成本控制目标范文
时间：2023-08-29 17:18:58
导语：如何才能写好一篇成本控制目标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
人们对成本控制目标的理解和表述主要集中在成本降低方面，具体存在两种不同的观点：一种观点认为。成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，相对来说，对成本控制作了较为狭义的理解。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力，因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。这种观点对成本控制作了较为广义的理解，但仍然局限于成本降低本身。
二、成本控制目标的因素
确定成本控制目标要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理措施的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。
活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。尽管企业生产经营活动的情形千差万别，经济活动自身的和成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。这些关系概括起来主要有三类：
（1）成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。应该说，到目前为止，成本控制始终是将这种成本降低作为主要目标。在经济资源相对短缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出的思想。从生产角度理解，包含有更多的增产动机，也就是一些学者极力倡导的“以节约求增产”。
（2）成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程就变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以贯彻实施的深层原因，也是反功能行为、成本得以产生的基础。
（3）成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，如加工资与材料质量之间往往存在反向变动的关系；一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。如果对成本代偿性特征的含义加以引申，成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支持低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。部门成本最低？企业整体成本最低？抑或以成本为支撑，最大限度地获取整体利益？成本与诸因素之间的错综复杂的关系，使成本控制始终面临着种种抉择。
影响成本的因素有外部环境与内部因素。这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来进行的。换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因（成本动因）而不是成本本身，通过控制成本动因而使成本得到长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本力量。如何在成本降低与生产经营需要之间作出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。管理中，时间与时间成本被视为有力的竞争武器。公司越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外，还涉及到“瓶颈”资源的等因素。就对成本效果的评价而言，总是希望一定的产出消耗较少的成本，或者用同等的消耗提供更多的产出。质量与成本的关系则较为特殊，成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素。质量是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。用较低的成本生产出较高质量的产品总是良好的愿望。理性地看，维系一定的质量需要一定的成本，成本和质量管理的一项重要任务就是要在成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场（消费者）的可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略；用较高的成本开发市场、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。尽管这些不一定都是成本控制的内容，但成本、质量、价格、销量之间的这种联动关系的存在，使成本控制无法单独着眼于成本本身。从产品单位成本及单位成本额获取的利润来看，追加成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大销售规模等获取更多的利润总额。尽管“薄利多销”这一惯用语大多数情况下是指通过低价策略来赢得市场，但其原理也可以应用到以高成本支持的高质量措施来赢得市场。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。因而，理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。降低成本是成本控制目标的一个方面，但不是全部。
三、成本控制目标的确定
从上述可以看到，条件不同，观察角度不同，成本控制战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个：
（1）配合取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。企业的基本竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。由于这种战略以不遗余力地降低成本为前提，成本控制对实施该战略的作用是显而易见的。对于差异化战略和目标聚集战略，它们不可能单独实施，最终要与成本领先战略结合，在差异化战略和目标聚集战略过程中实现低成本，在低成本中走向差异化与目标聚集。可见，低成本既是一种战略，同时也是实施其他战略过程中追寻的一种目标。
（2）在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。对“广种薄收”与“精耕细作”优劣的判断要因条件而异。“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，有时也代表一种成本策略。以成本换效率有其可取之处。在某些情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。股东投资报酬现值最大化企业经营目标对报酬、风险、长期战略等诸方面提出了要求。成本一般不改变风险，但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面；通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。
