集团投资管理办法范文

导语：如何才能写好一篇集团投资管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：C集团；企业发展；战略

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

一、C集团投资管理体系介绍

C集团的投资管理体系是伴随着公司发展的历史逐步形成的，是C集团应对内外部环境变化和挑战，结合自身管理经验，不断学习借鉴，逐步建立的具有公司特色的“投资管理体系”。

（一）投资管理基本思路

第一，C集团投资管理坚持“突出发展重点”的原则，以做大做强六大业务板块为核心，以优化产业链条、转型升级为重点，不断推动C集团核心竞争能力的进一步提升。

第二，C集团的投资，坚持合理控制投资规模、正确把握投资方向的原则，投资放在主业或与主业高度相关的上下游产业方向上，同时按照适度相关的原则，投资多元化产业。

第三，C集团的投资管理，坚持不断提高、持续改进的原则，以加强现行投资管理制度为基础，通过多种途径不断提高投资决策、管理、运营和评价的科学性，不断提升投资项目管理队伍水平，完善投资管理体系。

（二）投资管理体系概述

1.投资管理模式

C集团的投资管理实行全过程“闭环式”管理方式，从提出投资项目到项目正常运营的全周期的每个环节都进行监督管理，主要包括三个管理阶段：投资审批管理、投资实施管理和项目运营管理。

2.投资管理制度

C集团按照投资管理的原则，依照上级单位投资管理的相关规定，首先在《公司章程》中明确了集团各级权力机构对投资管理的基本职责；其次，研究制定了《C集团投资管理办法》、《C集团投资监督管理实施意见》、《C集团投资后评价管理办法》等一系列投资管理制度文件，保证公司的投资管理工作有章可循。

在下属单位层面，明确要求各所属单位在严格执行C集团投资管理规定的同时，应按照本单位发展实际和投资要求制定相应的投资管理制度。此外，C集团还采取定期对投资管理工作人员进行培训、经验交流等方式，实现规章制度的宣贯和管理经验的推广。

3.投资决策审批程序

C集团是2011年实现成功改制的国有企业，正在逐步建立现代企业制度。在集团公司董事会、监事会、经营管理层的新治理架构下，C集团的投资实行分级分类管理，包括集团总部的投资和所属子公司的投资，根据投资项目分为股权投资类和资本性支出类，再按照投资金额设定不同的审批权限。

投资管理的组织架构分为三级：一是C集团上级单位；二是C集团总部；三是C集团所属子公司。每级机构都设有董事会、总经理办公会、投资管理委员会等投资管理决策机构。通过三级决策审批程序实现投资项目从前期论证到投资批复的管理，确保投资项目可行，风险可控。C集团规划与资本运营部是投资管理的职能部门，负责投资管理的日常工作。

4.投资管理流程

C集团建立了一套较完善的投资管理流程，主要包括项目立项、投资审批、运营监管、项目后评价等。具体流程（举例）如下：

项目立项流程：

与其他投资管理流程相比较，C集团的投资管理流程更注重严谨与高效的结合，力求避免各环节拖沓给投资带来的时间损失和机会损失，同时关注投资风险的控制，由各级审批机构全方位把控投资风险。

二、C集团投资管理体系存在的不足

C集团通过对投资管理工作的分析和总结，认为公司的投资管理工作中还存在着以下薄弱环节：

第一，C集团对投资项目决策的前期论证尚不规范、不科学。C集团在近几年的快速发展中，运用合作、参股、重组等多种方式完成了多个投资项目，从投资的效果来看，大多数投资项目都实现了预期的投资目标，但也有部分项目投资效果不理想。回顾投资项目的论证和决策过程，认识到，由于缺乏投资管理工作的经验，对前期可行性论证工作不够重视，使得少数项目在决策前期，论证不够规范、科学，甚至夸大了投资收益和回报。特别是当企业面对短期机会、快速决策的投资业务时，前期论证的不充分、不规范、不科学，对投资决策的形成产生了不良影响。

第二，C集团投资尚不能很好的满足公司主业发展的战略要求。C集团公司近年来实施的多个投资项目虽然基本达到了预期投资目标，但也有少数子公司片面追求短期经济效益，缺乏明确的投资规划，投资没有计划性和系统性，使投资的作用大打折扣，或者有的子公司对自身定位不清晰，没有专注主业的发展。因而目前C集团公司的投资还相对分散，不能达到高度集中，不能突出满足重点主业方向的发展要求。

三、C集团投资管理改进策略

（一）坚持投资活动与发展战略相契合

C集团公司应通过打造从战略出发、全过程管理的闭环投资管理体系。C集团投资活动要根据公司战略规划的总体要求，围绕加快构建核心业务板块、完善产业链条而展开。C集团应不断增强企业投资活动与集团发展战略的契合度，建立“规划、计划、项目”间有机衔接的理论架构和方法体系，保证公司的投资能够满足战略发展要求，使投资工作有效提升企业的核心竞争力和综合实力。

篇2

关键词：企业年金 发展 监管 财务公司 投资管理

养老保障可由五大支柱构成，他们分别为：零支柱，来自国家财政转移支付的养老补贴；第一支柱，来自于企业雇主和雇员双方缴费的基本养老保险；第二支柱，来自于企业雇主和雇员双方缴费的企业年金制度；第三支柱，来自于商业养老保险产品市场的提供；第四支柱，来自于个人的其他家庭养老资源[1]。

作为第二支柱的企业年金，是健全中国养老保障体制的一个重要支柱，对于分散职工养老风险，增加职工退休收入，缩小退休收入差距，减轻国家财政负担，提高企业凝聚力，促进中国养老保障体系可持续发展，具有重要的战略意义。经过20年的发展，中国企业年金法律体系和制度架构逐步建立并日趋完善，覆盖范围不断扩大，基金规模持续增加。但是，与改革开放以来中国经济发展的速度相比，企业年金的发展明显滞后。资本市场不健全、投资工具不丰富、年金基金收益率低、投资管理人道德风险、企业建立年金积极性不高等，都是制约企业年金发展的因素。

财务公司作为企业集团金融运作平台，是经银监会批准和监管的产融结合的专业金融机构，担负着整合企业集团内部金融资源和提高资金使用效率的职责。特别是国有企业财务公司，依托实力雄厚的国有企业股东背景，经营业绩优秀，运作规范，金融专业人才多，风险控制能力强。

本文针对大型国有企业财务公司被排斥在企业年金运营管理队伍之外的现状，提出将国有企业财务公司纳入企业年金投资管理人队伍，是对企业年金运营管理角色的补充，有利于化解制约企业年金发展的因素，对于保证年金基金的安全和保值增值，促进企业年金的发展有着积极的意义。

1.企业年金的定义及发展历程

1.1企业年金的定义

企业年金[2]（在国外又称为职业年金、私人养老金计划、公司年金计划、雇主承办的计划等等）是指在政府强制实施的基本养老保险制度之外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，旨在为本企业职工提供一定程度退休收入保障的制度。企业年金既不同于养老社会保险，也不同于商业保险。从社会的角度来看，企业年金是对基本养老保险制度的重要补充，其直接目的是为了提高退休职工的养老金待遇水平；从企业的角度来看，企业年金计划通常被企业视为人力资源管理战略的重要组成部分，其目的是为了吸引和留住优秀雇员长期为本企业服务和提高劳动生产率，成为留住优秀人才的“金手铐”。

1.2企业年金的发展历程

中国企业年金，以2004年《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》为界，可以划分为探索时期和发展时期两个阶段。

1.2.1企业年金探索时期

从1991年开始到2004年，这个阶段是中国企业年金的探索时期。

企业年金的前身是1991年建立的“企业补充养老保险”。1991年国务院颁布了《关于企业职工养老保险制度改革的决定》，首次明确鼓励企业实行补充养老保险：“企业补充养老保险由企业根据自身经济能力，为本企业职工建立。”“国家提倡、鼓励企业实行补充养老保险和职工参加个人储蓄性养老保险，并在政策上给予指导。”1995年国务院颁布了《关于深化企业职工养老保险制度改革的通知》，明确了企业补充养老保险的管理主体、决策程序、资金来源和计发办法等主要政策。1997年国务院颁布了《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》，进一步明确要在国家政策指导下大力发展企业补充养老保险。2000年国务院在《关于印发完善城镇社会保障体系试点方案的通知中》，将企业补充养老保险正式更名为“企业年金”，并指出“有条件的企业可为职工建立企业年金，并实行市场化运营和管理。企业年金实行基金完全积累，采用个人账户方式进行管理 ，费用由企业和职工个人缴纳，企业缴费在工资总额百分之四以内的部分，经从成本中列支。”

这一阶段提出了企业年金概念，将中国的企业年金定位为实行以参保个人账户为基本形式，基金积累制的DC型（缴费确定型）企业年金制度。规定了企业年金实行市场管理，但是没有明确具体的投资制度，对投资运营的方式、基金管理和资产配置等都没有任何强制性的规定与细则。各地的企业年金投资管理模式也不统一。有的是由地方社会保险经办机构管理，称为“经办模式”；有的是由行业经办机构或者企业自己管理，称为“自办模式”；有的是通过商业保险公司的团队管理，称为“团险模式”。

这一阶段企业年金虽然存在管理不规范、缺乏投资规则、相关措施和条件不配套等问题。但是，这一阶段仍然具有重要的探索和实践价值，为中国后来相关企业年金政策的修订和完善，提供了宝贵的经验和判断依据。从1991年到2000年的10年间，全国补充养老保险共积累基金191.9亿元，年均增长19.19亿元，其中地方社保管理42.6亿元，行业积累149.3亿元。在建立补充养老保险制度的16247家企业中，由地方社保经办机构管理的企业为12062家，其中国有企业6588家，占地方企业总数的56.4%；由行业经办机构管理的企业为4185家，其中国有企业3891家，占行业经办机构管理企业总数的93%。反映出，在部分私营企业和中小企业没有建立补充养老保险计划。2000年底，全国参加补充养老保险的职工人数为560.3万人，仅相当于基本养老保险参加人数的5.3%[3]。

1.2.2企业年金发展时期

从2004年以后，以颁布《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》为标志，中国企业年金进入发展时期。

