全面风险管理业务流程范文

导语：如何才能写好一篇全面风险管理业务流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】业务流程梳理 风险识别与控制 风险管理数据库 内部控制数据库

一、以业务流程为起点，探讨建立企业内部控制的缘由

建立健全内部控制是企业内外部需要，各类企业都积极探索建立内部控制。不同规模、环境的企业，建立内部控制的方法各有不同，本文拟从企业现有的业务流程为起点，探讨如何建立控制活动类的内部控制。

业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。业务流程是企业经营活动最普遍的工作流程，任何一个企业在运营，都有各种各样的业务流程，或是成文的标准文件，或是习惯的工作方式。

因此，本文以业务流程为起点，探讨建立企业内部控制，由于是以业务为出发点，因此，本文着重探讨如何建立控制活动类内部控制。

二、以业务流程为起点，建立企业内部控制

我们可以通过业务流程梳理、优化并完善业务流程、编制流程制度文档、建立风险管理及内部控制数据库等阶段来实现对内部控制的建立。具体分述如下：

（一）业务流程梳理

本文流程梳理的概念，强调作为一个阶段性活动，从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化，而在显性化基础上发现问题并进行点优化的工作方式。

一般来说，企业的各种业务流程可以划分为三个层级。一级流程：可根据《配套指引》的控制活动类进行梳理，包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告共9个方面。二级流程：在一级流程的基础上，按照每个内部控制所包括的内容再次划分为若干方面，例如资金活动方面可划分为筹资活动、投资活动、资金营运三个方面。三级流程：在二级流程的基础上，进一步划分到具体的业务单元，例如筹资活动方面，可能涉及提出筹资方案、筹资方案论证等方面。

在业务流程梳理过程中，可以与相关职能部门负责人及职员访谈，也可以是查询现有制度文件，也可以是通过抽查相关业务资料进行穿行测试。

（二）优化并完善业务流程

通过对业务流程梳理，我们可以通过将现在业务流程与《配套指引》、优秀企业等进行对标检查，再根据常见内部控制活动的原理，优化现有业务流程，完善控制缺陷。

（三）编制流程文档

根据优化完善的业务流程，绘制标准流程图，编制流程文档。

流程文档是内部控制体系中的基础文档，也是核心文档，流程文档可以包含以下内容：流程名称、流程责任部门与责任岗位、流程目标、流程适用范围、流程相关制度、流程图、流程描述、流程风险点及对应控制点。

1.业务流程风险点识别。流程中的风险点识别方法：以流程目标为出发点，从流程步骤走向进行风险思考，结合控制点识别出风险点。

2.风险分类。按照风险发生后的可能结果，可划分为机会风险（可能有好的结果，也可能有坏的结果）和纯粹风险（只可能造成坏的结果）。按照五大类风险可划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。

3.风险等级。风险等级的划分依靠两个维度来判定，即风险发生可能性和风险发生影响程度。风险发生可能性分为极低、较低、中等、较高、极高五个等级；风险发生影响程度分为轻微、较低、中等、重大、灾难性五个等级。关于风险发生可能性和风险发生造成影响，要根据企业所在行业及自身经营情况来判定。

我们可通过对流程风险点的以上两个维度进行分析量化评分并取平均值，然后根据下图判定风险等级。

设计对应控制点。流程中的控制点设计方法：假设去掉这个流程步骤，若该流程仍能完整的进行下去，则该步骤为控制点；若该流程到此卡住无法再进行下去，则该步骤不是控制点，仅为一般步骤。例如某个流程中存在几个审核、审批步骤，去掉某一个或某几个审核、审批步骤，该流程都能继续进行下去，但会存在风险隐患，因此，这类审核、审批步骤就是控制点。

列出业务流程中对应该风险点的控制点，并确定该控制点是事前控制、事中控制还是事后控制。

（四）建立流程控制数据库

1.流程层面风险管理数据库。流程层面风险管理数据库是后期建立全面风险管理信息系统的核心数据库之一，与公司层面风险管理数据库共同构成公司的全面风险管理数据库。业务流程层面风险管理数据库以表格的形式呈现，细分到各个流程，是从流程层面评估风险、控制风险并建立内部控制体系的基础，也是公司全面风险管理与内部控制体系的核心之一。

业务流程层面风险管理数据库的举例如表1所示。

2.建立流程层面控制数据库。流程层面控制数据库也是后期建立风险管理信息系统的核心表单之一，它以表格的形式呈现，细分到各个流程，并通过流程编号与流程层面风险管理数据库一一对应，是后期建立全面风险管理信息系统的基础。

业务流程层面控制数据库的举例如表2所示。

三、总结

综上所述，通过业务流程梳理、优化并完善业务流程、编制流程文档、建立风险管理及内部控制数据库等阶段，达到建立健全控制活动类的内部控制，进而达到全面风险管理。

参考文献

[1]财政部.关于印发《企业内部控制基本规范》的通知.财会[2008]7号.

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1、风险及风险管理的定义。风险是指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响，一般可分为战略风险、运营风险、财务风险和灾难性风险等。

企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项，并在其风险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。根据COSO对风险管理的定义，企业风险管理直接与企业目标实现相结合，影响企业目标实现的因素就是风险管理需要解决的问题，根据目标管理理论，企业总体价值增长目标的分解必然涉及到企业所有的部门和领域。因此，企业风险管理也必须是由领导推动，全员参与，基于实际业务活动的企业全面管理活动。

2、风险管理必要性分析。任何一个在日益复杂、变化和竞争环境下不断成长和扩张的企业都面临诸多的风险，而任何一种风险处理不当，都有可能给企业带来灭顶之灾。因此，企业必须对风险管理的成本和受益做出权衡，以便实施正确的企业风险管理。对于一个快速成长的企业通常会面临以下风险：

（1）客户信用风险：企业为了扩大销售，必然采取一系列促销手段，而赊销也是经常采取的销售手段之一。如果对客户信用风险没有良好管理，应收账款很可能就变成坏账，直接影响企业现金流量。

（2）欺诈风险：随着企业规模的扩大，分支机构的增加，企业就不能仅仅依靠道德和诚信来管理企业，必须实施持续的监控，防止欺诈行为带来的财产损失。

（3）决策信息失真风险：规模越大，组织结构越复杂，信息传递的通道可能就越不畅通，信息失真的可能性就越大，而领导者决策信息失真可能会给企业带来灭顶之灾。

（4）商誉风险：企业品牌和形象对企业至关重要，越是知名企业越是这样，任何负面消息都可能给企业带来巨大损失，这样的例子在一些国际大公司身上也屡有发生。

通常企业还会面临信息安全、劳工安全、法律法规、资金安全和自然灾害等诸多领域的风险，而上述任何风险处理不当就有可能导致企业破产倒闭，因此企业必须在考虑成本效益的基础上实施基于流程的全面企业风险管理。

一、企业风险管理面临的问题

风险就是不确定性，企业处理任何业务的过程都会面临风险，因此很多企业都会认为自己已经实施风险管理，实际上目前大多数企业的风险管理还都是被动进行，是进行事后管理，而非主动防范。风险管理还很支离破碎、不系统和不全面，通常会面临以下问题：

1、风险管理缺少整合性。这种情况很普遍，企业总是有很多没有责任主体的事情，因此当某些风险应对需要各部门单位群策群力时无法有效协同，其性质近似于有计划而无全面预算管理、或者有客服而无客户管理。

2、公司级风险管理缺少明确定位。每个业务部门都在有意或无意的为实现自己的业务目标而管理和控制着影响自己业务发展的情况，但是整个公司可能缺少明晰的风险管理定位，表现在：风险管理在公司层面缺少明确定位，比如是否应该有专门的风险管理部门，该部门与业务部门之间的关系应该怎样界定等。

3、风险责任缺少界定与承担。风险管理缺少明确定位，导致风险管理责任主体难以明确界定。

4、风险管理缺少重点。风险管理本身是一套完整的科学管理体系，它包括目标设定、风险定义、风险评估、风险响应、风险规避、沟通和汇报等一系列活动，而目前我国多数企业尚在进行问题管理。因此，很难按照科学的方法分清轻重缓急，只是哪里出现问题就把资源向哪里倾斜，进行救火式的问题管理。

二、企业风险管理解决之道

任何企业都有自己的发展目标，并按照目标管理的思想分解为不同的业务目标，同时根据业务目标配置资源，因此业务目标的实现将是企业发展的动力和归宿。风险管理是一种先进的企业管理理念，其深深植根于企业日常业务管理活动之中，即风险管理必须与企业业务活动管理相结合，实施基于业务流程的企业风险管理。

1、源于COSO框架的风险管理流程。2003年7月美国COSO委员会颁布了企业风险管理框架的讨论稿，并于2004年4月颁布正式稿。企业风险管理框架分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程之中。