（3）在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本（资源）的使用。这一原理也可以于存在瓶颈效应的企业。对于存在明显薄弱环节的企业，如何提高薄弱环节的生产效率，提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的问题之一。如果薄弱环节的产量不能增加，也就用不着激励非薄弱环节作业上的工人提高其劳动生产率，生产更多的非薄弱环节的产品只能增加库存从而增加存货成本，而不能增加产量收益。这与通过提高劳动生产率降低成本的通行作法并不一致。
（4）降低成本。在任何设定的条件下，只要利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标难条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。
篇2
关键词：浅议 项目 目标成本 控制措施
项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施。
一、 组织措施
落实项目成本逐级负责制，确保项目成本控制责任横向到边，纵向到底。横向从项目经理到各部门、各专业；纵向从经理、各科室、各专业、班组到每一名员工，全部纳入成本控制范围之内。成本责任纵向逐级分解落实到人，逐级逐层考核，形成不可分开的责任链条，使每一位项目管理人员为降低成本精打细算，为节约成本开支尽心尽责。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，掌握和分析项目盈亏状况，对各部门、各专业在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
工程技术部门应在保证质量、安全、进度的前提下运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，力求降低成本，提高项目经营效益。
经营部门负责合同实施和合同管理工作，负责建立项目部分包管理流程，包括过程中的合同管理、分包签证、分包增量和分包结算管理，组织施工索赔管理。
财务部门应针对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，制定相应的项目目标成本管理办法，建立健全资金预算体系，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。
项目各专业负责专业职能管理，承担专业范围内的材料消耗量和分包量的主要责任，明确专业范围内各单项工程单项技术员负责单位工程到底的职责，对所负责的单项分包工作量、分包签证、分包结算、分包决算、材料预算和材料领用量负责；
二、 技术措施
在保证质量、进度的前提下，优化施工组织设计和施工方案，采用新技术、新工艺和合理的技术措施，走技术与经济相结合的道路。施工方案中要有降低成本设计，进度计划要有进行费用优化，施工设计中要有成本分析与比较，在施工过程中要减少内部故障成本，杜绝返工现象，降低质量成本，节省费用开支。
从合理、规范、节约的角度，科学策划施工现场平面布置，为文明施工、减少浪费创造条件，加大现场安全生产
检查力度，强化安全操作规程，将安全事故损失降到最低程度。
三、 经济措施
1.成本费用控制措施
人工费控制管理主要是：一是要控制人员数量和素质，严格现场施工人员的身份验证、技能鉴定、综合素质考核等，中间环节控制增减时机和空头现象，采取随机抽查和严格考勤措施，压缩非生产用工和辅助用工，提供施工人员生产效率；二是改革协议工使用方式，对技术要求高的协议工可以直接到劳务市场招聘，签订劳务合同，全面取消协议工队伍挂靠模式。
材料费用控制管理主要采取以下措施：一是要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。二是要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。另外要减少各个环节的损耗，节约采购费用。
机械费控制管理主要是依据现场情况做到设备合理布局，特别是要合理安排大型设备进出场时间。充分利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率和使用效率。
现场管理费用的控制管理重点是精简机构，提倡一专多能，过程控制要制定切实的预算指标，对每笔费用支出严格依据预算执行审批手续，采取强管理，堵住有章不循的漏洞；严控制，堵住跑冒滴漏的漏洞；反违纪，堵住个人挥霍的漏洞。
临设费用控制的重点是，依据施工的工期及现场情况合理布局临设。尽可能就地取材搭建临设，工程接近竣工时及时减少临设占用，对购买的彩板房，要提高使用次数，延长使用寿命。
2.强化施工索赔的管理机制
在项目管理过程中不要只顾及工程的质量和进度，而忽视合同索赔管理。要不断完善变更、索赔责任管理机制，使变更、索赔工作进入组织程序化运作，扎实做好合同索赔基础管理工作，收集整理现场第一手基础资料。及时进行现场签认，形成索赔证据链条，将合同实施的情况与原合同进行对照，紧扣合同条款，准确找出索赔点，抓住索赔机会，提出索赔事宜。
3.施工过程中的成本管理检查制
项目经理部每月召开经营例会，结合工程进度、施工情况及各项成本费用支出、资金预算执行等进行分析、总结。查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，确保项目成本总目标的实现
项目管理不仅要实现以生产经营性向经营生产性转变，以经济效益为中心，而且还要在项目实施中通过项目目标成本控制管理，从整体上提高企业管理水平，唯此才能在激烈的基建市场竞争中，促进企业更快、更好地发展壮大。
参考文献：
[1] 俞文青编著，施工企业财务管理.立信会计出版社,1995
[2] 孙慧著，项目成本管理.机械工业出版社,2005
篇3
关键词：财务管理；成本控制；目标
企业财务管理是企业内部管理的核心部分，渗透于企业生产经营的各个环节之中，包括财务预测、财务控制、财务计划、财务分析、财务监督、财务决策等内容。明确企业财务管理目标，落实财务管理措施是提高企业竞争实力和经济效益的必然要求。因此，企业应从成本控制入手强化财务管理工作，实现财务管理与成本控制目标，为促进企业长远发展奠定基础。
一、财务管理与成本控制目标概述
1.财务管理目标
现代企业财务管理目标包括以下四个方面：其一，为企业管理者作出正确投资决策提供可靠依据，确保投资决策科学化、民主化，降低投资决策风险；其二，实现企业价值最大化，使企业获取长期稳定的利润，促进企业健康持续发展；其三，充分发挥财务监督职能，促使企业资产在安全完整的基础上，实现保值增值；其四，确保企业利润能够在国家有关规定和投资者协议约定的范围内合法合规进行分配，保护企业相关者的利益不受侵害。
2.成本控制目标
现代企业成本控制目标包括以下三个方面：其一，在企业发展战略允许的范围内，不断创新成本控制措施，改变成本发生条件，引导企业实现成本最小化，使企业获取最大的竞争优势；其二，在权衡成本、质量、销量、价格等因素之间关系的前提下，利用成本控制实现企业利润最大化；其三，在企业各项资源有限的条件下，利用成本控制手段实现有限资源的优化配置，提高资源利用率。
二、财务管理与成本控制之间的关系
1.成本控制是企业财务管理的重要手段
财务管理是对企业一切财务活动所进行的综合性管理，贯穿于企业经营管理的各个环节之中。由于财务管理具有涉及面广、灵敏度高、综合性强等特点，所以要想提高企业财务管理水平，就必须运用有效的财务管理方法，建立全面的财务管理体系，并且把成本核算与控制也纳入到财务管理体系中，强化财务管理的基础性工作。
2.成本控制有利于取得良好的财务管理成果
成本控制是提高企业利润的重要途径之一，会对企业一定时期内的财务管理成果产生不可忽视的影响。当企业收入不变时，可以利用降低成本获取利润的增长；当企业收入下降时，也可以利用降低成本在一定程度上消除收入下降所导致的负面影响。由此可见，成本控制已经成为企业提高成本利润率、拓展开发市场、提升自身竞争力的必然选择，能够为企业带来良好的财务管理成果。