上述两个办法规定了中国企业年金建立的前提条件和程序、企业年金方案的内容、企业和个人共同负担原则、筹资制度和缴费限额、账户资金的领取和转移以及继承、信托管理制度、行政主管部门等。具体规定了中国企业年金基金信托管理的总体原则和要求，并对受托人、账户管理人、投资管理人和托管人的资格条件、职责和相互关系做出了明确规定，并确定了企业年金基金投资范围和比例，对基金管理费用加以限制。

这一时期，中国企业年金制度是DC型信托积累制。虽然中国从1991年就开始鼓励企业年金的发展，但对中国企业年金制度的法律地位一直模糊，基金管理不规范，影响基金的安全。其中最重要的因素是企业年金基金的财产性质、法律地位不明确，企业年金基金财产的独立性、安全性不能得到有效保护，企业年金各方当事人的合法权益，尤其是企业年金基金受益人的合法权益不能得到有效保护。

《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》等一系列法规建立之后，确立了信托型的企业年金基金管理模式，明确了企业年金基金是独立信托财产的法律地位，把企业年金基金与雇主经营风险和管理机构的风险隔离开来，通过受托人、账户管理人、投资管理人、托管人四个资格人之间的相互监督制衡，最大限度地保证企业年金的安全与收益。

这一时期，企业年金得到了快速发展。2004年中国企业年金规模仅为493亿元。2004年以来，中国企业年金的规模迅速增长，2010年《人力资源和社会保障发展统计公报》显示：2010年末全国有3.71万户企业建立了企业年金，参加职工人数为1335万人，年末企业年金基金累计结存2809亿元[4]。

2.中国企业年金的管理运营角色及投资情况分析

根据《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》的相关规定，建立企业年金的企业，应当确定企业年金的受托人，可以是企业年金理事会，也可以是法人受托机构。受托人可以委托具有资格的企业年金账户管理机构作为账户管理人，负责管理企业年金账户；可以委托具有资格的投资运营机构作为投资管理人，负责企业年金基金的投资运营；应当选择具有资格的商业银行或专业托管机构作为托管人，负责托管企业年金基金。

各类金融机构依据各自的不同优势，在中国企业年金市场中担当不同的运营主体，可以发挥不同的作用。这些金融机构主要包括商业银行、寿险公司、基金和证券公司、信托公司、财务公司以及养老金公司等。商业银行挺有雄厚的资金实力和分布广泛的机构网点，主要优势在账户管理和托管两方面。寿险公司对企业年金的探索起步较早，拥有保障性资产管理方面的优势，具有偿付能力管理和资产负债匹配技术上的优势。从国际通常的经验看，证券投资是企业年金投资的重要资产配置，证券和基金公司的主业就是证券投资，比较适宜承担企业年金投资管理人的职责。信托公司有“金融百货公司”之称，根据《信托法》有关规定，信托公司可以承担企业年金受托人、账户管理人和投资管理人的职能。财务公司是企业集团的内部银行，同时根据《企业集团财务公司管理办法》，可以办理成员单位的委托投资，同样作为企业集团的内部机构，财务公司承担本企业年金的受托人和投资管理人具有很强的优势。养老金管理公司是专门从事养老金管理的公司，可以有多种市场角色与功能，包括受托人、账户管理人、投资管理人等，提供捆绑式一站式服务。

与发达国家相比，中国的企业年金发展较晚，市场环境尚不健全，宏观政策不完全配套，为保证企业年金制度的正常运行，年金基金的安全与保值增值，有必要在法律法规中对企业年金计划受托人、账户管理人、基金托管人的准入资格、投资及管理规则等进行规定，实行准入制度。《企业年金基金管理试行办法》中对上述四类管理人设定了明确的准入条件。

受托人，是指受托管理企业年金基金的企业年金理事会或符合国家规定的养老金管理公司等法人受托机构。企业年金理事会由企业代表和职工代表等人员组成，依法管理本企业的企业年金事务，不得从事任何形式的营业性活动。法人受托机构必须经国家金融监管部门批准，在中国境内注册，注册资本不少于1亿元人民币，净资产不少于1.5亿元人民币。

账户管理人，是指受托人委托管理企业年金基金账户的专业机构。注册资本不少于5000万元人民币，具有相应的企业年金基金账户信息管理系统。

托管人，是指受托人委托保管企业年金基金财产的商业银行或专业机构。必须是经国家金融监管部门批准的在中国境内注册的独立法人，净资产不少于50亿元人民币，取得企业年金基金从业资格的专职人员达到规定人数。单个企业年金计划托管人由一家商业银行或专业机构担任。

投资管理人，是指受托人委托投资管理企业年金基金财产的专业机构。必须是经国家金融监管部门批准，在中国境内注册，具有受托投资管理、基金管理或资产管理资格的独立法人。作为投资管理人，综合类证券公司注册资本和净资产要不少于10亿元人民币，基金管理公司、信托投资公司、保险资产管理公司或其他专业投资机构注册资本和净资产要不少于1亿元人民币。

2005年原劳动和社会保障部启动了企业年金基金管理机构资格评审工作，申请各类资格的金融机构达120多家，涵盖基金、券商、银行、保险、信托、专业养老金公司等多个领域，经过封闭式专家评审，认定了第一批企业年金基金管理机构，共有29家金融机构获得37个企业年金管理资格。2007年原劳动和社会保障部公布了第二批认定结果，共有20家机构获得了24个企业年金管理资格[5]。这里特别需要说明的是，包括中石油财务公司在内的多家企业集团财务公司都积极争取，虽然递交了申请，但是未获得任何资格。

从年金制度安排中可以看出，中国立法原意及监管部门希望通过发挥各类金融机构的优势，在中国企业年金市场中担当不同的角色，实现企业年金基金与企业经营风险的隔离，实现受托人、账户管理人、投资管理人、托管人之间的相互监督和制衡，最大限度地保证企业年金的安全与收益。但是，从现实执行情况来看，尚有很多方面值得进一步研究、探索和完善，尤其是在年金基金投资收益方面。

（二）目前企业年金投资管理情况分析

目前，在中国作为第二支柱的企业年金补充作用还很薄弱。全国参加企业年金计划的职工不到参加基本养老保险职工人数的7%，企业年金占GDP的比重仅为0.7%，而OECD国家平均水平达到75%。企业年金补充作用不明显，造成老百姓过度依赖公共养老金，公共养老金负担沉重，近10年来，基本养老保险的财政补贴超过1万亿元，而且随着中国人口老龄化，负担会越来越重[6]。

导致我国企业年金覆盖率不高的原因是多方面的，如税收优惠比例仅为工资总额的5%，远低于发达国家的20%-30%水平；社会保险缴费过高，增加了企业的劳动成本，限制了企业年金发展的空间；特别是年金投资的严重“缩水”是重要的影响因素之一。2010年，21家企业年金投资管理人全部取得正收益，整体取得了3.41%的加权平均收益率[7]，略高于当年CPI3.3%；2011年3000多亿委托资产的平均收益率为-0.78%，损失超20亿元[8]。虽然有股市、债市双双下跌的因素，但企业年金是一项长期投资项目，不可能永远有“牛市”保证其保值增值，亏损应当引发我们对当前企业年金投资的反思。

一是投资管理人的严格限制。截止2011年底，全国设立企业年金的企业共计4.49万家，累积基金达到3570亿元[9]，但通过人力资源和社会保障部资格审核的投资管理人22家，其中基金公司占据12席，保险公司占7席，券商和资产管理公司则为另外3家。一定程度上形成了寡头垄断，不利于各类金融机构通过充分竞争，发挥各自优势促进企业年金的保值增值和分散投资风险。

二是投资范围狭窄。我国企业年金基金权益类投资比例不超过30%，使高达70%的投资限定在货币类资产和固定收益类资产。这体现我国对于企业年金的安全性要求高于收益性的整体思路，但货币类资产和固定收益类资产比例过高，降低了整体收益水平。但是，在我国证券市场还不健全的情况下，股票等权益类产品的投资风险又极大。中国股市在2006-2007年经过一波上涨达到历史最高点6124点以后，迎来了4年的大熊市，无论是散户，还是基金公司、证券公司等机构投资者几乎全盘皆输。天相投顾数据显示，2011年基金业又迎来一个巨额亏损年。据统计，2011年四季度各类型基金合计亏损1235.28亿元，而前三个季度基金整体分别亏损359.91亿元、894.32亿元和2510.74亿元，全年基金累计亏损达5000.25亿元。有媒体2011年12月份举行的一次网上调查显示，中国七成以上基民在基金投资中亏损。以2月3日为例，在853只开放式基金中，已有564只基金的单位净值跌破1元，其中单位净值低于0.5元的有19只。即便按照累计净值计算，也有342只基金跌破1元[10]。企业年金不得用于贷款，使企业年金少了一个稳定低风险运作渠道，也使规模越来越大的企业年金基金难以在支持实体经济发展上发挥直接作用。

上述因素导致企业即使为员工建立了年金，还要承受投资管理人等机构违约可能带来的信用风险、投资失败可能造成的投资风险，并支付受托人、账户管理人、托管人、投资管理人各类管理费，很大程度上削弱了企业的建立企业年金的意愿。

3.财务公司具有企业年金投资管理人的良好资质

3.1财务公司是“立足集团、服务集团”的非银行金融机构

从历史上看，财务公司在中国曾经包括两类，一类是非金融机构类型的财务公司，另一类是金融机构类型的财务公司，正确的称谓是企业集团财务公司。在2004年《企业集团财务公司管理办法》颁布之前，有一些以会计为主营业务的公司，公司名称中有财务公司的字样。但是这些公司不持有金融机构许可证，不是金融机构。在《企业集团财务公司管理办法》颁布后，此类公司就没有再获批。以前不是金融机构但在公司名称中含“财务公司”字样情况成为历史遗留问题。

《企业集团财务公司管理办法》对财务公司的定义进行了明确，财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。同时在第六条指出企业集团财务公司名称应当经工商登记机关核准，并标明“财务有限公司”或“财务有限责任公司”字样，名称中应包含其所属企业集团的全称或者简称。未经中国银行业监督管理委员会批准，任何单位不得在其名称中使用“财务公司”字样。从此，财务公司成为一个专属名词，专指一类特殊的非银行金融机构。