设定目标是指确定风险管理的目标；风险评估是指根据影响程度和发生可能性，对风险进行等级评定，确定风险处理的优先级，该步骤包含风险识别、风险分析和评价风险三个活动；风险响应是指根据风险评估结果制定正确的风险处理计划，以便规避风险或将其降低到可接受程度；沟通和报告则贯彻整个风险管理过程，包括风险管理过程一切并行、向上和向下的沟通和汇报活动；监控包括风险管理组织内和外部独立部门对风险管理过程或结果进行评价和监督。

风险管理的起点是基于设定的目标，因此风险管理不是漫无边际的全部管理活动，而是以目标为导向的目标管理，它必然要完成实现企业业务目标的使命，最终要统一于企业业务管理活动。

2、基于业务流程的企业风险管理。任何一个企业的活动，都是由一系列业务活动组成，而支撑这些业务活动运作的是一个个业务流程制度，企业诸多业务活动的集合就构成企业活动的整体。因此，在业务流程再造或优化过程中考虑风险管理因素将是提升企业风险管理能力的必然选择。

（1）风险管理在业务流程中实现的必要性。风险管理是企业管理活动的有机组成部分，是实现企业发展目标，有效防范和规避风险的科学管理防范。它不是、也不可能是凌驾于企业现有管理体系上一套全新的东西，出于成本和现实的考虑，也不可能另有一整套风险管理体制在同一企业中运行，因此它必须与现有的企业管理架构实现某种程度的融合。

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农村商业银行正处于发展方式转变、经营模式转型的攻坚时期，打造流程银行无疑是助推农商行战略转型的有力抓手。鉴于此，本文从流程银行相关概述出发，系统性地阐述农村商业银行打造流程银行的必要性，针对性地提出农村商业银行打造流程银行的策略。

【关键词】

农村商业银行；部门银行；流程银行

0 引言

近年来，农村金融体制改革逐步深化，农村信用社改制农村商业银行大力推进，取得了明显成效。截至2013 年末，全国已组建农村商业银行468 家，新改制的农村商业银行为辖区内的新农村建设和中小微企业的快速发展做出了积极的贡献。与此同时，随着县域经济的跨越发展、金融需求的不断多样、行业竞争的持续加剧，市场以及客户对农村商业银行的金融服务提出了更高的要求；然而，作为改革产物的农村商业银行由于自身经营管理、业务流程、服务质量等方面的不足，尚不能满足市场及客户较高的金融服务需求。为了提升农村商业银行的经营管理水平，深度契合农村金融转型发展的大趋势，亟需打造现代流程银行，适应农村金融的发展。

1 流程银行相关概述

西方国家较早对流程银行进行探索研究，上世纪70年代美欧等发达国家商业银行就开始探索流程银行；到80年代后期在业务流程再造理论的基础上，美欧商业银行开始了流程再造。而我国对流程银行探索较晚，2005年依托银监会的引导，我国商业银行才开始探索打造流程银行。在此之前，商业银行普遍实行部门银行管理模式。

流程银行就是通过系统地流程再造，以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化经营与管理，按流程办事的现代商业银行。相较于部门银行，流程银行的管理模式在经营管理中优势明显。首先，流程银行通过流程再造，简化业务流程，避免部门银行管理层级过多、信息时滞过长、业务审批环节繁琐等问题，有效提高商业银行营运效率及降低运营成本。二是流程银行通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等方式，克服部门银行内部人控制、风险监管流于形式等问题，妥善提升商业银行风险管理水平。

2 农村商业银行打造流程银行的必要性

现阶段，改制后的农村商业银行正谋求跨越发展。改制农商行与建设流程银行在组织架构优化、银行制度梳理、业务流程再造方面具有内在的一致性。通过流程银行的建设，可促使农村商业银行提供多元化、多层次的金融服务，做到以客户为中心，在安全性和流动性的基础上实现效益最大化。因此，农村商业银行打造流程银行极有必要。

2.1 打造流程银行有利于强化农村商业银行经营管理能力

农村商业银行通过组织再造搭建前中后台分离的部门架构，有助于强化责权利相统一的激励约束机制，可有效防范银行风险，实现精细化绩效管理。同时，业务流程、管理流程、决策流程的梳理再造，可从根本上改变农村商业银行粗放的运营模式，有效应对银行业同质化竞争，实现特色化经营。

2.2 打造流程银行有利于提高农村商业银行核心竞争力

农村商业银行树立面向市场、客户导向的流程银行文化，通过业务流程、组织结构等方面的再造，不断开发满足客户需求的金融产品，更好的服务客户。同时，通过流程设计可有效提高内部运营效率、降低运营成本，促使银行营运能力根本性提升，提高其核心竞争力。

2.3 打造流程银行有利于提升农村商业银行风险管理水平

农村商业银行由于受业务流程的影响，普遍存在着风险管理水平较低、内控机制尚不健全等风险管理问题。通过打造流程银行，建立前中后台的制约机制，多维度条线管理，实施全面风险管理制度，确立风险管理流程，事前防范、事中管理、事后处置，可有效提升农商行风险管理水平。

2.4 打造流程银行有利于满足农村商业银行外部监管要求

2011年，银监会出台《关于推进农村商业银行和农村合作银行流程银行建设的指导意见》，旨在全国范围内开展农村金融机构流程银行建设试点工作，将流程银行建设提升全新战略高度。因此，农村商业银行应当对组织架构、业务流程和人力资源等进行全面再造，打造流程银行以此满足监管需要。

3 农村商业银行打造流程银行策略

农村商业银行应摒弃部门银行的管理模式，结合自身业务特点，积极稳妥推进流程银行建设。先设计好各项业务流程，再根据流程的需要设置相应的组织部门。构建前中后台分离的组织部门架构并明确其职能，完善前台营销服务职能，强化风险管控能力，确保后台保障支持有力，全方位建立流程银行运行机制，促进农村商业银行稳健发展。

3.1 确立客户为中心的经营理念

农村商业银行应坚持“以客户为中心、以市场为导向”的流程银行经营管理理念，立足三农和中小微，在制定战略、细化客户的基础上确定目标客户，建立及完善客户关系管理机制；设计提供个性化、综合化、多样化的服务和产品，有效满足客户不断变化的金融需求。

3.2 优化业务流程及架构

农村商业银行在平衡效率、风险和成本的前提下，应持续设计并优化个人、公司等业务流程，确立清晰的作业规则和标准，有机联系、无缝衔接各流程环节，形成标准化、工序化的作业方式，确保业务流程灵活顺畅。特别是要针对三农、小微企业金融服务“短、小、急、频”的特点和相应的风险水平，设计简捷、实用、高效的差异化业务流程。同时要进一步优化前台组织架构和职能，实施科学的业务驱动机制。

3.3 调整管理流程及架构

农村商业银行应在满足客户需求和保证业务流程顺利的基础上，结合业务流程的需要，对管理层次进行纵向压缩，对营销、运营和风险管理职能进行横向集成，形成“机构扁平化、管理垂直化、经营集约化”的现代流程银行经营管理体系；确立管控模式，优化风险管理、计划财务等管控流程，完善组织架构和职能，建立有效的管理控制机制。

3.4 整合支持流程及架构

农村商业银行应持续整合业务运营、信息科技、人力资源、综合办公、行政后勤、安全保卫、纪检监察等支持流程，积极推行后台集中式处理，建立科学的岗位职责，完善薪酬体系，明确后台组织架构和职能，强化制度建设，夯实合规管理基础，提升科技支撑功能，建立良好的支持保障机制。

【参考文献】

[1]陈力扬，陈康，应建明.“以客文本”构建流程银行[J].农村金融研究，2010，11

[2]冯科.建设流程银行：应对银行治理难题[J].首都经济贸易大学学报，2011，1

[3]彭洪辉.赢在转型-中小银行流程银行建设[M].北京：中国金融出版社，2013

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“现在我们进入的是中国石油天然气集团公司（下称“中国石油”）流程管理信息系统的多主题界面，从这里可以看到任何一个管理部门信息或专业的流程管理信息。以采购部门为例，这是部门业务描述、这是岗位职责及相关负责人、这是岗位权限……”在中国石油内部控制信息管理系统中，人们只要轻点鼠标就可以瞬间查看任何部门的内控建设情况。

在这里，当记者见证中国石油这家大型跨国石油企业强大的内部控制体系时，记者也迫切期望为读者揭开其内控建设的神秘面纱。

“内控建设从梳理业务流程开始”

这是中国第一批开始内控建设企业的缩影。

2002年，美国时任总统布什签署了《萨班斯―奥克斯利法案》（下称“《萨班斯法案》”），要求加大上市公司的财务报告责任，强化财务披露义务。

2003年，在纽约及香港上市的中国石油，按照监管要求，开始了漫长的内控建设之路。

作为第一个吃螃蟹的人，当时没有人知道内控这只螃蟹该如何下手。

那一年，中国石油从各部门、专业公司和下属单位抽调30余人，成立内部控制项目组。

“我们那时候对内控的了解可以说是零，没有人知道什么是内控，也没有人知道该怎么做内控。”时任中国石油内控项目组负责人、现任中国石油内控与风险管理部副总经理周国芳向记者介绍当时的懵懂状态。

