财务战略与企业战略的关系范文
时间：2023-08-29 17:18:41
导语：如何才能写好一篇财务战略与企业战略的关系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债•收益•分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在：
（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。
（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
篇2
【关键词】 企业战略； 战略财务管理； 伙伴关系； 适配基础； 职能转变
引 言
当今世界，企业战略管理理念已经深入人心。许多已经普遍进行的企业活动，比如企业购并、证券投资、创建企业联盟、供应链管理、多元化经营等等，实质上都表明企业对该理念的认同并正在付诸行动。大多数企业都在发展的不同阶段花费巨大的精力寻求、确定适合本企业的发展战略，以求达到高质量的企业预定目标，实现长远发展规划。而科学的战略规划会形成强大的核心竞争力。
有创意的战略如果不能很好地被理解和执行，则实现企业的可持续发展就成为一句空话。企业的财务管理部门，作为掌控企业行动的神经系统（财务信息资源）和操纵企业的血液系统（现金资源）这样一个重要职能部门，不难理解，其本身的作为将直接决定企业战略目标的实现和长远可持续发展。笔者以一名长期从事企业财务管理课程的讲授和理论研究者的身份，现就企业战略和企业财务管理之间的关系以及该关系的有效维持谈以下看法。
一、企业战略财务管理理念的确立
财务管理从产生的那天起，就注定了与企业的从属关系。也就是说，企业的总目标就是财务管理的目标，财务管理活动不管如何变化，它都应围绕促进实现企业总目标的大原则来进行。人们要问：企业战略在这里扮演着什么样的角色?所谓的企业战略，其实质就是实现企业总目标所做的谋略，这种谋略通常是灵便的，它会随着企业内外环境的变化而不断的调整，并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是，它的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言，仍然属于“上层建筑”的范畴，是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出：企业实施战略管理，不管是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出战略财务管理的概念，即围绕实现企业战略而进行的各种财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CFO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
二、战略财务管理如何配合企业战略实现的基础
财务管理理念的转变，给财务管理理论及企业财务管理活动带来了巨大的挑战。因为现行财务管理没有站在企业战略规划和实现的角度去思考和解决问题。只是将现阶段普遍接受的财务管理理论和实践生搬硬套用来促进企业战略的制定和实现，这注定会产生失败的后果。理念的转变是一种深刻的变革，其结果会在很多方面与现行财务管理产生巨大的差异。
（一）要着力转变财务管理的职能定位，由原来的核算型财务转变为战略支持型财务
这种转变是基于财务管理本身完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变，财务管理部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略财务管理就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征，就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中，和企业高管一起，制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。作为公司的交流大使，完成高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系，统筹安排企业资源、进行风险管理等。
财务管理部门要达到这样的效果，是需要规划和投入的，至少要完成两方面的基础工作：一是建立完备的管理信息系统，让机器代替人，去做程序化工作，把有限的人力资源解放出来，分配到更有价值的岗位上；二是培养或招聘高素质的财务管理人员。战略财务管理职能的发挥，说到底是人的问题，没有综观全局、能发现问题、分析问题并提出有效解决办法的高层次财务管理人才，就谈不上财务管理有配合实现企业战略的能力。做好这两方面的工作，是保证企业战略高质量实现的前提。
中国大多数企业的决策者并非作财务出身。他们对于企业财务管理，究竟能为企业发展贡献多少，并没有太多的了解。过去太多唯唯诺诺等上级指令的财务经理，大大降低了财务部门的地位。因此，应培养新一代复合型的CFO，让他们充分展示自己参与战略管理的才能、精湛的业务能力、良好的沟通能力和适宜的交际能力，这样才能获取企业高层的认同和支持，并能把财务部门信息获取、分析的结果有效传递出去，尽快实现职能的转变。
（二）企业财务管理部门要正确定位，深刻理解企业战略，把握企业发展的脉搏，主动出击
作为企业的神经系统和血液系统，财务管理的作用无疑是重要的，但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略财务管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。这一根本点无论是传统的财务管理还是战略财务管理都是一样的。那么要想充分发挥其职能，最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上，财务管理部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期，企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展，目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么战略财务管理的活动定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题，并做好内外部的沟通，以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。与传统财务管理活动有区别的是战略财务管理是主动型的，它不等待高层管理部门来告诉该怎么做，而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。之所以出现这样的现象，主要是基于上述财务管理职能的转变――不再是从属地位而转化为和企业高层并肩作战的战略伙伴关系。企业在制定战略的时候，财务部门已经做了大量的信息收集、分析工作，帮助制定适当的企业战略。这体现了财务部门的战略执行功能。
这里要特别强调的是，现代企业战略规划已经延伸到企业外部，企业间的战略联盟和供应链的构架，成为实施战略管理的企业发展到一定阶段的必然选择。与之相配合，这一阶段的财务管理部门信息处理的着眼点，就要扩展到企业外部，涉及到供应链或企业战略联盟中的其他企业。由此会产生新的财务管理内涵，比如供应链成本核算、利润核算、利益协调等――它们正日益成为现阶段财务理论研究的热点问题。这些新的信息需求，会带给财务部门极大的挑战和压力，但客观地讲这也是发展的必然，不可回避，没有退路。配备相关的软硬件设施积极地应对这种挑战是理性的选择。
（三）建立多维财务管理信息资源的获取体系
借鉴现论研究成果，应该把企业财务分解成出资人财务（或叫所有者财务）和经营者财务。出资人投资的目标是追求资本的保值和增值，不但追求资本的有形保全和增值，也包括资本的无形增值。由此，出资人关注的财务问题主要包括投资收益、内部信息对称以及激励和约束等。那么，出资人所要求的财务管理应与其目标和所需的问题紧密联系，其财务管理的制度安排、业绩评价指标应充分体现出资人所关注的问题。由此，出资人的财务管理体系主要包括现金流量管理、制度管理、人员管理、预算管理、会计信息管理和内外部审计管理等。经营者财务管理的目标，主要是保持良好的经营能力、盈利能力和偿债能力；权衡负债的风险和收益，维持理想的资本结构；提高企业资产的利用效率和效益等。经营者关注的问题，主要包括现金流量、成本控制、市场拓展、产品研发等。由此，经营者财务管理体系应涵盖：现金流量管理、营运资本管理、投融资管理、经营者预算管理、税收管理、盈余管理、财务战略管理和风险管理等。实践中财务管理部门应根据已经产生的基础财务信息，分别计算、分析上述两类指标，写出分析报告，提供给投资人和经营者。这样做可帮助实现财务部门由核算型真正转变为经营型，为需要不同财务信息的主体提供想要的信息，实现财务部门的经营决策支持功能。
（四）树立现财观念，用新的观念进行理财
现代管理和理财观念主要包括：人本管理观念、信息管理观念、知识管理观念、风险理财观念、竞争观念等。近年来已有很多的著作帮助大家理解和掌握这些观念，这里不再赘述。
结 论
新时期企业间的竞争格局和竞争方式决定了财务部门的地位和职能必然发生实质性的变化。企业战略的制定和实现，离不开财务管理部门的决策支持和业务支持。从以上四个方面的实施可保证财务部门职能的充分发挥，由传统的管家型转变为企业高层的战略伙伴，共同实现企业的总体战略目标。
【参考文献】
[1] 郑洪涛，沙源.什么在困扰企业财务[J].新理财，2005（7）.