3.成本控制有利于推动财务管理目标的实现
实现企业价值最大化是企业财务管理的最终目标，而企业的真实价值往往通过运作于市场环境中才能体现，即股票价值为该价值的量化体现。股价高低在某些方面可以反映企业实现财务管理目标的程度，也可以反映企业一段时期内的经营业绩和财务状况。若企业运用合理、科学的成本控制措施，势必会取得良好的经营效益，从而对股价产生积极的作用，有利于推动企业财务管理目标的实现。
三、强化财务管理与成本控制的策略
1.健全成本控制体系
企业应当根据行业发展状况、自身管理需求以及产供销体系的不同，合理确定成本控制对象，包括质量成本控制、产品成本控制、资本成本控制、作业成本控制、环境成本控制、责任成本控制等。同时，根据所确定的成本控制对象，健全与此相适应的成本控制体系，运用科学的成本管理与控制方法，确保成本控制目标的实现。
2.建立成本预算约束机制
企业应将全面预算管理作为强化财务管理与成本控制的有效手段，在全面预算管理体系中应以成本预算作为预算管理的重中之重。成本预算是根据产销预算及利润目标综合分析后而形成的，为了确保成本预算编制的合理性、可操作性，应根据企业实际运营情况建立完善的成本费用预算标准，将预算管理责任经层层分解之后落实到相关部门、岗位和员工之中。此外，企业应当保证成本预算具有一定的弹性，能够根据企业内外环境的变化对费用预算进行定期的零基预算调整，以利于成本预算管理充分发挥其自身的作用。
3.强化成本核算工作
企业应当以会计核算为基础做好财务管理工作，对企业实施全面经济核算。尤其要重视成本核算工作，提高成本核算信息质量，为企业进行成本控制提供可靠依据。主要包括制定成本开支标准、规范开支范围，准确运用会计准则和会计核算方法，正确划分、归集各种费用等。企业还应建立成本考核体系，对各个生产经营环节的成本控制成果进行客观评价，实施与此相适应的奖惩措施，以此提高企业员工参与成本控制的积极性。
4.重视资金管理
企业应将资金管理作为财务管理的重点，根据企业自身运营状况选择合理的筹资方式，力求降低筹资成本；企业应不断优化资金结构，科学配置使用资金，并做好应收账款回收工作，提高资金的周转效率；企业要建立严格的费用审批制度，对生产费用、材料费用、人工费用进行全面审核，避免浪费企业资源的情况出现，使成本控制与岗位绩效相挂钩，提高资金的使用效益。
5.运用科学的成本控制方法
企业应当树立先进的成本控制理念，运用科学的成本控制方法。如，利用本量利的分析方法合理预测企业产销量，根据产品特点探寻降低成本的有效途径，力求减少无效劳动的耗费。摒弃传统的只重视成本出现超支情况的事后控制，而应将成本控制与生产工艺改进、产品设计、经济效益以及技术进步相结合，实现企业成本的全面控制，从而提高企业财务控制水平。
参考文献:
篇4
社会经济在快速发展和进步的同时，市场经济体制也在不断完善，一些事业单位开始和市场经济接轨，导致一些单位项目也开始以盈利为主，逐渐和一些盈利性的企业合作开展一些项目。事业单位的项目从原来的单纯性的、不计成本的为社会贡献转变为开始考虑节约成本、减少国有资源浪费，从而更好的为社会事业发展做贡献，这是市场经济体制带来的重大转变。
2 财务管理与成本控制目标的概述
2.1 事业单位财务管理的目标和任务
一直以来，我国就十分重视事业单位的财务管理工作，并根据不同时期的社会态势和经济结构，制定不同的财务管理制度，在避免国家资源浪费上取得显著的效果。1997年，我国财政部出台并实施了《事业单位财务规则》，其明确指出财务管理在事业单位中的基本原则是：严格执行国家有关法律、法规和财务规章制度，坚持勤俭办事业的方针，正确处理事业发展需要和资金供给关系，社会效益和经济效益的关系，国家、集体和个人三者利益的关系。
事业单位财务管理的主要任务是：合理编制单位预算，如实反映单位财务状况；依法组织收入，努力节约支出；建立健全财务制度，加强经济核算，提高资金使用效益；加强国有资产管理，防止国有资产流失；对单位经济活动进行财务控制与监督。
2.2 事业单位成本控制目标
事业单位成本控制主要是指根据一定时期内事业单位预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，将一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，以确定该时期内的公益服务成本管理水平、考核成本计划完成情况，从而保证成本管理目标实现的一种经济管理活动。
3 事业单位财务管理存在的问题
3.1 财务管理制度不完善
在事业单位中，对财务管理实行有效控制是非常重要的，但很多单位的内部财务管理制度并不完善，尤其体现在核算方面。没有对填制记账凭证实行严格的控制，从根本上不能保障依据准则能够顺利进行，原始凭据的缺乏，则会导致造价行为的出现，直接影响到单位会计审核信息的真实性，在一定程度上，对国家及人民的利益造成威胁，导致国有财产流失。
3.2 缺乏内部控制意识
目前，我国很多事业单位还不够熟悉内部控制的作用，更不了解其各种制度的重要性，还是传统的侧重于控制单位内部的人力和物力，而忽视了内控制度的有效建立。一般情况下，事业单位会把节约日常开支作为需要控制的主要目标，所以，大多数事业单位往往人为内部控制是财务管理工作的一部分，把重点放在指定财务会计制度上，而忽视了内控的整体性。事业单位要严格控制岗位的设置及业务流程，但实际上却造成资金的大量流失，使内部控制失去了其自身的意义。
3.3 财务管理知识普及不到位
财务管理的发展是促进事业单位发展的关键，它离不开全体员工的积极参与，关系到每一位员工的自身利益。但现阶段，大多数事业单位对财务管理知识普及的不到位，导致许多员工对财务管理并不了解，对其概念和重要性比较模糊，在一定程度上，阻碍了事业单位在财务管理方面的发展。
4 以财务管理促进企业成本控制的对策
4.1 健全内部控制体系，规范内部行为
加强对财务的管理控制力度，有利于优化事业单位的成本控制，因此，建立并完善内部控制体系是十分重要的。（1）对于资产管理制度可通过对财产记录进行定期盘点等措施来优化加强，防止出现贪污、挪用及浪费等腐败行为，以此来促进事业单位财产物资管理科学化的实现；（2）提高事业单位相关财会人员的素质。为了更好的适应社会发展的需要，事业单位可对财会人员进行定期培训教育，以此来提高他们整体的职业道德素养和业务能力.
4.2 完善事业单位财务管理部门
现阶段，许多事业单位的财务管理部门职能的发挥都受到了限制，造成这一现象的根本原因就是财务部门和单位其他部门的关系比较疏远，从而导致财务管理缺乏一定的全面性和持续性。为了提高财务管理的工作效率，主要做到以下几点：（1）实行财务分层管理。把节约成本的意识全面贯彻到单位的各个部门，根据新会计准则，要严格做好每一步的财务管理工作；（2）实时监控单位资金的流向。现代科技发展迅速，事业单位可依靠相关的信息化手段，将财务信息进行实时分享，以便于单位其他部门的监督，防止出现一些违法犯罪的行为，有利于保障事业单位的根本利益，促进成本优化。
4.3 加大预算管理的执行力度
管理在预算编制中发挥着极为重要的作用。（1）从预算分配方面来说，相对而言，在事业单位中，比较合适的方法是逐层分解，为了切实保证财务预算中的各项制度规范落实到位，相关的管理人员要从每个部门及工作人员入手，把预算管理和岗位绩效结合起来，不仅有利于调动单位员工的积极性，还有利于实现预算管理的统一化；（2）要有效控制资金的投入使用，避免出现浪费和超支的现象，最大限度实现资金优化配置；（3）预算体制的建立还需要借助计算机信息技术，实现财务各项指标的合理的设定和执行、考核，以及监督等工作也都能够通过计算机来实现，不光实现了预算管理效率的提高，还有利于提高了管理质量。