3.2财务公司具备企业年金投资管理人的基本条件

财务公司是稀缺的金融牌照，有很高的准入门槛。首先，对申请设立财务公司的企业集团设定了条件：注册资本金不低于8亿元人民币，资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%。其次，对财务公司自身设定了条件：注册资本金最低为1亿元人民币，从业人员中从事金融或财务工作3年以上的人员应当不低于总人数的三分之二，其中从事金融或者财务工作5年以上人员应当不低于总人数的三分之一，有符合中国银行业监督管理委员会规定的任职资格的董事、高级管理人员，在风险管理、资金集约管理等关键岗位上有合格的专门人才。此外，为了保证财务公司的经营安全，要求集团公司做出书面承诺，在财务公司出现支付困难的紧急情况时，按照解决支付困难的实际需要，增加相应资本金，并在财务公司章程中载明。

财务公司的基本定位是企业集团的内部银行，经营范围有严格限定，与商业银行类似。在《企业集团财务公司管理办法》第二十八条和第二十九条中，规定了财务公司可以经营包括：吸收成员单位的存款、对成员单位办理贷款及融资租赁、有价证券投资、对金融机构的股权投资等16大类业务。特别是在第二十八条第五款中明确提出，财务公司可以办理成员单位之间的委托贷款及委托投资，为财务公司受托管理本集团企业年金提供了法律基础。

中国现有财务公司注册资本金最低的为1.5亿元，最高的为100亿元。国有企业财务公司注册资本更加雄厚，2011年合计达到1361亿元[11]，按资质和实力都符合投资管理人关于“其他专业投资机构注册资本不少于1亿元人民币，且在任何时候都维持不少于1亿元人民币的净资产。”的基本规定。

财务公司具有良好内部管理水平。各财务公司作为独立的法人，都建立了完善的法人治理结构，并且在监管部门的规范指导下，各财务公司都高度重视合规经营，积极学习引进优秀商业银行的内控建设经验和风险管理技术，内部管理不断规范，风险水平持续较低，盈利水平稳步提升。2011年财务公司行业的不良贷款率仅为0.17%，远低于商业银行1%的水平；资本充足率24.34%，拨备覆盖率732.90%[12]。财务公司已成为我国金融体系中经营最稳健的金融机构之一。

财务公司不仅为企业集团提供资金管理服务，还承担着集团公司及成员单位与外部金融市场相衔接的桥梁作用，为企业集团及成员单位提供各种金融服务与支持，与其他金融中介相比，财务公司是为集团服务最负责、最直接、最高效的非银行金融机构。

4.国企财务公司作为投资管理人参与企业年金运营有利于企业年金的发展

自1987年设立第一家企业集团财务公司至今，中国企业集团财务公司已由初建时期的较小规模、较单一品种经营，发展到如今的实力日益强大、业务范围日趋合理规范。截至2011年底，我国企业集团财务公司已成立了127家，有统计的118家财务公司资产总额达18215亿元，净资产达2302亿元，利润总额达360亿元[13]。

当前，中国大型国有企业引领年金市场。从中国目前企业年金市场结构分析，90%以上的企业年金基金都来自于大型国有企业，推进国有企业财务公司担任企业年金投资管理人，对于拓宽年金投资范围、提高年金收益水平、扩大年金市场、促进年金可持续发展都可以发挥积极作用。

4.1国企财务公司作为投资管理人有利于提高年金基金收益水平。

一方面财务公司是企业集团的内部机构，集团公司会将年金的保值增值作为一项重要指标对财务公司进行考核，促进财务公司配置最优秀的人才加强企业年金的投资管理。另一方面财务公司员工自身也是年金的利益直接相关者，由其承担投资任务，必然将年金的安全性和盈利性放在突出位置。

国有企业财务公司承担投资管理人有利于探索将企业年金投向贷款，实现年金增值与服务实体经济双赢。虽然目前法律规定企业年金基金不得用于向他人贷款，但随着中国企业年金规模的快速增长、以及金融服务实体经济的需要，通过国有企业财务公司将年金基金贷款给大型国有企业，仍有其积极意义。

一是能够提升企业年金的安全性和收益性。大型国有企业集团拥有雄厚的经济实力和良好的经营业绩，是各类金融机构争相服务的对象，尤其是贷款的优质投放客户。国企财务公司是企业集团的内部银行，熟知集团内部信息，掌握着集团最优质的客户与项目资源。由财务公司作为本企业集团年金的投资管理人，将年金用贷款的方式投放到集团内部最好的企业，在中国当前市场环境尚不完善的情况下，特别有利于企业年金在确保安全的前提下获取最大的收益。如果由财务公司发放贷款，一年期的利率也将达到6.56%，远高于企业年金2010年3.41%[14]、2011年-0.78%的投资收益水平。

二是能够直接促进实体经济发展。当前，允许年金投资股票、债券，并且也未禁止年金投资于本企业股票、债券，如2011年末中国农业银行年金重仓持有自家股票，年报账面金额达13.46亿元。通过投资股票、债券虽然也能促进实体经济发展，但也使年金承受证券市场动荡的风险。如果允许年金向优质国有企业贷款，可以在服务实体经济发展的同时，较好地分散中国证券市场不健全对企业年金带来的投资风险。

三是将贷款作为企业年金投资品种之一，也是国际上的通行做法。下表为西方发达国家养老金投资工具中部分品种的投资比重与实际回报。从中可以发现，贷款同样是投资工具中重要的一类[15]。

4.2国企财务公司作为投资管理人有利于提高企业集团建立年金的积极性。

大型国有企业在中国企业年金市场中占绝对份额，其积极性高低对于年金市场的发展起着决定性的作用。由于目前中国资本市场并未完全成熟，投机风险依然存在，企业年金对外委托给证券公司或基金公司，通过资本市场分享国民经济高速成长的收益还有一定的困难和不确定性，这构成了制约企业年金发展的负面因素。企业将年金投资于现行规定的货币类与固定收益类产品，回报过低，甚至跑输CPI，企业年金就仅仅是一个储蓄计划而已，导致企业和职工建立企业年金的意愿不足。

当前，中国企业年金监管机构没有独立出来，监管组织力量薄弱。社保基金和企业年金均由人力资源和社会保障部基金监督司一个机构监管，其中负责监管企业年金的只有2-3人，监管人员数量太少，根本无法满足企业年金市场监管的需要，形势严峻。反观美国，劳工部下辖雇员福利保障局负责企业年金的监管，目前其规模已经超过800多人。法治环境不健全，企业和职工存在对年金外部委托机构道德风险的担忧，基金公司频繁出现的“老鼠仓”让人心有余悸。

财务公司作为企业集团的“内部银行”，由其承担所在企业集团年金投资管理人职责，一是可以防范信用风险。委托外部机构对于企业来说存在严重的信息不对称，委托“内部银行”可以减少企业因自己出钱、自担风险委托外部机构投资带来的抵触和信息不对称可能导致的风险。二是降低整体成本。企业集团将年金基金委托财务公司投资，可以将原来支付外部投资管理人的费用留在集团内，降低企业年金管理的整体成本支出，并更容易被企业接受；三是可以更好地实现企业年金委托人、受托人对投资管理人的全面监督。由于集团化管理，企业集团可以对财务公司的管理团队、投资水平、年金运作流程、投资成效进行全方位、全过程监督，从而也更加放心。因此，如果允许企业年金委托内部财务公司作为投资管理人，更有利于提高企业集团建立年金的积极性。

4.3国企财务公司作为投资管理人有利于企业年金的长远健康发展。

企业年金具有长期性的特征，资金积累周期长达几十年之久，追求长期均衡稳定收益和可持续发展是企业年金运营的要求。财务公司作为投资管理人具有以下优势：

一是有利于长远规划年金投资。财务公司作为企业集团的内部机构，必然会站在集团长远发展和年金稳健增长的角度，对年金基金投资进行中长期规划，优化年金资产配置，避免委托外部机构可能带来投资策略频繁调整等不利因素。

二是有利于降低投资成本对年金投资带来的负面影响。仅就企业年金投资管理这一单项业务来说，由于市场规模有限，市场主体众多并且业务模式雷同，竞争激烈，销售展业困难，利润微薄，大多难以弥补年金管理的巨额投入，甚至难以弥补可变成本，面临生存困境。据《企业年金基金管理试行办法》规定，投资管理费是1.2%。实际上市场各个主体的取费现状远远低于上述标准，投资管理费根据投资产品的不同，常常在0.4%-1%之间，大大低于运营和服务成本的价格[16]。但是出于稳定客户的考虑，投资管理机构往往要通过其它业务填补此项亏空，无奈地“硬撑”下去。然而，如果年金管理业务长期不能实现自我盈利，投资管理机构必然会降低服务质量，忽视甚至侵蚀企业年金受益人的合法权益，最终损害企业年金市场的可持续发展。

国有企业财务公司依托关系国计民生的大型集团企业，资产规模大、盈利能力强、流动性与安全性俱佳。2011年国有企业财务公司资产总额17235亿元，营业收入4615亿元，利润总额334亿元，不良资产率0.21%，拨备覆盖率711%，流动性比率54%[17]。如果由财务公司作为投资管理人管理本企业集团年金，不会将投资管理费作为重要收入来源，在未按《企业年金基金管理试行办法》规范之前，大多数财务公司均是无偿为集团管理企业年金。由于财务公司是集团内部机构，企业年金是本单位全体职工的养老钱，集团公司会将年金的保值增值作为一项任务对财务公司进行考核。因此，即便管理费收入微薄，财务公司依然会尽心尽责运营好企业年金。

4.4国有企业财务公司作为投资管理人不会损害年金的安全性和职工利益。

各国监管部门均通过不同方式，避免企业在经营不善时，挪用企业年金损害职工利益。在中国，《企业年金基金管理办法》第八条明确规定了“企业年金基金财产独立于委托人、受托人、账户管理人、托管人、投资管理人和其他为企业年金基金管理提供服务的自然人、法人或者其他组织的固有财产及其管理的其他财产。”这为保证企业年金基金的独立性提供了法律保障。并且，国有企业财务公司作为投资管理人，因其受到更多的监督，也不会影响企业年金基金运作的独立性和安全性。

一是人力资源和社会保障部的监督。《企业年金基金管理办法》规定人力资源社会保障部依法履行监督管理职责。

二是托管人的监督职责。《企业年金基金管理办法》第三十五条明确规定托管人发现投资管理人投资在违反法律、行政法规、其他有关规定或者合同约定的，应当拒绝执行，立即通知投资管理人，并及时向受托人和有关监管部门报告。

