是在企业做了大量的教育与说服工作以后才转变的，并不是消费者自主转入这样的一种形态上，因此，在客户消费转型的大要求，或者大背景下，转型成为一种推广的理由，我们需要在转型的技术要求下，来准确平衡市场是否可以介入直销体系来运做，包括借鉴其它行业的直销经验。

知识消费转型后

消费者对于产品的说明看的比较重了，任何一个消费者对于产品说明有迫切的需求，那么就带来了知识消费的概念，能够让消费者明白的东西，或者消费者自己能够看明白的东西，销售才有机会，而更多的是需要通过一个平台让消费者清楚知道自己买的是什么，因此，留给医药企业的就是需要一种新的销售方式，我们所推广的直销时期，就是一种比较好的方式。

教育消费接受后

教育消费的概念就是在信息社会的背景下，信息交换变得越来越重要，而医药信息交换的平台比较有限，也不能够满足日益需要保健的消费者的需求，企业作为一种产品的代言者，需要把自己的产品介绍给消费者，就必须为自己建立一个销售的平台，而在目前的医药销售流通环节上，就是缺少直接面对消费者进行教育的机会，而直销所采用的平台体系将大大满足这个要求，也是这样需求下的一种教育消费的行为，医药企业可以利用。

自主消费进入后

自主消费进入后，就是医药销售超市化，许多地方建立的大型医药平价超市化，给消费者带来 全新的医药消费理念，而不再需要等待医生开药后取药的麻烦，也是自主进行个性化消费时代，在这个环境下，自主消费把医药领域引领到了最低层，而这个层面需要化解的就是用药安全的问题，以及服务的问题，而这些问题是需要人了做的，因此，直接组建销售队伍，直接组建销售医药专家，服务于消费者也将非常现实，所以直销的范围将更加广泛。

目标服务消费后

目标服务的消费概念是有针对性的销售，现在医药企业在做产品推广的时候，也非常注重对消费者的选择，认为目标消费服务好了，是对企业稳定销售有很好的帮助，而目标消费服务将是一种趋势，也是一种企业价值的体现，无论对于企业产品的品牌推广，均有很大的影响力，直销服务是一种可以发挥极限的服务，医药企业在介入这样的服务体系以后，可以将目标客户更加具体化，也更加具有针对性与号召力，所以，目标服务销售将成为根本问题。

篇7

招商销售模式在国内经过近十年的发展，已被绝大多数药企所采用，它帮助企业在最短时间内，利用各地商的网络和资金资源，迅速抢占市场、扩大市场份额、加快货款回笼和简化管理、扁平化渠道。据统计，目前国内药品销售总量50%以上由招商所产生。 “招商”销售模式不仅在中国成为药品营销的一大特色，在国际上，其实也早已是一种普遍采用的成熟先进的营销模式。在全球化的今天，国际上大多数医药企业，尤其是中小药企，无不以招商模式实现全球化 销售。

随着招商销售规模的迅速发展，其本身存在的问题也逐渐显现且日益加剧，厂家和经销商均有诸多抱怨，主要体现在：

1、厂家的困惑：

1） 难以找到真正的医院资源拥有者——招商难；

2） 经销商短视，重短期利益，难以配合厂家的中长期发展战略——厂家和经销商难以真正成为长期战略伙伴；

3） 经销商良莠不齐，存在网络覆盖不全、推广能力有限、品种过多（无法保证将优势资源集中于自身品种的推广）、窜货等问题——管理难；

4） 招商成本越来越高。

2、经销商的抱怨：

1） 药企政策不稳定；

2） 药企频繁干预并随意分割市场甚至更换经销商；

3） 药企的各项售后服务不到位。

…….