[2] 王敬迈.财务管理提升企业价值[J]. 中国总会计师，2007（3）.
[3] 金建隆.国际化环境下对CFO能力的认识[J].中国外汇，2006（3）.
[4] 王越. 论战略型财务管理[J].金融经济，2006（14）.
[5] 刘胜军，李燕.企业可持续发展的财务战略[J]. 商业经济，2007（8）.
篇3
（一）战略管理与全面预算管理涵义的界定 斯坦纳在其1982年出版的《企业政策与战略》一书中认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理的重点是战略的制定与战略的实施。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。全面预算管理日益被我国企业特别是大型国有企业及企业集团所重视，并取得较好的管理效果。
（二）战略管理与全面预算管理的比较 从战略管理与全预算管理管理的涵义来看，战略管理确定了企业未来发展的方向和总体目标，而全面预算管理明确了企业在年度所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案，二者对企业的管理存在以下差异。
其一，管理主体。战略管理以企业高层管理人员为主，这是因为高层管理人员了解企业的全面情况，具有对企业资源进行支配的权力，他们能从宏观上把握企业的总体发展方向。而全面预算管理则是以个各责任中心为主体，强调全员参与，全员积极配合，这也是全面预算管理能够在企业有效实施的重要保障之一。
其二，管理对象。战略管理是一种全局管理，涉及企业的总体活动，它通过企业战略的制定与实施来协调企业内部各部门之间的活动，使企业整体而非某一部门的管理效果达到优化。而全面预算管理则是对企业战略目标进行分解，将指标具体到各个部门，甚至各个责任人，从而对企业具体的经营活动进行管理，力争实现部门管理效果的优化。
其三，管理的时间与目标。战略管理是面向未来的管理，它通过对企业所处的内外环境进行分析，制定企业较长时期（5年以上）的发展规划，这一规划关系着企业的生存与发展。而全面预算管理则是通过对企业现有资源的合理整合与优化配置，对企业一定时期的生产经营活动进行计划与控制，使企业的经营活动达到预期目标，这一时期一般不超过一年或一个经营周期。
战略管理与全面预算管理的比较可通过表1直观表现：
从战略管理与全面预算管理的比较结果来看，如果通过合理的方法和工具将二者耦合，就可以实现企业长期目标与短期目标的协调，总体活动与具体活动的协调，以及企业全体人员的有效的沟通。
二、战略管理与全面预算管理的耦合――战略导向的全面预算管理
（一）战略管理与全面预算管理的对接――平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced-Scorecard）是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫・P・诺顿提出来的。平衡计分卡通过建立一整套财务与非财务指标相结合的体系，将抽象的远景战略具体化为一系列可操作的目标，充分挖掘员工的潜能，最大限度地改进他们自身的业绩，从而实现整个企业的长远战略目标。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制和业绩考评的目标。平衡计分卡是企业将其战略具体化为一系列可操作的目标的管理工具，再根据细化的目标编制预算，执行预算，考评企业经营活动的业绩，通过这样一系列的活动确保预算对战略的支持，实现了战略管理与全面预算管理的对接，从而将战略目标通过全面预算实现落地。
（二）战略导向的全面预算管理框架 企业在对其所处的外部环境和其现有的内部条件进行科学分析的基础上，制定出企业战略规划，将战略转化为平衡计分卡，再确定企业的战略目标，对战略目标按平衡计分卡的四个方面分解，以此作为企业的预算目标，编制预算、执行预算、对执行结果进行考评，再通过分析找出差异及其产生的原因，对企业的战略目标进行修正，实现动态化的管理。其具体框架如图1所示：
其一，以环境分析为起点。用SWOT对企业的内部环境形成的优势（Strengths）、和劣势（Weaknessen）以及外部环境形成的机会（Opportunities）和风险（Theats）进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的战略规划。外部环境的分析主要包括竞争状况、政治、经济、法律等方面，明确企业存在的机会和约束。内部环境的分析主要是企业内部拥有的资源以及企业现在的发现状况等，这是企战略能否得以实现的关键。环境分析是企业进行战略制定的关键，脱离环境制定的战略是空洞的，也是不切实际的。
其二，以平衡计分卡为依据绘制战略地图。平衡计分卡简单地说就是根据企业的战略规划精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它以战略目标为出发点来描绘达成战略的路径。战略地图模型如图2所示：
财务层面通常是创建战略地图的开始，一般来说，企业战略都有明确的财务目标要求；客户层面是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常重要的一环；内部经营过程层面则是财务层面与客户层面目标的主要承担者，它指明了关键的企业活动；学习与成长层面是企业战略实现最为重要的一部分，是战略地图上面三个层次的基础。战略地图描述了一个企业战略的逻辑性，以平衡计分卡为依据绘制战略地图将企业的战略重点转化为具体的目标，以此作为企业全面预算管理的有力支撑。
三、战略导向的全面预算管理的特征
（一）战略性 战略导向的全面预算管理是从战略的高度上实施全面预算管理，在企业战略规划的前提下通过有效配置资源，对经营活动进行计划、协调和控制，实现对企业战略的具体实施，最终确保企业战略目标的实现。企业一切经营活动都建立在企业战略及长远发展规划的基础之上。
（二）协调性 战略导向的全面预算管理涉及企业战略制定、经营活动的全过程管理，是一种系统管理，通过这种系统管理可以实现企业外部环境与内部资源协调、内部各资源的优化配置、企业长远目标与短期目标的结合、企业高层管理人员与其他工作人员的沟通、以及财务目标与非财务目标的协同。
（三）动态性 战略导向的全面预算管理通过将战略细化为预算目标，对企业的经营活动进行管理，并对其效果进行考评，找出差异以及差异产生的原因，从而修定目标，实现管理的动态化，保证企业的经营活动不偏离企业的发展方向。通过对各预算目标的执行与不断修正，最终实现企业的战略规划。
四、结论
由以上论述可知，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的，是空洞的企业战略；没有战略为导向的企业预算，是没有目标的预算，也就难以提升企业竞争力和企业价值。企业战略往往比较宏观和抽象，而预算则可以将这种宏观抽象的企业战略细化为具有操作性的目标，通过这种分解使企业未来不再如水中花般无法触及。
篇4
【关键词】财务战略管理；财务管理目标；战略结构
1引言
企业战略管理从企业发展的全局性、计划性、长远性出发，要求企业的各个职能模块的战略符合企业自身的经营战略与整体战略，以此来推动企业经营战略的发展，从而实现企业的最终战略目标。因此，企业财务管理的理论与方法必须依靠企业战略管理的思想方法为指导来进行不断地完善和提高，同时还需从财务领域全局的、长远的方向考虑问题，从资金的使用和管理的战略角度出发，使企业的最终目标适合企业不同发展阶段相关者的利益期望。
2财务战略的定义与特征
2.1定义
财务战略是指企业财务决策者从企业经营长远的角度来考虑，并结合企业自身的条件与战略要求，发现内外部资金运动规律，同时结合内部环境条件和外部整体环境的变化趋势，以企业价值管理为中心，对未来企业财务活动的发展方向与目标以及实现目标的途径和策略做出的计划性、全局性、长远性和决定性的谋划，同时依靠企业自身的力量来实施财务战略，从而保证企业和各个利益关系者的价值最大化，最终实现企业的财务战略目标。
2.2财务战略与企业战略的关系
①从属性。财务战略目标应符合企业整体战略的目标，为了实现企业整体战略，主要是从资金筹集的角度和资金使用的角度出发。②系统性。财务战略并非单一存在的，在整个企业战略系统中与其他战略是有动态联系的，该系统性是财务战略支持其他子战略的动力。③指导性。财务战略应对企业资金的筹集与使用进行总体规划，来确立企业资金筹集与使用的总的方向和总的目标等重大财务问题。④复杂性。财务战略的制定与实施复杂程度高于企业整体战略下的其他子战略。
2.3按照财务活动内容划分分类
以往传统的财务管理分为筹资管理与资金管理，因此财务战略也可以划分为筹资战略与资金战略。筹资战略管理是指为了满足企业的资金需求，通过发行股票改变股本结构、利用财务杠杆进行外部长短期举债、调节利润分配方案等来解决资金的流入问题。资金战略管理主要是指如何使用资金、如何调配资金，在使用和调配的过程中如何去为企业创造更多的价值，考虑如何建立和维持有利于创造价值的资金管理体系。
3财务战略的确立及考虑因素
3.1考虑因素
主要考虑内部经营环境、外部经济及环境法律法规对企业的影响。①企业内部影响因素：包括治理层与管理层对于财务结构的看法、如何与外部投资者保持良好关系的必要性以及如何将财务战略与企业整体目标相匹配的必要性。②政府的影响：宏观调控手段对企业的经营会产生影响，如通过税收和法规的调整影响企业相关经营，通过产业政策影响企业经济布局。③法律法规的约束：遵守法律法规可能引起其他的成本，如《劳动法》是为了保护员工的合法权益，可能会使企业产生相关的诉讼费用。④经济约束：通常包括通货膨胀率、利率、汇率的影响。如通货膨胀率影响企业的产品成本与收入规模；利率影响企业的资本成本与权益成本。
3.2财务战略的确立