三是受国资委等国家机构的监督。国资委、国务院派驻企业集团监事会等机构每年会对国有企业经营情况，包括企业年金建立和运作情况、财务公司经营情况进行检查和监督，使企业年金完全置于国有资产管理部门的管理之下。这是委托外部机构很难延伸到的。

四是受到中国银监会的监督。中国银监会作为财务公司的监管部门，通过各类现场或非现场监管，全面监督财务公司经营管理，包括受托管理年金的合规性，促进财务公司依法合规管理年金。

五是企业职工的监督。职工是企业年金的直接受益者，也是年金投资最有力的监督者。财务公司作为投资管理人有利于将年金运作直接置于企业职工的全面监督之下，使国有企业集团或财务公司很难因弥补亏损或其他原因损害职工利益。

5.结语

综上分析，目前中国养老社会保障体系中各支柱失衡，压力主要集中在作为第一支柱的基本养老保险和作为第三支柱的公民自愿积累养老储蓄上。相比之下，作为第二支柱的企业年金的替代率仅为1%，显得非常落后，没有承担起相应的责任，没有发挥相对应的作用[18]。导致企业年金替代率低的关键在于企业建立年金的积极性不高，而投资管理人外部委托又是影响企业积极性的重要因素之一。将大型国有企业财务公司纳入投资管理人队伍，利用其内部委托的优势，提高企业年金的安全性、收益性与流动性，从而提高国有企业建立年金的积极性，并通过国有企业的示范和带动，引导其他所有制企业年金的建立，有助于扩大企业年金覆盖面，增强企业年金的养老保障功能。

注 释：

[1]郑秉文.《职工退休年龄必须延迟》，东方早报，2012年03月15日。

[2] 邓大松、刘昌平.《中国企业年金制度研究（修订版）》，人民出版社 ，2005年，第1页。

[3]杨帆、郑秉文、杨老金.《中国企业年金发展报告》，中国劳动社会保障出版社2008年，第7页。

[4]郑秉文.《中国养老金发展报告2011》，经济管理出版社，2012年，第69页。

[5]杨帆、郑秉文、杨老金.《中国企业年金发展报告》，中国劳动社会保障出版社2008年，第136页。

[6]郑秉文.《中国养老金发展报告2011》，经济管理出版社，2012年，第110页。

[7]郑秉文.《中国养老金发展报告2011》，经济管理出版社，2012年，第49页。

[8]《企业年金去年亏损超20亿，投管人能力悬殊》上海证券报，2012年3月29日

[9]《全国社会保险基金监督暨企业年金工作座谈会在西安召开》，中国劳动保障新闻网，2012年3月26日

[10]《我国基金业发行热认购冷》，人民网，2012年2月7日

[11]《企业集团财务公司2011年度行业统计数据》，财务公司协会内部资料，2012年，第1页。

[12]银监会2012年度监管会议，内部报告，2012年3月26日

[13]《企业集团财务公司2011年度行业统计数据》，财务公司协会内部资料，2012年，第1页

[14] 郑秉文.《中国养老金发展报告2011》，经济管理出版社，2012年，第49页。

[15]杨长汉.《中国企业年金投资运营研究》，经济管理出版社，2010年，第138页。

[16]杨帆、郑秉文、杨老金.《中国企业年金发展报告》，中国劳动社会保障出版社，2008年，第131页。

篇3

部门职能：

全面负责机场公司的财务管理工作，保证各项工作合理、有序进行，为公司决策提供科学的参考资料。加强财务预算管理，做好机场公司收入结算和成本控制工作，根据会计准则、财务通则，按现行会计制度及时准确地完成各项会计核算。

负责机场公司节能降耗、经营绩效考核工作。

工作职责：

一、收入核算

1.负责制定及完善公司收入核算相关管理规定;

2.负责公司航空性及地服收入的核算工作;

3.负责公司非航及其他收入的核算工作。

二、费用报销

1.负责制定及完善公司内部报销管理规定、差旅费报销实施细则、资金审批权限管理规定及财务制度执行考核办法等相关管理规定，并组织实施;

2.负责报销单据的审核、资金拨付、账务处理等工作。

三、 资金管理

1.负责对公司各类资金收付加以管理，并真实记录每笔经济业务的发生;

2.负责对公司资金进行管理，将公司闲置资金进行定期存款业务，增加公司利息收入;

3.负责及时催收航空性等应收款项，及时回笼资金。

四、投资管理

1.参与公司所有投资的谈判工作;

2.负责制定各基建项目指挥部财务内部报销管理办法;

3.参与固定资产投资验收工作;

4.负责在建工程、固定资产账面管理工作，并对出售、调拨、报废和清理等资产进行相关账务处理;

5.配合市场规划部进行固定资产清查工作。

五、税金管理

1.负责各类税金的计提、申报及缴纳工作;

2.负责发票的领取、使用、保管工作;

3.负责发票抵扣联的认证、装订工作。

六、报表管理

1.负责华北局、首都机场集团、财政局、内蒙机场集团各类月报、年报的编报工作;

2.负责统计局月报、年报的编报工作;

3.负责编报公司内部分析报表，及时准确反映公司预算执行及经营情况。

七、预算管理

1.负责制定预算管理及考核相关管理规定;

2.负责收集汇总各部门运输生产预算、费用预算、投资预算、人工成本预算，将通过公司会议审定通过的年度预算上报集团公司;

3.根据集团公司下达的年度预算，以及公司各部门年度预算需求，分析整理各部门年度预算需求并报公司预算委;

4.监控各部门预算执行情况，按照各部门预算严格控制各部门费用支出，以保证公司年度财务预算的完成;

5.负责对各部门预算执行情况进行考核。

八、 合同签署的审核

在合同签署的审核中，财务审核侧重于对合同中涉及财务条款的审查与核对：

1.对合同金额进行审核;

2.对结算条款进行审核;

3.对涉税事项进行审核;

4.对特殊事项进行审核;

5.负责合同印花税的计算工作。

九、会计档案管理

1.按照会计档案管理办法，对会计档案进行装订、保管;

2.按照会计档案管理办法，对会计档案进行归档;

3.按照会计档案管理办法，参与会计档案的销毁等工作。

十、保险业务管理

负责机场公司机场责任险等保险业务的办理及理赔工作。

十一、节能减排

1.制定公司节能减排管理规定和节能减排考核方案;

2.组织实施公司节能减排管理。

十二、绩效管理

篇4

关键词：创新思维 财务管理 转型升级

一、体系创新，保证财务管理不失控

目前S集团公司业务已经基本形成全省覆盖，涉及土地整治、高标准农田建设、土地综合开发、房地产开发、城市基础设施建设、公共服务设施、旅游酒店投资管理、矿产开发及矿山环境治理等多个领域。会计核算比较复杂，涉及多项会计准则的运用，对财务管理工作提出较高要求。针对这种情况，通过积极探索，发现采用财务集中管理模式能够有效解决会计核算层次多、纳税复杂等方面的问题。财务集中管理就是将集团的优势财务管理人力资源集中到总部，集中解决财务、税务等方面的重大问题，有效解决财务人员分散和人员不足的问题，提高集团总部各项财务决策的执行力，提高财务人员的工作效率和工作水平，也便于财务人员的互相探讨学习，共同提升业务水平，提高财务业务管理水平，有力保证财务管理不失控。

二、人才创新，保证财务管理不断档

S集团公司始终坚持人才战略，从战略的高度认识到高素质人才的重要性，大力引进和培养集团发展所急需的财务管理人才，按照岗位需求有计划地通过多种方式引进专业人才加入集团财务管理团队。目前已经建立了合理的老中青搭配财务工作者梯队，保证财务工作者不断档及业务的有效延续，起到很好的“传帮带”作用。

2013年到2015年的三年时间内，S集团公司通过各种途径共招聘财务专业研究生10名、具有中级职称的人员10名、高级职称3名，并引进陕西省国家会计领军人员1名。目前在岗财务人员30名，95%以上的财务人员具有财务专业背景，学历最低为大学本科。其中5人已经通过注册会计师考试，在财务管理岗位上的领导者都具有中高级职称。这些人才成为集团财务管理的中坚力量。通过合理的财务人员规划和悉心培养，S集团公司财务管理核心团队已经建立。财务人员的管理创新，不仅保证S集团公司财务管理工作水平提高，而且这些人才将成为集团发展的不竭源泉。

三、制度创新，保证财务管理不失法

S集团公司财务管理工作始终坚持“以产权管理为核心，以制度管理为依据，以预算管理为抓手”的原则，不断完善各项财务管理制度，保证各项业务按照财务制度处理。制定完善了《固定资产管理制度》、《货币资金管理制度》、《工程项目财务管理制度》、《差旅费管理办法》、《财务管理制度》、《费用支出报销规定》、《内部审计管理办法》、《各单位负责人员任期经济责任审计实施管理办法》等一系列的财务及审计方面的管理制度。

与此同时，S集团公司将发展科研实力作为提高企业核心竞争力的关键，如何保证科研项目经费的有效利用是完善财务管理制度的重中之重。因此，根据业务需要，为了保证S集团公司课题科研经费的合理合规使用，加强课题科研经费的会计核算和资金管理到位，S集团公司专门制定了《陕西省土地整治工程技术研究中心经费管理暂行办法》，规范课题经费的申请、使用管理，做到以制度管理为依据，保证财务管理不失“法”，提升S集团公司财务管理的水平。

四、职能创新，保证财务管理不失重

篇5

这是中国证券市场上最大规模的一宗股权交易。

6月27日，A股市场上最炙手可热的公司之一――中信证券（上海交易所代码：600030）宣布，规模达5亿股、金额总计46.45亿元的定向增发圆满完成。由此，中信证券资本金突破100亿元，市值蹿升至500亿元。

此次中信证券增发的巨额股票，全部由中国人寿股份有限公司（香港交易所代码：2628，下称中国人寿）及其母公司中国人寿集团公司认购；这也是坐拥5000亿元保费收入、年新增资金1500亿元的中国人寿迄今最大的一笔投资。