内控的探索之路如同摸着石头过河，边干边学，边学边干。

内控的目的就是帮助企业加强风险管理，提高管理水平，提升企业竞争力。也可以说，内控的核心就是风险管理。企业经营中面临的风险可以分为两个层面，一是企业决策面临的重大风险，需要管理层根据风险偏好，确定风险应对策略；二是业务层面的风险，需要企业内部制定相应的工作程序、工作流程，明确管控措施、岗位权责，通过规范的程序，保证风险得以防控，最终形成企业风险从战略到营运的立体防控格局。

随后，在一些系列学习和调研之后，中国石油决定借鉴国际大公司的成熟经验，并结合自身的管理实际，将其内控建设思路明确为：以流程管理为载体，以财务报告风险控制为切入点，步步推进，稳扎稳打。

流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的。而以流程管理为载体推进风险管理，就是借助流程管理的作用，赋予其新的内涵，将风险嵌入流程中，在业务流转过程中，识别风险并落实控制措施，从而实现风险管理落地。

“凡是加油站都是13个岗位”

2003年至2005年，中国石油内控建设的重要工作就是流程描述。

经历过那个阶段的内控体系建设的参与者现在回忆起来，感慨地说，那是一个人人谈内控、开口说流程的阶段。

“首先要明确部门的职责及业务范围，其次是梳理风险。那时候内控部门和业务部门在一起就讨论他们干什么工作，具有什么职责，这些职责由哪些岗位来履行，岗位有哪些权限，需要哪些管理办法来支撑，流程中存在哪些风险，应该采取什么措施。大家争得很热闹。”彼时，为了首先满足美国证监会对在美上市企业财务报告真实性、准确性和完整性的监管要求，中国石油首先以财务报告风险控制为切入点，重点规范了财务管理流程，并由此辨识了业务层面的重要风险，形成了一整套成熟的业务流程管理的制度和方法，随后在业务相对成熟的领域和部门逐渐展开流程梳理。

流程梳理，梳理什么？中国石油内控与风险管理部流程管理处处长曲传祥介绍，梳理的内容包括“主要业务、重要风险、关键控制、必备步骤”，基本工作程序包括“现状梳理、规范化设计、流程”三个环节。

以加油站为例。加油站的业务相对成熟，也比较稳定和简便，通过梳理和规范流程，实现了岗位职责、各项风险和应对措施的统一。曲传祥说：“虽然可能因地区、规模不同，工作人员的数量会有不一致，但在中国，凡是中国石油的加油站都是13个岗位，统一针对23项风险实施30项控制措施。”中国石油按照“自上而下、由易而难、逐步延伸”的实施策略，以总部业务主管部门为引领，推进重点专业流程梳理，成熟后作为公司专业流程规范，在公司所属各单位推广实施，形成端到端的全业务流程规范。

“零缺陷”通过外部审计

经过2年多的内控体系建设，2005年12月27日，中国石油《内部控制管理手册》摆在了每一位员工的面前，标志着中国石油内控体系全面进入正式运行阶段。

2006年，中国石油以“零缺陷”通过外部审计。

2007年，美国著名的《财富与风险》杂志评选全球金融界最具影响力的100位人物，中国石油总会计师王国排名第10位。对他的评价是：“以他的努力，引领处于加速成长期的中国企业管理进入遵循《萨班斯法案》的新时代”。

随着全面风险管理工作的深入，中国石油确立的以流程管理为载体，面向经营管理各领域，深入推进风险管理的总体战略帮助其实现了管理规范化的快速发展。

例如在物资采购管理上，以业务流程为切入点，中国石油对物资计划、采购、供应、招标、存货等业务流程进行了重新梳理，加强对验收入库、发出、盘点及处置等关键环节的控制，制定了统一的物资验收单、物资出库单和基建物资验收单，明晰了保管岗与稽核岗的工作界面，明确了物资验收和出库的程序和依据，保证了物资入库和发出成本核算的及时准确。

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建设风险管理文化

一汽集团倡导“风险无处不在”的意识和理念，做任何工作首先要考虑风险，能不能承受，然后再决定干不干，怎么干。多年来，一汽集团反复通过党政联席会、党委扩大会议、高级经理和管理人员以及业务骨干的风险管理培训班、集团各种宣传媒体，自上而下传播和灌输这一意识和理念。

要把风险无处不在的意识和理念在一个特大型汽车企业牢固树立起来，形成一汽独特的风险管理文化，仅靠传播和灌输是远远不够的，还必须融入制度，变成日常行动和习惯。四年来，一汽集团陆续制定和实施了《战略管理程序》《品牌管理流程》《产品生命周期管理流程》《乘用车产品诞生主流程》《商用车产品诞生主流程》《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》《金融衍生业务管理规定》等重要管理标准，力图通过管理标准的执行，达到控制重大经营管理风险的目的，使经营管理和业务人员在日常工作中能够养成自觉控制风险的行为习惯。

以《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》实施为例，该管理标准要求所有重要和重大经营管理和业务活动在方案策划阶段（方案包括：规划、计划、可研报告、立项报告、设计方案、实施方案等），就要进行风险评估，提出风险应对策略和应对措施。目前，一汽集团已经基本做到，凡是需要经过集团党政联席会议和发展规划委员会审议和批准的重大投资项目，如果在报批方案中没有风险评估和风险应对措施等内容，就作为否决项不能通过集团公司党政联席会议、发展规划委员会的审议和批准。

由此一汽集团的风险管理文化初步建立起来。

基础管理工作“组合拳”

企业中的重大风险一般都是系统性风险，不是靠单一措施能够解决的，应从加强基础管理工作入手，采取“组合拳”来管控重大风险。近几年，为实现自主品牌发展战略目标，防范各方面的重大风险，一汽集团侧重从组织体系建设、管理标准建设、流程绩效指标体系建设等基础管理方面采取系统性解决措施。

（一）根据集团新的功能定位，加快组织结构调整，防范可能因此而引起的重大风险。

“十二五”期间，一汽集团投资力度比较大，投资项目比较多，为了强化集团对投资项目实施阶段的管控，保证项目如期投产，一汽集团组建了发展部，全面负责投资项目和生产准备项目管理。

随着国内汽车市场竞争加剧，走出国门，拓展适合的海外市场，寻找新市场空间已是必然，为实现一汽海外发展战略，一汽集团组建了海外事业管理部。

为了强化集团的经营控制功能和资金运作能力，满足内控“不相容”岗位分离的要求，一汽集团把财务控制部拆分为经营控制部、财务管理部和资金管理部。

近两年，一汽集团通过集团功能重新定位，组建、调整和完善组织结构，不但强化了集团管控能力，同时也有效规避了组织机构设置方面的重大风险。

（二）建设和完善管理标准，从流程和制度层面防范重大风险。

管理标准建设是企业基础管理的重要组成部分，其作用就是规范企业经营管理和业务活动的流程、程序、工作标准和职责分工，保证企业经营管理和业务活动合规和受控。近两年，一汽集团在管理标准建设方面主要采取以下几项措施。

一是建立管理和业务流程结构框架和管理标准框架。首先对现有管理和业务流程开展分析，进行价值链梳理，理清主要业务间彼此关联关系；然后对标大众和丰田等国际一流汽车公司，研究和分析其管理和业务流程，找出国际一流汽车公司有而一汽集团缺失的重要管理和业务流程，如“设计愿景和战略”“对知识、改进和变革进行管理”流程等，绘制出一汽集团业务地图；基于业务地图，再对管理和业务流程进行分层，形成了完整的管理及业务流程和管理标准结构框架（一级流程15个，二级流程85个，三级流程900个）。

二是对照内部控制要求找差距。为保证一汽集团管理标准的内容符合《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引》，满足上市合规要求，一汽集团组织多期集中培训，聘请内控专家到公司对《企业内部控制应用指引》中18项要素逐项讲解，使管理标准编写人员理解和掌握内部控制要求。在此基础上，组织相关人员将一汽集团现有399个管理制度与《企业内部控制应用指引》18项要素要求进行对比分析，查找和梳理未满足要求的管理标准，提出管理标准编写和修订清单。

三是制定管理标准编写计划，明确管理标准编写任务和要求。2012年计划完成一汽集团内部控制手册和包括业务外包管理等管理标准，满足内部控制要求。后续还将对原有的基本满足内控要求的管理标准，进行规范、细化和补充，提高管理标准的操作性，为相关管理和业务流程以及信息化建设作好准备。

（三）建立和完善流程绩效指标体系，解决重大风险预警问题。

流程绩效指标体系是检查衡量管理和业务流程是否达到目标的一种有效工具，对流程风险具有可量化的风险预警功能。

一汽集团在建立和完善流程指标体系过程中，一是根据已确定的管理流程结构框架，对原来已有的指标项进行重新分析、识别和优化，同时对标国际一流汽车公司，借鉴并引入一些关键的缺失指标项，形成一个更科学和适宜的指标项体系。