因此，药企和经销商都在反思和探索招商困惑的解决之道。

二、传统招商模式简析

当前，国内药企的营销部门一般均设有招商部，招商部通过如图1所示的流程完成招商销售工作，地区经销商主要工作流程如图2所示：

图1：药企招商部工作流程图

图2：经销商主要工作流程图：

新特药的招商与普药有所不同，因其特殊性而对经销商的选择有较高的要求，目前新药经销商主要有以下类型： 商业配送公司；开发性配送公司；专业推广公司； 自然人。

以上不同类型经销商在配送能力、招投标、临床推广、公共关系等关键环节各有优缺点，如下表所示：

各类型经销商各有特点、各有优势，单纯选择必定顾此失彼，厂家难以选定适合的经销商有效完成商业配送、市场开发、物价、招投标、医保、学术推广等工作。

作为新特药招商企业，一般选择专业推广公司或自然人，因为我们清楚认识到最希望是找到最直接的“医院销售资源拥有者”的商。但这类型商大多不是商业医药公司，所以多而散，鱼龙混杂，由于众多因素影响（资金、人脉、管理等），即使在一个县级市场也不存在一个强有力的所有医院资源的拥有者。所以，厂家在选择省级、地区级商时，效果可想而知了。而省、地区级商也只是在他们所拥有的医院资源中开发，对其它更多医院，则只能采用层层分包的方式；另一方面即使厂家花了大力气在每个细分市场上都找到各家医院资源的拥有者，另一层面的问题----物价、招投标、医保、学术推广、货物配送、窜货管理等等问题又将浮上来，迫使厂家又不得不要建立类似于办事处建制的庞大协销队伍及后勤服务管理机构提供支持。这样一来，结果又耗费大量时间、人力、财力，同时药企与商的矛盾层出不穷。

三、矛盾解决之道——引入招商流程外包

为理顺传统招商模式中厂家与经销商之间物流、资金流、渠道及终端维护、公共关系等方面的矛盾关系，使厂家集中精力于产品开发生产、学术推广和支持服务，而经销商则致力于市场开发和产品销售，一种创新的招商销售模式已跃出水面——招商流程外包。

（一）什么是“招商流程外包”？

“招商流程外包”是一种创新的“制”营销模式，指厂家将招商过程及经销商管理全程外包给专业的招商外包商。它区别于传统模式的关键点在于，它实质上是一种“营销管理外包”，而不仅仅是传统的“产品外包”。

外包商的工作内容包括：

1） 在区域完成终端经销商的寻找、洽谈和签约——为厂家找到经销商，完成销售网络的搭建；

2） 监督并协助经销商进行终端开发、维护，促进产品销售，并在此过程中对经销商进行评估及调整——市场管理；

3） 完成区域物价申报、招投标、政府公关等事务；

4） 完成区域物流配送商选择及协调，货物管理；

5） 配合企业市场部开展经销商业务人员培训、学术推广等工作。

综上，“招商流程外包”将厂家招商工作流程中（3）---（8）的工作内容和区域经销商（1）---（3） 步工作内容通过外包完成，使厂家和经销商工作流程得以简化和专业化。

外包商在整个产品销售过程中，并不直接从厂家购买产品，而只起信息流、服务流和推广流的作用，资金流和物流则通过厂家、经销商（指独立法人医药公司）、物流公司和医院完成，外包商在此过程中起协调、督导、管理和监控作用。如图所示：

1、 招商流程外包模式中的信息流示意图：

2、招商流程外包模式中的物流示意图：

3、招商流程外包模式中的资金流示意图：

（二）“招商流程外包”模式成本分析：

厂家采用“招商流程外包”模式，仅以佣金形式向外包商支付报酬，首先可节省设置及聘用区域招商经理、日常市场管理所花费的大量人力成本和管理成本，其次因为直接对应终端经销商，可将原一级、二级经销商所获利润收回进行重新分配，尤其因为外包商佣金一般为固定比率，故厂家营销成本更为可控。

（三）“招商流程外包”模式优势分析：

厂家通过外包商直接面对真正的终端经销商（终端资源拥有者），通过三方协议明确厂家、外包商、终端经销商的权利和义务；通过三方协商选择合格的一配和二配物流商业；分工协作完成物价、招投标、医院开发及学术推广；而终端经销商直接面对厂家，信息沟通对等，避免了以往通过一级、二级商所致信息递减和利润缩水。

厂家通过熟知本市场的外包商迅速完成销售网络的整合和建设，简化了销售管理流程并真正拥有终端资源，有效解决了传统招商模式中存在的“招商难、管理难、服务难”等问题，同时节约了大量的营销成本。厂家营销部门真正转向产品市场策划、学术推广等专业化营销及售后服务等工作。