不过，相信这一纪录很快就将被打破。中国人寿在基建设施、能源、金融方面的直接投资计划已经越来越清晰。此间的市场消息表明，在包括广东发展银行、南方电网等大型项目的谈判中，均可以看到中国人寿的身影。事实上，作为中国最大的机构投资者，中国人寿自去年下半年以来在投资领域不断扩张，已成为股票市场和私人股权投资市场的一道风景。

“在投资方面，中国人寿现在可以说是从沉睡中苏醒了。”花旗美邦董事总经理、中国研究主管薛澜这样向《财经》记者评价。

“闪电”介入

中信证券的增发，启动于今年“五一”长假前后。5月7日，中国证监会公布了《上市公司证券发行管理办法》（下称《办法》）。次日，中信证券便召开了董事会，根据《办法》审议通过了非公开增发股票的预案。预案指出，G中信拟非公开发行不超过5亿股人民币普通股（A股），发行对象不超过十名机构投资者，股份自发行结束之日起，12个月内不得转让。

中信证券常务副总经理程博明会后向《财经》记者表示，这毕竟是《办法》之后的第一笔增发，当时中信证券对于融资的前景并没有太多的把握，“公司的考虑首先是怎样把事情做成”。

根据这个思路，公司的定价紧守《办法》所规定的融资底线，即发行价格不低于定价基准日前20个交易日公司股票均价的90％，也就是每股8.37元。与中信证券上市三年间约为每股7元的平均股价相比，已经有一定溢价空间。

按照最初的设定，中信证券发行对象不超过十名机构投资者。据程博明表示，寻找和确定战略投资者，一方面是要实力雄厚，另一方面双方对金融有着共同的理念，能够带来同业机会和管理经验。按照这个条件，中信证券内部考虑过市场上潜在的合作伙伴，其中包括中国人寿。

中国人寿是从中信证券预先的询价中得知增发消息的。根据中信证券的设想，构投资者最低认购额不应低于3000万股，然而，中国人寿方面的反馈超乎了他们的预期。

双方的结合无需太多的铺垫和过渡。仅一天之后，中信证券便收到了中国人寿方面的答复――明确表示希望全部买下5亿股。其中，中国人寿股份有限公司认购3.5亿股，中国人寿集团认购1.5亿股，认购价格为每股9.29元，高于最初设定的每股8.37元。

这意味着，中国人寿系统将拥有超过16％的中信证券股权，成为仅次于中信集团的第二大股东；中国人寿将会影响公司治理结构，并将对中信证券有着明确的财务指标压力。

对于这样一个“超级买家”，中信证券此前并未有太多的思想准备。据称，中信证券董事长王东明思考了很长时间，最终接受了这一安排。根据中信证券方面的正式说法，此后的认购虽然相当踊跃，但由于与中国人寿业务上的互补性和未来合作的可能前景，二者最终走到了一起。

中国保监会则特批了中国人寿和中国人寿集团的这一股权交易。由于中国人寿集团公司和股份公司还分别持有867.45万股和460.71万股随时可以变现的流通股，两公司最终合并持有中信证券5.13亿股，占总股本的17.22％，分别为中信证券第二大股东和第五大股东。在定向增发前，中信证券的第一大股东是中信集团及其子公司，持有9.8亿股，占比39.49％；发行后，中信集团继续保持第一大股东位置，占比下降为32.87％。

中信证券本次募集46.45亿元，公司股本增加到29.815亿股；增发后，中信证券净资产突破100亿元。消息公布后，中信证券股价一路上涨，截至7月7日，中国人寿的股权投资已经获得了30多亿元的账面盈利。

各取所需

尽管双方的结合来得有些突然，但中国人寿和中信证券的联姻已经赢得了不少掌声。

在中信证券方面，资本金约束已经成为发展的瓶颈。2005年迄今，中信证券运作的一系列收购消耗了大量资金，继收购和重组中信万通证券公司后，中信证券在2005年出资16.2亿元，全面收购原华夏证券的证券类资产，后斥资5.7亿元发起设立中信建投证券公司；参与创设建投中信资产管理公司；斥资7.81亿元收购金通证券；2006年出资3.3亿元收购华夏基金等。收购支出已超过43亿元。

中信证券增发前净资产为56亿元左右，可用资金规模有限。截至2005年底，中信证券首发的筹集资金已经使用完毕。当时由于再融资尚未开闸，增发未能正式提上日程。公司董事会秘书谭宁表示，公司现金流已面临一定的压力，若不及时补充资本，新业务的拓展将受到制约。

与证券公司恰恰相反，保险公司最为焦虑的，是不断增长的投资压力。截至2005年12月31日，中国人寿的投资资产为人民币4943.56亿元。近几年中国人寿保费收入增长迅速，每年新增保费收入约1000多亿元需要进行投资；连同滚动产生的保费收入和以往投资收益，中国人寿股份公司每年的新增投资额度约有1500亿元之多。随着保费的正常增长，这个额度仍有上升空间。

从资产配置看，中国人寿资产固定收益类投资占据绝大多数，股票投资比例偏低，投资品种单一。2005年中国人寿新增投资1000多亿元，其中股票权重仅占1％，共约40多亿元。此外，购买基金的比重达到100多亿元――绝大部分资金仍为银行存款和债券，目前债券比重已经超过银行存款，占50％左右。

与之相应，2005年，中国人寿投资收益率为3.86％，虽略高于行业平均水平，却难以构成盈利的坚强支柱。

“以前银行比较欢迎大额存款，通过协议存款，中国人寿获得的利率也比较高。但是今天的情况是流动性泛滥，银行并不想扩大存差。存款到期之后，如果再想获得相同条件高利率的安排已经很难，这就要求保险公司寻求收益率更高的投资机会。”花旗美邦中国研究部主管、董事总经理薛澜认为，中国人寿拥有巨额资金，不会满足于小型的二级市场投资。其进入中信证券，扮演的是所谓“战略性财务投资者”角色，即通过积极参与公司治理，提高公司业绩，谋求较高的回报率。

高华证券一位分析员也表示，由于市场流动性过剩导致债券收益率普遍偏低，必然会对保险公司的整体收益能力造成影响。寿险公司一般希望有4％以上的投资回报率，仅靠存款和债券将很难保证。

“在这个时点投资中信证券，对中国人寿是一件好事。我们认为，中国证券市场今年是转型之年，中信证券跟随大势最近，将来在融资融券、IPO、经纪业务等方面的增长前景都比较好。投资券商不但可以改善回报，还可以分散风险。”摩根大通中国研究主管龚方雄如是说。

中国人寿投资券商，很自然地引发了市场关于“混业经营”的遐想。事实上，中国人寿和中信证券只是签定了合作备忘录，尚未就业务融合创新方面有具体安排。不过也有分析认为，在中国人寿大量的资金管理、财务顾问业务方面，中信证券将会拥有更多的市场机会。

值得注意的是，中国人寿关于“混业经营”的策略，并不同于几乎拥有全部金融牌照的平安集团。“我们的策略始终会以主业为主。至于进入其它金融领域，更多地会采取参股的方式。”中国人寿股份公司投资管理部总经理刘乐飞称。

投资转向

恰在中国人寿与中信证券宣布增发成功的前一天，国务院出台了《关于保险业改革发展的若干意见》（简称“国十条”）。其中，对于保险公司投资于银行、不动产和基础设施，都以国务院层面的文件作出了肯定。这对于中国人寿而言，无疑是对其自2005年以来扩宽投资渠道努力的一支“强心剂”。

自去年5月杨超接替王出任中国人寿董事长以来，一方面，积极推动政策面对于投资渠道的放宽，从境外投资H股、基础设施到不动产，均得到了来自保监会的政策支持；另一方面，也完成了对公司内部投资架构的部署。股份公司投资管理部招纳了一些投行才俊，同时任命集团公司副总经理缪建民兼任中国人寿资产管理公司总经理，使股份公司投资部与资产管理公司工作的衔接更为顺畅。

2005年以来，中国人寿也成为红筹国企中最受追捧的股票之一，从每股5港元左右飙升至目前的12港元，按总市值计算，已位列全球第九大保险公司。

在这一背景下，中国人寿的投资动作更为积极主动。去年11月，建行在香港上市；中国人寿最终获得特批，动用2.5亿美元境外外汇资金，认购4亿股建行H股。

今年6月，中国人寿、中国平安等保险公司均跻身于IPO行列。中国人寿集团公司、中国人寿股份公司获批以购汇方式，认购中国银行在H股市场的IPO股份总金额达23.5亿港元，共获配78842万股，这是中行12家基础投资者中入股最多的一家。6月29日，中国人寿董事长杨超又在公开场合表示，中国人寿有意入股农业银行。

中国人寿投资策略调整的轨迹，从其今年5月公布的2005年报之中亦可窥见一斑。业绩报告表明，公司增加期限较长的债券投资，减少协议存款，采取积极稳妥的股票投资策略，优化外汇资产结构，延长资产久期，改善资产负债匹配状况。

除了在股票市场上的投资，中国人寿投资部门的一举一动，已经越来越像一家大型私人股权投资基金（private equity fund）。除了参股中信证券，中国人寿还曾试图在中行、工行等上市前的引资中分一杯羹，惜乎未果。

“中国人寿今后大约会把总资产的10％左右放到直接投资里来。从海外经验看，这一比例并不算高，尤其在欧洲，保险公司的股权投资比例要大大高于美国。”中国人寿一位高管对《财经》记者表示，“我们的直接股权投资才刚刚开始”。

目前看来，中国人寿的投资重心主要放在了金融、消费品、能源交通、基础设施等领域；在提高回报率的同时，也势必对中央和地方的国有企业改革以及证券市场的收购兼并行为起到推动作用。与其它进行直接投资的资金一样，中国人寿谋求的是投资对象公司治理结构的改善。

“中国人寿的进入，还可以为国有资产管理形式进行有益的探索。中国人寿参股其它国有企业，既可以维护一些战略企业国有控股的地位，又可以更多地引入市场化因素。”刘乐飞称。在一个资金多于项目的环境下，中国人寿正在试图将自身的优势最大化。比如作为财务投资者，中国人寿试图与外资组成投资团，对国有企业进行收购，这在一定程度上可以缓解外资进入时引发的矛盾。