篇5
关键词：目标成本控制 制造企业
中国宏观经济环境在近几年发生了较大的变化，土地红利和人口红利的逐渐消失、调整出口退税政策、建设生态文明等一系列因素让很多制造企业逐渐失去了成本优势。这些制造企业只有不断研发新产品、升级老产品，才能获得更大的影响力。目前很多制造业企业不能科学地对企业产品所具有的生命周期进行成本管理，很难从根本上提升企业核心竞争力。
所谓的目标成本法就是对企业运行成本进行战略控制，控制产品制造成本的同时，对产品的设计、原料采购等其他运行成本进行控制。制造企业之间的竞争逐渐转变成供应链之间的竞争，做好企业的成本控制工作，还包括经销商、供应商以及其他企业，建立并完善整个产业链之间的合作方式，从这种平衡的成本效益发展中找到制造业产品成本的最小生命周期。
一、我国制造企业成本控制现状
我国现阶段的大多数中小制造业采取的都是粗放型的发展方式，例如在利用人口红利的同时，忽视了环境保护义务及其他社会责任和义务。
（一）制造业成本控制现状分析
1.低廉的人工成本难以持续
制造企业的低廉制造成本来源于用用工成本的低廉化，区域内政府在进行招商引资时所颁布的税收和土地优惠政策很难兼顾相应的社会责任，这种在成本控制中所具有的竞争优势缺少核心竞争力，周期较短，在政府执政方式逐渐完善和成熟、劳工维权意识日益增强的共同作用下很容易消失。
根据有关数据，我国总人口数量在2014年已经接近14亿，60岁以上的老年人口数量占人口总数的13.75%，14岁以下的人口数量占总人口的16.47%。婴儿潮流以及人口老龄化的发展从根本上影响了我国劳动力的供给。此外，《劳动合同法》的出台和落实，标志着我国已经从法律层面对各大制造企业的用工方式进行规范，部分中小制造业很难沿用传统的用工方式，加上农民工日益增强的维权意识，很多用工企业出现了“用工荒”的局面，无法保证加工产业链的顺利进行，导致部分中小企业逐渐倒闭，造成这种现象的主要问题在于短视性和低层次的竞争。
2.压低原材料价格是成本控制的主要方式
现阶段的中小制造业大都是通过对原材料的控制和选择来控制运行成本，在比价程序的作用下对运营商的挤压运行成本进行维持和降低。这就导致制造企业忽略了产品质量，无法增进企业与供应商的合作。
3.优惠政策带来的成本优势缺乏可持续性
目前很多地方政府都是以国内生产总值为指挥棒，把各种招商引资工作作为日常工作的重点，常常运用项目补贴、土地优惠、宽松执法以及出口退税等政策吸引投资。中小制造企业在这种外力的作用下发展并形成自己的成本竞争优势，但正如前文所述，这种成本优势是难以长期保持的。
（二）制造业成本控制难点
1.由控制要素价格转向管理要效益
目前大多数中小制造企业管理者和经营者依然沿用较为传统的粗放型发展方式，但这种方式逐渐受到成本上升和环境红利丧失的挑战，只有用创新性驱动替代传统的要素型驱动，只有改变以往的成本控制模式，制造业才能在市场中生存。
2.突破成本控制所形成的意识障碍
制造企业的运行和发展离不开利益方，只有在发展过程中对销售商以及供应商的根本利益进行兼顾，建立起较为完善的产业供应链，保证经销商和供应商都能够积极地对目标成本进行控制，才能使成本控制获得更大的效果。例如服装业的经销商和供应商通过参与新服装的设计，形成一种较为稳定、持久的合作关系。
3.成本管理的考核与沟通机制不畅
一个好的成本控制就要从根本上实现体系化，通过对价值工程作业成本法以及目标管理法的运用，才能产生更好地发展成效。在超部门团队工作方式的运用下，建立起较为完善的目标成本控制和管理体系，从而来提升产品的市场竞争力。目标成本法对信息的传递和采集有着很高的要求，怎样能够科学有效地发现制造业运行过程中的成本控制工作中所出现的偏差，并对相关原因进行分析，采取有效的应对措施，保证企业的正常运行。成本管理的考核与沟通机制是中小制造企业实现成本控制的主要方法和手段，只有对其加以重视，才能保证从根本上控制企业运行成本。
将供应链的成本划分到原材料或者其他材料的成本目标，包括原材料、材料供应商、供应商、间接以及直接工人、主要原料供应商、生产的包装、管理费、运输、开发以及研究成本等。制造企业在进行成本控制过程中，可能会出现各种无法控制的相关因素，怎样对这项因素进行分摊，是整个企业运行对责任进行分摊的主要工作点。需要建立起利益联动的工作和运行机制，让制造商、供应商、销售商等产、供以及销等相关部门都能够通过企业运行的成本控制来获得一定的发展利益，让有关部门都有着较多的自信和热情参与到实际的成本控制过程中。
4.企业成本控制管理基础较弱
中小制造企业只有对成本进行精细化的控制，才能保证管理基础所具有的扎实水平，通过对会计资料、技术资料、市场资料以及原料成本测量资料的具体分析，对整个企业的运行成本进行细分和对比。在后期的管理过程中把运行成本纳入到日常工作中，从而保证完成企业成本控制的相关工作目标。
5.建立并完善长效的运行机制
所谓的企业成本控制工作，并不是在短期内就能取得效果的，只有不断对新产品进行开发和研制，改良老产品，建立和完善较为长效的机制，才能让企业运行具有更加显著的成本竞争优势。制造企业在运行过程中会牵扯到很多内部或者外部环节，触动较多的个体或者集体利益，若出现了公平性的丢失，则会导致整个运行体系信任危机重重。
二、运用目标成本法进行中小制造企业成本控制
所谓的目标成本是目前企业进行管理工作中常用的一种概念，它是成本概念和目标概念的有机统一，兼有成本管理和目标管理两种基本属性。
（一）运用市场规律决定成本控制目标
目标成本法在还未形成之前，企业进行成本管理工作的主要方法一直较为陈旧和传统，一般都是对成本进行核算，或者在企业生产之后进行成本控制工作。传统的成本控制方式是要先对制造企业的产品成本进行核算，结合企业相关的利润水平，从而计算出产品的实际市场价格，这种运行方法作用下所得出的市场价格一般不会对竞争对手造成压力。目标成本法能够结合市场发展实际状况抓住整个产品的设计要点，能再源头上实现成本控制，改变传统成本控制方法给企业造成的滞后或者被动局面。制造企业在进行产品设计前，要到市场上对相关信息进行收集以及研究，分析同类产品的实际价格，对客户群体进行全面系统地分析，从而准确定位新产品以及相关的市场价格，通过具有优势的市场价格来与期望目标利润进行相减，从而得出企业产品的实际目标成本。将企业产品的成本控制工作转移到事前进行，从而转变企业管理人员和领导层的成本控制观念，获得更大的利润。
（二）通过协调实现企业目标成本
要想从根本上顺利进行目标成本法的运行、达到相关的成本控制目标，需要企业不同部门以及与关联企业的协作。过去的企业成本控制工作中，一般都是在财务部门的领导下，制造和生产部门对具体工作进行实施，其余部门很少参与到这种成本控制工作中，导致不同部门之间无法进行合作与交流。在目标成本法作用下，可以建立一个超企业或者超部门的企业成本控制和管理团队来实现成本控制目标。
（三）从产品设计源头进行成本控制
传统的成本控制思想认为，企业的运行成本大都是来自于产品生产部门，目标成本法从根本上了这种想法，产品的成本一般都是在设计工作的作用下产生的，产品在设计过程中所用的费用占整个企业成本的5%，但其产生的作用决定着整个产品的成本的70%。在新产品设计过程中进行成本控制，具有显著的效果。所以，要从产品设计源头进行成本控制，从而达到企业预定的成本控制目标。
三、结语
做好制造企业的成本控制工作，是制造企业在激烈的市场竞争中取得更多的经济和社会效益的必要方法和途径。目标成本控制要求制造企业对整个运行成本进行控制，结合生产部门以外的部门或者相关企业做好成本控制工作，转变传统的控制观念，进行生产之前的控制工作，从而实现不断进步。
参考文献：
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[6]丁明.基于价值链的制造企业成本控制研究[J].现代商业，2012（21）.