综上，“招商流程外包”优势在于：

1） 简化销售工作流程，使销售各环节更加透明化；

2） 有效整合资源，使得厂家、经销商更专业化——厂家致力于专业化学术营销，经销商专注于终端市场开发和产品销售，从而最快速度和最大限度拓展市场；

篇8

的确，两票制如果坚决执行，招商模式必将面临大幅整合，只有“厂商合作”的模式才能让模式得以留存，商才能继续生存。因此，以招商为主要销售模式的医药企业纷纷对“即将实行”的两票制感到非常的无助。然而，笔者认为，站在透视中国国情的高度纵观国家整体发展，对两票制的担心无疑是杞人忧天，因为两票制短期不会实施。具体原因有以下几点：

第一、 两票制是针对生产企业到医院的产品流通过程，约束所有医药生产企业。因此，国内 “工商一体”，即工业商业同属一家，工业向商业供货，商业在向外供货的模式将难以留存。为了合理避税，这种情况在国内长期普遍存在，如果两票制严格执行，像这样工商同为一家的关系应已经算一票，从商业到医院只留下了一票，而根据工商一体企业的配送能力，这显然是不可能的。因此，两票制要实施，这种模式必须改变。如果改变，除了对医药企业的结构发生重大改变，也将对纳税有大幅影响，全国的影响将非常大，易于造成混乱。

第二、 目前国内医药市场销售情况是模式与自营模式五五开，像北京双鹭等大型医药企业，销售占总销售额的比例更是超过60%。如果两票制严格执行，即使能对部分商通过“厂商合作”方式收拢，大量企业的销售额必然会遭到沉重打击。如果两票制严格执行，药价必然会下降，老百姓必然受益。但国家除了满足老百姓的需求，也必须满足企业的需求。造成全国性的动荡是国家最不希望的。

篇9

对于医药流通行业来说，大型的医药物流配送公司在未来将随着这种医疗机构的改革推进，利好优势将渐渐显示出来。“新医改”方案在流通领域的核心表述，就是通过以省为单位的“挂网”招标，压缩配送商数量，引导配送商由原来的“贸易加价型”转向通过赚取配送费用来实现盈利，看似利润减少，但由于配送商的数量也通过招标而减少，而医院客户的绝对稳定，所以，在试点之后向全国性推广中，大型医药物流配送商业，无疑将赚取长期而稳定的收入。

但对于中小型医药商业来说，首先要争取的就是做上述中标的一级商的二级配送伙伴，只有这样才可能保有医药商业的性质，否则绝大多数的“医药有限公司”都将转型为全国总代、区域、或开发一些民营医疗机构，或拓展“新农合”、OTC和其他小终端，或加盟地区性“医药商业联盟”以股份制的形式成立实体，进入与一级商竞争配送权的资格的境界，县级商业公司必须以争取“新农合”配送资格为生存、“保名”，否则就得向“业务”转型，就不再是真正意义上的医药商业公司了。

对于医药生产企业来说，公立医院的改革试点的首批城市数量毕竟很少，对各家企业的整体销售影响很小，这种大格局在未来的2到3年都将保持现状。试点医院只是对这些医院的销售相关人员的上量可能产生一定的影响，因为这次医改试点，地方政府一定会出台细则来抑制药品在医院里的消费，而且对医院来说，取消15%的加成，“卖药”已经没有了吸引力，也给医药企业的营销上量带来挑战，企业可以在这些市场中作出微调，比如任务和促销手段等。

由于这次试点影响的是医疗机构与政府的资金和权利的博弈，对医药企业来说，在本区域的中标价格还与其他医院一样，该有的空间都是一样的，那么在试点医院的微观促销上，就要看你能不能从竞争产品或替代产品的市场份额里抢出自己的市场了。

这次试点成功后必将在更大的范围内推广，对于医药企业管理者来说，政务攻关是重中之重，政策把握、招标工作、各类目录的增容调整问题、价格掌控、独特权利的市场保护（如中药企业的独家品种、西药首仿专利问题）、促销费用帐目处理等，要有专门的部门和人员负责，甚至老总要亲自挂帅，发动全部资源作好政务攻关工作。对于销售工作，要从战略上作出新的适应布局，比如，细化销售团队的分工，增加新的协销部门（产品经理、商务专员、市场督导等），或作出销售模式的重新调整（如招商模式过度到“佣金制”，请参阅笔者的《“挂网”招标形势下药企对商实行“佣金制”已成必然》一文），新市场的尽快拓展和规划实施（如企业的空白市场：新农合、OTC、民营医院等小终端）、商业合作伙伴的调整（是否有真实的终端？是否可能成为某级配送商？）。