中国人寿风生水起的投资，在业界引起越来越多的关注；同时，如何控制和管理投资风险的问题也被更多地提及。

目前，国内保险公司的资金管理基本上都是自行运用，而国际大型保险公司则往往需要分散风险，特别是将相当一部分资金交给市场上的基金进行管理，这样，也可以为保险公司的内部回报率建立一个基准（benchmark）。与此同时，如何在投资管理过程中发挥专业机构的作用，而不是将所有责任一力承担，也是保险公司需要认真对待的问题。

本刊记者王虎对此文亦有贡献

保险资金投资演变

2002年修订后的《中华人民共和国保险法》第105条规定，保险公司的资金运用，限于在银行存款、买卖政府债券、金融债券和国务院规定的其他资金运用形式。保险公司的资金不得用于设立证券经营机构，不得用于设立保险业以外的企业。

2003年6月，保监会公布了新的《保险公司投资企业债券管理暂行办法》，其中规定，今后中国保险业投资企业债券的范围，由只允许投资三峡、铁路、电力、移动通信等中央企业债券，扩大到自主选择购买经国家主管部门批准发行、并经监管部门认可的信用评级在AA级以上的企业债券，投资企业债券比例由目前不得超过总资产的10％提高到20％。

2004年10月，保监会颁布《保险机构投资者股票投资管理暂行办法》，规定符合条件的保险公司可通过资产管理公司或者直接投资股票。

2005年2月，保险资金可以独立席位直接进入股市。

2005年8月，保监会颁布《保险机构投资者债券投资管理暂行办法》，新增加企业短期融资券，保险公司可投资的债券品种包括国债、央行票据、金融债、次级债券、次级定期债务、企业债、可转债及短期融资券。同时，保险资金投资企业债券余额占保险公司总资产比例，由原来的20％提高到30％。

2005年9月，保监会《保险外汇资金境外运用管理暂行办法》，允许保险外汇资金在境外运用，并可适量投资红筹股。

2006年3月，保监会颁布《保险资金间接投资基础设施项目试点管理办法 》，规定保险公司可间接投资基础设施项目，目前先从试点起步。

篇6

关键词：经营战略 财务管理 问题

中国烟草明确提出要积极实施“走出去”的国际化经营战略。那么，中国烟草企业作为中国烟草国际化经营的主体将如何面对国际市场的考验呢，其财务管理还存在哪些问题，又将做出何种选择或改变去适应国际市场的需要呢？这些都是值得我们思考的问题！面对复杂多变的国际烟草市场，中国烟草企业应该充分认识自身财务管理存在的问题，有的放矢地加强和完善企业的财务管理，更好地推动中国烟草实施国际化经营战略。

一、风险管理意识淡弱

目前，中国烟草企业没有树立起风险观念，风险意识很弱。中国烟草行业作为一个特殊的行业，可以说一直以来在国内的地位是无人可以替代的，这就导致，在企业管理的各个层面对风险都不够重视。中国烟草企业长期以来经营结构不合理，严重依赖进口业务，以满足国内市场的需要，接触的客户也基本上是长期合作的信的过的老客户，这就更加淡化了财务管理者的风险意识。对资金管理和外汇经营上的风险防范也多限于进口环节，有限的范围内。

中国烟草体制变革后的外贸企业重心外移、面对着国际市场的环境下，财务风险将进一步加大，其风险管理必将面临着严峻的挑战。

中国烟草企业国际化经营，参与国际贸易和国际投资的不断深入，对外开放领域不断扩展，企业的业务逐渐面向国际市场，都不可避免地面临着多方面风险的威胁。过去，在原有体制下，风险管理方面存在的问题要引起高度重视，特别是财务风险的管理，另外，国际化经营中的外汇风险、应收账款风险也是值得重视的方面，因此要加强财务风险等各个方面的风险管理，以保证企业在国际市场竞争中立足并保持健康平稳的发展。

二、资金缺乏统一管理，使用率低

我们国家目前对烟草行业实行“统一领导，垂直管理，专卖专营”的管理制度，集中统一管理是烟草行业的一大优势。但行业集中统一管理的优势在资金管理方面没能很好地发挥，出现了不少问题，在资金集中管理上的问题尤为突出，资金运作缺乏有效的监控，资金使用缺乏统一的管理体制，资金使用率低，给烟草行业带来了巨大的损失。国家对烟草行业实行高度集中统一的专卖管理体制，以法律形式确定烟草专卖，是一种垄断经营。烟草行业的这种特殊性，使少数企业经营者重经营轻管理，重核算轻理财。从近年的烟草行业清产核资的结果来看，烟草企业的财务管理，特别是资金管理是一个需要重点加强的方面，资金监管存在一定的问题，资金使用的安全性、规范性、有效性监管力度不够。资金的使用和结算环节的监督力度不够，现有资金管理中心的资金运作有待规范和加强。中国烟草企业目前业务重心仍然偏重于国内，资金管理也仅限于国内资金资源的调度。对所属几家海外投资机构的资金管理则主要是通过境外全资子公司进行的，对其资金管理的重视程度不够，可以说在国际资金管理这一方面更是十分欠缺，与其他跨国烟草公司相比还有很大的差距。因此，进行国际化经营，必须狠抓资金管理。

中国烟草企业国际化，资金管理极为重要，目前，中国烟草企业对资金管理尚未重视起来，这将是中国烟草国际化过程中应加强的重要一环。本人认为，应建立健全相对集中的资金管理体系，突出资金管理在企业财务管理中的中心地位，对企业的资金运动实行集中管理和全程监控。

中国烟草“走出去”实行国际范围经营，资金将在世界范围内流动，这将对资金管理提出更高的要求。加强资金管理可以缓解企业国际经营的资金不足，扩大资金规模，降低成本提高效益，强化总公司对整个集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应。

三、投资管理机制不完善

目前，中国烟草企业的投资运作基本由企业高层决策，财务管理人员无权参与或参与程度很低。没有设立专门的投资管理机构，投资监管体系不健全，投资管理制度不完善。原有的实行总分公司时代，总公司对分公司的投资只是形式上的，不具实际意义，因此，总公司在国有资产保值增值的前提下，对投资方面的管理自然不予重视。母子公司体制改革后的现阶段，中国烟草企业仅有的几家海外投资机构，形式多样，既有有限责任公司又有代表处形式，同样缺乏统一的投资管理体系。这将是今后中国烟草国际化经营，参与国际市场竞争的一个薄弱环节。

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企业会议格式范文1会议时间：20xx年3月3日9：00

会议地点：办公楼509会议室

主 持 人：XXX

参会人员：XXX XXX XXX XXXX

会议记录：XXX

3月3日的上午，公司总经理在公司509会议室召 开总经理办公会议。会议听取了办公室关于参与20xx年国际酒类博览会相关事宜，会议审议了公司投资项目管控模式及机构调整方案、公司多元化企业管理体制改革实施方案，讨论研究了相关事宜。

现将会议议定事项纪要如下：

一、关于参与20xx年酒类博览会相关事宜。

8月24日，酒类博览会执委会来函，拟于20xx年9月9日至13日在贵阳举办第二届酒类博览会(以下简称酒博会)。希望我司按照省政府有关要求，积极参与并给予相关支持。会议认为，此类情况要理性对待，一旦投入就要对品牌形象传播产生积极效果。会议明确：一是在酒博会会场租用一定场地开展企业形象和品牌形象宣传，费用控制在XX万元左右。

二、关于公司领导休年休假事宜。

自公司执行带薪休假制度以来，公司处以上干部大部分未 休过假。为此，会议明确，今年北京会议前后，公司领导班子成员带头执行年休假制度。

三、审议通过《公司投资项目管控模式及机构调整方案》。 有关生产厂易地技改工作要全面实施，建设项目要启动，投资项目管控模式及机构调整应着重解决：技改项目如何在讲求质量的前提下高效推进;如何使用好现有的人力资源;如何确保项目建设上不出问题、不出廉政问题;集中管理和充分授权如何实施四个方面问题。综合计划部要认真梳理、汇总会议意见后进行调整。

四、审议通过《公司多元化企业管理体制改革实施方案》。 法律与改革部按照会议意见修改后报XXX。会议明确，一是公司多元化管理体制改革的定位为已成立公司投资管理公司为契机理顺公司投资管理关系。二是投资管理公司批复后，人力资源部上相关部门提出人员配置意见。先要明确需求，再确定岗位配置，关键要组建好管理团队。三是劳动用工分配管理，一开始就要把事做正确。人力资源部商投资管理部进一步理顺劳动用工关系。四是公司多元化投资管理体制改革工作组抓紧推进投资管理公司建立的各项工作，待人员配置完成后，在理顺管理关系。

发：公司各部门、各单位

送：公司领导、副巡视员、总经理助理

XXX有限责任公司办公室

20xx年10月17日印发

企业会议格式范文2一、关于优化组合后工薪发放问题

1.机关及各矿从9月1日起执行新的工薪标准，具体明确如下：

(1)各矿副矿级以上人员和公司安全生产系统部长，月薪标准按年薪的十二分之一发放。

(2)公司安全生产系统科长，工薪按优化组合方案所确定的月工资水平标准执行。

(3)机关非矿类部(科)长，工薪均按照优化组合方案所确定的一级标准执行。

(4)集团公司科员的工薪级别，由各部领导组织考核，根据能力和成绩提出工薪级别标准，经分管副总审核后，报公司领导批准执行。

2.机关和各矿九月和十月份工薪不再追溯考核，十一月和十二月份公司要对工薪实行考核发放制。

3.公司副总级领导已有工薪待遇的，暂按原有标准发放。暂还没有确定工薪的，等董事长回来确定。

4.关于各矿停产期间工薪管理办法

会议明确，各矿因自然灾害等不可抗力原因而造成停产的，公司暂按如下原则办理：

(1)在停产期间，未开展任何有效的工作来启动、恢复生产工作的，整个矿井领导的工薪按70%发放。

(2)在停产期间，为了启动、恢复生产积极工作(如设备安装、调试)的，整个矿井领导的工薪根据工作的实际效果按

80%、85%或90%发放。

5.关于公司机关值班及下井补助标准

(1)参加公司安全生产值班的人员，建议每人每班补助80元。

(2)集团公司人员下井补助，建议部长50元、科长30元、科员20元。

二、关于下一步绩效考核办法

1.公司对各矿后二个月考核办法，由总工程师吴志祥、基建副总郑成樑、总经理助理任恩昌根据《煤矿安全生产质量标准化考核办法》进行修订补充，作为公司11、12月份对各矿副矿级以上人员考核依据。