财务战略的确立是指在追求实现企业财务目标的过程中，高层财务管理人员对筹资来源、资本结构、股利分配等方面做出决定以满足企业发展需要的过程[1]。①融资方式：利润留存内部留存利润可以为企业的经营活动与投资活动提供资金支持）、发行股票（向现有股东以及新股东增发股票、新股）、债务融资（向金融机构或非金融机构取得短期贷款、长期贷款或采用融资租赁的方式获取资金）、销售资产指变卖部分有价值的资产满足企业资金需求。②融资成本与最优资本结构：上述融资方式不同的组合会产生不同的资本结构。企业资本结构的优化主要考虑因素是企业的资本成本及企业承担风险的压力。通常来说加权平均资本成本是最优资本结构，企业价值最大。③股利分配政策：股利分配应优先考虑满足企业日常经营实施所需的资金，同时结合企业预期的现金流量状况并与之保持一致。股利分配战略通常能传达企业利好的信息，也会为企业战略实施创造一个良好的环境。企业应当根据自身战略需求不断拓宽融资渠道，对资本结构进行合理的优化与配置，通过结合内部外部环境，采用不同的战略组合方式，寻找适合企业发展的财务战略。
4财务战略的选择
财务战略的选择可以从产品战略的分类分为以下两个方面：筹资战略是基于产品生命周期的财务战略选择，资金战略是基于价值创造的财务战略选择。
4.1基于产品生命周期的财务战略选择
应考虑产品生命周期不同阶段的特征同时考虑财务风险与经营风险的搭配。①处于产品生命周期导入期的企业财务战略经营风险最高，财务风险最低。可以采取扩张型财务战略，可以通过增加权益资本进行筹资战略，高度集权的投资战略，不发放股利或低股利政策。②处于产品生命周期成长期的企业财务战略经营风险较高，财务风险较低。适合采用扩张型财务战略，采取相对积极筹资战略，适度分权投资战略，实行低股利或股票股利政策。③处于产品生命周期成熟期的企业财务战略经营风险中等，财务风险中等。适合趋于稳健的财务战略，采用负债与资本型筹资组合战略，实施浓度型投资战略，实行高股利、现金股利政策。④处于产品生命周期衰退期的企业财务战略经营风险最低，财务风险最高。适合采用防守型财务战略，采取高负债筹资战略，建立进退结合的投资战略，实行现金股利分配政策。
4.2基于价值创造的财务战略选择
价值实现是指通过与股东和外部投资者进行有效沟通，提高价值创造与股票价格之间的相关性，避免管理期望价值与市场预期价值的差异，使经营绩效有效地反映于资本市场的股东投资效益。企业价值与价值实现的计量可通过资本增值来体现。通常影响价值创造的因素主要有：①投资资本回报率；②资本成本；③增长率；④可持续增长率。它们也是管理者为增加企业价值可以控制的主要杠杆。鉴于财务战略是影响企业价值可持续增长的重要因素，对于日益追求价值可持续增长的企业来说，构建可持续增长的机制创造的财务模型是财务战略的关键。价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。
5财务战略的实施
战略实施是将战略转化为行动。财务战略作为企业整体战略的一个子单元其实施与控制也要遵循企业整体战略的总原则[2]。①确定和建立一个有效的内部组织机构包括财务人员的职责分工与决策控制，各自对自己负责的范围进行管理，避免各部门职责混淆不清、管理者出现越权管理。②针对财务战略目标向部门内部员工明确各自的工作职能与工作范围为员工指明方向，同时对各个员工工作职能与范围实施相应的内部控制措施与绩效考核及业绩评价制度。③整合企业各类资源，为了有效率地实施战略财务管理规划而正确处理和协调公司内外部各组织的关系，都需要通过集体的协调与统一结合内外部优势资源来实现最终的战略目标，如制定财务政策、编制财务预算、实施预算管控及监督。④协调好财务战略与企业战略、企业文化、公司结构和企业内控等诸多方面的关系。战略不是一次性工作，而是一个循环过程，在实施战略财务管理的过程中，需要按照预定的阶段性标准，对财务活动过程采取不断的监控与评价策略，从而不断的修正原来的分析与选择使得财务战略始终与公司整体战略的进程保持一致。综上，财务战略作为企业战略的一个重要单元，对企业的决策与发展起着至关重要的作用，企业战略的制定过程需要通过财务战略的系统性分析来实现，财务战略的目标能否达成需要通过企业战略的成功来验证。在当今瞬息万变的环境里，企业如果想在各种竞争环境中可持续的发展与前行，离不开财务战略对各类经营风险的把控，也离不开财务战略提供的各类资金保障。
【参考文献】
【1】周欣.试析企业财务战略管理[J].现代商业，2008（35）：78-79
篇5
20世纪80年代以来,全球经济环境带给企业的深刻变化是:复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束,还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击,这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显,同时也导致了价值转移与范式转变,由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统,在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求,以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸,是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此,如何根据变化了的环境调整财务战略,保持其与企业战略的动态一致,是企业财务管理首先要解决的问题。
一、企业柔性战略观的提出
随着企业外部环境的不断变化,不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇(1979)、钱得勒(1962)、安得鲁斯(1972)和查尔德(1972)等人认为,环境是真实的,组织与环境是相互分离的,所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁,并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案,理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境,企业需要谋求战略变革和创新,原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性(Flexibility)是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先(Ansoff,1965)将柔性思想用于企业战略管理,提出了柔性战略观点,认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性(internalflexibility)是指组织快速适应环境要求的能力;外部柔性(externalflexibility)则是指组织能动地影响环境的能力,它通过保护性(防御性)策略或开拓性(进取性)策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等(2005)认为,柔性战略不仅仅是一种适应性战略,它更强调创造或利用变化。或者说,它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了实现柔性战略的方法(如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等)。桑切斯(Sanchez,1995)则结合资源理论和能力理论,认为柔性战略的成功实施依赖于两方面,即企业可用资源的固有柔性(如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间)以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点,笔者认为,柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时,为了实现战略目标,通过运用、整合或创造内外部资源,对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面:
(一)柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势,而不是仅仅适应环境变化。
(二)柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克(Weick,1982)指出,绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉,容易导致决策混乱。范汉姆(VanHam等,1987)强调,对于保持一致性和组织的控制能力而言,稳定性是柔性的必要组成部分。因此,笔者在强调运用柔性战略的同时,并不是要否定传统战略的刚性和计划性,它是刚性基础上的发展。
(三)柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变,企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
(四)柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等,以确保战略目标的实现。
二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化,也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战:一方面,外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整;另一方面,企业财务战略具有长期性、稳定性特征,需要较长的动态反应时间,而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究,如,王化成(1992)提出了在财务管理中必须遵循弹性原则,进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然(2005)将柔性战略观点运用到企业财务管理中,认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中,理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等(赵华等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题,正式提出了柔性财务战略观。