篇10

本人供职的和君咨询医药事业部的同仁们也讨论过这个概念，或者说是词汇，通过一些我们这几年做的很多医药企业鲜活的营销案例的深入研究和对成功进入终端的企业的研究，我们颇有一些心得，这些心得是对深度营销理念的升华，尤其对医药行业的营销来说具有很大的指导意义和借鉴意义。

理论的说教在医药营销上不具备实际的意义，我对这个营销理念通过案例的形式进行探讨，希望能够引起医药行业人士的思考。

F企业是一家私营中药生产企业，一百多个中药品种，七十多个普药品种，品种结构较好，很多中药产品具备较强的市场竞争力。这家企业多年来依靠渠道流通商业进行销售，虽然销量增长缓慢，但是日子也过得有滋有味。随着我国的制药企业对终端的重视程度增强和中国医药市场竞争环境的激烈，原有的流通商业作为主销渠道的方式不行了，于是这家企业的老板决定变革，但是如何变确实难住了这个历经多年医药变迁的老板。既然自己没有思路，那么就走出去去取经，去进行市场调研。

在进行市场走访的过程中，“全终端营销”进入了老板的视野，这个营销思路着实让老板激动了一把，因为这和老板在模糊营销思路中的想法有些一致，“对啊，如果我的产品进入全国的全部终端，那销量，那销售规模，那名气不就大了去了？到时何愁销售业绩上不去？”老板回来后就和营销系统的人员这样说。营销系统的人员正愁没有好的营销模式来解决目前的业绩逐步下滑的问题，老板这么一说也正好让营销体系的人顺着杆子往下爬，“对，我们就建立全终端销售的营销模式”

那么，到底什么是“全终端营销模式”？所谓“全终端营销模式”：就是通过对全国市场的有效布局，开发能够覆盖全终端的渠道网络，打到无缝隙覆盖的目的，同时通过对企业内部效规划产品组合、通过充足的人力、财力和物力资源保证，进入全部的医疗终端，并不断放大销售量，以其取得各个渠道和全部终端市场的全面胜利。“全终端营销模式”的来源是快消品行业，快消品行业的全终端覆盖是抢夺市场的基本策略，目前很多饮料采用的就是这种营销模式，但是，这种营销模式在快消品行业有着两个很关键的前提： 一是快消品渠道网络极其发达，二是快消品受国家政策限制很小。然而就是这两个前提恰恰是医药行业所不具备的。

在确定采用“全终端营销模式”后A企业的董事长曾经满含激情的说“我们要利用3-4年的时间占领全国绝大部分的渠道和大部分的终端，实现真正的无缝隙覆盖，到时我们可以达到20个亿的销售量，这个销量和覆盖率是经过权威部门测算的。”

于是实行全终端营销的战略就这样确立了。

笔者史立臣在这里插句话：也不知道是那个草根的“权威部门”，竟然用区区20个亿来实现覆盖全国绝大部分的渠道和大部分的终端，可能不知道中国医药市场的庞大，仅仅中国医药工业2008年销售收入就达到8253.62亿。当然，也许人家用一个县或者一个市的医药销售规模来衡量的。

全终端营销模式确立后，医药营销中心改为医药营销公司，营销公司组建了市场部，招商部，人力资源部，客服部，临床部，OTC部，普药事业部，保健品事业部，招标部，财务部等等，有了部门就要招人，于是大规模的招聘开始，短短2个月，总招聘人数达到了800人，也不知道医药行业哪来这么多“人才”，营销公司给人力资源部下了死命令，必须在两个月内建立起初步的能够覆盖大部分渠道的招商和销售队伍，于是，人力资源四处奔忙，参加各地的招聘会，利用大型的招聘网站进行招聘，挖人，利用进来的人员带进人，等等，手段用到了极致。在招聘的过程中，F企业的营销人员源源不断的被运送到市场进行终端拓展和渠道开发工作，营销公司还为每个销区设立了渠道和终端开发指标，比如，浙江市场在一年内开发500家渠道，3万家终端，人员可以根据实际需要进行配置，说白了就是不明确限制。