二是给指标项赋值，即确定指标值。指标值高低标志着企业管理水平和竞争实力的高低，根据要成为“国际重要汽车制造商，销量排名世界前10”的战略目标，一汽集团已经把国际一流汽车公司指标值作为追赶目标。下一步，将组织流程责任部门制定分阶段实现目标。

建设风险管理信息系统

风险管理信息系统建设是《中央企业全面风险管理指引》提出的一项重要任务，是提高重大风险管控水平和能力的重要手段。一汽集团十分重视风险管理信息系统建设，经过四年的探索和实践，在重大风险管控方面取得一定成效。

（一）重大风险评估信息化

2009年一汽集团设计、开发了“风险管理”模块。该模块共由业务流程梳理、风险分析归集、风险管理应对、风险展示等6个子模块构成，使用范围覆盖一汽集团所有职能部门以及自主品牌的分、子公司；一汽集团每年的风险管理初始信息收集、风险分析、风险评估等工作都可在系统上进行，并自动生成集团级和分、子公司级风险坐标图。

（二）重大风险解决措施管理信息化

一汽集团建设了“工作计划”系统，集团历年重点工作计划都可在系统中完成编制、审批和检查，并具备完工日期提前提示功能和完成状态显示功能。为加强重大风险解决措施落实力度，2011年一汽集团首次将集团重大风险解决措施纳入“工作计划”模块。

一汽集团每年从10月份起策划下一年度工作，重大风险解决措施和集团其他重要工作任务都要按规定编制形成周节点计划。内容包括：工作任务及子项、开始和完成时间、交付成果及完工标准、分管高级经理、工作具体负责人等。到当年12月底计划编制完毕，下一年度1月1日上网运行。计划执行中，由专门的评价团队进行网上检查或现场检查，检查内容为，工作是否按期完成、是否达到完工标准，给出完工状态（红、绿灯）。

在此基础上，为了实现重大风险管理状态的在线监控和管理，一汽集团对已有的“企业运营驾驶舱”进行整合开发，增加了风险管理功能。在驾驶舱系统“体系建设”模块，每一项集团重大风险及解决措施都有集团领导班子成员分工负责，每一位班子成员至少负责一项或一项以上重大风险。重大风险状态用红、绿、灰色灯表示。风险应对措施未完成亮红色灯，风险应对措施按规定完成亮绿色灯，风险解决措施正在实施过程亮灰色灯，首次实现了中高层管理者对重大风险解决措施完成情况的在线动态监控。

每年10月至12月，一汽集团开始组织评估下一年度重大风险，并制定风险解决方案。风险解决方案主要包括风险描述、原因分析、风险应对策略和风险解决措施。

风险解决方案中的风险描述、原因分析、风险应对策略等均录入“驾驶舱”系统，风险解决措施则进入“工作计划”系统。由于“工作计划”系统与驾驶舱已实现对接，风险解决措施随后全盘导入“驾驶舱”系统。

下一年度的1月1日起“工作计划”系统和“驾驶舱”系统联网运行。在“工作计划”系统，如果某一项重大风险措施未按期完成，系统自动亮起红灯，与其同步，“驾驶舱”系统中的该项重大风险主管科室界面、主管职能部门界面、主管副总经理界面、总经理和董事长界面均亮起红灯，董事长和总经理及分管副总经理随时都可以进入驾驶舱关注和监控重大风险。发现重大风险处于红灯状态，能够在系统中逐级找到该风险措施的部门负责人、科室负责人和岗位责任者，逐级过问风险措施未完成的原因，实现了重大风险的垂直监控。截至目前，一汽集团重大风险控制有效率达到集团内部绩效控制指标以上。

建立重大风险管控考核评价机制

做好任何工作都离不开检查和考核，推行全面风险管理也不例外。为了保证重大风险管控措施落到实处，一汽集团从三个方面加强检查和评价考核工作。（一）风险管理领导小组定期听取风险管理工作汇报。

一汽集团风险管理职能部门每年年末对全年风险管理工作形成报告，并向主管副总经理汇报；每年1～3月编写全面风险管理报告，对上年度重大风险管控情况进行总结，提出本年度重大风险评估结果和风险解决方案建议，4月向集团风险管理领导小组汇报并获得批准和指示。对由分、子公司承担的重大风险解决措施，其完成情况则由一汽集团经营管理运行控制评价小组进行定期检查和评价，评价报告上报分、子公司的董事长。

（二）风险管理职能部门定期检查和监督。

一汽集团风险管理职能部门每个月对“工作计划”系统中集团重大风险解决措施完成情况进行网上检查，并不定期进行现场抽查。对即将到达完成节点的任务，检查人员将提前对责任单位进行提示，要求相关部门按时完成计划任务。

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关键词：商业银行；流程银行；流程再造

中图分类号：F830.3　文献标识码：A　文章编号：1006-3544(2008)06-0027-02

2005年10月，中国银监会主席刘明康在“上海银行业首届合规年会”上提出了“流程银行”的概念，他认为中资银行存在着诸如合规失效、有章不循、操作不规范、内部相互协调困难和相互制衡机制难以奏效等弊端，其原因在于我国商业银行是“部门银行”而非“流程银行”。从理论层面而言，流程银行理论最早可追溯到迈克尔・哈默的企业流程再造理论和保罗・阿伦的银行流程再造理论。从实践层面而言，银行流程再造开始于20世纪80年代的美国，20世纪90年代中期，欧洲主要银行基本上也都进行了流程再造。如今，流程银行成为国际商业银行普遍采用的经营管理模式。

一、流程银行的主要特征

流程银行是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此而形成的以流程为核心的全新的银行模式。它坚持以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算。参照国际先进银行模式，流程银行具有如下特征：

1.坚持以客户为中心的原则。流程银行坚持以客户为中心，这里的“客户”既指银行的外部客户，也指银行内部的“客户”。银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，而银行支持保障部门的工作质量也应该由其客户――前台客户部门来评价。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高商业银行的客户服务水平和市场竞争能力。

2.部门职责服从业务流程。流程银行强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。对于流程银行，应遵循先流程后部门的原则，即先设计好银行的各项业务流程，再根据流程的需要设置相应的职能部门，或将目前的部门进行归并和整合，坚决取消对流程运行不利的机构。

3.流程和战略有效对应。流程具有跨越多部门运行的特性，是组织核心竞争力的体现，与银行的战略目标有着密切的关系。因此，无论是基于战略的流程设计，还是基于流程的战略目标分解和实施，都将有效地支持流程银行中流程与战略的有效对应。

4.前中后台分离。相对部门银行，流程银行分工明确，实行前、中、后台分离，并呈现“前台前移、上收、后台集中”的特点。其中，业务营销和市场拓展部门为前台，业务监督与咨询等直接支持部门为，数据处理及后勤支持部门为后台。这种运作模式更加贴近市场，不但可以最大限度地提高运作效率和资源的利用率，而且有利于风险的监督和控制。

5.机构扁平化。在流程银行中，由于要预先确立银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系，减少了不必要的环节，机构设置必然呈现扁平化的特点。

6.以业务条线垂直运作和管理为主。国际上流程先进的商业银行，大多采用了以业务条线垂直运作和管理为主的模式，即总分行之间实行上下垂直的一体化运行和管理，业务条线具有相对独立的事权、人权和财权。这样，通过各条线的细分，法人的战略意图就能够较好地得以贯彻，且有利于合理配置资源、提高经营效率和加强风险管理。

7.充分应用IT技术。以计算机技术、通信技术和互联网技术为核心的信息技术，已经深刻改变着银行业的经营环境。流程银行浩繁的业务工作，必须依托强大的IT信息技术平台的支持来完成，诸如贷后监控、客户关系管理等也需要功能齐全的数据仓库支持。因此，没有功能完善而强大的IT系统的支持，就不可能有流程银行的运作模式。

二、我国在流程银行建设中存在的主要问题

目前，我国的部分商业银行虽然在流程银行建设方面进行了一些有益的探索和尝试，但是，由于缺乏对银行资源进行基于流程的全方位深度整合，离真正的流程银行模式仍有较大的差距，其问题主要表现为：

1.传统的经营管理理念尚未彻底扭转。在我国许多商业银行中，落后的传统管理理念根基很深，远未彻底改变，如部门之间画地为牢、揽权推责的现象仍然在一定范围内存在；“官本位”思想难以根除，导致正常的业务流在同级之间衔接困难；有些分行行长习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展。这些陈旧的管理理念显然有悖于流程银行建设的要求。

2.没有真正建立起以市场为导向、以客户为中心的业务流程体系。在我国许多商业银行的业务流程体系中，存在种种弊端：一是业务管理环节过多，流程周期太长。例如，一笔贷款业务的处理要经过至少8个甚至十几个环节。二是细分客户能力较弱，缺乏差别化和多样化的服务流程，对重点客户、优良客户和一般客户遵循相同的业务操作流程，往往产生劣质客户驱逐优良客户的现象。三是各业务流程彼此不协调，甚至存在矛盾。由于商业银行的服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和沟通，因此会不可避免地出现重复和冲突。