篇6
关键词：目标利润；成本控制；体系打造
传统成本管理未能采用体系化的管理手段和方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，已完全不能适应企业高质量发展的需要。基于目标利润指标实现的成本控制体系，是以成本领先（目标利润=产品售价-目标成本）为指导思想，以目标利润实现为根本宗旨，以成本维持和改善（预算管理、产品成本管理和改善成效管理）为着力点，以总成本实绩把握、改善效果确认和异常点分析改善为抓手，以基准固化、作业标准化和改善计划实施为基石，过程突出“精益化”“信息化”和“全员化”，通过强化成本管控体系在经营管理活动中地位，发挥成本管理对目标利润的强大支撑作用。
一、强化战略管理，引领成本管控体系建设高标准严要求
（一）加强目标成本预算管理
绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。一方面聚焦成本管控的顶层策划控制，通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节、各个部门。加强企业内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，突出全面预算的“全员”特征，让员工成为企业战略计划的实施者、执行人，培养员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算，避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好地发挥预算的控制作用。
（二）成立成本管控组织
为打造成本控制体系，必须成立成本控制组织，组建领导小组和工作办公室。领导小组组长由企业党委书记、董事长，总经理担任，组员由其他班子成员和副总师级领导担任，实行统一领导，分工负责，确保控制体系顶层设计，一体化推进。
二、完善制度保障，推动成本管控体系建设规范化标准化
为了助推成本控制体系规范化和标准化，企业应完善建立《全面预算管理办法》《成本费用管理办法》《目标成本绩效办法》《动能成本绩效办法》《存货资金管理办法》《工具退旧领新管理办法》《物料消耗费用限额控制及管理考核方法》和《新造产品BOM成本管理办法》等相关支撑制度。
三、发挥信息支撑平台作用，确保成本管控精准化高效化
企业应借助于信息化管理，实时跟进目标成本管理，及时发现和计算出实际值与目标值的偏差，动态掌握各项指标值的具体完成情况。此外，充分挖掘ERP大数据资源，合理确定目标成本指标值，并细化分解到具体管控项目，将细化目标值通过信息化手段实施源头管控，变以前的事后核销为事前、事中和事后的全过程管控，为目标成本管理搭建高级的控制平台和决策支持平台。
四、明确实施路径，推动成本控制体系有效落地
（一）强化产品成本管理，挖掘降低成本的潜力
1.核定目标成本类定额
梳理成本管理基础。将总成本进行逐层分解，便于对重要的可控费用进行管控。企业应将产品总成本细分为材料成本和各项费用，再把费用成本细分为人工费用和制造费用等，直至分解到最小的分解单元；建立各部门与成本类定额项目的对应关系。选定目标成本类定额改善项目。企业应结合成本改善类课题，将改善的落脚点放在总成本的节降、总改善成效的递增上，而建立改善类课题是增加改善成效的关键，取决于目标成本类定额的节降。制定目标成本类定额基准。企业应运用以下5种方法合理确定目标成本类定额数值。一是BOM定额，BOM构成材料数量；二是工艺定额，如原辅材料、低值易耗品、工模具、量具、劳保用品等，其成本类定额基准值可按单位理论耗用量比照实际水平（剔除异常值）来确定；三是历史数据（剔除异常值），如水、电、低值易耗品、办公文具和IT耗材等，按照一定期间的历史消耗水平（剔除异常值）进行测算；四是预算值，结合年度预算数据确定基准值；五是没有历史数据的，可实地测量，现场实测数据，确定基准值。形成目标成本类定额基准库。企业应以部门为单位，自上而下，分级形成目标成本类定额基准库，定期予以更新维护，并将目标成本类定额基准库放在同一数据平台中统一管理，便于各部门、各班组的管理者和员工随时调用，把握现状、及时发现异常、指导改善。
2.维持目标成本类定额基准
企业应将目标成本类定额基准值维持在一定的管理幅度内，范围设定在±1%~2%（实际管理中可根据不同目标成本类定额的管理要求不同而设定），并通过异常管理达到成本维持的目的。企业应基于实际成本，对比目标成本类定额基准，发现异常，进行分析，查找真因，实施对策，消除异常。
（二）强化成本改善管理，持续汇聚改善的效益
企业应通过技术开发、效率提升、使用量低减和价格缩减等改善的实施，杜绝浪费，实现成本降低，并对定额基准进行修订，形成新的基准（从标准化到新的标准化）。
（三）强化改善成效检查，实现监督管理的常态化
1.把握总成本实绩，提供实时精准支持
企业应利用ERP系统建立过程预警，规范审批流程，完善限额控制，杜绝超限额领用。同时，实时统计成本执行结果，便于有针对性地及时采取纠偏措施。
2.改善成效统计，实现评估的精确化
企业改善课题归口管理部门每月对各部门反馈数据进行核实和调查，确保数据的准确性。相关部门每月填报《改善课题成效统计表》，归口管理部门定期组织评审委员会成员对申报的改善课题进行评价，评价结果确认改善成效额度，经分管领导批准后，作为改善的奖励依据。
3.优化异常管理流程，实现流程的规范化
企业应不断优化异常管理，建立多种形式的成本异常反馈流程。如通过班组看板发起异常反馈流程；通过机控（计算机源头控制）发起异常审批流程；制定异常处置升级管理流程，通过绩效指标控制，引导责任单位提前暴露异常。同时，在规范化异常管理的基础上，完善成本异常真因查找和防止再发机制，从而达成控制异常，防止再发的目标。
（四）强化成本基础管理，持续筑牢成本管控基石
1.成立成本对标组织
企业应常设成本对标改善小组，具体负责成本管理活动，并通过企业层面和部门层面的定期成本专项会议，跟踪改善目标的达成情况。
2.运用精益管理工具
企业应以“改善不良、杜绝浪费”专项提升活动为抓手，全面提升5S和安全、TPM和精益物流等精益工具的运用水平。
3.注重人才育成管理
通过成本改善课题促进员工的个人成长。比如，赋予挑战性的课题，在OJT中实施改善；中长期成本类人才培训计划等。五、实施持续改进，不断筑高成本管控体系平台
（一）完善目标成本类定额管理，实施管控基准固化
企业应在核定目标成本类定额基准基础上，按照PDCA（SDCA）及时做好成本类定额的修订和调整工作。另外，从企业业务需求出发，从实用性、可控性上选择成本类定额管理对象，并按照“二八原则”、粗细度、目视化和自主管理等原则不断完善成本类定额管理。
（二）推进工位制节拍化生产，促进作业标准规范
企业主产品线应推行工位制节拍化生产，按照工位“定区域、定作业内容、定作业人员”（“三定”）要求，在标准化和平准化的基础上，根据客户的要求，合理确定生产节拍，并通过提升节拍兑现率，达成以效率提升促成本节约的目标。
六、建立科学规范的考评机制，确保成本管控体系高效协同运行
（一）调研论证，合理确定考核指标
根据企业物耗成本构成，按照ABC分类进行分级管控，实现物耗成本管理的全覆盖。
（二）统计分析，合理确定考核标准
绩效考核标准是在规定的生产条件和环境下，考虑某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度等要素，把工作量量化为目标指标和奖励比例，通过会议以及讨论的方式，开展对考核标准“是否合理、是否科学、是否简便、是否可行”的沟通，逐步将考核标准固化，并在工作中持续加以改进和完善。
（三）精细评估，合理确定权重模式
根据提质增效要求和部门责任大小，精细测算，设置围绕对接总目标完成的具体项目成本绩效合理指标值，并依据单位责任大小，确定合理的权重系数。
（四）及时反馈，实现绩效持续改进
对成本绩效的考核以月为单位进行统计分析，对绩效考评结果进行公示。同时，对绩效完成好的单位进行表彰奖励，对绩效完成不好的单位进行面谈和考核，共同分析原因，找出改进点，督促改进。