2.公司对机关安全生产部门人员的考核办法，由总工程师吴志祥、基建副总郑成樑、总经理助理任恩昌，抓紧制定安全生产系统人员的考核细则办法，从11、12月试行，年底修订后正式推出考核制度文件。

3.非矿类机关人员考核办法，依据已定考核标准执行。

三、关于员工工休问题

会议明确，从现在到年底，员工出勤、请销假及工休暂定为：

1.省内员工工作26天为全勤，省外员工工作24天为全勤。

2.各矿、各部门在保证不影响工作的情况下，可合理安排员工轮流工休。

3.因工作原因工休日无法安排休息的，经考勤部门核实后，

对超出天数按当月日工资水平予以补助，因个人原因达不到全勤天数的，按员工的当月日工资水平予以减薪。

4.会议明确必须严格执行请销假制度，公司副总、各矿矿长(副矿长)、部门经理请假必须报总经理批准，一次违反规定的，罚款500元;两次以上违反规定的，停职检查。其他人员的请假按照公司相关规定执行。

四、重申机关、矿级、安全生产系统领导下井次数 根据国家和地方政府对集团公司、矿级、安全生产系统领导带跟班、与工人同上同下制度的要求，各级领导要认真落实此项制度，具体要求为:

1.集团公司的董事长、总经理每月下井次数不得少于6次，总工程师、副总不得少于12次;

2.矿级领导矿长每月下井次数不得少于12次，副矿长不得少于18次。

3.安全生产系统部门领导每月下井次数不得少于20次。

20xx年 月 日

主题词： 优化组合 工资 工休 确定 纪要

呈 报：董事长

主 送：各分公司、各部门

企业会议格式范文3总经理办公室 20xx年11月8日

会议时间： 20xx年11月8日上午10：30

会议地点: 总经理曾万青办公室

会议主持: 曾万青

参会人员: 曾万青 李 威 杜建林 郭小平 成斌应 赵江燕 张顺

会议记录: 刘 翠

会议议题: 会议就中层管理人员的岗位责任与工资分解进行研究讨论

会议内容：

九月份以来，按照集团公司人力资源部下发的《关于9-12月薪酬调整的通知》文件精神，我公司进行了大的人员整合，人员整合后，福龙煤化领导班子在以曾万青总经理为首的带领下，为了搞好公司的安全生产工作，进一步明确责任分工，抓好工作落实。

根据公司一直以来运行实际，结合集团公司核定的定员总数和工资总额，本次会议按照工作性质和责任轻重，严格按照总经理要求，先保一线工人工资，再保中层管理人员工资，最后落实到上层领导。经会议研究讨论决定如下：

1.根据焦化车间级领导管理薄弱问题，调整设置为一名主任，两名副主任， 杜 鹏

一名主任助理。

2.根据焦化车间实际运行特点，为进一步强化安全生产管理工作，焦化分为炼焦、煤焦、化产、净化四个工段，设置四个工段长岗位;另外，焦场设专职负责人管理。

3.根据集团人力资源部九月份重新核定的组织架构，将后勤科室分为三个级别，偏重与生产挂钩，科室负责人工资分开三个档次，一级最高。直接与安全生产联系紧密的总调度室、安全科、环保科、机电科划分为一级科室;技术质检科、原料科、供应仓储科划分为二级科室;行政科、保卫科划分为三级科室。

4.根据当前管理实际需要，设立专门的岗检机构，负责人享受二级科长待遇。重点对各岗位纪律进行检查，并定期公布检查结果，落实奖罚。

5.根据新调整的架构和配备的管理人员，重新审查并层层落实签订安全生产管理责任状，明确责、权、利。

篇8

[论文摘要]本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。

[论文关键词]财务集中管理；问题；因素；措施

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。

实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业集团财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。

4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。

篇9

长期以来，投资控制一直是水电工程建设领域内的重大课题。由于水电工程的复杂性、特殊性，没有完全相同的水电工程，投资控制的办法和手段也就不尽相同，这里结合十三陵抽水蓄能电站工程具体情况谈一些体会。

1工程建设概况

十三陵抽水蓄能电站位于北京市昌平县境内，距市中心约45km，它利用已建成的十三陵水库做下池，在左岸蟒山岭后的上寺沟内建上池，发电厂房和水道系统全部修建于蟒山岩体内。上下池的水平距离为212om，最大落差481m。电站装机4x20万kw，为单级混流可逆式水泵水轮机组，年发电量12亿kw•h。进口设备部分投资利用日本海外协力集团提供的13。亿日元贷款，国内资金由国家开发银行和北京市政府各承担一半。工程于1990年12月开工，当年开始“三通一平”，1991年至1992年完成交通洞及排风兼安全洞开挖，1992年9月11日主体工程正式开工，总理亲自为工程奠基。经过参建各方人员3年的共同奋斗和艰苦努力，第1台机组于1995年底并网，保证了北京“9511"工程的顺利完成。第2、第3台机组也相继于1996年中和年底投产，第4台机组已并网发电。

2建设管理的基本模式及利弊

十三陵抽水蓄能电站工程的业主单位是华北电力集团公司，北京水电开发公司作为十三陵抽水蓄能电站工程的建设单位，代行业主职能，它的前身是十三陵抽水蓄能电站工程筹建处。由于十三陵工程从前期勘测到建设施工，跨越计划经济体制和从计划经济体制向市场经济体制过渡两个时段，从而造成了筹建处的主要职责是被动的管理和协调。如主体工程分标是由设计院来完成的，筹建处只能在既成事实基础上去管理和协调。由于华北电网中水电所占比例小，集团公司内几乎没有水电工程建设人员，筹建处的人员是从北京市计委、北京勘测设计院、石景山热电总厂、密云水电厂等单位抽调来的，水电工程建设管理经验很少，尤其是投资管理专业人员更少。在这种情况下，各个标都有各个标的监理，上池标是水利水电咨询公司北京公司监理，引水隧洞及地下厂房标是三峡利源公司监理，压力钢管标是原能源部郑州质检中心监理等，每年支付监理费用较大，并严重超支。

3投资控制的基本分工及利弊

十三陵抽水蓄能电站工程经过建设者们8年的艰苦奋斗，也摸索出一套建设管理办法。由于客观体制的原因，北京水电开发公司的投资控制分为几大块。主体工程的土建及安装部分由计划处管理，机电设备部分由外事设备处管理，工程材料物资，国内设备及设备备品备件由物资处管理，建设单位管理费等其他费用由公司经理及办公室管理。

3.1招投标是控制主体工程投资的有效手段根据水电工程工期长、投资大，施工技术复杂，受自然条件影响大等特点，在保证工期及质量的前提下，尽量减小投资，降低成本，发挥资金效益是一个非常重要的问题。为尽量使工程投资控制达到最好的效果，十三陵电站工程建设采用了多种形式的招标。(1)公开招标。电站建设早期的上池一标和地下厂房标等就是采取这种形式。首先招标信息，在接到欲投标单位的回函后，对所有欲投标单位的资质等级、技术力量、主要设备、主要工程经历、财务状况、施工信誉、施工质量等进行综合性考察分析，然后确定几家甲方认可的投标单位。投标书报来以后，按照正常的开标、评标、定标等工作程序进行操作。(2)邀请招标。电站建设中期，为了减少现场协调工作量，综合考虑工地现有几家施工队伍的施工质量及信誉，从中邀请几家进行招标。这样做既节省了施工队伍调遣费及流动资金贷款利息等费用，又使中标单位能及时进点以保证施工进度及质量，最终达到控制工程造价的目的。电站交通洞二期混凝土衬砌标就是采用这种招标形式。(3)独家议标。上池防渗工程由于施工场地狭小，而且水电五局已经在上池进行土建标的施工。为了减少施工交又干扰并充分利用现有的施工场地，决定独家邀请五局进行议标。独家议标能充分利用已有的临时房屋、砂石拌合系统、风水电系统等，报价中不再另增。电站建设8年来，通过招标手段累计核减承包单位报价投资约3亿元人民币，其中仅上池防渗工程独家议标就为国家节省投资1.1亿元。但是，在利用招投标机制引入竞争降低工程投资的同时，还要严防最低标中标后“低报价，高索赔”现象的发生。北京水电开发公司在各种形式的招标中，一般都坚持“合理标中标”的原则，而不是“最低标中标”。由于十三陵工程特殊的地理位置(旅游区)和恶劣的地质条件，使得施工单位在施工时，既要保证外部景观不被破坏，又要有科学的施工工艺及施工组织设计，以保证工程顺利施工。在这种前提下，北京水电开发公司在招标时一般选取施工组织设计最优而且报价合理的投标单位中标。对明显有“低价抢标”性质的投标单位绝不迁就，以免给后期管理带来不必要的麻烦。因为历史的教训是深刻的，低价中标后承包商很难经营，工期、工程质量没有保证，最后造成实际投资难以控制。

3.2合同管理!接影响投资控.J效果一般的概念中，“合同管理”无非就是把合同整理、分类、归档等简单的工作。而实际的合同管理是一项非常科学严谨而又复杂的工作，是指贯穿整个合同执行过程的管理，包括投资、质量及进度的管理。北京水电开发公司针对投资控制并依据国家各种法规制定了一系列内部的合同管理办法，使得一项主体工程合同从立项到签订直至执行完毕都有章可循，并明确计划部门为主体工程合同管理部门，任何一项主体工程的结算都必须有计划部门的签字，财务部门才予以办理。计划部门按照概算二级项目对合同进行分类、编号、存档，这样既方便查找又利于投资管理。科学的合同管理避免了超支多结、重复结算，合同执行不力等情况的发生。

篇10

此前，2004年6月，北京爱康医疗投资管理有限公司以3200万元的价格，买断湖北冶钢医院的全部产权，创造了国内首家民营企业成功并购国有企业三级医院的先例。

爱康医疗（北京）投资管理公司常务副总经理张弘炜对记者表示：“目前收购企业医院可谓是“快鱼吃慢鱼”，2005年将成为爱康并购企业医院数量最多的一年。”

业内认为，企业医院是我国重要的医疗卫生资源，许多民间资本看中企业医院的“壳资源”，而企业医院自身也渴望与资本牵手。

主辅分离后的“壳资源”