3.缺乏统一的客户信息数据库。有些商业银行虽然有自己的信息渠道和信息处理流程，但各流程之间的信息资料不能实现共享。如，前台业务部门有业务信息系统，中后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，但许多数据在各系统重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，往往会带来管理上的混乱。银行不仅要对单项流程进行合理的整合，更应该加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。

4.对风险反应迟缓。受技术条件等的制约，银行与客户具有主观上的信息不对称，而商业银行由于没有建立一套科学的客户风险评价系统，潜在和显性风险反应就会被延迟和耽搁。此外，风险管理流程与业务流程往往不是同步设计，而是从外部或事后的角度，针对已经设计好的业务流程再设计风险管理流程。所以，尽管各家银行在风险管理方面采取了很多措施，但经营风险仍在不断累积与放大。

三、流程银行的构建路径

商业银行向流程银行转变，应当成为推动我国银行业向更深层次改革的一个突破口。流程银行的构建，必须以银行的长期发展战略为出发点，以流程的价值增值(使客户满意)为目标，不断增强风险管理与内控能力，全面提升运营效率。

1.要树立以客户为中心的经营理念。商业银行实现流程银行的变革，必须牢固树立以“客户为中心”的理念，转变长期计划经济体制下滋生的陈旧观念，摒弃、本位主

义、形式主义、教条主义等不适应市场经济规律的消极现象，从与客户最贴近、最敏感的环节切入，真正做到了解客户的需要和偏好，研制出让客户满意的产品和服务。只有以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，才能最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”且“一票直达”的业务和服务流程。

2.要培植适合流程银行要求的企业文化。企业文化是支撑企业健康运转和持续发展的不可忽视的内在力量，培植相适应的企业文化是构建流程银行必不可少的重要支持条件。要自上而下地培植和逐步建立以下三个方面的新型企业文化：(1)责任文化。要建立对股东负责、对企业长远可持续发展负责的责任文化，使之成为指导所有员工、特别是各级管理人员经营活动的行为准则。(2)协作文化。流程银行在打破传统的职能模式后，广泛采用“工作组”和“团队”的形式，这就需要每个员工将个人的工作努力有效融入集体之中，积极培育和充分发挥良好的协作精神。(3)合规文化。流程银行是基于规则运行的银行，创新也有要一定的边界。为保障流程的顺利运行，流程的划分和界定，流程之间的协调，都需要有详细的操作规程和要求。

3.要进行适合流程银行要求的业务流程再造。首先，要从价值链分析人手，突出核心业务流程，如银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及独树一帜的服务手段等。同时，把一些低附加值、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训等业务流程进行外包，从而避免在精力和财力上的分散。其次，要创建差异化、个性化的流程。在对业务流程进行再造时，必须区分不同的客户群体，实现业务处理的灵活性，彰显新金融时代精细生产、适时制造和柔的风格。再次，要加强界定单项流程间的逻辑关系，简化业务流程。如，将串行流程改造成并行流程，将分开、重复的多道工序进行合并，将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。

4.要建立适应流程银行要求的组织体系。业务流程是内核，组织体系是载体。组织体系为业务流程服务，但组织体系一经定型则又决定业务流程。因此，从某种程度上讲，有什么样的组织体系就会有什么样的业务流程。为了能够有效提高市场反应速度，灵活应对市场变化，商业银行应当实行以专业化分工、扁平化机构和垂直型管理为主的矩阵式组织体系，并注重资源共享和协同合作。在前台部门，可以逐步实施战略业务单元制或事业部制管理，统一核算利润和进行资源配置。在信贷审查、内部审计、风险管理、信息技术等中后台部门，要精简管理层级，压缩中间环节，提高决策信息流转速度，实现监督和管理实时化。在后台部门，商业银行要建立和完善内部审核程序，设置多道“防火墙”，使各类业务活动处于严格的受控状态，并使集中风险防范措施更加完善。

5.要建立适合流程银行要求的信息系统。信息化是实现流程银行改造的重要推动力。建设流程银行，必须充分利用信息系统的强大功能，构建大集中模式的数据处理体系以及以此为基础的管理信息系统，为流程创新、业务创新、产品和服务创新提供可靠的技术支持。当前，一是要建立统一的客户数据库，实现客户管理系统的标准化，并使其具有良好的可扩展性。二是要对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对于不同价值和风险的客户实行等级管理。各级分支机构可根据具体情况设置专门机构或配备专门人才从事客户信息调研、分析工作。三是要分析研究市场结构，分析客户层次，从市场和客户角度进行金融产品的研究开发，制定推出新的业务品种和服务。

6.建立完善的风险防控体系。我国的商业银行应积极借鉴国际先进银行的风险管理模式和技术，按照《巴塞尔新资本协议》的要求，加快推进全面风险管理体系建设，建立统一化、专业化的信用、市场、操作风险管理模式、机制和流程。在市场风险方面，应强调使用敏感度分析、风险价值VAR、压力测试和情境分析等风险分析和控制手段来对潜在风险进行管理，合理设定并动态调险承受限额。在信用风险管理方面，需要合理设定授信额度，严格按照授信限额的管理要求进行交易，跟踪所负责区域内交易对象的信用情况，利用VAR等风险测量手段定量化监控风险头寸。在操作风险方面，需要利用先进的信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，将风险点的管理明晰化、控制的手段程序化。

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关键词：全面风险管理；控制；实施

风险管理策略是指公司依据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。风险管理解决方案应包括风险解决具体目标、所涉及的管理及业务流程、所需手段、条件等资源，以及风险事件发生前、中、后所采取的应对措施和危机处理计划等，并明确责任部门或责任人[1]。

一、全面风险管理的需求和收益

1.全面风险管理的总体目标

（1）保障国家有关法律法规、公司规章制度和各项决策部署得到有效贯彻执行；（2）建立健全风险管理长效机制，确保将风险控制在与集团公司总体目标相适应并可承受的范围内；（3）不断优化现有管理体系和内控流程，提高经营活动的效率和效果；（4）强化规章制度建设，完善内部控制机制，确保内、外部信息沟通真实可靠；（5）形成良好的风险管理文化，增强全体员工的风险管理意识。

2.全面风险管理的收益

企业全面风险管理对风险、资本和盈利性之间的依存关系进行管理；对公司的风险转移策略进行合理化，可以产生二个方面的主要收益：（1）增加机构效率。风险总监（CRO）的任命和企业全面风险管理职能部门的设立为各部门有效工作提供自上而下的协调，更好处理风险之间的依存关系，提高效率；（2）改善风险报告。全面风险管理从企业整体的角度来看待总损失、政策异议、风险事件、主要的风险敞口和早期预警指标。这点可以采取简明的风险管理指示板形式，将公司主要风险信息及时、简明、清楚地表示出来。

二、企业全面风险管理内容

1.企业治理风险管理

对企业治理“硬”的要求是企业应构建适当的组织结构和风险控制，“软”的要求但却是最重要的方面是风险融入企业的文化中。这一点和所有的文化问题一样，涉及的一个关键因素是执行问题，即管理层能否做到“钉是钉，铆是铆”。高级管理层的决定和行动对员工行为的影响比任何纸上的规定作用更大[2]。

2.部门管理

部门管理与风险控制之间的关系是企业总体业务和风险文化的主要驱动力。如何构建良好的业务单位和风险管理的健康关系，获取并维护好业务单位的信任和支持，把风险管理实务融入部门管理中，并帮助他们实现业务目标，是企业全面风险管理成功的前提。

三、实施企业全面风险管理的措施

1.推行职业道德规范

企业采取以下措施推行职业道德规范：（1）建立高层管理人员的职业道德规范。企业应制定《高层管理人员职业道德规范》，并使其与国家的相关法律法规、企业章程、企业精神与宗旨、企业核心经营管理哲学等保持一致，成为企业对各层管理人员，特别是高层管理人员的主要道德准则。同时企业还应制定《高层管理人员职业道德建设制度》，将对高层管理人员职业道德规范的宣传作为职业道德建设的重要工作。企业最高负责人是企业职业道德的倡导者，具有表率作用。

2.企业全面风险的内部控制

内部控制是全面风险管理的重要基础和手段。企业应根据经营战略与风险策略相一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，定期全面梳理业务流程，制定风险解决的内控方案，针对公司风险所涉及的各项管理和业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施，确保有效管控风险。内控措施一般包括内控岗位授权、内控报告、内控批准、内控责任、内控审计检查、内控考核评价、重大风险预警、企业法律顾问、重要岗位权力制衡等制度。

3.绩效考核

绩效考核所采取的措施主要包括下几点：（1）企业注重建立以绩效为标准的激励机制，针对同层次的员工，制订相应考核和评价办法，包括《总班子年度绩效考核办法》、《高层管理人员绩效考核办》、《中层及以下管理人员考核办法》、《员工考核办法》相关制度。（2）企业通过与高层管理人员签订业绩合同的方式，高层管理人员应完成的主要任务作为关键绩效指标，并此进行考核。绩效指标的选择和目标值的确定应注重短与长期相结合，具体明确，重点突出，覆盖高层管理人的主要工作内容。（3）企业将绩效考核作为员工薪酬、奖惩、升降及用的依据，使激励机制与约束机制相结合，达到权、责、利相统一[3]。

4.企业应当加强文化建设

第一，应大力培育和塑造全员参与、企业特色鲜明的风险管理文化，在各个层面营造良好的风险管理氛围，增强员工风险管理意识，促进企业风险管理水平的提升。第二，应营造合规经营的制度文化环境。将风险管理文化融于企业文化建设的全过程中，在相关政策和制度文件中明确规定风险管理文化的建设要求和内容，在各层面营造风险管理文化的氛围。第三，应建立各级管理人员和业务人员风险管理培训制度，采取外部专家培训、内部交流学习等多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程的培训。全面风险管理和内部控制培训工作纳入集团本部及各控股企业年度培训工作计划。

结论

企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。风险规避是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。

参考文献：

[1]刘守伟.对企业全面风险管理的认识[J].铁路采购与物流，2010（08）.