（五）适时探索，积极开发信息平台
由于绩效统计工作量巨大，为提高工作效率，减少各级人员的工作量，提高成本绩效管理应用水平，企业应开发成本绩效数据自动采集信息平台，实现数据信息高速处理，自动分析，评估改进。
参考文献
篇7
关键词：成本控制 财务管理目标 实现作用
企业财务管理目标指的就是在财务管理上企业所需要达到的预期效果。通常来说，对于一个企业，其财务管理目标就是其财务管理工作的最终方向，为其发展指定了前进对象。但是，现在的财务管理理论界，众多的专家学者对财务管理目标的认识和见解不太一致。这其中，较为有代表性的就是：利润最大化，企业最大限度地实现自身的利润水平为财务管理目标；企业价值最大化。合理有效地利用各类财务政策，达到企业总价值最大化的目的；股东财富最大化。
同时，对于现实的企业实务操作中，对于财务管理目标，财务管理人员的认识也有着差异，大部分财务管理人员认为财务管理目标有四类：实现每股收益预期增长率、实现总资产报酬率最大化、实现股票价格最大化、实现企业当期总利润最大化。
1、选择企业财务管理目标
1.1、财务管理目标选择局限性
将“利润最大化”作为财务管理的目标可以说是实现价值比较大，毕竟对于大部分的企业而言，作为营利性组织的本质要求就是追求利润最大化。但是，我们也清楚地看到其局限性：
第一，此种方式没有考虑清楚投入资本额与利润彼此之间关系，如果只是将它作为指标，则就有了较强的绝对性；
第二，此种方式也没有充分考虑到利润的发生时间以及资金的时间价值；
第三，此种方式对财务风险问题没有准确判断，较容易让企业步入到“为追求利润而不顾风险”的错误地步。
第四，此种方式有着较为明显的短期倾向，这样就较容易让企业陷入“重眼前利益而轻长远利益”的错误地步。
1.2、企业进行“利润最大化”可行性
现阶段，我国大部分企业之间的综合实力可谓是千差万别，对于每一个企业的管理方式、经营模式、组织结构等都有着非常大的差异。同时，不少企业的财务管理还不是很规范，对于会计的基础工作也较薄弱。基于企业这样的现实条件，进行利润最大化成为各个企业的目标，也就成为财务管理现实选择。基于此，我国企业财务管理目标实现效率就有较大的提高。总而言之，企业追求利润最大化符合我国企业现在的实际情况，为此，其作为财务管理的目标也就符合我国特点，企业选择“利润最大化”可行性是比较大的。
2、传统成本控制局限
2.1、缺少技术和管理创新
相比较于西方发达多家，我国本土企业在成本竞争优势上还是比较缺乏的，在市场竞争力方面也存在着严重不足的现象。探究其根本，还是受制于中国企业缺少技术和管理的创新。我国企业更多的是依靠现有生产力，并通过挖潜节约等内容来做成本控制的加强。作为一种传统的成本控制的方式内容，通过挖潜节约产生的成本竞争力要比成本控制的新方式差不少。
2.2、仅限于生产领域
对于传统的成本控制，产品制造成本就是产品的成本。具体来说，其包括了直接材料成本、直接人工成本以及应分摊制造费用。对于其它费用而言，则被称为期间费用，这类费用和产品生产之间的关系并不大，此处的成本控制只是局限在生产领域的成本。即使生产领域的成本控制做得再好，也不可能完全保证产品全部的价值能够实现。
2.3、策略性和非策略性成本控制都不足
这里所指的策略性成本指的是所有和利润基线提高相关的各类事物，而非策略性成本指的是和企业的利润没有直接相关的成本。传统的成本控制模式，我国绝大多数企业都有策略性成本控制不足以及非策略性成本控制不力的出现。现实的企业经营中，如果企业因为经营问题出现了利润的下降，则要进行大幅度地成本缩减。但是，在进行成本缩减时，首先要做的是缩减策略性成本，这样就会造成企业严重的损耗，影响企业的长期运作能力。
3、加强成本控制，达到财务管理目标
3.1、做好信息技术管理
作为企业进行成本控制的一个重要依托方式，信息技术的保障作用对于成本控制可谓是关键性的，如果没有，则企业财务管理目标实现起来也很困难。所以，要真正做好信息技术管理的投入，纵然应用信息技术可能会增加企业一定投入，但此投入相比较于其产出的效果则是非常值得的。要想让成本控制水平有显著的提升，则要通过企业的ERP系统来统筹企业整体的信息发展计划，切实降低盲目投入或者重复投入，通过这些提高企业财务管理目标的实现速度。
3.2、优化成本控制观念
依据企业的成本效能理论，这里所指的企业成本主要有企业基础成本和企业效能成本两部分构成。对于企业的基础成本，就是一般情况下生产某商品或提供某服务所耗费的成本；而企业的效能成本，则主要是企业为提高服务质量或者提升商品质量所消费的成本。相比较于基础成本，虽然效能成本可能会有额外成本消耗，但其所带来的成本价值也是更高。因此，企业需不断创新成本控制的观念，提高成本控制实效，注重效能成本价值，促进企业财务管理目标的实现。
3.3、做好策略性与非策略性成本控制结合
企业生存发展的生命就是实现企业的利润，而企业利润又将会是企业财务管理非常重要的目标，同时企业利润还是成本控制非常重要的一项内容。因此，企业通过利润把财务管理目标和成本控制目标结合在了一起。为了能够有效的增加企业自身的利润，需要做好策略性与非策略性成本控制的结合。
3.4、推动全面成本周期管理
作为一个较为宽泛的概念，企业成本包含上游、中游以及下游成本等三方内容。同时，对于每一个方面内容又有不少的具体内容。所以，成本控制需要做好全过程成本周期管理。严格控制好企业生产经营每笔开支，提升资金使用效率；充分依靠各部门力量，一起完成成本控制目标；做好事前、事中、事后全过程管理，加强成本控制实效性。
篇8
关键词：制造业；成本控制；目标成本管理
在任何社会发展的过程中，制造行业都是整个社会经济发展的一个重要基础，同时也是一个国家实力的体现，尤其是对于现代社会的各项产品生产来说，在进行生产的过程中涉及到了物料、设计、研发、生产、销售等多个不同的环节，而任何一个环节都会产生资金消耗，这部分资金消耗就成为了产品的成本。
一、我国制造业发展存在的成本控制问题
（一）采购成本控制存在的问题
对于制造业来说，原材料的采购成本是成本控制中很重要的组成部分。企业总成本的一半以上几乎都是企业的采购成本，可见，采购成本的控制对制造业的发展有着非常重要的影响。但我国制造业比较落后、对采购成本管理的研究较晚，而且采购成本控制在很长一段时间内得不到重视，因此采购成本控制存在很大问题。
1.对采购成本控制认识不足。
很多企业以往认为采购成本的控制就是降低采购价格，因而对采购的材料的质量、库存成本、运输成本都不予重视。
2.忽视与供应商的合作。
企业利用各种方法手段压低供应商的价格，而没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。这将可能导致后期采购物资的库存增加、使用成本增加、管理成本上升。因此，企业应建立与供应商良好的关系，力争实现制造商的零库存，降低企业的管理成本。
3.忽视采购绩效考核。
许多企业对采购人员工作绩效还是以“工作能力”、“工作品质”、“工作量”等一般性的项目来考核，对其专业功能与成果未给予公平的评价与应有的尊重。这会使得对采购人员的采购效率低下，约束力减少，采购风险增加。
（二）研发设计成本控制存在的问题
企业产品在进行生产的过程中，对于产品的研发、设计等方面成本认识不足，这就导致产品生产的成本控制工作从一开始就出现了失控的现象，而从多年以来的企业生产情况观察来看，其生产产品的研发、设计方面的成本是整个成本控制工作中的一个起始阶段，其产品自身所具有的某些成本特性直接在这一过程中完全定型，投入生产之后便无法轻易更改，这也就代表着，产品的研发、设计阶段直接影响到了产品生产的成本，同时也是能够对成本进行全局调整最重要的一个阶段，这不仅是成本控制的起点，也是成本控制的关键。很多制造企业在发展的过程中，简单的认为成本控制多是材料等方面，这也就促使企业对于成本控制方面存在了较大错误：