上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务,解决了柔性财务战略的一些基本理论问题,但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样,柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面,但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在:
(一)对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性,主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略;而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性,强调根据不同的环境设计财务战略,运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。
(二)柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中,战略计划是实现战略的重要环节,战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现;而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化,通过实行弹性预算,推行滚动计划法和实行分权式管理等手段,随时整合资源和提升能力,通过动态的博弈来实现战略。
(三)柔性战略观更注重价值链创新和价值管理,强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上,在更大范围内实现企业的价值增值。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
(一)柔性财务战略及其构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想,也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类因素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现,财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准,认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面:
1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中,财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求,还要适应环境变化,以促使企业员工不断提高素质,增强企业的财务运作能力。因此,组织结构决不可能静止不变,有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力,某种财务资源的用途越宽泛,且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时,该财务资源的柔性就越大。如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如,在集群内部,通过企业与集群企业的合作关系,使用转包或接受订单等方式,借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力,通过资源柔性提高企业的收益水平。因此,财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。
3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然(2005)认为,柔性财务能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力;适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力;创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体,财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力,是财务战略成功实施的管理能力保证。
4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托,因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力,通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金,并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报,才能实现价值最大化目标。
在柔性财务战略的四大组成部分中,财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础,财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸,它以企业战略和财务环境分析为起点,通过财务活动的组织,利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化,实现企业价值最大化目标。与企业战略相比,柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用,而不是改变或制造环境。
(二)柔性财务战略各要素间的整合
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。企业应该创造出一种和谐的环境,只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时,柔性财务战略的实施才有保证,财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素,并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程(刘益、李垣等,2005)。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中,柔性财务战略各构成要素及其关系具体如下(见下图):
从图中可以看出,环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化,在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合,形成一个动态变化的有机系统。
1.柔性财务战略的实施,总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面,要求企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性,如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平;另一方面,要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理,实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中,除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外,还要注意它们之间的互动影响,并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合,拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径,为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
2.柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的,人作为组织中最重要的资源,对战略实施的有效性非常重要。因此,企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质(包括价值观和创新意识)与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
3.财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实,财务活动是实施财务战略的基础和土壤。一般来说,在企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等,体现出不同的财务活动特征。因此,如何根据企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新,是财务活动顺利实施的前提。