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关键词：国有集团公司；全面风险管理；对策

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0029-02

近年来，随着信息化的快速发展，大多数国有集团公司已运用ERP企业资源管理信息系统进行生产经营管理，提高运营效率。新的信息化手段，实现财务管理方式的转型，而财务业务的集成致使风险前移，加之业务人员对系统功能掌握尚不够全面，因此较大程度上增加企业经营风险，所以企业要完善内部控制制度，加强全面风险管理，防范经营风险，促进管理提升。

一、风险概述

企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存）。

所谓的风险管理，是指以最小的代价降低纯粹风险的一系列程序。一是降低风险，也就是消除或降低风险中的不确定性；二是必须考虑代价，即风险成本。事实上，损失控制的一切手段都是符合这两个特征的。因为通过控制损失发生的频率和大小，损失的分布更为集中了，从而降低了不确定。从公司治理的角度来看，企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。

而全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

二、国有集团公司风险管理存在的问题

1.企业内控管理机构不健全，普遍没有设立专门的风险管理部门，来组织风险管理工作，推动公司全面风险管理。

2.未能及时修订和完善内控制度体系，原有体系已不能适应新的内外部环境对风险管理的要求。

3.部门间、岗位间的风险管理职责不清。

4.风险管理滞后，多为事后控制，缺乏预警机制。

5.风险管理人才严重缺乏。

6.信息和沟通机制不健全，制约风险管理体系的有效运行。

三、国有集团公司加强全面风险管理的动因

一是外部监管要求，国资发改革[2006]108号，关于印发《中央企业全面风险管理指引》的通知，要求中央企业开展全面风险管理工作，增强企业竞争力，提高投资回报，促进企业持续、健康、稳定发展。

二是内部管理要求，ERP系统的运用，推动公司经营管理从单一制度管理向体系化管理、职能条块化管理向全流程管理、传统管理向风险管理转变。

四、国有集团公司全面风险管理的对策

1.组织推动，完善内控管理机构。完善企业法人治理结构，并在集团公司总部设立内部控制管理委员会，直接隶属公司董事会，负责组织领导整个企业集团的内部控制体系建立和完善工作，同时要求各子、分公司成立内部控制管理工作委员会，在集团公司总部内部控制管理委员会和本公司总经理办公会的领导下，负责本公司内控体系建设和实施工作。

2.全员参与，在公司内部发动各岗位参与内控制度建设，为了实现全面风险管理，完善内控体系并确保其有效实施，势必要鼓励每个岗位每位员工都来参与业务流程梳理，从中筛选出主要业务和重要岗位的关键风险点和控制预防措施，逐步建立管理风险、关键环节、关键节点、职责分工、控制流程和控制制度六位一体的覆盖公司主要业务、全流程的规范有序、高效的内部控制系统，为企业健康发展保驾护航。

3.风险预警，实现风险在线管控。集团公司应充分利用ERP系统，建立风险预警机制。在业务流程的设置上侧重于岗位间、部门间、业务间的无缝链接和相互制衡，将风险管理和内控流程固化到ERP业务系统中，从而确保风险在线监控和业务自动控制，尽而形成一套业务流程标准化、内部控制岗位化、控制手段信息化和监督评价常态化的高效内部控制体系。逐步建成一个系统风险在线稽核、财务部专（兼）职稽核员实时稽核、内部审计机构再审核的三关齐下的风险管控机制。利用风险信息化管控平台，定期出具风险评估分析报告，对风险进行定性和定量相结合综合分析，发现风险问题，及时反馈，以便尽快采取应对措施，降低和规避经营风险。

4.加强财务与业务部门间沟通，促进财务业务的进一步融合。ERP系统运用，使得财务管理的范围进一步扩大，链条进一步延伸。因此，财务人员必须要加强对生产经营各环节的全面了解，促进财务和业务的融合，实现价值链和业务链的无缝连接，从而提高会计信息质量，降低经营风险。在信息与沟通中，财务应积极发挥桥梁和纽带作用，一是确保财务部门与业务部门的信息传递及时、有效；二是要确保财务部门和管理层之间在决策、控制等方面的信息畅通。财务部门在提请决策时，必须要在会计政策上把不同处理的影响解释清楚，以协助管理层作出最有利于企业的决策。

5.建立风险管理责任制。以协调和整合部门间、岗位间业务交圈地带风险管理的盲区。为在全企业范围内有效推行全面风险管理，依据内控管理流程涉及的部门和岗位，细化责任和考核措施，建立风险管理责任制。为确保风险管理有效实施必须要将风险的责任落实到具体每个岗位、每个人，一旦发生问题，能够及时寻找负责对象，并结合有效的奖惩制度，促使责任人提高警惕，担负其应尽的工作职责。

6.加强风险管理人才培养。随着集团公司集约化、集成化、精益化、信息化、标准化的发展，急需具备较强业务处理能力、协调沟通能力、管理控制能力、信息技术运用能力的复合型专业管理人才，企业原有人才一时很难适应高度集成的复杂的ERP系统，一方面系统运用的不熟练以及对系统功能缺乏了解，无形中增加了经营风险；另一方面由于业务环境在不断变化，新的风险不断地涌现出来，甚至升级，也促使企业管理人员必须加强学习，不断提升自己识别风险，尽而规避风险的能力。

7.充分发挥内部审计职能，建立长效的风险评估机制。内部审计制度的健全有利于实现良好的内部控制。通过强化审计监督，能够及时发现并改善内控系统中存在的问题，进而提出改善控制系统的措施，并将审计结果报告给公司高层。同时，内部审计机构还应定期对内控系统进行健全性和符合性测试。在良好的内部控制制度下，才能保证经营信息的全面、准确和及时，为做出正确的经营决策和识别风险创造良好条件。因而，企业充分发挥内审职能，既可促进内控系统因环境变化而进行实时改进，确保内控系统设计的科学性，又可实时监督内控系统执行的有效性。

总之，国有集团公司加强全面风险管理，防范经营风险，既是国资委对国有企业监管的要求，也是企业生存发展之本。因此，企业要充分利用信息化管控手段，全面梳理所有业务流程，找出风险管理薄弱环节和关键风险点，建立全面风险防控体系并确保其有效实施，从而降低经营风险，提升管理水平，实现企业经营目标。

参考文献：

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从规模效益管理转变为价值管理

深化价值管理是上市银行持续发展的必然选择

在计划经济条件下，国有商业银行的信用依托在国家信用基础之上，往往忽略了自身的信用，非理性地强调“做大规模”、“效益立行”，而过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。这种非理性经营的惨痛教训让我们清醒地认识到：“大发展—大不良—大剥离”的经营方式不仅违背了商业银行的经营规律，而且严重影响了银行的持续发展。

在社会主义市场经济条件下，特别是对于公开上市的商业银行而言，面对的第一个挑战就是海内外市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。为此，上市商业银行要逐步将价值管理的理念引入到经营管理当中，转变原有的经营理念，优化原有的管理模式，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。

价值管理强调业务发展与风险控制的有机协调

上市企业的价值可以通俗地理解为支撑企业股票价格(或称股票市值)的价值。价值管理的目标就是要通过价值管理手段，实现上市企业市值最大化，进而实现股东价值(即资本回报)的最大化。但是，由于银行业务的风险具有隐蔽性、长期性等特征，因此资本回报不仅仅简单地表现为通过会计核算体现的银行盈利，更主要的是衡量经过风险因素调整后的经济资本回报率(RAR文秘站:OC)和经济价值增加值(EVA)等新的指标，是建立在风险控制、持续发展等长期行为基础上的企业价值的增加。利润的实现并不意味着企业价值必定增加，上市银行的整体价值，并不仅仅基于已经获得的市场份额和已经实现的利润，而是基于与适度风险相匹配的，即剔除风险因素后的真实盈利水平。