爱康在收购冶钢医院前做了充分的市场调研，冶钢医院曾经是黄石市一流的企业医院，由于资金投入不足造成医院医疗设备落后，另一方面冶钢医院产权相对清晰，职工安置问题容易解决。这为爱康成功并购冶钢医院奠定了基础。

中华职工医院管理学会主任委员王甫群告诉记者：“按照有关规定，国有和国有控股企业分离办社会职能工作到2005年必须完成，企业医院是分离的重点对象。”北京市已经限定147家企业医院分离的期限在今年年底。用一位卫生部官员的话说：“现在，企业医院与企业的剥离正在政府要不要、企业放不放、医院肯不肯之间徘徊。”

据了解，作为计划经济时期企业办社会的特殊产物的企业医院，涵盖油田、电力、航空、矿业、农垦、军工、三线工厂等行业，全国共2万多家，占据全国卫生资源40%的比例。北京市就有147家企业医院，其中地方国有及国有控股大中型企业自办的医院占2/3，中央在京企业自办的医院近1/3。

早在2000年，北京建工集团率先响应国家政策，进行主辅分离，引进民间资本――凤凰医院管理集团，精心策划了一个股份制改制的可行性方案，着重解决国有资产保值，维护双方股东利益和医院长远发展等政府和企业最关注的难题，双方签订合作协议，以建工集团保留34%，凤凰医院集团控股66%“股权”的分配方式，投资6000万元对医院进行了股份制改造，成为北京最大的营利性医院和营利性医疗保险定点医院。

有关人士认为，这样的做法虽然一次投资数额较大，投资回报期较长，但产权清晰，有利于长远发展。

王甫群认为，企业医院民营化是一个必然的发展方向，企业医院的改革首先是产权问题，可采取改制形式：一是整体分离，即与企业脱钩，成为独立核算、自负盈亏、具有事业法人资格的医疗卫生服务实体；二是重新组合，即医院与地方医院组合、并入，或是寻求多个投资主体，联合举办；三是明确产权问题，一时难以解决的产权问题，可以先搁置一下，可以先搞联营，委托经营、承包经营、租赁经营等方式。医院产权制度改革是医疗机构资源管理费用实现卫生资源优化配置的先决条件，企业医院采用什么形式进行改革，核心是明晰医院产权关系。

张弘炜分析说：以医疗体制改革为界，20年前历史上最会“做医院”的企业，在未来10年将变得最不会“做医院”；因为旧有的规则将被完全重新定义，民营资本将引领国内医院发展的趋势。

凤凰医院管理集团的创始人徐宝瑞在接受记者采访时说：“民资进入医疗产业正处于一个很微妙的状态，没进来的想进来，进来的很多想出去。”

收购的最佳时期

张弘炜认为，未来3～5年内将是民营资本并购医院的黄金时期。企业医院产权相对明晰，这样既可以绕过一般公立医院的产权问题，又比自立门户更有效率。

“收购国有企业医院是民营资本与医院对接最好、最快速的方式。收购黄石仅仅是爱康投资医疗产业的开始。”张弘炜对记者说。2004年6月，爱康以3200万元的价格买断湖北冶钢医院的全部产权，创造了国内首家民营企业成功并购国有企业三级医院的先例。

1940年，冶钢医院还是一个仅有几张病床、20多名医护人员的小卫生所。1951年冶钢医院正式成立。在上世纪80年代以前，冶钢医院一直是黄石一流的医院。鼎盛时期，医院的病床数达500多张。1997年，冶钢医院被评为国家三级乙等医院。2000年，内忧外困的冶钢医院决定从冶钢集团母体剥离，欲孤军奋战闯出一条生路，终因条件不成熟而流产。2004年4月，冶钢向社会公开拍卖。在黄石招标中心的主持下，有着64年历史的冶钢医院被爱康医疗投资管理有限责任公司买断全部产权。

投资医疗产业是张弘炜和他的团队多年的梦想。张弘炜对记者说：“收购国有企业医院是民营资本与医院对接最好、最快速的方式。”爱康医疗投资公司的母公司华盛世纪集团是北京一家大型房地产集团公司，张弘炜的另一个身份是北京华盛世纪集团公司的副董事长。在进入医疗产业以前，华盛世纪集团从2002年开始研究投资医疗产业的诸多政策和市场机遇。

拥有雄厚的资金和海外战略投资者的支持并不是爱康医疗投资公司的惟一优势。据了解，爱康拥有一支专业化和国际化的经营管理团队。目前，担任黄石爱康医院总裁的徐洪波是拥有国际教育与工作背景的管理专家，来自北京同仁医院的刘福元和多位权威专家是爱康投资公司的技术顾问。

“目前政府投资的公立医院产权不清晰，政策还不明朗。新建医院存在定位难和市场培育周期长的难题。因此，未来2年内，爱康主要集中精力和资金收购企业医院。现阶段爱康利用自己的资本优势，原则上只做控股收购。” 张弘炜的一个观点就是，并购医院是一种机会成本，并购时间和过程越短，成功率就越高。“先要对目标医院资产进行快速评估，抢先收购，然后再慢慢地整合。”

华盛世纪集团公司的意图非常明确，希望在短时间内把黄石爱康医院打造成爱康医疗投资公司培养专业技术人才和医院管理人才的“黄埔军校”。

下一步，爱康准备在北京、天津、上海、广州等一类地区建立一家体现爱康医疗技术最高水平的旗舰医院，在治疗、科研和学术等方面，把爱康塑造成国内医疗产业的品牌。

中华医院管理学会职工医院管理分会主任委员王甫群告诉记者：“并购只是其中一种形式，还有股份制、托管、合并等各种方式，还有的企业医院直接就关门了。”他认为，“在没有一个很规范的政策出台前，收购企业医院肯定有一定的风险，但却能抢得先机。”

并购法则

爱康并购湖北黄石大冶医院正是爱康并购策略的最好体现，爱康在并购医院过程中成功地把握了几个关键环节。张弘炜认为，收购医院的危险条件主要在被并购方，因此，在收购过程中首先取得当地政府的支持；其次是保护以院长为核心的关键岗位人员的利益；再者是要使职工的切身利益有保障；还有一条是要有使收购方有获得可观利润的机制。据了解，已经改名为黄石爱康医院的前冶钢医院还未有员工下岗。

被收购医院的资产定价是购并过程中的焦点问题。张弘炜对记者说：“按照《国有资产评估管理办法》及其实施细则规定，国有资产拍卖、转让、收购，须进行国有资产的评估和确认。买方与卖方对资产价格的认识不同是自然的。”在张看来，资产的价格是由资产的盈利能力决定，由于目前处于改制环境中的企业医院的资产价值尤其是无形资产被低估了，收购方高于资产的价格收购也绝非吃亏。

爱康的并购行为突破了很多民资“改造”企业医院的限制。张弘炜对记者说：“我们在收购企业医院的同时获得了土地使用权。企业医院原有土地是工业用地，在并购重组过程中，并购方必须通过缴纳土地出让金才能使土地变成商业用地，避免企业未来出现隐性负债，这才是最彻底的收购。”

谈到选择并购对象的标准，张弘炜认为，现阶段的重点是进入北京、上海、广州等一类发达地区和二、三类地区，选择具有市场竞争潜力的企业医院。关键要看目标医院是否拥有富有吸引力的医疗服务市场网络，审视目标医院的现金流状况和竞争对手的情况。

目前，爱康当初承诺的1500万元后期投入也已经开始到位，预计投资回收期是12年左右。张弘炜表示，公司将用3～5年的时间，投资5亿～10亿元左右，在中国整合10家以上同等规模的医院，形成一个大型医疗网络集团，并争取海外上市。

“随着国家医疗卫生体制改革的推进，部分公立医院将向民间资本开放，爱康会在一、二类地区选择有一定知名度的公立医院作为并购目标。”张弘炜说。

改制后的悬念

冶钢医院直接转制成私有民营医院对爱康来说是一项长期考验。那么企业医院这块“烫手的山芋”如何在爱康手中嬗变呢？

据了解，爱康承诺，原有医院员工的各种保险续接，员工年工资总额不低于改制前。如今，爱康在收购冶钢医院中创造了零上访率和零失业率，员工工资和福利有了大幅度的提高，医院的医疗服务质量明显提升。据统计，2004年7～10月，门诊量平均每月增加9 000人次，病床使用率增加22%。

民营资本给冶钢医院注入了崭新的活力。下一步，爱康准备投入1500万元用于医疗先进设备和医院信息化建设。五年内爱康准备投资5000万元在黄石新建一座现代化的住院大楼，使床位增至1200张以上，投资1000万元改建医院门诊大楼。

用爱康医院的名字取代冶钢医院只是爱康医疗投资公司塑造“爱康”品牌的开始。张弘炜说，“设立合理的利润目标，追求医疗的质量是爱康医院经营的宗旨。爱康的医疗质量方针是以全新的经营理念，科学的管理模式，训练有素的员工，为顾客提供安全、快捷、舒适、满意等高品质的健康服务。”

专家分析，目前企业医院直接转成股份制非营利性医院，时机还不够成熟，政策上没有明确的规定，如果企业医院直接转成股份制医院，按照卫生部2002年下发的《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，股份制医院就会被定为营利性医疗机构。

目前，营利性民营医院在税收、医保定点等方面还不能与公立医院站在一个起跑线上去竞争，纳税成了企业医院与政府办的公立医院共同竞争的最大负担。据了解，黄石爱康医院目前缴纳的税种类为：营业税、城建税、企业所得税、个人所得税、土地使用税、教育附加税等共计11项。

张弘炜分析说，营利性医院虽然有3年的免税优惠政策，这只是暂时的。从爱康医院的经营范围和医院级别来看，办成营利性医疗机构并不有利。也许爱康在扩张中能否提高规模效应是营利的关键。

国资委副主任邵宁近日表示，“在国企辅业改制过程中，资产处置要按照《企业国有产权转让管理暂行办法》等规定，做到公开透明阳光操作，避免少数人操纵，损害国家、企业和职工利益。要规范资产转让交易方式，有条件的要尽量做到进场交易。同时，也要充分认识主辅分离改制的特殊性，把资产处置与改制企业的未来发展、职工的有效安置和社会稳定结合起来，统筹考虑。”