篇6
传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。
由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。
第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单
一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察
根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。
根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问
题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。
健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国着名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:
其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
篇7
【关键词】企业财务战略管理；企业核心竞争力；财务能力
在日益激烈的市场竞争环境中，企业要赢得生存与发展的市场空间，必须重视企业的财务战略管理，因为这关系到企业核心竞争力的提升。具体说来，一是企业财务战略管理直接影响企业未来发展的方向；二是企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力；三是企业财务战略管理能够为企业核心竞争力的提升提供健康、可持续的财务条件，并有效控制企业在财务方面的风险。
一、企业财务战略管理直接影响企业未来发展的方向
企业是微观的经济实体和市场经济最活跃的细胞，其日常生产经营活动涉及社会经济生活的广泛领域。随着现代科学技术的不断发展，市场竞争的日趋加剧，客观上也已经出现了打破行业、部门、产业、地域和所有制界限的企业集团，它们开展各式各样的经济协作与联合，并力求最佳规模效益，增强企业竞争力。
因为企业生产经营中存在着两种成本，即固定成本和可变成本。固定成本是指在一定阶段内不随产量变化而变化的费用，如管理人员的薪酬和固定资产投资等；可变成本是指一定时期内随产量的变化而变化的费用，如原燃料、零部件等费用，但该成本变化并不随产量而等比例增减。所以为了获取规模效益，激励企业核心竞争力的提升，需要加强和完善包括成本管理、生产制造管理、进销存管理、项目管理、资产管理、设备管理、质量管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、信息管理、财务管理等方面的企业管理，特别是要加强企业财务战略管理。企业应该提高对企业财务战略管理的认识，明确其在企业可持续发展中的地位和作用。
所谓企业财务战略管理，是指为适应企业未来发展的需要，运用财务战略管理的分析工具，在分析企业内外部环境对资金流动的影响基础上，对财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价，以谋求企业资金均衡和有效流动而进行全局性、长期性和创造性的战略动态活动过程。它是战略理论在财务管理领域的运用和延伸，最终是要达到维持企业的长期盈利能力以及保持企业的竞争优势。
李祚海认为：企业财务战略管理的本质是建立企业的竞争优势；企业财务战略管理的重点是分析企业战略环境因子；企业财务战略管理的目标是追求企业长期的盈利能力。而福州大学的王萍则认为：企业财务战略管理要根据企业战略、财务战略总目标以及企业内外环境因素来确定财务战略具体目标，而且财务战略可以利用“信息输入阶段”、“匹配阶段”和“决策阶段”三阶段的综合战略制定框架来进行战略方案的设计和制定，然后将选定的战略方案付诸实施。
财务战略的科学制定与实施会对企业产生显著和持久的影响，并不断提升企业的盈利能力与竞争优势。财务战略的制定不只是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的目标以及实现目标的基本途径和策略，其一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。因此，可以说企业财务战略管理的制定直接影响企业未来发展的方向。
二、企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力
企业核心竞争力是以企业生产率为核心，反映企业的运营和管理方式与效率，包括企业是否有核心创新能力、是否可获取高额利润、是否树立良好的企业文化以及得到社会认知的程度等。企业核心竞争力是企业可持续发展的竞争优势。企业的价值目标应体现于企业利益相关者利益的最优化，这一目标能否实现又取决于企业能否掌握和提升核心竞争力。很多企业由于缺乏核心竞争力而在面对经济危机和企业转型过程中付出了很大代价。
戴洋和孙照龙认为，企业的价值目标同样也是企业财务管理的目标，企业价值目标的直接体现是企业目前及未来的现金流量是否得到最优化的配置，其能否得到实现关键在于企业的财务战略是否符合企业的实际情况并有助于企业总体战略的实现。而王满则认为：财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，从战略的本质挖掘财务战略管理的内涵，搭建符合战略管理规律的财务战略管理框架。
由于在战略管理领域，竞争战略观已经得到了普通认可和接受，以提升企业竞争力为导向的战略管理已经成为一种大趋势，所以提高企业竞争力是财务战略管理的本质体现，是企业财务战略管理的核心。在财务战略管理的实践中，企业财务战略的选择总是围绕提高企业核心竞争力和创造、保持持续竞争优势展开的。因而，可以说企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力。
当然，企业在不同的发展时期，会有不同的经营策略和战略规划，在不同的历史阶段也就有不同的筹资战略、投资战略和股利分配战略等财务战略管理。一个企业的发展，需要经历创业期、成长期、成熟期、衰退期四个历史阶段。企业发展的不同阶段，会有不同的核心竞争力和不同的战略；不同的核心竞争力和企业战略又需要不同的财务战略予以配合。
在创业阶段，企业还没有明晰的企业发展战略和财务战略管理，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略思维。生存是企业在创业期的第一要务，凝聚人心和业务导向是这个阶段企业战略的关注点。而当企业进入成长期后，经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张，发展是企业在成长期的硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个阶段企业战略的关注点。与此同时，企业在成长期的财务战略管理的选择主要是快速扩张型财务战略，这时企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客需求、交货期、价格和成本、质量和服务等方面，因为此时的企业市场需求空间较大，产品平均利润较高，外部的金融环境也较为宽松，负债融资比较容易实现。企业需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹集资金，更多地利用负债，快速谋求发展。
成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，此时的企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面被相对宽裕的资金流所取代，现金流入量大于流出量。这个阶段企业战略的关注点有两个：一是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力；二是为企业自身未来的战略发展变化做好充分准备。与此同时，企业在成熟期的财务战略管理的选择主要是稳健发展型财务战略，企业应该把尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为企业资金规模扩张的基本资金来源，注意提升企业整体的核心竞争力。
衰退期是企业生命周期的衰落阶段，此时企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏创新力和竞争性。战略方向的调整成为这个阶段企业战略关注的重点。与此同时，企业在衰退期的财务战略管理的选择主要是防御收缩型财务战略，企业要把尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过摆脱的侵蚀，精简机构等措施来盘活存量资产，节约成本支出，同时为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。
三、企业财务战略管理能够有效地控制企业在财务方面的风险
财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业财务管理水平的高低，关系到企业健康发展的全局，甚至决定着企业的命运。它通过建立财务运营活动内部之间的配称、财务运营活动与企业其他运营活动的配称、财务运营活动与外部环境的配称，寻找最有效地为企业配置内外部财务资源的路径，从而最终实现企业的财务管理目标。
香港中国电力国际有限公司广州代表处的周欣认为，在全球竞争日趋激烈的今天，竞争对象也呈现出国际化趋势，财务管理环境更加复杂，财务活动日益多样，理财活动越来越多地受到国际政治格局、国际经济格局等因素的影响，财务风险管理将备受关注。特别是由美国次贷危机所引发的国际金融危机至今仍在扩散和蔓延，欧洲一些国家也相继出现债权危机，中东北非局势更是进一步恶化，大有失控的迹象。这对世界整个金融体系和实体经济带来了巨大冲击和影响。大量企业出现生产经营压力加大，库存积压严重，资金链面临中断，盈利水平大面积下降等突出问题，企业财务风险进一步加大。企业面临外部环境恶化、投资风险加剧、资产质量下滑、财务负担加重等新情况新问题。