价值管理的核心就是强调业务发展与风险控制的有机协调，实现业务组合风险与收益的匹配。一方面，价值管理强调控制风险，要求通过提升风险管理水平，保证各项业务的发展都有充足的经济资本可以覆盖风险。另一方面，价值管理又是促进业务发展的基础。价值管理不是单纯地排斥风险，而是排斥以过度风险为代价的“非健康”发展。只有银行的各项战略决策、发展措施、绩效考核等多方面经营管理都将价值管理作为重要的标准依据，银行才能实现健康的、可持续的发展。

上市银行要运用价值管理理念指导经营管理实践

价值管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的各个环节。作为挂牌上市后的国有商业银行，实现价值管理要重点从以下方面入手：

切实保证资产质量的真实性。银行上市后，各方面对资产质量的监管都更加严格，任何资产质量的变化都将被真实披露，并直接体现为风险与收益的调整。可以说，银行的盈利能力在更大程度上受到贷款质量和减值准备增减的影响，资产质量的真实性直接影响到银行经营的安全性、盈利的真实性和在市场上的信誉，进而影响到银行的市场价值。无论从满足日益严格的监管要求还是从促进银行稳健发展和良性运作的角度，都需要上市银行在夯实资产质量方面下功夫。在这方面，中国银行已经推行DCF(贴现现金流)和MM(迁移模型)方法计提减值准备，从而更加准确地反映资产的价值。

促进资本配置的不断优化。上市后的商业银行要以实现价值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行合理分配，有效引导业务发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。同时，通过逐步建立以EVA为核心的绩效考核和薪酬分配体制，将价值管理的理念深入到基层，引导基层将价值实现作为各项具体业务决策的依据，并以此衡量业务的风险与收益是否匹配，在业务取舍、产品定价等方面都作出正确的选择。

树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值

“以客户为中心”是现代商业银行客户关系管理的必然趋势

提供有价值的金融产品和服务是连接商业银行和客户的重要纽带，也是实现银行企业价值的重要途径。随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身价值的增值。特别是由于中高端客户业务规模大、议价能力强，大大压缩了银行基础性业务的盈利空间。面对这种情况，银行要注意捕捉不同重点客户的新需求，通过业务和产品创新等多种方式满足客户不断变化的新需求，提高客户的满意度和忠诚度。不仅要满足客户的现实需求，更要挖掘和发现潜在的客户需求、引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。

“以客户为中心”是相对于传统的“以产品为中心”的服务方式而言的，改变了过去“银行先有产品，再向客户销售”的模式，而变成“市场和客户需要什么产品和服务，银行就设计和提供什么产品和服务”。“以客户为中心”体现了现代化金融服务的必然要求，体现了一种经营理念的转变，即面向市场，以市场化运作方式来管理客户关系，通过有效的分层管理，发现优质客户，争取优质客户，培育优质客户，并根据客户的不同需求提供多样化的服务。

以客户需求为导向持续创新，为客户创造价值

“以客户为中心”要求商业银行在全面研究和分析客户现实和潜在需求的基础上，确定银行市场定位、客户结构，不断优化业务流程和管理模式，在业务流程设计、产品开发、渠道建设、柜面服务等各个环节都充分考虑并满足客户不同的、多层次的金融服务需求，大力加强原始创新能力和集成创新能力，在实现客户价值提升的同时促进银行自身的可持续发展。

加强金融服务开发与产品设计。客户融资方式多元化和经营方式的变化对银行服务提出了更高的要求。因此，在细分市场和客户群体的基础上，根据客户群体的喜好和需求有针对性地研发产品和服务组合是上市银行实现“以客户为中心”的核心。在此基础上，一家优秀的商业银行还要领先于客户的短期需求，充分发挥“金融专家”的技术优势，设计开发出能够为客户带来更大价值的金融产品，开发和引导客户需求并最终使客户获益。针对集团客户财务集中管理需求而推出的资金归集和现金管理业务，针对个人客户日益强烈的理财需求而推出的多样化的理财产品组合都是商业银行在这方面作出的有益尝试。

不断完善组织框架、业务流程和服务方式。要以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造，建立起一个对客户需求能够作出快速反应、高效率地向客户提供满意服务的市场营销组织体系。一是加强促进降低成本的业务流程和运作方式的创新，向客户提供更加优质的服务。通过推出多样化的存贷组合产品，不断提升电子化程度，加强汇划、票据清算、交换、现金配送等系统的改进,有效地提高服务客户的效率。二是要加强客户群体细分，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，进行资源的有效分配，强化对优质客户的个性化服务。三是要加强客户服务方式的创新。逐步丰富和完善电话银行和电子银行产品的基本功能和内涵；逐步培养客户使用电子银行服务的意识，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务；逐步提升后台信息系统的工作效率和稳定程度，使客户通过多种渠道获得银行服务，有效降低搜寻、操作和使用成本。

转变风险管理理念，全面提高风险管理能力

树立全面风险管理理念

风险是商业银行与生俱来的产物，存在于商业银行业务的每一个环节当中，商业银行提供金融服务的过程也就是承担和控制风险的过程，因此，风险管理是商业银行永恒的主题。在现代金融领域中，能否建立良好的风险管理架构和体系，对风险进行全面有效的管理，并以良好的风险定价策略实现价值增长，是影响商业银行核心竞争力的重要因素，也是实施价值管理的必然要求。

国有商业银行上市后，要在提高全面风险管理能力的前提下保持持续的价值创造能力。巴塞尔新资本协议和美国反舞弊财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)的《企业全面风险管理框架》将全面风险管理概括为对商业银行各个层次的业务单位和各种类型的风险进行统筹管理，这种管理要求将包含信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的各种金融资产与资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行全程的控制和管理。

建立健全全面风险管理机制

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信息技术部门在银行中的地位日益重要

在大多数银行,信息技术部门都被视作最重要的部门之一。据统计,与信息技术相关的投入在银行运营成本中所占的比重达20%以上。银行信息技术部门也在积极提升自身的信息技术服务能力以不断满足银行业务发展的需要,在此基础上,很多银行的信息技术部门正积极主导并制定本银行的信息技术发展战略,力图为银行未来3～5年内的信息技术发展指明方向。

银行信息技术发展战略制定中存在的问题

虽然众多银行的信息技术部门都在积极主动地研究和制定本银行的信息技术发展战略,但在其战略的规划和制定中,仍存在着一些普遍的问题。

缺乏对银行业务发展战略的全面了解。由此,造成银行在制定银行核心业务系统(平台)规划时不能充分考虑业务发展对信息技术发展的要求,造成业务发展需要和信息技术支持的脱节。

缺乏与业务部门的有效沟通与合作。信息技术战略规划是全行整体的信息战略规划,部分银行的信息技术发展规划由信息技术部门单独完成,业务部门较少或不参与,导致规划不够全面,并在完成后得不到有效实施和应用。

缺乏对规划制定的总体安排。很多银行在制定信息技术发展规划时没有一个合理的计划和实施安排。此外,对成本投入的考虑缺乏也导致在规划制定时存在不小的困难。

缺乏专门的管理机制和管理机构。由于银行对信息技术战略规划制定没有足够的认识,从而导致对信息技术规划制定时规范管理的缺乏。很多银行不仅没有专门性的管理机制,而且没有专属授权的机构,从而无法对信息技术战略实施有效的管理并根据业务发展实际进行定期调整和更新。

当前银行在业务经营中应关注的方面与面临的挑战

在前文分析银行信息化技术发展面临的问题基础上,本部分将着重探讨银行在推动信息化技术发展时,在业务经营层面应关注的主要方面和面临的挑战。

银行业务经营应关注的方面

纵观国内外银行信息技术的发展,信息技术支撑下的交易处理能力已不再是银行竞争力的主要体现。银行业务的根本核心在于通过最合适的渠道和价格为客户提供最需要的产品和服务,“差异化”经营才是银行未来的核心竞争力。

在实现这个目标过程中,银行需要全面应对来自内外的各种挑战。在此过程中,应着重关注如下几个方面:

首先,在产品和服务方面,银行需要明确客户需要的产品和服务是什么,现有的产品和服务是否需要进一步优化和改进,银行需要开发哪些新的产品和服务以满足客户的新需求。

其次,在定价方面,银行需要明确产品和服务组合的合理价格,并在定价策略中综合考虑成本要素和风险因素等。

最后,在执行和渠道方面,银行需要了解客户期望的互动方式是什么,哪些渠道和互动方式是最经济和最有效的。

银行业务经营面临的挑战

当前,银行面临的外部环境及银行的自身发展都为其业务经营和发展提出了新的挑战。

突破地域经营的限制。目前,各银行已经或正在努力突破地域限制开展业务。一方面,城市商业银行向区域性乃至全国性商业银行发展,大型全国性银行开始积极开拓海外市场。另一方面,很多国外银行在我国开设分支机构,在国内开展业务。如何实现差异化经营,保持自身的地域优势成为国内银行亟待解决的难题之一。