F企业轰轰烈烈的全终端拓展就这样拉开了序幕，但是，由于财务预算没有跟进，营销公司的费用急剧上涨，虽然销售业绩的确如之前在全终端营销方案预料的一样上涨很快，但是销售业绩增长的速度远追不上销售费用增长的速度。而且，更为严重的是在F企业的产品如期的铺到大量终端后，形成实际销售的数量却很少，原因是营销公司在全终端营销方案中仅仅考虑到增设机构、招聘人员、设定渠道和终端开发数目，而没考虑到进行大规模的市场促销活动，并且，对全国市场的价格体系没有很好的管控方案。

于是6个月后，市场预期节节下降，销售费用持续增长。财务费用的巨大导致F企业的财务负担日益沉重，眼见F企业的医药板块就要挺不住了，再往下走，除了倒闭已经无路可走。这里补充说明一下，F企业是个综合性集团公司，下辖多家子公司，经营多种业务，医药只是F企业的一个业务模块。

第七个月时，F企业的老板实在坐不住了，马上召集各个部门进行开会，商讨如何解决费用上涨和销售量下降的问题，这是一位近期内招聘来的职业经理人就提出了渠道开发和终端开发必须辅以促销活动和品牌宣传活动，否则销售量会持续下降，市场不但无法做大还会快速萎缩。

但是进行合理的渠道促销终端促销以及品牌宣传活动需要大量的费用，这些费用从那里来？F企业不可能再拿出钱来进行投入，虽然F企业有酒厂等子公司可以筹借资金，但这这笔资金花费掉是否具有可靠的回笼性？谁来担负这个责任？尤其现在有大量的营销人员需要供养，单纯的人工成本和差率费用已经和以前相比庞大的惊人了。

考虑到人工成本，老板提出了一个新的想法，就是转换现有的大部分省区经理和业务代表为公司的自然人商，F企业不给工资和出差补贴，底价向转化后的自然人商供货。老板就是老板，这个提议对解决目前的问题果然非常的好，一下子F企业就多了几百个熟悉区域市场的商，同时一下子减少了大量的营销费用。同时还能持续的进行全终端营销，虽然这时F企业的医药营销公司的人已经没人提及这个给F企业造成大量亏损的营销词汇了，但是，老板没有说全终端不行，企业内的人也不会主动去打老板的脸，毕竟，这个营销思路是老板提出和确定的。

经过转化后，有200多人留下来成了F企业的自然人商，其余的人员基本都走了，现在这200多人接下了原来的市场。由于F企业在组建医药营销公司时设置了大量的部门，虽然销区的人员大部分被转换或者离开，但是营销公司的职能部门基本没动，这些职能部门功能很大，在建立之初就选择较好的人员进入的，后期运作中，这些职能部门直接和200多个自然人商和原有的其他渠道商业进行沟通，确定他们的发货和汇款，虽然后期人革中选留了各个省区的省区经理，但是，这些省区经理基本对这200个自然人商无法管理，举个例子说，某个自然人商每月发了多少货，销售业绩是多少，只有到了月底营销公司财务部向省区经理通报时这些省区经理才知道。

而且，由于自然人商是国家明令禁止的，所以F企业可以不给这些自然人商开局发票，这也为F企业省去了一大笔税务。

案例到此还没结束。

经过一段时间运行后，这种全终端变形模式也出现了问题，F企业无法真正的掌控市场和进一步拓展市场，尤其不能培育大产品，因为自然人商本身渠道网络来自与原有承接的网络，自身缺乏渠道开拓的实力和能力，几乎每个自然人商都是固守十几个小终端挣点小钱，没人愿意，也没有这个能力去进行区域市场开发。同时，很多销区已经被自然人把控，没办法重新进行市场规划和渠道规划。

现在F企业的市场就这样，管又没法管，控又没法控，长也长不大，以后的路应该怎样走？也许F企业的老板应该深思。

以上的案例是从一些现有的案例基础上梳理出来的，请不要对号入座。案例编辑的目的是希望能够引起大家的深思，医药的终端和渠道到底应该怎样去管控和拓展。