正如东北财经大学王满教授所言：“任何企业都拥有一定的经济资源和财务资源，但是，如何支配和驾驭这些资源，如何将这些资源转换形成企业核心能力，如何将这些核心能力变为企业的竞争优势，是每个企业真正关心和考虑的问题。”因此，企业为了适应运营环境的快速变化，提高企业的核心竞争力和抗风险能力，必须完善财务战略管理，有效筹集、科学投放和合理分配财务资源，建立适合自身需求的战略管理系统，否则势必造成资源浪费，不利于建立自己的核心竞争力，最终被市场所淘汰。
参考文献
[1]李祚海．企业发展中的财务战略管理[J]．新财经（理论版）．2011（1）
[2]王萍．浅论企业财务战略管理[J]．首都经济贸易大学学报．2005（4）
[3]戴洋，孙照龙．论企业战略管理会计对企业财务战略制定的作用[J]．企业导报．2010（8）
[4]王满．基于竞争力的财务战略管理研究[J]．大连：东北财经大学．2006
[5]贺艳．加强企业财务战略管理之我见[J]．现代商业．2009（17）
[6]普方，吴娇．人力资源部[M]．北京：京华出版社，2006版
[7]周欣．试析企业财务战略管理[J]．现代商业．2008（35）
[8]罗浩斌．危机下企业财务战略管理的实施[J]．中国外资．2009（7）
[9]黄国良，潘华，钟晓东．基于企业核心能力培育的财务战略研究[J]．当代财经．2004（5）
[10]汤永君．基于核心竞争力的企业财务战略管理研究[J]．中国管理信息化．2010（23）
篇8
关键词：企业 财务战略 确立 考虑因素
0 引言
财务战略是为适应企业总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是企业财务管理的重要组成部分。而财务管理是企业管理的中心，重大的财务决策不仅影响到财务本身，对于企业的发展战略和经营管理亦会产生重要影响。对企业实行有效的财务战略管理，是企业组织或处理重大而复杂财务活动或财务关系的重要方法，因此有必要对企业财务战略进行分析研究。自20世纪90年代以来，财务战略管理虽已受到财务学术界和实务界的关注，但对其基础理论研究还有待进一步深化和提升。
1 财务战略的概念与特征
财务战略是指为实现企业的战略目标，以企业总体战略为指导，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的，作为企业经营管理的一个分支，财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的。财务战略对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。笔者认为，理解财务战略的内涵，应当从两个方面进行。
首先，财务战略是企业总体战略的一个不可或缺的组成部分，属于企业战略的职能战略层次，在企业战略成功方面具有关键性作用。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。
其次，重要的财务决策总会涉及企业的全局，对企业整体战略存在重大的影响，因此财务战略是企业财务管理的一个十分重要的方面，主要涉及财务性质的战略，是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展的问题，并以此与传统的财务管理相区别。
由于财务战略既属于企业战略的一部分又属于财务管理的范畴，因此财务战略同时具有战略和财务的一些特征。
1.1 财务战略具有从属性。财务战略属于企业的职能战略，是企业战略系统中的一个子系统，从制订到实施都要为企业的整体战略和利益服务，必须服从和反映其总体要求，并为其顺利完成提供资金支持。所以采用何种财务战略是由企业的整体战略决定的，
1.2 财务战略的相对独立性。作为企业职能战略之一，财务战略的相对独立性表现在：第一，财务管理的地位逐渐独立，不再只是企业生产经营的附属；第二，财务活动在很多时候会对企业整体发展具有战略意义。
1.3 财务战略具有支持性。企业的财务活动渗透在企业的各种活动之中，无论其他什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持，且含涵盖了企业的方方面面，因此财务战略是企业总体战略的一个基础，与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。
1.4 财务战略具有协调性。从财务系统与整体和其他系统的关系来看，其广泛的应用性决定了本身协调性的重要。作为一个企业内部的支持性部门，财务系统必然要配合各部门和整体活动，为实现整体目标提供支持。
2 影响企业财务战略的因素分析
企业追求的财务战略应考虑所有相关的环境因素、利益相关者的观点以及对账户和现金流的影响，企业选择的财务战略应该是可接受的。例如企业财务管理的目标是达到股东价值最大化，因此制定财务战略的时候，管理层需要了解一些股东价值最大化的限制性因素。
2.1 经济和金融环境 影响企业财务战略的环境因素来自诸多方面，然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的，还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。不同国家，即使同一国家在不同历史发展时期，其经济环境也是不尽相同的。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场，是企业财务活动的重要外部条件。在市场经济条件下，企业筹资、投资等都必须借助金融环境。金融机构的种类和数量，金融业务的范围和质量，金融市场的发展程度，有价证券的种类等都会对企业的资金流动具有重要的影响。在金融机构的市场运作过程中，所面临的经济和金融环境都在发生变化，企业财务战略必然要受到影响并做出相应的调整。企业需要考虑的经济约束通常包括通货膨胀、利率和汇率的影响。
通货膨胀。面临较高生产成本和较高利率的企业可能通过抬高售价降成本转嫁给顾客。但是，如果企业为了维持现有的需求水平，也可能削减产品或服务的价格，从而只能压缩利润空间、成本和员工薪水。因此不同的通货膨胀水平，对企业财务战略的制定和选择有重要影响。
利率。利率是经济环境中的重要因素，与财务管理息息相关。利率衡量的是借款成本，如果企业想要筹集资金，就必须为借款支付利息，当利率上升时，企业必将为其借款支付更多的利息。同时，市场利率的变动将会影响其股票价格，因此利率是企业股东对回报率预期的导向。利率在企业制定财务决定时相当重要，利率水平的高低及其升降变化，对企业融资成本具有直接影响，因此对其财务战略也有相应影响。
汇率。汇率是指一种货币在兑换成另一种货币式的比率，全球外汇市场上不同币种之间的汇率是持续变动的，且数量通常十分巨大。汇率会直接影响到企业进口货物成本、出口货物价值及国际借款和贷款的成本和效益，因此汇率对于一个企业及其财务战略的制定和选择来说十分重要。
2.2 企业内部组织结构。通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。因此，战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。
2.3 生产经营规模。企业生产经营规模的大小也会影响到财务战略的制定，一般而言，企业经营规模越大，财务战略制定越复杂，实施也越困难。若企业经营规模小，则财务战略制定和实施也相对简单很多。企业应根据自己的实际情况制定适合自己的财务战略，保证企业目标的顺利实现。
2.4 政府的影响。政府鼓励企业扩展业务，但也会通过法规和税收来限制企业。这反映了不同的政府目标，既要鼓励企业发展以促进国家的繁荣，同时也要对市场的负面效应进行调控。政府并不直接参与企业的经营，但对企业组织事物有很强的间接影响。政府决定对企业和股东的税收，它所采用的经济政策将会影响商业活动。
2.5 法律法规的约束。企业需要了解涉及他们经营的相关法法规，包括有关企业经营、税收、员工健康、安全及消费者等方面的法规。这些法规不仅影响企业的行为，而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系。遵循法律可能引起额外的成本，包括符合安全标准的额外程序和必要投资、员工培训成本和诉讼费用。因此在企业财务战略重要充分考虑法律法规的约束条件。
3 企业财务战略的选择
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择和制定财务战略的过程中要注意以下几方面问题：
3.1 财务战略的选择要与经济周期相适应 从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
3.2 企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应 企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。
3.3 企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应 企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。
参考文献：
[1]施金龙，何爱梅.浅论企业财务战略[j].中国农业会计.2008.(1).
[2]常树春.现代企业制度下企业财务战略初探[j].商业研究.2006.(9).
[3]张伟立，翟进步，黄建文.商场现代化[j].2007.(7下旬刊).
[4]白玉坤.浅议企业的可持续发展财务战略[j].理论研究.2007(3).62.