商品价格波动风险增加。随着越来越多的商品进入金融交易市场,作为金融交易主要参与者的银行,商品价格波动已成为其在金融交易中面临的重要风险。

电子化交易手段带来的新要求。银行利用信息技术手段进行电子化结算和业务交割,同时为客户提供各类电子化支付手段,如网上银行、手机银行、电子支付平台和网银转账等,这对银行信息技术应用和风险管理都提出了更高的要求。

更加严格的监管限制。监管机构对银行不断提出更加严格和全面的监管要求,对银行在业务经营、内控、风险管理、信息报送和信息披露等方面都有很多严格的规范。

银行信息技术发展战略制定中的重点

面对上述种种挑战,先进的银行正积极考虑如何将挑战转化为发展的动力,并将其作为银行制定信息技术发展战略的业务基础。银行主要通过如下的业务管理实践提升竞争能力,这些业务管理实践也是银行制定信息技术发展战略中的重点。

企业级客户管理

当前,各银行在原有的客户关系管理基础上,发展到了企业级的客户管理。企业级的客户管理在客户划分上不是以部门和业务条线为单位,其两大核心思想是“深入了解客户并实现差异化客户体验”和“大胆质疑并消减客户管理成本”。

在实现差异化的客户体验时,银行需要围绕客户体验来协调业务流程、IT应用和基础设施,并通过出色的客户服务培养并提高客户忠诚度,通过有效的交叉销售和升级销售来增加收入。在强调客户体验和差异化服务的同时,银行需要考虑对成本进行较大规模的调整,如减少冗余、低价值活动及技术平台,将非核心活动与技术服务外包,在提供高效、快捷服务的同时,实现向低成本服务渠道的转移。

与传统的客户关系管理相比,企业级客户管理利用信息技术对面向客户的战略和业务进行整合,进而形成新的发展能力。企业级客户管理在原有客户管理(销售、营销和服务)的基础上,更注重信息技术对流程的整合以满足相关的业务战略和流程需要。

这些相关的业务战略和流程主要包括:第一,将客户体验与服务渠道、信息技术相结合,关注多渠道整合下客户体验的一致性,通过高质量的服务提升客户对服务和支持的预期;第二,利用信息技术手段管理客户偏好,不断推动沟通和联系方式的转变;第三,提高数据采集的精度和深度,通过提高“会计或者账户层面”的准确度进行对客户及相关风险、成本的管理;第四,识别和管理日益复杂的客户信息,分析客户的特定需求,明确客户的营销偏好及做好相关的法规监控与报告。

由此,对客户的“身份管理”将成为在银行信息技术支撑下的必备能力。为提高对市场需求的业务分析和决策支持能力,不仅需要利用信息技术对中后台的风险管理、业务监督和业务决策提供支持,还需要利用信息技术支持前台部门的业务执行。

面向服务的企业架构

面对市场环境的复杂多变和日趋严格的监管要求,银行需要及时采取应对措施。但很多银行目前的企业架构仍较僵化、运行成本高且不利于操作,如:竖井式的信息集成造成太多的“信息孤岛”,私有技术和技能的应用不足,信息交互的基础环境差,大量的信息冗余和复杂的内部组织协作等。

对此,很多银行正积极引入面向服务的企业架构来解决上述问题。通过建立技术驱动的业务服务,降低功能冗余和整合的复杂度,从而为银行提供一个更具效益和可扩展的平台。

面向服务的企业架构是一种设计、部署和管理软件基础设施及应用的新方式。架构中的应用系统的主要功能被组织成多个标准化的服务,并被封装在一个完整的工作组件内,其中的服务接口采用通用访问机制来实现,并能够接收任何来源的请求,服务导向型架构可以帮助银行利用现有的数据和接口服务进行应用系统的整合和功能分配。

面向服务的企业架构具有四个主要的特点:(1)可重复利用性提高。组件被设计为能够执行独立完整的功能,并通过接口区分将其与数据访问分离,从而更大程度地实现组件的重复利用,降低系统开发和维护的成本,并进一步提高了解决方案的开发速度。(2)整合复杂度降低。通过单一的整合框架和独立完整的功能实现,在服务功能间达到 “松藕合”,从而降低整合的成本和复杂程度。(3)数据访问实时性提升,参与流程的独立组件的数量减少。(4)实现智能客户端访问。典型的智能客户端应用能够优化利用本地资源及其离线功能,并能通过优化的方式被部署和更新在设备之上。

此外,面向服务的企业架构设计也可以被很好地应用在银行的业务流程管理、信息系统需求管理和信息系统架构设计等方面。

业务流程的管理

进行业务流程管理的核心目的在于优化银行业务的流程,实现银行与合作伙伴、客户、供应商之间经济、高效的合作。

通常,业务流程管理的发展被划分为五个阶段,且各阶段的特点互不相同。各阶段的内涵和特点分别为:第一,刚性的业务流程管理,其主要特点是:有限的业务流程优化、信息技术通常用于手工劳动模拟和通过定制开发来满足银行对信息技术的需求。第二,应对式的业务流程管理,其主要特点是:有限的流程再造、系统驱动型的基本流程定义和被动式响应问题。第三,积极的业务流程管理,其主要特点是:从功能关注向流程关注全面转换、初步掌握了流程的重用和评估、业务流程管理开始与发展战略相匹配。第四,适应性的业务流程管理,其主要特点是:支持多业务(服务)单元的流程整合、承诺持续的流程改进、定期评估可重用的流程和全面协调流程的改进。第五,敏捷的业务流程管理,其主要特点是:企业内部流程完全整合、关键流程无缝衔接和流程改进融入企业战略之中。

当前,为适应对业务拓展、内控管理和外部监管等方面的要求,国内银行也开始注重对业务流程的管理,但多数银行在业务流程管理方面仍处在上文所述的第二阶段或第三阶段。

在未来发展中,国内银行还需要着力进行业务流程管理的改进与完善。在业务流程管理改进与完善进程中,银行要注重信息技术的应用,利用信息技术系统实现人员间的交互自动化,并对其进行有效的管理,如对流程中的建模、流程间衔接和报告等的有效管理,保证银行能够应对业务整合的要求。

优化流程设计

与信息技术应用相结合,银行在未来的流程设计优化中需要着重关注四个方面。一是流程设计模块化,即要定义完备的流程组件,并保证这些组件可以被移动、拆除和跨渠道重用。二是流程设计灵活化,即设计的流程能支持广泛的业务需求,易于根据业务需求进行修改,并能够支持跨业务、跨条线的实施推广。三是流程设计网络化,即设计的流程能够支持基于价值链和网络运行的多人协作。四是流程设计适应化,即在流程应用过程中不断进行流程管理知识的积累,提升流程的适应性,保证整个流程的持续有效运行。

加强人才管理

信息技术人才的管理是银行信息技术发展战略的重要组成部分,通过人才的引进、开发、使用及各种有效的激励机制设计能够为银行信息技术发展提供强大的智力支持和人才保障。其中,对信息技术人员的能力评估、人员规模的确定和成本的规划控制是信息技术发展战略制定中人才管理的关键要素。

银行治理架构的统一和协调

银行的治理结构统一包括两个层面:银行的业务战略与业务运作(执行)的统一、银行的业务与信息技术的统一。

银行需要积极构建和调整治理架构以促成上述两个“统一”的实现。银行的信息技术与业务职能并不是互相分割的独立个体,而是被整合在统一的业务解决方案内。一个完整的银行治理架构包括:完善的治理架构和业务流程、明确的业务方向、有效的业务驱动和信息技术的支持,如完善跨业务条线和服务单位的业务流程,实现业务控制环节的标准化和统一化;建立明确的业务目标、优先层级和实施战略,包括提高业务绩效,标准化业务流程、数据和评价方法,提高客户满足度等;制定明确的实施方案,如业务体系、资源需求、信息架构和执行方案等;获得充分的信息技术支持,应用系统和信息技术支持是银行实现业务发展目标的强有力支持。

企业风险和合规管理

现阶段,为适应监管要求,银行需要不断改进自身的合规和风险管理,如:银行非现场监管、企业征信和个人征信管理、巴塞尔新资本协议风险管理和符合合规监管要求等。

为此,银行要将自身的风险管理、内部控制与合规监管要求相结合,将监管要求转换为银行的竞争优势,把风险管理和合规管理的检测性要求与预防性手段相结合。在进行合规管理和改进风险相关业务流程的同时,提高信息技术对风险管理在合规性检测、预防方面的支持能力,不断发展以数据为基础的、风险驱动的、预测性强的业务模式。

为建成这种特点的业务模式,需要着重注意如下几个方面:(1)加强数据管理,提升数据质量,不断整合数据以实现更多的额外收益。(2)利用知识管理工具和技术获取、组织、分享管理运作经验。(3)增加信息技术的使用,实现业务和服务内容的不断扩展。(4)创新领先的管理技术指标,摒弃“落后”指标。(5)采用经验和动态风险模型技术,针对特定对象的风险水平部署相应的合规管理系统。