首先，没有从根本上认识到产品经济性的重要，仅仅只关注产品自身的性能。而设计师在进行产品设计的阶段，也仅仅只考虑产品性能是否良好，没有考虑到产品在市场上进行推广的过程中是否能够受到民众的欢迎，以及产品自身所具有的性价比。导致这类现象出现的主要原因就在于企业的研发设计部门和市场调查方面没有进行良好的沟通，而设计人员也就无法得知市场的情况，单纯从自身角度来对产品进行考虑。
其次，产品自身的隐含成本被制造企业所忽视。其产品研发的阶段仅仅只考虑到了材料选择等问题，而没有对产品生产过程中的零配件选配材料进行筛选，这一换件恰恰对于整个产品的成本也有着极大的影响。
最后，在开发大量新产品的过程中，过于重视新功能的开发，而忽略了以往产品功能的升级、再设计，并且在没有目标成本这一限制条件的约束下，各种不合理的设计都会直接影响到产品的生产成本，而这一现象通常都能够利用再设计的方式来对制造成本进行削减。但对目前大量制造企业的实际调查情况来看，这环节在实际操作的过程中，企业自身的研发部门在研发出新型号的产品之后，便直接开始另一产品的开发，忽视了产品的改进工作。
（三）生产制造成本控制存在的问题
这一阶段的成本控制问题较少，但也存在一定的问题。通常企业将产品的生产成本划分为直接材料费用、直接人工费用、经过分配的制造费用三部分。在制造业企业的产品制造中，原材料的消耗所占比重较大。由于缺乏对原材料的消耗量的控制，企业生产过程中往往会出现材料的浪费现象。例如没有考虑其他方面的用途而对剩余的边角料直接丢弃。还有影响产品成本的一个重要原因是企业的生产效率。假设生产同样的一个产品需要较高的工时，那么生产产品的单位时间就少，从而造成成本的增加。因此，企业在此环节主要进行的是如何对成本进行降低，如何尽量减少原材料的消耗浪费、提高工作效率及尽可能的减少费用的发生。
二、从目标成本管理角度寻求制造业成本控制问题的对策
目标成本管理是产品成本控制的主要方法，它贯穿于整个产品的生命周期，保证产品的成本在产品生命周期内尽可能早的降低，以求实现产品的多目标管理。从目标成本管理的概念来看，它以核算为手段，管理为核心，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本管理由核算型变为核算管理型，成本由少数人核算到多数人管理，同时将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。
目标成本管理是产品成本控制工作中一个极其重要的环节，这一环节的工作直接影响到了整个企业的经营效益，必须要将其作用贯穿于整个产品生产的所有环节中，以此来最大限度的降低产品生产周期所需要投入的成本。
三、结语
综上所述，目标的成本管理工作中，极为重要的几个因素不仅是产品的生产阶段，还应当将成本管理工作直接提前到设计、研发阶段，并且重视各个环节日常的经费消耗，同时加强对不同环节的事后考核。成本控制工作是属于整个企业、全过程、全员工的管理体系，企业只有将成本管理工作延伸到整个企业各个环节的运行中，才能够使得企业在生产市场之后保持最大的竞争优势，占有更大的市场份额。所以，制造企业灵活的运用目标成本管理措施是的当前各个企业发展的最佳选择。
参考文献
[1]张志刚.制造业研发中心的成本管理研究[D].吉林：吉林大学，2007.
篇9
关键词：装饰装修工程，工程造价，目标成本，施工成本
Abstract: In this paper, decorative engineering project cost, starting from the decorative goal of the project cost and construction cost perspective, put forward the reasonable control of the decoration project cost several suggestions to eliminate waste, reduce losses and better investment returns and social benefits. Keywords: decoration engineering, project cost, target cost, construction cost
中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：
装饰装修工程涉及的范围很广，包括装饰装修工程管理与技术资料、建筑地面工程资料、装饰装修工程监理资料、装饰装修工程资料归档管理等。其技术发展与轻工、建材、冶金及建筑设计、施工等众多领域有着密切的关系。随着国民经济的快速发展，在这基础上建筑事业也稳步而高速的发展，建筑装饰装修已成为独立的新兴学科和行业，并具有较大规模，在美化人民生活、改善物质功能和满足精神功能的需求方面发挥着巨大作用。
近年来经济的迅速发展，人民的生活水平不断的提高，对生活的环境质量提出了更高的要求，从而凸显了建筑装饰装修工程行业的经济效益，带动了整个行业的发展。然而在这些快速发展的同时，当前装饰装修工程领域的工程造价问题也随着出现了，急需建立和健全对建筑装饰工程造价全面系统的控制和管理。
一、装饰装修市场的现状
建筑的装饰装修方面的投资是一项大的投资，是一项施工工艺很复杂的过程，所以装饰装修工程的造价确定和管理困难重重。
装饰装修工程本身不规范。
现在社会的进步，人们对于建筑装饰装修的标准和档次的要求不断提高，但是在整个的建筑工程中，对于装饰装修的预算偏少，导致适于灵活应用的项目不多，而只是从建筑物的审美观与装饰效果来考虑，甚至一些装饰工程一意追求审美效果出现装饰设计改动主体设计现象。这样不仅给装饰工程中浪费大资金流失严重留下漏洞，而且给建筑物的安全使用也留下了隐患，再加上多数建筑装饰工程设计存在一定问题。在开工前没有完整的施工图纸，有的只有一份大意图或者效果图，甚至有的让施工单位看着干，干完了算账，没有施工图预算，这对建筑装饰工程的造价管理十分不利。
非法竞价、竞标问题严重，造成工程的造价报价不合理。
在整个的建筑工程中，对于装饰装修的预算偏少，导致适于灵活应用的项目不多，建筑装饰装修市场价与定额价差距又比较大，从而造成造价编制不准确，编制过程中也掺杂过多的人为因素。有的故意抬高工程的造价，从中坐收渔利图回扣搞私分，有的压低造价，从装饰装修的费用中有追加工程费用。
有的非法垫资来争取施工机会，在竞标、竞价的过程中拼命降价争工程，然后在施工过程中以次充好，偷工减料，制造一些伪劣的工程，严重的搅乱了建筑工程装饰市场的正常秩序。而招标单位借市场竞争激烈故意压低价格，迫使施工单位做垫资，进而从侧面诱发施工单位偷工减料行为的产生和质量安全事故的发生。
3、装饰装修材料品种繁多，市场混乱，工程造价远离价格监督管理。
随着市场经济的快速发展，建筑装饰材料品种繁多，质量良莠不齐，价格混乱。仅就材料的质地来说，一般材料管理人员就很难以识别，而材料费是装饰工程费用组成的一大部分，材料费失控，是造成装饰工程造价失控的主要原因。施工单位漫天要价，私下交易造成工程质量安全隐患。
装饰装修材料各式各样，五花八门，有国产的、有进口的；有天然的，有人造的。在价格上也是相差悬殊的惊人，有些东西你也很难识别真假。“就如花岗岩、大理石市场上有每平方米200元、300元、500—600元，还有1000元以上的，其材质如何呢？有天然的、人造的、也有假冒的、伪造的，是一般材料管理人员难以识别的。又如，有些饰面扳，品牌、产地完全相同，而市场价格每平方米却相差6—7元，更为惊人的是，红影、白影饰面板，其价格一张（1.22×2.44）高达500一600元。”这些情况对于不熟于业内行情的普通业主来说，遇到这种情况也只能是任人宰割，一切的价格只能由承包商说了算。承包商不会在预结算中对这部分差价做出微调，从而从中渔利，其结果不仅加大了工程造价使建设资金大量流失，更主要是给工程质量带来巨大的隐患。
4、装饰装修工程计价没有一个统一的标准，从而导致装饰装饰装修工程设计千差万别。