篇9
关健词：绩效管理；企业战略；平衡计分卡
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-02
在飞速变化的市场环境和激励的竞争环境下， 所有的变化和竞争对企业的管理层提出了挑战。企业的生存与发展在很大程度上依赖于企业的战略决策， 但是正确的战略决策同时还需要真正内化到企业的管理过程中。绩效管理作为企业管理层细化和落实战略的一种手段，同时也是对战略执行情况的监控机制，必须要做到战略导向，才能使绩效管理为企业战略落地保驾护航，才能使企业在激励的竞争中脱颖而出。信息技术、人才、企业口碑等无形资产对于创造企业的竞争优势至关重要，也对在频繁变化中的企业管理提出了更高的要求。企业的绩效考核，特别是国内的绩效考核，虽然在这些年内日渐成熟，但就适应新形势和新挑战方面仍略显不足。本文旨在讨论在新环境下，企业的绩效考核与企业战略的关系，探讨两个方面：一是绩效考核必须是战略导向以及如何做到战略导向；二是绩效考核如何作为企业战略的监控机制，反映战略执行的情况，为战略调整提供依据，甚至引发变革。
首先，绩效考核要保证战略导向，就必须在考核指标的设定上体现出战略导向。但是，建立与企业战略相适应的绩效考核在实际操作中存在很多误区。第一，并非所有的绩效指标都是关键性的绩效指标，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指标必须是对于企业的健康发展起到至关重要的作用，能够为企业在市场竞争中创造战略性优势的指标，也就是企业战略的量化体现。第二，企业的KPI设定不应该只来自于财务结果。财务数据在时间上具有一定的滞后性，容易诱使企业追逐短期利益，而忽视企业长期的发展，既不能反映战略的实时执行情况，也不能作为战略调整的唯一依据，不足以体现企业的战略导向。第三，企业的KPI设定不能只针对单一职能部门或者单一组织。企业战略也是基于企业作为一个整体的基础上制定的，侧重单一部门就人为地割裂了各个部门之间的联系，打破了企业战略的整体格局，不可能成为战略导向性的KPI。第四，企业的KPI设定不能只侧重于企业内部相关利益团体，同时也要考虑外部相关利益团体，如客户、市场和社会等。因为企业战略制定都是综合企业内外部相关利益团体的决策结果，忽略了外部利益团体的KPI设定必定不能体现战略导向性。
其次，成功的战略导向的绩效指标，必须要体现出企业在市场竞争中的地位，不只是单纯几个指标，而是根据企业的客观情况制定的带有指向性的，一系列度量标准、部门目标，并且根据其重要性进行加权的指标体系。该指标体系能够准确地客观地反映企业经营的情况，以及战略执行的情况。该指标体系将高层的企业愿景、战略目标转化为各个可执行、可量化、可控的运作目标，并规定如果测量指标、如何进行控制。通过经理与员工的双向沟通所设定的KPI，被认为是员工与经理之间的一个契约，彼此接受并且承认员工当年的工作任务、职责及所要完成的目标。因为战略导向的绩效考核指标的设定，是企业高层结构化地将企业战略向下传递沟通的过程，使得不单单只有中高层了解企业的战略和发展方向，同时让员工更好地理解企业战略，更好地将自身工作的贡献与企业发展联系起来，提高员工的积极性，提高企业效率。第二，成功执行企业战略，就必需根据企业战略，将具体目标的完成时间和责任和权力明确分配给相关部门和责任人。因为企业的战略通常是抽象的，战略目标就是要执行战略的措施的具体化。而绩效考核指标就是将战略目标转化为具体业务目标，由各个部门经理来承担的部门目标。部门目标又必须经过细化，体现到部门日常的关键业务活动中，并落实到每一个员工的考核指标上。同时，这些考核指标即员工的KPI的完成度与员工的薪酬福利相挂钩。只有这样，企业的战略才能真正深化到每一个员工当中。
在众多KPI绩效考核方法中，平衡计分卡，自1990年由罗伯特·开普兰和戴维·诺顿开发以来，无疑是被广泛认同和推崇的企业战略管理方法之一，已在全球众多组织内得到成功应用。平衡计分卡很好地将企业战略转化为可操作可衡量的行动，从多个角度（财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）强调企业既要看结果，更要注重过程，设置均匀的衡量指标体系。同时，平衡计分卡很好地将企业战略的各个连接和价值链体现出来，避免针对各个部门单独制定KPI所造成的“孤岛”现象，更加明确了企业最关键的战略核心，因果连接和管理流程，提高各部门的协同作用。首先企业必须要确定清晰的战略，并且制定战略图来说明企业战略，并将其有效地与企业内部各个层次的员工和管理层沟通。然后，将企业战略转化为可操作的行动，建立起供员工沟通的战略管理平台，即平衡计分卡管理系统，维护其正常运作。与此同时，建议企业可同时成立一个绩效管理项目，通过对平衡计分卡的跟踪，监控企业战略的完成度，并保证平衡计分卡的设置与企业战略的一致性。这也就提出了绩效管理如何对企业战略进行监控的问题。
一个好的绩效管理体系，应该要包含反馈机制，即对于指标的计划和衡量，以及指标完成度与目标之间差距的分析。这个过程也就是绩效管理对于战略的监控机制。首先，企业应该建立一个绩效考核机制，对于绩效考核指标进行定期跟踪。传统的年度绩效考核存在一个很大的问题，即年初设定的目标，由于种种因素的影响变得不可行，或者标准需要调整，常常会遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽视。又者，即便年中出现问题，在年底发现再做调整也为时已晚，并不能起到绩效管理对战略执行的监控作用。因此，绩效管理不仅要有反馈机制，更要进行定期频繁地跟踪，对所产生的偏差进行分析和讨论，并根据高层管理团队的分析做出必要的调整。比如对所有指标进行月度或者季度更新，对比年初设定的目标，根据完成情况进行优秀、达标和未达标进行分类。特别是对于未达标的指标，需要召集责任人和相关部门进行讨论与分析，发现未达标的原因。在此基础上，可以对所产生的问题进行对策描述，包括目的、效果、投入及相关联问题的措施等详细描述。然后对于对策作出具体的实施计划，即计划的时间表、阶段性目标及其负责人。最后，对该计划预期的结果进行预测，并测算可能造成的影响。由此，通过对KPI指标的全面监控，实时了解企业的经营状况，并及时进行检讨，找到企业经营中的“短板”，及时调整企业的战略。