装饰装修工程需要一些新的材料和新工艺，促进了装饰装修材料市场的发展，品种繁多，琳琅满目，加之装饰装修施工没有一个统一的依据，现有装饰定额缺项较多。再加上一些施工单位在做装饰装修工程目标预算时，不按照预算定额及费用标准来造价，对一些项目自主定价，报价随行就市。价格的指导信息不健全，使其在结算时还要编上一堆流水账式的材料单，用工表，和业主讨价还价，对于不懂行情的业主能蒙就蒙，能骗就骗，这些是造成装饰工程造价中存在问题的主要原因，使承包商毫不费力地就钻了装饰工程中从量到价的空子。由于装饰装修在建筑工程中有着重要的作用，是建筑工程的关键环节，但是却存在着这些问题，使得加强装饰工程造价管理已刻不容缓，势在必行。二、加强装饰装修工程造价的管理。
1.制定好目标成本，是目标成本更好的控制发挥作用，加强造价管理。
装饰工程的总体目标应该是安全、经济、适用、美观的。在市场经济条件下，就要讲究市场运作，讲究经济效益，讲究降本求利，讲究公平交易，平等竞争。企业正常的运行，提高生产力途径很多，但最有效的不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，而这一切都是和企业的目标成本管理工作分不开的。
在装饰装修的过程中施工方在制订目标成本时，既要考虑本公司的工人的生产能力，公司的硬件设施、设备条件，原材料的供应情况、市场价格，工程的所带来的价值等，同时要重视公司的的外部条件，例如，市场对工程的需求情况。施工方在竞拍之前就要做好把目标成本的分析，将成本价少到最低，但是不是一味的减少，而是要以原材来市场、市场需求、和公司的内部的条件为参考，跟好的进行目标成本管理。使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和使领导和工人之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
2.合理的计算施工成本，做好装饰装修工程，把好造价关。
在全球经济和经融危机的大背景下中国的建筑业也受到了影响，能偶适应多变复杂的市场环境，顺利的度过经济危机这一难关。对于建筑业来说，不仅需要抢占市场份额，还要做到施工成本的控制，施工成本控制是建筑施工企业发展的重中之重。施工成本控制也有施工前施工后之分。
施工成本控制的关键在于源头，在于投标阶段。在投标过程中，详细的规定材料的数量、规格、型号、品牌，对于不能确定的材料做出详细说明。对于施工的各个方面作出详细说明。
从影响施工成本的因素来看,各种消耗量控制是基础,各种价格和费用控制是重点，做好材料关。装饰装修工程的材料费用约占总造价的百分之六七十，装饰材料是工程质量的保证。施工单位提供的材料，对装饰装修的效果有很大的影响。为了减少施工成本的浪费，对于装饰效果影响较大的材料，要提前进行试验，避免大面积施工后因为效果不理想而返工，造成更大的浪费。
三、结语装饰装修工程造价控制是一门艺术，也是一种科学，要做好目标成本和施工成本的控制，需要从组织上和制度上进行科学管理，这样才能有效提高装饰工程的观感质量和实体质量，杜绝浪费，减少损失，才能创造应有的经济效益与社会效益。总之，加强建筑装饰工程造价管理，不仅是工程造价管理部门的事，更需要多方参与，相互配合，共同把建筑装饰工程造价控制好，做到经济合理，确保最佳的投资效益，使装饰工程造价管理与现行的建筑安装工程造价管理同步。
参考书目：
刘锋，陈晓峰.建筑装饰装修工程造价管理.沙棘.2010（6）,55
篇10
关键词：施工项目；目标成本；费用
中图分类号：F285文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）09－0121－02
当前我国的市场经济体制已逐步建立并不断完善，随着市场经济秩序的规范，企业的生存与竞争更需要依靠严格的管理与实力。本文分析当前建筑施工企业目标成本控制的现状，提出施工项目目标成本控制的措施。
1当前项目成本管理存在的主要问题
1.1项目经理部的经济责任制不完善，过程监控不严
在工程项目管理上，特别是工程项目分散、外埠工程较多的企业，由于管理跨度大、战线长，监督约束机制不完善，公司对项目管理失控。现行的责任成率管理没有将成本管理与管理者责任结合在一起，往往出现成本亏损无人负责，成本降低难以重奖的现象，不利于调动项目经理的积极性。
1.2观念落后，不符合现代项目成本管理趋势
整个工程项目成本，不仅体现在直接费和间接费上，还体现在影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理部由于强调工程质量和安全，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。这些都是由于对成本与质量，安全、工期的辩证关系缺乏正确认识，造成不应有的经济损失。
2制定目标成本，完善前期准备工作
施工企业的施工项目千变万化，面对的市场、环境、供应商、合作单位、施工条件、所用的机械设备都各不相同。因此，在项目开工前项目部应做好充分的前期准备工作，合理确定各分期的项目成本计划。
首先要根据所承接的项目确定目标成本，经各部门会签，由项目部组织实施，使项目经理部在项目开工前有一个明确的成本底线；其次要围绕目标成本，制定先进的施工方案，拟定技术组织措施，选择优秀的协作队伍和合理的材料供应商；再次要做好分阶段目标成本计划，在总体项目目标成本基础上，项目部应根据施工组织设计和生产要素等基本情况，按施工进度计划，确定每个成本期间的成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制局部生产成本的依据。
2.1工、料、机费用的预测
首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同造价中人工费是否合理。材料费占工程造价的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。机械使用费：工程造价中的机械使用费，数量、金额一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。
2.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实际施工时与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
2.3临时设施费、工地转移费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
2.4临时设施费、工地转移费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
3费用控制措施
3.1人工费用管理是项目成本管理的难点，一般超支比较普遍
要合理使用劳动力，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作，提高操作工人文化技术水平和操作熟练程度，严格控制辅助工人及勤杂人员的匹配。
3.2制料费管理是项目成本管理的重点
材料成本要占工程造价的60%～70%。材料的数量、质量、价格因素直接影响着工程项目的工期、质量和项目总成本，要搞好材料的采购、运输、收发保管、使用等环节。努力降低采购成本，最大限度的降低材料消耗及材料管理费用。
3.3机械费管理是成本管理的重要组成部分
随着工程项目技术含量的提高和不断加快工程进度，需要机械的程度也越来越高，机械费所占的比重也越来越大，正确选配和合理使机械设备，搞好机械设备的保养和维修，提高机械的完好率和利用率，不仅能降低机械使用费，而且可大大加快施工进度。
3.4项目资金有偿占用是开源节流的重要手段
项目借贷资金计算利息，项目部要及时办理支付结算，压缩库存，减少非计划用料及超用材料，加强项目部资源调度的计划性，促进增产节约，开源节流，才能降低项目成本。
4结束语
总之，在推行施工项目目标成本管理中，只要遵循市场化的原则、效益性的原则和责权利相一致的原则，严格按照目标成本的制订、控制程序，充分挖潜，认真决策，发挥企业全体员工的积极性，施工企业才能从容应对日益激烈的市场竞争形势。
参考文献：