出色的绩效管理应该是一个持续的、动态的过程，这与企业的战略管理的持续性保持一致。在内外部市场条件都处于迅速变化的环境中，企业可能由于国家的规章制度或政策导向发生变化，或持续的内部变化引发的对于质变的渴求，又或者原先的战略目标无法实现等情况下，促使企业战略的改革。在这种情况下，战略导向的绩效管理体系能帮助确立明确的改革方案。这是因为在通常情况下，危机管理而引起的紧急变革会导致其他问题的出现，管理者急于救火却不能找到真正的问题所在，导致恶性循环，反而增加了战略执行失败的可能性。反之，由于战略导向的绩效管理，反映的是企业战略在操作层面的具体实施结果，能够更有针对性的提出问题所在，区别健康的指标及正确的业务目标与不合理的、需要调整的战略目标。同时，对绩效管理的长期跟踪所获得的数据和偏差原因分析为变革的方案的提供经验支撑，帮助管理者明确改革的方案。
总之，战略导向的绩效管理就是要驱动员工去做重要的事，去做为企业创造价值所应做的事，反映和评价企业战略的达成情况。战略导向的绩效管理是由一系列对于企业战略执行有关键性作用的、可量化的指标组成的，能够切实反映企业的价值链，体现各部门之间协同作用，为员工所认同的体系，特别是平衡计分卡通过建立一整套财务和非财务指标体系对企业业绩和竞争状况加以综合评估，是有效实现企业目标的战略管理工具。该体系为企业战略执行情况提供了监控机制，通过定期地对指标进行跟踪，分析与目标的偏差，了解和掌握企业战略的执行情况，并及时作出调整，为企业变革提供的明确方案。
参考文献：
篇10
关键词：工商管理人力资源管理战略财务管理
工商管理一般指的是工商企业管理，是市场经济当中比较常见的管理专业。工商管理主要是培养具有创新精神、开拓能力、精通管理以及具有国际化、现代化的管理人才。企业是一个经济组织，从事着物质生产流通工作，企业是经济基础的重要组成部分，要用管理经济的方式去组织管理企业经济工作，从这个角度上说，企业肩负着推动经济发展的重担。工商管理涉及的方面比较多，主要有企业管理、人力资源管理、财务管理、市场营销等方面的理论和知识，在提高企业的经济效益，推动国民经济发展方面发挥了重要作用。
一、企业的人力资源管理
面对着不断变化的市场竞争，企业不能有丝毫的怠慢，质量的提高和成本的降低总是有限的。成本的降低和产品的种类繁多是企业的一个竞争优势，企业一定要具有自己独特的核心能力或者特殊技能。要拥有核心能力或者特殊技能，必须要靠有创新能力和学习能力的员工。企业离开了人力资源的利用和开发，企业的市场竞争力就会难以继续，被其他企业远远摔掉。当今对人力资源的利用和开发，已经逐渐成为企业能否获得持续发展的关键。人力资源管理是与企业培育核心竞争力密切结合的，为提高企业的核心竞争力奠定了坚实的人力资源根基。薪酬激励制度是企业促进员工积极主动的主要制度之一，与企业效益的高低和员工积极主动的发挥有着密切的关系。合理的薪酬激励制度的建立，必须以岗位评价和岗位设计为基础；员工的薪酬必须要将岗位具体要求等因素结合起来，将薪酬考核与业绩挂钩；有一定的政策倾斜，关注生产一线或者环境差、任务重的工作岗位，政策向这些岗位有所倾斜，以充分达到调动员工的创造性和积极性的目的；好的福利制度也是薪酬激励制度的一个重要补充，有利于使员工队伍稳定，员工的满意度得到提升。
二、企业战略规划管理
企业战略管理是企业管理过程中最高层次的一个管理要求。企业战略管理指的是对企业在一定时期之内长远的、全局的发展政策、任务、目标、方向，以及资源的优化配置做出决策的一种管理手段和管理理念。企业战略管理是站在宏观的层次上面，通过控制、规划、预测、分析等手段，实现企业的物力、财力、人力等资源的优化配置，提高企业的经济效益和社会效益。根据企业战略管理的内容，可以将风险分为战略制定风险、战略执行风险、战略控制风险。企业在生产经营活动过程中，为了促进企业有条不紊的发展，往往要制定短期或长期的发展规划、生产运营的计划等。然而由于管理者的自身素质、企业的生产规模、所处的市场环境等各种因素，企业在制定战略的时候会遇到各种各样的问题，如战略的定位不准确、所指定的战略不能分解、战略目标过大等各种风险，一旦战略制定出现偏差，对企业极有可能会造成沉痛的打击。因此，企业要制定符合自身发展实际的战略至关重要。企业制定战略的时候要明确战略的思想和目的，对企业的内部环境、市场环境、国家政策等进行细致地分析，确定企业战略的宗旨，弄清战略的重点，制定好战略目标和战略对策，进行综合的分析比较合理地选取战略方案。其中，细致深入地对企业外部环境进行分析是正确制定战略的一个重要基础，所以要及时地搜集和正确地把握企业的外部环境信息。例如国家经济的发展战略，社会发展和国民经济的年度计划和长远规划，关于产业发展和调整政策，国家的宏观调控政策，本地区、本行业、本部门的经济发展战略，潜在的市场竞争者，供货厂家的情况，市场需求情况等，明确企业的薄弱环节和优势环节。战略管理既是一种管理，又是一种模式，通过制定科学、合理的企业发展战略，以实现企业的稳定发展和获得更高的经济效益。
三、战略财务管理
现代企业的战略财务管理应运而起，战略财务管理涵盖范围非常广泛，主要有财务信息支持系统、全面预算管理、全面成本管理、资金管理、资产管理、财务风险控制、财务核算体系等各个方面，为企业提供了长期性、外向性、全局性的财务管理，为企业发展战略的实现提供了一个坚实的保障。传统意义上的财务管理认为，企业获得超出正常水平的投资回报的可能性比较低，不太容易实现。在理论上，这是完全正确的，因为这是由市场完全竞争决定的。但是，事实上市场是不完善的，完全竞争的市场还不存在，在现在的市场当中充斥着各种风险和不确定的因素，也就是说市场效率存在一定的缺陷，是一个非完全、非完善的市场。在这样一个市场竞争环境当中，企业完全可以通过发现市场的不完善性，并且要充分利用好，企业完全可以获得一个超出正常水平的投资回报。从战略财务管理的角度上来讲，就是采取一个最恰当的投资及融资方式，当然，企业的最恰当的投资及融资方式主要由企业战略发展目标与利益相关者利益权衡来决定的，支持企业建立一个可持续发展的市场竞争优势，从而可以到达或者保持一个超出正常水平的投资回报。衡量企业经济效益的标准就是企业利润，财务管理的目标就是以最小的投入获得最大的利益，并且将这一个目标贯穿于企业整个的预算管理以及财务的计划、决策、预测等工作当中。这其实是一个短期发展战略，而战略财务管理更加关注的是企业的长期发展战略，关注企业未来的发展前景，关注企业核心竞争力的塑造。传统的财务管理要求基本上每一笔的交易都要能够获利，而战略财务管理更加注重是企业长期获利的能力。
四、总结
目前随着经济全球化的到来，工商管理也呈现出了不断创新的发展趋势，这种发展趋势对工商管理专业建设与学科教育提出了新的要求。因此，不断改革与创新工商管理学科教育，培养现代化的工商管理人才显得尤为重要。
参考文献：
[1]陈子琼.工商管理的热点问题分析及发展趋势[J].大众商务,2010(08)
